El futuro del sector de hostelería con Eva Ballarín y Yassir Rais

En el episodio #135 del podcast de Itnig, Bernat Farrero habla sobre el futuro del sector de hostelería con Eva Ballarín y Yassir Raïs.

Bernat Farrero:

¡Bienvenidos una semana más al podcast de Itnig! Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Eva Ballarín. ¿Qué tal Eva?

Eva Ballarin:

¡Hola! ¿Qué tal, Bernat, cómo estás?

Bernat Farrero:

Eva es experta en el sector la hostelería desde el lado del negocio, no tanto del lado gastronómico, ha asesorando, ha trabajado como ejecutiva también en distintos grupos de restauración y hoteleros.

Nos acompaña también Yassir, que ya ha estado antes en el podcast.

Yassir Raïs:

Hola, ¿qué tal?

Bernat Farrero:

Yassir es el fundador y CEO de Syra Coffee y nos explicará un poco cuál ha sido su experiencia en esta situación de paro total, que evidentemente nadie nos prepara para ella, y que a pesar de eso tenemos que reaccionar con todo.

Vamos a empezar por la situación actual. Eva, ¿cómo ves tú el sector hostelero en este momento de paro total? Y, ¿cómo estás aconsejando a la gente que te pregunta cómo tiene que actuar en esta situación?

Eva Ballarín:

Pues mira Bernat, en este momento no hay, no hay situación en este momento. La mayoría de los establecimientos, tanto hoteles como restaurantes del país, están cerrados y los pocos que están operando lo están haciendo en formato delivery. No hay sector en este momento. Lo que hay es una gran incertidumbre por conocer qué va a ocurrir el día de y por conocer qué medidas vamos a tener a nuestra disposición para poder paliar el impacto negativo de varias semanas de cierre. Y lo que en este momento estoy aconsejando es trabajar simultáneamente dos estrategias. Una de ellas es qué hacemos ahora y la otra simultáneamente, insisto, es cómo preparamos el día de, el día que podamos volver a reabrir nuestros negocios. Por un lado, la estrategia del qué hacemos ahora creo que tiene tres o debería tener tres objetivos importantes. El primero es seguir manteniendo al equipo cohesionado, seguir manteniendo al equipo de trabajo unido, motivado y preparado para que podamos
abrir el día con energía y con una predisposición positiva por parte de nuestros equipos. Con estos equipos poder ofrecerles una formación específica. Nosotros sabemos qué habilidades necesitamos, cómo podemos mejorar sus competencias, podemos aconsejarles en formarse y sobre todo en mi sector, seguir haciendo algo que no se hace en otros y es ese contacto diario que todos tenemos en la mesa de familia, en los restaurantes mayoritariamente, donde nos sentamos y compartimos la comida antes del servicio, después del servicio. Seguir manteniendo ese vínculo, eso es algo que yo aconsejaría para hacer ahora. Por otro lado, además del equipo, del cliente interno, también mantener el contacto con el cliente externo, con las personas, con los clientes, esa cartera de clientes que nos ha costado muchísimo conseguir, que tal vez a muchos de ellos los teníamos ya muy fidelizados y no romper ese vínculo, ese cordón invisible que nos une al cliente y seguir manteniendo esa chispa viva. Tenemos herramientas, tenemos redes sociales, tenemos mail, tenemos teléfono, tenemos WhatsApp, tenemos muchísima tecnología a nuestro alcance para poder seguir manteniendo ese vínculo necesario para que ocurra lo realmente importante a la hora de abrir, que va a ser seguir teniendo clientes. Si abrimos y no tenemos clientes será para nada, con lo cual este es un trabajo que hay que hacer ahora todavía.

El tercer objetivo sería pensar, pensar qué vamos a hacer porque el sector va a cambiar, el sector se va a reinventar. Vamos a encontrarnos nuevos escenarios. Estos escenarios nos van a traer la obligación, la necesidad de pivotar nuestros modelos de negocio en cuanto a la experiencia, en cuanto a los productos que ofrecemos y en cuanto al tipo de servicio. En cuanto a la clientela, las franjas de horario, los momentos de consumo a los que nos dirigimos y esa planeación de escenarios. Qué es ese trabajo simultáneo que debemos hacer? Tener ya una serie de planes preparados, de estrategias preparadas. Muchas no servirán, pero algunas sí, y aquella que sirva será camino avanzado. Ya habremos avanzado algo. Por lo tanto, ya te digo qué hacemos ahora? Cuidamos al equipo, cuidamos al cliente y pensamos. Porque simultáneamente tenemos que estar proyectando escenarios y planes para poder pivotar el modelo de negocio hacia aquello que nos que nos encontremos en el mercado en ese momento del día de la reapertura.

Bernat Farrero:

Interesante como visión y como forma de ordenar los pensamientos en estos momentos y particularmente. Yassir, tú particularmente, en el plano de la realidad y de los hechos, ¿qué has tenido que hacer concretamente?

Yassir Raïs:

Pues a nosotros nos pilló el BOE el viernes 13. El decreto fue el 14 de marzo. Entonces básicamente fue de un día. No es ni siquiera un día para otro, sino que se anunció por la noche, y por la mañana ya anunciamos a los chicos que ya no se podía volver a abrir. Entonces ahí es que te da un vuelco todo, porque nosotros tenemos cinco tiendas en Barcelona, cuatro de ellas son cafeterías. Y vivimos de la caja que hace cada tienda. Entonces ahí sí hay que saber plantear el primer problema que, como decía Eva, es la incertidumbre de: se cierra. Ese es el problema principal. Ahí es donde hay que replantearlo todo. ¿Qué es lo que nos encontramos? Lo primero es gestionar el stock de cosas que tengamos frescas. Por suerte nosotros en nuestra oferta es una cantidad bastante bastante pequeña, que son galletas, etcétera. Compartirlo con el equipo. Estar muy, muy cerca del cliente a través de redes sociales para explicarles que vamos a cerrar porque nos vemos obligados a ello. Nosotros ya llevábamos una semana tomando precauciones porque ya lo veíamos venir. Para nosotros, después de clientes, la prioridad es el equipo y mantenerlo, como decía, muy cohesionado y tomar medidas rápidas. En este caso, como la inmensa mayoría, ha sido un ERTE, porque nuestra actividad es de tiendas de retail, físicas. Entonces, si no podemos abrir, pues los chicos no pueden trabajar y nos acogimos al ERTE para todo el equipo.

Bernat Farrero:

Imagino que una de las medidas que han tomado todos el sector entero o no, el ERTE, o el ERE en algunos casos. Claro, hablamos de mantener un equipo cohesionado, pero es una situación complicada teniendo en cuenta que te tienes que desprender de gran parte de la plantilla.

Eva Ballarin:

Sí, sobre todo porque, En nuestro sector, el personal puede representar el 40 por ciento de tus gastos fijos. Es un labor cost que pesa mucho dentro de nuestro PNL. Las cuotas de explotación vienen muy marcadas por ese coste de personal. Aquí, por ejemplo, cuando nos Yassir nos cuenta de que tiene un empleado por tienda. Ese es un ratio de empleo muy bajo por unidad de negocio. Si tú te vas a un restaurante entre cocina, sala, limpieza, administración, contabilidad… te juntas con un mínimo de. Tú puedes arrancar un barecito, que esto es una hostelería muy de autoempleo, con dos personas, como empresario. Pero cuando tú haces una apuesta realmente en el sector, los costes de personal se disparan porque todavía todos nuestros procesos, tanto los de cocina como los de manipulación de alimentos, como los de sala, se llevan a cabo por humanos. No está industrializado todavía. Estamos industrializando mucha parte de nuestra cadena de producción, pero todavía necesita ese coste de personal que pesa muchísimo. Entonces no puedes hacer nada más. Es lo único que puedes rebajar, que tiene impacto. El resto es variable. Luego tienes tu coste de alquiler, que lo puedes renegociar con tu casero. Lo puedes renegociar, pero no tienes nada más que renegociar porque tus fijos son: tu personal y tu alquiler. Y luego un pequeño porcentaje de suministros: agua, luz, gas, energía, consumibles… y el resto es variable, que es el producto que utilizas para vender o donde tienes que recortar. O sea, no es que el hostelero querido recortar ERTES, es que no tiene de dónde más. No hay otro sitio donde poder en este momento parar el impacto económico. Y cuenta que dos o tres meses para cualquier empresario medio, ya te digo, quien tiene un restaurante con 15 empleados, hasta el que tiene una gran cadena de franquicias. El coste que tiene 2-3 meses de retraso en estos pagos, luego es muy difícil de recuperar, sobre todo cuando pensamos que vamos a entrar en un escenario en el que vamos a tener dos factores de consumo muy importantes. El primero es una menor predisposición al gasto, porque aunque mucha gente siga cobrando su nómina, vamos a tener el efecto de «gasto menos porque estamos mal» y por otro lado, el real que va a ser, vamos a tener una tasa de desempleo mucho más alta, con lo cual mucha más gente sin recursos para poder gastar en una industria como la nuestra, que es prescindible. Porque tomar un café en Syra es prescindible, y comer el sábado por la noche con amigos en un restaurante es prescindible. Claro, nos encontramos en una situación durísima ¿dónde hay que recortar? No hay otro lugar dónde recortar. No hay, no existe. No se puede recortar de ningún otro lugar. O el alquiler o el personal y probablemente el alquiler muchos de nuestros empresarios lo están negociando ya.

Bernat Farrero:

Los tres tercios que se traslada al sector hostelería. Por un lado, los stocks. Por otro, el alquiler y por otro, el personal, como tres tercios de la organización.

Eva Ballarín:

Sí, sí. Bueno, al final el precio de venta del plato tiene que ajustarse a un 25 por ciento del coste de los ingredientes, más un 25 por ciento que repercute de todos los indirectos. De ahí saldría un poco el precio de venta. Pero en la cuenta de explotación de un establecimiento hotelero, aproximadamente el 40 por ciento es personal. En un negocio tradicional. No te hablo de Virtual Brands, de delivery. No, te hablo de un negocio tradicional.

Bernat Farrero:

Entonces, básicamente claro, en esta situación y teniendo en cuenta que los stocks en muchos casos van a ser un coste, un costo hundido que no va a poder, no se va a poder recuperar de ninguna manera, sobre todo los perecederos. Los negocios se ven obligados a actuar muy, muy, muy rápido en la parte de personal y en la parte de alquiler. Porque no hay otra para aguantar el golpe, depende de la situación de financiación que tenga cada uno. Incluso las grandes cadenas o Burger King fueron los primeros en actuar en acogerse a las ERTES porque no veían otra para el cien por cien de su plantilla.

Eva Ballarín:

Si sí. Son decisiones durísimas, pero son decisiones que desafortunadamente parece que no hay otra opción. ¿Cuál es la otra opción? No hay otra.

Yassir Raïs:

No hay otra. De hecho, nosotros nos gusta pensar como nuestros baristas, como una familia. O sea que empieza a crecer poco a poco, que empiezan casi siempre, pues entran como a 20 o 30 horas. Luego se formó un poco más con los otros acaban a 40 porque nos lo piden. Entonces para nosotros era imprescindible que el equipo, como se sintiera, como unidad y cohesionado, porque para nosotros son todos los mejores baristas de Barcelona, porque los formamos nosotros y porque así nos gusta pensarlo. Pero era muy importante comunicarles el mensaje que no había. No había otra. Es decir, la vida, por ejemplo, decir hay muchísimos restaurantes y cafeterías dependía de esa medida que se dio en función de la rapidez que podía dar, como el Gobierno. Nosotros hemos usado como el silencio administrativo. Esa tampoco va a la velocidad que nos interesaría, que eso también es es otra cosa. Una cosa importante es saber qué medidas podemos acoger y la otra cosa es en qué grado podemos usarlas y dejar de usarlas. En este caso, como ERTES también cuotas de seguridad social. Un montón de cosas, porque también eso representa una parte enorme en el PNL. Y acerca de lo que decía Bernardo en esa parte de perecederos, luego depende, obviamente, de cada de cada concepto y establecimientos. Tenemos la suerte como que el 80 por ciento, el producto que consumimos lo producimos nosotros. Le hemos podido dar como salida de una manera o de otra, sea a través de empleados, a través de pivotar el negocio de manera online, etcétera, etcétera. Y luego pues obviamente lo que ha hecho, como cada restaurante, es dar a la comida, a la plantilla, a las asociaciones, como se ha podido. Es que nadie se esperaba esta situación, la verdad.

Eva Ballarín:

Yo creo verdad que hay una cosa importante cuando cuando hablamos de esta situación de ERTES a destacar del ERTE, que es temporal y eso es lo que debemos entender, la temporalidad de la situación y creo que es un mensaje que hay que dirigir a los equipos. Es temporal. Es una situación temporal. ¿Por qué? Porque si, si. Si el ERTE nos va a generar esa gran decepción y esa gran incertidumbre, va a ser un impacto psicológico muy duro y emocional, muy duro. Vamos a enfocarnos más en esa temporalidad. Es una herramienta temporal para ayudar al empresario a poder reenfocar la apertura y poder reenfocar la nueva situación. Ahora lo que tenemos que ser inteligentes, tenemos que tener la visión es de cómo podremos arrancar de la mejor forma y tener el menor impacto posible y acelerar la curva de recuperación. Ahí está el secreto. Ahora no tenemos más herramientas que un ERTE, que nuestra cabeza para pensar, nuestras redes sociales para actuar tanto con nuestro equipo como con nuestros clientes. Pero creo que el objetivo es todo. Tiene que llevar al objetivo de el día que abramos sea dentro de tres semanas, dos meses que en ese momento tenemos un tiempo en el que la curva de recuperación tiene que ser lo más rápida posible. ¿Cómo va a hacer cada uno de los negocios para que esta curva sea lo más rápida posible? Y te hablo de 300 mil negocios, cada uno diferente. No tiene la misma situación un un restaurante que vive del turismo, que un restaurante de una zona residencial de Madrid donde tiene un cliente. Ni la misma situación, un restaurante de una zona de oficinas donde esta zona, este distrito, sufra un efecto de deslocalización por trabajo remoto del trabajador. Son 300000 diferentes casos que tienen que encontrar cuál va a ser, cuáles van a ser las estrategias, las herramientas que van a utilizar para cortar esta curva. ¿qué te va a impactar a ti? Porque no a todos nos va a impactar lo mismo. La gente que vive del turismo, va a tener que empezar a moverse al mercado local. La gente que vive de las oficinas va a tener que empezar a pensar si va a haber menor afluencia porque va a aumentar el trabajo, el teletrabajo. Después de esa experiencia, entonces ¿dónde estás? ¿Qué vendes? ¿Qué momentos de consumo estás sirviendo? A qué psicografía de clientes sirves? ¿Cuáles van a ser los impactos en el escenario que me voy a encontrar? Pero es que cada uno es diferente. No, no van a ver patrones de salida.

Bernat Farrero:

Para muchos de esos negocios. La solución es o cerrar o no cerrar. No tengo la capacidad de mover sus tiendas a otras ubicaciones, por ejemplo, este caso un negocio de Amazon de oficinas que tienen menos afluencia.

Eva Ballarín:

Sí, es un negocio individual que va a hacer la marca, normativas que a lo mejor en ese momento puedes estudiarse. Puedes hacer delivery, que tal vez era un 10 por ciento. Lo puedes ampliar y cubrir esa diferencia del presencial que te viene. A lo mejor puedes intentar pensar en otros momentos de consumo. Puedes intentar pensar en productos. Puedes intentar utilizar tu área productiva, porque no olvidemos que los restaurantes son zonas productivas donde producimos comida igual para servir a supermercados de la zona y poder ofrecer en esos lineales que vemos. Hay que repensar el negocio. Hay que primero hay que repensarlo desde la base. Yo tengo un centro productivo donde puedo manipular y producir comida, y ahora mi cliente, el que yo tenía, ya no va a existir o va a decrecer. ¿Qué otros clientes busco? ¿Qué otros productos desde centro productivo puedo sacar? Hay que reinventar el negocio. Estamos ante un momento de grandes oportunidades a la vez. Va a ser duro, cierto, porque muchos se van a quedar por el camino. Muchos de aquellos que no tienen músculo financiero para aguantar un poquito esta curva de recuperación. Pero, va a haber otros muchos que sí que van a reinventar modelos de negocio y sí que vamos a ver nuevos formatos y nuevas iniciativas. Algunas cuajarán, otras no. Pero todo cambio, todo impacto, siempre nos trae el nuevo escenario, en el que surgen nuevos modelos y se reinventa la industria.

Bernat Farrero:

Estamos hablando también del concepto de temporalidad, lo cual en estos momentos parece un poco incierto porque, claro, el gobierno va aplazando por 15 días. Pero esto no nos deja muy tranquilos porque a ver ¿cómo saldremos de esta?, ¿saldremos por vía de se acaba el estado de alarma, pero siguen cerrados los locales de hostelería? Si continuamos con confinamiento o un confinamiento parcial, cada uno de estos posibles escenarios afecta de forma muy distinta al sector, en este caso de restauración. ¿Tenemos algún criterio sobre esto?

Yassir Raïs:

Yo creo que para todo jefe de Estado base o ha sido mucho más fácil decretar un estado de alarma que quitarlo y anularlo, porque creo que vamos como una escala tan grande que ha sido más fácil de apretarlo para ver quién va a ser el primero que quite ese estado de alarma y se arriesgue igual a no tener como ninguna contagiado de coronavirus y de reabrir escuelas, de abrir comercio. Porque, claro, ya no es solo reabrir comercios, sino reactivarlo todo, porque realmente el sector donde estamos, y hablo por mí de lo que se en Syra, vamos condicionados realmente a que a que todo vuelva a la normalidad, pero que la gente cambie lo mínimo sus métodos de consumir, que obviamente van a cambiar mucho. Pero claro, si no vuelven a abrirles las escuelas, los institutos, las universidades, las tiendas en general, el consumo no será el mismo. Realmente para mí no va a ser tan fácil como volver a lo de antes y por eso hoy será necesario, pues lo que decía Eva, encontrar estrategias, igual no de reinventarse. Yo prefiero hablar de pivotar realmente o a guardar ese arma que tenemos, que tiene como cada local, cada marca, aprovecharla, estar muy alineados con esa filosofía. Ese producto, el negocio realmente, y pivotar hacia hacia hacia otros o hacia otras maneras de consumir.

Bernat Farrero:

Yassi, ahora mismo ¿qué haces?, ¿qué estás haciendo ahora mismo?

Yassir Raïs:

Nosotros desde que abrimos todo lo que es bueno, que de hecho ya ya lo hablamos en otro podcast antes de abril, nosotros ya tenemos listo como el manual de estilo, toda la parte como estética de marca y nuestro y nuestros ideales, vamos a decir, estaban listos. Entonces la página, nuestra página web y la parte online de tienda estaba ya lista. Entonces, esa ha sido la estrategia de picotas. Realmente, si nuestros clientes no han podido ir a comprar café, pues qué mejor que el café vaya a su casa. Entonces sí que era una web que tenía ventas, pero que era más bien como una web, casi como vitrina que teníamos ahí con nuestros cafés que iba haciendo, pero que nuestro foco era más en el retail 100 por ciento. Hasta que, claro, se decretó el estado de alarma y la web, pues dio un bote espectacular. Dimos las gracias a todo el mundo a incluímos en cada paquete. Nosotros vendemos paquetes de cuarto de kilo, lo que ya hacíamos como las tiendas online. Hasta llegamos a un momento que vimos que la gente ya no sólo era por apoyo, sino porque necesitaba café en casa. Entonces fue subiendo, subiendo, subiendo y a partir de ahí esa fue nuestra estrategia. Un poco de pivotar un poco y hacer un Focus en el online. Entonces yo, mis días, se dedican básicamente a estar a tope con tanto adds como newsletter como estar detrás de la comunidad, contestar a 40000 preguntas, comparar como un modo de transporte, estar ahí y votarlo al máximo. Y en paralelo a lo que decíamos antes, con Eva, empujar los propietarios de cada local para que nos pueden aplazar los pagos, hablar con proveedores y todo y hacer un poco de todo. Yo nunca he trabajado tanto, pero, porque hemos pasado de ser 20 a ser realmente, En la parte operativa. Yo solo.

Bernat Farrero:

Cuando te conocí erais erais tres y luego creciste 19. Y ahora uno otra vez.

Yassir Raïs:

Y ahora uno es temporal. Sí, sí, obviamente es temporal. Pero claro, volviendo como la temporalidad, obviamente la temporalidad siempre se inscribe con un día final. Entonces, claro interés sería finalizar certidumbre. Esa temporalidad es muy, muy ambigua y muy sujeta a ver cuándo se acaba. Pero bueno, si ahora más que una estrategia, nuestro objetivo es seguir onlines el tostando, no sólo por seguir estando vivo en nuestros clientes, pero por darle esta salida. Hemos desarrollado una multitud de cosas en la web, haciendo crecer el catálogo, tostando más cafés, creando con un servicio de suscripción para que obviamente esto no sea un boom en la parte online y que vuelva a bajar, sino tener una parte igual. Cuando volvamos a abrir, que se siga manteniendo y injusto. Y estábamos cerrando como estas dos semanas desde confinamientos, que estábamos viendo un poco lo que hemos vendido de café, pues hemos vendido casi que no en nuestras tiendas. O sea que la gente consume café en casa y lo que nos viene un poco de decir que cuando vamos a abrir la gente igual cambia un poco la manera de consumir el café. Descubre que puede hacer buen café en casa, por ejemplo, que va a pasar un montón de cosas, como el que descubrirá que cocina bien y que puede hacerse tuppers y no ir al restaurante. Va a pasar muchas cosas así.

Bernat Farrero:

Porque hemos hablado de home delivery y take away, como buenos modelos que están cambiando los restaurantes en los últimos años. ¿Cómo está afectando esto al sector entero? Ya antes, incluso ahora, la crisis pasa mucho más. Pero antes de los últimos años, ¿cómo ha ido afectando el take way o el delivery en las cadenas de restauración?

Eva Ballarín:

Yo creo que hay que dar un paso atrás. El delivery, el take away… Todo esto son forma parte de una tendencia mucho más potente que el food as a service. Bien, entonces hemos visto hace ya muchos años hemos visto la irrupción de las quintas gamas, incluso para restaurantes. La quinta gama es aquel tipo de producto que solo necesita regeneración que ya viene preparado. La quinta gama profesional as a service hemos visto cada vez más en los lineales de nuestros supermercados productos preparados y te estoy hablando desde la fabada de la asturiana hasta la cantidad de lineales que tienes ahora con bandejas de verduras, de lasañas, de pasta, de pasteles, de atún. Todo esto. Todo esto es food as a service, es decir, estamos cocinando menos. El hábito de consumo es cocinar menos, con lo cual busca un recurso de comida como servicio. Y esto es lo que ha traído el gran auge de: el delivery, del aumento de los lineales en el retail, de todo lo que son productos ya preparados y hechos, de las quintas gamas para todo el Horeca profesional, para el canal Horeca. Entonces lo que vemos es la gran tendencia es a cocinar menos en casa porque no tenemos tiempo o porque ese tiempo lo priorizamos de otra forma. No lo queremos dedicar a cocinar. Nos gusta la gastronomía. Hay un gran bum de foodies y de gastronomía, pero fíjate que, paradójicamente, nunca hemos tenido tantos cocineros revolviendo un puchero en la tele, pero nunca hemos tenido tanta comida lista para comer. Es decir, que aquí hay un hueco, hay un gap, no se cocina, no se cocina domésticamente. Si te vas a las nuevas construcciones de real estate en sitios como Nueva York, por ejemplo, como Chicago, grandes urbes cosmopolitas. La parte de cocina se reduce para casi no producir, únicamente regenerar. Entonces es una tendencia el tener la comida preparada para comer, ya sea en un restaurante, donde además tengo el valor añadido de que me la sirven, ya sea vía virtual brands, que son un restaurante que hace una oferta gastronómica y la sirve únicamente a través de plataformas online, o ya sea yendo al supermercado o a una tienda especializada en comida de take away. Que va a tener un incremento, por supuesto que se va a comer una parte de la gastronomía profesional tradicional del restaurante tradicional. Por supuesto que también el delivery va a entrar en otros hábitos de consumo, porque lo tenemos asociado a la noche de Netflix, a la pizza y al chino. Que vamos a descubrir que el delivery lleva mucho más momentos de consumo que únicamente se pizza o ese chino. Cierto que además se van a incorporar, como ya es en Estados Unidos, los meal keeps que te traerán a casa un paquete con la comida casi casi preparada. Esa quinta gama de la que os hablaba, a comer una vez a la semana a casa. Además, todo ello va a evolucionar cuando la mayoría de estos servicios los vamos a gestionar digitalmente, con lo cual la empresa de delivery y la productora va a tener muchísimo conocimiento sobre el perfil del cliente, y podrá hiper personalizar la oferta que se le está ofreciendo. Uber lo hace Glovo lo hace, Deliveroo lo hace… Tener ese perfil de cliente y poder ofrecer una mejor oferta gastronómica, más adecuada a su perfil de gustos, su perfil nutricional de consumo. Hay muchísimas cosas que apoyan al crecimiento del food as a service, más que únicamente el delivery, sino toda la gama que va a traer de modelos de negocio esta gran tendencia.

Bernat Farrero:

Un restaurante hoy en día que abre y no ofrece un servicio de delivery ¿está perdiendo la gran oportunidad de negocio?

Eva Ballarín:

No, un restaurante tiene que valorar si el delivery realmente le es rentable. En varios aspectos. El primero de ellos es el operativo, es decir, yo tengo un restaurante y la capacidad de producción. Ante sus hablaba de una cocina? Es un centro de producción. Mi capacidad de producción es de 150 menús por servicio, 150 menús por servicio y la ocupación de mi sala es de 100, con lo cual puedo generar un 25 por ciento de rotación de mis mesas. Si yo quiero atender bien esas mesas, ¿puedo además meterle más producción para delivery? No, porque tengo una producción limitada, porque tengo dos freidoras, tres microondas, todos Thermomix… Por lo que tengo yo tengo una capacidad de producción, tengo que hacer una apuesta. Si toda esa capacidad de producción la va a subir la sala, no voy a poder producir para delivery. Me va a generar un caos. Eso es lo primero, lo segundo. ¿Mi cocina viaja bien?, es decir, una pizza viaja bien, pero unas patatas fritas ya no viajan. También vemos empresas como Makai, gran productor de patatas fritas, que ha sacado un producto específico para delivery de patatas que viajan bien. Tienes que pensar si lo que tú estás haciendo, como cocina, como producto, puede viajar bien y le va a llegar al cliente generándole una buena experiencia. Y lo tercero, ¿me es rentable?, porque hay un incremento en el coste del delivery, que va a ser el precio del transporte. O lo va a asumir el cliente Lo vas a asumir tú. Pero ahí tienes que también valorar si puedes, si te es rentable. Entonces tienes la parte operativa, tienes la parte de transporte, de la logística, de la comida, que marcan mucho y luego el impacto económico en el precio, sino con lo cual hay que hay que pensar no puedo hacer, no puedo hacer. me lo aguanta la operativa. Mi cocina no viaja bien, pero puedo hacer una oferta alternativa que encaje con mi operativa. Y además todo esto súmale la parte económica. Hay que valorar el delivery. No es para todos.

Bernat Farrero:

Me parece súper interesante lo que están diciendo. Normalmente, o sea, los restaurantes tienen su cuello de botella en la cocina o en los, o en los camareros o en el servicio de mesa de productos ¿Dónde está el cuello de botella?

Eva Ballarín:

Cuello de botella en momento de conflicto es lo que llamamos físicamente el pase, que es ese momento en el que el jefe de cocina vale y los camareros comparten la misma mesa de cocina, se pone el plato encima y el camarero la viene a buscar. Ese momento es crucial, es el pase, es el intercambio de cocina a sala y ese momento tiene que estar coordinado. Por qué? Porque el plato tiene que estar caliente, tiene que salir cuando el cliente ha terminado el primero. Toda esa coordinación que se pase funcione, depende de el sistema de comandas, que tiene que estar muy bien tomado, y el sistema de cómo se cantan esas comandas en la cocina. Es decir, cómo la cocina tiene los procesos organizados con las diferentes partidas: los fritos, la plancha, las cremas, el cuarto frío donde hacemos las ensaladas… Todo eso tiene que tener una coordinación perfectamente montada en procesos, para que cuando a ti te entra un vale, entra una comanda desde la sala que lleva diez platos, cada uno de estos micro departamentos, Cada uno de estas partidas de cocina se ponga a trabajar en coordinación con el resto, para entender si eso es un segundo, un primero sí y sí. Estoy marchando tres albóndigas, añado cuatro más porque me han pedido cinco raciones. Todo eso es la complejidad de la cocina, que es una máquina que tiene que funcionar perfectamente al ritmo de las comandas. Y la comanda es sala. ¿Qué hace un buen metre? Un buen metre da más o menos velocidad a esas comandas para que la cocina no se me estrese, no esté por encima de sus posibilidades. Un buen director de sala lo que hace es decirle a los camareros tomarme las comandas, bajar el ritmo de comandas. ¿Por qué? Porque sé que me están marchando 15 mesas, que ha sido el arranque. Les tengo que dar tiempo a la cocina para poder producir eso antes de entrar más. Por lo tanto, sacar primero la bebida. No tomes comanda, entretenerme un poco las mesas, porque yo sé que la cocina me va apretada. Cuando la cocina empieza a sacar platos que están a tope de producir, es el momento en el que yo tengo que dar marcha al servicio, ese momento en el que tú a veces te encuentras en un restaurante, de que pareces que como que te quitan el plato antes de antes de casi terminar porque hay muchos platos en el pase. Ese momento es crucial y eso viene de organizar bien la sala, la comanda, cómo se cantan esas comandas, esa máquina de producción que es la cocina, y ese intercambio que se hace en el pase. Es fascinante porque son dos equipos independientes que trabajan conjuntamente y que no se ven el uno al otro y con el delivery aparece un tercer equipo.

Bernat Farrero:

Yo soy muy preguntón. No puedo evitar preguntarle a los restaurantes que cuanto qué porcentaje de delivery tienen y en algunos casos duplican o incluso triplican lo que hacen en sala. Entonces, ¿cómo gestiona la cocina? ¿En este caso se gestiona igual?

Eva Ballarín:

Aquí da igual que aquí da igual darle el pase de una pizza a un camarero para que les sirva una mesa que darle ese mismo pase una pizza a un rider para que te la lleve a un domicilio. Da igual. Al final, la entrada de comandas del delivery tiene que funcionar igual que la entrada de comandas desde la sala. Eso es otro punto de venta. Tú tienes un punto de venta, es la sala. Hay un punto de venta que es el mundo, que es el delivery, pero tiene que funcionar igual de coordinado. Mira a alguien que lo tiene muy bien montado y trabajado mucho en estos procesos. Es Alberto Bonum de Insta Maki, que creo que lo conocéis, que creo que se ha incorporado en Glovo como Brand Business o algo así. Alberto trabajó mucho todo este sistema de pedidos del delivery antes porque él entendió muy bien. Alberto entendió muy bien que esa era la llave, que cuando te llegue el pedido lo puedas ejecutar bien en cocina. Pero además se le añadía algo que es fascinante, que es cómo impacta la logística. No es lo mismo que te entre un pedido de pizzas donde todas van al mismo barrio, que esas pizzas que te van a barrios diferentes y tiene raíces diferentes. Es decir, la variable de cómo muevo este producto que me sale del pase. También lo incorporaba.

Bernat Farrero:

Has hablado de otro concepto muy interesante también como la calidad o el tipo de producto, se ve afectada con el delivery. Hay productos, como por ejemplo el café, que son extremadamente difíciles de transportar en delivery. ¿Hay algunas formas? Yassir, ¿has pensado en formas para poder transportar café caliente?

Yassir Raïs:

Bueno, esto es un debate bastante grande que siempre tenemos, pero nosotros hemos rechazado desde el principio hacer delivery, porque la parte esencial para nosotros en esta tercera ola como tercera ola de café donde nos inscribimos, es el aspecto también como personal que se tiene como clientes. Nosotros realmente nos inscribimos como el café especialidad y nuestra actividad en un proceso, no solo que el café está mejor que te vas a tomar. Pero sobre todo en quien te lo hace saber quién te lo hace y por lo menos que te lo sirva y tener esa conexión rápida. Es cierto que en dedicarnos sólo como al take away, es una conexión que se hace bastante rápidamente, pero ha sido esencial entonces no sólo eso, sino que además con la calidad que tenemos nosotros, nosotros. Por ejemplo, cuando hacemos bebidas como de expresso, que es el 90 por ciento de las bebidas que hacemos a base de café, con leche, flat whites, etc.. Un expreso para que se pueda usar en una vida de 15 20 segundos para añadir leche y a partir de ahí el cliente tiene entre 15 y 20 segundos para recogerlo, porque si no se pone malo, malo en nuestros estándares de calidad, obviamente.

Bernat Farrero:

20 segundos me parece una exageración. 15 20 segundos.

Yassir Raïs:

No 15, 20 segundos, cuando ya está lista como la bebida para que lo coja el cliente, si se espera un minuto, ya está frío. Una vez en la vida está completamente hecha. No digo el tiempo de espera entre pedido y y cuando los baristas hacen el café. Entonces nosotros sí que se nos han acercado bastantes aplicaciones que sí que trabajaban con la geolocalización para enviar como pre-order. Pero al ser nuestras cafeterías como de ir como cliente por cliente, como barista, como la vez, será bastante complicado, pero bastante poco coherente con nuestra oferta. Entonces sí es una cosa que hemos rechazado, pero a la vez estamos como hablando de digitalización de apps, así que estamos trabajando como una opción de pre-order, de saltarse el pedido físico, de dar dinero, pagar con tarjeta y tener como una especie de gift cards o de coffee Cards prepagadas para ir un poco más rápido. Pero lo esencial es trabajar con el retail.

Eva Ballarín:

Déjeme preguntarte, Yassir: ¿has considerado el incorporar robotización? Es decir, hay máquinas ya baristas, hay robots baristas que ejecutan el café, según sus fabricantes, de una forma absolutamente impecable, personalizada. Y luego también hay máquinas que pueden, a partir de los diferentes granos, las mezclas y tal. ¿Podría tu negocio pivotar de un negocio de venta y degustación de café con la intervención del factor humano, pivotar a automatizarlo? Obviamente perderías ese factor humano, pero podría ser otra línea de negocio, igual para corner. En vez de tener una persona, tener unas tiendas, más embajada, más masticación, una tienda más de servicio personal, pero luego explotar la marca y explotar el concepto como corners en espacios más de retails, comerciales…

Yassir Raïs:

No. El valor humano no es algo marginal, hablando de nuestro concepto, pero es esencial. Entonces ese aspecto, de hecho, es para hacer un expreso de varias etapas, por ejemplo, y una de ellas es el tampeado, pues ya existen máquinas que auto trampea en el café y es una cosa que es casi diametralmente opuesta, no sólo nuestros ideales, pero a lo que nosotros queremos darles a nosotros queremos como más focalizarnos, a ver cómo una persona puede ir más rápido, más que pensar de saltarnos la etapa como a un robot. Nos han venido como propuestas y se ven como máquinas corneas o las típicas máquinas súper automáticas. Y realmente nosotros, como tenemos la gracia, también como decir es que al ser nosotros tostadores y poder cambiar un café de un mes a otro, coger un tanzano y de repente cambiarlo por un etcétera, es una cosa que una máquina no puede seguir por el tema de básicamente la molienda, la temperatura, la presión, la humedad va cambiando de puede cambiar en un día, pero de un día a otro cambia seguro y eso hace que los baristas calibre en el café dos o tres veces al día. Es una cosa esencial para que cada shot perfecto. Es una cosa que un robot aún no podría hacer. Cuando yo sepa que un robot puede hacer que sea un Perú Monteverde con la extracción perfecta y con una acidez clavada, y que luego lance un Guatemala también. Pues bueno, pues me lo planteo.

Bernat Farrero:

Yo estoy de acuerdo con Eva y decir que el futuro pasa por la robotización, esa idea que tenemos de que los humanos hacemos muy bien, muy medido, artesanal, está muy bien, pero realmente un algoritmo tiene una capacidad infinita, incluso de hacerlo mal si quieres, incluso hacerlo aleatorio con la aleatoriedad humana. Todo esto lo puedes programar un algoritmo y puedes tener resultados excelentes.

Eva Ballarín:

Además sabes una cosa que te permite mucho el automatizar procesos, así es que puedes incorporar, por ejemplo, inteligencia artificial. Entonces, a partir de aquí tú puedes fidelizar mucho más a tu cliente, porque cuando se acercan a tu Syra, ya saben quiénes somos y nos dicen. Sé que tus tres cafés preferidos son el Perú, el Guatemala y el Brasil. Hoy que estamos a tantos grados, normalmente cuando hace calorcito por la mañana sueles tomar un Brasil, pero te recomiendo un tal que se pueda jugar muchísimo. ¿Sabes? Cuando le metes en una industria como la nuestra, que va tanto de poder personalizar, tú vas en una ferretería y comprar tornillos. Pero tú vas a un restaurante, a una cafetería y puedes cada uno. Fíjate la cantidad de formas como pedimos un café en una terraza: corto, con leche descremada, sin azúcar, con sacarina descafeinado. La capacidad de hiper personalización que tiene nuestro producto es bárbara y ahí es donde la tecnología bien aplicada nos puede ayudar mucho a que juegue a nuestro favor. Sobre todo en experiencia de cliene, loyalty, fidelización.

Bernat Farrero:

Y no en vano es lo que un Starbucks. Al final ha acabado haciendo. No sólo funciona automatizando la parte de prior del como tú decías que la gente ya va con el pedido hecho, sino que se produce solo. Parece ser que da un poco hacia dónde va el mercado de las grandes cadenas y en los negocios que consiguen dominar la operativa. Yo creo que gran parte de la clave de este tipo de negocio,

Eva Ballarín:

Sobre todo la escalabilidad. Cuando quieres trabajar, la escalabilidad. Ahí sí que necesitas automatizar. ¿Sabes? Y para hacer réplica, que muchos de los modelos tenemos ahora, no? Fíjate que la restauración organizada, lo que conocemos como grupos de restauración o franquicias, son un porcentaje altísimo. Increscendo dentro de la industria. Y todos ellos. La apuesta es la automatización, porque es la forma de poder replicar a nivel de forma escalable los mismos procesos y ofrecer siempre un producto muy de referencia en un producto muy igual.

Bernat Farrero:

Hablando de automatización y de industrialización, un concepto radicalmente nuevo que aparece en los últimos años del concepto de dark kitchen, que son básicamente restaurantes que tienen exclusivamente la capacidad productiva y no tienen la ubicación, no tienen un Paseo de Gracia o una castellana en Madrid. Tienen una ubicación cerrada donde no tienen acceso al público, pero que se dedican a producir exclusivamente para el delivery. Esto es un fenómeno que tú ves que va a crecer o o no, o ha sido un tema anecdótico.

Eva Ballarín:

Mira, yo la verdad ahora porque les hemos puesto el nombre de Dark Kitchen, que queda muy chachi, es muy chulo, pero las Dark Kitchen de hace muchos años que funcionan. Yo antes te hablaba de la quinta gama. Mira, hay cantidad de grupitos de restauración y todos lo conocemos, no? Y muchos de ellos están situados en calles muy emblemáticas. Aquí en Barcelona tenemos varios de ellos situados en la calle Enrique Granados, por ejemplo. Son restaurantes que, desde su apertura, han funcionado con un sistema de Dark Kitchen propio, realizándose su propia quinta gama. Es decir, fuera de las áreas donde el coste del suelo comercial es muy alto, el metro cuadrado de alquiler es muy alto. Lo que tienen estas cadenas son un centro de producción que elabora los diferentes menús para siete u 8 restaurantes de la ciudad. Cada uno de estos restaurantes tiene una oferta gastronómica diferente, una identidad, una decoración, pero todos ellos tienen una cocina central. Una cocina central donde se elabora, además con economía de escalas, maximizando y optimizando la compra de tus productos, de tus ingredientes.
Ahí se elaboran estas diferentes ofertas gastronómicas que se llevan a los restaurantes y en los restaurantes lo que existe es una cocina satélite o una cocina de regeneración donde se abren las bolsas al vacío que te vienen 100 raciones de paletilla de cordero envasadas al vacío con mostaza de romero y patatitas panadera. Todo eso viene envasado al vacío.

Te llega a ti por la mañana y tú lo único que haces es lo regenerados al baño maría o con cualquier cosa que buena temperatura, lo emplatar bonito y lo sirves. Eso llevamos 20 años con cadenas así en Barcelona y todos sabemos perfectamente a qué nos referimos. Eso son Dark Kitchen. Eso eran lo que pasa, que les llamábamos cocinas centrales o centros de producción. Ahora Dark Kitchen es más chachi, más chulo, no más. Es exactamente lo mismo. Ahora esa cocina de producción, en vez de producir solo para restaurantes, puede producir para restaurantes, para delivery, para retail y ahora para lo que quieras.

Bernat Farrero:

Igual la vuelta de tuerca. Ahí es cuando aparecen negocios ya especializados. Simplemente en barquillo ya aparecen negocios especializados, simplemente la distribución. Si aparecen marcas virtuales que no producen nada, que crean un concepto de menú, que luego encargan a dark kitchen y que luego se distribuyen a través de un distribuidor de delivery.

Eva Ballarín:

Claro, ahí es donde entra un actor nuevo, porque fíjate que como la cadena de valor va a cambiar, los actores van a cambiar y va a haber probablemente un actor que va a ser aquel que va a diseñar las Virtual Brands, va a ser aquel que va a tener el conocimiento del mercado más en una ambientación más de marketing. Va a tener ese conocimiento del mercado para poder juntar una determinada oferta gastronómica con uno, con un determinado look and feel, con una determinada sensación experiencial, con un segmento de cliente. Y hay una cosa muy chula Bernat de las Dark Kitchen o cocinas de cocción o este modelo global de negocio. Y es que fíjate que permite la agilidad del cambio bárbara. Es decir, tú, hoy, tú hoy como virtual brand, como generador de virtual brand, eliges un pack de oferta gastronómica, un menú que tú vendes bajo un virtual brand que se llama Bernat’s Kitchen y lo tarque teas lo carretillas hacia un mercado determinado. Imagínate que dentro de quince días Bernat Kitchen no funciona porque te has equivocado en algo, en el look and feel, en el targeting, en el marketing, te has equivocado en algo. Tú lo único que haces es cambiar ese Bernat Kitchen por otra marca que sería la Cocina de Eva. Deba hacer otra curación de la oferta gastronómica y target a otro segmento de mercado. Has cambiado el restaurante. Pero fíjate qué facilidad le da al creador de Virtual Brands de poder ir haciendo experimentos y de poder ir cambiando. Esto es algo que también veremos. Esto es muy chulo de cambiar. A nivel de marketing van a salir muchos, muchas agencias creadoras de Virtual Brand que van a conocer la gastronomía, van a conocer el mercado por un lado y van a conocer la distribución por otro. Y obviamente, todo unido con un marketing a tope. Ese es el ingrediente base de esta salsa,

Bernat Farrero:

Ya que estamos en el marketing. Vamos a acabar con la parte más importante del negocio de cómo conseguir clientes: ¿cómo un restaurante que abre de cero en el año 2020, tiene que conseguir clientes? Hay que empezar a conseguir atraer a gente que pase y que venga físicamente al negocio o que haga pedidos online. Yassir, ¿cuál es tu experiencia? Tú que has abierto varias tiendas, ¿cuál es el clave para conseguir que lleguen los clientes a tu negocio?

Yassir Raïs:

Es lo que explicaba en el otro podcast que nosotros jugamos mucho, mucho en nosotros. Lo vemos todo con el prisma del diseño, pero por mi pasado en arquitectura como imprescindible la primera impresión. Entonces, nuestros locales, que son tan todos como tienen todos, como un alma, tantos como diseños con materiales diferentes pero con una armonía, etcétera, hacen que el cliente entre primero cómo es el local y luego se quede por cómo es el producto. Pero obviamente nosotros jugamos mucho, mucho con canales como Instagram, como Facebook, sobre todo como Instagram, porque en este aspecto, que es en Syra donde ya vemos como la artesanía, como su máxima, es decir, en cada etapa, pues tanto Instagram, la fotografía, el packaging, los logos… Pues eso realmente es el marketing pasa por eso y luego obviamente un seguimiento muy constante con nuestros clientes con fidelización, tarjetas de fidelidad, estando detrás, o sea, teniendo como equipos fijos realmente en cada cafetería, para darle un poco esta alma nos evitamos como que hay mucha rotación de personal. No solo porque no nos interesa, sino porque necesitamos que cada local tenga su propia alma y eso es esencial.

Bernat Farrero:

Realmente ¿es importante TripAdvisor, Google My Business…?

Yassir Raïs:

Nosotros jugamos esencialmente con Google My Business. Al principio creíamos que todo valía, pero realmente nuestro target y lo que nosotros buscamos, que es el 90 por ciento en local, no sólo local sino ultra local, es decir, jugamos con las personas que están a cinco minutos a pie de cada cafetería, pues jugamos mucho. Google, por todo lo que es como geolocalización, pero sobre todo a nivel de reviews, lo que más resultados nos da es Google. Hablo de nuestro segmento, que es el del café y que es una compra que dura cinco minutos y que no te puedes hacer muchas preguntas y que vas a caminar máximo 5 10 minutos. No somos activos en ese punto.

Bernat Farrero:

Eva, ¿cuál es tu visión? Cómo? Cómo tiene que arrancar un negocio, captar sus clientes?

Eva Ballarín:

Lo primero que tiene que arrancar es haciendo un planteamiento antes de empezar el plan de negocio o durante el plan de negocio que es. Quiero que la gente venga por lo que soy o me voy a situar en un sitio donde haya mucha gente. Voy a hacer lo que ellos quieren hacer. Primer planteamiento quiero ser El Bulli, El Bulli y vivir en Cala Montjoi y que venga gente de todo el mundo porque soy El Bulli. Es decir, tengo un producto suficientemente de autor y atractivo y potente como para ser un destino en mí mismo. Lo primero. Ahí vas a tener que hacer una serie de marketing y acciones de un tipo bien. Ahí lo que vas a trabajar es la experiencia. La gente va a venir para vivir una experiencia. Soy El Bulli y la gente viene por la experiencia. La gente me busca. Soy un reclamo, soy un destino. Pero luego tienes el noventa y nueve coma nueve por ciento del resto de la hostelería, que lo que somos es más convenience. Entonces ahí tienes dos opciones. Soy Samuel Samuel y estoy muy cerca de una estación de metro. Estoy muy cerca de donde hay mucho tráfico humano. Estoy muy cerca de donde hay gente a la que por un perfil y un momento de consumo les puedo vender cafés, les puedo vender bocadillos, les puedo vender una hamburguesa, un menú de 9 euros. ¿Cierto? Sí, o bien soy el bar de Paco, que también soy un combines, pero que mi objetivo de cliente es más la comunidad. Es más dar un servicio a la comunidad. Que te estoy hablando de los tipos de hostelería que hay en la hostelería aspiracional, la hostelería de convenience, la hostelería de servicio. No hay más. Yo voy allá porque me ofrecen una experiencia. Yo como aquí, porque me viene de paso y es convenience o yo me tomo café en el bar de Paco porque es el café del barrio. Tiene que ser un planteamiento que tengas cuándo decides qué modelo de negocio quieres ser: ¿Quieres ser Bulli? ¿Quieres ser Subway o quieres el bar de Paco? Y a partir de aquí podemos desarrollar. Y cada una de ellas tendrá una estrategia diferente porque va a un segmento y, sobre todo, a un momento de consumo diferente de un grupo psicográfico.

Bernat Farrero:

Como la tecnología y la digitalización, porque esto siempre ha sido así. Pero ¿cómo en 2020 la tecnología ayudará a captar clientes? No sé si tú, Eva, has observado algún trend o no… En cuanto a la plataformas: Instagram, a TripAdvisor o Google My Business…

Eva Ballarín:

Sí. Bueno, hoy en día tenemos muchas más herramientas para conseguirlos y para fidelizarlos. Es decir, tenemos herramientas para llamar la atención de nuestros clientes y una vez después del primer consumo, que todavía son clientes, un cliente es el que repite, el que viene una vez. Es un cliente, es un visitante. El cliente es el que vuelve a tu restaurante. Entonces es cliente de momentos. Alguien que pasaba por ahí ya veremos si vuelve. Tienes muchas formas de generar esta engagement. Puedes utilizar las redes sociales, que hay que hacerlo con estrategia. No vale construir platos bonitos o fotos bonitas. En redes sociales hay que seguir estrategias de marketing claras. No hay que ponerse unos objetivos, hay que tener unos KPIs para saber si estamos llegando. No vale empezar a postear fotos y poner hashtags y etiquetar como locos, porque eso no te lleva a nada. ¿Qué quieres conseguir en Instagram? Relevancia, posicionamiento, diferenciación, reservas. Ya podemos reservar vía Instagram. ¿Qué quieres conseguir ahí? Pues lo que quieras conseguir tendrás que hacer otro tipo de acción, igual en el resto de redes sociales. El tema de las páginas de opinión y es importantísimo porque ahí, sobre todo en un país como el nuestro y para un cierto segmento de la hostelería, las valoraciones que tenemos son importantes. Tenemos mucho público turista, tenemos mucho público visitante que se guía mucho, tanto por las opiniones en Google como por las opiniones en TripAdvisor. Son dos rankings que te posicionan muy bien, sobre todo frente a un cliente turístico. ¿Hay también estrategia? Sí, en TripAdvisor, en Google, la estrategia analizar patrones es lo que yo recomiendo siempre. No te quedes con que hoy he tenido 300 quejas, hoy he tenido 40 quejas. No, analiza, atomiza, porque al final habrás tenido dos quejas expresadas 40 veces. Estrategia de atender y de enfocar y de tratar la respuesta, el feedback que obtenemos del cliente a través de estas plataformas y estas páginas de opinión que democratizan la opinión y tenemos que intentar sacarle ese partido. Y luego, obviamente es marketing muy creativo. Yo creo que somos una industria muy visual y nos da para hacer cosas muy chulas, para participar en muchas cosas, para vincularnos más a la comunidad, no como establecimiento. Aquel que sea el bar Paco, que está más vinculado a la comunidad para poder acercarnos más a esos grupos psicográficos. Si somos un Subway y vivimos un momento de consumo preciso, no tenemos muchísimas estrategias para generar ese engagement. Pero eso sí, siempre con objetivos claros. Porque lo vemos mucho en nuestra industria, que hacemos muchas cosas. Y al final, ¿dónde te lleva exactamente? ¿Estás invirtiendo recursos sin tener claro objetivos?

Bernat Farrero:

Pasa en todas las industrias, desafortunadamente. Pero oye el caso precisamente del uso de las redes sociales con creatividad es el caso de Syra. Yo creo que también ahí hay una barrera generacional en los negocios para chavales como Yassir, que lo llevan en la sangre. Lo tienen mucho más natural comunicar, conseguir engagement a través de las redes sociales. Tú, Yassir, eres muy activo y tienes mucho engagement en Instagram, por ejemplo. ¿Quién gestiona la cuenta de Syra en Instagram?

Yassir Raïs:

Todo lo que tenga que ver con un aspecto creativo, lo digo yo. Porque es lo que me llevó a iniciarlo. Si no lo pudiera llevar, yo no lo hago.

Es lo que me gusta, lo que me gusta a todo nivel de branding, marketing, como todo lo que los copies, etcétera. Me involucro mucho y estoy como muy detrás, pero básicamente por un aspecto, no por quererlo llevarlo yo sí o sí, pero por un aspecto de armonía. Para mí tiene que haber una armonía y os lo digo desde los colores que vamos a usar, como en el vaso, como en el tono y el Pantone que se va a usar como fondo en la historia de Instagram, que sale a las cuatro de la tarde. Ese es el tipo de cosas que son muy importantes y el cliente realmente puede no notarlo como al principio. Pero esa armonía, esa coherencia, ese es el hecho de estar como muy focus hacia un producto. Pero una manera de comunicar es muy importante, porque si no vemos muchos ejemplos de la hostelería y en general maneras de comunicar que somos muy distantes, que en la web es una cosa, pero luego Instagram es otra… Y sobre todo lo que destacaría es que lo llevo yo también por un aspecto natural. Realmente porque yo realmente conozco el producto lo entiendo, no sólo por la edad, obviamente por el aspecto generacional. Pero sobre todo, lo comunicó con más facilidad. Y también es una cosa que pasa también, como al diseñar locales o abrir locales: hay un aspecto de rapidez que es muy importante. Si lo tuviera que llevar otro, pues tendría que verlo conmigo, aprobarlo, etc. Creo que una cosa es muy importante en Syra, ir muy rápido, pero no solo en el negocio, pero en decisiones, porque si no, es como falta naturalidad.

Bernat Farrero:

Yasir y Eva, muchísimas gracias por la experiencia, por compartir nuestras neuronas durante un momento del confinamiento. Un tema muy interesante el del futuro del sector de hostelería. Y bueno, seguiremos vuestra trayectoria y espero poderlos invitar al podcast más adelante. ¡Muchas gracias!


Para más entrevistas sobre startups, negocio y tecnología, visita nuestro canal o suscríbete a la newsletter. ¡Te esperamos!

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *