Así vende la empresa de IA que MÁS RÁPIDO crece en Europa | Lovable

La metodología la hemos tirado por la ventana cuando empecé.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Go-To-Market Playbook. Hoy me hace muchísima ilusión porque os voy a traer a la empresa que ha crecido más rápido en toda la historia de Europa. Y sí, lo habéis adivinado, es Lovable.

Vengo del ámbito de SaaS y ahora hablo con mucha gente y digo: "Mmm, quizás no, no se necesita tanto SaaS como uno pensaba".

Una empresa que en solo dos años ha pasado de cero a un millón en un añito y el último año ha pasado de cien millones a quinientos millones de ARR. Y de aquí poco seguramente anunciarán que están llegando a los mil.

Piensas que estás creciendo rápido y luego vas a una empresa de IA. Guau, eso es otro nivel de crecimiento.

Hoy traemos a Maximilian Kiel, que es el líder de Go-To-Market de Lovable, uno de los primeros empleados de la compañía y que empezó a montar ventas enterprise. Nos va a explicar cómo Lovable tienen objetivos extremadamente ambiciosos de revenue, pero tienen el mismo target para todo el Go-To-Market: ventas, customer experience, support, forward deployment engineers.

Es una forma increíble de alinear el equipo dentro del mismo objetivo.

Nos va a explicar también cómo consiguen implementar inteligencia artificial tanto en enterprise como en mid-market.

Hay empresas que llamamos hasta Lovable Native, que reemplazan casi todos los productos de SaaS que tienen y todo el negocio está en Lovable.

Modelos de incentivos, retribución a los equipos, crecimiento, internacionalización, canal de partners. En definitiva, hoy vamos a destripar los secretos del Go-To-Market de la compañía que está creciendo más rápido de Europa. Y como siempre, suscribiros, comentad en el vídeo y estaré encantado de responder todas las preguntas y sugerencias que tengáis. Esto va de aprender juntos y de vender mucho más.

Bienvenidos a un nuevo capítulo del GTM Playbook. Hoy es un episodio muy especial porque tenemos con nosotros a Maximilian Kiel, que ha podido-- por fin hemos podido cuadrar para grabarlo. ¿Cómo estás, Max?

Ah, superbién. Casi siempre cuando estoy en Barcelona estoy muy feliz.

La primera vez que nos conocimos con Max, yo le, te comenté el pódcast y me dijiste: "Ostras, pues puedo, puedo hacerlo en castellano", ¿no?

Sí, sí. Esperamos que, que sí. Si alguien no me entiende, que me digan, pero vamos a intentar.

Oye, Max, eh, seguro que mucha de nuestra audiencia conoce a Lovable, pero antes de estar hablando contigo, ¿no? Em, seguramente Lovable es la compañía que más rápido ha crecido en la historia de Europa, eh, al menos en los primeros meses, ¿no? Em, cuéntanos un poquito estos tres años, cómo, cómo han sido en la empresa antes de entrar en, en la parte de Go-To-Market.

Sí, mira, yo, yo he entrado hace un año en Lovable, entonces justo estoy cumpliendo el año ahí. Entonces, los primeros dos años igual no te puedo contar tanto porque no estuve ahí, pero obviamente ha sido una empresa que, em, la idea era de, em, los dos fundadores, que son Anton y Fabian, que son dos, em, chicos de Estocolmo, em, que tenían la idea que la IA está empezando a ser muy bueno en generar código. Y entonces pensaban: ¿por qué no hacemos, em, una herramienta que una persona no técnica puede explicar en cualquier idioma, español, inglés, muy

básicamente lo que quieren, y la IA entonces crea un software real? Entonces, con esa idea empezaron y, em, al principio se llamó, em, GPT Engineer, em, y lanzaron el primer producto. Em, creo que en, en un, eh, Reddit tenía bastante, em, interés, em, y entonces fue creciendo y, y bueno, hoy es una de las empresas más exitosas en el ambiente de IA en Europa.

Em, anunciasteis en verano, creo recordar, quinientos millones de, de ARR. O sea, en un año habéis pasado de cien a quinientos. No está mal. Y, y ahora estáis, eh, cerca de los seiscientos, ¿no? Ya los habéis pasado, creo.

Sí, ya hemos pasado los seiscientos. Creo que Fabian lo anunció el mes pasado en, en el HumanX en Ámsterdam, así que va, va bien.

O sea que nada mal, ¿no? De momento.

Nada mal, la verdad, nada mal. Em, ha sido un, una aventura, va, va creciendo muy rápido. Sobre todo yo llevo-- llevaba antes diez años en el ámbito de SaaS y piensas que estás creciendo rápido y luego vas a una empresa de IA y realmente piensas: "Guau, eso es otro nivel de crecimiento".

Pues vamos ahí, ¿eh? Porque tú vienes de HubSpot, luego hablaremos, entre otras, luego hablaremos de del Go-To-Market en detalle, pero unas cosas que, que te quería preguntar es, oye, ¿por qué Lovable, eh, necesita vendedores? ¿No? Tú entraste y has montado un equipo de ventas en una empresa de AI que apuesta mucho por AI, donde hay un cierto product lead growth. ¿Por qué Lovable tiene un equipo de Go-To-Market?

Sí, es interesante la historia, porque la verdad es que nunca planearon al principio tener un equipo de Go-To-Market, pero el año pasado en febrero, entonces, antes de que yo empezó ahí también, em, ya había interés automáticamente de empresas, em, que estaban usando Lovable, em, y obviamente querían usarlo para algunos casos de uso dentro de la empresa. Em, entonces, em, hubo unos chicos en la empresa de Lovable que tenían la idea de por qué no ponemos un formulario donde las empresas nos pueden contactar a ver qué necesitan, em, a diferencia que una persona que está fundan-fundando su propio

negocio. Y, y bueno, con eso empezaron, em, y, y hubo mucho interés de empresas, em, de todos los tamaños que te puedes imaginar. Y era un, un equipo que no tenía mucha experiencia en ventas, pero muchas ganas de, de, de crecer. Em, pero llegó el punto en septiembre, octubre del año pasado, que dijeron: "Okey, vamos a poner un poco más de esfuerzo en el ámbito de enterprise, vamos a contrato, eh, contratar un CRO". Em, y ese CRO me contrató a mí a, a cre-crear realmente esa empresa de ventas.

¿Y qué, qué haces? O sea, tú aterrizas en Lovable, una startup muy cool en Europa que está creciendo, pero que no tiene Go-To-Market. ¿Cómo, cómo montas el, el Go-To-Market de-- y el equipo de ventas dentro de Lovable?

Sí, es una buena pregunta, pero realmente creo que, em, hay que dejar atrás muchos de los aprendizajes que uno tiene, porque si tú llegas a una empresa donde no hay Go-To-Market y tú quieres hacer los mismos playbooks que quizás conoces de tus trabajos de antes, em, es mala idea. Entonces, eh, bastante rápido entendí que tengo que aprender completamente nuevo cómo hacer-

¿Te, te esperabas lo que viste al llegar? O sea

No, no me esperaba. Era un equipo sin experiencia básicamente, pero con muchas ganas, eh, y hablando con las empresas más grandes del mundo. Eh, entonces, era un interesante tener el interés orgánicamente de ese tamaño de empresas. Pero obviamente también hubo muy poco proceso y intentamos cerrar, eh, lo que podemos. Entonces, era, era una situación interesante porque hubo como dos mundos: el mundo corporativo, que lleva años comprando software, y un mundo de, de gente con, con ambición y ganas, pero con poca experiencia

de vender a, a esas empresas.

¿Y, y cómo empiezas? O sea, ¿cómo, cuándo, cuándo consigues crear un, un motion successful de, de go to market y de vendedores? Entiendo que vuestro foco fue más enterprise, enterprise sales, ¿no?

Sí, el foco se puso bastante rápido en enterprise sales porque hubo un interés de esas empresas. Y, y la verdad es que lo que yo hizo es, eh, unirme al equipo de ventas y empezar a vender, porque no creo que haya otra forma en, en, en IA donde puedes, eh, aprender cómo vender que realmente sentarte y hacerlo. Entonces, yo las primeras semanas me centré en aprender el producto de Lavable y vender a mis propios clientes para entender qué son los casos de uso y cómo funciona-

¿Y tú ahí eras mánager o eras IC? O sea, llevabas equipo y aun así vendías o ¿cómo, cómo te dividías?

Pues en teoría era mánager, pero yo creo que da igual lo que eres. Tú tienes que empezar y, y ser humilde y empezar a trabajar con el equipo. Eh, entonces, eso es lo que yo hizo. Y lo más importante era generar los primeros clientes, entender lo que quieren hacer realmente con el producto. Entonces, dejar los títulos atrás y, y entrar en, en la trinchera y, y trabajar.

Este año, que ya es más o menos sido cuando habéis pasado de cien a quinientos más o menos, ¿no? De, de, de ARR. ¿Cuánto de eso, digamos, es más este motion de sales led enterprise y cuánto sería product led, por así decirlo? Supongo que hay una línea fina, pero ¿cómo lo, cómo lo separáis?

Sí, no podemos, eh, compartir las cifras exactas, pero la mayoría todavía el día de hoy es product led growth.

Vale.

Eh, pero obviamente el product led growth es solo el camino, eh, para que luego las empresas empiezan a usarlo. Entonces, si nosotros miramos realmente dentro de todas las cifras, aunque lo definimos como product led growth, al final son todos gente que quiere hacer dinero con Lavable. Eh, me da un poco igual si son una persona o cinco o 10. Son al final empresas que quieren empezar a, a generar, eh, algunos ingresos, eh, y solo el tamaño es, es la diferencia entre los dos.

Entonces, el equipo de go to market entra a partir de un tip tamaño de empresa, entiendo, ¿no?

Sí.

¿Cómo, cómo, cómo os organizáis en, en, en, en Lavable?

Sí, al, al principio dijimos que el equipo de go to market entra a partir de doscientos personas-

Vale

... eh, doscientos empleados que tiene una empresa. Eh, y, y bueno, hay, hay varios. Hasta, eh, tenemos mid market, tenemos enterprise, tenemos strategic, que, que va creciendo con el número de, de empleados.

¿Cuáles-- puedes decir más o menos cuáles son las empresas con seats más grande que puedan usar Lavable? ¿En qué rango estarían?

Pues los, los más grandes tienen mucho más que, que cien mil empleados. Eh, trabajamos con las empresas más grandes del mundo. Eh, trabajamos con, eh, por ejemplo, Microsoft, eh, es un gran cliente, eh, de Lavable. Trabajamos con Deutsche Telekom. Eso realmente empresas, eh, muy grandes. Eh, no significa que todos los empleados tienen Lavable, pero en teoría tenemos la idea de que muchos de los empleados no técnicos podrían tenerlo y no trabajamos con seats, eh, entonces, pero trabajamos con, eh, consumption.

¿Me podrías-- para alguien que nos ve que no sea muy experto en, en AI o en economics, podrías explicar un poco cómo funcionan, cómo funciona un deal enterprise en Lavable? ¿Cómo sería el, el pricing o el consumption? ¿Cómo lo-- y cómo se lo explicáis al cliente, no? Porque entiendo que ahora, ahora llevamos unos meses de cierto miedo al descontrol, ¿no? Al, al: "Oye, si yo enchufo Lavable en Factorial en la empresa, quizá mañana tengo mil personas usando, que-- y la factura puede ser enorme", ¿no? ¿Cómo, cómo trabajáis esa, esas dudas?

Sí, igual es una historia interesante, porque cuando yo empezó en Lavable vendimos seats, entonces vendimos por licencia, por usuario, que es lo más común. Entonces, tú-

Eso es fácil de vender.

Eso era fácil de entender así en teoría. Pero, pero la verdad es que, eh, nos pareció, eh, complicado, porque sobre todo con herramientas de IA, a veces tienes un empleado que lo quiere usar una vez al mes solo para una cosa y obviamente limitas mucho el acceso a una gran mayoría de empleados. Entonces, esa era nuestra motivación para cambiar a consumption y decir: "Todos los empleados pueden tener acceso, eh, a la herramienta". Eh, nosotros cobramos algo que se llama un platform fee-

Vale

...que es un, un único, eh, pago básicamente de acceso a Lavable, eh, al año, que incluye todo el onboarding, el soporte, eh, y acceso ilimitado de usuarios que están dentro de la empresa. Y luego el resto es de uso y ahí vienen los Pues las funciones de enterprise, que puedes limitar el uso por empleado. Eh, y obviamente intentamos ser muy transparentes con, con, con lo que significa económicamente y, y tenemos calculadores y datos para saber cuánto uno se podría gastar

Vale. Entonces, esto entiendo, este esquema es para enterprise solo, ¿no? Em-

Mhm

...el, el platform fee, ¿cuánto puede ser más o menos? Para-- depende del tamaño de empresa también o es, o es fijo, seas doscientos o, o cien mil.

No, eso, eso depende del tamaño de la empresa, porque obviamente los servicios y el tiempo que tenemos que invertir nosotros depende mucho-

Mhm

...del tamaño de la, de la empresa. Em, pero los rangos son a partir de treinta mil dólares y, y ya pueden ir llegando a los cien mil dólares y más al año.

Y la parte de consumption, ¿cómo la, cómo la medís? Y luego, o sea, entiendo que al final aquí vuestro interés es, ¿no? Que, que el consumption suba, ¿no? Con el tiempo. Entonces, cómo-- y el uso del producto y el, y el valor, se-seguro, ¿no? Entonces, ¿cómo, cómo medís, eh, la consumption y cómo lo explicáis al cliente? O sea, ¿cómo trabajáis esa parte?

Mhm.

Por eso, es lo que veo difícil, ¿no? Eh, no sé, es en un cloud sencillo, al final es com-es compute power, ¿no? Pero en un software, ¿cómo, cómo mides y cómo explicas el, el, el consumption a un cliente enterprise?

Sí, eso, eso también fue interesante al principio, porque hubo un tiempo donde ofrecimos ambas cosas, em, la opción de elegir asientos y la opción de elegir consumption.

Vale.

Y todavía hubo muchos clientes al principio que eligieron, em, los asientos, aunque era realmente más costoso al año. Y era porque no explicamos muy bien cómo funciona el sistema de consumption, justo por ese miedo que tú explicas, em, que hay en el mercado de, de gastarse mucho dinero. Pero creo que ya hemos llegado a un punto donde lo explicamos bastante bien. Hay dos cosas que creo que son claves.

Mhm.

Uno es un lujo que tiene Lovable, que tenemos muchísimos usuarios. Tenemos bastante veinte mil personas en la plataforma. Entonces, sabemos, em, muy bien lo que cuesta crear un cierto, un, un, un cierto trozo de software. Em, y también dentro de muchas empresas ya hay usuarios que lo usan. Entonces, incluso con los mismos empleados de la empresa podemos decir: "Mira, ese empleado serían cuatro dólares al mes que se gastaría en consumption si sigue igual". Y la segundo, em, parte es tener buenos casos de uso, em, y explicamos bien en esos casos de

uso, em, cuánto uno se podría gastar en, en crear cierta cosa. Y bueno, quizás una tercera parte también, tener mucho control para el departamento de IT-

Mhm

...em, para que puedan poner límites y, y siempre medir, tener una buena idea dónde está la consum-ción y, y-

Vale

...cómo está cambiando.

¿Has dicho veinte mil usuarios usando la plataforma?

Veinte millones.

Veinte millones-

Pero sí, sí, sí

...aquí creo que falta algún cero.

Sí, sí, veinte millones.

Veinte millones, no está mal, ¿eh? La verdad. Vamos a ver si es. Em, has hablado de casos de uso, esto me interesa. ¿Qué casos de uso puedes explicar? No hace falta que sea el cliente, pero de sector, etcétera, que digas: "Ostras, esto es, eh, no sé, muy relevante o, o, o típico en, en segmento enterprise". ¿Dónde estás viendo que Lovable está creciendo más o poniendo más valor?

Sí, eso es también interesante, porque yo antes vengo del, del ámbito de SaaS. Entonces, yo he vendido software as a service por muchos años.

Has estado mucho tiempo vendiendo, vendiendo HubSpot, ¿no?

Mu-mucho tiempo vendiendo- ...HubSpot, que, que todavía está en mi cabeza, y ahora hablo con mucha gente y digo: "Mmm, quizás no, no se necesita tanto SaaS como uno pensaba". Em, en, en SMBs vemos que hay empresas que se-- llamamos hasta Lovable Native-

Okey

...que reemplazan casi todos los productos de SaaS que tienen, y todo el negocio está en, en Lovable. Incluso a veces el, el propio herramienta, em, que ellos venden a sus clientes. Entonces, como toda la empresa está básicamente funcionando en Lovable.

Pero esta empresa, em, es más una high tech. Eh, o sea, quiero decir, ¿qué, qué tipo de empresa puede ser un Lovable Native?

Em, es interesante. Son, son muchos startups, obviamente. Un buen ejemplo es Brickwise. Es una empresa que ahora está en el Y Combinator también-

Okey

...em, que hace como, em, eh, proptech, que es como tecnología para el sector de, de bienes raíces. Em, y, y esa empresa, por ejemplo, los fundadores llegan a, llegan a Y Combinator y nunca escribieron ni un solo código, em, pero hicieron todo con Lovable.

Okey.

Y, y bueno, para seguir ahí, en el ámbito de mid-market no vemos que es-- las empresas de mid-market están reemplazando todas las herramientas de SaaS que tienen, pero sí que están pensando qué herramientas son muy costosos, tienen funcionamiento básico, que quizás podemos reemplazar con un software como Lovable. Y si luego vienes al enterprise, es más que los sistemas se quedan, porque son sistemas que llevan muchos años para, para seguir funcionando, em, y están construyendo como un dashboard, por ejemplo, en Lovable, em, o unos-- una presentación, y tienen como, em, casos más

de productividad de los empleados.

Para los founders de SaaS que nos escuchen, ¿no? Em, ¿qué estás viendo en-- cuando, cuando hablas de mid-market, empresas que están pudiendo sustituir a unos software solutions, ¿cuándo crees que un SaaS tiene más competitive advantage para seguir siendo relevante? Y, y ¿en qué casos ves que quizá si no cambian según qué parte del producto, del billing, eh, pueden acabar siendo reemplazados por un Lovable u otras soluciones en el futuro? ¿Dónde estás viendo stickiness y dónde no?

Sí, yo creo que hay, hay, hay tres cosas que son importantes, y eso es más mi opinión personal que, que, que, que la de todo el mundo. Pero lo que yo veo en el mercado es que todo lo que es infraestructura es muy seguro. Entonces, todo lo que tienes de, em, autentificación, de, em, de pagos, em, de bases de datos, de todo eso es muy difícil de tocar. Pero todo lo que es SaaS-

Mhm

...que está encima, que es solo código, obviamente tiene que pensar muy bien cuál es mi estrategia para el futuro. Y, y la verdad es que Es, es una situación que no es fácil, pero yo creo que lo que quieren los usuarios al día de hoy es que quieren un SaaS que realmente les funciona, eh, para su ámbito y, y también que está eficaz en, en el lado de precio. Entonces, lo que yo veo que muchas empresas de SaaS hacen es decir: "Okey, nosotros te vendemos ahora muy económico", y más empresas lo están haciendo. Básicamente, la, la base de datos o como el-

Mhm

...el data layer, y luego pensamos qué productos podemos poner encima, em, para que, que alguien puede, puede seguir.

Hablando-- toca-- has tocado el tema del pricing. ¿Qué opinión tienes del outcome-based pricing? Porque vosotros entiendo que no, no lo aplicáis, ¿no? Ahora mismo.

Ah, ahora mismo no lo aplicamos, aunque entendemos que el valor en la consumición que tú usas-

Mhm

...realmente te da un, un outcome que-

Sí

...es superior a lo que pagas.

Sí.

Sí.

Nosotros, o sea, ahora es-- ahora hemos lanzado desde hace unos, unos meses One, que es nuestro agente, ¿no? Y, y conectado con Factorial. Es uno de los puntos que vemos, ¿no? Cómo explicas el valor, pero hay muchos procesos que no puedes ligarlo a un KPI de success, ¿no? Yo creo en customer support sí que es más sencillo, ¿no? Resolver tickets.

Sí.

Pero otros procesos no tanto. Entonces, entiendo que vosotros tampoco habéis decidido ir cien por cien a, a un outcome.

No, tod-todavía no, aunque obviamente, si, si tú realmente usas Lovable, lo que nosotros estamos mirando mucho es si realmente creando aplicaciones que te traen valor a la empresa, que significa tener un cierto uso, em, unos ciertos usuarios. Y también estamos mirando un poco con los clientes, están reemplazando algunos sistemas de SaaS que tienen, por ejemplo, que no están funcionando bien. Y esa es un poco la idea de que si dejan de usar Lovable, tendrían que volver a pagar por las herramientas que tenían antes, que no solo era más costoso, pero no funcionaban como ellos esperaban.

Y explicarle eso al cliente es el rol del account executive de Lovable. O sea, explícame, ¿me puedes explicar un poco para un cliente enterprise, no? Con qué stakeholders o empleados de Lovable trabaja, cómo hacéis el go to market, cómo dais valor en la venta y en la implementación. ¿Puedes guiarme un poco sobre, sobre vuestro motion de enterprise?

Sí, claro, puedo, eh, explicar un poco el, ese motion. Em, creo que lo importante en, en el motion de enterprise que tenemos es que tenemos básicamente, si hablamos con empresas grandes, antes explicaba un poco cómo miramos SMB mid-market-

Sí

...enterprise. Para los más grandes, em, tenemos un equipo que está trabajando con ese cliente. El account executive está encargado de, em, asegurarse que hay un valor para la empresa para realmente usarlo. Em, y esos son, por ejemplo, los casos de usos por departamento, em, entender un poco qué se puede hacer, enseñar a otros clientes cómo lo usan. Pero luego hay una parte técnica que siempre viene, porque si tú quieres emplear, em, poner una herramienta como Lovable, que toca realmente toda la empresa, y eso es nuestro objetivo, siempre vas a terminar hablando

con el departamento de, em, tecnología, em, con el CTO, el CIO, el CISO. Y ahí tenemos un equipo de solution architects y también de forward deployed engineers que trabajan con esos equipos para la parte técnica.

Okey.

Entonces, tenemos parte de, em, valor de empresa y parte de técnica, y tenemos dos personas que están trabajando independientemente esos dos.

Y, y antes de entrar aquí, para entender un poco el, el org chart. O sea, ¿cómo, cómo sería el, el go to market de Lovable y cómo, y cómo interaccionan esos equipos? O sea, ¿el equipo de forward deployed engineers también depende de, de go to market en este caso, o es más un equipo de success o de ingeniería? ¿Cómo, cómo trabajáis aquí?

Sí, la, la verdad que hablamos eso la semana pasada, que fuimos con toda la empresa a Croacia un fin de semana para-- porque hemos crecido tan rápido y ahora hay tantas funciones que ahora es incluso confuso, em, de, de vez en cuando internamente, pero creo que ahora lo tenemos bien organizado. En todo el, em, el equipo de go to market, que es básicamente el equipo que se encarga de las empresas que trabajan con nosotros, em, hay, em, el equipo de ventas.

Vale.

Em, hay el equipo de customer success, em, hay, em, un equipo de marketing, em, hay un equipo de, em, solution architects, em, y hay un equipo de, em, enterprise engineering, se llama. Y en ese equipo de enterprise engineering hay forward deployed engineers, em, y deployment strategists. Y esos son los cinco departamentos-

Vale

...que tenemos, em-

¿Por qué-- para alguien que no es exactamente experto en esto, por qué separáis solution architects de, de la parte de forward deployed engineers o deployment strategies?

Sí, yo creo que hemos, em, encontrado que para muchas empresas de mid-market, un solution architect, em, está perfectamente cualificado para trabajar con esas empresas, porque la, la parte técnica, em, no es tan complicada. Y también, de hecho, creemos que es un rol que junto con los account executives se está juntando un poco más. Entonces, creemos que los account executives sean casi más técnicos y que los solution architects serían un poco más vendedores.

Vale.

Y estamos intentando encontrar esa mezcla entre los, los dos.

Y, ¿y cuál es el objetivo de un solution architect, por ejemplo?

El objetivo de solution architect es, em, ganar, em, el-- ese-- no, no sé muy bien cómo traducirlo, pero ganar básicamente que el CIO dice: "Sí, yo me siento cómodo con Lovable-

Vale

...para que lo desarrollemos en toda la empresa en función de seguridad, en función de integraciones, em, y en función de, de el coste del-

Vale

...del, de consumption user".

O sea, el solution architect entiendo que tiene que trabajar mucho IT, ¿no? El stakeholder de IT. Y la parte de forward deployed engineer, deployment strategies es más POC, es entregar valor across, ¿no? Diferentes equipos.

Sí, entonces como el solution architect, como si encontramos algunos problemas en am-- pues de hecho en ambos sitios, que es la parte de IT o en la parte de ventas-

Vale

Y no lo podemos solucionar en esas dos partes. Lo llevamos al equipo de FDE o Deployment Strategists, que tenemos para los clientes más grandes, que nos ayuda en a veces incluso implementar partes del producto nuevo que necesitamos para ese cliente.

Vamos al siguiente doble clic. Sepárame Forward Deploy Engineer de Deplo-Deployment Strategist. En qué se parece y en qué se diferencia.

Sí, son, son, son buenas preguntas que vamos al grano con eso. Estoy feliz que lo definimos solo la semana pasada también, porque me da, me das más-

Quizá en un mes, quizá el año que viene cambie otra vez, ¿no? No lo sabemos.

Si me preguntas en dos meses, quizás hemos cambiado otra vez. Eso también es otra cosa de la IA. Hay que, hay que cambiar y adaptar rápido. Pero el Forward Deployed Engineer, de hecho, al principio los primeros Forward Deployed Engineers que tuvimos eran más Backward Deployed Engineers, que eran más casi ingenieros que tenían que crear un producto de enterprise. Que cuando yo entré no lo tuvimos, no tuvimos, em, el SSO muy bien desarrollado, em, no tuvimos muchas funciones de tener más empleados en la plataforma. Entonces, ahí trabajaron los in-- primeros Forward Deployed Engineers. Ahora tenemos la suerte que el producto está muy avanzado

y ahora los Forward Deployed Engineers realmente trabajan en hacer proyectos muy complejos con el cliente.

Vale.

El Deployment Strategist es más alguien que viene de consultoría, que trabaja directamente con los clientes, más en cómo tengo que cambiar mi empresa para que puedo tener una herramienta como Lavable. ¿Cuál es mi estrategia de IA? ¿Qué construyo de mi SaaS y qué compro? Esas son muchas preguntas que nuestros clientes tienen y los Deployment Strategists, em, les dan respuestas a eso.

Vale. Y entiendo que el objetivo de esta, de este equipo es, em, bueno, lo que nos has dicho, ¿no? Dar más uso, nuevas POC, nuevos proyectos. Em, ah, ¿en qué horizonte de tiempo suele trabajar este equipo?

El, el FDE realmente trabaja en proyectos que son entre tres y cuatro semanas. Em, el Deployment Strategist, em, lo tenemos a mucho más a largo plazo. Ten en cuenta que nuestra empresa de enterprise lleva un año.

Sí.

Y cuando empezamos, el Deployment Strategist es un rol bastante nuevo, pero imaginamos que está a largo plazo con el cliente hasta que se siente muy cómodo con su estrategia de IA.

Vale. Em, ¿qué-- cómo medís, eh, lo, el achievement del equipo de Go to Market?

Tenemos, eh, un solo, em, objetivo, que es el, el Total Ending EAA. Entonces, el, el-

Total Ending, ¿qué quiere dar?

Total Ending EAA. Cada mes miramos eso.

Global.

Em, Total Ending EAA, em, para la parte de los clientes de, de enterprise que tenemos.

Vale. Pero es global, o sea, es-- cuenta igual España que Estados Unidos, que...

Cuenta todo igual, cuentan todos los países igual. Em, también a una EA afecta si un cliente, em, baja su uso, em, con el equipo de Customer Success, aunque no tenía nada que ver. Y también cuenta igual si un FDE no puede hacer un proyecto, em, con un cliente y ahí perdemos dinero. Todo va en, en el mismo sitio y baja y sube dependiendo.

O sea, ¿cuántos equipos y cuántas personas les impacta esta, esta métrica?

Impacta a todos los equipos que tenemos en Go to Market, que antes, de hecho, me he olvidado uno, que es el de Operations, que son seis. Esos seis equipos tienen todo-

¿Y marketing también?

Em, marketing, em, creo que lo estuvimos hablando, pero, pero sí, es-estamos en, en eso para que también esté-

Vale, eso está sa-- y, y esto es monthly, ¿no?

Eso es monthly, sí.

O sea, cada mes tenéis un número, un número de revenue.

Sí.

Y si llegáis todos estamos content-- todos estáis contentos. Y si no llegáis, ¿hay, hay un threshold?

Lo bueno, y por eso lo pensamos de esa forma de Ending EAA, cuando pusimos los primeros objetivos, cuando creas un equipo es a veces muy difícil poner, poner los objetivos. Y claro, ahora en el, en el tiempo de IA pensamos que podemos crecer mucho más rápido. Lo bueno de Total Ending EAA, y ponemos por ejemplo, el, que el Total Ending EAA, el objetivo serían cien millones de dólares, em, este mes. Si terminamos en noventa, pagamos el 90 %. Em, y si terminamos en 110, pagamos el 110 %. Em, entonces está

un poco protegido, porque tú normalmente empiezas el mes ya con una cifra donde estás. Dices que empiezas el mes en ochenta y cuatro. Eh, si tienes muy mala suerte y tienes cinco cancelaciones, puedes bajar a ochenta si no añades ningún nuevo cliente. Pero se protege básicamente con, con ese sistema un poco por arriba y por abajo.

Okey.

El over y underperformance.

¿Y, y cómo trasladas esta cultura a un equipo de ventas? O sea, al final cuando tú tienes reps, entiendo que medís cuánto-- un account executive puede cerrar mucho y otro no, ¿no? Es un-- y esto más o menos lo veréis. Como, como líder de ventas, cuando tienes un equipo que llega al objetivo y un rep te dice: "Mira, he hecho un 200 % de lo que podía hacer", y el otro no ha cerrado nada, ¿qué hacéis ahí? ¿Cómo, cómo motivas? ¿Cómo inspiras? ¿Cómo-- o sea, cómo se trabaja esa cultura de, de un equipo de ventas cuando es un objetivo de equipo?

Sí, como, como tú has dicho, es mucho cultura. Y la verdad es que es la primera vez en mi vida que yo he tenido un objetivo de equipo. Em, de hecho, cuando mi, mi jefe lo propuso, que vamos a hacer un objetivo de equipo, yo estaba un poco confundido porque jamás lo he visto antes y yo tenía bastantes preguntas cómo eso iba a funcionar. Em, pero me, me-- al, al final creo que es lo-- una de las mejores decisiones que hemos tomado, porque sobre todo cuando tú construyes un equipo, es una forma increíble de alinear el equipo dentro del mismo objetivo. Em, y nadie se preocupa por qué

revenue van a atribuir a mí o qué va a pasar si eso lo cierra el customer success manager en vez de yo. Entonces, hay muchísima colaboración en el equipo. De hecho, tenía AE's que estaban: "Mira, yo estoy en Nueva York este finde. ¿Alguien tiene algún cliente que puedo encontrarme?" Porque le está igual si es su cliente o el cliente de alguien del equipo, porque realmente solo quieren cerrar para el equipo. Entonces, hay una muy nueva forma de trabajar y es sobre todo cultura que, que tú como jefe o lo que lleva el departamento, em, tiene que implementar. Y la segunda parte es la autorregulación de un equipo que

tiene un team target, porque no aceptan que alguien no está trabajando o teniendo el mismo impacto que ellos. Entonces Tienes que estar muy bueno en la gente que llevas al equipo. Entonces, está autorregulaizando bastante bien dentro del equipo porque no aceptan la gente que, que no aporta valor.

Como mánager, ¿cómo, cómo consigues crear un high performing team cuando hay este objetivo? ¿Cómo contratas? ¿Cómo haces el desarrollo? ¿Cómo haces las evaluaciones? Porque al final, por mucho que lleguéis al objetivo de equipo, entiendo que por los números que tenéis os ha ido bastante bien hasta ahora. ¿Cómo consigues, eh, hacer este balance y premiar al que está realmente aportando y, y mejorar o desarrollar al que, al que no? ¿Qué herramientas utilizas?

Pues lo, lo más importante, sobre todo si es un equipo tan nuevo, es, eh, contratar a las personas correctas. Eh, y ahí tenía como cinco atributos que siempre eran importantes-

Vale

...para mí cuando yo contrataba a alguien, que es coachability, adaptability, eh, humility, que, que son esos atributos que tú quieres un empleado en general. Creo que hay tres nuevos en, en la IA, eh, que, que hemos encontrado. Uno es, lo llamamos extreme ownership, que es como realmente sentir una urgencia de solucionar las cosas completamente. Eh, la segunda que hemos encontrado es, eh, las herramientas de-- el uso de herramientas de IA. Eso es algo que antes no, no hemos medido mucho en mis trabajos anteriores, pero en Lovable hacemos un gran

esfuerzo para saber cómo maneja la gente la IA y tienen un alto nivel en eso. Y el tercero, que creo que lo tenía antes, pero nunca ha sido tan importante como hoy, es humildad en relación al título, a los trabajos que hay que hacer. Eh, todos tienen que estar cómodos con hacer cualquier trabajo. Y creo que si contratas bien y tienes esas tres nuevas cosas que yo aprendí en el, en el, en el tiempo de IA, vas a tener un buen equipo.

Un top performer en HubSpot o en otros SaaS que hubiese en tu equipo, ¿cuál es el likelihood de que sea también top performer en Lovable?

Yo, yo creo que tú puedes-- primero, yo creo que tú puedes encontrar buen talento en casi todas las industrias. Eh, no es solo industria de tecnología donde hemos contra-contratado, pero de hecho hemos, eh, mirado muy amplio para también encontrar talento que, que realmente puede encajar, eh, fuera de la industria. Hemos también contratado gente que estaba antes en bancas de inverso-inversiones. Hemos contratado gente que está en consultoría. Yo creo que si tú tienes esas tres cosas que yo mencionaba antes, junto con los atributos normal que es un empleado, tienes una buena, buena idea que

ese-- esa persona puede tener éxito. Eh, una cosa importante en el proceso es hacemos un role play. Eh, yo sé que muchas empresas ya hacen lo mismo, realmente intentar que esa persona trabaja con nosotros. Ah, eh, yo, por ejemplo, fui a Estocolmo a trabajar un día con el equipo, eh, y estuve ocho horas con ellos para realmente ver cómo esa persona trabaja. Hay, hay buenas formas de asegurarte que la persona que llevas va, va a ser buena, aunque a veces te vas a equivocar y, y luego tienes que cambiar rápido.

¿Cuál ha sido tu, tu mayor cambio desde que has entrado en, en Lovable respecto a, respecto al hiring? O sea, que, que no sé si es que es una mala experiencia que has tenido o, o una realización, ¿algo que hagas diferente en este-- después de este año?

Creo que hay que ser muy honesto en las empresas de IA. Eh, hay que ser muy honesto, que, eh, hay que sacrificar bastante en, en la vida personal también. Eh, si tú quieres tener un gran impacto en la vida laboral, es quizás uno de los mercados más competitivos que hemos visto en décadas. Todas las empresas están contratando superrápido, intentando ganar ese espacio de la IA, eh, y, y tienes que estar muy transparente con lo que eso significa. Si alguien se une al equipo, que es, eh-

¿Cómo lo haces? O sea, imagina que me estás entrevistando en Lovable, ¿no?

Sí, dale.

Y estamos, y estamos en una ronda y parece que soy humilde, que más o menos se me da bien el tema de la IA. ¿Qué, qué me dirías para validar que, que puedo ser un candidato?

Sí, el, el último step sería que hablas con alguien del equipo y, y realmente, eh, van a hablar un poco cómo has trabajado hasta hoy. Yo conozco mucha gente, obviamente, en HubSpot. Si quieres poner el ejemplo de HubSpot o Factorial-

Vale

...eh, que son empresas de, de SaaS. Me gustaría saber si has hecho cosas más de lo que te piden en el trabajo, algún proyecto extracurricular que te han dado. Esas son las cosas que yo quiero que alguien del equipo habla contigo y luego que tú también escuchas a alguien del equipo cómo está, trabaja en Lovable, que es bastante intenso y hay que estar muy consciente de eso. Y luego me gusta que los candidatos se toman 48 horas para realmente evaluar. Es algo que yo quiero. Somos muy honestos con, con lo-los sacrificios que hay que, hay que hacer.

Y en la parte las-- al principio, más-- cuando hemos hablado has, has dicho que tú vendes también o vendías cuando entraste.

Mhm.

Siendo man-- llevando un equipo de ventas, un mánager en Lovable, ¿tú sigues vendiendo?

Sí, sí.

O sea, ¿cómo, cómo, cómo llevas al equipo? ¿Cómo distribuyes tu tiempo de alguna forma para...?

Sí, a, a mí-- y eso es algo que yo nunca entendí. Hay gente que quiere ser gerente o mánager y hay muchos VPs of sales y yo no sé qué, que en años no han vendido ni un cliente. Yo creo que es un error muy grave. Eh, también hay mucha gente que se escapa para ser gerente. Y yo creo que para ser gerente tú tienes que amar tu trabajo. Yo amo vender. Yo amo vender, yo amo hablar con clientes. Es realmente mi pasión. Entonces, yo distribuyo mi tiempo, eh, normalmente, depende un poco, pero normalmente 50 % con el equipo

en deals, trabajando con ellos, estando en llamadas, vamos juntos a clientes, pensamos cuál es la estrategia para ese deal. En 20 % hago mis propios deals y 30 %, eh, hago Em, como lo, lo que hay que hacer en manager, entrevistas, estrategia, esas cosas

Y esos 20 % que son deals los llevas tú, tú solo end to end-

Sí

...sin nadie del equipo.

Sí, lo, lo llevo end to end. Y bueno, a veces me toca involucrar un solution architect o, em, un FTI, pero no los llevo end to end.

Y este 50 % has dicho estás con el equipo en deals, etcétera.

Mhm.

¿Cómo es el ramp up en, en, en, en Lovable? ¿No? Imagínate que te has hecho la entrevista, has hablado con otra persona del equipo, fit. Empiezo mañana como account executive. ¿Cuándo tengo la primera conversación con un cliente?

El primer día.

¿No hay formación?

Hay formación, pero el primer día vas a tener la primera conversación con un cliente.

¿Cómo es? O sea, qué, qué, qué me, qué me, qué me haríais hacer el primer día? Entiendo que acompa-acompañado, ¿no? ¿O no?

Sí, no, no te, no te dejamos solo, no te preocupes. Vamos, vamos a cuidarte bien. Em, y obviamente también tenemos un, un alto nivel, pero, em, si hablo del primer día, uno normalmente entra, bueno, tienes todas las cosas que tienes en cualquier otra empresa, IT setup, que todo funciona y eso. Pero normalmente después de una o dos horas te llevamos y, em, lo que nosotros hicimos es, em, con la IA construimos una app de Lovable, em, donde están básicamente todos los escenarios, todas las conversaciones con los clientes que tenemos. Se van a esa aplicación y tiramos los nuevos empleados en esta

aplicación para hablar con los, pues, pues con la IA, pero realmente con clientes. Ya está en un nivel con herramientas como ElevenLabs, que tú sientes que estás hablando con una persona real y una conversación como que tenemos nosotros. Y, y les tenemos en, en, en estas llamadas, em, solos para aprender, para practicar. Después de cualquier role play tienen feedback, em, y intentamos que pasan sus primeras horas en, en llamanda-- llamadas probando a ver qué pasa con el feedback, con la IA. Y si hago-- haces la primera llamada el primer día, hablo de esas de

IA, y pero también hablo de algunas que haces junto con, con un buddy y un empleado que trabaja contigo.

¿Y cuándo dais por finalizado el ramp up? ¿Qué objetivo tenéis?

El objetivo para nosotros es normalmente que, que te-tienes que cerrar el primer deal en, en el primer mes. Eso es lo que es-- cuando cierras el primer deal end to end, eso es para...

¿Y el ciclo de venta cuánto suele ser en, en Lovable?

Eso depende muchísimo, em, de, de qué bueno sea el AI, de qué bueno es el proceso y del cliente también.

Bueno, pero si, si empiezo y, si empiezo y tengo un mes, entiendo que será menos de un mes, ¿no?

Bu-- no, no es tan-- de-depende mucho. Tenemos clientes, obviamente, como Deutsche Telekom, cuando trabajamos con ellos se, se alarga bastante solo por el parte de cliente proceso, porque tienen treinta mil documentos que tú tienes que rellenar.

El problema en Alemania no es, no es-

Sí, yo como alemán, me da a veces vergüenza hablar de esas cosas, pero uf, ese, ese proceso casi me mató. Em, pero, pero sí, hay, hay obviamente empresas muy grandes que necesitan más tiempo, pero tú puedes perfectamente encontrar un cliente que, que también puede cerrar mucho más rápido. Em, el-- la cifra exacta no, no la puedo compartir, pero está, está entre los, los treinta días más o menos.

Y, y ya para acabar con esta parte más de team management, ¿cómo, cómo es un pipeline review y un forecast en, en, en Lovable? ¿Qué, qué-- cómo se diferencia o no de lo que llevas, lo que hacías hace diez años a lo que haces ahora?

Sí, yo creo que, em, esos tiempos de que yo quiero pasar horas en pipeline reviews y forecast calls, eh, por, por fin se están acabando. Y por suerte, porque yo siempre lo odiaba y yo siento que el-- lo mejor que yo puedo hacer es llamar al cliente directamente y hablar con él y ver si realmente es, es un deal y ahora hay tiempo para hacer más de esto. Em, pero la idea que, que tenemos nosotros es, em, tenemos la idea que hay cero mantenimiento de un humano de nuestros sistemas. Entonces, que nuestros sistemas se automantienen. Em,

tenemos grabaciones de todas las llamadas, em, tenemos todos los detalles de, de Granola, de lo que hablan los AI entre ellos. Tenemos todo el contexto de Slack. Nosotros, obviamente, como una empresa de IA, intentamos tener todo ese contexto y meterlo dentro de nuestras herramientas para que ellos nos dicen inmediatamente-

O sea, el forecast, ¿lo hace Lovable o lo hace el equipo? ¿O los dos?

Eh, forecast lo hace básicamente, em, Lovable. Em, y, y luego puedes preguntar al equipo si hay algo que no cuadra. Pero sí, la idea es que tenemos como un forecast call, pero la idea es que solo nos da los dos, tres señales que realmente dicen: ahí necesitamos un humano que lo mira. Intentamos que todo el resto va, em, automatizado.

¿Y el planning? O sea, ahora empezamos Q4.

Mhm.

Em, planifi-- o sea, habéis hecho un plan anual, ¿no? Supongo. Y tenéis-- o sea, ¿cómo, cómo hacéis esta parte? Porque durante el año van pasando, ¿no? Momentos de la verdad, vas vendiendo más, menos, a un ritmo muy alto, ¿no? Centenares de millones que estáis añadiendo, que es un re-- un crecimiento exponencial. ¿Cómo hacéis todo ese proceso para poner cuotas, objetivos, dónde contratar, dónde, eh, hacer drawdown?

Sí, la verdad que el, el año pasado, em, era muy interesante porque empezamos sin tener un equipo, em, y-

Ya

...y, y básicamente estuvimos sentados, em, mi, mi jefe, la, la head of customer success, que se llama Mónica, y yo, y pensamos: bueno, ¿qué objetivos vamos a poner para el año que viene? Y si tienes pocos bases de datos y, y poca idea, em, obviamente, estamos construyendo un poco en relación al crecimiento general de la empresa Qué, qué importancia queremos dar al enterprise y-

Mhm

...y cómo se debería refle-reflexionar esa importancia también, eh, en el revenue que traemos. Eh, y eso fue la, el, el concepto básico y hablamos un, un poco, pero llegamos a una cifra, eh, un poco calculando el ACV que tuvimos, pensando que vamos a crecer el equipo muy rápido, eh, y, y cuánto podía aportar cada AE, eh, y así ya tenemos un, un planning un poco más, eh, sostenible. Eh, pero e-eso es la otra cosa, hay que cambiar el planning también de vez en cuando a las, a las dos o tres

semanas, porque te equivocas y sobre todo con un team target también puedes frustrar el equipo muy rápido.

Claro, entonces, ¿lo habéis hecho esto? ¿Habéis hecho forecasting durante este tiempo que llevas?

Hicimos pequeños, eh, forecastings por temporadas, por, por aprendizajes que llevamos en el mercado, eh, tam-también subiendo y también, eh, bajando. Y, y siempre intentamos como teniendo el objetivo final en cuenta, eh, como hasta sea para cada cuatral un objetivo-

Vale

...que para ese cuatral lo vemos bien.

¿Y cuál es el mensaje para el equipo cuando pasan todas estas momentos, no, de, de, de incertidumbre, hypergrowth, altos objetivos, reforcas, no reforcas? ¿Cómo consigues que todo el mundo vaya hacia un objetivo que ni vosotros sabéis, no? Porque estáis aprendiendo hasta dónde puede, puede crecer Lovable.

Sí, la, la verdad que al principio era muy fácil, porque estuvimos cinco personas encerrados en, en, en una habitación en Estocolmo. Entonces, de, de cualquier deal, de cualquier movimiento, tú escuchas en, en ese momento lo que está pasando y, eh, y, y era muy interesante. También tenemos una cultura de, de estar en persona en, en la empresa, que ayuda mucho-

Vale

...también para tener, eh, ese, ese contexto. Ahora que ya tenemos oficinas en Nueva York, en Boston, San Francisco, Londres, eh, es un poco, poco más complicado, pero mantenemos la idea que todos vayan a la oficina. Eh, y, y obviamente, ya que estamos creciendo el equipo de, de leadership también, y hay, hay un poco, pues un equipo más grande ya. Eh, creo que lo más importante es nunca perder esos, esos momentos de alinearte. Eh, tenemos un weekly stand up, eh, donde hablamos de, de los objetivos muy transparente con el equipo.

Y creo que lo, lo que nos hizo o, o que nos ha dado mucho éxito es que el equipo siempre se ha sentido parte de todas las decisiones que tomamos, siendo el hiring, siendo el team target, que todos tienen el mismo objetivo, o siendo también a veces la dirección del producto que vamos a construir siguiente. Al final, el equipo están-- esa es la gente que está en el mercado todo el día hablando con los clientes. Y, y creo que no es un trabajo normal de un AE, es un trabajo más queremos que los AE hacen y que no sea solo: "Yo soy solo AE, no me

encargo de nada más". Hay que tener ese extreme ownership que te hablé antes, de que yo me encargo que de esa empresa tiene éxito, sea lo que sea.

En este, en este año que llevas más o menos, ¿ha habido algún momento, puede ser de enterprise, puede ser de otra parte del go to market, que os hayáis equivocado en algo que digas: "Ostras, si, si no hubiésemos hecho esto o si hubiésemos hecho esto otro, ahora estaríamos en 700, 800 million"? Algún learning que...

Buah, yo creo que, eh, haces miles de fallos. Eh, la idea es que los 3, 4 % de los experimentos que hacen te, te llevan-

Mhm

...y te dan ese toque para llegar a, a mucho más. Eh, yo creo que algo que, que todavía me arrepiento es que el programa de partnerships lo hemos lanzado un poco tarde. Eh, si, si pudiera regresar en el tiempo, yo sé que estuvimos hablando de eso en enero.

Sí.

Eh, y al final lo lanzamos en junio, que quizás para una empresa nor-normal puede ser bastante rápido y lanza un programa de partnerships en seis meses. Eh, para nosotros era mucho más lento que, que debería haber estado y, y creo que nos hubiera ayudado.

Eso lo lanzaste tú, ¿no?

Sí.

Eh, cuenta un poco, antes de entrar en la parte de partners, cómo es el mix de canales, eh, y cómo afectas en el go to market en Lovable, ¿no? Porque hay, hay product leads, hay la parte de enterprise, hay la parte de partners. ¿Cuándo entra cada uno? ¿O, o están siempre juntos?

Creo que están siempre juntos y creo que es la única forma de que eso va a funcionar al día de hoy. Yo creo que si tú empiezas a tener, eh, objetivos que son muy diferentes por equipos, eh, vas a, vas a tener un problema. Yo sé que es muy complicado mentalmente pensarlo, pero eso también era lo bonito de esa experiencia en Lovable. Pudimos encontrar un o, o construir un equipo desde cero con al-- algo que se llama first principle thinking, como pensando en el cliente-

Mhm

...siempre primero, qué necesita el cliente. Segundo, qué, qué es, qué necesita la empresa. Y tercero, qué necesita el individual.

Vale.

Y, y pensando con eso, lógico, intentamos siempre decir que no queremos tener esas, eh, esas burbujas donde la gente trabaja muy, muy solos. Y pusimos mucho esfuerzo en que todo está alineado dentro del mismo objetivo, total ending AE. Todos estamos con la compensación dentro de eso. Eh, y, y el partnerships es muy nuevo, aporta muy poco, eh, por el momento, pero veo muchísimo potencial, eh, en eso. Eh, go to market enterprise ha crecido bastante y el PLC no es nuestro enemigo. El PLC es la fuerza más grande que

tenemos, porque nos da toda esa base para vender y, y del PLC, por ejemplo, vienen casi todos los partners que tenemos ahora en el programa. Entonces, el PLC es, es, es nuestra base, que es, es lo más grande-

Sí

...pero que nos ayuda a construir todo.

Te iba a preguntar justo por eso, ¿no? Cuánto hay de pull y cuánto hay de push en, en el, en el motion de go to market enterprise en partners, ¿no? ¿Realmente hacéis cold calling o vais ya a un set de clientes que decís: "Aquí me usan, voy a hablar con Con esta empresa, ¿cómo, cómo apuntas? ¿Cómo diriges al, al Go to Market?

Sí, la, la verdad que al principio, em, cuando empezamos con el equipo de Go to Market, usamos, em, prácticamente solo ese formulario que tuvimos en la página-

Vale

...que era las empresas que dijeron: "Yo quiero hablar con el equipo de-

Soy maravilloso.

Ese era maravilloso de-- yo venía de cuatro años de, de "cold calling" para, para, em, crear un mercado. Entonces, dijo: "Ay, qué, qué lujo, eso no está mal, me llega, me llega todo". Em, pero l-la verdad es que tuvimos el aprendizaje bastante rápido, que las empresas que llegan por los formularios quizás no son, pues son las empresas más interesantes donde deberías invertir tu tiempo.

Okey.

Porque esas son las empresas que te encuentran por el marketing, obviamente, tienen alguna interés de hablar contigo, pero no significa que si tú coges-- y siempre tengo dos cosas para, para una E: tiempo y "revenue". Esas dos cosas tienen que estar al máximo, que con el mínimo de tiempo puedes generar el máximo de "revenue". Y el "revenue" siempre sea que los clientes sean con el "consumption as pricing", tienen más éxito y, y, y obviamente, em, pensando en el cliente al final. Pero si tú coges esas dos cosas, siempre tienes que mirar cómo podemos optimizar eso. Y si tú ves los formularios, al final, al

final, a veces invertimos muchísimo tiempo, pero era una persona donde alguien rellenó el formulario, donde no hubo ningún uso de Lovable, que era muy complicado de explicar los casos de uso y llegar a la gente importante. Y al otro lado hubo una empresa que ya tenían cuatrocientos usuarios, el CEO usando Lovable, el CIO usando Lovable, y no llamamos a esas empresas porque estamos tan ocupados por lo que nos-

Vale

...llegó por el formulario.

Entonces, ¿cómo, cómo trabajáis ahora? ¿Cómo, cómo apuntáis? ¿Cómo targetizáis a qué cuentas ir?

Sí, ahora hicimos como una aplicación de Lovable, que básicamente, y eso lo voy a decir mucho- ...pero con-construimos casi todo el Go to Market en Lovable, em, que de hecho lo ha construido una AE-

Vale

...em, que ha dicho: "Yo creo que tengo alguna idea cómo podemos mejorar el equipo". Em, y, y en esa herramienta, eh, a ti básicamente te dice todo lo que deberías hacer hoy en el día y te pone esos cinco formularios son los más interesantes de los que han llegado.

O sea, perdona, el AE cualifica, no hay un SDR, ¿o sí?

No hay un SDR. No.

No tenéis SDRs.

No, no, no, no creemos que en, en, en el, en el mundo de, de, de IA, y también pensando en la experiencia del cliente, es, es la mejor forma de tener un, un SDR delante. Yo-- lo hemos debatido mucho internamente, pero hemos llegado a esa conclusión.

Y se-- y bueno, quizá en un tiempo lo, lo, lo, lo veréis a considerar. Entonces, cuando hablas de sales, me has hablado solo de account executives.

Em, sí, sí, eso es. Cuando hablamos de sales, son todos account executives.

Vale. Entonces, el account executive de Lovable entra hoy, ¿no? Empieza su día y tiene una herramienta que le dice: "Top 10 cuentas a prospectar".

Correcto.

¿Cuántas cuentas maneja normalmente un account executive?

Pues el-- nuestro mercado son si-- mmm, millones de empresas. Nosotros creemos que-

No puedes llevar un millón, ¿no? Como ahí.

Pues no puedes llevar un millón, pero tampoco creemos que la gente lleva muchas cuentas. Entonces, intentamos que los AEs llevan solo las cuentas que realmente trabajan.

Vale.

Y todo el resto es básicamente abierto. Porque claro, tú tienes un nuevo AE que entra y dice: "Mira, yo conozco esa empresa, yo quiero trabajar con ellos". Tú crees que ese AE puede ir a trabajar con esa empresa.

Vale. O sea, no bloqueáis cuentas.

No bloqueamos cuentas, no. Intentamos no bloquear.

Y una account executive, ¿cuántas suele trabajar en paralelo, más o menos?

Trabajan, trabajan-- cuando yo empecé era mucho. Trabajamos más de 100 oportunidades por account executives-

Vale

...como oportunidades en el ciclo de venta activos. Em, y ahora es-- creo que está un poco más nivelado, que hemos crecido el equipo porque hubo tanta demanda que está entre cuarenta y cincuenta oportunidades.

Vale. Y la may-la mayoría de esas por f-- por eso suelen tener a alguien que haya usado Lovable, ¿no?, dentro. O sea, ¿o vais a empresas que nadie ha usado Lovable?

Ta-también de vez en cuando vamos a empresas que nadie lo ha usado si pensamos que por el tiempo tiene el mejor potencial de "revenue".

Vale.

Por ejemplo, si vemos que tenemos un cliente muy grande justo en este sector, que está encontrando muchos casos de usos muy interesantes, em, y sabemos que el competidor quiere crecer más rápido porque acaban de hacer su anuncio en, en la bolsa, ta-también decimos: "Mira, es el mismo empresa, mismo caso de uso, tenemos ya todo ese concepto con esa empresa y lo llevamos al, al otro con la idea de..."

Entonces, hay empresas que aparecería en vuestro target list.

También hay, sí.

Y, ¿y cómo es un deal? Lo hemos hablado un poco antes, ¿eh? Pero ¿cómo es un deal enterprise? O sea, la account executive empieza a trabajar esa empresa-

Mhm.

Y ¿cómo, cómo él decide, eh, involucrar a un forward deploy engineer o un deployment strategist o cómo, cómo se hace ese proceso?

Sí, en general, en, en Mid Market, eh, creemos que los account executives tienen la opción de, de casi básicamente llevar un deal de, de principio al fin ellos solos. Entonces, tenemos expectativas muy altas a los account executives. Em, pero por el momento vemos que funciona bien. Pero sí, claro, llega el momento donde decimos: "Hay un departamento técnico más separado, eh, que tiene mucho poder". Entonces, ahí involucramos los solution architects, los FDIs, para empezar a trabajar ese departamento.

Es que veo un reto en el-- al final es un producto muy amplio, muy horizontal. Puedes construir muchas soluciones con Lovable, ¿no? Entonces, ¿cómo una account executive puede especializarse o no en, en, en ese, en esos clientes para poder dar valor? Porque realmente cada industria será diferente, cada cliente será diferente. ¿Cómo consigues con account executive?

Sí, yo creo que al, al, al final hay, hay muchas cosas que ya puedes hacer con la IA en preparación de llamadas. Entonces, ya buscamos cosas que ese departamento hace, pero yo tengo la expectativa que un account executive en Lovable Tiene que tener la habilidad de poder hablar con un head of sales, con un head of customer success, eh, con un head of operations, con un head of, eh, recursos humanos. Con, con esos departamentos, yo tengo la expectativa que un account executive puede manejar conversaciones, eh, eh, para esos departamentos. Luego, cuando se pone mucho más en detalle, a veces

involucramos nuestro departamento de recursos humanos, que también trabajan en Lovable, para hablar con el departamento de ellos y enseñar un poco cómo lo usamos internamente. Entonces, intentamos ampliar nuestro equipo de ventas, pero las conversaciones básicas lo tiene que poder hacer un account executive. En las empresas más grandes para la parte técnica, ahí vienen los SAs y FTs.

¿Cómo ganáis los deals? Em, ¿vais a visitar al cliente? Entiendo que en la parte enterprise hay, hay un procurement largo, hay competencia de diferentes players, ¿no? Más tradicionales, AI labs, muchísimos, ¿no? ¿Cómo ganáis, eh, un cliente grande como un banco, como un Microsoft, has dicho antes, una telco?

Sí, es, eh, son, son procesos donde hay que tener paciencia. Primero, tienes que tener, em, pues tres cosas, creo, que, eh, es-- el primero es un, un buen marketing, eh, para idealmente la gente te encuentra y ya tiene ideas de los casos de usos que uno puede hacer con, con algo como Lovable. Em, lo segundo es tener un, un superbuen equipo de go to market, que son básicamente todo de AE a customer success, a FTE, a SA. To-todo el equipo de go to market tiene que ser excelente porque tenemos competidores en el mismo sector. Muchas veces también se define no solo por

el producto, pero por el equipo de go to market con, con la que hablas. Em, y creo que lo, lo tercero es obviamente tener un, un producto que aporta muchísimo valor. Entonces, creo que si tú combinas esas tres cosas, tienes una buena idea y, y bueno, de, de end to end, lo más grande son las cuentas, más personas internamente ponemos en, en el proceso, em, pero el account executive es el responsable de, de principio al fin a que ese cliente tenga éxito.

No sé si preguntarte esto a ti o a, o a vuestro Lovable en este caso, pero ¿cuándo tú estás seguro que, que el-- que un deal va a entrar, no? ¿Cuándo realmente te crees que el commit es de verdad, que el cliente va a firmar, que vais a ganar la operación y cuándo no? ¿Qué necesitas saber?

Pues yo necesito saber que hay un, un caso de, de, de negocios donde ellos dicen que si nosotros queremos usar Lovable y que la parte técnica ha dicho que si eso está bien y, y nos sentimos cómodos con, con Lovable.

¿Tenéis alguna metodología, MEDDIC, etcétera, vuestro propio método? ¿Lo crecéis ahí o...?

No lo hemos tirado por la-- la metodología la hemos tirado por la ventana, em, cuando, cuando empecé. Yo creo que esas metodologías a veces se confunden con procesos de ventas. Te doy un buen ejemplo. Em, era la primera vez que yo tenía que comprar algo, em, ahora en Lovable. Cuando yo empecé, no tuvimos un buen CM, entonces tenía que ir a comprar un CM porque hace un año Lovable no era suficientemente bueno para comprarlo. Yo sabía exactamente qué CM yo quería, porque, pues lo conocía por muchos años. No, no, no voy a decir el nombre. Em, y intentaba comprarlo

y era realmente complicado comprarlo. Yo llamaba como yo quiero comprarlo. Ah, tenemos que hacer un discovery call, donde me hicieron todas las preguntas de quién va a decidir. Lo típico de MEDDIC, me llevaron por todo el framework, hicieron-- hicimos un demo y yo, yo realmente pensaba después de dos horas como: "Yo sé lo que yo quiero comprar y lo-- solo lo quiero comprar ahora mismo". Y sentía esa frustración. Me llevó mucho a repensar cómo queremos vender en Lovable. Entonces, si un cliente viene y tiene muchas ganas, vamos a decir: "Okey, aquí tenemos el contrato,

¿por qué no lo firmamos?" Y ahí normalmente el cliente dice: "Oye". Primero, nadie le pregunta eso en la primera llamada, porque, pues ya la gente está acostumbrada, está llevado por esos procesos de varias llamadas y evaluaciones. Pero también si preguntas, de vez en cuando el cliente compra, porque es así, yo quería comprar. Perfecto, gracias por dejarme comprar. Y si no compra, te va a decir todo lo que necesita para comprar. Entonces, hay que, hay que repensar un poco el, el framework de ventas y simplificarlo. Yo creo que nos perdimos un poco en los frameworks.

Pero aun así tenéis que tener cierta metodología o ciertos checks para validar si la operación tiene sentido o no, ¿no? O sea, yo entiendo que quizá cuando sois un equipo de cinco, pues hay una parte de cultura, pero si cuando esto escala, ¿cómo consigues que todos los reps

sean successful en el proceso, en la venta?

Sí, t-tienes que tener una idea de, de cómo lo quieres vender y, y obviamente qué, qué casos de uso tú aportas a una empresa. Em, pero nosotros lo que hemos cambiado es que en vez de hacer muchas preguntas al cliente para encontrar un dolor o algo que él quiere cambiar, em, con algunas herramientas de IA, y Lovable es una de esas, es muy difícil encontrar un dolor, porque la gente no sabe de lo que son capaz esas herramientas que hay.

Okey.

Entonces, hay que cambiar la perspec-perspectiva. Entonces, hoy llegamos a las reuniones y en vez de hacer muchas preguntas, lo primero que hacemos con el cliente es decir: "Mira, ya he analizado todo tu negocio. Eso es el producto que tenemos. Quizás eso va a sonar un poco loco porque nadie te ha dicho que tú podrías hacer esto diferente. Y eso es lo-- como lo vamos a hacer. Y eso es el resultado que creemos que te vamos a aportar a la empresa con cifras y todo". Normalmente, los clientes se quedan como en shock, como: "Oh, guau". Normalmente, yo tengo que

decirte todo eso para que tú me lo das. Intentamos cambiar eso y luego de ahí trabajamos para, para hacerlo un poco más concreto

Vuestro reto está más en el land o en el expand. Quiero decir, si tú explicas esto y tiene sentido, ¿no? Al final, todo el mundo quiere ser más productivo con AI, o casi todo el mundo, y, y probar nuevas cosas es muy, es muy sexy, ¿no? Pero luego quieres que la gente lo use, crezca, etcétera. Entonces, ¿dón-dónde ves más vuestro reto? Ya yendo un poco al futuro de Lovable, ¿no? O sea, estamos hablando en cifras de cer-- de aquí poco estaréis en un billion de facturación.

Mhm.

Entiendo que queréis crecer, si no igual de rápido, más rápido. ¿Dónde veis el, el reto? ¿En llegar a más clientes o en que los clientes Enterprise Corporate cada vez utilicen más Lovable?

Creo que son ambo-ambas cosas. Si quieres tener éxito, pero si tendría que elegir una, lo más importante ahora mismo en ese mercado de IA es llegar al máximo de clientes posibles. Obviamente, con la idea que t-tú sabes que ya puedes, eh, asegurarte que esos clientes van a tener éxito y que luego van a crecer. Pero si yo tengo alguien en el equipo que está pensando: podría pen-- hacer como dos, tres meses más de trabajo para quizás doblar el revenue que podemos traer del inicio con ese cliente, o si tú lo puedes vender hoy, yo siempre pienso: véndelo hoy,

es un nuevo cliente, luego trabajamos con él para que siga creciendo.

¿Y qué canales crees que os van a ayudar más a, a crecer más exponencialmente en los siguientes años?

Creo que el canal de, de partnerships. Vemos muchísimo potencial. No podemos contratar AEs en, en todo el mundo.

¿No podéis o no queréis?

Pues a-- quizás ambas cosas. Quizás queremos ver que co-como el, el-- también estamos repensando mucho el go to market y cómo-

Vale

...cómo podría funcionar, pero yo creo que quizás un-- y esos son otra vez, no, no cosas que hemos decidido, pero son cosas que yo pienso. Si por la noche me quedo, eh, pen-pensando, es como, es el, el go to market es tener equipos enormes de AEs o quizás un equipo donde hay como un, casi un AE y un partner manager. Quizás es-- eso es el nuevo ratio que uno debe que tener. Eh, es unas cosas que, que yo pienso. Yo creo que partnerships tiene muchísimo potencial si lo haces bien. Em, sobre todo, pues, por ejemplo, que ahora firmamos nuestro primer

cliente en Japón, pues no tenemos nadie en Lovable, absolutamente nadie que habla japonés.

¿Y cómo lo habéis conseguido con partner?

Con partner.

¿Qué tipo de partner, em, es este u otro el que, el que os va a dar este reach? Que, que-- partners, hay mil tipos de partners, ¿no?

Hay miles, sí.

¿En qué, en qué te focalizas o en qué grupos te...?

Creo que, que lo hablaste antes también, que es a veces difícil vender un producto con-- la Lovable, porque es tan horizontal-

Sí

...y toca tantos departamentos. Lo más departamentos que un partner toca, lo más éxito vemos-

Vale

...que realmente puede, puede vender Lovable.

¿Y es un partner más enfocado a la transacción en venta o, o buscas un partner que esté más cerca de la implementación y de...?

Sí, pa, pa-- depende si en, en los mercados donde tenemos como más enfoque, que es Europa y Estados Unidos ahora mismo, em, son interesantes también los que solo traen la, la parte de ventas.

Okey.

Pero realmente, lo, l-- creo que al, al futuro son los dos, porque por ejemplo, con el, em, el nuevo cliente en Japón, pues sin el partner, ahora Hubbie ha firmado el cliente, ¿quien, quién se va a encargar de ese cliente? Entonces, son los partners que end to end pueden, pueden trabajar con los clientes.

¿Y cómo los-- esto ya es interés puramente mío, eh, propio. No hay gente ¿No podéis o no queréis?

Pues a-- quizás ambas cosas. Quizás queremos ver a que co-como el, el-- también estamos repensando mucho el go to market y cómo-

Vale

...cómo podría funcionar, pero yo creo que quizás un-- y esos son otra vez, no, no cosas que hemos decidido, pero son cosas que yo pienso. Si por la noche me quedo, eh, pen-pensando, es como, es el, el go to market es tener equipos enormes de AEs o quizás un equipo donde hay como un, casi un AE y un partner manager. Quizás es-- eso es el nuevo ratio que uno debe que tener. Em, es unas cosas que, que yo pienso. Yo creo que partnerships tiene muchísimo potencial si lo haces bien. Em, sobre todo, pues por ejemplo, que ahora firmamos nuestro primer cliente en Japón, pues no tenemos nadie en Lovable, absolutamente nadie que habla japonés.

¿Y cómo lo habéis conseguido con partner?

Con partner.

¿Qué tipo de partner, em, es este u otro el que, el que os va a dar este reach? Que, que-- partners, hay mil tipos de partners, ¿no?

Hay miles, sí.

¿En qué, en qué te focalizas o en qué grupos te...?

Creo que, que lo hablaste antes también, que es a veces difícil vender un producto con-- la Lovable, porque es tan horizontal-

Sí

...y toca tantos departamentos. Lo más departamentos que un partner toca, lo más éxito vemos-

Vale

...que realmente puede, puede vender Lovable.

¿Y es un partner más enfocado a la transacción en venta o, o buscas un partner que esté más cerca de la implementación y de...?

Sí, pa, pa-- depende si en, en los mercados donde tenemos como más enfoque, que es Europa y Estados Unidos ahora mismo, em, son interesantes también los que solo traen la, la parte de ventas.

Okey.

Pero realmente, lo, l-- creo que al, al futuro son los dos, porque por ejemplo, con el, em, el nuevo cliente en Japón, pues sin el partner, ahora Hubbie ha firmado el cliente, ¿quien, quién se va a encargar de ese cliente? Entonces, son los partners que end to end pueden, pueden trabajar con los clientes.

¿Y cómo los-- esto ya es interés puramente mío, eh, propio. No hay gente-- también. ¿Cómo los formáis? O sea, un reto que tengo yo es-- nos-nosotros hemos cambiado la plataforma, hemos sacado un agente, sacamos productos nuevos casi, casi cada semana, que a nuestro propio go to market le cuesta entender el producto de Factorial de hoy, ¿no? ¿Cómo consigues que eso llegue al canal de partners?

Sí, ¿c-cómo formáis vuestros AEs, entonces, vuestro equipo de go to market?

Nuestro equipo de go to market, pues tenemos diferentes herramientas que hemos desarrollado nosotros, em, y tenemos, eh, equipos de enablement, equipos de training, em, canales de Slack donde te-- una con-- una información continua sobre todo lo que sacamos, ¿no?

Mhm.

Hay, hay, hay recursos, muchos recursos internos, ¿no?, puestos en ello.

Sí.

Em-

Y para los partners, ¿no?

Tenemos.

Sí.

Pero no tan-- te diría no, no tanto.

No tanto, okey.

Em, y también necesitas encontrar su tiempo, em, muchas veces verlos en persona. O sea, suele ser un poco más costoso.

Mhm.

¿No?

Sí. No, entiendo, entiendo, Ernesto, lo que-- justo ayer lo hablamos. Primero nosotros contratamos un equipo de enablement bastante temprano, em-

Y luego, porque el partner-- perdona, el punto es: no siempre pasa y entiendo muchas veces que haya gente dedicada, pero muchas veces el partner tiene comerciales que venden otros cinco productos.

Sí.

Entonces, quiero decir, un, un rep de Factorial tiene un objetivo de Factorial. Un rep de un partner puede tener un objetivo de Lovable, de Factorial, de Salesforce, em, you name it, ¿no? Entonces, necesitas tener Span en su cabeza.

Sí.

Eso es lo difícil.

Eso, eso es lo difícil, sí. Yo creo que son-- yo creo que son dos cosas diferentes. Em, lo primero es tener el interés del partner.

Mhm.

Em, y que el partner dice: "Yo quiero trabajar con Lovable y yo voy a invertir mi equipo y mi interés en Lovable". Eso es un trabajo que hace otra vez el, el, el product, el equipo de marketing y también nuestro equipo de PDMs, que sobre todo ahora que todo el mundo se está cambiando, hay todos los partners que se están preguntando: ¿Qué hago con la IA? ¿Cómo va a estar mi, mi, mi negocio de servicios? ¿Eso va a existir en dos o tres años? Quieren alguien que les coge de la mano y dice: "Yo estoy aquí contigo, lo vamos a hacer juntos". E-ese hace un equipo

que no tiene mucho que ver con enablement. De hecho, yo creo que es casi más ventas, pero vender al partner-

Sí

...que tú eres el partner interesante. Luego, la parte de enablement, y justo ayer lo hablamos. Primero contratamos un equipo muy temprano de enablement en Lovable, em, y nosotros hemos dicho por qué hay esa idea que el enablement que creamos internamente para nuestros AEs nos sirve para nuestros partners si queremos que hacen exactamente lo mismo y tienen la misma formación. Y estamos intentando simplificar eso. Obviamente, damos un poco de toque de partners, pero otra vez con la IA ya se puede hacer bastante fácil y básicamente darles el mismo enablement que tenemos internamente A los

partners para que aprenden cómo vender y en varios idiomas y, y en-

¿Y lo hacéis online sobre todo esto?

E-eso es todo online, sí.

Porque claro, uno de los temas es el, el heavy-- o sea, yo entiendo partners como algo muy heavy touch, ¿no?

Sí.

Y mi equipo viaja mucho.

Sí.

Em, pues tú me has comentado que en Lovable el tema del headcount lo, lo miráis muchísimo, ¿no? Entonces, yo veo un reto grande en cómo puedes llegar a, a todos estos partners con-

Sí

...online, eh, etcétera.

Sí, bueno, yo solo quiero-

O no, ¿eh? Pero-

Sí, sí, es, es buena, es buena pregunta. Pri-primero, creo que el, el headcount n-no lo miramos muchísimo, pero sí es importante que cualquier persona que contratamos sentimos que puede tener un impacto enorme en la empresa. Y entonces, eso es nuestro principio base, que cuando realmente nosotros, eh, abrimos un nuevo rol es porque vemos que hay, em, hay tanto que nos puede ayudar ese rol, que, que es, es, es bastante-- es, es un proceso mucho, de hecho, mucho más avanzado, diría yo, de lo que tuvimos en empresas más grandes, de cómo, eh, hacemos solo el headcount, eh, porque es muy importante que esa persona realmente tiene un impacto que

es al tamaño de, de donde queremos llegar. Em, pero sí, con-- y luego con el enablement de los partners, sí tienes razón, hay, hay que estar mucho en persona con ellos. Em, pero ahí también estamos pensando cómo podemos llegar a tener muchos partners en, en un sitio. Por ejemplo, si yo tengo un PDM que viaja, por ejemplo, a, a Brasil, donde de hecho tenemos muchos partners, el objetivo es que él se encuentra en un día con todos los partners, en vez de ir uno a uno a cada partner. Intentamos hacer una cena y un día para que todos pueden estar

juntos. Siempre hay que pensar: ¿cómo puedo tener 10 veces el impacto que podría tener si, si lo hago a la forma tradicional, como yo lo aprendí?

Muy bien. Em, es un reto, ¿eh? Nosotros, eh, vinimos a hacer todo esto y aun así viajamos, eh, muchísimo y, y, y por des-- por suerte o por desgracia, muchos partners están en zonas regionales, ¿no? Entonces, ahí es de ir muchas veces en coche, ni, ni en avión, ni en tren, ni, ni nada. Yo te quería preguntar, em, ya acabando, por un par de, un par de temas. El primero es ahora, em, en los siguientes años se espera un mucho crecimiento en, en Lovable, me has hablado del, del canal de, de partners. Em, a nivel de,

de geos, más-- ¿vais-- tenéis planes de tener oficinas por todo el mundo? ¿Foco Europa y Estados Unidos? ¿Tenéis alguna idea?

Ba-- n-no estoy 100 % metido en, en todo lo que vamos a hacer, pero tenemos obviamente planes de, de, de expandir. Em, cuando yo empecé, tuvimos una oficina en Estocolmo y una pequeña en Londres. Ahora, eh, abrimos nuestra primera oficina en, eh, Boston, en Estados Unidos, el-- este año en abril. Em, luego abrimos, eh, San Francisco, Nueva York. Entonces, vamos creciendo. Pero sí, es básicamente en esos dos mercados de Europa y, y Estados Unidos. Pero también miramos otra vez dónde está el interés de nuestra base, que es el PLG, dónde vemos usuarios, dónde vemos

revenue. Y por ejemplo, Brasil es un mercado muy interesante para nosotros, em, que me sorprendió, porque antes nunca era un mercado donde yo veía tanto potencial, pero el PLG nos mostró que es un mercado muy avanzado con la IA. Em, mucha gente que tiene ideas de lo que quieren construir, pero no tienen las herramientas para hacerlo. Entonces, encaja perfectamente con, con lo que Lovable hace. Y por ejemplo, Brasil es un mercado que estamos mirando muy cercano, em, para hacer más ahí. Y luego el resto son mercados con partners que-- Japón, Australia, em,

y también Latinoamérica, donde vemos-

O sea, tenéis pensado abrir mercados partner led, ¿no?

Partner led y partner led y, y, y direct led.

Muy bien.

Sí.

¿Qué herramientas, aparte de Lovable, usas y recomendarías para, para el go to market en tu día a día o que ves que tu equipo utilice?

Pues necesitas sistemas de infraestructura, ¿cierto? Entonces, eh, pues un sistema de teléfono no sería mala idea. Em, para, para empezar, em, un sistema de, de online meetings. Pues básicamente todos los sistemas para que el equipo puede, em, puede, em, operar bien. Obviamente, em, datos son oro el día de hoy. Entonces, em, usamos, em, Clay, por ejemplo, es una herramienta que, em, que estamos usando bastante. Em, pero el resto, la verdad, está, está muy construido en Lovable. Entonces, es-- ahí estamos muy enfocados

de que nosotros queremos enseñar cómo sería una empresa, quizás del futuro, cómo lo veamos y construimos casi todas las herramientas en, en Lovable.

Y por último, ¿qué, qué líderes de ventas o líderes en general, em, de quién has aprendido en tu carrera?

Pues, pues yo aprendí mucho-- y, y yo de hecho aprendí mucho en, en, pues empresas. Aprendí mucho en, en HubSpot, obviamente. Estuve 10 años ahí. Me enseñó mucho cómo abrir un mercado. Em, fui uno de los primeros tres empleados para Alemania. Em, y cuando me fui estu-- fui, estuvimos en casi 500 empleados. Entonces, he visto ahí un crecimiento de, de cero también a, a un tamaño importante. Em, pero yo creo que de, de, de, de ventas específicamente, ha-hay muchas cosas que me encantan. Por ejemplo, yo leo el "Challenger Sale" y digo: "Guau, es interesante, me encantan los

conceptos", pero tampoco quiero, em, decir que eso es el concepto que, que voy a usar completamente, pero cojo como ciertas partes que yo realmente pienso que encajan con lo que queremos hacer. Em, y también hablo mucho con gente en-- como Carles Reina, de Eleven Labs, em, que está también en ese espacio de IA. Porque el peligroso de, de IA es que hay mucha gente que tiene opiniones, pero mientras tú no lo haces, es muy difícil ver lo que realmente Hay que hacer. Entonces, a veces tengo un poco de, ehm, cu-cuando

empezamos, yo me acuerdo que me conectaron con, con 10 leaders de empresas de SaaS y cómo crecieron esas empresas de SaaS. Yo también lo he visto. Y, ah, hubo i-ideas muy interesantes y gente muy inteligentes, mucho más inteligentes que yo. Ehm, pero hay, hay que mirar muy bien lo que coge uno de esos consejos, porque nunca lo han hecho en IA, lo han hecho en SaaS. Y hay una diferencia clave ahí.

Y déjame hacerte una más antes de acabar. Ehm, alguien que quiera empezar ahora en un rol de Go to Market en, en IA. Claro, todos se llaman Go to Market. Cuesta saber si es acá un executive o, o VP, etcétera. Ehm, ¿qué consejo le das a alguien que quiera empezar a, a ser successful en, en Go to Market en una empresa de, de IA?

Sí, yo creo que primero lo hablamos antes un poco. Hay que estar dispuesto a, a invertir mucho en, en ese trabajo. Entonces, es muy importante que el producto, la visión de la empresa te apasiona. Una gran razón, porque lo que yo elegí a Lovable es que es una empresa de Europa. Yo creo que Europa merece tener una empresa que tiene una valuación no solo de trece billones como nosotros ahora, pero de cien billones y quizás un trillón. Esa es mi visión grande que tengo para, para Lovable, y eso es por qué empujo cada día para hacerlo mejor. Ehm, y, y la otra parte es, ehm,

ha-hablar con gente que ya hizo ese cambio. Seguro que conoces a alguien, ehm, en, en tu ámbito. Ehm, eso, eso es muy importante en las empresas de IA también, los referrals o conocer a alguien, ehm, que puede realmente, ehm, aportar por tu trabajo, ehm, y, y, y cómo trabajas. Y creo que la tercera parte es da igual el rol. Y eso es un error que veo mucho con la gente que se une a las empresas, eh, de IA. Ehm, quieren ser senior account executive o, ehm, strategic enterprise account executive, o quieren ser gerente, ehm, y no quieren ir

de gerente AE cuando hay un rol de AE. Tú tienes que dejar completamente tu ego al lado y pensar: "Si yo quiero realmente entrar en una empresa de IA, cualquier asiento me vale, mientras yo puedo aportar a esa empresa. Y si eso significa que voy de gerente a STA, bueno, no tenemos STAs, pero si tuviéramos, o AE, yo, yo lo haría, porque vas a tener muchas oportunidades de aportar a la empresa, da igual el rol.

Genial. Pues lo dejamos aquí. Oye, Max, gracias por venirte de Barcelona a estar con nosotros.

Un placer.

Y con ganas de que en un tiempo nos cuentes qué más estás aprendiendo en Lovable.

Sí, a ver, a ver si vuelvo en un año y todo se ha cambiado otra vez.

Gracias.

Perfecto.