Así es ser un empresa pública y facturar 1.000.000.000 € | PromoFarma by DocMorris | #332

Mhm.

Por ejemplo, en Alemania estamos hablando más de cincuenta billones.

Sí, en Alemania. En España supera los veinticinco billones. Hemos estado involucrados en, en más de seis operaciones.

Sí.

Eh... Depende-

Lo que vale es lo que dice la bolsa que vale, que somos un poco más de un billón de euros.

Hola, muy bien, Bernat. Encantado de estar aquí con vosotros.

Sí, en aquel mo-- en aquellos momentos se llamaba Zur Rose Group, ahora DocMorris AG.

Sí, ahora pronto hará cinco años y estoy aún en, en DocMorris, sí.

Mmm. Bueno, Promofarma nace en el 2012-

Como un-- como una plataforma e-commerce de flash deals enfocada al, al, a la farmacia. Y en aquellos momentos, si rec-recuerdas, en el 2011 aparece Amazon en, en España. Empiece-- empieza a, a democratizar más el e-commerce, empieza a, a, a ofrecer el concepto marketplace a los, ah, a los españoles.

Y luego también es un momento donde hay todo, todo el tema de los flash deals. Hay muchísimos flash deals- Grupones, cupones, eh, transversales de servicios, ¿no? Nosotros tomamos estos dos conceptos, el e-commerce, que está creciendo muy rápidamente en España, el flash deals, y decimos: "Oye, pues sería interesante hacer un, un e-commerce flash deals en un vertical como el de la salud, el de la farmacia".

Y-

Mhm.

Exactamente. El setor farmacia tiene como tres grandes grupos de productos. Hay, como bien con-- bien dices, el, el-- los medicamentos de prescripción, que es el valor más elevado, de varios bilione-- billones de, de euros en España. Luego tenemos el, el-- lo que se conoce como medicamentos sin receta, el OTC, pues cuando tienes una gripe o un dolor de estómago, lo que tú puedes ir a comprar en la farmacia, que es medicación, pero sin receta.

Ah, se puede, pero de-- con cierta regulación. En aquel momento no se podía vender. Ahora ya sí.

Y luego está la parafarmacia, que en España mueve casi seis billones de euros, ¿vale?

Son cremas, son productos, vitaminas, eh, son productos de, de, de salud y bienestar, ¿ah? Beauty personal care, que, que es la categoría. Y es una categoría muy interesante, es una ca-categoría muy marrista, es una categoría muy fragmentada, tiene más de, de diez mil marcas ofreciendo productos.

Evidentemente, hay un head tail. Y luego, pues decimos: Oye, pues esto es muy interesante, ¿no?, de dar a conocer Estos productos que hay tanta fragmentación de marcas a los co-- a los, eh, usuarios e-commerce en España, ¿no? Y lanzamos-

¿No había nadie haciendo esto?

En España no. Fue-- abrimos la categoría. Habría-- había e-commerce farmacia, pero no flash deals como nosotros. Y lanzamos este, esta propuesta de valor de forma, pues que tiene un impacto muy interesante. Atraemos inversores enseguida, crecemos de forma bastante rápida. Eh, pero tú te acuerdas que luego hubo-- entramos en una crisis de 2014, los flash deals, ¿no?

Los flash deals crecieron de una forma extraordinaria y, ah, lo que pasó es que, eh, el mercado se saturó de ofertas, incluso la credibilidad de las ofertas, ¿no? Luego nosotros vi-- empezamos a ver, mmm, que la, los, los flash deals generalistas empezaban a tener estos, estos retos y nosotros internamente, ah, empezamos a hacer-- a iniciar una pivotación hacia marketplace.

Vale. O sea, al principio, eh, la propuesta de valor era básicamente precio.

Más que precio era lo que llamábamos el tryvertising. Try advertising. Es, eh, Flash Deal es-- en aquel momento era para grandes marcas y marcas de beauty personal care que querían dar a conocer su producto para que lo probasen. Luego, ah, lo que haces es una oferta muy atractiva.

Hacíamos cuarenta, cincuenta por ciento con el objetivo de tu probases este producto de, de beauty personal care, ¿eh? Y luego lo comprabas-

¿Qué diferencia hay entre probar y comprar?

Bueno, compras, compras con un precio para que pruebes, ¿no? El tryvertising.

Pero luego puedes volver a comprar.

Exacto, porque la, la tasa de filización es muy alta en el canal farmacia, ¿no? Luego tú una vez has probado-

Pero quiero decir, puedes volver a probar con el precio.

No, claro, eran como f-- los flash deals, si recuerdas, la gran mayoría eran limitados en el tiempo.

Ah, vale.

Porque si no pierdes el valor del producto. Este era el concepto inicial. Luego nos dimos cuenta precisamente que estos usuarios perdíamos esta continuidad de compra, ¿vale? Uno.

Claro, esto se dio cuenta todo el sector.

Claro. Y luego nos dimos cuenta también que las farmacias que colaboraban con nosotros, porque inci-iniciamos eso como, como compra online y, y ve a un punto de venta a recogerlo, un click and collect, ¿vale? Porque queríamos que luego tú comprases en continuidad este producto en la farmacia. Luego las farmicias nos dijeron: "Oye, yo también quiero vender todo mi pr-- mi catálogo de productos online, ¿puedes ser mi partner?".

Y luego unimos esta fuerza externa de los flash deals que estaban cayendo con, eh, la capacidad de, de hacer repetir la compra de estos productos a los clientes que estábamos consiguiendo con las farmacias, nuestros partners que tenían el catálogo y teníamos todos los ingredientes para lanzar un marketplace. Y así se lanzó en el 2014.

Muy curioso, porque un marketplace de un producto que es una commodity, que no se puede diferenciar entre uno y el otro, ¿cómo se diferencia una farmacia de otra para competir?

Sí, mira, esto es una pregunta interesante. Básicamente, en España, como te he comentado, hay más de doscientas mil referencias diferentes en productos de parafarmacia. Un-- en España hay veinte mil farmacias. Un negocio de farmacia tiene un número muy limitado de clientes. Básicamente, mmm, si estamos aquí en una ciudad, dos manzanas, tres manzanas, ¿eh?

Por eso hay tantas farmacias. Eh, tú vas a entrar a una farmacia, has visto que tienen almacenes la gran mayoría pequeñas. Una farmacia en España factura de media un millón de euros al año. De este, un treinta por cierto es parafarmacia, con lo cual tiene un número limitado de SKUs, de productos de parafarmacia en, en, en, ah, en, ah, en la rebotica, ¿eh?

Ah, ¿qué pasa? Pues que tú vas a una farmacia, te ha pasado muchas veces: "Quiero este producto", dice: "No lo tengo, pero lo tendré mañana". ¿Vale? Porque ut-- no tienen stock, ah, y luego compran en mayoristas este producto, ¿no? Esto hace que el stock de las farmacias sea el que les rota más. Y este stock que tiene la farmacia normalmente lo ha comprado directamente al laboratorio, tiene unas condiciones mucho mejores, más óptimas de descuento y puede ser con un precio más competitivo.

Cuando una farmacia, mmm, te va a pedir un producto que no tiene, en este caso de parafarmacia, lo compra en mayorista, el precio no es tan óptimo, las diferencias de precio pueden alcanzar hasta el setenta por ciento entre farmacia y farmacia, ¿no? Con lo cual, la diferenciación de las farmacias en el punto de venta es dedicarse a un, a un...

No un medicamento, porque esto es el mismo para todos, sino lo que es parafarmacia, es dedicarse, concentrarse a un, a un grupo específico de marcas y de categorías.

Vale.

Con lo cual, el marketplace lo que hacía era dar transparencia de todas las farmacias españolas que tienen stock directo, por lo tanto mejor precio, y todas estas marcas que tú no puedes encontrar en una sola farmacia, que necesitas muchos centenares de farmacias para tener acceso a todos estos productos, ¿vale?Esto funciona en mar-- en mercados muy fragmentados, como es la farmacia, el modelo, y en— y funciona también en sectores donde hay mucha fragmentación de marcas, como es el caso de, del, del consumer health.

Interesantísimo lo que estás diciendo. O sea que la farmacia, eh, para ganar más dinero tiene que concentrar, eh, una serie de marcas y conseguir volumen. Y este volumen luego lo puede sacar a través de PromoFarma.

Sí.

Este es el caso.

Sí, sí, sí.

Si has llegado hasta aquí es que este contenido te está proporcionando valor. Y justamente analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del setenta por ciento de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal. Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido, le deis a la campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis un like al vídeo.

Muchas gracias. ¿Sabe comprar una farmacia? Porque, porque casi la-- si la, la demanda la tiene casi garantizada-

Mhm.

Eh, la clave de su negocio es la compra.

Se compran y también... O sea, esto pasó en el do-- Como te comento, lanzamos Marketplace 2014. La, la farmacia ha evolucionado también muchísimo, ¿eh?, en estos años. Las farmacias se han ido especializando. Uno,tiene más insights de mercado que no tenía antes.

¿De dónde lo sacan los insights?

Tienen-- Hay muchas empresas, ah, especializadas en dar datos a farmacias sobre tendencias, sobre...

Pero una farmacia es un negocio de location, location, location, ¿no?

Mhm.

Es un negocio de ubicación Tienen una cierta rotación de gente que pasa por ahí-

Mhm.

Y un porcentaje entra y ese es su negoc-- su, su demanda.

Sí, es un negocio retail offline duro y por eso nosotros éramos su partner, ah, online, ¿eh? Como marketplace. Luego lanzamos este marketplace.

¿Y no os veían como una canibalización?

Bueno, al principio hubo un proceso de educación. Como te puedes imaginar, de las veinte mil farmacias, inicialmente, ah, conseguimos, ah, tres mil, un número muy relevante, y las más potentes. Ahora son menos, ahora en España son más cerca de mil, porque tú sabes que en un marketplace el concepto de liquidity es muy importante.

O sea, liquidity significa que tienes que tener muchos compradores comprando, ¿no? Ahora tenemos más de casi un millón de clientes activos, que se-- en, en España. Esto significa que en los últimos doce meses han comprado al menos una vez estos millones de clientes. Tienes que tener este concepto de liquidity de parte de compradores y luego tienes tener con-concepto de liquidity de los sellers.

Esto es la idea, que puedes traer sellers, pero tienen que vender y tienen que vender de forma relevante en el marketplace, ¿no? Con lo cual ahora tenemos más los sellers, tenen casi noven-- más del noventa por ciento de los sellers que tenemos son activos en ventas en el marketplace ahora mismo, que es un número bastante relevante.

Vale. Un millón de compradores.

Activos, sí.

Activos. ¿Y, y cuál es?-

Ahora mismo, ¿eh?

Sigue, sigue habiendo parafarmacia y pro-- y, y también has dicho, eh: "medicación sin prescripción".

Sí. Bueno, esto, nosotros cuando iniciábamos nuestra... nuestro lanzamiento estábamos centrados en España. Ahora desde Barcelona llevamos varios mercados, PromoFarma en España, llevamos DocMorris Francia, llevamos DocMorris Portugal, llevamos cross border en más de veinte países, ¿vale?

Pero PromoFarma concretamente.

Pero PromoFarma aquí, ah, localmente, eh, España es un país donde ahora, ah, permite la venta, ah, online de medicamentos si eres una farmacia física. Nosotros no somos farmacia física.

Oye, cómo se protegen, ¿eh?

Sí. Ah, bueno, hay es-- nosotros tenemos otros-- en otros países tenemos farma-- somos farmacia física, porque las leyes en España tampoco permiten a una empresa ser propietarios de una farmacia física. Sí se permite en UK, se permite en Suecia, se permite en Holanda, se permite en Portugal, por ejemplo.

Y nosotros, por eso te-- mmm, DocMorris AG, ¿vale? No PromoFarma, DocMorris AG, la central, compró una farmacia en Portugal y esta farmacia portuguesa adquiere los productos OTC españoles, los, mmm, des-- los compra, los envía a esta farmacia portuguesa y luego los vende a otra vez a, a España.

Es un negocio de venta online de productos OTC españoles desde Portugal. Esto mismo hacemos en Alemania.

Se echa la ley echada atrás un poco, ¿no? O sea-

No.

Tienes que tener una farmacia física, al final es un overhead para poder operar online, porque yo entiendo que no tienes limitaciones de compra y de venta.

Mhm.

¿No? O sea, la, la farmacia física es casi como un, un overhead regulatorio.

Sí, bueno, ah, la farmacia física es muy importante en el sistema de salud, ah, que tenemos, no solo en España, en Europa tiene una labor muy importante porque tam-- no olvidemos que también dan servicio, ¿no? Ah, servicios de atención, ah, farmacéutica. Lo que pasa que cuando hablamos de retail, de negocio de retail, ¿no?

Farmacias es un nego-- un, es un-- ejercen como una pieza angular de nuestro sistema sanitario, ¿no? En todos los países europeos. Pero tienen un negocio de retail. Esto se-- el negocio de retail farmacéutico muchas veces, algunos no, pero para muchos es un e-- un, un negocio, ah, pues complementario. Para algunos es solo, como, como te comentaba, el treinta por ciento de su, ah, de, de su PNL, para otros es más del cincuenta, ¿no?

Para estos que es un treinta, los marketplaces como nosotros les ayudamos. Les ayudamos a conseguir volumen, a tener más marginación en su, en su, en su, ah, en su punto de venta. Y lo más importante, les permitimos que este buyer persona que tiene, ¿vale? Ellos se enfocan más al paciente, pero el buyer persona es este que compra productos de, de consumer health, pues, ah, ah, que tiene un journey muy complejo, que va offline, ahora online, ahora offline, pues este journey hacia online, nosotros somos s-su partner.

Para poder entender el mercado. Has dicho que productos farmacéuticos con prescripción son billions. Miles de millones. ¿Cuántos en España?

Depende del país. Por ejemplo, en Alemania estamos hablando más de cincuenta billones.

¿Cincuenta?

Sí, en Alemania. En España supera los veinticinco billones de facturación. Sí, es un negocio muy extraordinario.

O sea, por ejemplo, grocery en España son ciento y pico millones, 1.000.000.000. Medicamentos con prescripción, veinticinco mill..., o sea, un cuarto de la alimentación. Muy bestia, ¿eh?

Sí, es, es, es un, un volumen importante, pero, mmm, como sabes, las, ah, la salud es fundamental, ¿no? En nuestro modelo de, de vida y con lo cual las farmacias, pues ta-- tienen-- ese es el canal de interacción con este, con la, con la medicación.

Y eso es solo un tercio, has dicho, de lo—no, perdona, dos tercios de lo que venden las farmacias. Un tercio es parafarmacia. En algunos casos, la mitad.

Sí, sí, exacto.

O sea que el mundo de parafarmacia puede ser, eh, pues cuánto, entre cinco y diez billion.

Bueno, parafarmacia por el canal farmacia física está alrededor de los seis billones en España, ¿eh? Luego también parafarmacia, ah, muchas marcas han abierto otros canales, ¿no? Algunas de ellas están en parafarmacias, en herbolarios, en, en, en gran consumo, ¿vale?

Luego en perf--canal perfumería incluso. O sea, si añadimos todos estos caña-- canales adicionales, que no están todas las marcas, el, el-- puede subir a, a más de diez billones. El, el mercado del beauty personal care, ah, de, de, de canal farmacia extendido fuera de la farmacia.

El mercado es enorme.

Sí, es enorme. Es un producto de mucho valor añadido, buenas marginaciones Ah, ah, y es un mercado premium, ¿eh? Por eso todas las marcas quieren entrar en este canal

No hay regulación. Yo ahora puedo abrir una parafarmacia si quiero

Bueno, para abrir una farmacia hay mucha regulación-

Parafarmacia Para-

Para, para una parafarmacia no está tan... mmm-

No hay problema

...no hay regulación, no. Es como un retail normal

Pero para abrir una farmacia sí

Sí, claro tienes que ser farmacéutico Primero tienes que, tienes que tener un farmacéutico full time trabajando en la com-- en la farmacia siempre Y tiene que ser el propietario

Y tiene que ser propietario Claro, en España sí Sí O sea, tú no puedes contratar a un farmacéutico No, en España una empresa o una persona jurídica no puede ser propietaria al cien por cien de una farmacia Ostra Esto sí pasa, como he comentado, en Portugal, pasa en Holanda o en otros países como UK o como en, en Suecia.

Por eso nosotros en DocMorris como grupo, ¿vale?, tenemos propiedad de algunas farmacias en estos países Vale. Entonces, tú tienes que ser farmacéutico, que básicamente significa haber acabado una carrera Yo soy farmacéutico yo soy ingeniero de telecomunicaciones No digo tú, te digo para abrir una farmacia Sí Tienes que haber acabado una carrera, que es una cosa un poco curiosa, ¿no?

Tú haces un estudio universitario entonces tienes derecho a hacer un negocio Mmm Como antiguo, mmm, ¿no? No, yo creo que es el, un modelo que está funcionando y yo, yo soy un defensor del modelo de farmacia física, sí Pero no digo farmacia física, ¿eh? Digo el hecho de que para abrir una farmacia física tienes que haber estudiado una carrera, entonces tienes-- puedes ser propietario de una farmacia física Luego vale ya has estudiado la carrera, eh, entonces no puedes montar una farmacia; tienes que comprársela a alguien que ya, ya la tiene porque no se puede crear una farmacia desde cero, ¿o sí?

Bueno depende de la, de la ubicación Si vas a zonas rurales de menos densidad, sí Está regulado por densidad de población Ahora mismo Hay una regulación que-- ¿En toda España o va por provincias o...? Sí Creo que es en toda España En toda España Pues tú tienes que, eh, conseguir una licencia de alguien que ya la tiene con lo cual los precios de las licencias de farmacia tienen, tienen que ser altísimos imagino Mhm ¿No?

Para poder acceder a ese negocio Eh, y luego pues puedes vender esta demanda captiva que está en la ubicación física Mm Yo es que lo veo muy-- Siempre me ha parecido muy curioso Bueno nosotros lo que hicimos es básicamente disrupcionar este mercado en el mundo digital Fíjate o sea al final esto es típico del, del mundo e-commerce El mundo e-commerce entra en sectores de retail offline y los disrupciona Nosotros intentamos hacer eso en este sector Ah, los di-disrupcionamos en el 2012 Hemos ido iterando y pivotando y ahora mismo estamos también en una evolución nosotros, ¿no?

O sea Ya pas-- Estamos pasando ahora de ser una farmacia online, ¿vale? En, en, en crear un ecosistema digital de la salud Siempre ¿por qué? Porque somos una compañía que pone el cliente, el paciente en el centro y nos interesa ver su recorrido Su journey Nos damos cuenta que no solo quiere comprar productos o medicamentos según el país País de Con un precio transparente Un buen precio y una gran eficiencia de entrega Sino que también quiere tener servicios de prediagnóstico De diagnóstico De gestión de la medicación Que eso es lo que hace el farmacéutico Al final es la función

del farmacéutico Es lo que decías antes Una función También del sistema de salud Donde dice: "Oye Me pica aquí ¿Qué es esto?" Bueno es total O esto tienes que ir al médico O esto lo puedes Puedes tratar con esta Lo hace exactamente y también lo hacen otra Otros colectivos Por ejemplo nosotros con esta visión que tenemos hemos adquirido una La empresa líder de telemedicina en Alemania Teleclinic La, ya Y con lo cual fíjate que cuando una persona viene A nuestro webshop En este caso en Alemania Pues si quiere comprar Medicamentos o Productos relacionados con asma y quiere hablar con un doctor especializado lo pasamos a Este servicio

TeleClinic para tener una consulta digital por videoconferencia Y luego cuando le enviamos el tratamiento en casa Que se lo podemos enviar next day O también Tenemos partners doscientas Farmacias para Enviártelo en treinta minutos Pues también tenemos una aplicación que Te permite gestionar tu Tu medicación y recordarte Qué tipo de medicamento te tienes que tomar cuándo No te olvides porque es uno de Los retos en los tratamientos La adherencia Fíjate que Toda esta parte queremos Ser no Solo el Tu partner de Comprar Estos productos de Salud sino Queremos que tengas un estilo de vida más saludable Y además

si tienes una condición o una enfermedad crónica ayudarte de forma que tengas una capacidad de anticipar problemas por no tomarte la medicación por ejemplo Esta es nuestra visión que tenemos ahora que estamos compartiendo con nuestros accionistas y es nuestro gran enfoque en los próximos tres años Volvamos al 2012 Em, tuviste esta oportunidad Ves que te puedes poner Marketplace por encima de este Sector regulado y de la farmacia y darle una opción de volumen y de marginalidad a un negocio que está bastante atrapado por la regulación Em, tú montas Promofarma en 2012 cómo evoluciona en euros en crecimiento de ventas

Desde 2012 a 2018 ¿Cómo crece el Modelo? Sí mira nosotros 2012 empezamos de Cero en flash deals Pivotamos como te comento a marketplace en el 2014 2015 lanzamos una campaña de televisión con Media for Equity También es innovador ¿Eh? Sí fuimos de Las primeras fue un éxito para Tresmedia también Esta campaña Más contratábamos a Concha Cuetos que era la actriz que de farmacia de guardia una serie de farmacia en España de los años 90 estaba en el mindset de todo el mundo que era la farmacéutica de España y ella nació una campaña muy buena donde explica oye no

hace falta que vayas a la farmacia Promofarma te lleva la farmacia en casa El concepto marketplace explicado de forma simple Tiene mucho éxitoEsto nos da Mucha más tracción y luego

Tracción de ingresos, de volumen-

¿En euros?

Sí, ahora te voy a explicar. Te voy a explicar, ¿vale? Y luego llegamos-- eh, nosotros tomamos la decisión de-- estratégica de ser líderes en España primero, en el-- la categoría online pharma, ya lo somos, en el 2017-

Mhm.

Ah, con unos treinta millones de euros de facturación en aquel momento.

Vale.

Y, ah, ah-

¿Es lineal de cero a treinta millones?

Sí, muy bien.

¿Hay algún momento, algún evento clave?

Van creciendo de forma... Vamos creciendo de forma intenar-- interanual, de forma sostenible en este, en este pa-paso de tiempo.

El media for equity representa un, una antes y un después.

Sí, sí, sí. El media for equity, ahora sería diferente porque la gente no mira televisión con las plataformas, pero en aquel momento es importantísimo. De hecho, el tener una marca online es uno de los principales assets que tú puedas tener. Ahí, de hecho, ahora tenemos una gran marca en España, PromoFarma. Promofarma es la única marca de DocMorris que existe.

En el resto de países todos son DocMorris. Somos DocMorris en Portugal, en Francia, en Alemania. Es la unidad que tenemos en, en España, básicamente porque tiene un, un brand equity extraordinario y un brand awareness q-- eh, muy elevado. Eh, digo, es gracias a aquel, aquel momento que tuvimos un, un nivel de, de notoriedad muy importante.

Luego, ah, decidimos priorizar España, ¿no? Al final, eh, nos dices cómo evolucionamos, ¿no? Vemos que somos líder en España y luego tenemos el, el, el, el, la, la, el debate estratégico, ¿no? Oye, pues por qué no lanzamos esto en otros países, ¿no?-

Mmm.

Que ha funcionado muy bien. Eh, los países donde haya fragmentación de sector farmacia, como en Alemania, en, en, en Francia, en Italia. Y, eh, ahí es donde en el 2017, cuando íbamos también trompopa, muchos inversores internacionales se nos acercan: "Oye, mmm, ¿qué tal?

Estáis pensando hacer un, una ronda de inversión para internacionalizar la compañía". Decimos: "Sí, lo estamos preparando, estamos terminando el plan estratégico. Os llamaremos", ¿no?, eh, a finales del 17, principios del 18, ¿vale? Cuando lo tenemos preparado, vamos a verlos y no, no sé si te acordarás que el e-commerce, hijo—esto pasa en muchos sectores digitales, hay relaciones de amor y ório-- odio, ¿no?

De los inversores.

Sí.

Y en aquel momento estábamos en un momento muy bueno del e-commerce y justo a finales del 2017, Amazon presenta unos resultados extraordinarios en bolsa, aaah, y todo el mundo se asusta, ¿no? Todo el mundo empieza a decir, los-- principalmente los inversores, que Amazon es el player que se va a comer todas las categorías, incluso los verticales, ¿no?

Y luego hay un momento re-- con-- de contracción de inversión en el e-commerce y aquellos, mmm, grandes inversores, ¿no?, ah, que hacía unos meses nos iban atrás llamando a la puerta para entrar, luego nos dicen: "Oye, lo estamos pensando. Esto ahora, pues ha cambiado la situación." Y, ah, esta ronda que queríamos hac-hacer para lanzar internacionalmente la compañía, pues se hace compleja.

Empez-- recibimos algunos term sheets, no nos acaban de convencer.

¿Por qué no?

Porque no son-- no eran interesantes por la, la valorización o las condiciones. Eh, pero en aquel momento, aparte de este mo-momento de Amazon, también pasó un momento muy relevante, que es que, ah, dos empresas de Ifarma, de Farmacias Online, ah, una suiza, ah, DocMorris, ah, y otra, Ah, Shopapotheke, en Alemania, hacen una IPO.

Una IPO, van públicas, ¿vale? Y, em, empieza un proceso de consolidación del mercado. Ellas empiezan a, a tener mucho interés en, en-- ellos hacen el PIO, la IPO, y en la IPO se presentan como las farmacias online de Europa, pero están concentradas en dos países, ¿no?

Mhm.

Y luego, pues empiezan a, a-- se presu-- se prevé un proceso de concentración. Nosotros entramos en este proceso de concentración.

Entráis vosotros, ¿les llamas tú o te llaman ellos?

No, mmm, curiosamente, en, ah, en algunas compañías nos llaman y luego aprovechamos que nos llaman para llamar también a los competidores, evidentemente, ¿no?

Una cosa importante también, ¿eh? O sea, cuando ves que hay interés de empezar un proceso estructurado, ¿no?

Sí.

No, no, no simplemente quedarte hablando con el que te ha llamado.

Exacto, es muy, es muy importante. De hecho, nosotros recuerdo perfectamente un consejo de administración en la compañía con nuestros inversores, que vemos claramente lo que comentas y decimos: "Hay que empezar un proceso", porque esto es un juego de sillas en un proceso de restructuración. Si tú qu-- no quieres entrar del mercado, donde ha-va a haber una consolidación, tienes que estar muy fuerte, porque vas a luchar contra grandes players luego.

¿Teníais caja?

En aquel momento teníamos aún caja, teníamos soporte. De hecho, esto fue fundamental, de tener una caja para entrar en el proceso de, de negociación en estos, ah, con estos players.

¿Erais rentables?

No, aún no éramos rentables. Teníamos camino de rentabilidad, estábamos creciendo, teníamos CAPIs, ah, buenos y estabamos en un ca-camino de rentabilidad, pero aún no éramos rentables como compañía.

Estábais en treinta millones de euros de facturación.

Sí, cerca de los treinta millones de euros, sí, sí.

Con un crecimiento superior al cien por cien anual.

No, no, eran crecimientos que iban del veinte, veinte, veinticinco por ciento interanuales. El CAC, el CA-- CAGR, ¿no? Que llamamos. Los CACs, sí.

Vale.

Sí. Y-

Pero entonces habéis crecido muy rápido al principio, ¿no?

Bueno, al principio, cuando sales de cero, creces muy rápido.

Está claro.

Sí.

Está claro. ¿Y, y cómo evolucionaron los, los economics en estos seis años? Eh, los, los de-- los márgenes, ¿no? Porque cuando empiezas no tienes capacidad de negociación y a medida que vas consiguiendo volumen, entiendes que vas consiguiendo capacidad de negociación.

Sí.

Pero también vas saturando los canales de adquisición de clientes, se van volviendo más caros.

Sí, nosotros, en nuestro caso, en aquel momento, los canales de acá-- de adquisición aún estaban bastante abiertos, no como ahora, es mucho más-- el mercado está más colapsado. Ah, y básicamente, ahí nuestra, nuestro mantra era ser los líderes y presentar unos, unos buenos cohorts, ¿no? Unas buenas cohortes, donde demostrar que la lifetime value del cliente, pues podía hacer una compañía rentable.

Esta era nuestra obsesión. Esto implica Centrarte mucho en, en construir una propuesta de valor para, para el cliente. Esta es nuestra principal preocupación. Y luego, pues, como compañía vas modulando el crecimiento, pues, eh, fijándote en la caja que tienes, evidentemente, como, como startup y asegurando, pues que vas cumpliendo estos objetivos, ¿no?

Para tener una compañía que tú puedas demostrar a inversores, eh, más adelante, pues que, eh, lo que has hecho se puede replicar como negocio rentable en otro mercado, ¿no?

Porque nivel de márgenes brutos...

Eso como marketplace es un take rate, ¿vale? Es take rate, que es un 15 % de la transacción masiva, ¿vale? Ah, luego hay diferencias según la categoría de producto, pero es-- básicamente es este el modelo de negocio, ¿vale? Ahora-

Vale. O sea, esos treinta millones eran, eran Gross Merchandise Value.

Eran GMV, sí.

Era GMV, no era Take Rate.

No, era GMV en aquel momento.

Vale.

Sí.

O sea, esto son cuatro coma cinco.

Sí. Sí, pero nosotros facturábamos directamente, o sea, era revenue para nosotros, ¿vale? Nosotros éramos un managed marketplace-

De revenue, pero vuestro margen bruto era cuatro coma cinco.

Exacto, sí. Era Managed Marketplace, que facturaba directamente. Sí, ahora hemos lanzado nuevos modelos de negocio después de la adquis-adquisición de DocMorris. O sea, el model-- tenemos tres modelos de negocio que se complementan. Tenemos el marketplace, ah, mmm, Managed Marketplace más enfocado al long tail. Luego tenemos el, el Fulfillment, Fulfillment Marketplace, que es como el, el, el, el, el Fulfil by Amazon, que tenemos un almacén donde los sellers ponen su producto y tenemos equipo de nuestra compañía que hace el picking packing.

Y luego tenemos también el direct sourcing para un pequeño número de SKUs de mucha alta rotación donde queremos tener estabilidad de precio, pues tenemos el, el, el negocio directo, ¿eh? O sea, eso, es-- gestionamos los tres modelos muy similar a lo que hace Amazon, ¿no?-

Mhm.

Que tiene parte directo, tiene parte fulfillment y tiene parte de Marketplace Third Party, ¿no?

Entendiendo el deal, em, que hicisteis cuarenta y cinco millones es diez veces cuatro coma cinco millones del margen bru-- del margen bruto.

Sí, bueno-

Unas diez veces el margen bruto.

S-- Bueno, más c-- si lo, si lo miras de esta manera o fue un poco multiplicativo, un poco más de dos veces, ah, el, el, el Revenue, ¿no? Sí.

Bueno, treint-- era treinta millones del revenue.

Sí, sí. Pues casi dos, sí.

Vale, vale. Em, para llegar ahí, ¿necesitasteis financiación de equity para-- en estos seis años levantasteis dinero?

Sí, he comentado que la-- levantamos cerca de diez millones.

Vale, ¿y qué tipo de inversores?

Bueno, nosotros hicimos una estructura de inversores creo que bastante interesante. Teníamos business angels, family offices y venture capital, aparte del, del media for equity. Y intentamos atraer business angels que nos complementaran muy bien en diferentes áreas. Por ejemplo, teníamos business angels con mucho expertise en temas de branding.

Queremos construir una gran marca. También business angels, ah, ah, con mucho expertise en, en Business Development, on pricing. También teníamos family offices con mucho expertise en finance. Esto fue fundamental. Ahí luego, eh, atraímos también, eh, Venture Capital, pues con un, con un posicionamiento, ah, muy positivo para ayudar a los emprendedores y a estructurar bien.

Atraimos, ah, Vitamina K, ¿vale? En-- que ahora han ido a KIFAN. Y tam-- ah, ta-- ah, também Quibo Ventures. Eso fueron dos, dos partners fundamentales, ¿no? Eh, y ellos nos acompañaron, acompañaron todo este proceso.

¿Y los socios, los fundadores?

Mhm.

¿Quiénes sois?

Sí, fundamos, ah, PromoFarma, José Miguel Púlido, Adrià Carulla y yo, también muy complementarios.

¿Cómo os conocisteis?

Bueno, nos conocíamos anteriormente. Nos conocíamos de cada uno de otros ventures que teníamos anteriores, ¿no? Y, ah, coincidimos en este-- para este-- para, para esta aventura, ¿eh? Sí, ya nos conocíamos anteriormente. Y pues-

Es fácil elegir un socio.

Sí, sí, sí. Y nos complementamos bien.

¿Por qué decidisteis montar este negocio juntos? ¿Qué...?

Bueno, primero la oportunidad que te he comentado antes y luego, ah, también la parte de complementariedad, ¿no? O sea, ah, José Miguel, la parte más tecnológica. Nosotros, Promofarma queríamos ser un marketplace e-commerce, pero también queríamos ser una tech company. Ah, integrarse con las farmacias es muy complejo.

Tienen ERPs propios, ah, y queríamos tener un marketplace tech propio, con lo cual estará la parte inicial-

Esto tiene que ser un lío importantísimo.

Exacto. Y ten-tenemos un-- fuimos una tech company desde principio y esto fue-fue fundamental más tarde, también en el momento de vender la compañía. Luego Adrià es una persona, eh, que luego, eh, tuvo como CE-- o sea, José Miguel era CTO, ah, Adrià el CMO, ah, con mucho expertise en marketing, mucho conocimiento entre marketing y él se enfocó todo a crear esta marca, a traer los clientes, a, a hacer que repitieran los clientes y yo más en la parte de general management, estrategia es donde puedo contribuir más, ¿no?

Éramos un, un equipo muy complementario, ¿no? Y esto es, esfundamental.

¿Estuvisteis todos hasta el final, hasta la venta?

No, también en el proceso de evolución de la compañía, ah, José Miguel Pulido salió un año y medio antes de la venta.

Hostia.

Ah, pa, ah... y luego incorporamos un nuevo CTO que es Pablo Ros, que ahora es, ah, una persona muy importante en todo el grupo DocMorris, ¿no? Y donde, ah, iniciamos una evolución muy importante de plataforma tecnológica hacia microservicios, ¿vale? Ah, eh, eh, que nos da mucha más escalabilidad y flexibilidad.

Esta es la persona que, que, que cambiamos.

No sé si puedes compartir la, la historia de por qué salió el CTO, si fue un problema entre socios.

No, no, no. No, fue una evolución de-

Pues perder el CTO es un problema...

Fue, fue una evolución natural-

Potencialmente mortal para algunas empresas.

Yo creo que nosotros fue un buen ejemplo de buena práctica, porque el CTO que té--José Miguel quería, ah, salir, quería explorar, ah, ah, nuevos campos mucho más centrados en software development. Él venía de Silicon Valley, quería explorar más software development, ah, di-directo, no en un mundo de retail Y luego planteamos una, una subsección ¿no?

Y una-- y una-- y un paso de un CTO a otro de una forma muy bien coordinada-

Sí.

Muy bien ejecutada. De hecho, esto fue... yo creo que es una, una muy buena práctica, ¿no?

Vale. Entonces, después de... bueno, este, me estabas contando este proceso, fuisteis a hacerlo, a profesionalizarlo, a buscar otros players que podían estar interesados y acabáis eligiendo DocMo-- eh-

Mhm.

DocMorris.

En aquel momento era Zur Rose, ahora se sabe DocMorris. Sí, sí, sí.

¿Por qué elegís este, este player?

A ver, cuando en aquel momento, cuando ves que el mercado se está, ah, se está consolidando, pues haces un proceso. Nosotros, ah, lo coordinamos con NOA Advisors, vale, y, eh, en aquel momento interaccionamos, tenían interés en nuestra compañía cuatro empresas cotizadas, dos en Europa, ah, del sector, otra americana del sector e-commerce, pero no vertical, y otra del sector, pero offline americana.

Y al final hay dos que presentan ofertas interesantes y de estas dos nos decidimos por Zur Rose Group, en aque-- DocMorris ahora, básicamente por tres motivos, ¿no? La primera es por una oferta interesante.

Era la mejor oferta.

Una oferta interesante para los accionistas, uno. Dos, también, ah, ah, es la, la-- el líder del mercado, el líder del mercado, Zur Rose, en aquel momento. Ah, y tres: compartimos la visión de compañía.

Esta visión que te he comentado de, de movernos de la farmacia transaccional a crear un ecosistema de salud digital ya estaba en nuestro roadmap estratégico. Y ahí nosotros, pues, ah, coincidimos totalmente, ¿no?, con ellos. Eh, y todo esto, ah, es lo que nos hace, pues apostar po-por ellos y creemos que fue una gran decisión, ¿vale?

Y luego ellos nos compran a nosotros porque les complementamos como modelo de negocio. No tienen marketplace, es un direct retail e-commerce. El marketplace complementa muy bien, uno. Dos, les damos una, un brazo internacional relevante. Además, para entrar en otros países con una, con una --con bajas necesidades de capital.

En modo marketplace no tienes stock, lo tienen las farmacias, ¿no? Vale. Y tres, un-una plataforma tecnológica muy flexible, sólida, que además puede contribuir al crecimiento. Tenem-- teníamos un equipo tecnológico muy potente en aquel momento y de hecho, se convi-- Barcelona se convierte en uno de los tech hubs del grupo.

Tenemos un tech hub en Berlín y otro en Barcelona, muy relevante, que ahora mismo estamos desarrollando desde Barcelona muchas aplicaciones para otros mercados que no tienen nada que ver en-- para PromoFarma, desde la prescripción digital en el móvil con tarjetas NFC a, a, a sistemas de medicación recurrente para Suiza, a otros temas relevantes que estamos trabajando desde aquí, Barcelona.

El deal es todo cash.

Sí.

¿O hay parte en acciones o hay earn out?

Sí, bueno, ha-es-- hay cash. Es un deal total en, en cash. Ah, ah, y luego los emprendedores hacen que continuamos, pues nos hacen un, un-- una propuesta para continuar adicional.

Solo los emprendedores.

Sí, sí.

Los inversores es todo cash.

No, porque salen y luego nosotros establecemos una relación con ellos y establecemos un nuevo contrato con ellos.

Te incentivan a quedarte.

Sí, incentivan a los emprendedores a quedarse.

Pero solo te quedas tú.

Bueno, mmm, Adrià se queda, salió, ha salido el año pasado, o sea...

Ah, vale. También se queda muchos años.

Sí, sí, se ha quedado hasta el año pasado. Sí, sí.

Vale, vale. O sea, eh, ¿y qué, qué te ofrece, eh, un, un corporate, eh, como DocMorris para que tú te quedes? ¿Qué-- cuál es tu incentivo?

Claro, fíjate, esto al final el emprendedor cuando vende, pues depende de, de, de lo que-- de su visión, ¿no?

Tú estás acostumbrado a hacer lo que tú te da la gana.

Claro.

Tú sigues siempre el CEO de tu negocio.

Sí, claro. Yo, yo siempre-

Los dos anteriores también.

Exacto. Sí. Yo digo siempre he pasado de emprendedor a intraemprendedor. Yo estoy aún en, en DocMorris porque me considero un intraemprendedor. O sea, tenemos-- mantenemos nuestra cultura de compañía, en PromoFarma, muy importante. La cultura de startup la mantenemos. De hecho, la cultura de startup es parte también de, del interés de un corporate en adquirirte.

Tú sabes que los corporates actualmente necesitan emprendedores, necesitan filosofías de trabajo agile, necesitan mentalidad estratégica de emprendedor en sus boards, necesitan la velocidad de probar, testar, equivo-equivocarse, iterar y avanzar de los emprendedores.

Y esto, pues, ah, DocMorris, ah, lo abraza muy bien y por eso nuestro equipo entra de una forma muy interesante en esta compañía, ¿vale? Y luego también ofrece эта-- ejecutar esta visión, ¿no? Al final, todo emprendedor tiene un sueño. Nosotros teníamos el sueño de, de crear, de, de ser la farmacia No 1 leader online en Europa.

Lo somos ahora con, con DocMorris. Y también tenemos este sueño de, de mejorar la vi-- el, la vida de, de, de las personas, ¿no? A través de, de, de mejorar su salud preventiva. Y esta es la visión que ahora estamos, ¿no? Por eso aún yo continúo, porque estamos en un plan estratégico para ejecutar eso.

¿No te acomoda...? Una cosa es un emprendedor que está buscándose la vida, ¿no?, desde cero, pero claro, tú... si imagino, pues un ven-- si tuvieras un 20 % en el deal, eso son nueve millones de euros, ¿no? Entonces te cambia un poco la vida y las prioridades potencialmente.

Si hay muchos emprendedores que luego invierten, ¿no?, en otras startups o incluso montan fondos, pues yo lo que decidí es estoy invirtiendo directamente en algunas startups, es cierto. Estoy invertido en una startup de Estados Unidos, otra de UK y otra francesa, todas en Digital Health. Y luego también invie-- soy inversor en, en fondos.

Estoy metido en tres fondos de venture capital como socio. Luego, toda esta parte, en lugar de hacerlo de forma directa Pues he decidido hacerlo, pues, ah, con, con o-otros profesionales y, pues esto-

¿Pero tu día a día?

Mi día a día está centrado en-

Promoclar

...en crear la-- bueno, Promofarma DocMorris. Sí, DocMorris, porque estoy en el board de DocMorris. Eh, DocMorris, PromoFarma es parte de DocMorris, evidentemente. Estoy muy centrado en DocMorris, en hacer crecer esta visión. Ah, también soy responsable de, de, de la parte de M&A de, eh, el champion, de toda la parte de M&A de, de, de DocMorris.

Y también acabamos de lanzar ahora este año un, un corporate venture fund para invertir en startups, ¿eh? Porque esta visión que te estoy explicando, ah, la están liderando también muchas startups. Esta-

Y esto te divierte.

Sí, esto me, me divierte y me apasiona.

¿No te sientes condicionado o coartado de ninguna manera-

No

...por estar en un grupo tan grande con, con imagino tanta burocracia y tantos procesos?

Pues bueno, tan grandes... Mmm, DocMorris el año pas-pasado facturó un poco más de mil millones en, en e-commerce. O sea, somos una empresa relevante, pero no somos un big, big corporate de bi-de billones, de multibillion, ¿no? Tenemos un recorrido, tenemos una capacidad de crecimiento muy importante y somos mil millones porque la penetración del retail online de farma aún está en, en-- nosotros decimos estamos en el pole position, estamos en el principio de la carrera empezando, ¿no?

Ah, si comparamos con la penetración de la moda online o de, de, del gran consumo online, pues aún está-- tenemos muchísimo recorrido, ¿no? Y-

De, de estos mil millones, y esa pregunta no sé si la vas a poder responder siendo una empresa cotizada, em, ¿qué parte es PromoFarma?

Si nosotros públicamente el añ-- ah, estamos cerca en Promopharma Icom, ¿no? En España factura acerca de los ochenta millones, entre setenta y ochenta millones actualmente.

¿Fue un buen deal para DocMorris, eh, PromoFarma?

Sí, yo creo que sí. Sí.

¿Pagó las, la-- se amortizó la compra?

Sí, la, yo creo que el valor que ha generado, ah, dentro es, mmm, es importante. No solo-

Bueno, a ver, y hay un fa-- factor intangible o tangible, que es que la, la emprendedora pasa a ser una figura importante del grupo. Esto vale-

Sí

...esto no tiene precio, ¿no? Pero puramente el asset. El asset de PromoFarma, ¿fue una buena compra?

Sí, yo creo que sí. Es un buen ejemplo. O sea, nosotros hemos-- las empresas c-compra muchas empresas, ¿no? Y hay un reto en, en, en integrarlas, en integrar su cultura, su producto, su servicio. Esto es un retos, ¿no? Y en, en nuestro caso ha sido más fácil porque eran altamente complementario, como te he comentado, ¿no?

Modelos de negocio complementarios, mercados complementarios, culturas totalmente complementarias, ¿no? De la parte más agile, más product centric. Todo esto cuando es muy complementario es más fácil de integrar. Cuando tú co-- adquieres compañías que son más para incrementar tu market share, por ejemplo, en un mercado concreto, que son mucho más similares, ahí son más, lo, son, son más retantes las integraciones, ¿vale?

Ahí puede haber más choques culturales. Muchas veces tienes que, que hacer algunas sinergias, ah, complejas, ¿no? Ya, y en este caso, en esta ocasión no fue así, ¿no? Con lo cual estoy muy orgulloso de, eh, y creo que también DocMorris, de la integración. Y además, el hecho es que, como te comentaba, ahora, mmm, el equipo de PromoFarma en Barcelona es fundamental en el desarrollo, ah, ah, corporativo de productos en muchos otros países.

Tenemos el Tech Hub aquí, eh, estamos llevando la parte internacional del negocio.

Ahora tú que estás al otro lado y compras compañías, es difícil de valorar. O sea, este, este equipo igual será clave en el desarrollo de, de la empresa.

Sí, claro, cuando tú compras compañías, es cierto, al final tú tienes que entender muy bien, ah, el retorno de esta inversión, ¿no? Y puede ser varios tipos de retorno. Pues un retorno de aumento mi cuota de mercado, me interesa, ¿vale? Estas son las más fáciles, si tú quieres, ¿vale? Son integraciones más, ah, ah, ah-

¿Y esto cómo se valora?

Con muchas sinergias, ¿no? Bueno, se valora múltiplo puro de ventas y tú tienes que descontar la in-- los costes de integración, ah, handovers de marca que hay, y al final tú valoras internamente, pues lo que tú crees que te va a ne-- con descuento cash flow, ¿eh? Al final tú haces eso y dices: "Esto me va a contribuir tanto a mi negocio, te doy tanto".

Y entiendo que lo comparas con tu propia capacidad de captación, sabiendo tus costos de adquisición de cliente.

Bueno, y mi-- y analizas con un due diligence los suyos propios, ¿vale?, efectivamente.

Exacto. Cuánto te costaría tú captar la misma base de clientes.

Claro, claro, exactamente.

Sabiendo que no es lineal, ¿eh? Que, que es...

Sí, sí. Este es un tipo de compañía. Luego también hay cap-- ah, adquieres compañías por captar un tipo de cliente concreto, ¿vale? Por ejemplo, hemos adquirido una compañía en Alemania que era muy centrada, que tiene un millón de clientes activos en, en diabetes. Lo dicho, o sea, es muy centrada en diabetes, te interesa y creas que compras más esta, esta compañía por su tipo de buyer persona, ¿vale?

Y aquí compras básicamente esta compañía por el valor, el LTV de este tipo de lifetime value de este tipo de cliente que tú no tienes tan interiorizado en tu actual. También compramos compañías más enfocadas a complementar modelos de negocio, el caso de PromoFarma, ¿vale? Ah, también c-compramos compañías más en-- a-alineadas con esta estrategia de compañía, esta visión de crear un ecosistema digital de salud.

Por eso hemos comprado empresas como Teleclinic de telemedicina. Compramos compañías también que aportan funcionalidad muy concreta técnica. Por ejemplo, hemos comprado una compañía en Berlín, HealthTech, muy centrada en temas de seguridad, de health record, de temas de eRX, de prescripción digital, que requiere muchísima seguridad, como te puedes imaginar, ¿vale?

Ah-

¿Cuántas has comprado tú concretamente?

No, yo no. He comprado compañía, ¿vale?

No, no. Ya, ya lo sé. O sea, digo, tú involucrado tú en el proceso de compra.

Hemos estado involucrados en, en más de seis operaciones.

En más de seis operaciones. ¿Han salido las seis bien?

Eh, casi todas bien.

Es que no es nada fácil, ¿eh?-

Sí

...el M&A.

Sí.

O sea, sobre el papel es muy bonito, pero luego la-

Sí

...las integraciones son complicadísimas. Eh, lo que pe-- lo que ha parecido de una manera o de otra

Sí, casi todas bien. Ah, y también es cierto que otras, ah, compañías, am, hemos, ahora, hemos comprado muchas compañías en poco tiempo y esto también provoca una-

Complejidad

...una digestión compleja, ¿no? Eh, eh, esto también hemos aprendido, ¿no? O sea, nosotros, ah, creo que hicimos una etapa mmmuy acelerada de compras en el pasado. Ahora estamos mirando todo con mucha más calma, ¿no? Hemos aprendido muchísimo a comprar e integrar compañías, ¿no? Nos hemos vuelto expertos en eso, con lo cual a nivel de M&A también hemos evolucionado, ¿no?, como las startups aprenden.

Compártenos algunos de estos learnings.

Bueno los learnings, por ejemplo, claves son: tener muy claro el, el, el, el r-- el roadmap de integración y no subestimarlo, ¿eh? Porque siempre cuando integras una compañía que adquieres, siempre salen retos que tú no te puedes esperar, ¿no?

Con lo cual es muy importante cuando tú adquieras, y esto es bueno para la emprendedor que estás comprando y para la compañía, ¿no? En, ah, no solo hablar del valor, ¿no?, sino también de, de hablar de todo este proceso de integración, cómo va, qué, qué va a suceder y cómo va a evolucionar. Esto es muy importante de hablarlo incluso en la negociación, ¿vale?

Esto muchas veces no se hace porque tú quieres comprar y luego empiezas a integrar, ¿no? Y esto es una cosa que hemos aprendido y cuando se ha hecho, se hace muy, muy bien. Luego es cuando tienesintegraciones exitosas, ¿ah?

De las seis compañías, ¿se han quedado siempre los emprendedores?

No, no. De hecho somos la, la única.

¿Ah sí?

Sí, sí, sí. Somos la única. Sí, las otras, em, muchas compañías, fíjate cuando in-- muchas compañías se han adquirido, ah, para aumento de cuota de mercado, ¿vale? Luego el emprendedor ha vendido, ¿no? Y, ah, integras la cuota de mercado en tu maquinaria, ¿no?

Eh, las, ah, en el caso PromoFarma ser tan complementaria, eh, los emprendedores teníamos más, eh, más que añadir, ¿no?, en el grupo, eh.

Bueno pero esta por ejemplo de telemedicina no tiene nada que ver.

Sí, sí Cierto. En Telemedicina, aaah, ahora mismo tenemos profesionalizada el, el totalmente la, la, la dirección.

Y ahí, ¿cómo se encuentra un número dos y se lo promociona? Se encuentra un CEO externo que se incorpora, ¿Cómo se...?

Esto También hemos aprendido mucho al final es cuando el founder al cabo de dos años normalmente quiere salir pues ya antes-

Ahbueno Dos años ya es tiempo.

Sí, sí Normalmente haces dos años porque por contrato cuando tú quieras una compañía buscas un blackout period mínimo de dos años, ¿no? Al cabo de dos años ya empiezas a hacer un, un trabajo de, de sucesión, ¿no? Ahí puede ser una persona externa interna del equipo que quieres promocionar ó una persona de, de, de otra parte de la compañía que quie-quiere crecer profesionalmente y puede aportar mucho ahí, ¿no?

Nosotros tenemos oficinas en cerca de Zúrich, en Berlín, en, en, en Af-- en Gerlem que está en la frontera alemana con Holanda, en Barcelona y ahí tenemos movilidad, ¿no? Tenemos gente de Barcelona que va cada semana a Berlín, ah, tenemos gente de, de Berlín que viene a Barcelona y llevan equipos Gente de Barcelona lleva equipos de Berlín y gente de Berlín lleva equipos de Barcelona, ¿no?

O sea que, eh, promocionamos mucho esta, esta movilidad El trabajo híbrido nos ha permitido hacer eso y con lo cual es más fácil, ah, hacer procesos de, de transición en el management.

Vale Tú le llevas internacional y M&A has dicho, ¿no? Y además estás en el board ¿Qué significa internacional? Porque el negocio entiendo que tiene una parte importante en Suiza y todo lo demás que no es Suiza, ¿lo llevas tú?

Sí No, ahora ya no llegamos Suiza. Para Suiza, el negocio de Suiza nos lo vendimos hace un año y medio.

Ostras.

Sí, nos lo vendimos hace un año y medio. Fue un tema táctico, ¿no? Y nos hemos concentrado más en EU, entendido IU como la Unión Europea por temas de regulación también y estamos concentrados en Alemania. O sea, hay, tenemos dos segmentos, el German Segment, Alemania y el resto Rest of Europe, que es la parte internacional que llevo yo.

Vale. ¿y Qué split tienen Del negocio?

Bueno están básicamente cerca del noventa % está en Alemania. Noventa por ciento en Alemania Un poco más del noventa por cien ¿Por qué? Alemania es un mercado más liberalizado en cuanto a farmacia online. Ahí se permite la venta de medicamento online de prescripción médica.

Aaah, se permite también de forma muy sencilla el cross border OTC y tiene una penetración y una madurez E-commerce mucho más elevada, ¿no? Está UK y Alemania son los dos países más relevantes de venta online en Europa Son los dos pilares.

Luego viene Francia y luego vienen después España Italia, ¿no? Un poquito más atrás. Ahora Polonia también está creciendo de una forma relevante Pero si tú ves un mapa ABC de países E-Commerce en Europa, Alemania es número uno, UK ahora por el Brexit estaría ahí Luego viene Francia y luego viene España, Italia y creciendo de forma interesante Polonia.

Pero claro si resulta que el noventa por ciento es de Alemania son novecientos millones cien es internacional pero ochenta solo ochenta es de España con Promofarma.

Sí.

O sea Francia Italia son menos del veinte millones Que son pocos todavía.

Bueno son países en desarrollo El sector farma piensa que la penetración online La penetración online del pharma es menor del cinco %.

Qué fuerte Francia, por ejemplo baja Es un mercado donde el e-commerce es muy importante Ha sido siempre muy importante.

Pero esos mercados regulados Los mercados regulados tú cuando compras online Salud es diferente a comprar online otro producto. La salud es un, es una categoría que requiere mucha confianza, ¿no? El trust. Requiere marcas fuertes en cada país.

Requiere, ah, construir esta confianza de la categoría, ¿eh? En Alemania, esta confianza se ha construido antes, ¿no? Y esto significa que el resto de países tienen este potencial. Esto-- por eso decimos que estamos en la pole position del sector farma de retail online. Vale, y es una categoría que está creciendo online año a año en todos estos países.

Va a crecer más, va a crecer más.

¿Hay alguna regulación, se prevé algún cambio europeo a nivel de toda Europa que cambie ese sector?

Ha habido un cambio de regulación importante en Alemania, que ha empezado ahora en, en enero de este año, que ahora se permite la receta digital y la venta online enviando a casa estas recetas digitales de medicación de prescripción médica. Esto ha sido-- es un cambio muy grande. De hecho, en Alemania, este cambio nosotros creemos que nos puede proporcionar más de mil millones adicionales de ingresos solo en Alemania en los próximos pocos años.

Imagínate el potencial. Esto es público y por eso te lo puedo comentar . Ah, en el resto de países, ah, creemos que la, la regulación va a evolucionar hacia la digi-digitalización de la salud por los beneficios que aporta, ¿vale?, en adherencia del paciente a los trata-- a-aderencia, adherencia de los pacientes a los tratamientos.

El-- esto significa, ah, mejor salut preve-- salud preventiva, significa que tienes que ir al médico al-- me-menos al médico, significa que luego los médicos son más eficientes y tienen más calidad de tiempo, significa menos gasto de sanidad pública, significa muchas cosas, ¿no?

Que no tiene sentido que puedas comprar un sushi o una ensalada, eh, con un Glovo o con, ¿no? Con alguien que te lo traiga a casa y precisamente un medicamento cuando estás enfermo en casa, que es lo más práctico es que te llegue, eh, y tal, tengas que ir físicamente a buscarlo.

Sí. Es bueno que esté regulado porque, eh, medicación es un producto que puede hacer daño a tu persona, puedes matar a una persona, hay que estar hiperregulado, ¿vale?

Con muchas cosas puedes matar a una persona.

Es cierto, pero sí que es cierto que otros países, yo-- en USA, UK, ah, ah, en Alemania, pues han hecho este movimiento pensando-- poniendo al paciente en el centro, ¿no? El resto de países europeos-

Experiencia usuario.

Vamos a ver, vamos a ver el resto de países europeos cómo evoluciona en los próximos años. Nosotros, eh, deseamos, ¿no? Que la regulación permita poner al paciente en el centro y ofrecerle este servicio.

Porque aunque esté regulado, sea, tú puedes tener una receta y hacer un pedido online. Una cosa no quita la otra, ¿no?

No, no, no. Ahora mismo la rece-

Pero podrías, digo, potencialmente.

Potencialmente, sí. La regla-

Tecnológicamente.

Sí, sí, claro. Es lo que hacemos en Alemania.

Claro.

Sí, sí. Pero, ah, aquí en, en España, Francia, Italia, no es posible, por ejemplo.

Porque igual te podría impersonar otra persona con tu receta, ¿no? No hay control de la persona.

Sí, hay, hay mecanismos de control en Alemania.

¿En la farmacia te piden el DNI? Te c-controlan, hacen una prueba física de que eres tú?

Tienes la tarjeta sanitaria. De, de hecho, fíjate, con tu tarjeta sani-- en Alemania acabamos de lanzar ahora en ene-- en enero. Tú vas al médico, la experiencia que ofrecemos en Alemania, Doc Morris, ¿eh? Vas al médico, e-el médico te da una receta de un medicamento. Esta receta te la pasa a tu tarjeta sanitaria, ¿vale? Que es una-- esta tarjeta de plástico que tene--todos tenemos, que aquí en España vas a la farmacia y ya tienen cargada tu, tu receta, ¿no?

Ah, esta tarjeta sanitaria en Alemania es NFC. Los móviles son NFC. Nosotros hemos una aplicación que tú pones la tarjeta en el móvil, hay un proceso de autentificación, ¿vale? Regulado con el servidor de, de, de, de la auto-- de la autoridad sanitaria aleman-alemana pertinente y luego, pues, ah, te enviamos la medicación en casa.

Esta es la experiencia de usuario que ofrecemos añadiendo-

Tampoco entiendo-

Añadiendo que puedes hablar con un médico en telemedicina o puedes gestionar la medicación de forma mucho más eficiente.

No sé si hace falta el plástico para tener un NFC para poderlo leer con el móvil, podéis directamente tener uneid-- un identificador digital, ¿no?

Sí, también. Sí, sí. Hay muchas posibilidades a nivel de innovación y est-

Pero esto es lo más innovador que tenemos de Europa, lo alemán. Lo alemán.

Alemania. También algo similar en, en Suecia, diferente proceso, pero similar. También en Suecia tú sabes que digitalmente son muy avanzados, por eso es cuna de startups tecnológicas-

Totalmente.

Muy interesantes, porque le-- el, el mercado es muy abierto, es más liberal, ah, en probar cosas. Ahí también hay, ah, ah, am, hay toda esta parte de experiencia de usuario. En UK también, ah, es más flexible y luego ya tienes que ir a Estados Unidos y otros países.

David, ¿cómo ves tú la inteligencia artificial? ¿Cómo va a afectar ese factor que potencialmente lo puede cambiar entero?

Mhm. Sí, nosotros, eh, la inteligencia artificial la tomamos en serio. De hecho, ah, somos de las primeras compañías que el board ha firmado incluso un... unos diez pilares éticos del uso de la inteligencia artificial-

Ah, ¿sí?

Internamente.

¿Cuáles son los diez?

Bueno, hay varios. No, no son públicos, ¿vale? No son públicos en este caso-

Vale

...pero son diez internos, ¿vale?

Okey.

Ah, ah, son básicamente, alguno sí que te puede comentar, es que la inteligencia artificial no puede hacer daño a las personas o puede tener-- el usotiene que ser coherente y balanceado en lo que quieres utilizar, tiene que garantizar la privacidad, tiene que asegurar que, ah, ah, no genera discriminación, etcétera.

Hay muchos, ¿no? Ah, internamente tamb-- nos preocupa muchos temas de inteligencia artificial, pero hemos empezado a testear nosotros. Ahora mismo tenemos cerca de diez pilotos internos en varias áreas de inteligencia artificial. Algunos los puedo comentar, ah, por ejemplo, algunos con impacto que hemos compartido.

En dos países hemos lanzado A inteligencia artificial para mejorar, ah, la productividad de nuestros agentes. Con lo cual todas las llamadas que entran, etcétera, se clasifican de forma automática, sea de voz, chat o cualquier canal y esto-

Esto no es propio de la industria. Esto es-

Exacto

...transversal.

Esto hemos conseguido veinte por ciento de mejora en productividad. También hemos lanzado el chat conversacional basado en AI. Ahora mismo más del cincuenta por ciento de tickets, de tickets son gestionados directamente por un agente AI. Esto es increíble. O sea, hace una mejora-- esto hace que nuestros agentes puedan dedicarse más a ser consultores de felicidad delante de nuestros, eh, nuestros clientes, ah, ah.

Y luego-

Hay bastantes aplicaciones de AI que son consultores de felicidad también . O sea que...

Y, y luego internamente, una cosa que por ejemplo a mí me gusta mucho, que también puedo compartir contigo, es el famoso NPS, ¿no? Net Promoter Score, que hacemos enviando encuestas. Ahora hemos lanzado el NPS basado en AI recogiendo todos los comentarios que recibimos en no solo llamadas sino, ah, chats, redes sociales y ahí pues tú-- el AI detecta, ah, el, el nivel, ¿no?, de, de, de si eres un promoter o un detractor, lo clasifica y tenemos un, un NPS, ah, AI y el NPS con las encuestas, ¿no?

Lo interesante es que el NPS del AI es más restrictivo, ¿no? Es mucho más real, ¿no? Porque al final detectas, ah, ah, no es una encuesta que puede tener un "bias", ¿no? Un desvío porque tú estás-- mucha gente que no le-- no tiene una experiencia positiva ni siquiera hace la encuesta, ¿no? Del que tú envías para hacer el NPS.

Con lo cual normalmente el NPS AI te saca un poco de la zona de confort, ¿no?: “Oye tengo un NPS increíble.” Y entonces das cuenta: oye, pues el NPS es más retante, te da mucha más exigencia en seguir trabajando enfocado en el cliente y mejorar el servicio, ¿no? Estos son ejemplos. Estamos trabajando en experiencia de personalización en AI también, en temas de pricing en AI, en temas de forward demand para detectar el, el saber lo que vamos a vender de forma anticipada , ah, ah, de forma muy precisa.

O sea estamos-

Es que eso son optimizaciones de vuestro modelo actual. Pero por ejemplo, eh, un paciente que tiene una--tiene ChatGPT en casa y que le duele la pierna o le ha salido un, yo qué sé algo, eh, y le, le hace una foto a la piel, eh, y le pregunta a ChatGPT: "¿Qué tengo?" Eh, y ChatGPT le dice: "Tienes esto." Y le pregunta qué-- cómo lo trato y le recomienda X cosas, ¿no?

Claro, esto con ChatGPT es muy arriesgado ahora mismo, ah.

No, no ahora mismo sí.

Vale, ahora es muy, muy-- Por eso- Sí,sí

Pero GPT cuatro pero yo digo GPT cinco igual te hace el diagnóstico.

Sí, esto es pasar-- esto lo que nuestra visión aquí es evidentemente IA puede ser el nuevo UX, ¿no? O sea, ahora estamos vendiendo e-commerce con una, ah, con una página web con apps quizá en el futuro-

Es un agente

El UX es un agente que tú le hablas, ¿no? Esto puede pasar mmm y es el camino que, que, que puede evolucionar y por eso temos interés en saber, ah, ah, cómo va a evolucionar internamente.

Yo le digo hostia, esto lo puedes tratar con este medicamento, vale, encuentra el, el más barato que exista, eh, y cómpramelo y tráemelo a casa.

Sí bueno, y tenemos ejemplos de por ejemplo, ah: "oye, pues yo quiero comprar una crema solar tengo este problema en la piel, ah, que es atópica y tengo este nivel de, de sequedad. Me gustaría una, una crema ideal para mi piel. Te paso mi photo como me has dicho recomiéndame las cremas que tengas por menos de veinte euros y que pueda tener mañana en casa porque me voy de vacaciones pasado mañana".

Vale, osea est-esto, ¿vale? Es el, es ese futuro que nos lleva la AI. Mmm, no sé si estaremos ahí dentro de un año dos o cinco, ¿vale? Pero es un camino. Nosotros vemos que esta parte com-conversa-conversacional es muy interesante. Si pensamos de poner el cliente paciente en el centro, nos preocupa la--como somos prod--vendemos productos sanitarios, la calidad de la, de la interacción, ah, la capacidad de proteger estas conversaciones.

Eh, ChatGPT es abierto todo esto que tú pones ahí sirve para generar otras recomendaciones. Por lo tanto nosotros tenemos que proteger esto internamente. O sea estamos analizando todo esto a-a medida

Si empieza recomendar Promofarma recomienda otro marketplace, estamos out.

Bueno po--ah, si utilizas ChatGPT abierto lo puede hacer claro. Si nosotros internamente hacemos nuestro agente será para recomendar productos internos. Pero esto-

Eso es superinteresante porque yo veo un futuro de guerra de agentes con incentivos diferentes. El consumidor quiere encontrar el producto más barato, eh, que le va a traer más rápido y tal, ¿no? Y utiliza la tecnología masiva para explorar todo lo que existe en el momento y encontrar exactamente el player que se lo traiga.

Por otro lado el negocio tiene el incentivo de buscar clientes y normalmente esto ha funcionado con asimetrías de información que han ido, se han ido optimizando precisamente con los marketplaces y los mundos digitales pero siempre ha habido asimetría. Cuando tienes tal capacidad de explorar todas las opciones a la vez y los negocios por otro tienen tal capacidad de cambiar o influir en todas las opciones a la vez es una guerra de agentes.

Sí, es una guerra de agentes. Pero fíjate estoy de acuerdo pero fíjate al final tienes si nos fijamos en e-commerce que estamos hablando del negocio e-commerce ,¿no? Ah, tiene un funnel muy concreto, ¿no? Funnel tienes buscador que es muy importante donde tienes que tener un findability muy potente dentro del e-comerce, tienes unas páginas de producto claras concisas con los reviews que tú puedas, ah, ah, como consumidor entender que este producto ha sido bien valorado etcétera.

Luego tienes, ah, ah, un checkout fácil con varios métodos de entrega y ma--varios métodos de pago y una entrega muy eficiente estos son los Los basics higiénicos del e-commerce, ¿no? Con la llegada de la IA y estos agentes, todo esto te lo puede hacer un agente, porque esto lo hace el usuario. El usuario, eh, hace typing de producto en el pro-- en, en el buscador, va a la página del producto, ve los reviews, selecciona el método de pago y el envío.

A esto-- todo esto que hace le ya-- la AI cuando esté bien implementado, ¿vale?, pues te puede hacer esto directamente ello. Él simplemente es conociendo tus preferencias de pago, tus preferencias o tu agenda de envío, ¿vale? Y también tus necesidades como persona, en este caso de productos de beauty personal care o de, o de, o de medicación, ¿no?

Te puede hacer recomendaciones concretas, incluso de adherencia. Oye, recuérdate que tienes que tomarte esta, esta, este produ-- este, este medicación o este producto o este complemento alimenticio mañana o pasado, ¿no? Según tu plan de, ah, que tienes con tu, con, con tu asesor de, de salud, ¿eh?

Todo esto te va a ayudar. Te va a ayudar a, en... Si te, te permite tener un estilo de vida mejor, ¿vale? Y una salud preventiva mejor. Siempre que sea así, ¿vale? Y nosotros lo estamos analizando, puede se-- puede ser muy útil la IA. Pero como insisto, nosotros creemos que estamos aún a medio camino, ¿vale?

Estamos invirtiendo en esto, estamos analizando startups de eso, estamos internamente haciendo proyectos de eso, ah, de, de esta práctica, pero aún estamos en un, estamos en un hype muy importante de la IA, ¿vale? Este hype va a tener la pre-- va a tener un valle y luego va a haber una, una, una zona muy estabilizada donde veremos aplicaciones muy interesantes.

Ahí tiene que estar en la agenda de todos los emprendedores, de todos los boards, de las compañías, ya no solo porque por el tema de productividad que te he comentado, los beneficios de productividad son claros, o sea que estos son muy interesantes ya de aplicación inmediata, sino a nivel estratégico, de evolución de compañía en los próximos años.

Mhm. David, aquí normalmente no tenemos empresas públicas. La mayoría de empresas que pasan por aquí son empresas privadas. Em, y, y a ti una cosa que te preocupa es no decir algo que no puedes decir. Y existe el concepto de cosas que no puedes decir. ¿Cómo sabes qué puedes decir y qué no puedes decir?

Bueno, una empresa pública, al final tú te debes a los accionistas. Nosotros somos una compañía que, eh, somos, eh, casi el cien por cien de la compañía es, es, es, es pública, ¿vale? Es, ah, y luego nos debemos a nuestros accionistas, ¿no? Tenemos miles y miles de accionistas, muchos son grandes fondos, ah, otros son pequeños acciionistas y nos debemos a ellos.

Ellos son nuestros accionistas. Con lo cual, cuando nnno podemos explicar abiertamente nada, que lo expliquemos antes a ellos, ¿no? Y co-- y para explicarlo a ellos, pues tenemos unos canales de comunicación, que, que son los, los quarter results y los year results, ¿no? Cada quarter, empresa, ah, pa-- que cotiza, pues presentamos los resultados, ¿vale?

Y lo que explicamos ahí es lo que podemos explicar, ¿vale? Ah, y luego también tenemos interacciones con, con accionistas explicando nuestras visiones, ¿no? Algunas cosas que te he explicado ahora. Pues todo esto que explicamos, que es público, que comentamos a accionistas o nuevos, pues son cosas que son públicas, ¿no?

Pero ¿cómo, cómo sabes qué es público y qué no?

Bueno, básicamente tú-

¿Quién lo determina?

Tú como compañía defines internamente cuál es esta información que quieres transmitir. Hay parte de información que l-- que te la demanda el mercado: tus revenues de grupo, tu EBITDA, tu... Los KBIs esenciales del negocio son públicos, ¿no?

Ah, y estos, es, es lo mínimo que te exige u-un mercado para, para cotizar públicamente. Esto debe ser público, ¿vale? Y esto es público. Puedes ir a cualquier compañía y vas a ver lo que es público. La PNL que sale es pública, ¿vale? Y luego la otra parte que tú quieras comunicar de tu estrategia.

Ahí tienes que ser como tu compañía, como board decidir qué explicas de tu estrategia, ¿no? Qué qui--qué parte quieres que sea pública y qué parte crea-- crees que es suficientemente clave para mantener interna y no mostrarla aún, ¿vale? Esto tiene que ser el board que decida, ¿vale? Qué es pu-- qué quieres compartir o no.

Nosotros compartimos, por ejemplo, nuestra visión, que es «Health in one click». Es esta visión de pasar de plataforma transaccional, ah, de farmacia online a pra-- a crear un ecosistema digital de salud. Esto es público, esta visión.

A vosotros os interesa compartir la visión porque os interesa generar hype sobre el futuro, porque esto es lo que determina el precio de hoy.

Sí, no solo hype, sino también nos interesa porque queremos que el mercado conozca nuestra evolución. Queremos que nuestros buyer personas-

Para subir el precio de la acción.

No más que el precio. Esto yo creo que hay que separar dos cosas, ¿no? El precio no, no , Online nos gene-- el valor de la acción no sube en-- por el hype, ¿vale? Puede haber en momentos, en mo-- No, en momentos de bullish del mercado sí que hay Hypes en bolsa que vamos a invertir todo en ma-- en empresas de e-commerce o empresas de tech o empresas de IA, ¿no?

Que estén cotizadas. Esto sí, como pasa en NVIDIA ahora, ¿no? Por ejemplo. Pero también resultados. Resultados-

Tiene que llegar los resultados al final.

Al final tú tienes un guidance que tú—y esto es muy importante como empresa pública, tú tienes un Guidance a tres, cinco años. Todos estos mercados, los accionistas hacen sus previsiones. Luego hay un consensus de los accionistas y tú tienes que reportar en el mercado cómo vas.

Y si estás debajo del Consensus que ellos creen que has hecho de revenue o evita, pues te daña, aunque tengas una visión espectacular y que genere hype, ¿no? Al final los resultados son claves, ¿vale? Tus resultados y los de esos competidores. Al final te miden por lo que estás haciendo tú y por lo que están haciendo estos competidores públicos también, ¿sabes?

Con lo cual el precio de la acción se rige por temas muy pragmáticos, sinceramente, ¿vale? El hype es tú saber gestionarlo si quieres entrar o no, si crees que esto va a tener impacto en tu estrategia, en tu visión o no, y definir las iniciativas que crees oportunas para conseguir llegar a, a, a, a, a, a tus objetivos utilizando estas-...

Hoy

Bueno, lo que vale es lo que dice la bolsa que vale, que somos un poco más de un billón de euros ahora mismo.

Y esto es menos de lo que valía hace un año.

Sí, las empresas que tech-- las empresas tech ah, del mid-market, que son empresas de un, de un... de, de un billón a diez billones de facturación han, han sufrido una, umaaa, una corrección bastante relevante el último año y medio, ¿vale? Sobre todo por la subida de tipos de interés, que ahora esperamos que se corrijan, ¿vale?

Por toda la incertidumbre también que generó, eh, la inflación y también todos los temas geopolíticos, ¿no? Han generado un poco de incertidumbre el último año y medio. Nos hemos visto afectadas, pero nosotros, mmm, estamos completamente seguros que, que volveremos a los niveles que estábamos antes.

¿Y tú miras cada día el precio de la acción?

No, cada día no. Es, Esto... Yo tengo muchos— Tenemos mucho-- Parte del equipo muchas veces me dice: David, porque hemos caído hoy un cinco por ciento o un diez, o porque hemos subido un doce, ¿no? Ah, y muchos empleados que, ah, han comprado acciones o tienen-

Stock options.

Tienen stock. Exacto.

RSUS.

RSUS, exacto. Pues se lo miran, ¿no? Pero nosotros siempre somos un valor a, a medio largo plazo. Esta visión que estamos construyendo es a medio plazo, con lo cual, eh, estamos generando valor para los próximos tres, cinco años. El valor para estos tres-- próximos tres, cinco años creemos que va a ser mucho más superior, ¿no?

Yo miro más a medio largo plazo.

¿Tú tienes acciones?

Sí, claro. Sí, sí. Son públicas, ¿eh? Como miembro del board.

Vale.

Puedes ir a Bloomberg y lo vas a ver.

¿Cuántas tiene?

Lo consultas.

Te voy a hacer el curro. Vale, vale. Em, muy bien. Entonces, ¿tú te ves a largo plazo en, en DocMorris, eh?

Ahora mismo, la visión estratégica, el, eh, es extraordinaria, ¿no? Transforma la vida de las personas y los pacientes. La cultura de que vengo, de emprendedor, la seguimos implementando como intraemprendedor y desde una posición de, de board, ¿no? Y luego mantengo mucho contacto con emprendedores y startups, ah, para inversión, posibles M&A's, etcétera, ¿no?

Con lo cual estoy en una situación pues que me desarrollo, aprendo, que es muy importante y estoy contento.

Qué bien, qué bien. Si tú tuvieras una empresa que factura unas pocos centenares millones, de millones de euros privada, tuya, ¿saldrías a Bolsa?

Depende mucho de muchos factores. Te diría, si quieres salir ahora, para salir a Bolsa tienes que estar muy seguro, ahora mismo, porque en Bolsa hay como dos grandes momentos, ¿no? El bullish, el toro, que es... Hay mucha liquidez y mucha capacidad de, de comprar, ah, y el, y bearish, ¿no?, el oso, ¿no?, que es más cauto, muy prudente.

Es un swing, ¿no? Donde, donde ahora se mira, los múltiplos son más basados en EBITDA que en revenue growth, ¿no? Cuando eres bullish miras más múltiplos de revenue growth; cuando eres más bearish miras más múltiplos a, a EBITDA, ¿no? A profit. Claro, ahí es momento de profit, ¿vale? Por lo tanto, te digo depende.

Si tienes grandes profits como startups, ah, y estás creciendo de forma sostenible- Luego es un buen momento de salida, ¿vale? Y según qué bolsa también, ¿no? Ah, así no. Es un momen-- es un-- No es recomendable, ¿no? Evidentemente.Esto, por un lado. Segundo, el volumen.

El volumen. También según qué bolsa quieres salir. Nosotros cotizamos en el SIX Swiss Exchange, ahí tienes que tener volúmenes más grandes, ah, am-

Cuando dices volumen, ¿a qué te refieres?

Volumen de negocio, ¿vale?

Ah, volumen de negocio.

Tienes que ser más grande, ah, es recomendable, ¿no? Sino hay más empre-- hay má-- bolsas más pequeñas locales, ¿no? Como el MAP en España, ¿no? Yo recomiendo, si quieres salir en bolsa, tienes que ver tus necesidades, ¿no? Para qué quieres salir a bolsa. Quieres dar liquidez a accionistas, quieres tú obtener nueva liquidez para seguir creciendo, ¿vale?

Cuál es tu objetivo en salir a bolsa. Esto es lo fundamental. Una vez tienes un objetivo, puedes decidir si salir o no y en qué mercado. Y luego tengas que decidir la ventana según lo que te he comentado. Tu situación a nivel de crecimiento, profit y, y, y, y, y la situación de tus, de tus competidores en, en bolsa.

Muchas veces te puede llegar a, te llevará a bolsa que un competidor ha salido en bolsa. ¿Vale? O sea, Puede pasar, ¿vale?

Sí, ¿pero por qué?

Bueno, puede pasar porque según qué, qué mercados, salir a bolsa requiere tener acceso a mer-- a, a más capitalización para desarrollar tu mercado y, por ejemplo, hacer más M&A's. De hecho, DocMorris salió en bolsa en 2017 y los proceeds que hizo fue para hacer toda la financiación de los M&A's que te he explicado antes, ¿no?

Con lo cual sin estos proce-proceeds de que tú consigues a través de, ahn, de, de, de levantar en bolsa, pues no puedes hacerlo. Puedes levantar... Sí que puedes hacerlo si levantas mucho dinero con rounds, ¿no? Es otra manera, pero es diferente.

Tú puedes conseguir liquidez para los accionistas, financiación para compañía si va bien la acción. Eh, por otro lado, eh, tienes que empezar a ver lo que puedes decir y lo que no. Un overhead personal importante, mucho overhead también de regula-- o sea, de cumplir con la regulación. Entiendo que el GNA se complica un poco cuando estás en una empresa pública, ¿no?

Sí, pero para facturando más a partir de quinientos, ochocientos millones ya no es problema esto.

Sí, es lo normal.

Mhm, sí. Pero-

Y eres vulnerable a que venga un competidor y te compre, te haga una opa.

Sí, sí.

¿Eso no da miedo?

Sí. Bueno, fíjate, ahora nosotros este último año y medio todas compañías de mid-market hemos bajado nuestro valor y evidentemente estás expuesto, ¿no? Ahí tie-- luego tienes que mirar Cuá-cuán fragmentado es tu accionariado, nuestro fran-- nuestro accionariado es muy fragmentado. No tenemos ningún accionista que tenga un, un porcentaje muy elevado, ¿no?

Y esto te protege más contra OPAs. Las OPAs eres más vulnerable si tienes, eh, más del cincuenta por ciento en tres accionistas. Si este cincuenta por ciento lo tienes en centenares de accionistas o miles, no eres tan vulnerable, ¿no?

¿Por qué?

Bueno porque tienes que poner de acuerdo a muchos más accionistas. Estos accionistas-

Pero el aporte está obligado a presentarlo en una junta general.

Sí claro, claro, pero es mucho más difícil que se apruebe.

Pues el precio es bueno.

Bueno sí es bueno, sí Pero si la bolsa ahora estamos en momento bearish y la gente tiene más expectativa de seguir creciendo más estando en pública pues prefiere esperar. Es un tema de expectativa real yyy, eh, de expectativa real y de expectativa realista de tu valor actual versus futuro, ¿vale?

Pues mi última pregunta ya David para entender un poco más tu visión personal y de dónde aprendes tú qué... cuál ha sido tu referencia como emprendedor ? Qué te ha influido más o qué libro has leído que te ha influído. ¿De dónde has sacado tú la inspiración?

Bueno yo creo que me gusta hablar con muchos emprendedores he aprendido de muchos emprendedores muchísimos De muchas experiencias de inversores ah. Ah, no podemos nombrar uno porque dejaría a muchos otros pero muchos los conozco personalmente Otros los he seguido vale A través de online.

No te viene en mente nadie no sé Alguien que, que te...

Tengo muchos mo-mo-- No quiero nombrar pero no tengo figuras concretas Vale. Ahm Además Yo creo que el emprendedor es importante Que siga su camino ¿no? O sea es bueno que interaccione Con muchos otros emprendedores Por ejemplo yo Ahora que soy business angel También Los emprendedores Muchas veces Me llaman y me piden consejo Pero les digo: "Oye No sigas mi consejo sobre todo Sigue tu camino Tu sigue tu camino Escucha y utilízalo En tu beneficio Esto." Pero no hagas eso simplemente.

Con lo cual por eso Que yo siempre He tenido esta perspectiva. He hablado con Muchísimos que me han ayudado muchísimo Eh de ser Una lista muy larga Mira mi LinkedIn casi diría Todos los que sean Emprendedores en mi LinkedIn Casi todos he tenido La oportunidad de interaccionar Ah y pero Eso sí Siempre pensando Que tú Tienes que forjarte Y aprender en tu propio Camino Porque tú creas Tú tu tu Visión tú Aprendes y tú Tienes que Forjar tu camino Basándote en Tus aprendizajes y en recomendaciones Que te puedan Haber dado otras personas.

Y hay algún Libro Algún podcast que....

Bueno El pódcast vuestro Es muy interesante Eh outros también He escuchado muchísimos Y de libros Sí Hay muchos Un libro que me Ayudó muchísimo a mí mira Te voy a compartir Un libro que me gustó Mucho y que compartí Que leí justo en el 2015 Nos ayudó muchísimo Esta fase Crecimiento fue el Scale Up.

Scale up nos ayudó muchísimo De hecho es un framework Que aún utilizamos El Seven Strata Interno de nivel De compañía Aún Lo Estamos utilizando Incluso hicimos un workshop Ah Gente de América Estados Unidos Vino aquí en Barcelona Se organizó Varios BC organizing Workshop y formamos parte Yo lo recomiendo aun Creo que es Uno de las cosas Que está Aun presente Este es un libro Que impactado Y luego hay Muchos Libros que lees Para porque Te interesan Algunas algunas Cosas por Ejemplo ahora Me he Leído The Wave is Coming AI Muy Interesante de

deEsta Compañía que era Máximo responsable De Google También este Me lo Acabado leer Ahora me lo recomendó Un VC Un inversor Un VC concretamente Me lo venture capital Y me Lo estoy leyendo Muy interesante el Aspecto ético Del AI Esto también lo Recomiendo detrás De este Hype cómo Tenemos que afrontar El AI Como humanos Desde punto de vista Ético Este también os Lo recomiend.

Muy bien david Muchísimas gracias Por Compartir tu historia Increíble y te iremos Siguiendo sin duda.

Bueno Gracias Bernat También por tu tiempo.

Muy Bien Hasta la semana que Viene. Molt bé molt interessant