40 años de emprendimiento en 2 horas | itnig podcast #381

Pues mira, yo creo que la compramos por unos cuatro millones y luego la vendimos por cincuenta. Se la vendimos nada menos que a José Elías.

Me has dado un par de datos. Uno de ellos es que estas compañías se han vendido por un valor conjunto de quinientos millones de euros.

Sí, por eso digo que ahora Multiasistencia es líder mundial. Es que ya empezó siendo líder mundial desde el principio, porque no había nadie más.

¿Qué llega a facturar Multiasistencia?

Sí, Multiasistencia, cuando yo la vendí, facturaba doscientos millones.

¿Qué hiciste para hacerla escalar?

Eh, a ver, dos cosas.

Tú tienes que meter capital para arrancar este negocio y tú ahí te quedas sin trabajo.

Ya me quedo sin trabajo, sí. Entonces decido-

Con ciento y pico millones de euros en el banco.

Ciento y pico. Hemos tenido sesenta, setenta mil pymes clientes.

¿Cómo las captabais? ¿Una por una, por teléfono?

Sí. Pues nada, La Nevera Roja es que es una historia increíble. La Nevera Roja facturaba dos millones de euros, perdía un montón de pasta y la vendimos por ochenta.

Aquí tenemos cuatro compañías, ¿eh? Multiasistencia, la fundas y la vendes por ciento cuarenta. Nevera Roja, entras por cuatro millones, sacas veintipico. Conversia, entras por cuatro, sales a cuarenta y ocho.

Sí.

IESA, que-

IESA es un superprecio

...la compras, no sé si superprecio, pero yo he buscado por Internet.

Sí.

¿Puedo decir lo que he encontrado por Internet?

Sí, claro.

Entre cien y doscientos.

Sí.

A la parte alta. Cuatro disparos, cuatro aciertos. Entre comprar y arrancar negocios. ¿Qué has aprendido de esto? Desde el 84 a 2005, cuarenta y un años emprendiendo. ¿Qué ha cambiado en la vida de los emprendedores, CEOs, como los quieras llamar, en estos cuarenta y un años?

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Nicolás Luca de Tena. ¿Qué tal, Nicolás?

Pues muy bien. Encantado de estar aquí con vosotros, que tenéis mucha reputación y mucho interés por parte de una audiencia enorme. Y bueno, un poco...

A ver de qué hablamos.

A ver de qué hablamos, ¿eh? Un poco-- no tengo un perfil muy, muy, muy conocido y encantado de estar con vosotros.

Pues muchas gracias por estar aquí. Eh, déjame que te presente, que tengo que mirar las notas porque la lista es larga.

Venga.

Nicolás es un emprendedor.

Sí.

Eh, que ha fundado compañías como Multiasistencia, eh, ha participado de La Nevera Roja, eh, fundado empresas como Conversia, IESA y ahora mismo Billion Hands.

Eso es.

Me has dado un par de datos que tenemos que profundizar. Uno de ellos es que estas compañías se han vendido por un valor conjunto de quinientos millones de euros.

Sí.

Que tú eras socio mayoritario-

Sí

...en casi todos los casos, ¿no? Exceptuando una de ellas.

Excepto La Nevera Roja, que era un poco más pequeño, sí.

Y que en una compañía tú has puesto de tu propio bolsillo, de momento, treinta y cinco millones de euros.

En el caso de Billion Hands, sí. Eh, antes hemos vendido por valor de quinientos millones. El ochenta por ciento, pues, eh, ha sido para nosotros, nuestro grupo, que es un family office, se llama Next Chance, siguiente oportunidad, que es un poco visionario también.

Y bueno, pues, eh, con ese dinero, pues vamos haciendo cosas. Y esos treinta y cinco millones de Billion Hands salen de ahí, de las ventas y luego del margen que nos queda entre las inversiones en las que no hemos acertado, que son muchas, pero afortunadamente hemos tenido la suerte de acertar más que equivocarnos. Y entonces, bueno, estamos en una situación financiera que nos permite manejarnos con mucha entusiasmo.

Entusiasmo es bueno. Y el optimismo. Oye, como tienes tantas compañías, normalmente nos enfocamos en una y hacemos mucha profundidad.

Vale.

Pero yo creo que en tu caso, eh, vamos a intentar hacer profundidad de, de todas las compañías que me quieras contar. Entonces, ¿qué te parece si hacemos cronológicamente?

Vale.

Y nos cuentas qué es Multiasistencia, de dónde sale, qué pasa con esta compañía.

Pues mira, Multiasistencia fue la primera compañía que fundé yo. Eh, luego se incorporó una parte de mi equipo. Empecé yo solo y empecé, pues probablemente para la mayor parte de la audiencia, casi, casi en la prehistoria, porque yo nací en el año 54. Es decir, que ya soy veteranísimo, eh, dentro del mundo de la tecnología en España, ¿no?

¿Qué era Multiasistencia?

Multiasistencia empezó siendo una compañía que daba servicios a los bares y restaurantes de Madrid. Eh, daba un servicio de reparaciones veinticuatro horas. Para vosotros, bueno, probablemente para vosotros todavía sois más jóvenes, ¿no? Pero había una empresa muy parecida en Barcelona. Se llamaba Ángel, ¿eh?

Y nosotros hacíamos eso. Dábamos un servicio veinticuatro horas de reparaciones, eh, a bares y restaurantes que pagaban un membership, eh, mensual o anual.

Como, como un seguro, una cobertura de asistencia.

Sí, les asistíamos. Un bar, un restaurante, una cafetería o una tienda funciona veinticuatro horas muchas veces, tiene muchas urgencias. Las urgencias son muy graves, de que me quedo sin luz en mi negocio...

Esto son electricistas, lampistas...

Todos los gremios, sí.

Paletas.

Sí, sí. Al final, eh-

Pero siempre entre el ámbito del mantenimiento del, del espacio.

Eso es. Contado desde un punto de vista más empresarial, lo que hicimos, pues lo hicimos bastante bien, porque hoy en día Multiasistencia, que ahora yo se la-- nosotros se la vendimos a, a Portobello, que es un capital riesgo En el año 2010 y Portovelo se la vendió a Allianz, que es, eh, uno de los líderes mundiales de seguros y hoy en día Multiasistencia es líder mundial en la reparación de siniestros para compañías de seguros, que es un poco por donde nos fuimos.

¿Y esto lo arrancas tú solo qué año?

Yo en el año 84.

Año 84.

El 84, que era, comparado con ahora, la prehistoria de los negocios en España, claro, era un mundo completamente diferente.

Ahí, eh, en el 84, mmm, hay mucha gente de la audiencia que no había nacido, yo incluido, eh, aunque estaba a punto, y no había Internet.

No había.

Eh, los ordenadores personales estaban todavía en laboratorios-

Sí.

...¿no? Eh, empezando a acercarse-

Sí, sí

...a la población, pero, pero todavía no existían-

Sí, sí, sí

...en la rutina de, de la gente. ¿Qué tecnología había en ese momento? Eh-

Mira-

...¿en qué se basa Multiasistencia tecnológicamente?

Es una pregunta muy buena, porque nosotros siempre hemos sido muy tecnológicos, incluso cuando no había Internet. Claro, cuando no había Internet, ¿qué hicimos? Pues nuestra primera incursión en el mundo tecnológico fue-- en Madrid teníamos unos doscientos gremios, pintores, albañiles, fontaneros, eh, que trabajaban como freelance para nosotros.

Cuando ne-necesitábamos algo, les llamábamos, les formábamos para que dieran un buen servicio a todos estos bares y restaurantes, que teníamos casi diez mil. Teníamos un negocio bastante saneado económicamente.

¿En toda España?

No, solo en Madrid.

¿Solo Madrid?

Sí. Y lo primero que hicimos tecnológicamente fue comprar, que los compramos nosotros, teníamos unos doscientos profesionales, comprar doscientos buscas, buscapersonas.

Sí, sí.

Sí. Entonces, claro-

Yo tuve uno de estos.

Pues nos ponía la alfombra roja todas las empresas de buscapersonas, porque yo he comprado doscientos. La Paz, la clínica de La Paz en Madrid o el Ramón y Cajal.

Correcto. Doctores eran los únicos que lo llevaban, sí.

Los médicos, sí. Y con eso fuimos tirando.

Y la gracia y la innovación ahí es que conseguías más rápido-

Claro

...un técnico.

Eso es. O sea, vamos, de hecho, da-dábamos una garantía de que en caso de urgencia atendíamos en menos de tres horas.

Este era tu pitch.

Sí.

Cuando tú ibas a un restaurante-

Sí, claro

...o a un bar.

Sí. Cualquier problema que tengas urgente, en menos de tres horas, y cualquier problema que quieras de ya más convencional de reparaciones, pues te lo hacemos a los mejores precios, los mejores presupuestos, te damos garantía.

¿Tarifa fija?

Tarifa fija, garantías.

¿Qué costaba esto?

Pues mira, ni me acuerdo, porque es que-

Estamos hablando de hace cuarenta y un años.

Sí, claro. Eh, pues a ver.

En pesetas.

En pesetas, pues no sé, pues la verdad que-

Vale, no estoy, estoy pensando. Vaya, vaya jardín me estoy metiendo.

No sé, sí. No sé, no sé, no sé.

Vale. Y ahí, o sea, la principal innovación que teníais era, eh, la velocidad de servicio.

La veloci-- es que, eh, no existía ninguna empresa como nosotros.

¿Y tú pagabas por servicio o pagabas tarifas fijas a los proveedores?

No, nosotros pagábamos-- o sea, vamos a ver, esto era muy sencillo. Nosotros cobrábamos creo que era diez mil pesetas al año, ¿no? Que es el equivalente a sesenta euros.

Sesenta euros al año, que es nada hoy, pero sí.

Diez mil pesetas al año a diez mil. Eh, por tanto, diez mil por diez mil, ¿no? Pues son, eh-

Un millón

...cien millones.

Diez mil pesetas. Ah, sí, perdón.

Sí. Que es el equivalente a setecientos, seiscientos mil euros. No. Sí, seiscientos mil. Vale. Y con eso teníamos una estructura que funcionaba las veinticuatro horas, con call center, mucha gente al teléfono, muchas llamadas. Y entonces lo que teníamos eran unas tarifas fijas para las urgencias y otras para, eh, los servicios comerciales.

Y nosotros toda esa tarifa la cobraba el profesional y nosotros nos quedábamos con un retailer. O sea, que nosotros ganábamos mucho dinero, porque entre los cien millones de pesetas, los seiscientos mil euros, más luego la comisión que generábamos por los trabajos para todos estos doscientos, pues nos iba muy bien, nos iba estupendamente.

Lo que pasa es que de repente apareció Mapfre y nos dijo: "Oye, vosotros, eh, esto que hacéis, nosotros lo podríamos hacer un poco..." Perdón por el calificativo, no se me ocurre otro más descriptivo. "Lo podríamos hacer a lo bestia con vosotros, porque nosotros tenemos decenas de miles de siniestros, que son las averías que cubren las pólizas de seguro, y estamos utilizando un sistema rudimentario, que lo utiliza todo el seguro español, que es mandar un experto, un perito, que cuando hay un daño o una avería, pues entonces hace un informe y le da un cheque a los-

Tú no hacías peritos.

No.

Tú mandabas directamente, pero tenías la garantía de que ibas a mandar al técnico a arreglarlo.

Exacto. Entonces, Mapfre nos dijo: "Es que para nosotros es una innovación salvaje, que somos los pioneros a nivel mundial, Mapfre y nosotros, en hacer esto. Es que sí, porque si en vez de mandar un perito, os llaman a vosotros por teléfono, reparáis el daño y nos lo facturáis, es que los clientes van a estar encantados". Por eso digo que ahora Multiasistencia es líder mundial.

Es que ya empezó siendo líder mundial desde el principio porque no había nadie más. Tiene una historia muy bonita Multiasistencia desde el punto de vista de éxito, ¿no?

Eh, ¿tú tienes que meter capital para arrancar este negocio?

Sí, muy buena pregunta. Yo, eh, eh, tenía algo de dinero de friends and family, muy poco. Y luego, mmm, siempre he, he tenido muchos defectos, pero una virtud rarísima es que siempre me llevo muy bien con los financiadores y sobre todo con los bancos, porque en aquella época no había capital riesgo, no había nada, ¿no?

Solo había la banca para financiarte. Entonces, la banca, mmm, si les contabas las historias lo suficientemente bien de lo que querías hacer, y sobre todo en aquel momento, a mí me decían: "Tú tienes una característica que tienen pocos empresarios". ¿Cuál? "Que siempre nos predices cuándo te va a ir mal y entonces siempre estamos preparados contigo.

Y, em, también nos cuentas muchas motos de que todo va a ir muy bien, pero por si acaso nos dices cuáles son los peligros de financiarte". Entonces, me daban dinero los bancos, me prestaban, vamos.

Vale. Eh, ¿mantienes la mayoría del negocio?

Mantengo la mayoría, porque claro, cuando entra Mapfre, nosotros, claro, yo era el único accionista de Mu-- de Multiasistencia y con los cien millones, o los seiscientos, voy a hablar en euros, con los seiscientos mil euros, más tal, pues yo debía de ganar, pues no sé, bastante, pues no sé, pon, pon ciento cincuenta mil euros al año, que en aquella época, en el año 2020, en el, perdón, en el 1984, era una salvajada.

¿Qué pasa con Multiasistencia?

Pues viene Mapfre, eh-

¿Qué año es esto?

Año 87, por ejemplo.

O sea, a los tres años de haber arrancado.

Sí, eh, que nosotros estábamos bien.

Pero en, en tres años, perdona, pasaste de cero a 10.000-

Sí

...locales, ¿no? Clientes.

Sí, sí. Tenemos una red comercial muy buena, que eran tres o cuatro-

Empleados vuestros.

Sí, empleados, pero tenían-

Llamando por teléfono.

No, en España en aquella época era muy fácil contratar. Entonces, eh, la legislación laboral era muy laxa y no había muchos problemas. Entonces, nosotros teníamos tres o cuatro comerciales muy buenos, se pasaban el día visitando.

Por la calle.

S-- bueno, sí, claro, como eran locales comerciales era más sencillo, ¿no? Y pues se iban a un bar, un restaurante, una cafetería, una tienda, preguntaban por el dueño. El dueño no estaba, estaba el encargado, pero bueno, eran buenos comerciales. Entonces, claro, hicimos 10.000 en esos tres años. Vino Mapfre y Mapfre de repente nos multiplicó el negocio de, de reparaciones y de, y de facturación por reparaciones y de comisiones que nosotros ingresábamos.

Todo lo anterior lo multiplicó por 20. Y no solamente nos lo multiplicó por 20, sino que como el mundo del seguro era muy cerrado y muy mimético, pues e-enseguida después de Mapfre vino un grupo de seis compañías que funcionaban como pool. Luego vino el Fénix, que ya no existe, que era una compañía muy grande, y de repente empezamos a crecer como locos.

Yo siempre cuento que bu-- nu-nunca he vivido una, un crecimiento tan, tan, tan exponencial. Nosotros, pues bueno, a ver, si empezamos en el 87, no me acuerdo muy bien de las cifras, pero a lo mejor en el 87 éramos como 15 empleados y 200 profesionales. Y cuando vendimos la compañía-

Perdona, los 200 profesionales son los lampistas, paleros, etcétera.

Sí, desde el principio, exacto.

En, en el marketplace que le llamaríamos hoy.

Para nosotros, para nosotros, que es la palabra que si te parece que utilizamos en adelante, para nosotros eran franquiciados, porque lo vivimos una franquicia, ¿no? Muy bien estructurada desde un punto de vista legal. Luego la, la legislación ha ido cambiando. Entonces éramos 16 en la plantilla de-

16 personas. Llegasteis a 10.000. Es muy bestia los números. O sea, poca gente.

Sí, pero porque, eh, yo creo que la propuesta de valor era muy mágica. Es decir, claro, tú vas a un negocio que están desesperados siempre, imagínatelo.

Era un problema real.

Claro.

Un problema de mantenimiento.

Me he quedado sin luz, ¿y qué hago? Pues me viene un electricista en menos de tres horas. Y si el cuarto de baño no funciona la cisterna y la gente quiere ir al baño, pues si es un bar, llegue de copas y tal. Claro, todos compraban. Sí, sí, sí, lo quiero, lo quiero, porque 10.000, eh, 10.000 pesetas, que era el fee anual, ¿no? Los 60 €, pues era muy tentador.

Ya.

Entonces, pues nada. Y, y vendíamos muy rápido. Y luego había mucho boca a oreja y nos llamaban por teléfono. No todo se vendía directamente, sino había gente que nos llamaba: "Oye, que me ha dicho mi amigo de la tienda Fulanita, ¿y cómo se hace esto?" Hacíamos una domiciliación bancaria del, del membership fee, ¿no? Del, del abono, que le llamábamos nosotros, y ya está.

Vale. Entonces, ¿cómo escaláis?

Pues mira, vino Mapfre, luego vinieron estos, otros que te he dicho y, y al final, eh, vamos a ver, en un proceso pues probablemente de cuatro o cinco años, eh, todo el seguro español trabajaba con nosotros. Entonces, pues habíamos pasado de 16. Al año siguiente éramos 100, el año siguiente 400, el año siguiente 800.

Cuando yo vendí la compañía, pues ya éramos 1500 empleados.

¿Qué año fue?

En el 2010.

Vale, pero aquí ya han pasado bastantes años.

Sí, sí.

O sea, finales de los 80, principios de los 90, crecimiento exponencial-

Exponencial

...loquísimo.

Se nos acabó el mercado español desde un punto de vista de-- porque ya teníamos todos los clientes, pues nos dedicamos exclusivamente a reparar siniestros que cubrían las pólizas.

Y aquí ya estamos en los 2000. Eh, en, en, en euros, ¿qué llega a facturar Multiasistencia?

Sí, Multiasistencia, cuando yo la vendí, facturaba 200 millones.

¿En 2010?

Doscientos millones de euros.

Facturaba-

Sí, sí

...200 millones de euros.

Sí, 200 millones de euros con 1500 empleados y 17.000 franquiciados y en cinco países: Reino Unido, Francia, Portugal, España y luego, eh, no sé si fue primero Polonia o Italia, porque yo estaba ya ve-vendiendo y saliendo, pero uno de los dos.

¿Y qué beneficio daba?

Pues cuando yo la vendí, Multiasistencia, eh, tenía un EBITDA, EBITDA real de 14 millones. Precio-

7 %

...se lo dejo a Portobello que lo cuente si quiere, que fue el comprador, porque no les gusta mucho, ya sabes, el capital riesgo no le gusta mucho que la gente haga cálculos con su-

Yo he hecho cálculos buscando por Internet. No sé si-- ¿puedo decir lo que he leído por Internet?

No. Vamos a ver, el caso de Portobello yo lo he contado en muchas entrevistas y ya-- mira, precisamente esta mañana he estado en un coloquio en Portobello, porque luego me he convertido en inversor en sus fondos, ¿no? Porque son, son muy eficientes ellos. Y nosotros vendimos por 140, que más, más o menos era 10 veces.

Es lo que he leído por Internet.

Sí, 10 veces EBITDA. Sí.

En 2010-

No, claro, en 2010-

Esto son 26 años-

Sí

...después de fundar la compañía.

Sí.

Tú estás los 26 años de director general.

Sí, sí. Yo tuve una fase-

Gestión a 1400 personas, creo que has dicho 1300.

Sí, pero pasé por una fase muy curiosa, que seguro que como tenéis un pódcast para eso, eh, resulta curiosa también para la audiencia. Y es que, eh, yo tenía muchos amigos siempre muy listos, ¿no? Que trabajaban en la banca, eh, tal, porque yo tenía mucha relación con los banqueros por una serie de amigos comunes que teníamos y tal.

Y llegó un momento que me dijeron una cosa que me costó muchísimo asimilar, pero que fue la base luego ya de mi éxito, entre comillas, eh, desde entonces, ¿no? "A ver, Nicolás, te estás convirtiendo en un tonto del trabajo", me decían, y, y, y lo entendía muy bien, porque tú eres en Multiasistencia, que es una compañía ya muy grande, y eres la señora de la limpieza, el director comercial, el financiero, el no sé qué, y no se cuánto.

No te fías de nadie, intervienes en todo, controlas todo, te metes en todo y además te va a dar un ataque de ansiedad, que me dio. Me dio una depre de estas de por estrés, ¿no? Y estuve un año y pico bastante fastidiado.

¿Esto en qué momento?

Eso fue en el año 95

Año 12 de la compañía, más o menos

Sí. Y entonces, eh, me dijeron-- yo me acuerdo que yo tenía un socio muy pequeñito, pero que era muy amigo mío, que era el presidente de Apax, que entonces en España era muy importante, Apax Partners, Nico Bonilla, y me dijo: "Mira, eh, conozco en BCG a un chico que seguro te puede ayudar mucho, porque lo ha hecho fenomenal en una serie de compañías.

Ha estado en Pepsi, en la fusión de las cajas vascas y tal. Lo estamos siguiendo mucho desde Apax", y como él era mi socio, "te lo voy a recomendar porque sería un CEO estupendo y te podría construir la empresa profesional que ya Multiestencia necesita. Y además, tú ya has superado tu nivel de incompetencia 'by far'", como dicen los ingleses, ¿no?

Y bueno, eso es muy duro que te lo digan, porque te consideras Superman y muy listo y muy competente, y te da de repente-

Te había ido bastante bien en aquel momento. Te había ido bastante bien

Sí, me había ido bastante bien y me costó horrores. Y además-

¿Por qué lo hiciste?

Pues porque, porque mi Pepito Grillo, por decirlo de alguna manera, pues es buen amigo y entonces me, m-mi reflexión serena me decía: "Joder, tío, bájate ya de, de, de, de tu pedestal y entiende que..." Y además, al mismo tiempo, Multiestencia era un caso del IESE, un caso que llegó a ser de Harvard, del INSEAD de París, tal.

Era una compañía muy conocida en el mundillo, ¿no? Y entonces, eh, todos me decían: "Nicolás, tío, dedícate a la estrategia ya. Es que deja de gestionar el día a día, porque es que esto es una empresa muy grande". Pero me costó. Lo hice, porque luego Javier Bartolomé, que es el CEO, que vino de BCG-

Del BCG

...que era un fenómeno con el que yo tenía una relación muy difícil, ¿eh? Que es normal también, eh, que esa relación. Él trajo, fue trayendo gente de su entorno y al final, Multiestencia, bueno, al final, al cabo de un par de años, tenía un management de primera división. Claro, y yo siempre pensaba, yo me gustaba mucho jugar al golf y entonces me escapaba de la oficina porque pensaba: "Jo, estos tíos me van a arruinar".

Y tenía un profesor de golf y él me decía: "Oye, ¿y cómo te va ahora que, eh, te ves todo el día aquí jugando al golf conmigo y tal?" Y yo: "Mira, he fichado a unos tíos que me van a arruinar, porque no tienen ni puñetera idea de nada y lo hacen fatal". Y lo hacían fenomenal. Eran muy buenos. La compañía pasó de 14 millones a, bueno, a muchísimo, ¿eh?

Y Multiestencia-

Aceleró

...Multiestencia yo creo que este, no estoy seguro, seguro, ¿eh? Pero en el año 24 ha facturado como 1.200 millones de euros, 1.300, y ha ganado un montón. Como yo ya no gestiono eso...

Es propiedad de, de Alianza.

Es propiedad de Alianza, sí, sí

Es una filial de Alianza. En el momento de cambio de CEO y cambio de liderazgo, de profesionalizar, entre comillas, que a mí me encanta esto de profesionalizar-

Totalmente

...porque, o sea, lo has creado tú, ¿no?

Sí, sí

Lo has llevado a 1.000 personas.

Sí, sí, 1.500.

1.500 personas-

Sí

...con tu falta de profesionalidad.

Sí, sí, totalmente.

Eh, te has inventado una categoría y la has, la has hecho triunfar.

Eso, sí. Es muy importante la ca-la categoría, que es un concepto-

Con cero capital externo, con financiación de bancos-

Con cero, sí

...pero digamos, con-

Sí

...a pulmón, entre comillas.

Sí.

Eh, o sea, no, yo lo veo bastante profesional ya, hasta aquí, pero la profesionalizas-

Sí

...porque tus amigos te convencen. Todavía quiero volver a por qué lo haces, ¿eh? Y, y tú contéstame lo que quieras, pero si puedes, intentando hacer un poco de, de reflexión. O sea-

Sí

...¿querías tú, digamos, descansar?

Sí.

Eh, no, no tener esta ansiedad, ¿no? Esta depresión que comentabas-

Sí, sí

...o el "burnout" que se dice ahora.

Sí, sí, el "burnout", sí

¿Y querías coger aire tú personalmente?

Sí.

¿O creías que era mejor para la compañía?

Las dos cosas. Eh, coincidían-

¿Cuál te pesaba más?

¿Eh? Pues no me acuerdo, pero supongo que más o menos de forma equilibrada, ¿no?

Vale, o sea, ambas eran, ambas eran parte de la ecuación.

Yo estaba muy cansado, porque claro, nosotros teníamos 120 clientes corporativos en Europa, 120 compañías de seguros, ¿no?

120, claro.

Claro, entonces cada compañía, las compañías eran muy grandes, teníamos clientes enormes. Y además, nosotros ya entonces éramos muy "techies", o sea, teníamos una tecnología de vanguardia.

Ya eran buscas.

A los 17.000 franquiciados con sus móviles conectados 24 horas sobre su ordenador, los partes de trabajo, el control de todo aquello. Era, bueno, teníamos 38 personas en desarrollo, de toda-- porque todo era nuevo, no existía, ¿no? Pero era un-- te-teníamos un problema muy gordo, que luego he aprendido a estandarizar mucho en mis siguientes negocios, y era que era todo "tailor-made".

Pues claro, la compañía fulanita, que te-- en Ing-en Inglaterra, por ejemplo, que estábamos allí en Londres, en una oficina, pues tenía una compañía que tenía, no sé, pues eh, 80.000 reparaciones para hacer al año, que era una facturación de, de 40 millones de euros, pero te decía: "Yo quiero hacerlo así, que me lo hagáis así, así, así". Bueno, entonces trabajábamos de lunes a domingo.

Yo estaba muy cansado, muy fundido ya al final.

O sea, esto pesaba.

Pesaba mucho, sí

Estos 12, 13 años-

Sí, sí

...arrancando esto empezaban a pesar.

Sí

Y luego tú creías que había un estadio de compañía que unos profesionales-

Sí

...exconsultores, gente muy inteligente y muy capaz-

Sí, sí

...podían llevarlo.

Sí.

Eh, ¿cuánto tiempo tardaste desde que contrataste al...?

Al CEO.

¿Cómo has dicho que se llamaba?

Javier Bartolomé.

Javier. Desde que, desde que contratas a Javier hasta que tú le dices a tu mujer o, o a tus amigos: "Va a ir bien". O sea, el, es-ese periodo de prueba hasta que te convence de que, de que va a ir bien, de que no son-- de que no te están costando mucho dinero para arruinarte, para destrozar la compañía, como le decías al, al profesor de golf. ¿Cuánto tiempo pasó?

Pues mira, voy a contestar un poco en broma, pero yo creo que es la manera más, más, en broma, pero en serio. A ver, yo he, he estado casado con dos personas en mi vida: con mi mujer, que estoy casado desde hace 50 y tant-- 52 años, no, cuaran-49, y con Javier. Claro, con los dos me llevo fatal. Con ella- ...y con Javier es un poco como si hubiera sido mi mujer, porque no hacía más que reñirme, corregirme y tocarme las narices todo el tiempo, y me llevaba fatal con él.

Pero la, lo que surgió de esta relación tormentosa fue muy potente, ¿eh? Y Ja-Javier y su equipo, que fue gente que fue viniendo de, de, de mucho nivel. Entonces, pues nada, esto es un poco el resumen.

¿Cuánto, cuánto tiempo, eh, dijiste: "Esto va a ir bien"?

Sí

Sin mí al volante

Aaah, muy rápido

Meses

Sí, meses. Sí, tres meses

Pocos meses

Pocos meses. Sí, siempre pe-- porque ahí tienes dos sensaciones. Una es el pálpito, ¿no? Y otra es como la incertidumbre, ¿no? Entonces, el pálpito es que esto he acertado y va a ir muy bien, pero la incertidumbre es que eso que tú-- esa confianza que tienes te la van generando a base de contarte lo que tú interpretas como insensateces absolutas, porque su aprendizaje en el mundo más estructurado de BCG, Boston Consulting Group y de grandes compañías y tal, pues claro, la cosa es que yo no tenía ni idea.

Yo había salido de, de los bares y de los restaurantes, no había estudiado ninguna carrera. Eh-

¿Qué hacías tú?

Bueno, sí estudié Económicas, pero bueno, es igual. Me dediqué a-

Sin comentarios

...hacer surf y eso cuando era más joven.

¿Cuá, eh, con qué edad montas Multiasistencia?

Con 27

27

Sí

Y, y en, en aquella época habías estudiado Económicas, habías hecho surf.

Había estudiado Económicas, había hecho surf.

En Madrid, que es famoso el surf de Madrid.

En Madrid, sí. Ah, no, en Madrid no había hecho surf. No, yo estudié Económicas en Bilbao.

Vale

Monté un negocio prec-- monté una especie de globo con un socio que era un amigo y, y estuve allí tres o cuatro años, que nos fue muy bien, pero yo quería hacer algo más internacional, más grande, más-- que más-- creciera más. Y se me ocurrió la idea de Multiasistencia. Al final le convencí a mi socio.

Le quería convencer para que viniera a Madrid, pero los de Bilbao son de Bilbao. Entonces, en el mejor de los sentidos, que les quiero mucho a todos, pero mi socio decía: "Aya, aya a ir a Madrid. Si quieres te compro tu parte y te vas tú y ya está". ¿Eh? Por eso digo que al principio tenía un poco de dinero yo y luego los bancos.

Vale. Entonces, em, esto lo escalan cuando hablas de esta fricción y estas peleas, em, con Javier, ¿e-en qué contexto son? ¿Tú eres el socio principal?

Yo soy el dueño-

Tú dejas de ser-

...por decirlo de alguna manera

...dejas de ser el director general o consejero delegado

Dejo de ser consejero director general

Pero estás ahí cada día tocando las narices.

Eh, a ver, yo tenía una característica que es un poco arrogante que lo diga yo, pero el mercado me identifica como eso, y es que yo soy muy buen vendedor.

Vale

Y la verdad que siempre me había parecido espantoso dedicarme a vender nada, pero una vez que me metí en, en, en, en, en el charco, pues resulta que se me daba bien vender, ¿no? Entonces, claro, yo tenía todos los contactos de Multiasistencia a nivel nacional e internacional.

Las aseguradoras, las grandes compañías

Todas esas ventas las había hecho con mi equipo comercial, pero se las había hecho casi todas yo. Siempre, como decía antes, tenía-- había tenido muy buena relación, tengo, con todos los banqueros conocidos de España. Y entonces, bueno, esos contactos me ayudaron mucho-

Mhm

...para hacer negocios fuera, tanto en Francia como en Inglaterra, como en, como Portugal. Y luego ya creo que fue Polonia. Y nada, eso es un poco la-

O sea, seguiste involucrado con las relaciones con los grandes clientes de seguros.

Sí

Pero la gestión la llevaba Javier.

Sí, bueno, yo me metí-

¿Pero por qué os enganchabais? ¿E-en qué momento había esa fricción?

No, pues por culpa mía, porque yo me quería meter. Yo-

Tú te, tú te metías

Claro. Yo decía-

Decías: "Oye, esto no me parece bien"

...además, esto nos lo estáis haciendo fatal. Y además yo tengo muchas ideas que no estáis comp-- no me hacéis ni caso.

¿Y cómo lo gestionasteis? ¿Cómo fue esta transición?

Pues mira, yo-

¿Cómo se arregló?

Pues a base de desarreglos, a base de desencuentros, ¿no? Eh, la fricción a veces te une mucho, ¿no? Porque luego Multiasistencia era una compañía muy dura, muy durísima, claro.

¿En serio?

Fue toda pionera y tal. Entonces, claro, estábamos todo el día defendiéndonos contra la intensidad con que las compañías de seguros querían, eh, "to take advantage", o sea, tomar ventaja de su relación con nosotros, porque nosotros-

Erais el coste vosotros

Claro, nosotros éramos una compañía de seguros-

Hay que minimizar

Claro, en los primeros años-

Constantemente

...desarrabamos tal cantidad de dinero que, por un lado, nos adoraban porque habíamos incidido muchísimo en sus cuentas de resultados, pero al mismo tiempo, como todos los negocios que funcionan, pues eran insaciables, querían mejoras y mejoras y mejoras. Bueno, y nosotros lo entendíamos.

Pasaste de ser una mejora de su centro de costes a ser su principal coste.

Eh...

O uno de los grandes.

Eso, eso, eso.

O uno de los grandes

Sí, sí fue secuencial. Primero-

Es decir, poco a poco

...sí, el príncipe azul-

Hasta que está lleno

...y luego ya, pues eso, luego ya se aprietan los...

Cuando dejas de ser CEO, consejero delegado, eh, ¿cómo, cómo te definías en aquel momento de Multiasistencia? ¿Cómo se llamaba? ¿Director general? ¿Consejero delegado?

A ver, no, no, consejero delegado no existía en la terminología de entonces. Yo era el, el presidente y el director general.

Presidente. Cuando dejaste de ser presidente y director general de Moti-Multiasistencia, em, aparte de jugar a golf, ¿qué más pasaste a hacer?

Ja

¿O, o no arrancaste ningún otro proyecto en aquel momento?

No, hasta que no vendí Multiasistencia, no.

O sea, se-seguía siendo tu principal ocupación.

Seguía siendo mi principal ocupación. Entonces, como tenía mucho tiempo libre, pues también, eh, porque yo tengo-- yo no entiendo nada de tecnología, pero se me da bastante bien, con perdón por la arrogancia Entender cómo utilizar la tecnología en negocios disruptivos, en negocios innovadores.

Entonces, eso lo he hecho siempre bien y dediqué un montón de tiempo a viajar, a enterarme. Luego me quitaba mucho tiempo también y aprendía muchísimo y, y tenía muchos contactos, pues me pasaba el día con el IESE, incluso con Harvard y compañía, dando conferencias por ahí. Entonces, bueno, conocía a los profesores de las escuelas de negocios, eh, conocía-- pues hacía mucho posgrado.

Entonces, tenía clientes de Multiasistencia que al mismo tiempo asistían a las conferencias de Multiasistencia. La verdad era mi vida, me lo pasaba bien y-- pero ya mi contribución desde un punto de vista, eh, mmm, tangible a la compañía no, no era, era mucho más difuso, ¿no?

Era, mmm.

Entonces, primer capítulo, 12 años tú, o 12, 13 liderando la compañía-

A ver, entre el año 2000.

Ah, 2000, vale.

2000.

Entonces, tú te estás ahí-

Y andamos-- yo estoy 10 años

...17 años, 17 años tú de director general y luego 10 años-

Luego 10 años

...acompañando a Javier hasta que se vende. ¿Qué lleva a la venta?

A la venta, pues mira, es que, eh, es gracioso porque, eh, como te he comentado, he estado esta mañana en un coloquio en Portobello y lo he tenido que contar. Lo tengo otra vez muy fresco porque estaban ellos, los compradores. A ver, nosotros intentamos salir a bolsa en el año 2007 con, pues mucha parafernalia, con el Banco Santander-

Buen año para salir a bolsa.

Claro. Entonces, ¿qué nos pasó? Pues que a medida que estábamos terminando de preparar la compañía para salir a bolsa, ya empezaron los síntomas de que aquello se iba al garete. Me refiero al mercado financiero.

Se tambalea el mercado financiero global.

Entonces, Santander al final nos dijo: "Oye, mira, esto va a ser, eh"-

Nos vamos a meter.

Sí, va a ser muy complicado.

Sí, sí.

Claro, dejamos de vender, vino el año 2008, un poco se empezó a recuperar y tal, y empezaron a aparecer capitales riesgo que nos venían a ver. "Oye, ibais a salir a bolsa y no habéis salido, pero teníais buena reputación y ganabais mucho dinero". Bueno, dentro de un orden y tal. "Sí, sí, sí, sí, pues queremos entrar en el grupo".

Y yo decía: "No, porque yo soy el único accionista, gano un montón de dinero".

La compañía no necesita-

"La compañía gana 14 millones y yo vivo feliz y ahora no veo". Hasta que apareció Portobello, que fue una historia bastante curiosa.

¿Quién es Portobello?

Portobello es una compañía de capital riesgo impresionantemente eficiente y grande, pero que prácticamente no trabaja en el sector de la tecnología. Trabaja en, en el sector más tradicional de compañías de todo tipo, pero no, no startups, no tecnológicas, sino, bueno, pues desde residencias, eh, hasta agricultura, catering, eh, alquiler de coches.

Bueno, invierte y es un capital riesgo puro y duro. Vale, estos nos compraron a nosotros. Y entonces ellos vinieron y, vinieron y yo estaba un poco cansado de recibir gente que no me interesaba lo que me contaban, aunque parezca arrogante, pero Portobello nos dijo: "Oye, si nos dices..." Que me, me llamó mucho la atención el planteamiento.

"Si nos dices cuánto dinero ganas de verdad, nosotros, eh, te pagamos 10 veces EBITDA por, por, por la compañía". Entonces-

¿Qué significa el dinero que ganas de verdad? ¿El EBITDA o...?

Sí, sí, sí. Si nos dices-

Los dividendos

...si nos dices la cantidad que ganas y respaldas tu posición con auditorías que vamos a hacer y tal y tal, y es verdad, nosotros te pagamos 10 veces, que era, en aquella época era un múltiplo muy alto. Y me sorprendió el approach, me gustó y dije: "Bueno, pues venga, vamos a hacer el proceso". Y tardamos tres meses.

En hacer una due diligence, una auditoría.

Y fue clavado. El precio que les di y el múltiplo que me dieron fue el que se cerró y el que se firmó.

Y compró el 100 % de la compañía.

Compró el 100 %. Sí, bueno-

Y tú ahí-

Luego, hizo el típico...

Para empleados.

Sí, sí.

¿Tú ahí desapareces de Multiasistencia?

Sí, sí, sí, sí.

¿Javier?

Javier se queda hasta hace un año, que se ha...

O sea, 14 años más ha seguido.

Javier, Javier ahora debe tener, no sé, pues debe tener como 12 años menos que yo, bastante más joven, ¿no? Y Javier, eh, ha tenido muchas-- en el grupo Allianz, como era muy bueno, pues lo fueron ascendiendo y al final era responsable de asistencia de, global de Allianz, que era un puestazo, ¿eh?

Y ahora ya está también desvinculado del grupo Allianz. Se dedica a dar clase y a invertir y a, bueno, también tenemos alguna inversión en común él y yo. Y, y nada, eh, yo, eh...

Y tú ahí te quedas sin trabajo.

Ya me quedo sin trabajo, sí. Entonces decido-

Con ciento y pico millones de euros en el banco, menos impuestos, eh, que hay que pagar. Pero llevabas años generando más de 10 millones de euros de EBITDA, con lo cual quizás repartiendo dividendos también.

Sí, sí, sí.

O sea, que no era una cosa nueva. Tú ya habías ido acumulando activos.

Sí, pero no-

Pero de repente haces un salto muy grande.

Muy grande, sí, enorme. Sí.

¿Y qué pasa ahí en la vida de Nicolás?

Pues mira, decido cogerme un año sabático. Nosotros vendemos la compañía un 30 de julio del año 2010, el 31, 31 y el 1 en agosto. Y yo digo: "Bueno, pues me voy a coger un año sabático".

Buen agosto, ¿no?

Sí, estoy fundido. No, no, bueno, no, por razones familiares. Me tuve que ocupar de un pariente enfermo por turnos con mis hermanos y tal. Fue un agosto complicado, pero bueno, no pasa nada. ¿Y qué? Y entonces dije: "Bueno, pues en septiembre ya pensaré qué clase de año sabático". Total, que sobre el 10 de septiembre me, me vino un pronto de estos, digo: "A mí esto no me va a gustar, lo del año sabático.

Ahora tengo un montón de dinero, voy a ver si soy capaz de montar, eh, algo". Es que es una historia un poco rara. Eh, cogía cuatro exempleados de Multiasistencia que no habían seguido con Portobello porque tenían una vinculación muy estrecha conmigo y dije: "Oye, eh, ¿queréis volver a trabajar conmigo?" "Sí, sí, claro, sí, fenomenal, estupendo y tal." "Eh, ¿en qué?" Y dije: "Pues tío, ni idea." Pero bueno, pero tendrás algún proyecto en la cabeza o algo.

No, no, no. Pero, eh, como tengo que administrar mi patrimonio, que es un poco de lío todo este dinero y yo no tengo esa experiencia, veniros a estajar conmigo, me ayudáis y luego ya veremos lo que hacemos. Es tal cual, ¿no? Entonces, eh, alquilamos-

¿Pero eran gente de finanzas o eran gente...?

Sí, eran finanzas.

Ah, vale. Okey.

Sí. Claro, por eso Portobello prefería su gente y tal. Alquilamos un coworking muy pequeñito en, eh, Cuzco, en la plaza de Cuzco, en Madrid, y nos plantamos ahí los cinco, cuatro y yo, que además eran todo chicas, eh, y yo. ¿Y qué hacemos?

No sé.

Gestionar dinero.

Sí, empezamos a aprender a gestionar dinero y tal. Y luego ya, pues empezamos a entrar en el mundo financiero. Eh, la primera cosa-- en el mundo empresarial, quiero decir, otra vez. La primera cosa fue que nuestro auditor de MultiAsistencia, que era EY, nos dijo: "Oye, ven a ver, Nicolás, deberías comprar una empresa que tiene la sede en Cataluña, que era Conversia".

Y bueno, me lo contaron y dije: "Bueno, pues venga, la compro". Y Conversia era muy pequeñita. Bueno, tuvimos una plusvalía tremenda y luego se la vendimos, que fue muy-

Explícanos qué es. Eh, Conversia es una compañía de Barcelona.

Conversia es una compañía de Barcelona que había entrado antes que nadie, porque eran unos chicos jóvenes, dos socios, en el ámbito de, de la-

Protección de datos

...de la protección de datos, que era una ley completamente nueva, obligatoria para las pymes.

Claro, sí había un boom ahí regulatorio, ¿no?

Ellos habían desarrollado una tecnología bastante potente, eran dos chicos mucho más jóvenes que nosotros y luego se pelearon. Eran dos socios al 50 % y bueno, más o menos.

¿Tenía, tenía ya ventas la compañía?

Sí, sí, sí.

¿Era rentable?

Sí, sí, sí. Tenía un equipo comercial fantástico, porque era vender a pymes también a nivel de calle, cosa que ya habíamos hecho nosotros en MultiAsistencia con los bares y los restaurantes y todo esto, y tenía una red comercial muy buena y un sistema informático potente. Y la compramos.

¿Por cuánto la compras?

Pues mira, yo creo que la compramos por unos cuatro millones y luego la vendimos por cincuenta. Cuarenta y ocho, para ser exactos, cuarenta y ocho y pico. Se la vendimos nada menos que a José Elías, que es, eh, o sea, hoy en día es muy famoso.

Es youtuber como nosotros.

Sí, un youtuber, muy de pódcast y tal. Y nada, José es un fenómeno, me cae estupendamente. Es gran persona y muy inteligente. Y muy rico.

¿Y tú qué ves, qué ves en esta compañía? ¿Por qué, por qué la compras? Aparte que tienes, tienes patrimonio y, y-

Pues mira, seguí-

...estás intentando descubrir qué hacer con él.

Seguí el hilo del argumento de, de Ernst & Young, que fue: "Oye, compra esto porque tú entiendes de prestación de servicios, de redes comerciales, de tecnología, da igual. Y esto, como ahora te has implant-- metido aquí en Cuzco a administrar tu dinero y te vas a aburrir, pues vuelve a ser necesario".

Es más divertido.

Y fue una reflexión muy poco elaborada. La-- fue un, un impulso.

El de BCG no te la compra esta-

No, no.

...teoría de inversión. Pero en el fondo estás haciendo lo que hace Portobello.

Sí.

Que es que tú tienes un, un know-how, ¿no? Una-

Sí

...una, unas habilidades-

Sí

...que es red comercial a pie de calle, eh, eh-

Eso es

...provee-proveer servicios, etcétera.

Eso es.

Y buscas compañías que puedan ser mejoradas con, con este know-how que tú tienes.

Eso es.

Que es exactamente lo que hacen los private equities y los-

Eso es, eso es. Muy parecido, sí, sí

...entonces, tú hiciste lo que hizo Portobello contigo.

Una analogía muy bonita.

Lo hiciste con Conversia.

Sí.

Eh, ¿la llevas de facturar...? ¿Qué, qué facturaría esto? Un-

Conversia la llevábamos de facturar, eh, pues no sé, eh, cuatro o cinco millones.

O sea, compraste la compañía, eh, facturando cuatro o cinco millones por cuatro millones de euros.

Sí. Sí, sí.

Buen precio.

Sí, buen precio, pero, eh-

Porque estaban peleados.

Sí, es que-

Había que venderlo aquello.

Ellos estaban buscando un comprador.

Vale.

O sea, tampoco tengo-

Ahí, ahí el de EY-

Sí

...se merecía una buena comisión.

Sí, sí.

No sé si se la llevó o no, pero se merecía una buena comisión.

Se quedó con la auditoría y, y ya hizo-- sí.

Es una muy buena compra esto.

Tengo muy buena relación con EY, sí.

Una compañía rentable comprada-

Sí, llegamos yo creo que a unos 15, una cosa así.

De facturación.

De facturación.

Y subiste el múltiplo.

Y subimos mucho también el EBITDA.

De una vez a tres, a tres veces y pico-

Sí

...de facturación.

Sí, sí, sí, sí.

¿Qué hiciste para hacerla escalar?

Eh, a ver, dos cosas. Una, mmm, multiplicar las ventas.

¿Pero cómo? ¿Contratando vendedores?

Eh, sí.

¿Gestionándolos mejor? ¿Invirtiendo en marketing?

Cuando nosotros entramos en Conversia, pues debía tener, eh... A ver, no sé. Es que nosotros acabamos teniendo 150 comerciales. Pues no sé, a lo mejor tenía 25. Pues ahora 25, 150.

La base de contratar comerciales.

Sí. Y luego, desde el punto de vista tecnológico, que era también un fuerte nuestro, por lo menos desde el punto de vista de concepción de negocios, ¿no? Pues nada, eh, metimos mucha tecnología, eh, creamos en Girona un call center muy potente, con una mezcla de servicio telefónico y, e informático para-- entonces, que acabamos teniendo 60, 70.000 pymes, eh, clientes de nuestros-

¿Cómo las captabais? ¿Una por una por teléfono?

Una por una, sí. Pero claro, 150 comerciales en la calle solo tienes dos opciones.

Es mucho esto, ¿eh?

O vendes mu-o vendes mucho o te la pegas, ¿no?

¿Cuántas pymes has dicho?

Llegamos a tener 70.000. Sí, a la vez. Captación, lo que pasa es que iban entrando, iban saliendo las pymes, a, eh, y otros competidores, o quebraban o cerraban o lo que sea, ¿no? Y, y, y no sé, al final vendimos como a 200.000 pymes, eh, en Conversia fue nueve años, ¿vale?

Pero claro, a ver, que voy a, voy a hacer una cifra rápida mental.

O sea, no sé cuántas empresas en España han vendido tecnología a 200.000 pymes, ¿eh?

Nosotros.

Quin-- ya, ya.

Sí.

Pero quitando Vodafone-

Ah

...y alguna de estas, eh, no hay-

Sí, pero hay muy pocas compañías con 150 comerciales, ¿eh? Vamos, de hecho, Conversia, ahora mismo, lo cuento además así porque acaba de salir la noticia en los medios hace una semana, eh, Atrisk, que-- Atrisk Health, que es una compañía que cotiza en el continuo, eh, acaba de sacar a la venta Mmm, porque había llegado por José Elías, pero José Elías era un accionista relevante de Atris, entró dentro del paraguas de Atris, Conversia y tal, y ahora la, la quieren ven-- eh, la, la quieren sacar a la venta por 135 millones.

O sea que debió crecer otra barbaridad. No sé si haciendo exactamente lo mismo, porque le he perdido un poco la pista, no por nada, sino porque yo también estaba muy liado con mis negocios y-

Ahora, ahora llegaremos. Paso a paso. Entonces, tú Conversia te pones a, a 100 %. Cuando, cuando EY te la presenta-

Sí, sí, sí

...tú la compras con tu propio capital.

Sí.

La ejecutas, te pones de-

Sí

...de director general.

Sí.

La haces crecer.

Sí.

Te encuentras a José Elías y se la vendes.

No, no, no. Eh, vamos a ver, eh, yo tenía un amigo, que sigue siendo amigo mío, que estaba en Indra. Entonces, tenía una posición muy relevante dentro de Indra, eh, muy relacionado con-- él venía también de Capgemini, o sea, con un barniz tecnológico muy fuerte.

Eh, en Indra salió para irse a otra compañía y esa s-- esa aventura no le salió bien. Se quedó como un poco fuera de juego. Y entonces, yo tenía también el 80 y tantos por ciento y luego tenía varios amigos con el 12 o 14, y éramos todos amigos. Y-

¿Siempre son los mismos? Este-

No

...este 15 % que te acompaña.

No, han ido cambiando.

Es curioso, ¿no? Tener el 85 %. Dices: "Hombre, ya que estás, ten el 100 %".

Sí.

O, o, o, o más, ¿no? Por-porque, o sea, tienes control absoluto, evidentemente, con el 80 y pico por cien.

Mira, es que yo no puedo, eh, yo lo que no puedo hacer es contar historias ortodoxas, porque es que no, no, no he sido-

Hay que poner un poquito de...

Sí. Entonces, mis amigos, que tengo muchos, gracias a Dios, cercanos pocos, como todo el mundo. "Oye, pero déjanos entrar, pero no seas tal, pero coño, pero joder, pero te estás forrando y nosotros nunca nos dices nada". Y bueno, unos entraron en una, los otros entraron en otras. Esa es la razón, ¿no? Con inversiones pequeñitas. Y este chico de Indra, eh, eh, en cuanto Conversia empezó a coger vuelo, lo fichamos.

Digo lo fichamos porque mis amigos y yo, aunque yo era el factótum, y lo pusimos de CEO.

Vale.

Y lo ha, lo ha hecho muy bien.

¿Por qué?

Y luego compramos IESA, todavía con Conversia en nuestro portfolio, y ahí ya pasamos a otra-

Vale, ahí te retiras un poquito de Conversia y ya arrancas-

Sí

...el próximo movimiento.

Eso es. Eso es.

Eh, por, por-- o sea, ¿cuál es el, el motivo, eh, o el evento que te hace contratar un nuevo CEO para Conversia?

Pues-

¿Es cansancio?

Sí, la pre-- la experiencia de MultiAsistencia, que como ya ha salido muy bien, pues, eh... bueno, no sé. Es que al final, eh, el ego, como sabes muy bien, no digo por vosotros, que sois unos fenómenos, pero en general el ego de los emprendedores es muy fuerte. Entonces, te crees que eres Superman todo el tiempo, ¿no?

Pero luego, en cuanto tienes un poco de lucidez, dices: "Bueno, pues me canso, me riñen, me salen mal las cosas, me meto en charcos y tal". Y cuando tienes la suficiente liquidez, que era mi caso, pues un CEO te ayuda muchísimo, claro. Entonces, además, este chico, Augusto, Augusto Carmona, que lo ha hecho fenomenal también, como Javier, pues Augusto, eh, me ayudó una barbaridad y me quitó de medio toda la hojarasca que requería bajar al terreno, poner orden, tanto en Conversia como en IESA, porque IESA sí que era muy grande, con-

Espera, ahora llegaremos. Conversia, entonces, pasa, la compras por 4 millones, factura tres, cuatro.

Sí.

La llevas a facturar 15, más o menos, números redondos.

Sí, sí.

La vendes por 48-

Sí

...a José Elías.

Sí.

Por el camino contratas a este director general.

Sí.

Y aparece otro nombre, IESA.

IESA, sí.

Esto, ¿qué es? ¿De dónde sale?

Pues IESA, a ver, yo la había intentado comprar desde MultiAsistencia, porque IESA es una compañía que hace una cosa portentosa en cuanto a posibilidades, y es que hace el software de todos los administradores de fincas de España, del 90 %. Claro, entonces, lo que nadie había pensado, que eso sí se me ocurrió a mí, bueno, porque ese tipo de cosas se me suelen dar menos mal que otras, eh, los administradores de fincas facturan al año 35 mil millones de euros.

No facturan, perdón, administran.

Ajá, vale.

Administran, administran 35 mil millones. Claro, entonces, IESA era un-

¿Esos son los, los alquileres?

No, es que-

No, son los, los servicios-

Sí, todos los servicios de una comunidad de propietarios

...que se dan a una comunidad.

Sí.

Limpiezas, obras, mantenimientos, todo.

Obras, mantenimientos, eh-

Es GMB, que se llamaría en un-

La contratación del gas, del ascensor, de la calefacción, todo eso.

Mueven, mueven toda esta economía.

Mueven 35 mil millones.

Y la gestionan.

Entonces, claro, para un-

Que es un negocio, es un negocio importante.

Sí.

Esto en España.

Solo en España, sí. Solo-- nosotros solo, solo hicimos la operación española. Y entonces, pues, eh, ¿qué pasó? Pues IESA ya la compra-- creo, creo que fue 14 millones el precio de compra.

La comprasteis desde el "family office" 14 millones de euros, ¿que facturaba en aquel momento?

Pues vamos a ver, IESA pasó desde unos 15 a 40.

O sea, la vuelves a comprar a una vez facturación.

Sí, más o menos. Sí, sí, sí, sí.

Pero es bueno comprando, ¿eh?

Bueno, mira, eh-

También están peleados los socios ahí

...en este caso, que es una anécdota divertida, eh, yo, eh, nos ayudaba un intermediario del mercado de compraventa de empresas, que se llama, y es una compañía que funciona muy bien, Socios Financieros, ¿no? Entonces, los, los socios de Socios Financieros-

Esto es un "investment banker", que se hacen llamar ahora.

Pero eran bastante amigos míos. "Oye, déjanos que nos ocupemos de esto. Bueno, en MultiAsistencia no nos dejaste, no sé qué y tal". "Bueno, venga, vale". Y entonces-

"Déjanos que nos ocupemos, pero te cobraremos un porcentaje de la transacción también, ¿eh?"

Sí, sí, de la transacción y tal.

Muy amigos, pero-

Sí

...no son baratos.

No, no, no son baratos. Y, eh, bueno, entonces me pasó una cosa que yo creo que era muy rara, y era que eran muy leeentos porque querían hacer una negociación perfecta y tal y cual. Y yo decía: "Pero a ver, ¿por qué no compramos de una vez?" Porque yo es-- lo veía muy claro el negocio. "No, porque quieren, no sé, dar 2 millones más o tres o seis".

Decía: "Bueno, da igual, pues no sé, pues pagarles y comprar de una vez, ¿no?" Entonces se quedaban un poco escandalizados todos. Bueno, los dueños no, que siempre decían: "Nos han llegado rumores de que Nicolás dice que nos paguéis más porque quiere comprar ya". Bueno, un desastre desde un punto de vista estratégico o financiero-

Ya

...aquello estaba muy mal planteado por nuestra parte, por mi parte. Bueno, pero al final la compramos por el precio que decían socios financieros y nada, no sé, los dueños eran encantadores. Manolo, que era uno de los dos dueños, tenía dos dueños IESA. Se quedó con nosotros de presidente, con un salario potente y nos ayudó durante dos o tres años mucho a hacer la transición y, y esa, eh, era una compañía que tenía, tenía mucha gente.

¿Por qué la vendieron?

Eh, la vendieron por, eh, muy seniors, estaban cansados. Ellos habían fundado la compañía cuando tra-tra-trabajaban en un banco, los dos, que no sé qué banco era. Luego por la tarde crearon IESA, empezaron a crear servicios, se hicieron administradores de fincas, luego les gustaba mucho la tecnología, crearon los pri-primeros programas informáticos y tuvieron tanto éxito, lo hicieron tan bien, que poco a poco, poco a poco, al final en España hay en este momento unos 14.000 y pico administradores de fincas y cuando yo vendí IESA, cuando vendimos nosotros IESA en el año 23, teníamos 11.000 de los 14.000, ¿eh?

Entonces, pues nada, eh, pasamos de 14, 15 mil de facturación a 42. Y, eh, de repente vino una filial de Advent alemán. Bueno, no, no, perdón, me estoy adelantando. No, nosotros otra vez había mucho rumor alrededor y nos querían comprar y yo tenía ya otra idea en la cabeza, que luego no lo hice.

Y dije: "Bueno, como ya he vendido dos y la nevera roja por en medio, pues voy a, voy a vender la cuarta", ¿no? Entonces hicimos, lo hicimos con Arcano, esto. Arcano fue el intermediario para vender. Y sacamos la compañía a la venta y tuvimos 100 candidatos a comprar de toda Europa y de Estados Unidos.

Bueno, nos quedamos bastante sorprendidos de tanta poder de convocatoria. Y luego estuvimos año y medio-

Es lo que tienen los monopolios, ¿no?

¿Eh?

Es lo que tienen los monopolios. Yo, yo creo que ve-verían una fuerza de mercado muy grande de esta compañía.

El negocio, pero le decían: "Soy un monopolio". Y yo decía: "Bueno, pues es que-

A ver, con esta cuota de mercado.

Claro, pero, pero claro, nos investigó, como me parece normal, eh, Anticompetencia. Dijo: "Bueno, pero es que estos señores es que no tienen ninguna prevenda que les haga controlar el mercado. Estos señores se dedican al servicio y esto lo puede hacer cualquiera".

Son los únicos que lo hacen, lo hacen bien.

Pues que si hay demanda.

Y va bien.

Y no hubo, no hubo, o sea, nos dieron el-

No había ninguna práctica monopolística, ¿no? Tú puedes tener un monopolio sin estar abusando del monopolio o haciendo prácticas monopolísticas. Simplemente, pues es lo que hay, ¿no?

Lo que pasa es que claro, era un monopolio, de hecho, muy potente, que es muy interesante desde un punto de vista de emprendimiento, porque claro, cuando tienes el software que gestiona el 100 % de un negocio de administración de fincas, que son cinco empleados y que dependen exclusivamente de software para gestionar, pues aunque vaya la mayor multinacional a ofrecerles cualquier cosa, ellos dirán: "No, no, yo, no me lo toques esto", ¿no?

Porque no son muy grandes y la informática es totalmente "key" para ellos, clave, y ya está. Y nada.

El, el-- se parece mucho a la historia de Conversia, eh, y es, o sea, lo compras-

Se parece mucho

...lo compras a, a una vez facturación.

Sí.

Lo haces crecer tres equis más o menos.

Sí.

Y lo vendes a tres, cuatro veces facturación.

Sí, sí, sí.

¿No? Con lo cual haces un por 15 por 20.

Sí, sí.

Eh, a base de escalar las ventas.

Sí, sí. A-- nosotros siempre decimos, ahora hablo de este equipo al que me refiero antes-

Parece fácil, ¿eh? Cuando lo cuentas así, dices: "Oye, hay que, hay que hacer esto". O sea, si uno quiere ganar dinero, simplemente-

A ver, nosotros tenemos un-

Lo de Nicolás

...una cosa que nos gusta mucho y que es, eh, la verdad que es el precio es muy duro, pero la gestión es muy divertida. O sea, a nosotros se nos da fenomenal hacer puzles, que es lo que decimos nosotros, que es encontrarte encima de la mesa una compañía. Fíjate que nos pasa en los bares. Nosotros a veces vamos el cogollito de este equipo, pues a tomar una cerveza o un café a un bar y ya estamos pensando: "Yo esto lo cambiaría, yo la barra-

Estáis viendo mala gestión.

Sí, la ca-- la barra la cambiaría de sitio, pondría no sé qué, no sé cuántos". Bueno, es como una perversión blanca, ¿no? La que tenemos. Y tanto en el caso de IESA como en el de Conversia hicimos eso, cambiamos-

¿En IESA también te pusiste tú de director general?

¿En, perdona?

¿En, en IESA también te pusiste tú? ¿O aquí?

Nosotros ya cuando compramos IESA, que, eh, IESA, eh-- cuando compramos IESA, es que otra vez nos habíamos metido entre IESA y Conversia, teníamos 700 empleados, o sea, un pequeño ejército, ¿no? Entonces, lo que hicimos fue nombrar a Augusto, que era director general de Conversia, cuando entró, lo nombramos CEO de una "holding" por encima.

Vale.

Mini "holding", que no tenía nada-

O sea, ya que tenías un CEO bueno, que te llevara los dos negocios.

Augusto, sí. Entonces, teníamos dos directores generales, uno magnífico en, magnífico, ¿eh? En Conversia, que se llamaba, eh, que se llamaba, eh, Alfonso Corral, que es de Barcelona y que tiene una trayectoria comercial acreditadísima y que lo ha hecho fenomenal para nosotros y siempre en su carrera profesional. Y en IESA, Enrique Sánchez también, que había trabajado antes para una empresa de Abengoa muy potente, cuando Abengoa era potente y también fue un gran director general.

Y Augusto reinaba ahí y yo era la reina consorte, porque yo, quiero decir, no tie-- no tenía ningún papel ejecutivo en aquello, ¿no? Augusto me llamaba, me consultaba, aparecía por allí una vez al mes. Mientras tanto, ah, empecé a montar otras cosas tecnológicas muy visionarias y salieron todas mal.

Antes de, de este capítulo, me interesa muchísimo. Has mencionado de pasada la nevera roja Pero nos lo hemos saltado

Sí, nos lo hemos saltado

Eh, a-a-aquí-

Mejor sal-

...hemos contado la historia de José

Es mejor saltarse la historia de Nevera Roja, porque la Nevera Roja-

Bueno, nosotros hemos escuchado de Íñigo y de José-

Sí

...partes de la historia.

Sí.

Cuéntanos qué pintas tú en la Nevera Roja. ¿Cómo-- cuál, cuál es tu intervención en esta historia?

Mira, yo, yo como siempre soy el más veterano de todos los, eh, negocios en los que he estado metidos, siempre una parte me atribuyen, porque a mí me horroriza, que-- hacer de padre, ¿no? Que es un coñazo y a mí no me gusta, a mí me gusta hacer de, de gestor, ¿no? Y entonces, la Nevera Roja es una cosa totalmente incomprensible para mí y para todos nosotros, porque José e Íñigo, pues cuentan su versión, que es normal, ellos fueron los fundadores y tal, pero al final el mayor socio cuando se vendió la Nevera Roja éramos nosotros y los que más dinero ganamos fuimos nosotros.

Y encima nosotros compramos, pagamos 4 mil-- sí, 4 millones por un 30 y tantos por ciento de la Nevera Roja. Y, y al cabo de, de media hora vendimos nuestra participación por 24 millones. O sea, eso no volverá a pasar nunca jamás, ¿eh?

Y entonces, ¿qué pasó? Pues nada, la Nevera Roja es que es una historia increíble. La Nevera Roja facturaba 2 millones de euros brutos. No, bueno, no "gross turnover", sino el propio "turnover" de la Nevera Roja, perdía un montón de pasta y la vendimos por 80 millones. O sea, nunca he visto una cosa igual.

¿Por qué pasó eso? Pues porque Axon, que es una compañía también de capital riesgo, nos vino a ver, eran amigos míos y nos dijeron: "Oye, mira, sois los líderes en España de la comida a domicilio", porque no había nadie más, bueno, pero éramos compañía pequeñita. "Y entonces en Alemania se ha producido un fenómeno que ha sido que los capitales riesgo han levantado 3.500 millones de euros".

Se han vuelto locos.

¿Eh?

Se han vuelto locos en Alemania.

Sí, se han vuelto locos para hacer la consolidación europea del negocio de la comida a domicilio y tal. Entonces, van a venir a veros. Y entonces nosotros queremos asesorar, porque esta compañía puede valer hasta 20 millones. Ah, 20 millones, es imposible, facturando dos y perdiendo. No, porque tal, porque nosotros entendemos de esto y tal.

Y entonces, pues, ¿qué pasó? Pues que sí, efectivamente vino el primero, que fue Just Eat, nos ofreció 20 millones. Eh, nosotros estábamos deseando, joder, era una plusvalía enorme. Y

Tú entraste a, a, a nueve.

Sí, a-

O a 12 o algo así. Has dicho-

4 millones

...4 millones de euros por un 30 y pico por 100, pues a 12 vamos a ponerle.

A 12 millones, sí.

De 12 a 20 en, en media hora.

En media hora, sí. Eh, entonces, eh, después de Just Eat apareció Delivery Hero, que se acaba de vender ahora mismo, mmm, con un CEO que ha durado hasta hoy, un fundador fantástico, Niklas, tío encantador. Y luego apareció otro que no me acuerdo, y luego apareció Rocket Internet, que era un imperio desde el punto de vista de esto.

Total, que pues 20, pues, pues yo 30, pues yo 40, pues al final-- y entonces, me acuerdo perfectamente que dijimos: "Oye, es que--" Porque cuando ya nos ofrecieron 80, que fue Rocket y a quien le vendimos, es que ya, jo, es, es superfrívolo contar esto, porque los negocios tienen-- son muy duros y, y, y no, no hemos sido nada frívolos en nuestro desempeño, pero es que ya nos entraba la risa.

Pero cómo, pues oye, si pedimos 100 y al final imperó el buen sentido y digo: "No, no, vamos a vender por 80, que esto ya no tiene ni pies ni cabeza". Y la vendimos por 80. Ganamos un montonazo de dinero.

¿Cuánto tiempo desde la inversión hasta la desinversión?

Pues yo creo que en mi caso fueron como año y medio, algo así.

No está mal.

Sí.

¿Y por qué entras tú en minoritario? Porque hasta la fecha tú estabas o arrancando negocios o comprándolos y operándolos tú.

Pues mira, por una minianécdota que te he contado, y es que porque yo antes de-- con mi socio de Bilbao montamos un Glovo. Entonces Glovo-

Tenías esta espinita

...y la Nevera Roja, toda la red de riders, el reparto, etcétera, etcétera, tenía mucho barniz de eso. Y en España no había nadie que-

Pero podías haberlo hecho tú desde cero o haber comprado una mayoría.

Sí, pero la Nevera Roja la fundaron José e Íñigo, que conoces, y entonces-- o Íñigo y José, y, y yo los conocía, eran los hijos de mis amigos, que eran esos amigos al que me he referido antes, ese grupito de accionistas que luego yo he tenido y tal. Entonces, pues bueno, mira, entré porque, pues eso, fue una iluminación.

Dije: "Bueno, venga, me meto y ya está". Y creo que les pude ayudar mucho con mi expertise y tal, que no le-- no hizo falta, porque ellos eran-- estos dos chicos, José e Íñigo Santellán, son superpotentes, superinteligentes.

Aquí tenemos cuatro compañías, ¿eh? Mutua Asistencia, la fundas y la vendes por 140. Nevera Roja, entras por 4 millones, sacas-

Sí, vendemos por 80

...sacas, eh, veintipico.

Sí.

Eh, Conversia, entras por cuatro, sales a 48.

Sí.

Eh, IESA, que-

Es un superprecio

...la compras, no sé su precio, pero yo he buscado por Internet.

Sí.

¿Puedo decir lo que he encontrado por Internet?

Sí, claro. Pero el precio no lo sabe nadie, ¿eh? O sea-

Yo en Internet he leído-

Oficialmente, no, no, porque vamos a ver

...entre 100 y 200.

Sí.

A la parte alta.

Sí.

Yo es lo que he visto por Internet, varios números que no encajaban, pero bueno, me he quedado que no se equivocarán de mucho.

Sí, pero vamos, esto tiene una razón y es que, mmm, bueno, que es una razón típica del capital riesgo, no nuestra. Y es que el precio era, eh, ha sido muy bueno y entonces Adven nos dijo: "Oye, mira, vamos a ver".

No quieren que se sepa que pagan bien.

No, vamos. Que si no-

Le subes el precio a la próxima negociación

...que me den en todas las cárceles del mundo como se te ocurra contar el precio.

No conozco a nadie que esté en la cárcel por, por haber hablado de un múltiplo.

No, bueno, yo me gusta ser tan serio como ellos fueron con nosotros, ¿eh? Además, una parte del precio también Bueno, ya prácticamente ya no, no queda, ¿no? Pero quedó aplazada-

Vale

...condicionada a todo un-

O sea, de no querer decirme el precio a decirme las cláusulas del del pago.

No, no, no, no. Pero bueno, al final fue un, un-- vamos, ha sido probablemente una de las empresas, eh, eh, del ecosistema español de compraventa de pymes, startups y tal, con más margen, mucho más que La Nevera Roja. Bueno, no, La Nevera Roja no, porque La Nevera Roja no tiene sentido.

Eh, eh, sí. Ahí, ahí pillasteis un fuego cruzado-

Eso es

...que bueno, bienvenido sea, eh.

Ni pinchábamos ni cortábamos. Aquí hubo una asociación de mercado que estábamos justo esa cosa mágica que tiene el sitio oportuno, el momento oportuno.

Totalmente.

Y ya está.

Que no era el caso de las otras.

Sí.

Oye, eh, cuatro disparos, cuatro aciertos.

Bueno, sí, claro, pero-

Y a partir de ahí viene disparos que no aciertas. Antes has dicho que aquí empiezas-

No, vamos a ver

...proyectos que no...

Cuando compramos-- vamos a ver, nosotros compramos Conversia en el año 2011.

Mhm.

Y la vendimos en el 2022.

Mhm.

Es decir, estuvimos 11-- no, en el 2021.

Mhm.

Es decir, estuvimos 10 años en Conversia.

10 años, ya.

Luego, IESA la compramos en 2014 y la vendimos en 2023.

Mhm.

O sea, estuvimos nueve años. Claro, yo entre que IESA y Conversia iban bien, generaban caja y había vendido Multiasistencia, pues hombre.

Y, y había, y había CEOs y directores generales que se encargaban.

Había CEOs y directores generales y tal, nada. Entonces, yo, eh, que hice una cosa que, que me pega mucho hacer, pero que-- y nunca me he arrepentido, pero todo el mundo piensa que es una locura, y es que me alquilé una oficina en Torre Espacio, que son esas torres, eh, grandísimas que hay en Madrid al final de la Castellana. Pero bueno, oficina de-- ahí están solo multinacionales, embajadas y yo.

¿Y por qué?

Pues porque me apetecía.

Te apetecía tener una oficina ahí con vistas.

Sí. Sí, yo financieramente la verdad que no soy nada ortodoxo. Bueno, entonces, com-- eh, alquilamos la oficina en el año 2011, que es justo cuando compramos Conversia y alquilamos, eh, 600 metros cuadrados. Ahora nos hemos cambiado de planta y ahora tenemos casi 1500 metros cuadrados, eh, eh, en otra planta de Torre Espacio, que se-- ahora se llama Torre Emperador.

Bueno, es muy conocido en Madrid, Torre Espacio, como aquí la Torre Agbar, Aga-Agbar, una cosa de esas. Vale. Entonces, claro, ¿y qué, y, y qué hago yo aquí? Pues-

Porque ahí tenías tu "family office".

Sí, mi "family office".

Que eran cuatro personas.

Cuatro, cinco, sí. 600-

Y un campo de minigolf.

600 metros, sí. Es-- fue una insensatez.

Bueno, de momento parece buena idea. A ver cómo acaba.

Supina. Y entonces dije: "Joder, pues, eh, pues, pues voy a hacer otras cosas, que a mí me gusta enredar". Y entonces creamos, en el año 2011, recién instalados allí, creamos theranking.com.

Vale.

Que fue la empresa mejor y más ilusión me ha hecho que he creado yo en mi vida con el 24/24, que eso fue dentro de Multiasistencia, fue una "joint venture" con Telefónica. Bueno, historias. Entonces, eh...

Top Ranking.

TheRanking.com.

The Ranking, perdona.

Entonces, ¿qué era?

¿Qué es eso? ¿Qué era ese portal? ¿Qué hacen?

The Ranking era hacer rankings. Nosotros le decíamos a la gente: "A ver, vota a tu futbolista favorito, vota a tu playa favorita, vota a tu restaurante favorito, vota no sé qué", y hacíamos rankings. Entonces, ah, empezamos a lo tonto con na' y de repente vimos que aquello era una especie de cosa salvaje, hasta el punto de que al cabo de unos meses, nosotros nos anunciamos solo en Facebook, ¿vale?

Y Facebook se emocionó tanto como nosotros, nos puso un "implant" en la oficina para ayudarnos, porque es que de repente-

Para ayudaros a gastar más dinero en Facebook Ads.

Sí, a gastar más dinero en Facebook Ads, pero nos ayudaron muy bien, porque ellos segmentaban fenomenal y tal. Y de repente, con un presupuesto-

Eráis como un, como un caso de éxito, un conejillo de Indias-

Sí, eso es

...de crecimiento dentro de Facebook.

Y con un presupuesto pequeño de publi en Facebook, de repente nos plantamos en 1 millón de visitas al día de todo el mundo, Estados Unidos, eh...

¿Quién creaba estos rankings?

Los usuarios.

O sea, era una plataforma-

Sí, una plataforma-

...donde yo ahora quiero hablar de airfryers y, y pongo los 10 mejores.

"User generated content", que es la respiración de todos los grandes y tal. Y, y los usuarios. Y entonces, claro, Facebook alucinaba. Y entonces dijimos-- bueno, y no solamente teníamos 1 millón de visitas al día, sino que además de ese millón se nos registraban con todas las de la ley 70.000 al día.

Claro, cuando pasaron cuatro o cinco meses habíamos tenido 100 millones de visitas y se nos habían registrado 5 millones de usuarios. Y entonces, claro, como no existían las palancas comerciales que existen hoy en día, dije: "Oye, ¿y cómo vamos a ganar dinero con esto?" Bueno, Facebook, claro, Facebook nos costaba su historia, pero era Facebook y nosotros éramos unos principiantes, ¿no?

Crecimos mucho, llegamos a ser 60 y entonces lo tuvimos que cerrar. Fue muy doloroso.

Porque no monetizó.

Porque no monetizaba.

O sea, pilló tracción.

Pilló tracción, pilló-

60 nóminas es bastante dinero.

Mucho dinero y no-

Cero facturación.

Cero facturación.

¿Pero seguía creciendo o se estancó?

No, no, seguía creciendo.

Y lo cerraste-

Sí

...con, con un crecimiento de 60.000 signups al día.

Que es, o sea, si-

Es una locura

...si yo contara mi historia a cualquiera, como estoy haciendo aquí, es que es justo lo contrario de lo que yo siempre hubiera hecho. Yo hubiera seguido.

Pero alguien tiene, alguien tiene que pagar estas 60 nóminas.

Sí, yo.

O sea, tú tenías pulmón.

Claro, sí, tenía pulmón por todas las-

Pero algún día-

La venta de Multiasistencia-

Pero tiene que ir-

Y de La Nevera Roja

...tiene que ir a algún sitio esto.

Sí, pero no, no se trataba tanto del dineral que me co-- que nos costaba aquello, que me costaba, sino que, eh, a ver si lo digo, sino de que es que era una empresa que-

¿Adónde iba?

¿Adónde iba?

Claro.

He dicho: "Bueno, venga".

El quemar, quemar para quemar no, no es buena idea.

Entonces, después de eso-

Y eso muere.

Muere.

TheRankings.com-

Sí

...deja de estar activa, estas 60 personas se van a otro proyecto.

Eso es. Entonces digo: "Bueno, pues Me entra la típica rabia de la arrogancia emprendedora-

Ese prime-- ese primer negocio que-

Sí

...que cierras

En casa. Y digo: "Bueno, pues bueno". Pues digo: "Mira, ahora tengo aquí, me quedo con lo-unos cuantos de estos desarrolladores y tal". Y teníamos otras ideas en la cabeza y tal, y empezamos a hacer cosas y hicimos como cuatro o cinco empresas. Desde el año 2011 hemos hecho, no, seis o siete.

Desde el año 2011 hasta el 2024. Todas fracasos, todas en fila.

¿Cuáles son?

Bueno, pues mira, hicimos una compañía que se llamaba TicketChat, que era una idea mundial y abrimos una oficina en Nueva York. Entonces-

¿Cuál era el pitch de TicketChat?

El pitch era, eh, que tú, eh-- bueno, era como una especie de streaming, eh, adelantado a su tiempo, en el que los, eh, influencers famosos y los artistas y tal y cual podían hacer conciertos o, eh, lo que hace Ibai Llanos hoy en día, pero de manera muy rudimentaria, ¿no?

No dimos con la tecla, uno cero. Bueno, es que hemos hecho varias de esas, ¿no? Luego hicimos Billion Hands, pero el prime-el primer Billion Hands, porque el Billion Hands actual se llama Billion Hands porque TheRanking.com, que era el negocio de rankings, como era un desastre, pues el dominio y tal lo perdimos.

Ostras.

Sí, Billion Hands. Hicimos un negocio, Billion Hands, que era fantástico, que era contextualizar imágenes. Eh, abrimos una oficina en Tel Aviv, eh, hemos hecho cada cosa. Y aquello no fu-- bueno, no funcionó, pero, pero con unos israelitas-

¿Qué era Billion Hands?

Billion Hands era-

¿Era una segunda vida de, de Ranking?

No, no, no. Billion Hands era que podías, eh, eh, ver una prenda en, eh-- que llevaban puesto los influencers en Instagram, eh, TikTok, etcétera, etcétera, y, y te la iden-identificábamos y la podías comprar. Todo online, ¿no? Y esto tenía mucho sentido y no fue mal.

Era una especie de 21 Buttons, pero más, más, más tecnológico, más ilustrado. Abrimos una oficina en Tel Aviv, lo hacíamos con los israelitas.

¿Por qué abristeis una oficina en Tel Aviv?

Pues porque, eh, eh, los israelitas son los reyes de la contextualización de imágenes, eh-

Vale. O sea, la tecnología de visión por computador y detección de objetos y tal se hacía ahí.

Eso es.

Y contratasteis talento tecnológico en Tel Aviv.

Ex-exacto, sí. Y, y esto fue razonablemente bien. Y al final-

Pero esto, esto cierra.

Cierra, sí. Luego hicimos otra compañía que se llamó Critizen, que en mala hora se nos ocurrió, pues se nos llenó de trolls desde el minuto uno, porque nos dedicábamos a q-- dejábamos a los usuarios criticar negocios. Bueno-

Negocios.

Negocio, criticar, eh, lo que te gusta y lo que no te gusta. Era una especie de ranking, pero-- y entonces, claro, lo, de lo que le gusta a nadie escribía nada. Todo el mundo escribía lo que no le gustaba.

Por lo menos contentooo, no me acuerdo.

Era como una especie de reseñas perversas, por decirlo de alguna manera.

Como, como todos los de reseñas en general, ¿eh?

Como todos los de reseñas. Sí, pero menos Billion Hands nuevo, que luego te cuento.

Vale, ahora, ahora ya haremos.

Sí. Total, que nada, pues otro desastre.

E-a, a cada uno de estos, ¿cuánto dinero le metes?

Bueno, pues le fui metiendo, pues, eh, al final hemos llegado a Billion Hands sumando todas esas, eh, historias-

O sea, has ido reciclando lo que quedaba de cada uno.

Sí, 35 millones. Pero no, no-

O sea, si sumas todas estos intentos, suma 35.

Eso. No me acuerdo, la verdad.

Vale. Pero-

Uno por uno, sí

...que no son 1.000 €.

No, no son 1.000 €, no, 35 millones, hombre. A ver, eh, o sea, esto, yo, joder, yo he sido siempre-- es que nunca he tenido dinero. Ahora tengo porque he vendido empresas y tal, pero es que no quiero hablar con arrogancia del dinero, ni 35 millones, eh, me da igual, ni-- no me da igual, pero 35 millones es, es un dineral para-

Es mucho

...para cualquier empresa y para cualquier contexto social o económico, lo que sea. Pero bueno, como teníamos-

Yo creo que nadie, nadie gana 35 millones despreciando 35 millones.

Claro, efectivamente, es-esa es un poco la reflexión, que está muy bien dicho por tu parte. Entonces, eh, bueno, pues, eh, bueno, se te genera, por un lado, amargura, porque, bueno, estás tirando dinero de cosas que no producen y tal, pero siempre con la fe del carbonero, ¿eh? Siempre pensando: "Al final lo acabaremos encontrando".

Bueno, pues ahora hemos encontrado Billion Hands, donde realmente a nosotros nos parece que hemos dado como-

Billion Hands, que es esa empresa que cierras, la vuelves a abrir.

No, Billion Hands, la antigua la cerramos y la nueva se tenía que llamar TheRanking.com. Pero como habíamos perdido el dominio, dijimos: "Y como nos-

O sea, reciclas todo realmente, todos los proyectos estos.

"¿Y cómo nos va-- cómo nos vamos a llamar?" Y como hemos hecho tantas cosas mal, o sea, tantas empresas fracasadas como acertadas, ¿no? Más todavía. Pues le dijimos: "Oye, eh, mira ahí a ver, eh, las empresas-

A ver si nos queda algún nombre de estos.

"A ver si tenemos algún nombre que sirva para esto de los rankings que vamos a volver a sacar. Billion Hands pega bien". Ah, pues sí, claro, porque esa de millones de rankings y claro, los usuarios y tal, un billón de manos, tal, Billion Hands. Y recuperamos, bueno, el dominio era nuestro, no, no lo habíamos perdido, billionhands.com y todos los demás Billion Hands.

Y entonces, ahora este Billion Hands es el antiguo TheRanking.com. Y el Billion Hands antiguo, eh, es-- quebró, vamos, quebró no, cerró y ya está.

Y en el primer TheRanking.com había un pequeño problema, que es que no monetizaba.

Exacto.

En Billion Hands V2, ¿cómo monetizas?

Pues en Billion Hands V2 nos pasa todo lo contrario, desde el punto de-

Monetiza demasiado.

Sí, bueno- ...a ver, eh, estamos lanzando ahora la compañía, ¿no?

Vale. Cuen-cuen-

Sí

...¿cuál-- qué es este negocio?

A ver, Billion Hands es lo mismo que era TheRanking.com. Es decir, pero lo que pasa que nosotros ahora-- lo cuento, eh, por orden, porque es, es que, que se explica mu-- se explica muy bien. Nosotros, por un lado, nos hemos convertido expertos en coste-- con-contextualización. Lo que he contado de Tel Aviv, tal y cual.

Tenemos-- mucha gente dice: "Tenéis una tecnología de contextualización de imágenes mejor que Google Vision", que no me oigan los de Google, que se enfadan, pero nos-

Eso estará en YouTube, que es de Google

...nos lo dice mucho merca-- mucho el mercado, ¿no? Pues eso, puñeteros somos De la contextualización de imágenes, uno cero. Luego, hemos creado nuestra propia IA. ¿Y qué quiere decir nuestra propia IA? Pues que sobre todas las, eh, fuentes de IA que hay en el mundo, desde ChatGPT, desde, bueno, desde todo, Perplexity, lo que quieras, nosotros hemos creado una capa de IA muy potente para Billionhands.

Vale. Entonces, lo que hacemos es con todas las herramientas que nos facilitan los demás, pues crear nuestras propias herramientas, nuestros propios algoritmos, y eso ha quedado muy chulo. Vale, entonces, eh, por tanto, tecnológicamente somos muy potentes. Y entonces nosotros hemos salido ya al mercado con decenas de millones de rankings que hemos creado nosotros con nuestra IA.

Pues, eh, lo que he contado antes, la mejor playa de Huelva, el mejor-

Pero a base de, de scrapear Internet, de, de leer Internet-

Es mucho más sofisticado que eso

...y luego la IA. Bueno, pero de algún sitio tiene que salir la información.

Sí, la información sí.

Sale de Internet. Entonces, tú te lees Internet y luego tienes tus modelos de inteligencia artificial propios.

Exacto.

Y llegan a la conclusión de la que es las 10 mejores playas de Menorca-

Sí, eso es

...son estas en este orden.

Eso es. Entonces, claro, eh-

Esto lo hace también Perplexity o lo hace ChatGPT.

Sí, pero con una difer-- dos diferencias muy importantes.

Hoy, em, digamos, a, a mayo de 2025. Esto cambia muy rápido.

Con dos diferencias muy importantes. Y es que nuestros rankings se votan y los votan los usuarios.

O sea, primero hay un ranking generado, la semilla, la planta, vuestra inteligencia artificial.

Correcto.

Que hay-- es una alternativa a un Perplexity o a un ChatGPT y otros. Pero por encima hay una, hay un crowdsourcing-

Eso es

...de usar el voto, la red social-

Perfecto

...que lo cualifica.

Perfecto. Entonces, claro, eh, eso, eso para nada, porque esa interacción, eh, por un lado humana, nosotros tenemos ya casi 60 personas dentro de Billionhands, ¿no? Entonces, por un lado y por otro lado, inte-integración megahumana, que son los usuarios de Billionhands, que entran en Billionhands y votan los rankings y crean sus propios rankings.

Con lo cual-

¿Por, por qué votan rankings y tr-- crean rankings esta gente?

A ver, votar, votar es algo que, eh, crea mucha adicción. Es decir-

¿Sí?

Eh, sí, porque, eh, si a ti te dicen: "Te gusta el fútbol" y de repente que ahora v-vamos a hacer una campaña de publicidad, que la hacemos enseguida, muy salvaje, luego te cuento un momento. Bien, mundial, ¿eh? La campaña. Sí. Entonces, eh, claro-

¿Eso está en los 35 millones o va por encima?

No, eso-- pero ahí, en fin, tenemos una fórmula mágica, que eso no me importa contarla, ¿no?

Me interesa.

Sí. Eh, para hacer una campaña mundial sin que nos cueste, ¿no? Sí. Y a ver, entonces, vale. Entonces tú dices: el mejor equipo de fútbol de la liga. Pero puedes decir el mejor equipo de fútbol de la liga o el mejor equipo de fútbol de Cataluña o el mejor equipo de fútbol del-- los mejores futbolistas del colegio de mi hijo o, eh: "Tengo el perro más bonito de mi barrio" o el-

Iba a decir, hasta ahora la respuesta siempre era Messi.

¿Eh?

Ahora ya no. Que la respuesta siempre era Messi, pero ahora ya no.

Ahora, ahora es, eh, ese magnífico Yamin, ¿no? Vale. Y a mí me encanta además el fútbol y él. Entonces, eh, claro, la gente quiere votar, ¿eh? Entonces, eh, ¿cómo captamos usuarios? Bueno, vamos a ver. Entonces, el mercado, ¿cuál es nuestro mercado?

¿Cuál es nuestro modelo de monetización? Que lo voy a contar mejor por este orden.

Venga.

Pues, eh, el, el mercado son los anunciantes. Porque claro, nosotros, supuesto que seamos capaces, que lo vamos a ser, si Dios quiere, como dice el chiste de los vascos: "Quiera Dios o no, lo vamos a hacer". ¿Vale? Bien. Entonces, eh, a ver, eh...

Los anunciantes.

Los anunciantes.

Quieren gente que les compre cosas.

Los anunciantes dicen: si tenéis millones de votantes, y ahora te-- y les contamos cómo los vamos a conseguir, pues entonces, eh, si tenéis millones de votantes, pues sois un mercado maravilloso para un anunciante, porque tenéis la mayor segmentación del mundo.

Déjame que ha-ha-haga un poco de reto, eh, para entenderlo mejor. Factorial es un anunciante.

Sí.

Nosotros gastamos, invertimos millones de euros al año para atraer clientes, ¿no? Yo quiero salir en una lista de rankings. Bueno, sí, pero quiero ser el primero.

Sí, muy bien, muy bien. Pero eso lo tenemos muy bien resuelto. Vamos a ver. En primer lugar, nosotros, ah, es que no vendemos salir el primero, porque nosotros presumimos de que somos, y lo somos, ¿eh? De que somos completamente blancos. Es decir, nosotros si nos dicen que el mejor coche, eh, en vez de un Ferrari es un coche chino, si los usuarios dicen que es el chino, sale el chino.

Pero a Ferrari se le pasan las ganas de anunciarse.

Ya. No, pero si entonces con Ferrari hacemos una-

Ahí. Se anunciará en otro.

No, no, no, no.

Que diga que es mejor el Ferrari.

No, no, no, porque con Ferrari tenemos una receta que funciona con cualquier anunciante de maravilla. ¿Cuál es, cuál es la receta? Pues la receta es la siguiente. Eh, nosotros decimos a Ferrari: ¿Tú quieres que hagamos rankings relacionados con el mundo del automóvil en los que tú seas el único anunciante en los rankings?

El único anunciante, ¿eh? Y están re-relacionados con el mundo del automóvil. Lo que tú quieras, eh, los coches, los, eh, más famosos de los grandes premios, los mejores pilotos, no sé quiénes, cuántos. Entonces, es publicidad completamente targeteada para los compradores potenciales de Ferrari.

Vale.

Y todo eso está lleno de publi de Ferrari.

O sea, digamos que te metes, eh, encima del ranking, pero no dentro del ranking.

Eso es.

O sea, hay un ranking de cosas automovilísticas-

Eso es

...pero no necesariamente es-

Eso es

...la cosa del ranking es la que anuncias.

Nosotros hacemos una cosa muy bestia, con perdón, que es que es lo que ha llamado muchísimo la atención al mundo publicitario, y es que nosotros le decimos a cualquier anunciante: "Eh, mira, yo te voy a generar rankings así-

Como, como Google y como Meta y como TikTok y como...

El mismo modelo. Yo te voy a ge-- pero distinto, ¿eh? Porque yo te voy a generar, eh, millones De visitas. ¿Cuántos, cuántos millones de visitas quieres en tus anuncios? Y entonces nosotros hacemos la campaña, ¿vale? Entonces-

Esto es como Google. Es la, es una oferta parecida a la que te haría Google.

El mismo modelo, sí. Entonces-- pero nosotros tenemos una hipersegmentación que Google no tiene, ¿vale? Porque, eh, yo, por ejemplo, imagínate un anunciante grande de deporte, Adidas, Nike, cualquiera de estos. A ver, nosotros tenemos ya millones de rankings de deporte.

Que ha hecho la IA.

Que ha hecho la IA y que están atendiendo-

Y que luego el crowd sourcing ha ido votando y tal.

Sí, vale. Entonces, claro, ¿qué le pasa a un anunciante de estos que dice: "A ver, tiene-- ¿dón-dónde haces las campañas?" Donde tú quieras. Tú pídeme. "Pues yo quiero campañas en Sudamérica". Te hago las campañas en Sudamérica. "Yo quiero, eh, campañas en Cataluña". Pues te hago las campañas en Cataluña. "Yo quiero en la provincia de Girona en verano para los turistas franceses".

Pues te hacemos eso. Todo, eh, a toda velocidad, todo automático, todo muy reluciente, muy limpio, muy bonito. Eh, BillionHands está abierto y se puede entrar y se puede ver. Todavía no tiene publi porque estamos lanzando en este momento.

Os acabáis de lanzar.

Acabamos de lanzar.

No estáis facturando todavía.

No, no, no. Pero vamos a lanzar una campaña en la que vamos a estar, para que tengas una idea, eh, solo de entrada, con ese acuerdo que tenemos, tenemos un acuerdo con una de las cinco mayores agencias publicitarias del mundo, que ellos, como quieren intervenir en la captación de anunciantes en el negocio que nosotros podemos generar, se han comprometido por escrito a meternos en 50 de los 100 mayores sites del mundo con-

De páginas web.

Sí, páginas web.

Entonces ya sabes que es de páginas web.

Sí, sí, páginas webs. Páginas web. Y luego en el mundo hay cuatro o cinco resellers, algunos son muy conocidos, como Taboola, por ejemplo, ¿no? Pues uno de los muy grandes, que tampoco por confidencialidad puedo anunciar todavía.

Bueno, el otro es Outbrain. Si no es Taboola, es Outbrain.

Pero hay alguno más, ¿eh?

Vale.

Hay alguno más. Y con ese empezamos en 1900 medios de comunicación, que él ese, ese tiene comprado los espacios, ¿vale? Y en 10.000 webs. Entonces-

¿Esto cuándo pasará?

Ya, eh, en-- por las próximas semanas.

Vale.

¿Vale? Entonces, claro, si la película real se parece un poco al tráiler, que es lo que yo te estoy contando a ti, pues vamos a generar un negocio gigantesco a mucha velocidad.

¿Cuánta gente hay ahora mismo en BillionHands? ¿Equipo?

Equipo somos, eh, 60.

60.

60, algo menos, cincuen-cincuenta y tantos, porque es que además-

¿Y tú ahí estás...?

Yo ahí estoy muy metido desde un punto de vista puramente ideólogo y estratégico, pero-

¿Y hay, hay un CEO?

Hay un CEO-

¿Con CEO?

...y hay un equipo ya bastante potente, sí. Sí, sí, sí, sí.

Y tú eres el único socio.

Yo soy el único socio, pero aquí-

Y algún amigo que te ha pedido invertir.

No, yo aquí soy el único socio, pero el management top ya tiene sus, bueno, ya vale, stock options, ¿no? Sí.

Participación en-

Participación, sí. Y esto, claro, ah, o sea, vamos a ver. Comprendo que suena un poco hasta arrogante y todo, pero nosotros nuestro modelo es YouTube. YouTube, eh-

Os gusta de referencia. O sea, queréis ser el nuevo YouTube.

Pero es que el-

Pero no hay vídeo, hay ranking.

Sí, déjame en dos segundos. A ver, YouTube, en YouTube puedes subir vídeos y ver vídeos. En BillionHands puedes votar rankings y crear rankings. Vale. YouTube vive de la publi, nosotros vamos a vivir de la publi. YouTube tiene canales, nosotros también vamos a tener canales.

YouTube tie-- es que nos parecemos en todo. Lo que pasa es que en vez de hablar de vídeos, hablamos de rankings. YouTube tiene una escalabilidad salvaje y nosotros también, porque es infinito el número de rankings que puedes crear, eh, de todas, todas, ¿no? Desde un punto de vista de publi, YouTube es, que es, es una empresa del mundo.

Google es la primera y YouTube la segunda, eh, en términos de tráfico, eh, fidelización de usuarios, etcétera. Eh, nosotros, eh, es que, pues, eh, no sé, es que es exactamente igual el modelo. Clavado. Entonces, ¿qué nos pasa? Pues que claro, hemos empezado a contar el modelo a otras agencias, aparte de la quinta o la sexta del mundo, que es nuestro partner en esos 50 sites más importantes.

Y se está produciendo un milagro, que yo nunca he vivido nada parecido. Milagro entre comillas, claro. Y es que todo el mundo quiere jugar. Las agencias dicen: "No, no, pues yo mis clientes se van a anunciar en BillionHands, porque si tú eres capaz de hacerle las campañas que ellos quieran, con el número de clics y de impresiones que ellos quieran, pues entonces nosotros queremos jugar a eso".

Y nosotros somos capaces, dentro de un orden. Pero no hay riesgo, hay muy poco riesgo diluido para los anunciantes, porque si luego pues conseguimos-

Pagan a performance.

Claro.

Si no les traes visitas, no les vas a cobrar.

Pues si les traigo la mitad, cobro-

No, sí. Vender, vender publicidad a performance es lo más fácil del mundo.

Sí.

Más fácil que vender la asistencia a restaurantes.

Sí, pero curiosamente-

Te traigo clientes. Si te traigo clientes, me pagas, si no, no.

Como sabes muy bien, de todas maneras, luego tienes la parte contraria, pero nosotros somos muy echados para adelante, que es que todo el mundo te dice: "A ver, el mejor negocio del mundo es el arbitraje de tráfico", pero, eh, ha triunfado dos en el mundo. Y vosotros os habéis metido aquí de cabeza pensando que vais a dar con la piedra filosofal.

¿Y nosotros pensamos que vamos a dar con la piedra filosofal? Pues para mal, porque seguro que es para mal, pero pensamos que sí, que nosotros hemos descubierto un nicho que no existía, muy potente a través de los rankings y que va a tener mucho éxito global. Nosotros somos globales desde el principio. Nosotros no vendemos nada en España específicamente.

Además, los rankings se comparten muchísimo y se comparten por todos los canales convencionales de Internet. Por lo tanto, ahora mismo, que tenemos 14 usuarios dentro del número que vamos a tener, pero resulta que lo comparten, pues con amigos que tienen en Nueva Guinea, y tenemos como 12 tíos de Nueva Guinea ya metidos en nuestros rankings, votando. En Ghana, en cualquier sitio que te imagines, ¿no?

Y eso ya lo vivimos en el TheRanking.com antiguo, esa magia y esa potencia y tal. Pero claro, ahora lo que podemos hacer es comercializar, y es muy sencillo comercializar. Yo compro y revendo, ¿eh? Entonces, la filosofía es esa.

Veremos el lanzamiento, seguiremos el lanzamiento de Billion, de Billionhands. Eh, o sea, tengo tantas preguntas para hacerte y quiero intentar condensarlas, porque muchos años, muchas experiencias, muchos éxitos, ¿no? Algunos, algunos no tanto.

Sí, balances de éxito.

balances de éxito, claramente.

Pero tenemos fracasos para aburrir.

No, aprendizajes hay de, de los dos lados.

Por eso.

Pero una cosa, intentando buscar el hilo de, de tu trayectoria, de las compañías, ¿no? Desde montar una empresa, eh, que vende una solución a un problema supersimple, actual y que la tecnología te va permitiendo entregar de manera más escalable y mes-- más ágil, ¿no? Eh, ahí aprendes a dar servicio y aprendes a hacer venta de pymes, eh, a pie de calle, ¿no?

Primero. Luego compras compañías que aunque ofrecen servicios diferentes, tienen en común que venden a pymes de manera muy: contratar vendedores, patear calles, quemar teléfonos, ¿no? O sea, tienes un aprendizaje muy bestia ahí de llegar a mercado, pymes, empezando por España, aunque luego te expandes por mercados.

Sí.

Esto lo haces varias veces.

Sí.

Y ahora, de repente, me estás hablando de una empresa global.

Sí.

No empieza por España.

Sí.

No tienes a nadie pateando calles-

No.

...sino que es comprar tráfico en Facebook.

Comprar tráfico y revenderlo.

Y en lugar de, de solucionar un problema superevidente, existente del mundo real, estás creando una categoría nueva de, de, de tráfico y de publicidad y tal, ¿no?

Hay reflexión.

O sea, es un cambio muy bestia-

Sí

...de lo que llevas haciendo los últimos 40 años, sí, 42 años, a-

Por eso nos pasan cosas peregrinas. No nos ha pasado nunca. Como por ejemplo, ahora tenemos un banco americano, Baird, que ha empezado a hablar con los grandes en Estados Unidos. Y bueno, pues es que yo no me creo nada porque son-- somos muy de pueblo en eso, ¿no? Pero bueno, s-hablan de valoraciones bastante enloquecidas y cosas de esas para entrar en nuestro capital, pero de momento no necesitamos dinero.

Y todo el mundo con-- que piensa como nosotros dice: "Esperar. No compréis dinero ahora, esper-- tenéis liquidez, seguir vosotros una temporada y luego-

Ya has metido 35, ya no viene de uno más.

Claro.

Si has metido 35, esto es un problema, ¿no? Porque acabas metiendo 200 y dices: "¿Qué he hecho?"

Tal cual. Entonces, pues nada, ahí estamos y por ahora tenemos liquidez cómoda para seguir nosotros solos. Y, y, y has, has mencionado algo que para nosotros ha sido crítico. Y Andrea, que está aquí conmigo, que es nuestra CXO, eh, ella fue la que verbalizó, que no-- nosotros ni habíamos pensado en eso.

A ver, Google, eh, creó una categoría que fueron las búsquedas. Facebook, otra, que fue social. Eh, TikTok, otra, que fue entertainment, ¿no? YouTube, el mismo YouTube, pues no, el tema de los vídeos y tal. Y nosotros hemos creado una categoría, dijo ella, que es la inspiración.

Y nos reímos mucho. ¿Qué inspiración? Inspiración es muy cursi y tal y cual. Pero claro, no, no, es muy profundo y las marcas y las agencias lo han visto a la primera, porque dicen: "A ver, es que vosotros tenéis aquí un potencial impresionante", que eso entronca con las reseñas que hablábamos antes, que es: "Oye, me quiero comprar una lavadora de carga frontal.

¿Y dónde busco advice?" Pues, por ejemplo, en Billionhands, porque en Billionhands la lavadora de carga frontal, en cuanto-

Buscas un ranking, pides que se cree o buscas uno que exista ya.

Bueno, en, en, eh, en Billionhands, con nuestra IA, que es muy potente, eh, de forma asistida, a mucha velocidad puedes crear todo tipo de rankings.

O sea, on, on, sobre la marcha.

Sí.

Em, has dicho muchas cosas, pero una de ellas es: por alguna razón, tú acabas vendiendo.

Sí.

A ti te gusta hacer crecer, gestionar, te gusta gestionar, ¿no? Arreglar las, las, las cafeterías a las que vas con tu equipo.

Sí.

Eh, ¿por qué? ¿Por qué llega un momento en el cual hay que vender y hay, y hay que ir a otra cosa? ¿Por qué no seguir y hacer el compounding? Warren Buffett se acaba de jubilar ahora después de 60 años de CEO de una compañía.

Tres razones, eh, muy rápidas, todas con-- una detrás de otra. En primer lugar, mis cuatro hijos trabajan conmigo, ¿vale? Entonces, ¿qué pasa? Pues que, eh, no, no he visto ni una empresa familiar, yo, en mi-- toda la gente que conozco, etcétera, etcétera, no he visto uno, pero que la segunda o tercera generación suele ser-

Se acaba jodiendo. Se acaba jodiendo.

Se acaba jodiendo, sí. Dicho en plata, sí. Y entonces yo no quiero dejar ni una empresa a mis hijos. Entonces, yo todavía, gracias a Dios, de salud estoy en condiciones, pues, eh, a mí me gusta crear y cuando llego ya a mi nivel de incompetencia, que ya no es el mío, sino el de nuestros equipos o de saturación de negocio, mercado, entramos ya en ámbitos de competencia que viene y tal y cual, fuera Fuera no es despectivo, no es peyorativo, sino que ya no pintamos mucho-

A otra cosa

...a otra cosa. Y otra vez creas otra cosa nueva, ¿no?

Pero crear otra cosa nueva no es menos cansado, ¿no? Es un poco la falacia del emprendedor, que tú mismo has estado en esos zapatos, de decir-

Sí

...no puedo más, eh, estoy cansado, estoy "burnout", me vendo la compañía.

Sí.

Y al cabo de, creo que has dicho dos semanas y media, estabas montando otra ya.

Sí, pero mira, me pu-- me dijo un, un, un, un amigo, que además es de aquí de Barcelona, pero no quiere, eh, que yo diga quién es, muy deportista, muy conocido, me dijo una cosa que me, me gustó mucho. Me dijo: "Claro, tú eres escalador, pero en vez de escalar el mismo pico sssetenta veces, pues lo que quieres ir es ir de pico en pico, o sea, de escalar, ¿no?

Sí, sí. Montaña en montaña.

De montaña en montaña, ¿no? Sí, pues sí. Eh, ya, bueno, escalas uno y luego empiezas igual de cansado, empezar por el siguiente, pero bueno, es más emocionante, es nuevo, es divertido. Divertido es una palabra frívola para los negocios, ¿eh? Y yo no sé por qué digo divertido, porque no creo en la diversión, pero sí que creo, eh, bueno, en el "excitement", en la-

O sea, 27 años o los que fueran vendiendo asistencia a bares y restaurantes.

Bueno, eso fue solo los primeros años. Luego ya nos metimos en el mundo del seguro, ¿no? Porque fue-- fueron seis o siete años. Pero bueno, sí, bueno, no pasa nada. Bueno, el barro está bien, a veces-

El barro está bien, pero el barro no es divertido, es que es otra palabra, ¿no? ¿No? Seguramente.

Ya, sí, bueno, sí.

Pero te tiene que ir la, te tiene que ir la marcha.

Te tiene que ir la marcha, sí. Pero no, no soy solo yo. Vosotros sois otros marchosos.

Nosotros estamos en el barro también.

Por eso.

Sí, sí. Nos gusta barro.

Como un éxito.

Y nos lo pasamos bien, ¿eh? No sé si-- o sea, nos lo pasamos muy bien. Em, entre comprar y arrancar negocios, ¿qué, qué has aprendido de esto? A veces has comprado, a veces has empezado de cero.

Sí. Ah, bueno, la verdad es que de cero, cero, eh, eh-

MultiAsistencia

...solo empecé MultiAsistencia y ahora, eh, bueno, en todos esos-

Billionhands

...que te contaba antes-

Es que no han ido bien

...que no han funcionado, y ahora en Billionhands. Eh, lo demás, eh, han sido compañías que hemos comprado, sí. Y pequeñitas y las hemos hecho muy grandes. O sea, que es casi, casi como nosotros-

O sea, hay una ventaja de montar empresas, eh, versus comprar muy evidente, que es que no hace falta dinero. Para comprar una empresa hay que tener capital-

Claro

...para empezar menos.

Sí, menos dinero, sí.

¿No? Porque también algo tú tuviste que poner, pero, pero claramente menos que para comprar.

Claro, pero, claro, a medida que creces, desde un punto de vista cronológico con tus empresas, también creces biológicamente. Entonces, tu visión cuando tienes 27, que es cuando yo empecé, no es la misma cuando tienes 37 y nada parecido cuando tienes 47 y 57.

¿Cómo cambió?

¿Eh?

¿Cómo cambió esta visión?

Bueno, pues porque te vas haciendo menos ingenuo, por un lado.

¿Esto es bueno o es malo?

Eh, para los negocios, si eres joven es malo. Y porque tienes que tener-

O sea, esa ingenuidad es, es clave

...claro. Y si eres senior, es clave.

La gente senior, eh, ya lo ha visto todo. Esto no se puede hacer, esto es así.

Por eso un axioma-

Limita mucho la innovación, si lo has visto todo

...sí, pero un axioma global, incluso filosófico y empresarial y tal, es que la combinación ideal en una empresa es la mezcla de experiencia y empuje, ¿no? O empuje y experiencia.

Cuando, cuan-cuanto más experiencia tienes-

Pero no puedes tener empuje con 70 años, que es 71 que tengo yo. Tampoco puedes tener mucha, mucha experiencia con 22, no.

No.

Claro.

No, totalmente.

Por eso el capital riesgo juega ese papel. ¿Capital riesgo qué hace? De mi primo, el de Zum-el de Zumosol, que tiene el dinero y la experiencia. Eso se puede interpretar de muchas maneras, pero más o menos la música de fondo es esa, ¿no?

¿Nunca te has diluido para hacer crecer tus negocios?

No. No, y me he arrepentido muchas veces, pero otras, pero el-

Has podido. No ha sido porque no-- porque hay gente que, que no ha levantado nunca dinero y dice: "Es que nunca me lo han ofrecido, nunca he podido".

No, sí, sí, sí.

"Y con lo cual he tenido que sobrevivir yo a pulmón". Tú no. Tú, tú dices: "Me han ofrecido muchas veces invertir en mis compañías".

Bueno, en el caso MultiAsistencia fue peor. Vamos, peor no, fue estupendo, pero en el caso MultiAsistencia, cuando éramos pequeños todavía, nos quiso comprar, eh, primero Mapfre, luego BBVA-

Que fue el primer cliente, ¿no?-

Sí

...grande que tuvisteis.

Luego BBVA, luego un gran MultiAsistencia específico, muy de nicho, que hay en el Reino Unido, que se llama HomeServe. Ah, luego La Bolsa, con el Banco Santander. O sea-

Salir a bolsa, sí, sí.

Y no. Pues todas las veces, como Pedro, ¿no? Niegas más de tres veces. No, no, no. Que no pasa nada. Pero bueno, oye, no, eh, a-- en, en nuestro caso, eh, la, las rotondas por donde vas, como vosotros, como cualquier empresa, ¿no? Por donde vas atravesando y de repente hay cinco salidas y dices: "¿Por dónde salgo yo de aquí?

¿Cuál era la mejor?" Un poco por-- a veces es por intuición, siempre basada en la-- tu reflexión, tu experiencia, etcétera, etcétera. No es que estuviéramos muy zumbados, pero muchas veces tienes que decidir: "¿Y por qué me voy por aquí?" Claro, eh, desde un punto de vista de dilución, cuando yo era más joven, ahora lo veo de otra manera, y en Billionhands creo que vamos a meter capital fuerte, ¿no?

Pero cuando yo era más-

Si en Billionhands cambia todo, ¿eh?

Cambia todo.

Incluso la estructura de capital.

Gran reflexión. Sí, sí, lo sabemos, lo sabemos.

¿Por qué?

Lo, lo sentimos genéticamente.

Precisamente cuando más capital tienes tú, porque has acumulado todas las ventas estas-

Sí

...ahí es cuando decides que seguramente tiene sentido meter capital de fuera.

Sí, sí. Vamos, para, para nosotros ahora tiene todo el sentido, porque si hemos-- nosotros queremos jugar la Champions y si es posible ganarla, la Champions desde el punto de vista comercial.

Sí, sí, YouTube. O sea, quieres ganar a YouTube.

Bueno, no ganar a YouTube.

Bueno, ¿te comparas con ellos?

Estaríamos fe-- sí, nos comparamos con ellos. A nosotros gusta mucho también la historia de TikTok, que es una historia muy creativa y muy bonita.

Está bien, ¿no?

Sí, bueno, pero te quiero decir, para imitar-

Sí, sí, sí

...no para emular ni llegar. Eso ya el camino dirá hasta dónde somos capaces, ¿no? No sé. Pero en cualquier caso, ahora, eh, jugamos una partida que es enorme comparado con nuestras partidas anteriores. Y eso, sin dinero de terceros, no vamos a poder hacerlo bien Sin dinero, la influencia y tal.

Yo creo que además nuestros socios tienen mucha pinta que serán, no lo digo por presumir o por despreciar otras fuentes del dinero, pero van a ser americanos, tiene toda la pinta, ¿eh?

De hecho, no vamos a decir quién, pero quien nos ha presentado-

Sí

...es, es un-

Correcto

...es un "venture capitalist", ¿no? Un socio.

Sí, sí, sí.

Em, has hecho un par de reflexiones, un pa-un par de veces este comentario de como que tú no vienes del mundo de la tecnología-

Mhm

...pero a la vez dices: "Y es que yo sé, yo sé ver qué hacer con esa tecnología".

Sí, me pasa. Sí.

Eh, ¿qué, eh, q-qué sabes tú de tecnología?

Nada.

¿Qué has aprendido?

No, nada.

Bueno, na-nada y mucho a la vez, ¿no? Porque tú mismo me lo has dicho varias veces.

Mira, yo creo que un ejemplo bueno que me lo han dicho algunos amigos míos de mi propio caso es: tú eres un muy buen entrenador de fútbol sin haber jugado nunca, ¿no? ¿Por qué? Pues porque, porque se te da bien y entiendes bien y sabes coger un equipo de fútbol.

¿Qué es lo que entiendes bien? ¿Qué es lo que ves bien?

Yo lo que te he dicho antes, o sea, yo lo que tengo facilidad y sé, eso s-sigue siendo una declaración un poco como me gusta-

Y esto es interesante si nos cuentas la verdad o lo que piensas, lo que aprendes. O sea, dispara tranquilo.

No sé, a mí, eh, por ejemplo, la IA, que es la gran revolución, es la-- después de Internet, es la inteligencia artificial clarísimamente, ¿no? La famosa "the next big thing" para muchos años es la IA.

No hay duda.

Sí, vale. Pues, eh, yo entiendo perfectamente cuáles son los millones de utilidades que puedes extraer de la IA para crear negocios disruptivos. Entonces, claro, como la IA es tan potente y nosotros tenemos una mente, eh, empezando por la mía, pero seguida por la de todos mis colegas, muy, ah, afinada hacia la disrupción, cuando encontramos las herramientas, pues entonces, bueno, pues las herramientas ahora están disponibles.

Entonces, nosotros decimos: bueno, y que-- es, eh, por otro lado, es como si fuéramos, que es un ejemplo que también me gusta contar a veces, es como si fuéramos muy buenos cocineros, ¿no? Entonces, claro, la-- un, un restaurante super-- toda la historia del El Bulli, por ejemplo, ¿no? Eh, y de Ferran Adrià y compañía.

Bueno, pues estos-

Hemos hecho un pódcast con Ferran, de hecho.

Pues sí, es que claro, ¿ellos qué hacían? Pues con los mismos ingredientes, muy cuidados, muy seleccionados, la misma maquinaria, muy cuidada, muy seleccionada, alguna propia que se construían para ellos, con su propia cultura, con su propia iluminación, pues crearon un estilo de cocina que arrasó.

Pues, eh, nosotros hacemos lo mismo, pero en vez de con los platos, lo hacemos con la tec-con la tecnología. Muy humildemente también, porque no tenemos, tenemos-- o sea, somos relevantes dentro del escenario en el que nos hemos movido siempre, que es el emprendimiento español, pero desde el punto de vista global-

Ahora vas a-

¿Eh?

Ahora vas, ahora vas a-

Voy a intentarlo. Voy a intentarlo porque quiero, además, intentarlo. Me hace mucha ilusión.

¿Tienes un CTO que te siga, que sea tu mano derecha tecnológica?

Sí, tengo el mejor CT-CTO del mundo en este momento.

A ver.

Tanto desde el punto de vista personal como desde el punto de vista profesional.

O sea, hay una persona de tu máxima confianza-

Máximísima, sí

...que es m-- que e-esta persona sí que sabe hacer tecnología, porque tú sabes-

Con una participación, eh, desde el punto de vista-

Con "skin in the game"

...de stock options, eh.

Con "skin in the game", ¿no? Vamos a decir. O sea, que tiene-

Muy importante, muy relevante

...que no es un empleado solo con salario, sino es una persona también.

Y solo vive para Billionhands. Y, y además es, es, dos cosas, que es muy importante. Es un-- tiene una visión clarísima desde un punto de vista puro tecnológico y además es un gran líder de equipos. Entonces, ese, ese mix es muy potente en el caso nuestro. Y entonces, Billionhands evoluciona a velocidad exponencial.

Las agencias y-- las agencias con las que nosotros tratamos son agencias globales, operan en todo el mundo. Y las marcas a las que nos dirigimos, la mayor parte también son globales. Entonces, es un, es un público muy exigente y están muy deslumbrados. A ver, eh, contar preliminares de un negocio, uno siempre tiende a engordar la visión y a decir que es maravilloso y que vamos a ser todos ricos y felices.

Y luego viene el día a día, que eso lo sabemos los que gestionamos, ¿no? O tenemos negocios. Pero esto de Billionhands es, es otra cosa.

Vamos, voy a intentar absorber alguno de estos aprendizajes desde el 84-

Sí

...a 2005, 41 años emprendiendo.

Sí.

¿Qué ha cambiado en la vida de los emprendedores, CEOs, como los quieras llamar, en estos 41 años?

Pues mira-

¿Y qué no ha cambiado?

La respuesta fácil es que ha cambiado todo.

Vale.

¿Eh? Porque es que ha cambiado todo. Y, ah, el factor diferencial que ha movido el cambio desde el 84 hasta el 2025 es la tecnología. Eh, no solamente en los negocios, eh, de emprendedores puros, de servicios o de, o de, o de tecnologías muy disruptivas, sino incluso el mundo industrial, el mundo de servicios, en todas partes, ¿no?

La tecnología facilita, abarata, simplifica procesos, negocios. Bueno, pues no-- es, es, es mucha ayuda. Tiene muchos detractores, sobre todo los ha tenido, que yo creo que ahora ya menos, ¿no? Desde el punto de vista político, por una discusión que era un poco, desde mi punto de vista, y luego se enfadará alguien conmigo por decir esto, un poco hipócrita, porque era defender desde un punto de vista político lo que realmente tenía una aplicación puramente de negocio y que además lo que destruye por un lado, tiene mucha tendencia a crearlo por otro, ¿no?

De hecho, este debate acaba de volver muy fuerte-

Lo sé

...con la IA y la destrucción de empleos de trabajo. Aquí lo hablamos cada dos o tres semanas.

Lo sé, lo sé.

Que si miras atrás, siempre la tecnología ha creado más riqueza de la que ha destruido. Pero es cierto que en el impás, en la transición, hay gente que sufre, ¿no? El neto es muy positivo, en mi opinión, historia-- con tiempo, el neto es muy positivo, en mi opinión, pero en el impás hay un momento, eh-

Sí, pero yo-

...que hay personas individuales que sufren.

Yo decía que probablemente, probablemente es un, una valoración un poco, un poco cruel o absurda, pero, eh, yo decía hipócrita porque eso no solamente pasa con el empleo, eso pasa con todas las manifestaciones de la vida Eh, tu-- el ser humano tiene siempre una evolución que tiende a la adaptación, ¿no? Porque las circunstancias de la vida cambian y tú no controlas tu vida.

La vida tiene vida propia, o sea, te viene por la izquierda, por la derecha, los cambios, las-

Mhm

...problemas personales y tal.

O sea, supervivencia es capacidad de adapta- de adaptación.

Eso es, sin más, sin más.

Y cada vez hay que adaptarse más rápido-

Absolutamente

...y a cosas más, más grandes. ¿Qué no ha cambiado?

¿Eh?

¿Qué no ha cambiado? Porque tú has tenido éxito en bastantes décadas-

Bueno, lo que no ha cambiado es, es-

...diferentes. Entonces, algo, algo en común has podido arrastrar tú.

Es una obviedad. Estamos hablando desde el punto de vista de negocio, pero lo que no ha cambiado es el ser humano. O sea, el ser humano, pues, mmm, mucha gente dice: "Yo soy un convencidísimo de eso", que básico. Un ejemplo que tengo con algunos amigos míos. O sea, hay, hay tres zonas en la vida de las personas, ¿no? Tu, tu, la zona de confort, a la que un 80, 85 % de las maneras se agarra y no quiere salir de ahí porque se asusta o porque le preocupa o porque tiene otra visión de la vida y porque quiere simplificar un poco su existencia y su futuro.

Luego hay un círculo alrededor del círculo de tu zona de confort, que es el círculo donde la gente que quiere destacar, seas conductor de autobús, jardinero, médico, investigador o cualquier cosa, pues tú te esfuerzas y a base de esfuerzo y de riesgo sales un poco y, y normalmente tienes éxito o no.

Y luego hay algunos, que ahí estamos los emprendedores ahí en cabeza, que ya van por fuera del segundo círculo donde está todo lleno, pues de todo, de todo, de recompensas, minas de oro, eh, petróleo y luego también caimanes, cocodrilos-

Exacto

...pirañas.

De todo, ¿no?

Y entonces, bueno, pues ahí viven los emprendedores. Y muchos, ¿no? Y bueno, es el mix normal y eso no ha cambiado. En el año 84 igual que ahora.

¿Qué te empujó a ser emprendedor a ti? ¿Qué, qué...?

A mí, el azar.

¿El azar?

Sí. Eh, a ver, yo, como conté antes, yo era surfista.

¿Qué significa que eras surfista? Estabas ahí en Bilbao-

Estaba ahí en la playa, ahí ligando con las chicas. Que si me oye mi mujer, me mata, pero bueno, claro, yo era muy joven. Y, y tenía el pelo largo, un pendiente, fumaba porros y cogía olas. Y iba a Marruecos, allá. Bueno, había surfistas vascos, porque yo estudiaba supuestamente la carrera-

Pero tú no eres vasco.

Mi madre sí.

Ah, vale, medio vasco.

Mi madre es medio y mi padre sevillano. Eh, entonces, eh, ¿qué pasó? Pues que me encontré con aquel amigo que era mayor que yo. Yo en aquella época tenía 21 para 22, él tenía 28, 29. Hay mucha diferencia de edad, ¿eh? Entre 21 y 28, 29, mucha.

Mi-- este chico tenía varios negocios y me dijo: "Eh, he estado en Barcelona, he visto una empresa que se llama Ángel, podíamos hacer lo mismo, porque esto en Bilbao, tal, que hace muy mal tiempo y la gente está en casa, llevar cosas a domicilio y tal". Bueno, total, que montamos una compañía entre los dos. Y ahí es donde-- pero, pero fue, fue porque me encontré con Ignacio Garandiaran, que era como, como, como se llama mi socio, vamos.

No tenía en la cabeza nada, tenía el surf.

Tú, Nicolás, eh, mmm, ¿de dónde aprendes?

De la calle.

De la calle, pero...

Sí, sobre todo. Sí, porque, bueno, viví muchos años fuera de casa cuando era joven, eh, porque yo me fui a estudiar la carrera fuera y bueno, me metí en el mundo del surf, pero aparentemente-

¿Fuera de dónde? ¿Fuera de España?

No, yo, yo terminé el colegio en Sevilla y quería estudiar Económicas. No había. Eh, entonces, ¿dónde había? Había en Madrid, en Málaga o en Bilbao. Y como mi madre era de Bilbao, yo iba en verano y conocía a gente-

¿Y había olas?

Había-- no.

Ah, eso era antes.

No. Sí, me fui a Bilbao y de repente me enamoré del surf como un poseso y me dedicaba al surf. Eh, aparentemente no. Aparentemente era estudiante y tal, bueno, un desastre de carrera la que hice, que no terminé.

Mmm, ¿hay algún, algún libro, algún pódcast, al-algún medio que te inspire, que hayas aprendido y quieras recomendar a otros emprendedores?

Eh, vamos a ver, yo soy-

Más de uno, si quieres

...ahora, que lo hago, eh, y es una parte muy importante de mi vida en este momento. Lo hago por afición y por obligación, y, y coinciden las dos cosas. Yo soy ya un lector voraz, ¿eh? Y sobre todo leo, eh, leo, leo en soporte tecnológico todo, ¿no?

Y estoy muy al corriente, o creo que estoy muy al corriente, no solamente de las tendencias, sino de la filosofía de las cosas, el porqué. Voy a, a muchos congresos que aparentemente no tiene sentido. Estoy muy metido también, que es apasionantísimo, en el mundo de las criptos, desde el punto de vista de inversor.

Nos ha ido bastante bien en eso también. Y-

Pero no has arrancado ningún negocio en ese espacio.

Estamos a punto.

No, no me lo has explicado. Estás a punto.

Estamos a punto, sí.

Fuera de Villain Hands.

S-- eh, pues lo puedo contar, no pasa nada. A ver, eh, BillionHands, cada vez que navegas por BillionHands, ganas puntos.

Vale.

¿Vale? Esos puntos-

Lo veía venir, digo, digo basta.

Entonces, e-ese-- en este negocio trabajan siete personas y todavía, eh, está solo, eh, cautivo de BillionHands, pero lo vamos a independizar ya. Entonces, ganas puntos y esos puntos, ¿por qué los cambias? Por descuentos salvajes. ¿Cómo conseguimos nosotros descuentos salvajes? Bueno, porque tenemos una vinculación muy estrecha con muchas marcas a nivel global, incluso con grandes operadores del mercado, incluso con Amazon.

Vale. Entonces, los puntos los puedes cambiar por conseguir cualquier cosa, un reloj o unos palos de golf o una tienda de campaña o una bici de montaña o, o, o ropa o lo que sea, muy barata. ¿Por qué? Porque nosotros tenemos ofertas muy, muy, muy-- descuentos del 70, 75, 80 % de artículos de mucha demanda por esa relación y vinculación que tenemos con, con las marcas.

Vale. Entonces, el paso siguiente va a ser convertir, antes o después, más bien pronto-

Es esos puntos en una criptomoneda

...esos puntos en moneda. Sí, creo, vamos, pero e-eso es un proyecto para nosotros muy adorado internamente, pero muy, muy, muy, mmm, una referencia muy débil dentro de nuestro-

Mhm

...plan empresarial inmediato.

Sí, tenéis, tenéis trabajo, ¿eh? Tenéis muchas cosas, eh, para sacar del horno. Oye, un libro, ¿no nos quieres recomendar un libro?

Pues mira, aunque es, eh, una respuesta muy estándar, he leído fascinado completamente "Nexus", ¿eh? De Harari, que ha-- es muy conocido y me ha fascinado toda la se-

El de, ¿cómo se llamaba? Eh

Sí, eh

No me sale ninguno de ellos. Sí, sí

Sí, sí, su primer, eh-

"Sapiens"

... "Homo sapiens", sí. Eh, y algún que otro anterior-

Y, y "Sapiens Machina", etcétera, sí

...exacto. Bueno, entonces, eh, claro, ¿qué es lo que pasa? Que te hace una descripción, eh, por un lado, hiperseductora y, por otro, estremecedora del impacto inmediato de la tecnología en el mundo.

Mhm.

Entonces, la parte estremecedora es muy estremecedora. Al final, lo que viene a decir, que es, y yo creo que, que tiene mucho fundamento eso, es que se va a producir un gran problema en el mundo de la inteligencia artificial cuando la suma de inteligencias artificiales empiecen a superar la inteligencia de las personas y que el mundo puede caer en control de las máquinas.

Y eso parece una novela de ciencia ficción, no lo es tanto.

Bueno, eso lo dice Sam Altman también cada semana.

Exacto. Sí, también.

Oye, Nicolás, mmm, muchísimas gracias.

No, a vosotros. Lo he pasado fenomenal.

Eh, da para cuatro, da para cuatro pódcasts. Eso hemos tenido que condensar mucho.

No, no.

Si la gente te quiere seguir, quiere ver qué hacéis con BillionHands o quiere contactar contigo, quieres compartir algún, algún-- ¿dónde los mandas? A la audiencia que quiera saber más de ti, ¿a dónde los mandas?

A ver, eh, yo ha-hasta hace muy poco-

O que te dejen tranquilo, quizá también es una opción, ¿eh?

No, hasta hace muy poco he tenido un perfil muy, muy, muy superlow, vamos.

"Profile" a tope, ¿no? Pero no porque lo haya buscado, sino porque, bueno, he estado metido en mis cosas. Ahora, mmm, tengo un desafío descomunal, ¿no? Que es BillionHands. Termine donde termine, BillionHands terminará, no se va a quedar en un término medio o en un fracaso por alguna razón que no vemos o en un gran éxito.

Y desde un punto de vista de su globalidad, su escala-- hiperescalabilidad, la cantidad de partners que nos rodean con su fuerza y su empuje y tal, voy a estar liadísimo, ¿eh? Entonces, eh-

Que te dejen tranquilo

...no me veo, eh, y lo digo con mucha humildad y pidiendo disculpas por adelantado, asesorando, aconsejando o creando opinión. Eh, estoy aquí, me lo he pasado bomba, ¿eh? Estupendamente en esta entrevista, porque ya me habían hablado mucho de ti y de vosotros y ha sido una entrevista super-- o sea, que tenéis la capacidad de extraer mucho, que no pensaba que iba a poner sobre la mesa, no es que fueran unos secretos, sino que...

Bueno, intentamos aprender. Eh, Nicolás, mil gracias de nuevo por compartir tantas historias. A toda la audiencia les invitamos a que busquen BillionHands y, y aprendan más de-

Sí, sí

...de los proyectos de Nicolás.

Muy bien.

Y hasta la semana que viene.

Muy bien. Muchísimas gracias.

Muchas gracias.

Gracias.