El cas d'Olapic, del pivot a ser venuda per $130 milions
Pau Sabria, cofundador d'Olapic, comparteix la trajectòria de la companyia, un cas impressionant que passa per crisis, pivots, creixement i finalment una venda de $130 milions.
Pau Sabria, cofundador d’Olapic, comparteix la trajectòria de la companyia, un cas impressionant que passa per crisis, pivots, creixement i finalment una venda de $130 milions.
Com arribes a fundar Olapic als Estats Units?
Jo vaig néixer i créixer a Barcelona, però vaig créixer en un entorn on em van parlar molt bé dels programes de grau als Estats Units, de com es valora la meritocràcia i que si un treballa dur, poden sortir coses bones. Jo vaig estudiar la carrera a la UPC, a Barcelona, però sempre vaig tenir en ment la possibilitat d’anar a estudiar algun tipus de postgrau als Estats Units.
Vaig entrar a treballar en una d’aquestes consultores grans, on el programa i el patrocini per anar a estudiar un programa de postgrau als Estats Units entra dins del que és el pla de carreres dins l’empresa. I a mi això em va semblar perfecte, perquè treballes tres anys, i després et paguen un màster. I així és com jo vaig arribar als Estats Units. Vaig arribar el 2008 a Nova York i, vaig decidir no tornar a BCG i repagar-los el màster.
Com és l’experiència d’estudiar un MBA a Columbia?
La veritat és que la majoria de coses de negoci, gestió, comunicació, presentació, estratègia i fins i tot finances, ho vaig aprendre sobretot a BCG. Columbia, com ha d’abastar i adaptar-se a perfils i entorns d’estudiants molt diferents, va ser una corba d’aprenentatge menys agressiva que BCG. Tot i així, és una experiència que jo recomanaria a molta gent.
On vas conèixer els teus cofundadors? Qui són?
Jo vaig conèixer els meus cofundadors allà. Quan un comença alguna cosa, trobar algú que estigui en un mateix moment vital i que tot encaixi també alhora, això va ser una oportunitat molt gran per a mi. Són José de Cabo, de Madrid, i Luis Sanz de Saragossa, que ara mateix és el CEO de CARTO, i amb en Jose estem començant la nostra segona empresa, Remotely Works.
Quan la gent parla que començar a emprendre és car, perquè has de treure diners i has de subsistir i tot això. En el meu cas, jo vaig començar amb un networth negatiu. Tenia un deute de molts diners i, a més, nosaltres en el nostre cas particular vam decidir no cobrar un sou durant any i mig després de graduar-nos de Columbia.
Aleshores vam estar any i mig sense sou i amb deute. Però tenia dos cofundadors, amb qui ens portàvem molt bé treballant junts, i era una oportunitat que, tot i ser una mica opaca, era una oportunitat que m’hauria penedit de no aprofitar. A més, Columbia ens va donar el nostre primer finançament a Olapic, sense això no sé si seríem aquí avui.
D’altra banda, vaig tenir una conversa amb un amic de BCG que bàsicament em va dir: “Quin és el risc real que tens tu per davant? El teu risc real és relativament baix perquè si no et surt bé, tu acabes tornant a BCG i tornes a trucar a la porta i et acceptaran amb els braços oberts”. Era un risc relativament baix comparat amb el que és l’opcionalitat de la startup. Aleshores, vist així, semblava relativament obvi.
Com va ser aquest procés de començar Olapic?
Olapic neix d’una intuïció. Apareixem als Estats Units en el moment en què l’iPhone porta més o menys un any, o sigui a l’estiu del 2008. I ens adonem del poder que té l’iPhone, del seu punt de vista, de la capacitat de crear fotos. I aleshores dins d’aquesta capacitat, apareix l’oportunitat de crear el que nosaltres creiem que és un sistema d’agregació de fotos.
Al principi l’apliquem a consumidors per resoldre un problema propi. Fem viatges en grup i volem compartir les fotos després del viatge i això es complica. Intentem crear una plataforma que neix d’això i amb un enfocament de monetització. Comencem en un nínxol que és el de les bodes, el que creem és un sistema de recopilació de fotos a una galeria, productes addicionals d’impressió i tot això.
I una versió moderna d’això, que ve a ser el que abans es feia que era deixar càmeres d’aquestes desechables a les taules de boda, doncs en comptes de fer això, usar els smartphones per recopilar fotos. I això vendre-ho a la parella que s’està casant. A partir d’aquí va néixer Olapic, res a veure amb el que seria després.
En aquell moment vèiem mercat. Hi ha dos mil milions de dòlars que es gasten en bodes cada any. El que passa és que hi ha una insensibilitat al preu, nosaltres érem capaços de vendre un compte premium per 80 dòlars, quan és difícil vendre 80 dòlars a un consumidor per Internet.
Ens vam adonar també que els customer acquisition costs, els preus d’advertising també estan inflats per aquesta mateixa psicologia. I competir amb 80 dòlars en fotografia online sembla que guanyaràs quan et compares amb altres sistemes de fotografia, però quan et compares amb el que ven anells o ven bufets per a la boda, doncs saps que perdràs.
Aleshores, bàsicament acabem pivotant a un model més B2B. El que començaria sent una estratègia de distribució, es va transformar en el producte base d’Olapic. I aquí vam fer un primer pivot a l’octubre de 2010, ja ens havíem graduat. Havíem aixecat una ronda, el que seria ara pre-seed de 110 mil dòlars de Columbia, de business angels i amics i família, bàsicament. I aquí bàsicament el que fem és pivotar a un model on el que creem és la mateixa intenció de recopilar fotos d’una audiència, però oferir-ho a mitjans de comunicació.
I recordo que a l’octubre de 2010 apareix Instagram i aleshores nosaltres a l’estiu de 2011, un any després, ens inventem el que seria la contribució via hashtag. El hashtag surt i comença a agafar tracció a Twitter i nosaltres comencem a usar les APIs d’Instagram i Twitter per recol·lectar fotos via hashtags. En aquell moment, el símbol de hashtag es veia hacker, ningú usava hashtag per promocionar res. Nosaltres vam començar a convèncer marques per promocionar aquest tipus de continguts.
Bàsicament agregàveu tota la gent que utilitza un hashtag al voltant d’una campanya i d’una marca, d’un producte i ho mostràveu en un feed exactament dins de la pàgina de la marca?
Sí, nosaltres creem un petit widget i una galeria, tot el conjunt de fotografies. El widget era com un subapartat d’aquesta galeria, com un sub-àlbum. I aleshores la idea principal per a mitjans de comunicació és tenir, per exemple, un diari online com El Mundo Deportivo, tindrà fotos de futbol, de bàsquet, fotos de l’audiència que va als partits del Barça, etc.
Però després hi ha les fotos del partit en particular que ha passat aquest cap de setmana i aleshores, a la notícia on es comparteix què és el que ha passat en el partit, un també pot veure les fotos d’aquell partit tretes des dels usuaris. Llancem això cap a principis de l’estiu de 2011. Entrem amb una sèrie de pilots amb diversos mitjans de comunicació.
Entrem en un programa d’acceleració de startups a Nova York, passem l’estiu allà i en sortir, comencem a aixecar la nostra primera ronda de capital llavor i comencem al setembre de 2011 i tancaríem aquesta ronda al febrer de 2012. I aquí és quan ens vam posar per fi un sou.
Ens havíem autoimposat que aixecar diners d’inversors professionals fos el check-mark per demostrar que havíem aconseguit convèncer algú més que ens mereixíem un sou. Com a emprenedor, hi ha una decisió molt clara si els diners van a la teva butxaca o a fer que l’empresa tingui èxit. Si jo em poso un sou cojonut, doncs després tindré menys diners per fer que això funcioni. I potser un millor sou per a tu mateix impedeix que puguis contractar una persona que et és clau a l’empresa.
Aquí no som per guanyar un sou, i jo crec que arribar a generar prou cash com per pagar un sou és el més difícil que he fet a la meva vida. Perquè no surt del no-res, has de crear un producte que algú vulgui, i a més vulgui pagar per ell.
Nosaltres quan aixequem la ronda seed, teníem empleats, revenue, producte, clients, teníem tot. El que passa és que fins a aquest punt en particular, nosaltres teníem aquesta obsessió que preferiríem no tenir aquest sou per poder contractar una altra persona, per poder fer-ho més gran, per poder aixecar la ronda de capital, i etc. Aquesta és la prioritat que havíem posat.
Quines mètriques teníeu quan vau aixecar aquesta ronda?
Nosaltres teníem un producte que funcionava i l’estaven usant uns cinc o deu clients. Teníem mitjans de comunicació, potents, no eren qualsevol blog. Havíem generat i havíem cobrat per llicències, pel nostre software, amb la qual cosa teníem una capacitat de venda, per dir-ho així, havíem demostrat que la gent està disposada a pagar per això. I teníem empleats que s’havien unit al nostre projecte.
En aquell moment, el 2012, estàvem al principi del que seria la recuperació de la recessió del 2008. Amb la qual cosa, els mercats de capitals realment no estaven tan optimistes. No va ser fàcil, ens va costar sis mesos aixecar aquesta ronda. Se’ns cau per la meitat al principi, vam estar molt, molt, molt a prop de morir al gener de 2012. Teníem 3000 dòlars al compte del banc i vam aconseguir tancar un contracte que ens va pagar per endavant i amb això vam arribar a pagar la nòmina de gener de tots els empleats excepte la nostra (fundadors).
Gairebé morim, però vam aconseguir aixecar 825 mil dòlars finalment al febrer de 2012. Amb això, creem equip i passem al següent pivot.
Aixequem aquesta ronda i a l’estiu de 2012 expandim el nostre producte o testegem una nova línia de negoci que és la de les marques de ecommerce, on nosaltres usem la mateixa tecnologia però adaptada a botigues de ecommerce on les fotos són dels productes, no d’esdeveniments o de notícies. Aquí la intenció és la d’incrementar la taxa de conversió d’un ecommerce.
És una evolució de la teoria inicial dels comentaris, serien els ratings i els reviews de les ecommerce, les estrelletes i els comentaris del producte que un llegeix. I la intuïció és que si un veu com el producte és en realitat, o com es veu en una altra persona que s’assembli més a mi en comptes d’un model, doncs seré més propens a comprar.
Aquell estiu fem un parell de pilots, i altra vegada amb un grapat de clients, algunes marques molt bones, aconseguim demostrar de forma més estadística que hi ha un increment de conversió.
I això ens obre un món de possibilitats. Una, perquè el model de retorn de valor és molt clar. I dues, el model de negoci pot escalar amb la mida de l’ecommerce, perquè si la taxa de conversió incrementa, independentment de la mida de l’ecommerce, un pot cobrar més, tot i que els teus costos són similars. I demostrem que hi havia un increment de conversió. Ara la gent ja no qüestiona el no tenir ratings o reviews en una pàgina web, si no les tens ningú compra perquè ningú es fia. També és veritat que nosaltres seguíem coses bastant simples d’intuïció. Amazon ja ho feia, i si Amazon ho té, és perquè funciona.
La veritat és que el que ens vam adonar és que una fotografia no és una opinió, sinó que és un punt de vista i aquesta semàntica és molt important perquè això no es tracta de trobar una foto que em digui si m’agrada o no, sinó que es tracta de trobar una foto que a mi em serveixi. El que ens vam adonar nosaltres és que dins del customer journey, el tipus de contingut que necessites en cada fase és diferent.
El model serveix molt per crear awareness i branding i una associació de branding. Però la gent és molt pragmàtica, al final, quan un s’ha comprat, si no li queda bé o no li agrada o no encaixa a casa seva, no es compra. I aleshores necessites els dos tipus de contingut: en necessites un que tingui una aspiració i que capti l’atenció i que sigui cridaner, però després necessites un altre tipus de contingut en el moment de la conversió.
Com evoluciona Olapic en aquest nou model i fins on creix en mètriques?
A l’estiu de 2012 llancem aquest producte. Al setembre de 2012 veiem l’increment de conversió. A finals de 2012 estaríem facturant al voltant de les 80000 dòlars mensuals, dels quals 10000 venien de l’ecommerce i la resta, els setanta mil restants venien dels mitjans de comunicació. I aleshores estaríem al voltant del milió de dòlars d’ARR. En aquell moment decidim pivotar, decidim apostar pels 10000 de l’ecommerce i no tant pels mitjans de comunicació.
Decidim anar a aixecar capital amb la nostra nova història. I en aquesta història ja pitchegem només la part d’ecommerce. La gran majoria dels VCs ens diuen que tornem quan la part d’ecommerce hagi crescut i quan haguem completat aquest pivot. Al gener, quan sortim a pitchejar, teníem aquest ràtio de 7 a 1, més o menys.
Arribem a aixecar 5 milions de dòlars en una sèrie A que tanquem al juliol de 2013. En aquell mes estaríem a 140000 de MRR i la meitat era ecommerce. Tot el creixement havia vingut d’ecommerce i al llarg dels anys doncs això va començar a créixer. I en aquest moment, ens adonem que els nostres Unit Economics milloren molt, el nostre cicle de venda es talla en dos. El nostre tiquet mitjà s’incrementa per dos. I tot això gràcies al fet que la nostra proposta de valor és molt més clara, i la nostra forma de crear valor és molt més entenedora i demostrable.
Nosaltres ens enfoquem en marques que tendien a ser grans. Fem un estudi de quina era la millor forma de créixer i decidim anar a per l’enterprise. Aquí dediquem bastant temps a pensar aquesta decisió i al final crec que va ser l’encertada. Perquè el que estàvem creant era relativament nou. Era molt diferent d’altres mercats on un estableix o va a oferir una funcionalitat que ja existeix.
En aquell moment, quan aixequem aquella ronda, érem gairebé cashflow positive. Cap al desembre de 2013 teníem uns 50 empleats. A principis de 2014 el meu soci, Cabo, es muda a Londres per obrir l’oficina europea d’Olapic. I aquí ja tot és una nebulosa perquè comencem a créixer i créixer i créixer i créixer. Fins que arriba la compra de Monotype.
Olapic estava en 140 mil euros de MRR. Com va evolucionar? Va créixer el model, vas aixecar una altra ronda de 15 milions d’euros.
Nosaltres arribem a un punt on havíem aixecat la sèrie A, bàsicament demostra que el nostre model té tot el sentit i comencem a créixer. Ens surten competidors per tots els llocs.
Al llarg de 2014-2015, ampliem la casuística d’ús on no només posem fotos en, diguem el que seria la pàgina de producte de l’ecommerce, sinó que aquestes fotos després es poden usar per fer publicitat, per campanyes d’email i tot això. I l’estenem, diguem, del que seria el cas d’ús d’un ecommerce, al que seria un cas d’ús més de marketing general. I ens va molt bé i seguim creixent. Fem l’expansió geogràfica. El 2015 aixequem els 15 milions d’Unilever i VC. Seguim creixent a ritmes de 80, 90 per cent anual, d’una forma relativament capital efficient, sobretot en comparació amb els nostres competidors.
Els models SaaS, enterprise de creació de mercat nou, és molt difícil que siguis profitable perquè ho tens costa amunt tots els dies, que és convèncer el mercat que és una cosa nova que necessita.
Hi ha molt pocs casos de efectivament, Mailchimp per exemple.
Però l’email ha estat aquí durant un bon temps i campanyes d’email n’hi ha hagut. O sigui, no calia convèncer ningú que l’email era important. Al contrari, Olapic no és un producte que la gent estava demanant i estava buscant. Jo crec que hi ha dos tipus de producte. Hi ha productes que ja tenen un pressupost assignat i tu vas a solucionar una necessitat que hi és, que cal solucionar d’alguna forma. O vas a demanar pressupost a algú per provar una cosa nova.
Les dues coses són cares, treure el mercat a un altre o crear un mercat.
Evidentment no és fàcil. Però hi ha oportunitats on han estat capaços d’apalancar-se en els vents de cua que un genera per trobar-li una vertical adjacent i ser extremadament rendibles. No va ser fàcil, però vam ser bastant més capital efficient que la resta.
En quin moment prens la decisió de vendre Olapic?
A principis de 2016, comença a haver-hi molta volatilitat en l’interès dels VCs. Un mes ens volen donar molts diners, un altre mes ens diuen que som el pitjor de la història. El següent mes ens volen donar més diners que el mes anterior, etc. Comença a haver-hi molta volatilitat als mercats. Hi ha molta incertesa amb les eleccions als Estats Units, es parla de bombolla més del que s’ha parlat mai…
I, en aquest entorn, amb els socis mirem cap endins, cap a Olapic i ens adonem que tenim al voltant de 100 empleats. Des d’un punt de vista de cashflow, estem bé perquè ho tenim molt controlat i nosaltres sempre operem dins d’un pla on érem capaços de portar el negoci a rendibilitat dins de les capacitats del balanç de caixa que teníem dins l’empresa. Però, pensem que si anàvem a seguir creixent a aquests ritmes, anàvem a haver de aixecar capital i si cal explorar una venda, el millor ara seria mirar-la. I establim, aquest tracte de mirar les dues opcions.
La raó principal va ser la volatilitat del mercat de VC on nosaltres percebíem que com a negoci que, des d’un punt de vista de cashflow era negatiu, necessitàvem aquest finançament. I si aquest finançament ja no estava disponible, havíem de plantejar-nos un altre tipus de decisions. Si cap d’aquestes dues opcions hagués estat possible, hauríem portat l’empresa a rendibilitat. Crec que hauríem d’estar a prop dels deu milions. I hauríem d’estar creixent al voltant dels dos o tres milions per trimestre.
Olapic es ven per 130 milions. Com va ser aquest procés?
Sis mesos després, sí. Monotype ens contacta per LinkedIn. Ens envia un missatget, i jo al principi penso “qui és Monotype? Això és pèrdua de temps.” Vèniem d’aixecar 15 milions de dòlars. Ens tornen a insistir, i ho ignoro una altra vegada i ens insisteixen una tercera vegada. I aleshores els donem trenta minuts. I parlen i ens expliquen la història, què és el que estan buscant i quin és el seu interès. Els expliquem la visió que tenim, el que estem fent, com ho estem fent i tot això, i els diem que no estem interessats a vendre.
Això devia ser a principis de 2016 cap al març. Decidim comprar un dels nostres pseudo-competidors. I en comprar-los ens tornen a contactar de Monotype. Aleshores tenim una reunió de producte a San Francisco. I intenten convèncer-nos d’anar a veure l’equip executiu a Boston. Aleshores els demanem una oferta del que podria ser una possible compra, perquè no volíem perdre el temps.
I aleshores ens conviden a fer una presentació per donar-nos un número. Això va ser a l’estiu de 2016. No vam buscar més compradors ni res semblant. Arribem a un punt on a nosaltres ens va semblar que això era una bona idea. Vam convèncer i vam parlar amb el Board i vam discutir l’oportunitat.
El Board estava bastant dividit i una de les coses que molta gent no sap és que quan un aixeca normalment els termes de VC, tot el que seria la capa d’inversors d’accionistes de venture capital, sol tenir vet sobre aquest tipus de decisions. És un pont que has d’estar bastant disposat a creuar, sobretot perquè molts d’aquests processos de compra no acaben en bon port i després has de demanar més finançament. És una decisió que no és fàcil de prendre.
Decidim vendre Olapic, i es tanca i s’anuncia l’adquisició al juliol i s’acaba tancant l’adquisició a l’agost de 2016. Amb el temps acabes sabent si va ser una bona decisió. En el nostre cas va ser una bona decisió.
Per a més entrevistes sobre startups, negoci i tecnologia, visita el nostre canal o subscriu-te a la newsletter. T’esperem!
