Así vende Microsoft: equipos, negociación y expansión | Andres Ortolá

Muchas gracias. Hola, muy bien. Muchas gracias por la invitación.

Cierto

Sin duda. Eh, el, el rol de CEO viene cambiando, te diría, hace un poco más de tres años, pero los últimos tres se aceleró muchísimo. El, el CEO pasó a ser, de alguna forma, un CEO de una empresa digital, de cualquier empresa, cualquier tipo de, de, de empresa que sea. Sos un-- sos ahora un, un director general y algún producto de software, tu empresa tiene, trabaja, cuida, etcétera. Eh, con lo cual, la atención del negocio comienza a pasar por, por tener una factoría de software mínima. Tengo un, un gran amigo que es CEO de Philip Morris, eh, y él,

hablando de este tema, me dice: "Nosotros ahora tenemos los Ipers, que son-- es un dispositivo electrónico que en muy poco tiempo va a tener telemetría, va a tener software, va a tener muchas cosas. Y tenemos que estar, yo como CEO, tengo que estar, eh, empezando a pensar en este tipo de operativa". Y con la inteligencia artificial, todo esto se acelera muchísimo más, ¿no? Entonces, eh, cosas como product lifecycle management, ingeniería, desarrollo, seguridad, estas cosas que los, que los CEOs quizá delegaban hace un tiempo, están de vuelta en, en, en la mesa, ¿no? Lo veo mucho en, en mis clientes.

Y, y, y fundamentalmente, eh, AI en el negocio, eh, obliga al CEO no solo a, a repensar, que está muy dicho repensar, pero creo que la parte más difícil es cambiar la cultura de la empresa para que la empresa consiga repensar el proceso, los procesos de negocio, los modelos. Y ese creo que es el desafío más, más grande.

Bueno, las dos cosas, las dos cosas, ciento por ciento. O sea, la, la pregunta concreta es, eh: ¿qué puedo hacer ahora que tengo esta herramienta? Es como si estuvieras pasando en un momento, tuvieras Uber con teléfono y aparecen los teléfonos, los teléfonos móviles. ¿Qué puedo hacer con esta herramienta nueva? Eh, y la, y la respuesta puede ser productos y servicios nuevos hacia el mercado o procesos internos, eh, productividad personal, procesos de investigación o cualquier tipo de, de dominio. La, la, la-- te repito, el desafío está en entender, en hacer entender y tener a la gente que

consiga, eh, adoptar ese DNA de, de cambio profundo. No es una herramienta más, no es un: vamos a poner un poco, hacer este proceso de diez minutos en cinco, es más profundo. Los que están liderando están ahí.

Bueno, sí

Bueno, yo creo que, eh, con tecnología o sin tecnología, es superimportante, eh, como director general o como CEO de cualquier empresa, tener un equipo directivo que hayas elegido o no, pero que esté alineado en, en ese tipo de visión. Y si la visión es de cambio y de ajuste permanente, eh, debería ser algo más natural. Eh, pero pasa mucho por ahí. Yo veo muchas conversaciones hoy, todavía hoy, de, de inteligencia artificial que están centradas en el lenguaje, centradas en el producto, centradas en la seguridad. L-la gente que yo empiezo a ver que empieza a, a

destacarse son los que empiezan las preguntas al revés. Yo: ¿cómo son los economics de esto? ¿Cómo funciona? ¿Cómo, cómo consigo hacer más revenue? ¿Cómo consigo hacer-- cómo se paga? O sea, que empieza por el, por el negocio y después discute o no la tecnología. Eh, es-estoy viendo cada vez más, por suerte, líderes que empiezan por ahí, que es lo, que es lo que entusiasma, ¿no? Decir: bueno, entiendo que esto es una tecnología, así como tampoco sé cómo funciona mi coche ciento por ciento, pero lo acepto. Em, ¿cómo avanzo? Pero también cómo lo gobierno, cómo lo controlo, cómo lo despliego, etcétera.

Mientras transformo. Sí, sí, el desafío. Eh, ahí, el, el, creo que el arte, el, y el trade-off es, es tener, eh, quick wins y, y long term wins, ¿no? In-intentar balancear ese tipo de cosas. Es verdad que, eh, yo, yo veo a, a la-- sobre todo la inteligencia artificial como, como que, como una marea que sube, una marea de productividad y todos vamos a, vamos a subir en esa marea, ¿no? Entonces, también los targets y las ambiciones y las estas y las-

Van a subir, claro, claro. Pero, por, por eso creo que hay una, una, unos quick wins a corto, es decir, bueno, puedo ser más productivo y tener más horas de trabajo, más horas de productividad, etcétera, etcétera. Pero cuando empezás en esa jornada empiezan los, los desafíos. Hay un concepto que me parece que es muy curioso y que muchos CEOs lo descubren cuando hablamos, que es este concepto del productivity leak, ¿no?

Eh, nosotros vamos a-- te vamos a dar una re-- una, una herramienta de inteligencia artificial. Este trabajo que hacías en ocho horas lo vas a hacer en seis. Espectacular. ¿Qué pasa en esas otras dos horas? Pueden pasar varias cosas. Trabajas dos horas más, lo cual genial. Te vas a tu casa y descansás dos horas, también, ok, genial. O yo, que soy un ve-- un, un cliente tuyo, como el trabajo te va a costar dos horas menos, te voy, te lo voy a descontar. Te voy a pagar un ochenta por ciento de lo que te estoy pagando. Entonces, tu productivity gain me lo voy a quedar yo. Hay clientes que ya lo están haciendo, empresas grandes que ya están intentando

capturar esa subida de marea, no solo la propia, sino la de otros. Y ahí es donde el mercado se va a poner muy, muy competitivo. Ya no so-no solamente, eh, bajar costes, sino dar otros servicios, eh, increcen-- a-a cre-- increcen-- eh, incrementar calidad para, para, ¿no? Para tener-- poder luchar esa, ese leak de productividad que, que nos puede costar muy caro. Hoy por hoy, ya los costes de, de inteligencia artificial ya no son algo que era controlable, que era-- es algo importante y bueno, el CEO tiene que estar mirando exactamente dónde va ese, ese ahorro.

Demasiados.

Sí, sí.

Siempre están. Siempre están. Yo, yo soy ingeniero náutico. No, no, nunca hice tecnología. Me dediqué a la tecnología por casualidad. Eh, empecé a trabajar en una aerolínea, pero en el departamento de sistemas. Ya en, en aquel entonces, eh, me di cuenta que, que había un futuro brillante en, en, en, en todo lo que era tecnologías digitales y, y comencé a trabajar en eso. Y sí, eh, te diría, desde, desde, desde entonces, eh, he trabajado en España, eh, haciendo consultoría, ventas, eh, en Microsoft. Luego estuve en, eh, en, en Dubái siete años trabajando con, con IBM y con, y con Quest Software,

eh, haciendo ventas y marketing en Medio Oriente y África, que fue un momento de, para mí, de crecimiento personal gigante, una, una, una zona que no conocía para nada. Eh, luego me fui otra vez a otra área de crecimiento. Fui a Singapur como con Microsoft otra vez a, a trabajar en la región, eh, siempre en ventas y en abrir mercados y optimizar mercados. Eso me llevó un año a Japón, que fue otro momento fascinante en cuanto a aprendizajes. Eh, y luego acabé por, eh, irme tres años a las Filipinas y ahora, eh, llevo cinco años en, en Portugal y sigo aprendiendo.

Tiene, tiene, tiene muchísimos retos, tiene muchísimas ventajas. Yo creo que lo que uno aprende viendo y estando y, y hablando con la gente y entendiendo los problemas a un nivel más profundo, eh, no lo podés aprender en ningún manual. Te voy a dar una, una historia corta, pero te ilustro. Estábamos en Japón y hicimos un, un-- uno de los problemas que teníamos. Teníamos mil problemas, revenue, performance, todo, todo estaba muchas cosas mal. Una de las cosas que se nos ocurrió que podía ser útil era el tema del work-life balance, que, que la gente trabajara un poco menos porque había mucho tema de, de presión.

En ese momento, en-- yo, yo salía de la oficina a día de noche, que salía a las nueve de la noche y estaba la oficina cincuenta por ciento llena, tranquilamente. El último tren es a las once, con lo cual hasta esa hora la gente no se va de verdad. Bueno, solucionado. Esto es fácil. Bloqueamos las-- no más reuniones a partir de las cinco de la tarde. Perfecto. Quick win. Yo lo puse en el ca-- en el cuaderno. Ahí está. Done. Al-- un par de semanas después, hablando con dos, dos managers de equipo que me llevaron afuera para charlar, me dicen: "Tenemos un problema serio, porque en Japón, en nuestra cultura, el hombre exitoso se lo mide

más que nada por lo temprano que se va y lo tarde y lo cansado que llega después de un día grande, un día largo de trabajo. Entonces, cuando volvemos temprano a casa, nuestras familias, nuestras mujeres, todos creen que no estamos trabajando suficiente y tenemos un problema tremendo". Entonces, por favor, podemos quedarnos en la oficina. El, el, el, la anécdota es graciosa, pero sí que te marca el, el-- uno de los grandes aprendizajes, que es: quizá el, el manual viaja con uno, pero el ritmo y el-- la cultura y la aplicación de ese manual siempre se adapta, siempre. No es igual, bueno, te diría, en

España, ¿no? El sur de España, el norte de España, sin ir más lejos, o el, o el oeste y el este.

Tiene muchos-

Sí.

Bueno, yo lo primero es, eh, obviamente, sin, sin, sin, sin entrar en muy técnico, cosas que me gustan incluso decirlas en la terminología vieja para no caer en tecnicismos modernos ni en- Eh, pero bueno, ¿puedo vender el producto en ese mercado, sí o no? Es muy fácil. Eh, existe un pro-- un, un, una, un set de clientes que son, ah, los, los adecuados para mi producto. Eh, y después, bueno, evidentemente, eh, comenzar a generar demanda. Depende del tipo de empresa. Obviamente, en una empresa como Microsoft ha-hay una, hay una marca por detrás y hay una red de parceros que uno ya, eh, revitaliza, ¿no?

Y a, y ataca. Pero te diría: eh, tengo los clientes, ¿puedo ejecutarlo? Eh, no es menor. A, a mí me ha pasado llegar a clientes, a países donde no podíamos vender cloud o donde no podíamos importar Surface, los devices, no podíamos traerlos. Y sin embargo, teníamos una maquinaria de marketing activa y era un problema a resolver. Em...

En Filipinas, eh, cuando yo llegué teníamos eventos de, de Surface, por ejemplo, y marketing corporativo que aterrizaba con canales, etcétera. Pero el-- los dispositivos no estaban homologados en aduana, no se podían traer al país. Y no solo no podíamos venderlos, sino que favorecíamos el mercado negro de los productos que traían, se importaban ilegalmente.

Le hacíamos el marketing a ellos. Entonces, eh, entonces tuvimos que, obviamente, parar en la primera estación. Digo: "Wait, esto no se puede vender acá. Tenemos que acondicionar este mercado para poder venderlo".

Claro, si, si es legalmente-- o sea, si tengo mis clientes, si, si, si legalmen-- si hay barreras, te diría, regulatorias o culturales. Te pongo otro ejemplo. Eh, en Japón, el, el nivel de japonés de la gente, s-- uno puede ser mother tongue, eh, yo hablo español así, pero, pero en Japón hay muchos niveles, incluso para los nativos. Y el nivel de tu producto o de tus ejecutivos u otra persona, determina con quién puedes hablar en el mercado. Con lo cual no es, no es una cosa l-lineal, decir: "Bueno, dejo, pongo a alguien ahí y comienzo a trabajar". Es dónde quiero trabajar, qué tipo

de clientes, qué tipo de gente necesito para llegar a ese tipo de segmento de clientes. Es algo muy sofisticado. Entonces, eh, qué tipo-- eso te, te da incluso un, un scoring, si, qué, qué fácil o qué difícil es entrar en este mercado o no. Y después, a partir de ahí, yo diría, hombre, pros-- facilidad operativa o no. Si tu producto es logística, vas a Indonesia, tiene 15.000 islas, es complicado. Más fácil ir a Malasia, que es un solo, ¿no? Casi un solo. Y, y después, una cosa que a mí me gusta llamar unfair advantage. Sé que está-- que no es elegante, pero bueno, qué

contactos, qué redes, dónde puedo, qué puedo, qué tipo de cliente tengo que puedo considerar como beachhead o partner o algún tipo de relación donde puedo empezar a, a construir desde ahí, ¿no? Eh, esas son las cuatro o cinco cosas que normalmente, eh, es bueno chequear antes incluso de, de, de, de ir, de, de, de decidir entrar a un mercado.

Yo era el director general.

Estaba-- en Filipinas yo tuve dos, dos, dos problemas. Eh, llegué con un mercado creciendo al 6, 7 % anual durante los últimos siete, ocho años, con lo cual venía un mercado en crecimiento franco. Solo por referencia, Filipinas son 110 millones de habitantes. Es un mercado gigantesco.

No, claro. Entonces, cuando dices: bueno, cuántas, cuántas, eh, pymes tengo, a cuántos restaurantes hay acá para venderles un software de millones, cientos de miles.

Em, problema, eh, regulatorio, legal. No todo era posible. Eh, temas de cloud en aquel momento no estaban claros. Incluso no había claridad en la legislación, si se podía, si no se podía. Intentamos en su momento traer un centro de datos, pero había un tip-- algún tipo de legislación que no era compatible con lo que queríamos hacer. Entonces, bueno, todos esos, eh, factores siempre te juegan, ¿no? Pero ahí me pasó otra cosa en las Filipinas, que fue-- que lo podemos seguir después, que fue, eh, cuando uno cree que sabe manejar el

negocio, los equipos, etcétera, etcétera. Me esperaba una sorpresa, que fue la pandemia global. La pandemia global fue dura en todos lados. En Filipinas fue muy dura. Nosotros perdimos mucha gente en nuestro equipo, eh, y eso te obliga a, a girar tu, tu atención, tu modelo de liderazgo a, a, de la pirámide de Maslow, quizá a los niveles más bajos. Cómo, cómo mantengo a mi equipo vivo. Eh, pero bueno, ese es o-o-eso es otro capítulo.

Bueno, yo, yo llego a Filipinas, eh, en un momento, eh, por muchas razones. Yo llego y yo era el quinto director general en dos años. El quinto en dos años.

Lo sabía, lo sabía Lo acepté, eh, lo que no sabía exactamente la dimensión de los problemas que teníamos en, en el field, ¿no? Eh, para que te des una idea, no conseguíamos contratar gente, aun siendo una marca como Microsoft. Nadie, nadie quería trabajar con nosotros. Los partners no, no trabajaban con nosotros, preferían no trabajar con nosotros. Em, opinión pública, press, clientes. Era, era el, el bingo de las cosas malas, por decirlo así. Y, y entonces, una de las cosas que, volviendo a tu pregunta anterior, que es el, el playbook se aplica,

pero hay una de las cosas que a mí siempre me gusta intentar explorar primero, y es si yo voy a poner una visión en este equipo, voy a poner una, una línea de, de, de pensamiento, sea crecimiento, sea lo que sea, ¿cuál es el, el factor de motivación? ¿Cómo, cómo, cómo hago de esto una misión para todos? Y ahí, en ese, en ese momento, en Filipinas, los filipinos tienen un-- el, el, una, una, una-- un amor por su patria y por su, y por su país enorme, porque es un país muy du-- donde la vida es muy dura, entonces la gente cada progreso lo siente mucho, ¿no? Entonces, empezamos

a-- nos salió una, una, una expresión, un eslogan, una moto, una línea que era "Para sa bayan", que significa para el país, por el país. Y, y esos son esas ideas que crecen, ¿no? Vos te encontrás hablando en primer día de eso y a lo-- a las semanas o a los meses alguien te lo cuenta en el mercado, que lo escuchó y que sigue. Es una idea que como que crece, ¿no? Y entonces empezamos a tener iniciativas y proyectos que iban quizá a veces hasta mucho más allá del negocio. Te digo, mirá, mi, mi proyecto más exitoso profesional en, en Microsoft, el más exitoso,

comercialmente no, no fue el mejor, seguramente. E-en ese momento de la pandemia, eh, la justicia en Filipinas se para. Cierran todo, se para la justicia. No hay más abogados, no hay más jueces, no hay nada. Entonces, eh, ayudamos a-- los ayudamos a po-- a implementar un sistema con Teams y con otras herramientas para, para poder hacer audiencias digitales, audiencias virtuales.

Eh, tan, tan bien fue que nunca más volvieron al, al, a lo tradicional, que-- porque era mucho más seguro, no hay que trasladar presos, no hay que trasladar a nadie. Filipinas tiene muchísima población afuera de Filipinas, con lo cual hoy te vas a un consulado de Filipinas y podés hablar con un juez allí. Eh, cuando yo me fui de las Filipinas, habíamos ayudado a liberar a ciento veinticinco mil personas de la cárcel, seis mil menores. Eh, no se dice, no, no pasa todos los días. Yo se lo contaba a mis hijos y mis hijos: "¡Guau! ¿Eso es lo que hacés, papá?". Eh, son momentos muy rewarding, que bueno, te ocurren esos mercados así.

Pero ese obviamente fue uno de nuestros proyectos por el país más lindo, ¿no? Eh, pero encontrar esa motivación hace que los proyectos te salgan, te surjan, te lleguen las iniciativas, la gente se alinee con algo más que venir a trabajar un día y vender lo que sea que vendas. Hay, hay algo más trascendente.

Bueno, nosotros, em-

Tres, tres.

Em, nosotros empezamos, empezamos con esto que te contaba. Empezamos a mucho, mucho tema personal, volver a los partners, volver a los clientes, empezar a recuperar esa confianza, empezar a recuperar, eh, la confianza interna y recuperar el negocio. Comenzamos, eh, incluso había, había casos donde los propios empleados habían saboteado algunos negocios para no llegar a los resultados.

No estaban de acuerdo con el liderazgo, no estaban de acuerdo con lo que se, con lo que se hacía y-

Todo. Mira, yo te voy a contar un anécdota. Estaba en mi casa ya en la pandemia, tenía una casa con una piscina y me llamó el director de Recursos Humanos a decirme que habíamos ganado el premio al mejor empleador de Filipinas. Eh, salí corriendo del salón y me tiré vestido a la piscina. Lo dejé con el teléfono porque fue una-- fue la victoria más grande porque marcaba un punto de inflexión, marcaba un punto de decir: esta gente está creyendo en esto, ¿no? Entonces, obviamente, hay-- están las cosas, eh, más soft, misiones y demás. Después están temas más duros de, de operaciones, de alinear a la gente, de, de,

de, de, de saber con qué gente vas a poder contar o no, y dejar ir a algunas personas y cambiar otros roles.

No, no, no. Eh, por ver-- por algún-algunos, porque mira, en esos momentos tenés al equi-- al, al, a la persona que no quiere cambiar y que está claro que no quiere cambiar. Después tenés al que no sabe cambiar y al que por ahí se lo cree y, y cambia, y no solo cambia, tiene la atracción de la historia y te consigue cambiar. En el caso de Filipinas fue algo así, un mix, no recuerdo, pero salieron tres, dos nos-- estuvieron ahí, se fueron a otros roles y otros dos o tres es-se quedaron. Em, lo, lo, lo, lo interesante es,

es como cada uno tiene esa, esa, esa evolución dentro. Y, y lo importante también es para el líder rápidamente saber cuándo algo no va a funcionar y tomar, tomar la decisión rápida. Yo las decisiones que más lamento en mi carrera fueron las decisiones de people o de gente que ya sabía que tenía que tomar y no las tomé a tiempo. Porque el líder te amplifica todo. El líder te amplifica lo bueno, lo malo, lo triste, lo alegre, todo. Entonces, si vos necesitas tener alguien, gente que crea en esto, necesitas líderes que crean.

Eh, y, y obviamente no es una imposición. Es, es la misión-- yo siempre la construí con ellos, con el equipo directivo, esto de Para sa bayan. Obviamente, yo ni sabía lo que significaba, no me lo inventé yo. Pero, pero una vez que está establecida, nos la creemos, ¿no?

Mira, yo, eh, yo intento, intento, por supuesto, las, las, las personas que tienen más contacto con los clientes siempre me ha, me ha resultado tenerlos locales, ¿no? En temas de idioma, de cultura, es mucho más fácil. Pero hay otras posiciones en las que me he beneficiado de tener gente de fuera. Eh, y, y me ha pasado en dos o tres ocasiones de traerme el CEO de Microsoft Pakistán, por ejemplo. Se me quiere en Filipinas, su mercado más grande, y se vino a ser mi COO. Entonces, tenemos un CEO y medio-

...prácticamente. Y sí, no, no conocía mucho el mercado, pero, pero a nivel operativo, a nivel organizaciones y demás, era una persona que me ayudó muchísimo a reconstruir toda esa operación. Eh, entonces, yo creo que es un mix. Lo que, lo que es importante para el líder, si-- sobre todo si es de fuera, es saber en qué, qué creer y qué no creer. Es decir, bueno, yo soy la prueba viviente de que se puede tener algo de éxito razonable no siendo del país, no habiendo ido, eh, no habiendo ido al colegio con la gente, los clientes y demás. Eh, pero hay muchas-- hay muchos mercados,

es verdad que uno intenta-- tiene el bias de creer que, bueno, como el líder está acá, conoce a todos, todos le van a comprar, todos lo van a querer. Eh, no existe eso. Las empresas ya por hoy no compran por eso. Es muy raro que alguien solo te compre porque, porque es tu amigo-

...o sea, es muy difícil. Entonces, hasta donde uno deja la, la influencia de, del local, pero por ahí quizá con el rigor de otro tipo de personas, que, que también traer, cuando vos estás marcando un, un, un antes y un después, necesitas gente con, con mentalidad fresca y ojos diferentes. Eh, me ha pasado, me ha pasado escuchar la frase: "Esto es diferente". Eh, pone en esto fill in the blank. España es diferente, Brasil es diferente, Filipinas es diferente, siempre es diferente.

Esto no funciona aquí. Mil veces lo he escuchado.

Mira, dos cosas Dos frases. Digo: "Mira, esto ya lo escuché, lo que acabo si lo escuché acá, acá, acá y acá". Por un lado. Y, por otro, otra cosa que me pasa siempre, que es voltear la pregunta: "Esto acá no funciona, acá la cultura es esta". Y, mira, yo te voy a explicar. Yo en el caso me-- yo soy argentino y elegí trabajar en una compañía americana, con lo cual yo no puedo pretender que la compañía funcione como a mí me gustaría 100 %. Entonces, vos también elegiste trabajar en una compañía americana, señor X, en país X. Tenemos que tener un flex there. O sea, no podemos esperar que la cul-- toda la empresa vire a ser

japonesa, filipina o lo que sea. Eh, ha-hay un, un trade-off-

...de las culturas, que está bueno tener las dos cosas-

...pero bueno, intentar, eh, mmm, no caer en esa trampa de: "Bueno, acá es todo diferente", ¿no?

Muy solo

Normalmente, normalmente las soluciones que te dan no te sirven. Porque, porque son difer-- realidades diferentes. Eh, lo que a mí me ayuda más de todo es la red local de colegas y gente que está en mi situación. Mis mejores amigos, entre comillas, el CEO de Pfizer, el filipino, el CEO de Pfizer, eh, el CEO de Nestlé-

...eh, gente que tiene problemas similares-

...con los cuales puedes decir: "¿Vos cómo hiciste? Me encontré con esto, me pasó esto otro, ¿qué te...?". Entonces, eh, encontrar ese grupo rápidamente, además, eh, en esos lugares es fácil encontrarlos- ...somos muy pocos, pero todos, todos pasan, están en algún punto en ese ciclo de aterrizar, entender, cambiar, no cambiar. Entonces, mi grupo de apoyo en, en todos los mercados ha sido mucho más ese que, que algo más corporativo.

Sí, sí, bueno, eh, la, la época de Dubái, volvemos para atrás, eh, ahí, eh, si tuviera un gráfico, ¿no? de aprendizaje en tiempo, este sería un, un, un pico. Yo estaba en Microsoft, hacía ventas para cuentas globales, llevábamos cuentas grandes en varios países, etcétera, y me vo-- para, para, para Dubái a llevar una oficina de ventas de un, de un, de una empresa pequeña, entre comillas, eh, una SB grande, pero que tenía poca presencia ahí en, en Middle East.

Exacto. Ahí salgo de Microsoft, me voy para esta, me vo-- me voy para esta empresa. ¿Y, y qué pasaba? Claro, al llegar ahí era un, obviamente, un mercado diferente, todo diferente. Pero yo tenía un playbook y ese fue el, el error de, de-- que te digo, el playbook sí que vale, pero la forma de aplicarlo, el ritmo de cómo te-- Eh, yo llegué ahí, no había territorios, no había ven-- los, los roles no estaban asignados por los vendedores-

Claro

Claro

Sin playbook. Era-

Teníamos unos 15 o 20 vendedores para Dubái-

...era una empresa pequeña, pero que ya con esa dimensión ya está-- y estaba creciendo muy bien, etcétera. Entonces, con el playbook en la cabeza dije: "No, esto no, esto así no funciona, esto se hace así". Y cambiamos prácticamente todo, ¿no? Y, y tuvimos el, el peor cuarto de la historia de la, la compañía-

...desde siempre

Mía, toda. Eh, confiaron en mí para hacer esas decisiones y todos los cambios, y fue un desastre. Eh, ah, yo me acuerdo ese final de año, porque además era el último cuarto, creo, del año fiscal. Yo estaba en, en, en, en mi oficina ahí en Dubái, en un edificio alto, sentado en el suelo con los codos en las rodillas, eh, la cabeza así, pensando: "¿Qué pasó? ¿Qué, qué es lo que pasó? ¿Por qué todo lo que funcionaba ahora no funciona?

Y ahí, ahí me entrevisté con un, un-- vos decís estas personas que te aparecen y te ayudan, ¿no?

Hablando con una persona local, una persona grande ya de muchos años, mucha experiencia. Él me dijo con un inglés muy, muy quebrado, pero era muy, muy, mucha experiencia. Me dice: "Vos sos un entrenador de Champions League, pero acá no tenés un equipo de Champions League. Para llevarlos a jugar a donde vos querés tenés que hacerlo de forma gradual. Y en este lugar estas cosas se hacen así, así, así, así". Me dio tres o cuatro pistas. Entonces, lo que tuve que hacer fue un rollback de los cambios y empezar a aplicar ese manual de experiencias poco a poco. Los roles, los territorios, esto-

No, lo que pasó-

Lo que pasó, imaginate, nosotros teníamos cuatro vendedores. Eran-- todos hacían más o menos lo mismo, pero había dos que eran un poco más técnicos, dos que eran menos técnicos. Era uno de los territorios, uno de los grupos que hacía Catar y otros mercados fuera. Digo, bueno, puede ser este, este va a ser el vendedor, este va a ser el, el preventa técnica.

Entonces, ajustamos los roles, las compensaciones, que yo-- porque ellos no, no tenían esa tracción. Entonces, esa, esa, esa estructura a mí me era-- me faltó explicar el porqué, el cómo, cómo íbamos a crecer, por qué era mejor. Y entonces esa estructura los, los paralizó de repente. Entonces, el pibe que trabajaba hasta las doce de la noche trabajaba hasta las seis y se iba a la casa, habiendo hecho lo que él creía que ahora se le pedía, ¿no? Eh, entonces, volver a, volver atrás no es tan fácil como decir: "Bueno, paramos los cambios". Es hablar con todos, es entender, es explicar mucho más el porqué, eh, qué es lo que estamos buscando, por qué. Dejar que te den

ideas, que eso fue otro de los grandes aprendizajes. Eh, el playbook es bueno y es válido, pero, pero acepta muchas correcciones y, y creo que está en el arte del líder aceptarlo. Entonces, ahí, por ejemplo: "Mirá, tenemos estas cuentas, pero en Catar este vendedor tiene más relación, tiene amigos, etcétera, etcétera. Bueno, vamos a hacer un híbrido acá mientras tanto". Y entonces aceptar esos trade-offs para que pueda seguir, eh, creciendo. Terminamos creciendo, eh, duplicando año a año. Fue, fue una buena historia al final.

Sí, pero el inicio fue durísimo. El inicio fue superduro, eh, y un gran aprendizaje, un grandísimo aprendizaje. Y, y después, en, en los años de África también. Vos pensá que yo, yo ahí, eh, pasé a estar en IBM.

En varios. Yo otro-- yo estaba basado en Dubai, pero, pero teníamos la operación de Medio Oriente y África en una época en que yo primero hice ventas para IBM de, de Lotus y WebSphere, pero después me ofrecieron uno de estos-- tenían-- IBM tenía unos programas de, de rotación de ejecutivos y si quería hacer marketing. Y, sinceramente, yo tenía, eh-- desconocía la complejidad de una operación de marketing de ese calibre. Me imaginé que lo iba a hacer fácil y bueno, obviamente, o-otra de esas veces en las que guau, qué aprendizaje, porque era una época en donde IBM se-- tenía un concepto de geoexpansion. Entonces, el trabajo no

era hacer simplemente marketing, es queremos ir a Namibia, a Namibia, Angola, caso. ¿Qué, qué partners? Lo mismo que estábamos hablando antes. ¿Qué clientes hay? ¿Qué tipo de productos llevamos? Llevamos todas las marcas, llevamos estas y estas no, con qué partners contamos. Eh, hay bloqueos legales. Este, un poco ejercitando todo eso de internacional-- internacionalizar por sesenta veces, porque en, en aquel momento uno de los errores que yo cometí al principio fue: bueno, vamos a África, ¿no? Es como decir vamos a Europa, pero acá es más difícil porque las leyes son todas diferentes.

Eh, entonces, Egipto y, y Angola no tienen nada que ver, y Kenia y-

Abrir los mercados, es decir, empezar a operar, crear demanda para que los equipos de ventas empiecen a-

Todos.

Y en esa época IBM hizo una cantidad de adquisiciones tremendas. Llegamos a tener diez marcas de software en simultáneo.

Lotus, WebSphere, Rational, Tivoli, todos Cognos, eh, CBS Analytics, todos operando a la vez. Entonces, eh, tenés que bajar diferentes tipos de actividades para crear demanda. Por ejemplo, Rational era una compañía de desarrolladores. Entonces, tu actividad de marketing de Rational no tiene nada que ver con tu actividad de marketing de Cognos o de QRadar, que era de seguridad. Entonces, era qué mercados, dónde hago qué cosa. Multiplicado por sesenta, porque uno podía resistir la tentación o tenía la tentación de decir: "Vamos a, a todos estos países en África". Pero bueno, de, de, de, de, de sesenta países, quizá vale la

pena estar en, en diez o en quince. Y así lo hacíamos.

¿En África?

Bueno, Japón-

Sea.

Japón es un mercado gigante. De hecho, Japón fue-- para Microsoft fue más grande que, que Estados Unidos por muchos años. Más grande Japón-

...que Estados Unidos, sí. Eh, Japón, en la época que, en la, en la que yo estaba, era el negocio de enterprise eran uno punto cinco billones de dólares, creciendo a un seis, un siete por ciento, que era un problema porque no llegábamos a crecer más. Estábamos en la época donde estábamos empezando a vender Azure Cloud y, y, y todo esto de la regulación y de aterrizar el producto en, en el país fue complicado.

Las grandes corporaciones japonesas. Eh, vos pensá que, que-

Todas, todas, todas. Y, y, y el, el cliente japonés, un cliente muy leal, que exige muchísima y demanda muchísima calidad en todo, incluso hasta en las facturas que le envías. Eh, nos ha pasado de tener que devolver una factura porque tenía un céntimo de menos en ciento cincuenta millones de dólares. El cliente japonés te la, te la devuelve, ¿no? Eh, y te, y te, y te hacen auditoría de calidad para que no te vuelva a pasar. Entonces, ahí le vendíamos a, a Mitsubishi, a Toyota, Sumitomo, todas las corporaciones gigantescas, eh, negocios gigantes,

eh, que tienen una característica interesante. Japón es un mercado de los más grandes del mundo, pero que no crece, crece muy poco. Sin embargo, se sostiene, es una economía diferente al resto de las economías occidentales. Y al crecer poco, ellos siempre ganan optimización, pero, pero el volumen de revenue de, de esta actividad económica de muchas empresas es gigante. Al punto de que muchas de estas empresas sacaban en, en aquella época la parte de innovación fuera de Japón. Toyota tenía su departamento de innovación en California.

Porque quizá la imagen que uno a veces tiene de Japón de supermoderno y demás, es una parte muy pequeña de, de la sociedad. La otra parte de la sociedad es muy conservadora, es muy jerárquica, es extremadamente rígida en la forma de operar. Eh, entonces, ellos necesitaban tener equipos híbridos para, para poder desarrollar rápido y intentar ir para atrás.

Bueno.

En, en Asia, en Asia, el siguiente mercado increíble es, es Australia, que a pesar de ser un, un austra-- mercado que está separado de todo, de todo, de todo, tiene una actividad económica gigantesca, comparable a la de Japón. Eh, con empresas propias, con bancos propios, con una población no tan grande, pero es grande. Y después tenés el sudeste asiático, incluyo, incluyo Corea. Corea, Indonesia, eh, Filipinas, Tailandia, son países, eh, de setenta, ochenta, cien, trescientos millones de personas, en los cuales hay una gran cantidad de, de, de línea, una línea de

pobreza muy alta, pero sin embargo, tenés cincuenta, sesenta millones de, de, de, de personas, familias que tienen una actividad económica. Como país, como actividad económica, es, es, es un negocio fantástico, ¿no?

Después, en, en Medio Oriente y África hay mercados enormes. Saud-- eh, Saudi, obviamente, pero también Turquía, que es un mercado gigante, setenta millones de personas, Sudáfrica.

Sí, sí, sí, sí

Bueno, es el caso de China, ¿no? Es el caso de China. No, eh, o-omité China y la India porque son especialmente com-- son especialmente grandes y especialmente complejos. Entonces, yo ahí te diría, por ejemplo, Japón, China, India, son mercados tremendamente complejos. No es imposible operar, se puede, pero tremendamente complejos. Eh, Saudi es un mercado hipercomplejo por, mmm, por temas políticos, por capacidad de, de sacar dinero del país, etcétera. Se puede hacer mucho negocio, pero hay que adaptarse mucho a la forma de hacer negocios locales. Hay otros mercados, eh, como Turquía, como UAE, como Catar, eh,

incluso me animaría a decirte como Egipto, que son más abiertos dentro de África. Eh, después, en, en, en sudeste asiático, Corea, Indonesia, son mercados, lo que te-- Filipinas. Son mercados que, creciendo a siete, ocho por-- seis, siete por ciento, son mercados que son-- están creciendo mu-- te diría casi como, no sé, por comparar una, una cosa absurda, España, Italia y Portugal combinados, ¿no? Entonces, eh, son mercados a mirar.

Sí

No, no es menor

Uno, uno puede cometer el error de intentar llevar el playbook, lo que hice yo muchas veces, y mal, el playbook, y, y no te funciona, simplemente no te funciona.

Me voy a Portugal.

Llevo cinco años, casi, sí.

Bueno

Bueno, obviamente, eh, yo no, no estaba en mis planes, eh, pero bueno, mi familia vive en Galicia-

...desde hace muchísimos años.

Gran sitio.

Mis padres vivían en La Coruña. Eh, mi padre falleció y, y yo quería, bueno, estar un poco más cerca, ¿no?

Llevaba muchos años lejos. Pero claro, cuando estás tan lejos, cualquier cosa es más cerca. Cualquier cosa. Estados Unidos era más cerca.

Claro. Entonces, mira, hay un, hay una, hay una oportunidad en Portugal, etcétera. Y, eh, lo que me ocurrió fue también una oportunidad para volver a dar vuelta, a, a, a transformar un negocio que venía unos años, eh, con problemas, eh, y volver a transformarlo. Y ahí, de vuelta, eh, uno tiene que intentar vencer sus bias, porque yo después de tantos años fuera, mmm, pensaba que iba a ser más fácil, siendo yo la puesta-

Vuelvo a casa

Exacto. Después de todo aquello, Japón y todo, esto es fácil. Y no, ahí te das cuenta otra vez. El, el, el, la idiosincrasia portuguesa tiene-- es muy diferente a, a otras, a otras. Eh, yo adoro Portugal, me encanta vivir ahí. Si los que me escuchan de Portugal, si me entienden. Eh, adoro Portugal, me encanta su gente, eh, pero por ejemplo, su forma de relacionarse es diferente a la de otros países. Es más profunda, lleva más tiempo, ah, no confían en ti hasta que pasa un tiempo. Eh, hay que, hay que, hay que rodar y ser visto muchas veces para que te vuelvan a, a llamar y a con los clientes

a conocerte, etcétera. Eh, y, y de vuelta, fue más o menos un playbook parecido. Misión, tenemos un equipo enfocado en la operación interna, vamos a enfocarnos en, en impacto externo. Tuve la suerte, una anécdota corta, pero tuve la suerte, esto fue realmente un golpe de suerte. Llevaba semanas Y me llega un mail de un cirujano, ah, doctor Pedro Gouveia, y él me cuenta-- se que-- se-- el mail era para quejarse de que había comprado una cámara, una cámara Azure y que no le llegaba y que si lo

podía ayudar. Y al final del mail, ya cuando esto estaba por pasar a alguien que le pueda-- me cuenta que ellos el, el 17 de mayo, me acuerdo de la fecha por el cumpleaños de mi mujer, eh, iban a hacer una operación usando las cámaras. Entonces lo llamé por teléfono. Digo: "Doctor, cuénteme más". Y resulta que coincidentemente era una operación donde iban a poner muchas cámaras, iban a hacer un, un digital twin de, de la persona, etcétera, de, de cirugía de cáncer de mama con un cirujano desde Barcelona en simultáneo. Una cosa totalmente avanzada.

Y entonces lo invité a nuestra escritório, a nuestra oficina, a que le cuente a las personas lo que se puede hacer con nuestra tecnología. Y la gente, eh, había gente llorando, gente que no, nadie se lo imagina. Entonces, muchas veces yo siempre insisto del-- hablar de, de, de María, de João en Portugal o de quien sea. Es decir, cómo resuelven, qué, qué es lo que nosotros hacemos, cuál es el impacto afuera, en la calle. En las empresas siempre hay problemas y nosotros estamos para, para gestionarlos. Pero cuando vos contás el impacto de estas personas, eh, la gente se da cuenta y, y, y, y cambia el foco de atención. Entonces, una vez más,

misión, el equipo está listo, ¿no? Había gente que estaba, gente que no, gente que todavía está, eh, gente que, que se fue, que mudó a otros roles, etcétera. Y ejecutar. Y en la ejecución, eh, yo, yo ahí tengo algunas, algunas cosas que creo que son interesantes. Em, yo intento tener una ejecución muy predecible, eh, porque la ejecución predecible te elimina ruido. Entonces, eh, todas las personas que operan conmigo saben exactamente lo que vamos a

medir del negocio y exactamente cuándo les voy a preguntar qué cosas. De esa manera, yo logro que la persona se prepare para esa interacción, con lo cual casi no tenés que ni siquiera tener reuniones de revisiones de casi nada, ¿no? Y después, a mí me gusta prestar atención a ciertos detalles que son importantes. Yo jugué rugby 27 años y, y entrené muchos años también. Y hay detalles que son invisibles, pero que hacen una gran diferencia. Por ejemplo, en el rugby enseñamos a los chicos a poner el-- la posición del dedo pulgar. Según pasas la pelota, te da más distancia, más

velocidad, etcétera. Es un dedo. Yo busco siempre analogías, cuál es el dedo pulgar en los negocios. Una negociación mal-- bien posicionada o mejor o peor posicionada hace una diferencia. Una, una narrativa, u q-- detalles que son, no todos los detalles-

...pero intentar influenciar los detalles que sí mueven la, la aguja es para mí el-- la parte más, más importante. Lo que te digo, nosotros en, en, en, en varias operaciones, lo he hecho varias veces, mejorando los detalles, nosotros lográbamos subir un 4, un 5 % de nuestro baseline, que depende de la operación, pueden ser 50, 60, 70 millones de dólares al año, solo de, de cambiar la posición del dedo pulgar.

Nosotros tenemos re-renovaciones anuales de clientes.

Si llegamos a esa renovación anual de cliente con un up sell de un producto X y negociamos de forma que le descon-- ganamos descuento, tenían un 25 % de descuento y lo cerramos con un 20, mejoramos un poquito de, de, de bottom line. Normalmente, es una parte complicada porque ya tiene historia, ya es difícil, tal. Na-no es vistosa. Sin embargo, es la parte que, que, que nos daba esa-- y nos da dos cosas. Nos daba ese colchón. Nosotros somos el caso, eh, hemos llegado a ganar

entre 50 y 60 millones de dólares al año solamente en, en eficiencia comercial, en, en mejorar el timing, en comenzar las renovaciones antes, en posicionarlas mejor, en negociarlas con un poquito más de agresividad cuando era necesario, dar otras concesiones, meter productos nuevos. Eso te da la posibilidad de hacer lo segundo, que, que, que hicimos en Portugal y en otras operaciones, que es tener tres o cuatro, eh, apuestas de crecimiento business as unusual. Eh, en el caso de Portugal fue digital natives. ¿Por qué? Porque el perfil económico del

país a mí me marcaba que no teníamos tantas empresas grandes. Sin embargo, había varias startups y unicorns. Eh, entonces, t-- armé un equipo especial para esto. Me podía dar ese lujo porque tenía un backbone de eficiencia comercial financiando esto. Eh, entonces, la combinación de las dos cosas hace que puedas dar, puedes aumentar tu base, es lo que te digo, un 5 o 6 % anual y buscar plays grandes para hacer esos saltos más grandes.

Está en todo OLAP, debe estar en cerca de un billón, un poco menos de un billón.

Todos los-

...todos los clientes, ¿no? Enterprise hasta los más chicos.

Renovaciones anuales cada tres años, en realidad.

Pero siempre tenés en todos los años el ciclo de renovación.

Mitad y mitad.

Más o menos. Se-- 55, 36, eh, cual-- 55, 45, pero es-- no son la mitad y mitad.

No sé

No, no, nos llega un budget, eh, normalmente-

Son días difíciles porque, eh, son días difíciles porque es, eh, nos llega primero-- normalmente te llega un budget con líneas de crecimiento. Son, imaginate, por simplificarlo, son cinco líneas de productos. Esto en Office 365, esto en Azure, esto en seguridad, etcétera. Son cuatro o cinco líneas. En estas tienen que crecer X, Y y Z.

Productividad, cloud, sí, seguridad. Ahora AI, claro. Esto no, obviamente. Y bueno, pero claro, em, muchas veces, eh, normalmente los budgets llegaban por la noche, porque era de noche cuando llega el budget. Me voy a poner con el Excel, ah, con, con un whisky normalmente para intentar pasar el momento. A veces unos budgets de 130 % de crecimiento, no sé, en Copilot. Claro, arrancas de un número pequeño, eh, y un-- y otros números mucho más grandes. La base de negocio grande hoy por hoy en Microsoft o a nivel mundial está en un cincu-- casi un 50/50 en, en, en

cloud, en Azure cloud y, y, y productividad. Entonces, claro, un número grande de productividad, 200, 300 millones, no crece tan rápido porque también está asociado a las renovaciones y demás. Entonces, te llega ese budget, la sorpresa, etcétera, el shock, y entonces uno empieza a, a buscar anomalías, problemas que pueda tener el budget, porque muchas veces como esto se hace, es un negocio global. Si vos tenés un cliente que el año pasado compró tres años anticipados, te parece que va a crecer. Creció un 60 %. El budget lo quiere repetir. Decís: "Bueno, no vamos a poder". Hay, hay, hay anomalías que te, te marcan mucho el, el

número. Lo siguiente es, eh, lo que Microsoft llamaba o llamaba o llama el blueprint, que es: bueno, estas son las personas que te van a-- que, que, que vas a tener, la cantidad de gente. Y, eh, por ejemplo, ahí a cada año decimos: "Bueno, vamos a sacar a alguien de productividad y lo vamos a pasar solo para Copilot". Eh, o, o podemos jugar un poco con eso. Tenemos-- hay años en donde, por ejemplo, hay un push muy grande de data. Cuando comenzamos con temas de inteligencia artificial, había un push de data mucho más intenso, con lo cual, eh, normalmente el, el, el sobre total es

similar, un poquito más grande o un poquito más chico. Entonces tenés que intentar jugar con lo que tenés en ese sobre para sacar y poner y jugar, eh. Siempre y cuando, claro, el talento sea transferible. No, no es, no son, ah, son seres humanos al final. Em, entonces, con eso, lo siguiente, que es el-- son, son estas tres partes del ejercicio. Lo siguiente lo llamamos segmentación de clientes, ¿no? Que es básicamente, bueno, cuáles son esos clientes que van a estar en el 50 % aquí. Y normalmente, eh, Microsoft tiene varios segmentos, pues dos segmentos, la enterprise y el resto.

Los más chicos de enterprise, en teoría, deberían ser los más, los más chicos de enterprise, el más grande que el, que el de abajo. No son así. En realidad, sí hay un overlap. Entonces, normalmente en, en, en el overlap es donde está el conflicto, ¿no? Bueno, si yo traigo este cliente-- y el concepto no está mal. Si vos tenés el, el, el-- la densidad de, de, de, de personal que uno pone en las cuentas crece a medida que van subiendo en la jerarquía de enterprise. Una cuenta estratégica tiene una pers-- un equipo dedicado solo para esa cuenta. Una cuenta pequeña tiene uno cada doscientas, cada doscientas cuentas. Entonces, el, el, el juego tenés que intentar

ver es según la, la situación de estos. Imaginate que es el-- lo que te rota será un, un cinco, un 10 % de, de, del mercado, un 5 %. Si hacés mucho turnover, significa que uno, escogiste mal. Dos, eh, algo está-- algo muy raro está pasando y creas mucha fricción con cuentas, con gente, con clientes, no te gustan partners. Entonces, si yo tomo un cliente X por alguna razón y lo subo y le doy más atención, lo voy a lograr crecer. Caso, por ejemplo, de los digital natives, nos pasaba que había mu-muchas empresas con mucho potencial que necesitaban mucho ta--

eh, trabajo técnico de profundidad que en un entorno de pequeña empresa no le podíamos dar. Entonces-- pero claro, el conflicto es: yo no puedo poner una empresa que casi no factura nada al lado de una que factura veinte o treinta millones por año.

Ganó ese market share. Ganó ese market share.

Y es una apuesta. Y lo que después se dio en las startups es que, eh, al principio había un push muy fuerte por hacer un replatforming. Pero si alguien viene a decirte: "Bueno, Marcel, quiero que cambies todo, hacé lo mismo que estás haciendo hoy, pero de esta platform a esa platform".

No, gracias. Por suerte, no, gracias. ¿Para qué? No tiene sentido. Lo que sí empieza a tener más sentido es es-este, este modelo de multiplataforma. Decís: "Bueno, tengo mi oferta y funciona-

"En, en cualquier otra plataforma". Entonces, eh, intentar no ser el único, sino ser el preferido sería el juego. Eh, pero bueno, e-ese es el siguiente juego. Estoy-- necesito estar on par, necesito estar técnicamente on par, necesito tener mecanismos de mercado, de, de incentivo, etcétera, para que, para que sea más-

El equipo comercial, eh, en realidad tiene, tiene, tiene-- es bastante simple, entre, entre comillas, ¿no? Tenemos, tenemos tres áreas, eh, tres áreas grandes. La primera es el, el, la accounting unit, la gente que conoce a las cuentas, es el equipo de account executives. Yo trabajo en esta cuenta, la conozco, voy profundo. El account executive normalmente va a la parte de negocio, intenta entender cómo la tecnología impacta, etcétera, etcétera. Después tenemos un, una, una línea, una línea de ventas que se llama specialized sales Donde, eh, tenés al vendedor experto en una tecnología. Normalmente, las oportunidades llegan a un punto donde hay que traer a alguien

que, que pueda conectar lo-- el negocio con la tecnología-

...y, y, y decir: "Bueno, cle-- esto te va a costar tanto, señor cliente". Esa es la specialist unit.

Y dentro de la specialist unit, eh, tenés a la gente de productividad, a la gente de, de cloud y data. A veces las juntamos, a veces las separamos, pero depende de la dinámica que haya marcado. Hay divisiones de AI ahora, eh, aunque también las divisiones de AI están metidos en todo. Eh, entonces, bueno, Dynamics era la otra, la otra división.

Entonces, tenías tres o cuatro líneas dentro de ese, de ese grupo. Y después, un, un equipo que lleva ya diez, 15 años, 10 años, 12, que es la customer success unit, ¿no? Que es el: hecha la venta, ahora hay que desplegar esto, hay que, hay que avanzar. Microsoft compensa a toda su gente por consumo. Un cambio de los que trajo Satya Nadella hace, hace varios años.

El famoso ECR, que es Azure Consume Revenue, eh, que tiene todo el sentido. O sea, el cobrar a los clientes por lo que usan, no por lo que firman. Eh, como-

No

No se ve nada. Aunque pague igual, efectivamente. El banco va a tener el dinero, pero la gente no. Y a mí me parece algo razonable, porque si no, eh, puedes tener la otra dinámica de firmar contratos y compromisos que nadie va a respetar y, obviamente-- Y, y curiosamente, Wall Street aprendió muy rápido de esto. Aprende muy rápido. Al principio, las empresas reportaban, eh, contratos firmados-

...y ahora, si, si miras los reportes, se reportan los contratos, pero también cuántos planes de consumo hay. Hay mucho rigor en el plan de consumo del cl-- de ese contrato grande para que se-sea real.

Mhm

Exacto.

Bueno, todos estos tienen-- todos estos individuos tienen cuotas, eh, diferentes. Que ahí viene un poco el reto y la fricción que los líderes tienen-

...que intentar dirigir, que es-- el account manager, digamos, por simplificarlo, tiene todo lo que se le pueda vender en esta cuenta.

Diez millones a EDP o a Caixa en esta cuenta.

No necesariamente, porque luego tenés la, la, la- ...la diferenciación de si es bill revenue, o sea, si es productividad, algo que se cobra s-- con la facturación o si es, si es con-- si es, eh, derivado de consumo-

...como Azure. Eh, pero bueno, imagina, por simplificarlo, el ac-- la ATU tiene un, un OLAP grande.

Quizá dividido en dos, por simplificar también, dos o en tres: Dynamics, consumo de Azure y, y productividad. Aunque después tenés otras métricas en, en el medio que incluso se les compensa. Por ejemplo, eh, Copilot. Copilot es un acelerador, eh, está dentro de una de las líneas de, de budget y de, y de cuota, pero si se, si tenés cierto número de, de despliegue de Copilot, etcétera, eh, tenés aceleradores y se compensa más. En eso, eso sí que varía mucho también, porque la tecnología varía muchísimo. Entonces, ha habido co-- yo recuerdo incentivos de Teams, eh, de Vista Observer, de

Windows Vista, recuerdo varios, demasiados. Eh, entonces, bueno, es-eso va cambiando, pero las tres líneas fundamentales siempre están. Y después, dentro de la solution team unit, tenés al especialista de Dynamics, que normalmente solo ve Dynamics, el de mo-- eh, de productividad, que solo ve productividad, y el de Azure, que solo ve Azure. Ahora, el tema de la inteligencia artificial empieza a nublar esas barreras. Un, un, un, un Dynamics que está haciendo, eh, Power Apps, que hace aplicaciones con Copilot, eh, para ponerse en Power Apps, está ahí, está en el

medio. Tenés parte de Copilot, parte de, parte de Dynamics, parte de Modern Work, que es como se llama ahora de productividad.

Sí, estos han sido-- o sea, en realidad es, es-

Es difícil

Y se, y se cometen errores. Se cometen errores a veces de, de, de optimismo o de, o de indexar algunas cosas, de, de overindexar algunas cosas. Se cometen muchos errores. Yo n-no quiero responder una trivialidad, pero creo que el-- con todo lo que cambian los, los, los mecanismos de compensación, al final, las cosas que le vendas a tu cliente, que tu cliente va a usar y va a estar contento y te va a renovar y te va a permitir en el próximo renovación, no te está esperando dos años y medio para- ...sino que está contento y quiere comprarte más y te sigue abriendo la puerta. Es-esa es

la línea, es la línea buena. Hoy se llama Copilot, antes se llamaba otras cosas, eh, pero el, el-- creo que el foco tiene que ser ese, ¿no? Y esa es la parte donde el líder tiene que hacer. Incluso, eh, hay casos donde la-- ha-hay competencia, mucha-- ha habido competencia. Puedes hacerte un, un impli-- un, un agente de Copilot o, claro, ser un agente con Foundry. Y entonces esto le compensa a vendedor A y esto le compensa a vendedor B. Entonces, ha-- mucha-- algunas veces hemos tenido que tomar alguna decisión, digo: ¿qué es lo mejor para el cliente? ¿Qué es lo más barato para el cliente? ¿Qué es lo que le da más valor, más escalabilidad?

Vamos por aquí. Y alguien queda muy contento, alguien no.

No, varios

Es decir, eh, tengo en mente uno, no lo quiero nombrar para que después no se- ...no se venga arriba, nada. Eh, y Microsoft es una empresa gigantesca y compleja, eh, grandísima. Y lo, lo mejor que los-- los mejores account managers, tengo uno en mente, eh, que acaba de ganar el Pinnacle Award el año pasado en, en Europa del Sur. Su habilidad era orquestar a todas las partes de, de la empresa, traer a los ejecutivos cuando era el momento claro, una-- traerlos a los especialistas cuando era el momento, eh, obviamente, estar con los clientes, entender el

negocio, pero entender la tecnología, saber manejar el timing de cuando todos los proyectos tienen que confluir a un momento comercial, eh, donde el momento comercial llega y tener esa relación para poder decirle al cliente: "Este es el momento, esto te conviene, esto no te conviene". Normalmente, las personas que son exitosas en Microsoft son las que las consiguen hacer leverage de toda esa, esa fuerza. Los comparo con el air bender, ¿no? El que sabes usar el poder de otros-

Para, para, para, para, para tener más impacto.

Normalmente sí. Pero, eh, el, el, el, el truco es, eh, estar involucrado, pero no, no estar metido en la negociación.

Hay una, hay una teoría. Hay un, eh-- a mí me gusta mucho el tema. Hay una teoría de, del FBI, de negociación del FBI, que, que, que es mucho más clara. Si vos estás negociando en un, en un banco y hay rehenes y no sé qué, lo más fácil sería traer al presidente del país al banco y que se arregle todo, decidan todo y ya está, pero tendrías el peor de los rehenes. Entonces, escalar y saber cuándo entra quién, en qué momento, es la parte más, más importante. Entonces, incluso, mmm, el trabajo mío, hacer el, el back channeling, hablar con los ejecutivos del otro lado,

los equipos se tienen que entender, trasladar preocupaciones, pero bueno, bajarla a través de los equipos, nunca ser el punto de, de-

De presión, porque entonces si no dejas de ayudar, dejas de ayudar a tus equipos. Te convertís en, en una liability. Si el cliente me llama y me dice: "Necesito esto", y yo le digo que sí, me transformo en un problema.

Hay muchas formas. No es fácil. Yo lo que intento, personalmente, es aunque tenga las respuestas y aunque seas el responsable de las respuestas, dos cosas. Primero, hacer coaching muy, muy de cerca a los equipos. O sea, una cosa es estar muy, muy cerca. Vuelto al FBI, tenés al negociador, tenés al, al oficial que le, que le hace coaching permanentemente y al decision maker que está más atrás. Pero, pero estar muy, muy coordinado. Posicionar a esta persona del frente como la persona que es el, el embajador para los dos y que nos va a ayudar a los dos. O sea, la persona que te entiende bien es el yo. No estoy

exactamente al tanto de los detalles, él sí. Em, obviamente, hay, hay, hay momentos donde el problema es muy grande, eh, y, y uno tiene que tomar cuenta del problema, nunca resolverlo, nunca, nunca intentar, eh, decir que sí o que no a situaciones. Pero eventualmente hay momentos donde hay un handshake. ¿Y qué ocurre? Yo intento nunca llegar a que ese handshake sea una decisión de una concesión, algo que yo tengo que dar. Espero que la concesión vaya siempre por otro lado. No siempre-- no funciona siempre 100 %,

pero en general, en general es eso. Porque también yo creo que el valor del CEO no es tanto cerrar un deal, sino es abrir los deals.

Yo uso a los ejecutivos mucho más para abrir que para cerrar. Pensalo de otra forma. Si Satya cerrara todos los deals en Microsoft, sería muy fácil. Todos lo llamarían a él, lo llamarían a Satya y iría dando los descuentos. Pero no, no funciona así y no podría funcionar así. Entonces, a cierto nivel, el ejecutivo tiene que filtrar lo que recibe o no, aunque tu contacto, eh, del otro lado lo, lo, lo pida o sea-- tenga una relación personal. Esa es la parte más, eh, más difícil, quizá.

Claro. El desafío, el desafío del líder es intentar que-- no salir a jugar, sino que los otros jueguen con tus direcciones. O sea, si, si no toca más remedio que salir a jugar es porque has hecho algo mal antes.

Eh, si yo tengo que, que meterme y hacerlo por ti, es malo para mí y malo para ti.

Entonces...

Cambiamos para que...

Sí. Es muy difícil. La teoría, la teoría depende, depende también el tipo de segmento. O sea, en los segmentos de más volumen es más fácil porque tenés muchísimos clientes, la casuística es más grande. Entonces, tenés raíz de crecimiento, algo de inversión en marketing, es, es más menos directo. Cuanto más arriba vas en la pirámide, es mucho más binario. Hay un proyecto A, proyecto B, eh, y normalmente, ahí, en ese nivel de mercado, los proyectos están, eh, se los, los lleva partner A o partner B-

Pero es difícil que uno cree a-- otro proyecto a esa escala tan grande. Ac-- su-suele pasar, pero es más raro. Entonces, en la parte más programática de, de, de volumen tenés, cuando llega ese budget, se intenta alinear los incentivos de partners a esos, a esos budgets, etcétera.

Mi-- creo que la, la razón por la cual en algunos lugares funcionan mejor que en otros es cuando intentamos, intentamos entender cuál es el negocio del partner y por qué al partner le interesa nuestro negocio.

Que es el, que es lo más complicado. Digo, varias historias. E-es muy fácil escuchar, eh, en Microsoft, bueno, en otras empresas también decir: "Bueno, nosotros hacemos esto, esto que lo hagan los par-- estos clientes nos importan, estos que los hagan los partners". Y si a vos no te importan, ¿por qué le van a importar al partner? Si no te importan porque no tienen dinero, porque entonces, ¿por qué le van a importar a otro? Eh, mmm, entonces, muchas veces mi aprendizaje estos años es, eh, lo que uno pone en el eco-- lo que uno le pide al ecosistema-

...por lo menos debería entender qué es lo que da el ecosistema, ¿no? Para entender, bueno, eh: "Yo te voy a pedir que hagas esta parte de clientes, te voy a dar un incentivo, te voy a dar alguna forma de que-- de no ahogar tu negocio por, por pedirte esto". Y normalmente cuando, cuando las marcas son más fuertes, algunas marcas son más fuertes que otras, hasta por ahí te presionan en cierta dirección. Es razonable. Yo intento entender por lo menos, bueno, si tenemos esta iniciativa, eh, de qué manera le sirve al partner. Yo, eh, hablamos siempre, bueno, eh: "Hacemos el despliegue de producto X, el partner que haga, el partner que haga los servicios".

Pero los servicios tiene alguien los tiene que pagar y eso tiene que salir de un budget del cliente. Con lo cual, si nosotros nos gastamos el millón de budget, ese otro budget, ¿de dónde va a salir? O estamos dispuestos a que nuestro millón sea 500 y 500 de servicio. Ahí es donde está el, el truco. Y en, en el momento de ese budgeting y de ese, de esa planificación, uno tiene que entender si, si tenés más, más ángulo en partners transaccionales de venta de productos o más, más en servicios. Normalmente en

enterprise es más servicios, porque son proyectos largos-

...más grandes y la parte transaccional es, es más simple, son 30 o 40 cuentas. En el caso de, de Portugal, por ejemplo, son 30 o 40 cuentas. Eh, pero bueno, e-es muy diferente la parte de enterprise de la otra, ¿no? Pero insisto, la clave está en entender cómo todos pueden hacer dinero con el, con el, con el acuerdo.

Bueno, te diría, en, en, en -

...volvemos, volvemos, volvemos a lo de los mercados. En mercados emergentes hay cosas como premios que funcionan bien. Un premio, un viaje al mejor vendedor de, de tal. Yo no me lo creía, decía: "Esto no puede funcionar". Funciona, funciona perfecto. Un viaje a, a tal lado, si me encare-- en Finlandia es fácil ir a igual Londres.

Premios para los clientes, eh, cosas, concursos, cosas así. En otros mercados funciona menos. Pero te diría, esa es una-- yo no, no, no me imaginaba que pudiera funcionar, pero programas de incentivos sobre los incentivos, ¿no? Normalmente hay, hay fondos de, de, eh, que pueden salir de, de, de marketing o inversión para, para cierto tipo de programas, para intentar tomar esos, esos, esos fondos y intentar hacer algo tangible. Para mí lo más, lo más, este, lo más claro es tangible. Si llegas a, a equis cantidad de ventas, vas a tener esto y esto. En el caso, te digo,

de, de hacer un viaje a tal lado.

Yo te diría, cuando, cuando contrato líderes pido mucho, pero normalmente en este orden. Yo quiero un, un buen ejecutor, una persona que obviamente, eh, defina estrategia, pero un líder comercial es un ejecutor, ejecuta sus planes. Un buen ejecutor, un buen business leader, o sea, alguien que pueda tener una influencia con los clientes, que pueda llegar en ese momento-

...y, y, y hacer una diferencia para los equipos. Y un gran people leader. Buen ejecutor, buen busi-business person y un gran people leader. Me fijo mucho más en las capacidades de liderazgo humanas, eh, si esa persona transmite, qué tipo de energía transmite, cómo comunica. Eh, por lo que te contaba antes del efecto multiplicador. Si esa persona es una persona que transmite energía o-- no tiene por qué ser todo el mismo formato. No estamos hablando de, de, de un formato de energía, ¿no? Hay que saber interpretar, incluso en cada

mercado-

...qué es, qué tipo de energía es buena. Pero el gran people leader, people leader, eh, se nota. Y se nota lo contrario, ¿no? El liderazgo es eso que nadie sabe bien qué es hasta que falta.

Es razonable, no siempre posible.

Bueno, yo pregunto siempre por, por, por historias complicadas, por historias difíciles o historias de sucesos Eh, y el tipo de respuesta siempre te da el bias de la persona, ¿no? Si vo-si vos me preguntaras a mí, yo te hubiera contado lo de los precios de Filipinas y no sé qué. Te dan bias, eh, bias claro de que, bueno-

...me gusta tener proyectos con impacto, me, me interesa esta parte, ¿no? Em, las experiencias con empleados, las experiencias con clientes, las personas que se-- que han, que han hecho exitosas. Yo los tengo sus nombres aquí, las personas que han tenido suceso conmigo. Em, e-e-es creo que es relativamente fácil siendo específico. Contame alguna historia de una persona que ha sido exitosa contigo y por qué. Eh, eh, ahí ves un poco la cualidad y el-- la atención a esos detalles que hacen la diferencia entre la gente. No todos, no todas las personas crecen de la misma forma, pero el líder que es capaz de dar

a cada persona lo que, lo que necesita, eh, es el gran people líder que hace falta.

Muchísimos días. Eh, es, es siempre, es siempre un, un, un equilibrio. Yo, yo quiero siempre ser el representante del mercado y del field en la corporación y viceversa. Cuando, cuando uno habla, habla por la corporación, ¿no? Por la empresa que representa. Eh, también a veces es solitario, porque normalmente no hay tanta gente que lo, que lo-- con la que lo puedas compartir. Eh, o, eh, lo más difícil es cuando, bueno, mirá, te cuentan: "Esto funcionó así en Alemania. Esto en Alemania hicimos esto,

esto y funcionó". Okey, puede funcionar o no.

Aplícalo. Bueno, depende, hay muchas variables. Puede funcio-- puede ser que funcione, ¿no? Pero, eh, eso de la-- volvemos al, al error de la receta básica. Esto funcionó acá, tiene que funcionar aquí también. Entonces, no. Pero sí, e-e-el conflicto siempre está. Eh, el tema es intentar mantenerse en el medio de los dos, eh, ningu-- no tener síndrome de Estocolmo para ninguno de los dos lados, ¿no?

Mirá, un montón. Eh, yo te diría, eh, algunos que se han ido de Microsoft o todavía están, em, Jean-Philippe Courtois fue uno de ellos. Em, Ralph Haupter todavía está en Microsoft, es otro, es otro de ellos. Y, y, y te voy a decir la, la gran cualidad que yo creo que para mí hace la diferencia y que es raro de encontrar. Estos dos individuos y algunos más que, que me acuerdo de antes, tienen la capacidad de hacer zoom in y zoom out en situaciones, eh, casi instantáneamente. O sea, podemos estar hablando de un deal y una línea de

precio y un descuento con este cliente, y al minuto siguiente salir y dar una entrevista a la prensa del futuro de la humanidad. Esa capacidad de estar a nivel en cualquier situación para mí es el trait número uno de, de estas, estas personas que, que-- con las que yo aprendí muchísimo, ¿no? Es, es el, la flexibilidad, el, el, el poder entender el detalle sin perderse en el detalle y poder ver el big picture sin, sin perderse tampoco.

Sí, es verdad. Es verdad.

Salió un poco, un poco, eh, en conversaciones de coaching que yo, que yo tenía y la gente me, me decía: "Esto deberías escribirlo". Muchas de las cosas que hablamos hoy están en el libro. Eh: "Deberías-- esto deberías escribirlo, deberías escribirlo". Y me empecé a preguntar cuál era mi método, qué cosas yo hacía cuando llegaba a un mercado, qué, qué cosas, eh, hacía. Em, y entonces empecé a escribir ese libro, eh, intentando hacerlo simple, pero tenía dos premisas. La primera era que fuera fa-- era que fuera fácil de entender-

...que fuera simple. Creo-- creo-- y creo las cosas, los conceptos delegados que yo aprendí, los aprendí del deporte, de la gente, de la vida, n-no, no, no de un framework específico. Y lo segundo, querí-quería que fuera entretenido de leer. Y por ahí a la mitad del libro me di cuenta que me estaba quedando un poco académico y decidí cambiar y escribir una novela. Porque es una novela con personajes, con interacciones y demás.

No, no.

No, no. Y tengo prometida. Hay muchos protagonistas. Todas las historias que están en el libro me ocurrieron a mí o las generé yo. Pero en este momen-- en esta, en esta ficción, son-- es, es, es un tercero, son, son personajes inventados. Algunas personas me han llamado a decirme: "Esto yo lo recuerdo y este personaje soy yo", pero jamás nadie lo sabrá.

Muchísimo, muchísimo. Solo-

Lo recomiendo muchísimo, eh, pero también recomiendo continuar y, y perseverar en el proyecto. Alguien me dijo cuando estaba es-escribiendo, me dijo: "Ahora sos escritor, vas a pasar a ser autor". Yo no entendía. Cuando uno escribe "the end", que cree que el trabajo acabó, empieza todo lo demás, que es, bueno, por supuesto, publicar el libro, dónde publicarlo, cómo, por qué, promocionar, hablar del libro, entender. Y e-- y es otra, otra cosa que desconocía, pero que es muy interesante, eh, y que te abre otro tipo de conversaciones, otro tipo de círculos, otro tipo de historias. Y esa parte la estoy disfrutando

mucho más y no estaba en, en lo que yo esperaba de, del libro.

Nunca se sabe, siempre están listas.

Muchísimas gracias.

Gracias.