ASÍ es LIDERAR un UNICORNIO | Nitya Fajardo SVP of Revenue FACTORIAL #352

¿Qué te ha funcionado mejor: encontrar gente fuera en el mercado, gente ya preparada con experiencia o crearlos tú desde cero con tus manos?

Lo que mejor me ha funcionado es crear líderes.

Si te pregunto, Nitya, cuáles son los KPIs que tú miras en la organización de ventas.

Hay muchas métricas. Para mí, la métrica principal es saber que están entrando .

Y tú hace cuatro años o cinco años yo-- no hablabas una palabra de inglés y ahora haces todo en inglés. ¿Cómo lo has hecho?

Pues eh, pues el retarte a ti mismo, nos-- hay que aprender a vivir con los cambios, porque sin cambios no hay cambios. Entonces, muévete rápido.

¿Cuál es tu tool set, ¿no?, tu, tu caja de herramientas para vender con una compañía de seiscientas personas en Go To Market?

Aquí te voy a decir una cosa muy clara, porque la tengo clarísima. Mi gran obsesión, porque yo he sido Account Executive y he sido una persona individual contributor vendiendo, es que el vendedor o él es ya tenga...

Bienvenidos al nuevo pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Nitya Fajardo. ¿Qué tal, Nitya?

Hola, Bernat. ¿Qué tal? Muy bien.

Nitya y yo llevamos ya unos años trabajando-

Siete, ¿no? Más o menos.

Siete o más. Eh, y aunque igual no se le ve tanto, eeeh, porque Jordi y yo siempre somos quien salimos y damos la cara en Factorial, es la fuerza de la naturaleza que mueve Factorial, ¿no?

Muy buenas gracias.

Tú e-- tú eres energía pura, Nitya.

Sí.

Es increíble la cantidad de energía que tienes. Jordi y yo siempre hablamos, decimos: "Hostia, qué-- es que"-- ah, cual sea, cuál sea la situación de Factorial, que hemos estado en situaciones, eh, más chungas, más de crecimiento y tal, siempre ha habido una fuerza, una energía brutal detrás que es Nitya, ¿no?

Pues gracias. Sí, tengo energía.

Gracias a ti.

Sí, soy una persona bastante energética, hay que decirlo.

A veces también, eh, eres impaciente.

Mucho. Soy superimpaciente. Casi más que tú.

Casi más que yo. O sea, hasta el punto que a veces te aburre llegar al final de las frases.

Sí.

O sea directamente tú misma-- ¿No? Actualmente, ¿cuánta gente tienes, eh, reportando en el go to market de Factorial? Bueno, no lo, no lo he comentado, pero Nitya es la líder de ventas, eh, y de q-- y de, y de customer experience de Factorial, ¿no?

Sí. Pues ah, yo creo que he pedido la-- he perdido la cuenta, porque yo creo que estamos-- bueno, ahora estamos contratando, eh, muchísima gente durante este, este mes de enero y creo que alrededor de las quinientas cincuenta, quinientas sesenta personas ya aproximadamente.

¿Qué parte es ventas y qué parte es atención al cliente, eh, customer experience?

Pues a día de hoy no, no llega al cincuenta cincuenta, pero quizá un sesenta cuarenta. Sesenta por ciento del equipo está más enfocado en lo que es la venta- ...la adquisición de clientes y el 40 % en lo que es retención, expansión de clientes.

Esto ha cambiado mucho porque evidentemente hace cuatro años o cinco es que no teníamos clientes, con lo cual era todo venta.

Todo venta.

Había un becario haciendo los clientes y era la última de nuestras preocupaciones.

Sí.

Actualmente ha cambiado mucho, ¿no?

Sí, muchísimo. O sea, yo entré en 2020, ya venía de haber trabajado co-- como explicado otras veces, ehm, contigo en otra compañía, y éramos en aquel momento, yo creo que éramos cuatro personas haciendo ventas en Factorial. Y claro, imagínate, de cuatro a casi trescientas personas aproximadamente, pues ha cambiado bastante.

Apertura de mercados, especialización de equipos, ¿no? Entonces sí, sí, o sea...

¿Tú te acuerdas de vender?

Yo me acuerdo de vender. ¡Guau! Me encanta vender. Yo creo que es lo que más me gusta de mi trabajo y es verdad que en los últimos años he estado como más detrás de lasss, em, bambalinas, ¿se llama? No sé cómo decirle. Pero sí, a mí me gusta vender, pero es verdad que últimamente no ejerzo tanto la venta.

La hago, pero con mis equipos directamente. O sea- A día de hoy no hablo tanto con los clientes como me gustaría. Gestionar un equipo tan grande, em, lo que hace es, pues que estás más en la parte más estratégica, la parte comunicar a tu equipo, desarrollar a tu equipo, ayudarles a que ayuden a sus propios equipos, porque ya hay muchísimos niveles.

Pero en algunos, en algunas ocasiones sigo entrando en, en reuniones con clientes y también prospects, em, porque bueno, el equipo me invita, el equipo-- pues clientes te quieren conocer y sí, no me importa. Disfruto de esos momentos.

Tuvo un momento donde te planteaste, no sé si te lo racionalizaste interiormente, pero donde tú podías tener un camino hacia vender, eh, igual vender cuentas más grandes, ¿no?, crecer, eh, en el rol de contribuidor individual de la venta, eh, o irte a lo que es la ges-- la gestión.

Mhm.

Y tú te fuiste a la gestión, ¿no?

El camino me, me llevó hacia allí.

Te empujó.

Te pujé bastante fuerte. Te empujé bastante fuerte, pero, pero tú pudieras haber elegido-- no, no, hay gente que dice: "No, no, yo es que disfruto mucho. Además quiero tener control", ¿no? Yo he tenido esta conversación con líderes de ventas que dicen: "No, es que yo, yo no quiero dedicarme a que estos matados vengan, vendan o no vendan. Yo quiero tener el control, eh, y quiero ser, ser el dueño de mi objetivo y de mi variable también".

Sí, sí, total. De hecho tenemos casos en, en Factorial, en, de este tipo. O sea, y yo tengo claro que yo soy una persona que a mí me encanta-- eh, soy una people first, por decirlo de alguna manera. Me encanta la relación con las personas, la comunicación con ellas, empatizar con ellas. Entonces creo De forma más o menos nada , siempre me ha, me ha-- he acabado en toda mi carrera profesional, en todas las empresas en las que he estado acabando liderando equipos.

Incluso desde muy joven. Ehm, entonces, realmente tenemos casos dentro de Factorial y es totalmente lícito, y yo valoro muchísimo esta parte de personas que se les hecho crecer, eh, por sus skills de ventas y por, ehm, ¿no? Con el afán de que esta misma persona, este mismo perfil transmita a su equipo el, el cómo e-esta persona ha llegado a vender.

Pero por otro lado, luego esta persona ha decidido que ostras, la gestión de personas no es algo que, que le guste, ¿no? Y que disfruta muchísimo más en la venta, disfruta muchísimo más hablando con el cliente dependiendo de su propio variable y de no decir: "Oye, es que depende de que estos cinco accounts executives hagan su cuota para que yo cobre-"

Claro.

"...mi variable", ¿no? Y entonces no se sienten quizá tan seguros de cómo están impactando en esos vendedores, ¿no? No saben cómo trasladar ese conocimiento y acaban volviendo a su posición inicial como account executive. Y para mí es supervalioso porque al final aportan muchísimo más también a la compañía. Bueno, apa-aportan ambos, ¿no?

Ambos perfiles, pero-

Es valioso, pero necesitamos líderes.

Obviamente. Sí.

Si todo el mundo quiere ser contribuidor individual, ¿quién lidera?, ¿no? Eso pasa también en producto, ¿eh? En ingeniería es un clásico, ¿no? El tipo de ingeniero que es bueno. Entonces lo, le dices: "¿Ostra, pues por qué no lideras el equipo?", y tal. Y luego se acaba como agotando, aburriendo de este rol de gestor de personas, ¿no?

Mmm.

Entonces acaba volviendo a la posicion-

Sí

...pues ya, ¿no? Entonces dice: O sea, ¿y quién es el líder? ¿Quién lidera?" Porque cuando vas creciendo a este ritmo necesitas líderes.

Mhm. Sí, aquí, o sea, realmenteee, o sea, necesitas líderes que te muevan, ¿no? Esos equipos que motiven, que estén constantemente detrás de ellos, de: "Oye, ¿cómo te puedo ayudar? ¿Cómo te puede desarrollar durante los one to ones?". Que no se hable solamente de: "¿Qué vas a cerrar este mes? Ah, perfecto". No, sino que desarrolles a la persona, entiendas a la persona igual que nosotros entendemos a nuestros clientes, ¿no?

Qué les preocupa, qué necesidades tienen, cuáles son sus pains, ¿no? Pues al final s-- pasa lo mismo con las personas. Mira, el otro día hablábamos sobre un-- mmm, creo que me preguntabas, ¿no? Si un líder era capaz o no, eeeh, o sea, de liderar sin haber estado haciendo ventas como tal.

Mhm.

Pues la respuesta es sí . Me ha venido a la cabeza una persona concreta que tenemos en el equipo de Portugal. Es una persona que entró en factorial, eh, como un SDR. No vendía.

Bueno, bueno, bueno, bueno, bueno. E-Esta persona es un vendedor nato, ¿eh?

Pero no vendía. No es-- es una persona que no ha hecho ventas. Y esta persona a día de hoy está liderando un equipo de forma increíble. O sea, tiene una, una pasión, una motivación- ...un estilo de, e-n-- de una energía extrema. O sea, tú hablabas de querer tu energía-

Tú creías que puedes ser líder, puedes ser líder sin conocer el oficio.

¿Puedes ser líder sin conocer el oficio? Es importante conocer el oficio-

Eh

...obviamente, ¿no?-

Yo creo que bastante importante

Es, es superimportante-

¿No es hipócrita alguien que te diga cómo vender si no ha vendido?

Sí.

Tú lo vas a seguir a una persona que te mete el rollo...

Y esa discusión la he tenido bastante-

No claro

...con gente de mi equipo, eh, concretamente, em, en un perfil que, que creamos hace un par de años, que era el-- la figura del trainer.

Exacto. Tema controvertido.

Creo que, creo que en algún pódcast lo hemos comentado. Y ga, yo decía: ¿Cómo puede esta persona hablar sobre una metodología de ventas-

Teóricos

...y explicarle a una persona de ventas cómo tiene que vender cuando no ha cogido nunca un cliente, se ha puesto delante de él a hablar y a venderle el producto? Que por ejemplo, el producto que vendemos nosotros, pero en cualquier empresa pasa lo mismo. O sea, es decir, ¿cómo, cómo yo puedo estar segura que esta persona va a enseñar a vender a mi, a mi equipo?

O sea, si no ha vendido nunca Factorial en, en nuestro caso, ¿no? A día de hoy esto lo hemos resuelto . Estamos creando un equipo de trainers que saben vender, han vendido en, en su carrera, en sus carreras anteriores y demás. Y-- pero es verdad que yo os-- aquí estoy contigo. Para mí un, un, una persona tiene que saber vender.

En qué quedamos.

No, pero- O sea, en la parte de liderazgo puedes liderar y primero tener personas claves después dentro de tu equipo que te ayuden a desarrollar esos-- esas skills de los vendedores. Decir de-- liderar es muy importante, porque liderar es que te sigan.

Hay una intersección. Hay una, hay una componente de liderazgo y de gestión que es un oficio per se, ¿no? Y luego hay la función core que tú estás haciendo colectivamente con tu equipo, que es la venta, que también es un oficio per se, ¿no? Entonces cuanto más intersección haya, que ya es difícil tener un buen líder y tener un buen vendedor, cuánto más intersección hay entre las dos cosas convierte el, el rol aún más complicado de encontrar mejor.

Sí, obviamente.

Mejor. Pero al mismo tiempo necesitamos crecer.

Correcto.

¿No?

Y necesitamos líderes.

Y necesitamos líderes.

Y si estos líderes vienen del mundo de las ventas, muchísimo mejor, porque al final en la vida yo creo que todos vender. A veces, o sea, nos ha pasado aquí en Factorial incluso discusiones de: "No, porque yo estoy en esta área, no, yo estoy en esta otra área, no, y ventas es ventas." No, todos vendemos.

Sí, todos vendemos.

Todos vendemos y en la vida estamos todos vendiendo cada ve-- tú si tú vas a una entrevista, te estás vendiendo. Si, mmm, hablas con alguien sobre un proyecto, estás vendiéndole este proyecto, ¿no? Pues estás-

Pero no todo el mundo es igual de buen vendedor.

No, seguramente no, obviamente.

Y una cosa es venderse, me-- o sea, mmm, enrollarse-

Mhm

...y la otra es cerrar.

Mmm.

Hay una diferencia.

Sí.

No todo el mundo cierra. Hay mucha gente que se enrolla.

Seguramente la gente que no cierra no está entendiendo el problema de la persona que tiene adelante, ¿no?

Sí.

O sea, básicamente es eso.

Nitya, ¿de dónde sacas tú los líderes?

¿De dónde saco los líderes?

¿Cómo los creas los líderes? Porque necesitas muchos, muchos

Sí. A ver, o sea, ahora mismo la capa es bastante grande en Factorial. Entonces hay muchos-- los líderes, líderes que reportan directamente a mí, hay líderes que han crecido conmigo aquí en Factorial y les he visto trabajar, les he ayudado a, a llevar los primeros equipos más pequeñitos y luego no han ido creciendo y a día de hoy gestionan equipos bastante más grandes: de entre 50 a 80 personas aproximadamente, depende del mercado.

Y lo que intento transmitirles en cada reunión, en cada one to one --que mis "one to one" son bastante atípicos, la verdad--, no hablo de cuánto me vas a traer y qué vamos a cerrar o cuál es el KPI, sino intento hablar sobre todo de cómo ellos están trabajando con su equipo. Les pregunto mucho sobre sus líderes que están por debajo; les pregunto qué tipo de conversaciones tienen; les pregunto qué challenge, qué challenge tienen e-estas personas de su equipo.

Conversamos sobre qué tipo de conversación has tenido con ellos, cómo crees que deberías enfocar esa conversación... Creo que ha-- o sea teniendo ese tipo de conversaciones estás desarrollando a esta persona. Intento transmitirles lo que a mí me ha funcionado básicamente. Luego hay otros perfiles que los tienes que traer de fuera porque al final estás creciendo y no puedes crecer obviamente con gente siempre que ha crecido en Factorial Por la simple razón de que necesitamos ideas nuevas también, o sea, personas que hayan trabajado en otras compañías, que hayan hecho crecer compañías como queremos hacer crecer nosotros Factorial, y necesitamos pues ese punto de visión y ese punto de vista de otras ideas que puedan haber habido ¿no?

Ahí pues puedes contratar a una persona, perdón, que funcione y realmente tenga los mismos valores que tú y los que tú quieres transmitir a tu equipo y a tu compañía O puedes encontrar a personas que tengan unas ideas increíbles y que sean super eh analíticos y muy del mundo de las ventas pero luego pues que no encajan con la cultura de Factorial o con la cultura que tú quieres transmitir a tu equipo ¿no?.

Entonces te puedes equivocar em Pero bueno así es básicamente como trabajamo.. Bueno a día de hoy lo que mejor me ha funcionado es crear líderes dentro de la propia compañía .Pero también he de decir que tengo muy buenos líderes que vienen de fuera y que han aportado un cambio increíble Ambos No ,pero el porcentaje mayor a día de hoy es gente que ha crecido dentro de la compañía Lo que pasa que llega un momento

en el que ninguno de los que estamos aquí hemos hecho lo que estamos haciendo antes También Hay muy pocas compañías Claro claro Sí sí Osea Tú miras cuántas compañías han crecido este ritmo y encuentras pocas en Europa Muy pocas Ya no en España Mhm Sí Si Es difícil O sea yo concretamente estoy buscando líderes a día de hoy Aquí en factorial yy puedo decir que al igual He hecho cincuenta entrevistas en los últimos dos meses para buscar un perfil Que me aporte nuevas Ideas Que sepa Liderar Que haya vivido El momento que está viviendo factoral Y es Difícil Porque además es Como que hago La carta De Los Reyes Magos Lo quiero

Todo Quiero Una Persona Que aparte Tenga esos Valores Que a mí Me gusta Ese carisma Que Yo quiero Que tenga Un líder De poder Mover Masas Motivar A LA Gente Que Sea Visible Que NO esté Detrás De UN ordenador ahí Mirando métricas TODO EL Día Quiero UNA PERSONA QUE SE creo Que Hace años tú comentaste LOS los EM los managers Que Van POR EL Pasillo hablando Con CON con El Equipo Que sepan Que eres Su Líder Que Estás AHí Que ESTÁS Para LO Que Necesiten Y enterarte DE lo Que Está pasando Y bajar Más Al barro En en factorial HAY COMOUna especie de Mito Temido Son Los tacones de Nitya Este episodio Del podcast de Itnig ES posible gracias

A PayPal El partner de LAS pymes líderes en españa con SU plataforma Paypal Complete Payments Con Más de veinticinco años ya de innovación EN pagos digitales paypal conecta A empresas Y Personas con Más de Doscientos mercados con LA seguridad conveniencia Y LA confianza necesaria PARA CRECER sin fronteras

De HECHO El ochenta Y cinco por ciento de Las pymes asegura Que habría Empezado A internacionalizar Antes SI hubiera TENIDO Más recursos E información Pues con La Plataforma Paypal complete payments Nunca ES tarde PARA empezar A expandir TU negocio

CuandoLa GENTE OyeLos TaconesDe NityaQueVanPasandoporlaoficina¿No? Además esto Haberse hechO alguna bromita Más Que otra si No sé porqueAdemáscomo Tengoesaenergía Tengounaformadeandar¿No? Que escomo muy Ta ta pum Pum PUMYtodoelmundoescómobuahVieneNitya¿No?

BuenoEsSinánimodequenadietengamiedoa nada¿No? Obviamente pero PeroESimportanteES importantedelpasearseEste paseo La presencia Este estar presente ES importante¿No? A VerYo misma Estoy SentadaEn medio delequipodeventasyonoestoyenundespacho Primeronotenemosdespachos Tenemossaladereuniones PeroyoMismeEstoySentadavesmiraHaceUn mes estaba sentadaen mediodeloseaccounts executivesde de españapues ahoramehemudadoohestoy enmedio deentre losesdsyloseaccountsexecutives defrancia hacetresmeses estabá enMedio delequipo deItalia estoyAhíaparteellos telo agradecenporqueSE acercana ti Te¿No?

EscomoaVer cuandoeresunaunequipo muy Pequeñitola gentepues essenoesseacercaMás¿NotúTambiénTienes mástiempo dehablar contodoelmundoperoCuandoelequipocreceEsoeSmuydifícilconocerAtodoEl Mundo Aveces voypor El pasillome saludagente ypienso:"¿Dequéequiposerá?"Otrasme davergüenzaporquepiensó :"¿PorQué?Porque Nosé quiéneseStapersona."¿No?

Yepuestonces cojoymemvoyalaAlAla cociname tomo uncafeyledigo:"oye¿En QuéequipoEstás?"IntentomentablarnaconversaciónCon estapersonaPeroyo Creoqueeso seagradece esimposibleO SEA isimposibleelel tenerquetrabajar ena oficinayyno Poderle ponercara Atodo elmundoEntonceshay quehacerloposible Luego enventasHay unhay unatmósferaHay unhayuntletornoEh Quebeceesmuyparticularelsalesfloor detodalavidaEsmuy particular El conceptodel lamotivaciónthe lael mood Queen elequipeythetiming¿No?

Hayhay porejemploCuandosesierra unesEmTúsiempreHas tenidocomomuchaconciencia¿No? EhyoavecesigualmmnotengoenlAcabezaqueEstamos El últimodíadelMes Hablocontigoymedice:“¿NovesQue Estamos afin Demes?”Digyovaleperotú Qué hacesmitiahorahormismo Tieneis unequipa degente cerrando Perono tÚEresconscientede QuestácerrandoelmesyQue ahÍhayunatmosfera quesEstácerrándool MesSabesh leerMuy Bieneste

Este entorno, ¿no? Esta atmósfera, este mood

Sí. A ver, también he de decir que he aprendido , he aprendido a que me afecte menos, pero porque yo soy tan nerviosa que lo vivo tan intensamente el final de mes, que claro, entonces es como que voy dando vueltas por toda la oficina: "Venga, cómo te ayudo, qué hacemos, cómo vamos", ¿no? Y aparte, también es verdad que se crea una atmósfera en final de mes increíble, ¿no?- ...donde están todos los equipos celebrando cada oportunidad que se cierra, ¿no?

Se crea un ambiente de, de final de mes y eso es buenísimo. Yo recuerdo hace dos, tres años-- dos, tres años o cuatro ya, o quinc-o cinco, porque hace un montón ya que estamos aquí. Eh, pero recuerdo que yo ya estaba liderando el primer equipo de ventas de Factorial, el, el mercado de España.

Me acuerdo yo estaba como, como directora y recuerdo un día de final de mes a las ocho de la tarde, eh, con el pequeño equipo de ventas que éramos en aquel momento, esperando el último cierre.

Todos juntos esperando-

To-todos juntos esperando ese cierre Sí. Había-- el resto de account executives ya habían cerrado su mes, habían llegado sus cuotas y había un account executive que estaba a la espera de cerrar una oportunidad y eran las ocho de la tarde. No eran las seis de la tarde, se te cae el boli y te vas. Había una atmósfera de:" Estamos todos aquí". Y me acuerdo que esa persona cerró la oportunidad y estábamos ya todos celebrando, mmm, riéndonos.

Eso es increíble.

O sea, he de decir que a día de hoy esto se sigue viviendo. En men-- o sea, quizá no es tan visible porque no son todos los mercados y hay mercados que acaban antes, otros tal, pero a día de hoy todavía se sigue viviendo esto-

Es que esto es superimportante. La gente piensa que, que ventas, la gente es individualista, que no hay trabajo en equipo y tal, ¿no? Y, y ahí un poco este tópico. Sin embargo, los equipos que funcionan son los equipos ex-- que pasa esto

Correcto. Y están unidos- Trabajan en equipo, que se ayudan, ¿no?, eh- Aunque cada uno tenga su objetivo, el equipo trabaja como un todo. Sí, totalmente. Y luego, es verdad para nosotros es muy importante el final de mes y, y, y agradecemos el tener las mínimas distracciones esos días, eh, y que se creen según qué tipo de eventos.

Total

...tú te enfadas mucho y digo: "¿Qué estáis haciendo?" Tal que estamos cerrando.

Total. Sí, sí. Mínimas distracciones, eh, foco en lo que estamos haciendo y cerrar el mes.

Eh, una de, una de las cosas que hemos discutido ampliamente es el tema del deadline de final de mes, que el, el concentrarse siempre las oportunidades al final, al ultimísimo día, ¿no?

Sí, eso-

Eh, este factor humano de último día, que es terrible para to-- ¿no? Porque estamos todos con el corazón, eh, ¿no? Viendo Vamos a cerrar el mes, vamos a cerrar el quarter, vamos a cerrar el año, ¿no? Siempre todo se concentra el último día. Y hemos intentado distintas estrategias para conseguir premiar la gente que va cerrando cada día y que no acumula los deals a final de mes.

¿Han funcionado estas estrategias o seguimos cerrando...?

A ver, funcionan de forma puntual. Es decir, ¿no? Creas una estrategia y se genera la novedad y entonces es como que empieza a funcionar. Recuerdo unos años atrás que dijimos venga pues ponemos un incentivo para todo el account executive que llegue al target antes del día veinte. Entonces eso funcionó. Estuvimos como ocho, diez, doce meses, un año quizás, que eso funcionaba.

Entonces llegamos-

¿Pero todavía esta este incentivo?

No, esto lo quitamos. Por lo que digo.Porque cuando haces algo ya muy recurrente, o sea pierdeee, pierde fuelle. No sé cómo decirlo. ¿Sabes? Entonces tienes que cambiar. Hay que estar cambiando sorprendiendo. Ahora, por ejemplo hablamos mucho del deal velocity, ¿no? Que son los euros que un account executive cierra por día, ¿no?

Entonces medimos las métricas y esto nos ha funcionado.Entonces tenemos-

¿Pero qué es lo que ha funcionado? Hay un incentivo asociado-

Hay un incentivo asociado a eso Tenemos pantallas en toda la oficina de ventas donde vamos poniendo pues el top ten de estos accounts executives. Entre ellos se genera, pues, ¿no? Está, está, como diría compe-competición- Esa competitiva, exacto. Entonces damos premios, pero hay que ir cambiando e innovando constantemente.

O sea-

Hay muchos premios, ¿no? Veo-- a veces Jordi y yo re-nos reímos de que vas repartiendo iPhones por la oficina. Esto qué es, ¿qué son estos premios?

A ver, yo creo que al account executive hay que premiarle, ¿no? Osea hay que reconocer a la gente. No Al account executive, al SDR, a cualquier persona dentro de una compañía. Hay que,hay que reconocer a la gente, ¿no? La gente busca reconocimiento y sobre todo cuando es una compañía tan grande en la que somos tantas personas. Entonces más allá de, de sus objetivos y que llegan a,a los targets , ¿no?Y que obviamente sea visible que habrá unos accounts executives que tienen más objetivo,puesporque son más seniors, ¿no?

Y tienen un salario mayor que otros que son más juniors Más allá de eso Pues con este tipo de iniciativas tipo del Deal Velocity buscamos compensar yre-y reconocer a esas personas que han tenido un buen quarter Un buen mes Con unas serie de metricas Decir bueno pues El Account Executive que Ha sido capaz de vender con menos descuentos El Account Executive que ha sido Capaz de vender mas Euros por dia El Accont ExecutiveQue además De hacer Su CuotaHa hecho Overachievement Juntamos Una Serie dedeDe puntosque Para Nosotros creemos queson Importantespara mejorarEl Día Adia delas Ventasy pos Damos esos PremiospuesAl Mejor Vendedor decada MercadoehPuesHace Poco ahora HicimoshmUna IniciativaahFinal

Del Q4ypuesel Mejor vendedor decada MercadosellvouniPhone16elmuevoPueLa Gente contentapues ess Reconocimientoiybueno Pelean para-

Y luego hay unas ruletas, ¿no? Que vais, vais dándole a una ruleta.

Sí.

¿Eso sigue pasando?

No, la ruleta no, no, no la utilizamos tanto. De vez en cuando hay algún director que tiene alguna iniciativa y hace pues: "Venga, oye, ¿cómo vamos de generación de 'pipeline'? Eh, bueno, pues venga, vamos a hacer un challenge y vamos a, eh, a poner a todos los SDRs, eh, durante esta semana a llamar, eh, y haciendo 'power hours'". Y entonces, bueno, pues el mejor de estos SDRs, pues coge la ruleta, ponemos un premio en cada uno de las-- de los quesitos de la ruleta y es lo que te ha tocado.

Pues vale, les hace gracia también. Es-

Sí, ¿qué son? ¿Qué es una "power hour"?

Una power hour es-

Que hay mucha jerga, Nitya, que quizás la gente no conoce mucho.

Bueno, a ver, "power hour" o como le quieras decir. Nosotros llamamos-

No, es un concepto muy interesante esto de las "power hours". Explícame.

Sí. Bueno, básicamente es una hora del día en el que todos los SDRs, por ejemplo, de, de un mercado concreto están s--llamando. No hacen nada más que estar llamando a todas esas-

Juntos, en un mismo sitio.

En un mismo sitio.

Una sala. Todos escuchándose todos.

Todos, todos llamando. Llamando durante una hora seguida y donde se pone un objetivo, es decir, el que más oportunidades haya creado durante esta hora, pues se lleva un premio. Entonces, es, mmm, como una competición. Ellos-- es divertido también, ¿eh? O sea-

Y también es una forma de aprender unos de otros, ¿no?

También.

De generar esta sensación de fin de mes.

Sí. Exacto.

¿No? Que es, que es muy importante este, este s--este, no sé, no, no sé cómo llamarle, atmósfera, esta co-- ese sentido de decir está pasando algo, estamos haciendo algo colectivamente.

Y aparte la gente que es, que es de ventas, eh, buah, no sé, me estarán escuchando y dirán: "Ah, sí, la 'power hour'." Pero es verdad, al final la gente lo agradece. O sea, es que la gente que es de ventas realmente necesita esa adrenalina.

Exacto.

¿Sabes? O sea, es-- yo la necesito, esa adrenalina. Entonces-

Tú la llevas puesta.

Quiero entender... Sí. Yo llevo el piloto automático muchas veces con esa adrenalina, pero creo que, que, que la persona real que es de ventas necesita esa adrenalina constante y ese tipo de iniciativas, pues creo que las genera.

Vale. Oye, si, si te pregunto, Nitya, cuáles son los KPIs que tú miras en la organización de ventas. Qué, qué métricas-- has hablado de velocidad, sales velocity, vel-velocidad de cierre euros por, por día de, de, de cada account executive. Pero q-q-cuáles son las me--la, las métricas más importantes.

Hay muchas métricas. Para mí, la métrica principal es saber que están entrando euros en la caja. O sea, los euros para mí es la métrica más importante. Hay-

Es que mira, es fácil en realidad. O sea, la gente se, se genera todo unos discursos, ¿no? Y unas, y unos análisis y tal, pero al final, oye-

No, te, te-

Cierre

...ahora te lo desarrollo un poco. O sea, realmente, o sea, el cierre es lo más importante. Si no hay euros, ya puedes estar midiendo las métricas que quieras, que, mmm, no está funcionando algo. Entonces, claro que hay métricas tipo, pues yo miro win rate, miro conversion rates, miro, pues esto que te comentaba de los euros que cierra un account executive por día. Pero hay tanta mentira a veces detrás de un win rate o tanta mentira detrás de un conversion rate.

Te pongo un ejemplo: El año pasado, ah, un director: "Es que hemos aumentado el win rate." Eh, hm: "¿Has aumentado el win rate?" "Sí." "Pero los euros que entran cada mes no los has aumentado." "Ah, ya, pero es que los accounts executives están cerrando más." Claro, porque has mirado la otra métrica, o sea, el número de oportunidades que le estás pasando a un account executive es mucho menor.

Obviamente, el win rate por account executive crece, pero ¿los euros están creciendo? No. Entonces, ¿qué tenemos que hacer? Generar más volumen. Lo mismo pasa en los conversation rates de lead to deal, ¿no? Mercados que vienen: "Es que mira qué conversion rate tenemos de lead to deal. Nuestros SDRs son una pasada." Y es verdad. O sea, es verdad, he de decir que tenemos e--unos equipos muy buenos, pero oye, ¿qué estamos pasando estos SDRs?

¿Les estamos pasando todos los leads que generamos o le estamos pasando solo aquellos leads que nos interesan? ¿No? Entonces, obviamente que aumentamos el conversion rate. Ahora bien, ¿podemos hacer más? Sí, podemos hacer más, ¿no? O sea, hemos sido más eficientes con un mejor conversion rate. Sí, ok, pero ¿generamos más oportunidades para los accounts executives?

No. Pues entonces, ¿qué tenemos que hacer para poder generar más oportunidades a los accounts, no? Entonces, para mí al final son euros. O sea, si llegamos a los objetivos y entran los euros que tienen que llegar cada final de mes, para mí es la métrica principal. Y obviamente hay mucho por detrás, ¿no?, pero...

Que es, que es, es muy importante eso que estás diciendo, Nitya. O sea, yo creo que la gente, casi todo el mundo, eh, toda la terminología, todo lo, todos los librillos que tienen las empresas de-- hablan siempre de las conversiones, eh, ¿no? Y, y métricas intermedias, que todas ellas, eh, pueden ser tweakeadas, ¿no?

O sea, tu-- es lo que estás diciendo, ¿no? O sea, una, una conversión es un cociente entre el volumen que entra y el volumen que conviertes al siguiente paso. O sea, si es cliente, pues cliente cerrado con pipeline generado. Pero también hay muchas cosas que pasan entre medio, ¿no? Pues un lead se convierte en oportunidad, una oportunidad se po--convierte, eh, pues, eh, en una oportunidad más cualificada o no, eh, y luego acaba convirtiéndose en cliente.

Y todo esto son pasos que tienen conversiones por enmedio. Si alguien solo mira uno de estos pasos intermedios, puede optimizar localmente una conversión, eh, pero puede penalizar el conjunto.

Correcto.

¿No? Eh, entonces nosotros nos interesa el conjunto.

Mhm.

Y nos interesa que todo el mundo que esté optimizando localmente una conversión siempre tenga en mente la visión del conjunto.

Correcto.

Porque si no nos puede estar haciendo una faena, un problema, ¿no?

Mhm.

Eh, pero al final resumiendo mucho, tú lo que miras es generación.

Mhm.

O sea, oportunidades, cómo están entrando peces en-

Generación-

...en la piscifactoría.

...es mi obsesión.

Es tu obsesión.

Sí. O sea, al final yo a los directores en estos últimos dos años y también ahora inicio de año, o sea, les he dicho: Objetivo, generación. Es decir, los directores de ventas de cada mercado a día de hoy llevan SDRs, llevan accounts executives, ¿no? Y tienen team leaders y demás.

Mmm, mmm, no va a pasar nada Si no se enfocan en la generación. O sea, la generación es lo más importante

Y luego hay, hay mercados como España donde Factorial tiene una cuota de mercado ya relevante-

Sí

...importante, ¿no? Con lo cual la generación ya dices: "Bueno--" em, algunos días lo, lo hemos hecho la broma decir: "Oye, cómo puede ser que tengamos más empresas en el CRM de factorial que empresas ahí en España "¿Sabes?" O sea di-- y ha acabado la generación, ¿no?- ...de alguna forma No.

Caliente

No cerrado como cliente Sí Bueno, cerrado como cliente, o sea co-- si estamos hablando de generación, estamos hablando de gente- ...que está dispuesta a reunirse con nosotros para ver, para conocer nuestro producto Pero eso ya es la oportunidad Es decir tú puedes tener empresas y contactos dentro del CRM pero no has creado todavía la oportunidad Se están trabajando Em, entonces aquí diferentes formas de hacerlo Por un lado tienes eh, oportunidades que te llegan pues por el equipo de marketing Tienes oportunidades que tú has añadido en el CRM o más que oportunidades leads Empresas Que crees que son target Para venderles nuestros

productos Nuestro ICP Que vienen De bases de datos que Hemos adquirido Del outbound que hemos ido haciendo con El tiempo y demás Y ahora añadimos Un punto Más Sobre todo En españa Toda La parte de partners Partners que también nos ayudan A hacer crecer En esa penetración de Mercado Esto es básicamente Lo que tenemos en el CRM Pero a partir de Ahí Cómo hacemos Para asegurarnos Que estamos Penetrando Ese mercado Y que Estamos Con Una Cuota de mercado Suficientemente grande Como para Decir Oye ostras España Ya Mmm A día de hoy Estamos muy lejos Todavía Hay muchísimas Oportunidades en el mercado

De España Hay muchas oportunidades Pero no es lo mismo Para Nosotros No sé España Que Alemania Donde alemania Tenemos menos Cuota de mercado Ya Nos gustaría Tener más Llevamos Menos Tiempo llevamos Menos tiempo Y tal Y e-- y en España Eh Pues tenemos Ma-más cuota de Mercado Entonces el La Generación Es diferente Los challenges de los retos de generación en Alemania y en España Son Diferentes En España Casi Sea la Gente Llega orgánicamente O sea es que Nos llaman Todo el rato Igual No tanto Como querríamos Siempre queremos más Porque tenemos muchos executive chefs En España Pero en Alemania Eh Tenemos que Hacer un ejercicio De Darnos A conocer sí De marca y Demás

Volviendo al tema de España Es decir teniendo Todo en el CRM Básicamente Lo que es Importante Es Poner Fuego y Especialización en Cómo Queremos Llegar a este tipo de Compañías Por ejemplo Nosotros Eh Por un lado Tenemos el Equipo de SDRs inbound Clásicamente Pues bueno Van llamando A todas esas Empresas Que se les Ha despertado La curiosidad De resolver Un problema concreto Y quieren Ver cómo Facture Le resuelve ese Problema Y ahí Ya esas Oportunidades son Más calentitas Qué pasa A veces Incluso Este Tipo de compañías Que se Les despierta La Curiosidad No Están listas Por el motivo Que sea O porque Es un champion Y detecta Una un problema Pero la compañía

Todavía No Está viendo Realmente el valor De contratar Una herramienta De este tipo El Champion Lo Tiene Claro Pero Al igual El CEO De la empresa O el CFO No lo tienen claro Entonces Empiezas a Crear Esa relación Pero nosotros Nunca damos Por cerrada Esa oportunidad De decir Ok No Puede comprar No es el momento Next Y lo quitamos Del crm No Se queda allí Nosotros Hacemos Un Ejercicio Constantemente De warmup De calentar Esa Esa oportunidad Mandándole Pues yo qué Sé Ehm Correos electrónicos Con publicaciones Que hacemos Relacionadas Con el mundo De recursos Humanos Con el Mundo de Del empleado Con el mundo

Del management Cosas que No Pues que ellos Les vas a Pues bueno Alimentando Con información Pues que para ello Para Ellos es Relevante Luego hacemos Un ejercicio Que se llama El recycling Que básicamente Es queesas Oportunidades Las vamos Rotando También entre los Propios sdrs Que tenemos Dentro de la compañía Mhm porque A Veces También es Una cuestión De engagement Al igual Tú estás Hablando Con una Persona En ese Momento Ese sdr Con esa persona No ha generado Esa no sé Ese feeling Ese Engagement Y casualmente Dos meses Más tarde Con otro Sdr Pues se genera Ese engagement A veces También hay Temas de Afinidades Y Eso nos Ayuda a crear Eso es Muy interesante Eso

pasa Mucho en España Donde hay una Gran base de Datos Mm ¿No? Y a veces No podemos Forzar Eh Que la gente Convierta Cuando nosotrosQueramos No Si no Tendríamos ya toda España Todas las empresas De España yTambién porqueEsImportante Osea nosotros Queremos ayudarAlasCompañías No A querresuelvan esosProblemas dela gestiónEnRecursosHumanosenFinanzasenla gestióndelas personasQueal final vaDeesto Esum ManagementEnuestro software yy alfinalTenemosquetenerencuenta quequeremosaportarlesvaloryqueremosayudarlesen cuandoellos tambié estén listosyveanesevalorquenostrosles aportamos¿no?

No escuestión deforzara nadie Queremosclientescontentosyque hayanvistoelvalorrealmentequeles aportamosEntoncescuandoesténlistosnosotrosles ayudamosRealmenteaaque veanesepuntoymientras nomantenemosestarrelacióClaroa travésde contenidoa travésde excusasLasqueseanparamantenernosconectadosconperoParaEllosesdeunvalorincreíble estetipodeinformaciónmuybienMuy bien Vale HashabladodederefilóndePartnersOutboundInboundCómo hanevolucionadolosc canalesEnfactorialporqueFactoriale empezóhemoscontadooaquívariasesVeces empezópurementeeninboundmhm

Deunaforma MuyEficientehaciendobuenoeficiente oseahaciendo contenidodecualquiermanerabásicamentey generandotráficoquefueronlosprincipiosa lasprimerasconversacionesQuetuvimocon clientesVale peronosotrosvenimosdede

No de llamar proactivamente a clientes. De hecho, eh, este skill tampoco era nuestro fuerte al principio de Factorial. O sea estaba Jordi igual que llamaba, pero nadie más todos los demás técnicos tal desde la cueva y tal. Entonces generamos un canal de inbound de contenido que nos permitió pues llegar al mercado y empezar relaciones y conversaciones con clientes.

Em, pero esto ha evolucionado mucho-

Mhm

...el inbound, eh, sigue siendo yo creo el principal canal de adquisición de factorial, pero, eh, su participación ya no es del cien por ciento, el ochenta por ciento, el sesenta por ciento. Ahora estamos hablando ya de un cuarenta o menos-

Mhm

...del inbound, con lo cual han aparecido otros canales. ¿Quiénes son los-- eh, los otro-- cuáles son los otros canales y cómo funcionan?

Bueno, pues el segundo canal es outbound, que empezamos pues con el mercado principal España hará como tres años aproximadamente, donde creamos al primer equipo de SDRs Outbound para intentar llegar a esas compañías que a través del canal de inbound no, no éramos capaces de, de llegar, ¿no? Porque al final, eh, Factorial siempre se ha enfocado en el small and medium business, ¿no?

Para solucionar los problemas de este tipo de empresas donde pues la gente pues quizá otro tipo de compañías no ponen foco. Pero luego también es verdad que nuestro producto ha evolucionado muchísimo y hemos sido capaces de vender a grandes empresas, ¿no? O sea, empresas de más de mil empleados y estamos resolviendo esos problemas, ¿no? Entonces claro te das cuenta que a través del canal de inbound em, pues llamas la atención, ¿no?

A un tipo de perfil que hoy están interesados pero no siempre es tu ICP realmente Y si quieres seguir creciendo, pues oye, pues la mejor manera es creando un equipo de canal de outbound que se enfoque realmente a ese tipo de compañías a las que queremos llegar y a las que realmente hemos visto que somos capaces de convertir. Entonces creamos el equipo de Canal de Outbound en España inicialmente Pues bueno, eso SDR pasaban oportunidades de forma híbrida a los accounts executives que tanto cerraban oportunidades inbound como de outbound Al cabo de un tiempo nos dimos cuenta que la tasa de conversión de ese tipo de empresas no era, osea de este--que venían de este canal No era alta y nos dimos cuenta que era que los account executive obviamente no, no son

tontos Quieren cerrar esas oportunidades más calentitas y no se enfocaban en las de outbound entonces creamos un equipo exclusivo únicamente de Accounts Executives cerrando outbound Nos dimos cuenta que así aumentábamos la conversión y a día de hoy la parte de outbound Estamos ya en un veinticinco treinta por ciento de los ingresos que nos ven, que nos vienen Que son de outbound Es decir, que la gran mayoría de eso viene del mercado español Que es donde e-empezamos inicialmente Hemos tenido muy buenos resultados Por ejemplo En un mercado como Alemania Donde este año nuestra Tasa de conversión Ha sido Muy Alta y Hemos Hecho Overachievement En Lo que Viene de outbound en Cierre respecto a lo que nosotros nos habíamos fijado Con lo Cual Hemos Visto que Esto ha funcionado muy bien

Y Luego Otro Canal que Mencionaba Antes es La Parte de Partners Es Decir por Ejemplo Mercados Como El de España pero Ya Estamos También Cerrando Tratos Con Partnerships En Otros mercados EM Es Otra Forma de Llegar a todo Ese Tipo de Compañías Que a Día de Hoy Pues Eh Pues No llegamos Ni por el Canal de Inbound ni por el canal de outbound pero por la simple razón de que total addressable market es enorme Realmente ¿no?- ...entonces Cómo Podemos Crecer Más Y El Canal de partners Nos Ayuda Muchísimo Ahí Es Clave porque Tanto Nos ayuda influenciandooportunidades que tenemos en Nuestro Propio CRM como EllosTambién cierranOportunidadesde Pues de Su portfolio declientes¿no?y-

Partners es otro Veinticinco treintaPor cientodel nuevo Mercado de factorialConLoCualPuesAhoraEstáBastanteDividido BastantedistribuidoLosdistintosCanalesYtenervarioscnalesgeneraunasinergiainteresanteporquealfinalestásgenerandomásmarcatienes máspresenciaenelmercadoconmúltiplesformasytalnoperoMáscaroporquetienesqueternerequiposiestructurasparaCadaUnodelosmercadosyluegohayunproblemaqueesselproblemade laatribución

Sí la fricciónQue segeneragrandebateesesun- SíbuenoBásicamentealFinalclarotútienesunequipodemárketingyunequipodeventasenfocadoentodoloquevienedeinboundEntoncesquéPasanumomentodadooesaoportunidadDeInbound puedeEntraryluegoresultaqueElpartner tienetambiénEsa oportunidadyelesdardeoutboundporotro ladotambiénEstábaintentandopescarestaestaoportunidadnoentoncesEsMuy importanteponernormasquemollamamosnosotrosdentrointernamentellamamoslasgoldenrules entonceshay queponergoldendulesentreinboundy out bound hay queponer gold rules entre inbounds ypartnersentrepartnersy

outbounddecirahayQueteneresasesasnormasrealmentemuyclarasparanoGeneraruna canibalizaciónyno Generaro ver lapTampocoPorqueAl FinalelequipoDeInboundquiereseguircreciendoElequipodeOutboundquieregiriencreciedoelequipodepartnerstienequecrecerno Entonce Bueno Pues porejemploponemosNormastipotcuántosdíasteninquepasarparaqueseliteseahya noconsideradoinboundyseapuedaser tocadopor elequipademanopoesponernosmasdestetipoenlapartedeadmanpartnersporejemplo lanormaesoyeelprimeroqueabrelaoportunidadese El primero quesequedaLaoportunidadperoelfinalnoEstamosaquí paraprerdetiempo Entonce intentamosbuscar

lamejorreglačetoodomundoestéde acuerdo firmar Un agreementparaqueluogonohayanhahaynproblemsde atribución

yiluegoshay

EscomplejoehsíAver ahora Porejemplojustamente llevamosunos días hablandodeesto Hay unaagreementYaEn algunosdelosequiposhoy PrecisamentetenootrootromitingParaacabardecerrarEmEh síPeroalfinaltodostenimosqueestar deafuerdocheloquequeremoseslllegarlosaobjetivos dela compañíayh nopodemo estarperdiéndoo port unitadesporqueuno estéesperaandoever silavantalaopportunidadporquevenía destecanal entoncesHaycosasquetienenquenostarmuyclasy quetenenmosquetrabajarinequipo Locuehablábamosantestrabajanen equipoyDecireoye quéEs lomemorParala compañiaEsto noprimeroesaparte loprimeroseselclienteentones

Vamos a firmar este tipo de agreement para, para, para no generar estas fricciones entre nosotros, ¿no?

O una mala experiencia al cliente.

O una mala experiencia al cliente, que esto también nos ha pasado, ¿eh? O sea, casos concretos donde, ¿no?, el account le dice: "Ah, pues no sé, vienes de un partner, pues no sé. Ah, pues entonces habla con el--" Pues no, o sea: "No te preocupes y hablaremos con el equipo de partners", bla, bla, ¿no?

Ehm, me gustaría entrar en el capítulo de sistemas de ventas. Sistemas, herramientas, operaciones. Eh, ¿cómo ha evolucionado esto en Factorial? Eh, qué-qué-- cuál es tu tool set, ¿no?, tu, tu caja de herramientas para vender con una compañía de 600 personas-

Mira-

...en el go to market.

Aquí te voy a decir una cosa muy clara, porque la tengo clarísima. Mi gran obsesión, porque yo he sido Account Executive y he sido una persona individual contributor vendiendo, es que el vendedor o el SDR tenga una única fuente de la verdad. Entonces, cada vez que viene alguien a venderme un producto de ventas, que si esto con tal, que puedes hacer esto otro para tal, que puedes hacer eso.

Vale, está conectado con mi fuente de la verdad, que es mi CRM. Si es así, sigamos hablando. Si no, busca la solución para que esto pase. O sea, funciona tener herramientas, porque las hay miles, ¿no? Pues herramientas de llamadas, herramientas que te graban, eh, la reunión y te, ¿no?, dicen el tiempo ratio y la, mmm, ¿no?, que, que, que has estado interactuando con el cliente, ¿no?

Scorecards que tú puedes crear, como Gong, por ejemplo. Pero para mí lo más importante es que todo esté en el CRM. Yo lo que quiero es a un account executive centrado en qué necesita el cliente, pensar en, en cómo aportar valor al cliente y no tener que estar pensando en que ahora entro en esta tool para mirar esto, ahora entro en esta tool para mirar lo otro.

O sea, no. O sea, el vendedor solo tiene que pensar en el cliente. Para mí es lo más importante. Y obviamente, pues hay muchísimas herramientas y estamos en el, en el punto de hacer que todo esto pase y que vaya a nuestro CRM principal. Pero yo estoy muy obsesionada en que-

¿Y n-nos puedes hablar de alguna, alguna tool, una herramienta que te haya cambiado un poco la vida últimamente o no? ¿O no hay ninguna que te haya cambiado la vida? ¿Qué, qué es lo que ha, ha impactado más a Factorial en el proceso de ventas últimamente que...?

Vale, mira-

Estamos siempre experimentando con herramientas.

Sí, experimentamos mucho y hay que, hay que trabajar con muchas herramientas. Y yo sé que ahora todo el tema de la AI, el tema de, pues teleoperadores a través de la AI, nosotros-- AI caller. Nosotros todas esas cosas las estamos implementando y tenemos muchísimas herramientas que nos ayudan a ir más rápido, a cualificar más rápido una oportunidad, hacer warm up de esos clientes, o s-o sea, d-de esos prospects que no consigues hablar por teléfono con ellos.

Herramientas que te ayudan a transcribir tu reunión y te dicen: "Oye, enfócate más a la próxima reunión en este punto o en este punto". Eh, no estás haciendo bien la, ehm, la resolving objection, ¿no? No estás gestionando bien las, las objeciones del cliente. Todo esto te puede ayudar, ¿no? Herramientas ahora que estamos implantan-- implementando, por ejemplo, en el proceso de onboarding, cuando empieza una persona nueva en Factorial, que son a través de la AI haces role plays.

Es que tú puedes cargar llamadas reales que has tenido con clientes y puedes cargar reuniones reales que has tenido con clientes para que ese nuevo, mmm, account ejecutivo SDR que entra en Factorial tenga esa experiencia real de tener que estar resolviendo objeciones.

¿Qué herramienta es esta?

Emmm, ah, no recuerdo el nombre ahora.

. No pasa nada.

No recuerdo el nombre ahora, porque es ara-- además es algo muy nuevo. Además, ayer lo estuvimos viendo y pa, es increíble, ¿eh? Obviamente sabes que estás hablando con la IA.

Luego pondremos el link en las, en las notas.

Sí. No, pero es increíble. Pero yo no sé si es porque soy old school, no lo sé, pero para mí hay una coisa que es las bases, lo fundamental. Ahora voy a explicar algo que, bueno, no sé si esta persona me va a oír o no, pero el otro día recibí algo que para mí fue increíble.

Hacía años que no recibía eso. Recibí una carta. Estábamos de offsite y la chica de recepción de, de la tercera planta y me mandó una foto y me dice: "Nitya, eh, has recibido una carta certificada aquí." Y yo pensé: "Ay, madre," digo: "¿Una multa?" O sea, ¿qué he hecho?, ¿no?

Es como certificada además, ¿no? O sea-

Vale

...tuve que firmar para, para, para recibir la carta. Cuando llego después del offsite, me voy a tercera planta, cojo, abro la carta. Era un candidato que estaba, eh, pues aplicando a Factorial. Me mandó una carta escrita, manuscrita, por delante y por detrás, no, no, donde hacía una serie de reflexiones de tipo: eh, ¿sabías que el 80 % de las compañías pierden el tiempo y están obsesionadas en hackear correos electrónicos, en aumentar sus conversiones a través de, de secuencias de correos, etcétera, etcétera?

Dice: "Y tú estás leyendo esta carta. ¿Cuántas cartas has recibido a lo largo de los últimos meses como esta? Exacto. Ninguna". O sea, a mí me dejó alucinada.

¿Lo contrataste?

Pues mira, estoy hablando con él. No sé si saldrá adelante o no.

Tú sabes, tú sabes lo que estás haciendo, sabes cuántas cartas vas a recibir a partir de ahora-

Ya, ya, ya, ya

...después de este pódcast.

No, pero no es por la carta de ser un candidato, es por el cómo llegas a la persona, cómo marcas la diferencia. En esa carta había-- hacía referencia a ti, a Jordi, ahí, sí, a Jordi, a Pau Ramón. Frases, eh, de, de vuestros valores. Hacía referencia a frases literales que yo he dicho, al igual en un pódcast aquí contigo, ¿sabes?

Era como: esta persona ha investigado.

Se lo ha currado.

Se lo ha currado, ha investigado y ha llegado.

Al final tus basic principles son cúrratelo.

Sí, o sea, al final-

Invierte en esta relación.

Puedes añadir muchísimas herramientas y demás, ¿no? Podemos, eh, crear secuencias. El otro día hablaba también con un equipo de SDRs y me decía: "No, pues para todos estos leads hemos creado esta secuencia". Digo: "Y en esa secuencia, ¿cuántas llamadas hay?". Porque, o sea, para mí un SDR tiene que estar llamando, tiene que estar hablando con, con, con las personas.

O sea, no hay nada más-- que tenga más valor que estar hablando con esa, con esa persona. Uf, mándale una carta , investiga sobre esa persona, ¿no? Es como: pues a mí me llegó porque esto se hacía antes y ahora-

Pero fue- ...fue casualidad que te llegara, ¿eh?, porque a mí me mandan una carta y te aseguro yo-- o sea, no sé, yo recibo muchas, muchas cartas y muchos emails de-- estoy saturado, estoy saturado.

Ya, pero es que este pe-- esta misma va-- este mismo perfil me había enviado no sé cuántos mensajes a través de LinkedIn. Ni los había mirado.

Ya.

No los había mirado. Pero eso es lo mismo. O sea, tú eres- ...un, un, una empresa, eh, que, oye, pues al igual estás pensando en, en resolver tus problemas de cesión.

O sea, hay que, hay que ser creativo al final. Hay que buscar la forma y tal, ¿no?-

Pero ahí hay que hablar con las personas

...y ese tema de herramientas, el tema de las herramientas, quieras o no, es que si tienen éxito cada una de estas herramientas se convierten en--, se homogeniza-

Mhm

...y con lo cual se saturan.

Tal, sí. Totalmente. Para mí eso, o sea era un punto que quería poner en valor porque creo que es importante. Si volvemos al tema de herramientas, oye, pues sí hemos, ehm, eh, contratado herramientas que nos han cambiado la vida.

Nosotros hace unos años atrás teníamos un equipo, por ejemplo, en la parte de outbound teníamos un equipo de, de lead miners, que son perfiles que están escrapeando bases de datos constantemente buscando los teléfonos y demás. Pues a día de hoy tenemos res-- herramientas, pues como Genesys, que nos ayuda a hacer "enrichment".

Menos mal que salió Genesys. Tú estabas diciendo:" No quiero condicionarte" .

No, pero tenemos herramientas como Gene-- ostras, Genesys, que nos han cambiado la vida. O sea, nosotros hemos reducido el headcount, pero porque esas personas ahora están más especializadas en-- con este tipo de herramientas-

Mhm Luego tenemos cosas como Chili Piper, eeeh-

También Sí.

Enrutadores de leads.

No, Leads no, oportunidades. Este- Esta herramienta es una herramienta que contratamos también hace un-unos años. Yo he tenido mixed feelings también. Es decir, que es fantástica, nos funciona muy bien. Pero, pero volviendo, ¿no?", a esta parte que al igual soy un poco old school, ¿no? O sea, ganas y pierdes a veces con herramientas. Tienes que valorar siempre los pros y los contras.

Con Chili Piper, ¿qué hemos ganado, no? Pues que cuando un SDR crea una oportunidad, eh, se asigna automáticamente al primer calendario libre. Pero tú puedes poner normas dentro de esa, de esa herramienta donde puedas poner porcentajes de asignación por account executive. De manera que si tienes accounts executives que tienen una cuota mayor que otros porque son más juniors y tienen una cuota menor, dependiendo del tipo de compañía, tú le puedes asignar un porcentaje de: Quiero que recibas este mes un porcentaje de este tipo de oportunidades o un p-porcentaje menor de este otro tipo de oportunidades.

¿Qué es el contra de esto? O sea, esto te ayuda a agilizar, a po-- a, a poder tener ese SDR mucho más enfocado a la llamada y no tener que estar pensando: A ver-

Mhm

...a quién le pongo la demo. Pero el contra es que a veces se pierde esa parte más deee , del contacto, de quién es la mejor persona del equipo para hablar con este tipo de compañía, ¿no? O sea, años atrás, cuando no teníamos esta herramienta, el propio SDR nos conocía tanto a los accounts executives, me incluyo porque también era account executive, que ponía la demo a esa persona que sabía que para ese tipo de compañía, el tipo de perfil, eh, de la persona-

Ya va

...con quien hablaba, él-- Y entonces eso nos ayudaba muchísimo.

Pero eso es pasar de la artesanía a-

Sí

...la industrialización. Claro. Ya, ya. Sí, sí, ¿no? Cuando es pequeño todo es más fácil.

Pero bueno, yo siempre insisto. A mí u-una pequeña parte de artesanía, em, porque al final hay un arte, que es para mí el arte de las ventas .

Oye, otro capítulo, eh, el capítulo de finanzas. Me gustaría hablar del capítulo de finanzas, porque cuando empezamos, eh, finanzas era, bueno una persona, pero oye, aquí la gente redactaba contratos . O sea, n-n-no había un-una formalización de qué es un cierre, ¿no?

Eso nos ha llevado también en algunos mercados, en algunos sitios, a pensar que íbamos muy bien y luego r-- no había nada porque los clientes no existían. ¿No? Excepto esas cosas n-nos han pasado, ¿no? Pero con el tiempo hemos ido creciendo la función de finanzas y ahora, por un lado, nos sentimos más tranquilos. Eh, yo me siento más tranquilo, duermo mejor por la noche- ...porque sé que las cosas están muy bien, eh, controladas, ¿no?

Somos, eh, estamos cumpliendo con la legalidad en todos los ámbitos posibles y tal, pero a nivel de ventas esto se ha convertido en un proceso mucho más rígido. O sea, ahora lo que es un cierre está muy definido. Lo que es un contrato viene, eh, pasa por legal, ¿no? Y no puede cualquier ex-, eh, account executive redactar una cláusula que le sale de las narices, ¿no?

Se ha convertido en mucho más estricto, ¿no? ¿Cómo, cómo ha evolucionado tu relación con finanzas?

A ver, ha evolucionado. Em, al inicio, pues cuando se creó este equipo ya más estricto a nivel de finanzas, ¿no? Pues al final, pues el equipo de finanzas tiene que, pues bueno, tiene que, que estar seguro de, de que tenemos una-- o sea somos una compañía financieramente sana, ¿no? Y, y que todo funciona.

Entonces, yo creo que inicialmente y viniendo de dónde veníamos, se pusieron normas muy, muy, muy estrictas. Eh, a lo largo de estos dos últimos años con el equipo de finanzas, creo que también el equipo de finanzas ha sido capaz, ¿no?, de poder ver, ¿no?, realmente y dar un poco más de flexibilidad a esa rigidez que inicialmente pusimos.

Porque si eres muy rígido, luego al final no vendes. O sea, no podemos ser tampoco tan rígidos, ¿no? Es decir, rígidos sí Eh, pero siempre en la medida de tener en cuenta que hay que seguir vendiendo, ¿no? Y-

Y pensando en el cliente.

Y pensando en el cliente sobre todo. Entonces creo que ha ido evolucionando y, y a día de hoy yo he decir que estoy muy tranquila también igual que tú con el equipo de finanzas porque colabora muchísimo con el go to market. De hecho, eh, pues las reuniones de go to market siempre hay la figura de una persona del equipo de finanzas que es Bernat Torné un saludo desde aquí Que nos ayuda muchísimo a- ...y nos aportan-- sí, nos aporta visibilidad también de, de qué es lo que estamos haciendo.

Intentan de alguna manera aportar su punto de vista, ¿no?, y dándote información que para ti es necesaria dejándote luego tomar a ti mismo la, la decisión en base a: "Oye, pero ten en cuenta que..." ¿No? Y eso importante- Sí

Sí Yo recuerdo incluso visiblemente tu relación i-- con Morán, que es nuestro CFO. O sea al principio era muy tensa ahí tal, lo de las miradas y tal y ahora parecéis mejores amigos.

Ya. Nooo me ayuda Bueno a ver inicialmente al final nosotros-- yo soy de ventas, ¿no? Y al final yo lo que quiero es vender y quiero que mis aqui-- mis equipos vendan y que haya el mínimo roce posible Claro cuando empezamos a incorporar reglas de tipos de descuentos ,de tipo de contratos y tal o sea ahí se generó fricción Porque era como no Al final l-el--la mentalidad humana cómo funciona, ¿no?, a los cambios Pues pum primero es un rechazo, ¿no?

Y no no no no ¿no?Entonces poco a poco hemos ido pues trabajando collaborado ju--colaborando juntos Hemos incorporado herramientas,¿no? Hablando de herramientas antes que nos han ayudado a hacer la vida más fácil También a la account executive Obviamente cada vez que implementas una herramienta Siempre hay un poco de friccion al inicio Pero a día de hoy esto nos ha dado Muy buen resultado

Tipo Qué herramienta

DealHub Nosotros trabajamos Con una herramienta que Es Dealhub es Una herramienta de quote to cash Nos ayuda pues A crear Las cuotas Enviarlas al Cliente Los presupuestos Los presupuestos sí Y Ahí también puedes Poner Reglas donde Puedes Eh mmmDe alguna Manera Educar La Account Executive a Hasta qué Tipo De descuento Puedes Hacer Esta compañía Para que Sea rentable Para nosotros Por las empresas piden Descuentos Pero bueno osea MmmHay unos DescuentosQue Puedes Realmente DarPero Hay Otro tipo de descuentosqueSi El mercado Dice Que El precioEs estePorqué Te tengo que dar MásDescuento NoQué Me dasA cambio NodealgunaManera entonces EducamosAlaccountTambiénPara quepara que pueda VerHasta Dónde PuedeRealmentedar

Su brazo atorcerPorque dealgunaManerapuesBuenoYo creoqueLa relacióConfinanzasha mejoradomuchísimohastaEl PuntoEn que amí megustaInvolucrarAMorányABernatenmuchas Reunionesquehacemosdecada Vez que cambiamosUnareglade tipodescuentosoCuando aumentamoslos preciosdedeLos productosporqueHemosincorporadonuevasfuncionalidadesyahumentadolvalorqueaportamosaLasempresasbuenoAmímegustainvolucrarloporqueme daesepuntode vistamásmáscri--oseaque meAyudadealgunamaneraavisualizarelporquédelascosasnoesunpoco

Siguen habiendociertasfriccionesenlo queselcierrede Un mes

Mhm

Quentrayquenono entra En uncierre

Mmh

Un compromisoOralde uncliente-

Peroeso esculpade FinanzasEsa esverdadno esque nosculpadeFinanzasEsoesculpadevendasTenemosserserCapacesdeadeltantelcierrePorquéunvendedorcierratodoafinaldemesnoesescomplicadosnospasamoss-

Hemosdichoquesanaturalezahumana

Claroesi noperoNosCuesta cuestamuchísimoaa peronosola Factoriala muchísimasCompañíasestánenlamismasituaciónnoEscómoquelAccountesperacebrarlo

Perohayquedefinirunaregladequéesuncierre

Correctohayque-

¿ycualeshoypara fact--enfactorial

Uclientequehafirmadocon todaladocumentaciónnosolamentete firmoundocumentosinonte pasatotala ordentambiénDeldebancariano dedondenvamosahaceresaese cobroyquehapagadolahimerfactura

Esoesuncierre

Esoesuncierre

Sino hapagadonohece nonoe hicierra Aunquehayafirmadoucontrato

Sea puede Nohaberpagaderohatenidoquestarprocesadoya porel equipodefinancasdondeael equipodefinzashavalidadoquele Ivánes correctoel CIFescorrecto etcéterapérea vecesoyehaerroresno esporkeelclienteeh nokiera darteläIván correctoperoigualnopuesteyasehaequivocadóennúmerobraNosotrosnopodem prospesarestoEntonces necesitamosquela countableconel clientesy asegurededequetodosescorrectono

Vale otro puntodedenfriccionesSonlosdescuentos Eso tambiénse hageneradona constituciónunsistemadeaprobacionesemmquehabéisllegadoo UN acuerdo¿no?

Sí

Osea estono ésunproblemaha dejado deserun problema

Sí hadejadoeserun Problema EstamosTodavíaeh hablandoDede Quétipo dedescuentosqueremosHacerhasta dónderealmenteee puesComo decíAnteshay quehay que alargarno elbrazoy decivalepues tedoy estetipodescuentosporquehay queponentambiénun pocoyen bocaelel valorque aportamosNosotroscomo comosolucióNOALOSclientespero ahítambiénnos hemossi noshemospodoad acuerdod

Buenoyo hayOtro longtailEl temade planificacióndetalto capitulo paraparapair ehtocandotodoslostemasqueque están alrededor deventasy queso ndiscusionestípicaseselmundo delproducto

Túcuando tienesun líderquete dice"Oyeehnolegoolosobjetivos porquèel producto-"

Es une xcusasi

esosune excusa Luegoen petit comitépodremoshablarde Del porquéQuépasaenen eseMercado concretoConUna funcionalidadconcretaday demásperobueno oseatuLoSabesyo desdeloaños quellevoaquí enfactoralmuchasveces has dichootrasnohasvenidoalasincdeproductoono hashavenidotalesimportanteconocerehobviamentoeloqueEstamos desarrollandoydemáspero nopuedeserunescusaparanovender oseyocreoune productonuncaesta terminadomenosen elmundodel SaaSelproductovaevolucionandlel productogrecientoel productoday factorialノesel quevendíamosendos mil veintequeteníamosprácticamentenada yahaportábamosunvalorincreíblealalempresaenencosasmuy concretasno

pero adíadehoyel productoes inmenso tenemosun productoque Da muchísimo valor, pero el tema es que eso no puede ser una excusa para no vender. Siempre hay algo, hay un problema concreto en una compañía que puedes resolver, ¿no? Entonces, eh, si tú gestionas bien las expectativas del cliente, le, le haces entender al cliente que igual que en Factorial cualquier otra, otra-- otro producto similar, ese producto nunca va a estar acabado y siempre va a tener opción a mejora.

O sea, el cliente lo tiene que entender. También hay que entender que hay clientes que vienen que nunca han trabajado con un software de, pues yo qué sé, en nuestro caso, ¿no?, eh, de gestión de personas y, y demás.Entonces, el tema está en que muchas veces el cliente quiere: "No, y es que tengo este Excel y quiero hacer lo mismo con el producto".

Esto nunca va a ser así. Entonces, hay que saber gestionar esas objeciones con el cliente y esas expectativas, ¿no?

Correcto. Que ahí es, es básicamente lo que has dicho. Es decir: ¿qué podemos mejorar de cada área para seguir vendiendo, ¿no? Y metiendo veinte clientes más y veinte clientes más. Es decir, para mí, la persona de ventas que pone una excusa en el producto es porque está tan enfocada en pensar en esa excusa, en que el producto no va, más que en estar pensando en cómo resuelvo, ¿no?, internamente este conflicto que tengo y pongo en valor qué puedo mejorar, ¿no?

Es decir: venga, ¿qué más podemos hacer? No sé, cuando lanzamos nuevos productos no podemos estar diciendo: "Eh, pues no, es que el producto no va y no lo vendemos." Bueno, ¿cuál ha sido la estrategia que hemos hecho para vender este nuevo producto? Se puede mejorar segurísimo que sí. Entonces vamos a pensar en qué estrategia es la mejor para la compañía para vender estos nuevos productos.

Lo hacemos desde lado ventas, lo hacemos desde lado expansion. O sea, cómo lo hacemos. Pero no puede ser una excusa de: "No vendemos porque el producto no va." Es porque al igual desde el lado de ventas no hemos creado la estrategia correcta para venderlo, ¿no? Entonces всегда hay que buscar ese punto de ver qué podemos estar mejorando pensando en nosotros, no mirando al otro, ¿no?

En lo que debería hacer el otro, ¿no? Qué debería hacer yo.

Bueno, los últimos dos años ha cambiado, eh, la forma en como, eh, nos relacionamos con nuestros clientes. Yo creo que la forma en como nos relacionábamos con los clientes anteriormente era más reactiva, em, en plan resolviendo dudas, eh, que tenían puntualmente, ¿no? Y bueno, es creando esta relación con el cliente de:"Si tienes un problema, me llamas." Y hemos cambiado esa dinámica a ser mucho más-

Mhm.

Mmm

Cinco.

Generación de pipeline.

Es lo que he dicho antes, generación de pipeline. Para mí es lo más importante y donde hay que hacer foco, porque si no hay oportunidades no hay nada que cerrar. Entonces, eh, s-si hay cinco personas se podrían generar un equipo tanto inbound como outbound. Yo creo las dos son buenas.

Hombre, si tengo cinco personas, sí. Eh, la parte-- o sea, yo, mmm, o sea inicialmente diría empiezo con outbound dependiendo del budget que tenga, pero por ejemplo ¿no? comentábamos nnn outras ocasiones ¿no? La parte de incorporar inbound

O sea, o sea le-

Es que depende del tipo de compañía. Hay compañías que, que pueden hacer inbound y, y, y pueden crear muchísimo volumen y hay empresas que no tienen la oportunidad de poder generar inbound. O sea, sí siempre puedes escribir, eh, crear contenido y crear tráfico orgánico pero luego hay muchas compañías que no se pueden permitir el lujo de invertir en, en campañas de-- o sea en canales de pago por ejemplo

Solo creamos tráfico orgánico

Blog post

Que, que me asustan a día de hoy? Pues el "hiring", por ejemplo. O sea, llevamos dos meses ya empezamos el "hiring" en diciembre y ir lentos en encontrar ese talento-

Mhm

...eh, pues eso me asusta, em-

Y esa es una de las mejores escuelas de ventas que puede existir en España seguramente-

Sí Sí Bueno ahora Total bueno pero ahora llevamos como dos tres semanas que entran eh, pues en cada onboarding unas sesenta personas e-- que están distribuidas en varios equipos pero el cincuenta por ciento suele ser de Go to Market Y ahí pues sí que pos ah tenemos un equipo de enablement y de on boarding que les hacemos un onboard para que estén listos en todo momento dándoles la todas las herramientas necesarias para que se sientan cómodos desde el primer día Pero sí que ehm pues a veces pues el miedo de no ir lo más rápido posible en contratar los perfiles Eh sobre todo perfiles que puedan eh pues eh ser francés parlantes o

alemanes ¿no? Este tipo de perfiles cuesta más de localizar Así que si me estáis oyendo aplicar a Factorial estaremos encantados de recibiros Y mmm y bueno esos es uno de los retos Porque cuanto antes tengamos a los perfiles Antes les ayudaremos Les formaremos Y antes empezaremos a traer resultados Yo creo que es uno de los retos Más importantes Que tenemos Ahora

Hiring El hiring sí Esto siempre Siempre ha sido el reto Encontrar suficientemente gente con Talento

Este año también otro De Los puntos en los que nos queremos enfocar igual que comentábamos antes Es en toda La parte de outbound No es que Me haya vuelto más Outbound Hay Una apuesta Muy fuerte Por outbound hay una Apuesta muy Fuerte en outbound Para no tener Tanta dependencia Constantemente De la Parte del inbound ¿No? Y Como decía antes Llegar A ese Tipo de compañías ¿No?

A Las que sabemos Que podemos Ayudarles Y resolver problemas Pues que a Veces de forma Orgánica no Entran Y Ahí También hay Un challenge Importante Y Otro problema Que u otro Concern que tengo Es el no Generar complejidad Mhm Es decir No querer crecer A Toda costa Y Em Tener Esa Complejidad ¿No?

De gestión De Personas Sobre Especialización Sobreespecializacion Exceso de procesos Eees sí Osea Mmh No generar Complejidad Entonces yo Creo que también Hemos aprendido A Lo largo de Estos últimos años A Saber dónde Nos hemos equivocado Cuando nos Hemos equivocado Y este Año que Queremos Crecer especialmente Eh pues bueno Venimos creciendo Todos los años ¿No?

Pero queremos Especializarun poco más Intentar evitar La máxima Complejidad En Ese sentido ¿No? Y Bien yo creo que Estoy trabajando Conlos Equiposparaque esto Nopase ym poner a Los líderes Correctos Muy bien Pues nada Nitia Muchísimas gracias por compartir con nosotros tu playbook al final que es el Playbook Bueno no sé Si Hemos Compartido el Playbook Vamos ido pasando Un Poco tiene mucho Detalleeseplaybook Varios temas así que Desde que empezó Hace cuatro cinco años empezamos a escribir ese playbook hasta Hoy pues yo Creo que Tiene muchas Páginas Ya ¿No?

Sí muchísimas Siempre es mejorable Yo siempre digo Una cosa Que es superimportante Son Dos cosas Que ya dije En un pódcast Que para mí Es muy importante Aprender y Desaprender Lo vuelvo a Decir aquí Y otra frase He incorporado En mi vida Y más estos Últimos años Donde siempre Hay mucha Preocupación Alrededor de Los cambios La Gente los Cambios Y demás Es:Hay que aprender A vivir con Loscambios porque SinCambios nocambiosEntonces muévete Rápido Eso es otro Tema que he Incorporadobastantey Melo he tatuadoA fuego Muy bien Pues Nada Muchas Gracias Ati Y Hasta la semana que viene El emprendimiento mueve el mundo