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En México podemos llegar a hacer de MRR. Nos dijo: Esto el CEO quiere probarlo, pero solo en una sucursal. Y acabamos con setenta sucursales en menos de dos meses.

Pues todo el camino se ha basado en, en dos pilares: la confianza y la resiliencia.

Sí, hemos cerrado clientes en tres semanas de tickets de cien mil dólares.

Cómo hacer que alguien en la tienda desde que es-- desde que entra hasta que se vaya, tenga todo en Camillion. En vez de esperar a que nos pidieran o nos autorizaran entrar en sus tiendas, nos metimos automáticamente a través-

Muchas gracias.

Adrede para veros aquí en el episodio, sí.

Sí, tres años justo.

Sí, de hecho es muy curiosa la historia porque el motivo principal fue que Bernat y Jordi nos, nos invitaron a ir al SaaStr anual en California y había que pasar por México para, para hacer cuarentena.

Sí.

Camillion es una herramienta de seguimiento fácil de lo que pasa en el día a día en las sucursales. Hablando de, de empleados blue collar, lo que hemos entendido es que existe un problema de falta de entendimiento de lo que tiene que suceder cada día o lo que tienen que hacer cada día en, en sus tiendas. De esta forma, hoy están recibiendo información a través de diferentes medios que son ineficientes, no saben lo que tienen que hacer, acaban teniendo mucha información por muchos lados y se acaba ejecutando de forma desordenada.

Con Camillion lo que hemos hecho es entender que el problema tiene que solucionarse de una forma simple. Es decir, con dos clics el empleado tiene que conseguir ejecutar las tareas que se le está pidiendo. De esa forma, lo que hacemos también es, inversamente, el corporativo o la compañía sabe lo que pasa en tiempo real con un dashboard de productividad en tiempo real.

Bidireccional. Exactamente. El problema es ese, que las rutinas operativas de una tienda que tienen que suceder en una hora determinada, de una forma determinada, y es imposible supervisar si tienes más de veinte sucursales y con una distancia promedio de imagínate cien kilómetros por cada sucursal.

Sí, inicial.

Empezamos en el 2020. Empezamos a, a usar muchísimo Loom y a través de esa experiencia, lo que vimos es que existía un problema exactamente igual de comunicación visual para empresas que están deslocalizadas. A partir de ahí empezamos a explorar todo, todo lo que era el problema desde España, viendo que habían empresas que necesitaban mandar vídeos en vez de audios o texto, y que necesitaban reportar de forma visual lo que pasaba cuando estaban haciendo una visita.

Entonces, ese fue el inicio o el germen de Camillion.

Yo estudié en la Politécnica de Valencia y esta es mi segunda compañía. La primera compañía que fundé fue Bitcor, que es una compañía B2C, y con ese background y ese, y esa obsesión por darle, eh, vida a lo que pasaba en los hilos de Twitter, fue cuando nos dimos cuenta que esa parte más visual B2C tenía un peso muy grande en la industria, eh, de los, de los trabajadores blue collar y que podíamos aplicar todo lo que sabíamos para dar un retorno a una empresa que pagara por ello.

Pues todo el camino, que al final es el camino de mi vida, no el de las empresas que hago, sino se ha basado en, en dos pilares: la confianza y la resiliencia. En la confianza lo que hemos hecho durante muchos años es trabajar en un equipo sólido, core, de ingenieros, que siempre nos hemos entendido y, y nos hemos comunicado, nos hemos sabido respetar y entender en cada fase de nuestra madurez profesional-

Y vida. Desde la primera compañía que fundé, Bitcor, hasta esta segunda que hemos fundado, hemos sido las mismas personas. El factor común que nos ha llevado a, a donde estamos ahora es la resiliencia, porque hasta que hemos encontrado un dolor nos ha costado casi tres años. Entonces, en el momento que fundamos, es el cero, ya teníamos un equipo sólido donde construir un primer prototipo con el que validar con el cliente y con el que analizar cuál era el problema realmente y poder escalarlo y poder mover ese MVP al 0.9 y al 1.0, la versión.

Cuando llegamos a México se nos acerca Petco, que es una empresa de, de venta de animales, y en vez de esperar a que nos pidieran o nos autorizaran el entrar en sus tiendas, nos metimos a través de un hackeo interno. Hablamos con el director de recursos humanos y le caímos bien y nos dijo: Esto el CEO quiere probarlo, pero solo en una sucursal.

Y acabamos con setenta sucursales en menos de dos meses. Entonces con eso teníamos suficiente data Como para construir un producto

A un problema gloje-- global, pero construyéndolo des-desde el corazón y con eso poder replicar lo que el problema que estábamos teniendo. Entonces fue la mejor decisión que tuvimos meternos dentro del del dolor para poder mapear cuáles eran las funcionalidades críticas, siempre pensando en crear un producto igual de fácil que Notion. Construir un rompecabezas que con varias piezas pudiéramos adaptarlo a cualquier industria o cualquier caso de uso, sabiendo que el problema es la falta de supervisión en sucursales.

Tenemos once clientes enterprise activos.

Sí, somos clientes, som-somos once personas en el equipo también.

Bueno, aquí lo que tenemos es la compañía de Office Depot.

Donde el trabajador puede acceder a su sucursal o a varias sucursales en caso de que sea un regional o un distrital.

Entonces yo tengo acceso directo a mis empleados de mi región, mis empleados de mi tienda o los empleados globales, dependiendo de los roles que tenga dentro de la compañía. ¿Qué tenemos? Primero, una, la, la compañía se configura a través de personas y puestos de trabajo-

... y sucursales. Eso lo hemos hecho a través de un sistema de etiquetas donde tanto por distrito como por tipo de tienda...

Cosas del directo. Entonces yo cuando entro dentro de lo que es la compañía, veo que están categorizados o segmentada la, la población de la compañía a través de un sistema de etiquetas de usuario, etiquetas de equipo. Lo que hacemos es implementársela nosotros inicialmente para que luego ellos ya puedan cambiar y poner. Todo eso se configura de forma inicial. A partir de ahí tenemos también las etiquetas de usuario.

Eso nos permite que el proceso vaya ligado a etiqueta y no a persona. Como hay rotación en esta industria o en este tipo de trabajadores, lo que hacemos es que el proceso siempre estar recurrentemente lanzándose a los puestos de trabajo y a partir de ahí esas etiquetas lo que te permiten es volcar un proceso sobre las sucursales que vemos aquí abajo.

Aquí están las sucursales que van a recibir o campañas de difusión, donde yo puedo mandar una cam-- una campaña de promoción del Día del Padre.

O a un segmento de tiendas. Solo las tiendas del norte de España quiero que, que hagan este tipo de descuento para los paraguas-

... porque llueve mucho, ¿no?

Entonces ahí tenemos un ejemplo y vería cómo están ejecutando cada una de las sucursales. Y dentro de la sucursal tenemos lo que es el chat, el chat donde puede mandar vídeos, fotos, audios, textos y subir archivos.

Los responsables

Y la, y la compañía en caso de que quisiera verlo, también.

Pues un empleado con su número de empleado directamente, al haber nosotros volcado todo el proceso, solo tiene que registrarse con el número de empleado y la contraseña de la compañía donde trabaja y automáticamente le aparece aquí, como podéis ver en el móvil, el la sucursal, las tareas que tiene que hacer, las que tiene que revisar y entrando en uno de esos tabs ya aparecen las tarjetitas de las cosas que tiene que hacer.

Te permite garantizar que el proceso se cumple de end to end. Aquí vemos evidencias de órdenes de cliente con más de tres días, las tareas archivadas de otras, de otros días, BMS log, por ejemplo, los documentos, hasta promociones de, de campañas donde mandan la estantería de cómo tiene que estar para que el cliente tenga más pretensión de compra.

Esa es una cosa que en resumen, si podemos poner en una frase que ayuda a Camaleon a estandarizar, con esto gestionan el error en vez de gestionar el acierto.

Pero con esto lo que tienes es un control real de lo que tienes que hacer, lo que tienes que revisar, el rendimiento de tu equipo, es decir, qué tan eficiente es, eh, con un dashboard y un ranking de productividad, que ahora veremos en el dashboard. Y con eso tenemos asegurado el, el futuro de Camaleon. ¿Por qué? Porque a diferencia de otros softwares, lo que nosotros vendemos genera un stickiness a un nivel exponencial.

Tenemos casi cuarenta y cinco minutos promedio de uso diario por, por cada, cada empleado que tiene Camaleon. Aquí lo que vemos es un informe general de todos los procesos que acabáis de ver ahí, que pueden ser recurrentes, de auditorías o de campañas, en numeritos muy simples.

Que son números, porcentaje de tareas entregadas. Con ese dato podemos dar-- decir también el por-- el tiempo que se tardan en entregar, cuánto se desvían del tiempo de entrega.

Todos. A partir de ahí metemos más variables en en, en la analítica, que es el porcentaje de revisión, cuánto se tardan los mandos intermedios en revisar a los de abajo-

... cuánto tiempo se tardan en revisar las tareas que están entregando y la calidad promedio. Esta calidad ahora mismo es una valoración de un al, de uno al diez. Estamos metiendo ya elementos de valoración automatizada a través de experimentos con imágenes, comparación de imágenes, datos relevantes con inteligencia artificial para poder darle más peso.

Esto al final pondera un valor de productividad

Que genera un ranking. Y en ese ranking yo voy al distrito cinco.

No, no, por todo. Y si queremos ir aún más a detalle, podemos ver qué tareas son más eficientes en la compañía del proceso y cuáles son más ineficientes. Con el porcentaje de tareas entregadas, cuántas han sido tarde y cuántas evidencias y fotos y vídeos han mandado de lo que está pasando en la apertura.

No, nos han pedido el check-in. De momento no lo hemos priorizado, pero pues por ahí sí que sería interesante que pudiéramos complementarlo con un poco de desarrollo. Solo la parte de check-in, que sería muy interesante.

En el blue collar y en retail, en este volumen de clientes, el check-in hoy no lo tienen solucionado tampoco.

Mhm.

Un cliente promedio paga cuatro mil quinientos dólares al mes. Los, los contratos son a veinticuatro meses, casi todos menos uno, y el pricing es por sucursal. Lo que básicamente le-

Por la rotación. Con sucursal lo que hacemos es medir su-- el, el número de empleados que necesitamos por sucursal para generar un engagement suficiente para reducir el riesgo de churn. Por otro lado, lo que hacemos es que el, el cliente, que su unidad de negocio o su unit economic es el, la tienda, o el restaurante, o el hospital, entienda mejor cuál va a ser su retorno con esa inversión por sucursal.

No.

De esos once clientes, hoy hemos crecido totalmente orgánicamente. Referidos de clientes existentes y de, pues, eh, socios que nos han presentado y les ha funcionado. Estamos ya, eh, montando un sistema de referidos un poco más a escala para empezar a llegar a prospectar a más volumen de clientes.

Ya hemos empezado a cerrar varios así y sin necesidad de, de crecer al ritmo actual, que actualmente estamos creciendo a, a un 10 % mensual en revenue. Las cuentas todas tienen potencial de up-selling y nuestro-- nuestra visión o nuestro objetivo es convertirnos en un SAS vertical dentro de lo que es el blue collar daily task force.

Es decir, cómo hacer que alguien en la tienda desde que es-- desde que entra hasta que se vaya, tenga todo en Camillion.

De momento estamos en México y hemos en-- acabamos de entrar en España. Estamos haciendo pruebas piloto de año a mitad de año en Brasil, probablemente en una cadena de cines, y estamos viendo cómo funciona. Nuestro propósito es construirnos en el all in one place, que podamos darle desde la parte de productividad y con esa productividad con respecto a, a otros servicios, poder medir el bono de, de desempeño, que ya están pagando el bono de desempeño a través de Camillion, muchos clientes.

Y como decías, poderles incluso, eh, medir la parte geolocalizada de check-in, check-out sin necesidad de irse a otros lugares.

Estamos ahora mismo en cuarenta y cinco mil dólares de MRR. El año pasado, en 2023, cerramos en dos mil.

Este año prevemos cerrar el año entre ochenta y noventa mil dólares de MRR.

Sí, claro. No, no todavía, pero estamos a puntito ya.

La mayoría de equipo se dedica a apagar fuegos hoy en día. ¿Vale? Porque somos muy pocos con el mismo volumen de clientes.

Sí, sí, sí, claro. O sea, nos metemos desde la parte de producto a la parte de cliente casi en todas las interacciones. Sí que es verdad que hay un área pequeña de soporte e implementación en México, la cual está coordinada básicamente para, eh, atender necesidades del momento y la parte de producto, de tecnología y más de implementaciones con más estructura, la tenemos toda coordinada desde como un back office, que es el 70 % del equipo, que es ingeniería y producto.

Tenemos un perfil ya que está haciendo esto full-time, ya ha traído a dos clientes. Ahora estamos viendo de qué forma aceleramos los cierres a través de casos de éxito y casos de negocio.

Hemos cerrado clientes en tres semanas de tickets de cien mil dólares, pero eso no es el caso real.

Ojalá, ojalá viniera todo así, pero un promedio de tres meses de cierre de cliente.

El director de operaciones. Y a partir de ahí una persona de procesos que nos ayude a meter el proceso que quiere el director de operaciones en las sucursales. Eh, nos garantizamos un stickiness muy alto desde minuto uno porque nos pasan sus rutinas operativas y si empezáramos a la inversa por marketing o por áreas de diferente caso-

Tendríamos muy poca frecuencia de uso y, por tanto, nos costaría más una penetración dentro de lo que es el uso diario.

El problema que solucionamos tiene dos, dos aristas. Uno, cómo, eh, ayudamos al empleado a ser mejor en Latinoamérica con una experiencia fácil.

Crecer, a que tenga visibilidad su desempeño, o sea ranking, y a que tenga de forma fácil lo que tiene que hacer. Y, por otro lado, dar visibilidad de la, de lo que está pasando al corporativo. Con esas dos vertientes, nuestro propósito o nuestra, nuestra métrica principal siempre, siempre va a ser engagement. En, en métricas reales, hoy con esos cuarenta minutos promedio de uso diario, nuestro objetivo es que incremente para poder hacer más up-selling, para poder construir y robustecer el producto y reducir el churn o de mantenerlo en cero y poder decir que tenemos un SAS que funciona de forma global en cualquier caso de uso dentro de lo que es un trabajador que tiene que desplazarse tres horas en metro

para ir a trabajar a un sitio por un sueldo muy bajo y que luego tiene que volver a su casa otra vez tres horas.

Camillion no va a parar de crecer en cuanto a ese propó-- ese propósito, que es mejorar la vida de empleado. Entonces, nosotros queremos ser la herramienta más simple para que un trabajador pueda hacer todas sus tareas diarias sin tener que ir a otro lugar. La imaginamos a nivel mercados, todo Latinoamérica.

Y estamos viendo también por, por la tipología de trabajador, cuáles son los recursos que necesitaríamos para, en caso de que tenga sentido, una vez hayamos robustecido mucho el tanto de la facturación, el revenue y el producto, entrar a Estados Unidos.

Sí.

El no-- cuarenta por ciento de la mano de obra de retail y blue collar de Me-- de Estados Unidos es mexicana. Misma cultura, misma filosofía, mismas disciplinas. Es más sencillo si seguimos operando desde ese mercado como epicentro de todo.

De momento estamos justo explorando. Tenemos un cliente que hemos recientemente cerrado en España, que ha venido de forma orgánica. Eh, vamos a, a implementarlo con el equipo de tecnología de España y de forma cautelosa, no como una... un foco de crecimiento hoy. Sí que nos interesa mucho entender cómo reforzar México, que solo con México podemos llegar a unos números muy, muy grandes.

En México podemos llegar a hacer dos millones de, de MRR. Eh...

En cinco años.

Sí, siempre se necesita dinero. Quien diga que no, miente. Sí que es verdad que hay que desintoxicarse un poco de la... de buscar ese capital, eh, de forma desestructurada y sí que queremos ser muy eficientes en qué tipo de accionista metemos en qué momento.

Sí.

Fundring, fundraising.

Fundraising.

Necesario para todos y se remonta al 2020 en Camillion con una primera ronda que hicimos junto con, con Itnig, eh, de family, friends and fools, business angels estratégicos y...

Sí, todo en España. Eh, a partir de ahí Entró Wayra también junto con Itnig y empezamos a, a construir lo que era el MVP. A la segunda ronda, eh, hicimos-

La segunda fue en el 2022, a principios.

Ahí entraron Think Big Capital, que es The New Capital. Entró un business angel también de aquí de, de España, que conocéis todos, que es Matía Carensio y pues los inversores anteriores. Wayra también acompañó. A partir de ahí, lo que hicimos es el primer cliente, que es Petco, y con ese primer cliente entró Wolef en la tercera ronda de dos millones de dólares, junto con el grupo Gigante, que es un socio corporativo en México y un socio asiático.

Con esos y algunos otros socios estratégicos, es con los que completamos la última ronda, la ronda preseed o seed que cerramos de dos millones.

Tres millones.

La idea es que haga-- que tengamos socios que nos aporten ahora mismo un valor estratégico en México y o en el entorno SaaS, o fondos muy especializados en lo que hacemos, o fondos locales de Latinoamérica, o que sean españoles y operen y conozcan el mercado en México y Latinoamérica.

Para todos los de la audiencia de Itnig, os invito a...

Para que exploréis lo que existe y lo que hay ahí a nivel, sobre todo a los emprendedores que estáis viendo esto, que no os limitéis solo con hacer visitas parciales a México, sino que lo exploréis desde dentro y entendáis vuestr-- las mecánicas.

En todos los sectores. Este es un país que está por construir en muchas, en muchas cosas y que con, con esfuerzo y con re-- con confianza y con resiliencia se pueden hacer grandes cosas y el país te acoge muy bien. Y os pediría a todos que nunca os rindáis.

Por favor, estáis invitados cuando queráis.

Y con comida picante.

A vosotros, Berta.

Muy bien.