¿Cómo funcionan las franquicias? 50 tiendas en 5 países | Caso las Muns

Nosotros tenemos ahora una red de un poco más de cincuenta tiendas en cinco países. Estamos por abrir el sexto. España, Portugal, Andorra, Italia, Canadá y estamos muy cerquita de abrir en Alemania.

¿Qué factura Las Muns y de dónde sale? ¿Cuáles son los componentes?

Te diría el noventa por ciento de nuestras facturas son empanadas.

Vale, o sea que vendisteis más de dos millones de empanadas el año pasado.

Unas tres.

Y este año cuatro.

Cuatro, exactamente. Todas cerradas a mano. Resolvemos. No tengo tiempo, quiero comer bien, quiero comer, eh, algo bueno. Yo siempre digo que somos más parecidos a una heladería que a un restaurante. En 2020 viene, viene la pandemia. Me acuerdo perfecto. Comité de crisis. Por supuesto, viendo los números nos asustábamos y decíamos: "¿Cuánto más puede durar esto?".

Eh, ¿te planteaste cerrar en algún momento?

A ver...

¿Cómo se valora una empresa como Las Muns? Porque yo de SAS te puedo contar todas las valoraciones que existen, pero ni idea de cómo se valora esta empresa. ¿Gana dinero Muns?

El año pasado hemos hecho break-even. Este año...

Bienvenido a las historias de startups de Itnig. Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Mariano Najles. ¿Cómo estás, Mariano?

Muy bien. Muchas gracias por invitarme.

Bienvenido. Mariano es fundador y CEO de Las Muns, que ahora hablaremos, pero también es argentino-

Bien

...psicólogo, ciclista, yogui, MBA.

Vale.

Y más cosas seguro que me dejo, ¿no?

Buenas cosas, buenas cosas. Padre, padre, me faltó.

Padre también, muy importante. Vale, pero aquí estamos, eh, para hablar del, del emprendedor Mariano y de Las Muns. Cuéntanos qué es Las Muns por si hay algún loco que no sepa lo que es.

Bueno, no, no, seguro que hay gente que no sabe qué es.

En Barcelona es imposible no saber lo que es Las Muns.

En Barcelona lo saben.

Eso te lo decía antes. Estáis en todas partes. Hay más Las Muns que cachas.

Muy bien, muy bien. Eso, eso es una buena, una buena forma de explicarlo. También las cachas han ido bajando, pero bueno.

Vale, y Las Muns ha ido subiendo, ¿no?

Exacto, Las Muns ha ido subiendo. A ver, Las Muns, eh, nace como la idea de reinventar la empanada argentina. O sea, Diego y yo, que somos los dos socios fundadores que estamos metidos en el ajo, eh, venimos de Tucumán, que es una provincia del norte de Argentina, donde supuestamente se hace la mejor empanada argentina. Y, y bueno, y, y creemos que el, que el producto tenía mucho, mucho tirón, ¿no?

Y viniendo-- viviendo aquí en España, yo vivo hace veinte años y Diego hace doce, vimos que las empanadas que había eran siempre dirigidas al público argentino, ¿no? Un público muy nostálgico y lo típico, la empanada que me gusta a mí, la que le gusta a tal. Un público también-

Muy religioso, ¿no? El tema de la empanada.

Un poco, un poco, sí.

La gente tiene unas opiniones muy fuertes. Obviamente, todos en Barcelona tenemos muchos amigos argentinos.

Claro.

Y es un tema religioso, casi tanto como el fútbol.

Totalmente, totalmente. Porque en Argentina, de hecho, hay un famoso mapa en donde explica cómo es cada empanada en cada provincia. O sea, cada provincia tiene su empanada. Eh, hay lugares donde le ponen pasas de uva, hay lugares donde le ponen patata, hay lugares donde la hacen con-- de, de pimiento, otras sin pimiento. Supuestamente, las mejores son las tucumanas. Algún salteño, que es de otra provincia, dirá que no, pero en realidad son.

Vamos a empezar una guerra sin querer aquí.

Pero sí, es cierto. O sea, es, es realmente como una religión, un producto muy folclórico, muy autóctono y cada uno tiene su propia empanada. Pero nuestra idea era decir: deconstruyamos la empanada, que al final es masa con algo dentro, y la construyamos de nuevo, pensando en que sea una nueva categoría, un nuevo segmento en, en el "fast food".

Y entonces ahí empezamos a darle muchas vueltas al producto y en vez de dirigirnos a un público muy de nicho, nostálgico como el público argentino, eh, dijimos: vamos a ver cómo ab-abrimos al mundo europeo primero, eh, o español primero y europeo luego, ¿no? Entonces, primero pensamos las masas, que en Argentina son todas masas blancas, y nosotros dijimos: vamos a hacerla de colores y vamos a jugar con los colores de las masas y luego el relleno.

En Argentina, normalmente, sobre todo en las zonas más del interior de las provincias de Argentina, es carne o pollo y ya está. Y nosotros nos pusimos a jugar con... Bueno, tenemos más de cincuenta recetas, pero la última que-- primicia, sale mañana, chocolate Dubai dentro de una empanada, ¿no? O sea-

Chocolate Dubai.

Sí.

Que se ha puesto de moda el chocolate Dubai.

Se ha puesto superde moda.

Esto es verdad.

Exacto.

Ahora que lo dices, me suena haberlo escuchado últimamente.

Sí, sí, sí. No sé qué influencer ha hecho-

Y es una empanada dulce, o sea, de postre.

Empanada dulce, que ya tenemos dos en la carta, pero ahora innovamos, ¿no? Y, y siempre estamos como jugando mucho con todo lo que podemos meter dentro de una empanada. Para contarte cosas locas, hemos metido un cheesecake. Hemos hecho, cuando fuimos a Madrid, eh, una empanada de bocadillo de calamares. Ahora en Portugal estamos por lanzar una de bacalao. Entonces, la idea de jugar con el producto, eh, y estirarlo lo máximo posible.

¿Y habéis hecho alguna colaboración con un Ferran Adrià de turno, como han hecho los de los turrones y tal, o esto sois vosotros que os lo inventáis?

Nosotros hacemos casi todas, pero hemos hecho una colaboración, que luego la probamos, con Nandu Jubany.

Ah, muy bien. Mítico también. Exacto, aquí.

Exacto. Estrella Michelin. Eh, nos conocimos por mi vida ciclista con Nandu Jubany.

Vale.

Y aparte, tú-- teníamos juntos un córner en Amelie Origin, en-

Vale

...en-- y nos conocimos y hicimos buen rollo. Y le dijimos: "Oye, ¿cuándo te animas a meter el pollo al ast de toda la vida-

Famoso, sí, sí

...eh, en una empanada". Y nos dijo: "Cuando quieran".

Buah, mítico seguro.

Y ahora tenemos-

Una empanada de pollo al ast.

Exacto.

Ya está, no necesito más. Sí.

Y ahora tenemos dos empanadas con él en un co-branding y, y la verdad que nos va genial, nos va genial.

Muy bien. Oye, por muy fascinante que sea el mundo de las empanadas, eh, alguien de la audiencia se preguntará por qué están en el pódcast de Itnig hablando de empanadas. Vosotros este año queréis vender más de diez millones de euros de empanadas ganando dinero, habiendo empezado la empresa con alrededor de cien mil euros y sin haber levantado capital externo, ¿no?

O sea, ha-hay una empresa, hay un crecimiento, hay una escala, hay un modelo de negocio, eh, de franquicias. Vamos a hacer el friki de negocio. Cuéntanos qué es el negocio de Las Muns hoy y vamos a, a ir profundizando. Aquí normalmente hablamos de software, de tecnología, de AI.

Lo sé, lo sé, lo sé.

Entonces hoy vamos a tener que hacer un poco de pedagogía.

Bien.

Aunque hemos hablado de Grosso Napolitano y, y otros negocios, eh, tanto del mundo de la comida como de la, de la franquicia, pero vamos a tener que hacer un poco de, de refresco para la audiencia.

Oye, yo cuando me ponga muy técnico en food service-

No, no, nos gusta, nos gusta técnico

...tú me, tú me paras. Tú me paras y me dices: "Explícame esto", ¿no? Como el TV-- como nos pasa a los que escuchamos el pódcast a veces y decimos: "¿Qué sigla era esa?"

Todas las siglas, a las que nos referimos, ¿no?

Exacto.

Venga.

Vale. A ver, em, nuestro negocio no es muy diferente a un negocio típico de food service, ¿vale? Para ubicarnos en lo que sería food service, nosotros estamos en lo que se llama QSR, que es quick service restaurant. Desde un McDonald's hasta un, bueno, empanadas-

Vicio, que estuvo hace poco en el pódcast también

...Vicio, exacto. Son QSR, ¿no? O sea, es el segmento en donde tú tienes una oferta acotada, eh, normalmente no tiene servicio a mesa y no es un-- lo que se llama full service, ¿no? Que te sirven, que-- y una, y una carta muy acotada. Aparte de eso, nosotros tenemos un componente muy alto de takeaway, ¿no? O sea, si tú tienes tres canales de venta, que sería el salón, sentarte a comer, que nosotros casi no tenemos, el delivery, que lo conocemos muy bien, porque por aquí sí que ha pasado Glovo y demás, y el takeaway, que es llevárselas, y llevárselas puede ser o para comerlas en casa o para comerlas en el momento, nuestro componente takeaway es el más alto, a diferencia de lo que puede ser un Vicio, ¿no?

¿Qué porcentaje es el takeaway?

Take-- setenta y cinco por ciento, setenta, según la tienda.

Y luego, comer ahí será minúsculo.

Menos del cinco.

Y el resto es-

Y luego delivery entre quince y veinte, según la tienda, según la localización, ¿no? Hay zonas más de barrio en donde tienes más delivery y zonas más turísticas o de paso donde tienes menos delivery. Entonces, di-dicho esto, en el QSR, nosotros también tenemos algo un poquito diferente, que es que nosotros tenemos fábrica. O sea, eh, nosotros fabricamos todo lo que se vende bajo la marca de Las Muns.

¿Cuál es el input? ¿Qué compra Las Muns?

Nosotros compramos harina, carne, cebolla-

O sea, masa o queso no puedes.

Sí, sí, sí. Menos queso-

La carne la compras ya muerta, vamos a decir.

Sí, eso sí, eso sí.

No compras animales.

Hasta ahí sí, hasta ahí sí.

Pero compras ingredientes.

Compramos ingredientes en nuestro-- en nuestra fábrica, que, que está aquí en Poblenou también, aunque dentro de poco nos mudamos. Eh, nosotros tenemos como dos grandes líneas. Una es la ma-la masa de la, de la empanada para hacer los discos y la otra son los rellenos. Y luego cerramos las empanadas a mano, una por una, y luego, eh, eso va a las tiendas.

¿Es importante cerrarlas a mano?

Yo creo que es muy importante. Creo que es muy importante. Eh, aquí siempre hay, siempre hay una, una disyuntiva que-

Es una nostalgia, esto.

Bueno, es una mezcla.

O es marketing.

Es una mezcla, es una mezcla. O sea-

¿Tú no crees que una buena máquina las cierra mejor que un dedo?

Mira-

No una máquina cualquiera, pero una buena máquina que te sacas en la pasta.

Tú sabes la historia del robot sirviéndose un vaso de plástico de agua.

Sí.

Que es, que es muy difícil.

Sí.

Porque tiene que hacer feedback.

O cogiendo, o cogiendo un huevo.

O cogiendo un huevo, ¿no? Tiene, tiene que hacer un feedback permanente y no logra...

Correcto.

¿No? Esto es lo que pasa con la empanada. O sea, te cuento. Cuando, cuando la coge una chica, porque mayoritariamente son mujeres las que trabajan en el obrador, coge la tapa, pone el relleno, cuando lo cierra, tiene que darle la presión justa para que no se haga lo que a nosotros no nos gusta que suceda, que es el efecto caverna. Me pongo técnico aquí.

¿Has comido una-- alguna vez una empanadilla y es todo aire?

Sí.

¿Y qué sensación te da? Me han estafado. Pues eso es el efecto caverna. Cuando tú cierras la empanada a mano, logras evitar eso, porque aprietas lo suficiente como para que el relleno quede bien apretado, pero sin romper la masa.

Pero si tenemos, eh, superinteligencia artificial, pero no sabemos apretar suficiente la empanada.

Bueno-

Con la máquina que tenemos hoy comercialmente.

Digamos que con las máquina-- las máquinas que hoy lo hacen, que no están mal y que ayudan en algunas partes del proceso, digamos que no llegan a ese nivel de fine-tuning.

Vale, entonces tenéis aquí una fábrica.

Sí.

Que compráis ingredientes y, y producís masas.

Exacto.

Rellenos.

Y rellenos, exacto.

Y las cerráis a mano.

Las cerramos a mano.

Muy importante. ¿Y de aquí las mandáis a las tiendas?

Claro, esa empanada va a las tiendas y en las tiendas se hornea cada día, eh, la cantidad que se necesita para el día y se venden en las tiendas, se las hornea cuando el cliente las pide. O sea, tenemos un, un horneado inicial, que es para tener la exposición cuando pasas por las tiendas, que ves las empanadas allí, y luego cuando el cliente te pide, se hace el último r-- el último golpe de horno y te comes una empanada caliente.

Vale. Eh, dinos números. ¿Cuántas tiendas hay? ¿Cuántas empanadas se venden? ¿Cuánta gente trabaja en Las Muns?

A ver, nosotros tenemos ahora una red de un poco más de cincuenta tiendas en cinco países. Estamos por abrir el sexto. España, Portugal, Andorra, Italia, Canadá y estamos muy cerquita de abrir en Alemania.

Creo que es la primera vez que se menciona Andorra como mercado de una de las empresas que ha pasado por aquí.

Muy bien, hay que tenerlo en cuenta.

Hay una tienda en Andorra y más.

Hay una tienda en Andorra, sí, sí, sí.

Vale. Eh, en España, ¿cuántas hay? En Barcelona no sé si habrá-

En Barcelona hay catorce. En España en total hay unas treinta y pico, treinta y cinco, treinta y seis.

Vale, estáis muy concentrados en Barcelona.

Exactamente.

¿Madrid es la segunda?

Madrid no, Madrid es un mercado que nos cuesta bastante. Luego tenemos dos en Alicante, dos en Baleares, en Valencia, Mal-Ma-- eh, Málaga, Marbella, San Sebastián, Bilbao, eh, Canarias, eh... Creo que no se me olvida ninguna. Bueno, alrededor de, de Barcelona estamos-

Pero así con el-- con este nivel de densidad y de dominio que hay en Barcelona, no tenéis ninguna otra ciudad todavía.

No, no. Te diría Alicante, porque por tamaño de la ciudad, dos ya está muy bien, o sea, y aparte están muy bien ubicadas. Y Mallorca también estamos bastante bien, Palma, porque están las dos en Palma. Eh, y luego donde también estamos muy fuertes, en Portugal. En Portugal ahora tenemos seis tiendas y una que va a abrir, si todo va bien, en septiembre, eh, que están distribuidas en Oporto, tenemos dos, una en Guimarães, O-- dos en Lisboa y una en Algarve.

Por ejemplo, Andorra, es que me ha, me ha, me ha sorprendido esto. ¿Te merece la pena abrir una tienda en Andorra, que está lejos, no está superbién conectado, no? Tienes-- haces aquí las empanadas, tienes que mandarlas ahí cada día, eh, comparado en abrir otra en Alicante, otra en Mallorca o en, o en, o en Sevilla o en otra ciudad española.

Bueno, es un tema de, de, de demandas de franquicia. O sea, nosotros-

Vale

...nosotros, si el franquiciado viene y quiere abrir en Andorra, eh-

Que es el caso.

En este caso, exactamente. De hecho, él tiene lo que sería la master franquicia, o sea, tiene derecho no solo a abrir la cantidad de tiendas que quiera, sino también a franquiciar.

En Andorra.

En Andorra, solamente. O sea, tiene la licencia de la marca allí. Entonces, eh, en este caso, el franquiciado nos, nos ha solicitado y para nosotros es perfecto.

Entonces, vuestro negocio, tema importante, has dicho, eh, ¿cuántas tiendas teníais?

Cincuenta y tres.

Cincuenta y tres, de las cuales unas cuantas son propias.

Sí, unas quince.

Quince son propias.

Exacto.

Y el resto son franquiciadas.

Franquicias, exactamente. Y luego franquicias, tú puedes tener un franquiciado individual que tiene una tienda, por decirte, en Terrassa, que hay. Luego tenemos multifranquiciado, que, que toma un área y tiene exclusividad, como el de Baleares, ¿vale? Que tiene Todo Baleares para él y él va abriendo una-- según un plan de expansión que acordamos.

Y después tenemos el máster franquiciado, que sería el top, que tiene aparte la posibilidad de franquiciar, como es el de Portugal o es el de Andorra.

Vale. Los otros países los operáis en franquicia, tienda propia-

También

... máster franquicia.

Todo f-- todo. En Canadá tenemos máster franquicia y aparte en Canadá la particularidad de que tenemos fábrica montada allí con ellos, ¿vale? Porque a Canadá no podemos mandar empanadas, o sea, no, no sale a cuenta. Entonces, en Canadá sí que fue y también fue por una demanda, eh, de alguien muy interesado en, en tener Las Munts allá.

Montaron una fábrica y ahora van abriendo ya la tercera tienda en Toronto. Y luego, eh, por ejemplo, en Italia tenemos una tienda en Milán y ahora está buscando la segunda, pero es un franquiciado individual.

Luego te preguntaré muchas cosas sobre el modelo de franquiciado, pero normalmente, o sea, tiene que merecer la pena, eh, franquiciar con Las Munts versus hacer de tu propia empresa de empanadas. Y yo entiendo que en Europa, si usan tu fábrica-

Mhm.

Obviamente, ahí hay mucho que te ahorras. Pero Canadá, si tiene que montar la fábrica, o sea, ¿qué le aportáis a, a la persona de Canadá en lugar de que se espabile él y encontrar una receta de empanadas?

Sí.

Tampoco me parece que haya una propiedad intelectual supersecreta, ¿no? Al final es una receta relativamente sencilla.

Totalmente. A ver, hay, hay una parte de hacer bien el producto que, que, o sea, no es lo mismo, como cualquier producto de comida, ¿eh? No es lo mismo hacer una, una empanada que una muy buena empanada. Y, y sí, ahí hay un know-how de aprendizaje. Luego hay un tema de, de marca y concepto que ellos estaban, en este caso, los franquiciados de Canadá, estaban muy ilusionados de, de tener esta marca allá.

Eh, habían conocido la marca en Barcelona en un viaje de, de vacaciones.

O sea, no son de aquí, ¿eh?

No, no, no.

Son canadienses que aparecieron por aquí y dijeron: «Esto mola».

Exactamente. Y dijeron: «Queremos llevar esto a Toronto, queremos, queremos, queremos». La primera vez se lo dijimos que no, hasta que, eh, nos convencieron y dijimos: «Bueno, vamos a montarlo allá», ¿no? Y lo que al final hay un, hay un know-how, yo creo que la, la franquicia termina siendo acortarte el camino, ¿no? Acortarte el camino y bajarte la cantidad de errores que tienes que, que vas a hacer en, cuando empiezas cualquier cosa.

Y en el caso nuestro, eh, tanto en la parte industrial para Canadá como en la parte de manejo de producto, manipulación de producto, y luego lo que ya sabemos que con la marca, en ubicaciones, en operación de la tienda, en cómo llegar al cliente, todo eso se aporta bastante, digamos, ¿no? Entonces, sí es cierto que por ahí alguien que sabe de comida, o sea, que tenga ya restaurante o haya tenido algo, muchas veces dice: «No, ya lo-- ya me lo monto yo».

He tenido muchas conversaciones con franquiciados que me dicen: «Mira, no me sale a-- creo que no me sale a cuenta pagarte el canon y el royalty, ya lo monto yo». Pero hay otros que me han dicho: «Mira, es que yo no tengo ganas de ponerme a entender todo esto. O sea, dame las listas, yo las horneo». Y también es u-una fortaleza que tiene la franquicia de Munts, pero de empanadas en general, es que tú puedes vender comida sin saber nada de comida.

O sea, a diferencia de un... De una pizzería o de un otro tipo de restaurante en donde tú tienes que operar mucho en el punto de venta.

La elaboración en el punto de venta es alta.

En, en un restaurante, sí.

En una pizzería, por ejemplo.

En una pizzería ya es alta, ¿no? O sea, y el, y el pizzaiolo tiene que saber-

No sé si la has visto. Estuvimos haciendo un pódcast en un restaurante de Grosso Napolitano, por ejemplo.

Exactamente.

Y ahí nos hablaban de todos los roles, que vienen todos de un pueblecito de Italia.

Exacto.

El de la mozzarella, el de la masa, el de tal. Y dices: «Bueno, aquí hay un know-how importante en la última milla». Tú no tienes eso.

Nosotros eso lo hacemos en el obrador. Y, y ya llega el producto al 90 % de lo-

Meterlo en un horno y darle un botón.

Exactamente. Un botón que ya está preprogramado, que dice uno para una empanada, dos para dos y tres para tres. O sea, entonces ahí sí que, eh, el que quiere, el que entiende que el producto y la marca son buenas, pero no se quiere liar a todo este-- a todas estas cosas de operar, de aprender, dice-

Paga el peaje.

Exactamente.

Vale. Entonces, eh, antes me has dicho que este año ibais a por los diez millones, pero para entender el negocio, el año pasado hicisteis ocho coma tres.

Ocho coma dos. Sí, ocho coma dos.

Ocho coma dos millones de euros, em, de, de, de venta de empanadas.

Exacto.

¿Qué factura Las Munts?

Bien.

¿Y de dónde sale? ¿Cuáles son los componentes?

Perfecto. Claro, nosotros tenemos lo que venden todas las tiendas Las Munts, son estos ocho coma dos o los diez que llegaremos.

Son todo empanadas.

Empanadas. Bueno-

¿Y qué cuesta una empanada?

Bebida.

Ah, vale.

Una empanada cuesta, eh, al público entre dos con noventa y tres con noventa.

Vale, promedio de tres euritos más o menos.

Tres cincuenta, sí, tres cincuenta de promedio.

Vale, pero también hay bebidas.

Hay bebida, pero es poquito. Te diría el 90 % de nuestras facturaciones son empanadas.

Vale, o sea que vendisteis más de dos millones de empanadas el año pasado.

Unas tres.

Y este a-- y este año cuatro.

Cuatro, exactamente.

Vale.

Exactamente. Eh, todas cerradas a mano.

O sea, hay alguien que tiene ahí un, una-

Alguien que está cansado

...un antebrazo fuerte.

Sí, sí, sí, sí. Eh, no, y el-- lo que te-- lo que me, lo que me preguntabas antes, nosotros tenemos, eh, la cadena entera, lo que llama ventas sistemas en el sector, ¿no? Son estos ocho millones o diez en el 2025, pero la empresa está facturando unos cuatro y medio, ¿vale? Que vienen-- ¿Por qué? Hay una parte que son las tiendas, que, que sí, también componen ese ocho.

Propias.

Exacto, las tiendas propias.

¿Qué parte más o menos?

Eh, las tiendas propias están facturando ahora un millón... Dos millones. Sí, dos millones.

O sea, es proporcional al final al número de tiendas.

Exactamente, exactamente. Sí, sí, el-- es bastante proporcional. Y luego nosotros le vendemos a las franquicias las empanadas con un precio de transferencia, ¿vale? Que eso es lo que entra en la facturación de la empresa de Munts. A las franquicias también le facturamos un canon de entrada y un royalty. Y luego también tenemos, eh, venta, lo que nosotros llamamos B2B, a empresas que no son necesariamente franquicias, pero que nos compran empanadas, ¿vale?

Como podría ser un Factorial, por decir algo, que os compra un catering-

Sí

...directamente a vosotros.

Exactamente. Eso sería, eso sería-

Para alimentar a los empleados.

Claro, eso sería Munts, eso sería Munts y sería alguna-- eso saldría de alguna tienda. Pero nosotros también tenemos, por ejemplo, como entre comillas, franquiciados, pero que no lo son, empresas como Areas o empresas como AmRest.

O sea, un restaurante que vende otros productos y también vende el vuestro ahí.

Sí, pero con la marca.

Con la marca Muns

Claro. O sea, por ejemplo, no sé si has ido al AVE, eh... de, de Sanz, seguro que has ido mil, mil millones de veces. El Como que tienen ahí tiene un corner de Muns

Vale. Son corners

Exactamente, son corners. Exactamente

Vale, vale, vale, vale, vale. Entendido. Entonces, em, la facturación vuestra solo viene de estos dos sitios

Claro. O sea, nosotros-

Venta en tienda propia

Tiendas propias y, y lo que se-- todo lo que le facturamos a las franquicias

Em, ¿gana dinero Muns?

El año pasado hemos hecho break even, este año vamos a ganar dinero

Porque me has dicho que arrancasteis el negocio con capital de los fundadores

Exacto

Unos cien mil euros, más o menos

Sí. Un poco de banco también, ahí nos ayudó

Deuda

Sí

Vale, pero el banco solo te da deuda si ganas dinero, en general

Sí, en ese momento, como yo ya tenía otra empresa, el banco nos a-- nos ayudó un poquito. Creo que eran veinticinco mil euros

Vale, bueno, sí, pero no muy, muy caros, vamos a decir

No, no, ya está, ya está

Vale. Eh, y, y ¿cómo lo habéis hecho? Eh, habéis apurado todos estos, eh, doce años, trece años lleváis de operación-

Sí, doce, sí

...sin, eh, con, con el flujo de caja clavado

Sí. Digamos que hemos ido aportando los socios, eh, desde el, desde el inicio hasta ahora, unos, unos dos millones de euros, ¿vale?

Ah

Sí, sí, sí

Esto no son cien mil euros. Cien mil euros era para arrancar

No, no, no, no, no

Luego, para crecer habéis tenido que meter-

Hemos ido te-- hemos ido metiendo, vale, sí

Capital propio de los fundadores, ¿eh? Siempre

Exacto. Y deuda

Y no habéis metido ni un ex-- ni un inversor de fuera, de momento

No. Los únicos socios que han entrado han sido por un-- otro concepto diferente, que han entrado con una idea de mentorship for equity. En el año 2017, eh, conocimos a la ex cúpula directiva de Eat Out, ¿no? Pans&Company, eh, Ribs, todos estos. Trabajamos con-- como consultores un tiempo y luego, eh, les ofrecimos y nos ofrecieron ser parte con-- e-entraron con un pequeño, pequeño equity y esta-- son parte de nuestro consejo de dirección

Vale

Eh, además que nada, para que nos ayuden a ir más rápido

Vale. Em, ¿cuándo ganará dinero Muns?

¿Cuándo?

¿Cuándo ganará dinero?

Este año

¿Este año empieza?

Este año. Sí, sí, sí, sí

¿Qué ha pasado este año? ¿Cuál es el punto de inflexión?

Bueno, muchas cosas. Hemos, hemos mejorado, eh, muchos márgenes. Hemos optimizado la red, porque, eh, cuando tú creces tan rápido, nosotros piensa que desde la pandemia hasta este año hemos abierto a, a media de once locales por año, o sea, un local por mes, sin contar agosto.

Es rápido, o sea, vas rápido. Y cuando abres tan rápido, la red, bueno, tienes locales buenos, locales malos, con algunos pierdes, con otros ganas, con algunos pierdes mucho, pero te cuesta cerrarlos, etcétera, etcétera. Y este último año hemos limpiado mucho la red, nos hemos quedado con locales solo buenos. Hemos mejorado-

Eso significa que habéis cerrado los que no funcionaban

Hemos cerrado locales, sí, sí, sí, sí

¿Tanto propios como franquiciados?

Exactamente. Sí

Tú no puedes cerrar un franquiciado

No, el franquiciado decide cerrar el franquiciado

Vale

Sí, sí, sí

Claro. Esto es orgánico. Cae por su, por su propio peso

Sí, muchas veces por-

Y a ti no te afecta. No tienes-- n-n-no te cuesta nada un franquiciado que no funciona

Nos cuesta-- bueno, le dejamos de vender. O sea, es una venta menos. Sí, sí, sí. Pero no, no, no es que nos cuesta que él cierre. Eh, y, y entonces la red se ha, se ha limpiado mucho. O sea, tenemos una red mucho mejor que, que hace dos años. Luego, bueno, también nosotros veníamos arrastrando pérdidas de la pandemia-

Vale

...que esto ha sido-

O sea, ¿cómo fue la pandemia? Vosotros arrancáis hace doce años, o sea, en 2020 teníais seis, siete años como empresa

Exacto. Teníamos-

¿Te acuerdas qué estabais facturando por aquella época? Ah, ¿19?

Debe haber sido unos dos millones, más o menos

Dos millones

Sí. Teníamos catorce tiendas propias y nada más

No había franquicias todavía

No había franquicias todavía. Eh...

2020, ¿qué pasa?

El 2020 viene, viene la pandemia. Me acuerdo perfecto. Comité de crisis. Em, y, bueno, teníamos quince alquileres, las catorce tiendas más el-- más la fábrica, setenta sa-salarios. Eh, y dijimos, bueno, lo primero que hicimos fue protegemos caja, porque no sabíamos qué hacer, contar stock para ver qué podíamos hacer y empezar a averiguar si íbamos a poder abrir o no las tiendas, porque en ese momento no se sabía, ¿no?

Todo el mundo a ERTE, como todo, como toda España, bueno, como todo el mundo. Em, y empezamos a ver si podíamos abrir o no. En ese momento no lo sabía nadie, ni siquiera los Mossos de Esquadra ni la Guardia Urbana. Venían a las tiendas, nos decían: "Cierren". Después nos decían: "No, pueden abrir. No, cierren". Bueno, mantuvimos cinco tiendas abiertas para mantener la relación con el cliente.

En esa época había muchas, muchas iniciativas muy interesantes de enviar comida a los hospitales, a las residencias. Eh, se hizo un buen grupo de restauradores en esa época y hablamos con todos los propietarios, es decir: "Párennos el alquiler, porque no sabemos qué va a pasar". La mayoría nos dijo que sí.

Después tuvimos que renegociar, pero la mayoría dijo: "Bueno, sí, sí, estamos todos en, en emergencia". La mayoría de la gente a la casa. Le preguntamos a qué empleado quería trabajar, porque a algunos no-- les daba miedo. Otros decían: "No, yo prefiero salir de casa como sea y prefiero trabajar". Y mantuvimos abiertas cinco tiendas que vendían principalmente por delivery. Y luego, cuando empezamos a salir a algunos horarios, también vendían takeaway.

Pero fue un año de pérdidas potentes, porque al final...

Ahí tuvisteis que poner dinero los socios

Ahí tuvimos que poner dinero los socios. Ahí también tuvimos, eh, hicimos-- bueno, en esa época los bancos te hacían unos préstamos para el sector de restauración bastante fuertes, unos ICO

Unos ICO especiales para restauración

Exacto, exacto. Eh, luego de eso también, eh, pedimos un ENISA, eh, que, que bueno, todo eso nos ayudó a sobrevivir, pero fueron tres años de pérdida

El ENISA es curioso porque es un, aparte de un, de un, eh, un sponsor del pódcast, es, es una empresa que normalmente asociamos a las empresas tecnológicas, ¿no? De innovación-

Claro, claro

En realidad, Empresa Nacional de Innovación. Eh, ¿qué rol tiene ENISA en un-- en las Muns?

Bueno-

¿Por qué, por qué os ayuda?

Bueno, a ver, nosotros, eh, al final-

¿Sois una empresa tech? ¿Sois food tech?

No, no somos food tech

Sois una empresa de empanadas

Para nada

No, no cuela, ¿eh?

No somos, no somos, no somos. O sea, yo soy muy techie, pero nada que ver con-

Vale

...con la-- o sea, no, realmente-

No intentas hacer un pitch de IA ni de nada

No, no, no, no, no. O sea, seguro que estamos usando cosas, pero al final somos, o sea, somos una empresa tradicional. Crecemos, nuestras ventas crecen junto con los gastos. Son dos líneas que van en paralelo y no esperamos multiplicar por veinte ni por cincuenta ni nada. Creemos que somos un negocio tradicional. Sí tenemos un negocio innovador en, en el modelo de negocio, porque, eh, nadie hacía Eh, u-- el, el-- todo el modelo de negocio y de operación del producto no lo hacía nadie.

O sea, después de nosotros sí ha habido mucha gente que, que se subió al carro y está muy bien. O sea, al final ladran Sancho, señal que cabalgamos, ¿no? O sea, si, si lo están-- si nos estaban copiando era porque estaba bien el modelo, eh, pero era un modelo muy innovador en la parte de producir, eh, cómo operar las tiendas, porque son muy, muy lean, muy, muy...

Sí, muy lean las tiendas y, eh, el tipo de, de locales y todo eso. Entonces, ahí en ISA, cuando, cuando nosotros llegamos a ellos, nos dicen: "Bueno, cuéntennos por qué son innovadores", ¿no? Y tuvimos que explicarles, como: "Mira, e-esto no existía, esto no existía, esta maquinaria, esta forma de m-- de enviar el producto, este modelo de negocio no existía". Les mostramos el modelo de franquicia y nos dijeron: "Vale, lo, lo entendemos y, y os apoyamos".

Y durante el COVID, ¿os ayudaron con financiación?

Fue un poco después, fue en 2022.

Vale.

Pero todavía nosotros estábamos, eh, saliendo.

Estabais heridos todavía.

Exacto, sí, totalmente.

Del COVID.

Eh, y entonces ahí sí nos dieron un, un préstamo, que estamos ahora pagándolo ya.

Eh, ¿te planteaste cerrar en algún momento? En el 2020, 2020 se hizo muy largo para gente de-

Sí

...del mundo real, con tiendas retail que dependían de una audiencia que estaba encerrada en casa.

A ver, la verdad es que no, porque nosotros estas cinco tiendas nos mostraban que la gente, digamos, seguía, ¿no? Seguía, eh, al final el, el, el-- la arquitectura o el puzle de ERTE, más ayudas, más seguir vendiendo.

Ayudas son préstamos que hay que devolver, ¿no, todo esto?

Sí, por supuesto. Pero bueno, nos permitían-

En aquel momento eran ayudas, pero luego hay que devolverlas.

Sí, y luego nosotros tuvimos, entre comillas, la suerte de tener mucho stock en ese momento. Eh-

Materiales, ingredientes.

De empanadas, ¿no? De empanadas.

Empanadas ya hechas.

Empanadas, claro, nosotros producimos las empanadas, las ultracongelamos y llegan a las tiendas congeladas.

Ah, vale, vale, vale.

¿Vale?

¿Cuánto duran? ¿Cuánto aguantan?

Pueden durar un a-un año.

Vale.

Porque se ultracongelan en el momento que, que terminamos de hacerlo.

Ultracongelar es congelar muy rápido, ¿no?

Muy rápido a-

Esto algún pódcast, no sé cuál, nos lo ha contado ya lo de ultracongelar, pero no me acuerdo de qué pro-qué producto era.

Piensa que el 90 % de la comida que comes, eh, ya ha pasado por un proceso de ultracongelación.

Ya.

O sea, los, los pescados frescos del mercado-

Sí

...los ultracongelan en el barco y te los traen y es pescado fresco. La verdura, o sea, todo se ultracongela. Y de hecho, lo ultracongelado tiene altísima calidad en comparación con lo fresco, digamos, ¿no? Lo que pasa es que hay como una, una idea de que lo congelado-

Suena menos orgánico.

Suena menos, pero en realidad, eh, si tú lo congelas muy rápido, que es un proceso que se tarda en menos de una hora, l-- eh, eh, la materia prima, sobre todo las carnes y los vegetales, no sufren ninguna transformación. Entonces, cuando los regeneras, está perfecto.

Vale. Entonces, teníais stock ultracongelado.

Claro, al tener stock, porque ¿qué, qué no hubiésemos podido hacer? Producir, porque claro, era una fábrica con gente, no podíamos meter más de dos personas al mismo tiempo. Entonces, eso nos ayudó a vender todo el tiempo. Muchas tiendas que operan en el día o no tenían stock, no podían seguir vendiendo. Nosotros pudimos seguir vendiendo todo ese tiempo y lo que veíamos era que la gente seguía comprando, que había una conexión con el cliente, que para nosotros era buenísimo mantenerla durante todo ese tiempo de estar encerrados.

De hecho, hicimos toda una campaña de, de enviar en las, en las, en las bolsas de Muns mensajes de ánimos y todo esto. Y cerrar no se nos había planteado. Eh, bu-- por supuesto, viendo los números nos asustábamos y decíamos: "¿Cuánto más puede durar esto?" Y, y teníamos nuestro punto de decir: "Hasta aquí llegamos", pero por suerte no, no, no hemos tocado ese, ese punto todavía.

Hablando de financiación, eh, ¿te planteas levantar capital, tú?

Estamos en el medio de una ronda.

¿Sí?

Sí, estamos en el medio de una ronda. La primera.

¿Por qué?

Bueno, es una buena pregunta. La ronda la estamos haciendo porque-

El primer año de rentabilidad, además.

Exacto, exacto. Bueno, que tiene que ver con lo mismo, digamos, ¿no?

Vale.

O sea, lo que vemos ahora es que el mercado-- o sea, nosotros hemos hecho, eh, al ser first movers, al ser, al ser pioneros, eh... Tienes que remar mucho solo, ¿no? O sea, hay mucho, mucho periodo de evangelización del producto, del modelo de negocio, del modelo de franquicias. Y nosotros sí teníamos en nuestra visión que el momento actual iba a llegar, que era que la empanada se iba a convertir en una categoría en el QSR y que podíamos ir a Europa, porque al final, al producto ser congelado podemos enviar a cualquier país de Europa, y que en Europa iba a estar el mercado ya listo para que, para que crezca la empanada.

Entonces, ese momento de punto caramelo, lo llamemos, eh, creemos que es ahora. Entonces, ahora lo que nosotros necesitamos para, para dar este salto es pasta para cambiarnos a una fábrica que nos permita crecer muchísimo más de lo que estamos ahora.

Esto es CapEx.

Esto es CapEx.

O sea, esto es, eh, una reforma, maquinaria.

No, es ca-- es cambiarnos, compra-- eh, comprar un obrador nuevo.

¿Comprar?

Sí. Bueno, comprar una licencia, en realidad. Lo alquilamos, pero la licencia la compras.

Ah, es un restaurante esto también.

Sí, sí, sí.

Hay una, hay una trans-un traspaso-

Una licencia, exactamente

...de licencia de-- esto no lo sabía. Vale. Eh, entien-- una inversión en reforma, maquinaria importante.

Totalmente, exacto. Y luego empujar con fuerza la expansión nacional y sobre todo internacional. La pasta que buscamos para estas dos cosas.

Pero si es franquicia, ¿por qué requieres dinero?

Porque tienes que conseguir, eh, tienes que conseguir los, los-- o sea, es prospección como cualquier business.

Vale, es un proceso comercial.

Totalmente.

O sea, no es que re-- no es que requieras CapEx para abrir-

No, no, no, no, no. Es más parecido-

Es una inversión de CAC.

Lo que-- exactamente.

De, de customer acquisition.

100 %, 100 %. O sea, es-- si quieres-- si lo quieres poner en énfasis, serían Google Ads, ¿no?

Vale. Es para dárselo a Google y a Facebook.

Sí, sí, es ge-gener-- es generar mucho tráfico, que la, que la gente venga también-

Para arrancar la demanda de la marca-

Exactamente. Fuera, fuera de París

...y los franquiciados empiecen a tal.

Exacto.

Eh, vale. Y la pregunta que yo tenía, que me encanta que me digas que, que, que estáis en medio de una ronda, es: ¿cómo se valora una empresa como Las Muns? Porque yo de SaaS te puedo contar todas las valoraciones que existen, pero ni idea de cómo se valora esta empresa.

Normal-- o sea, depende en qué momento, ¿no? O sea-

Hoy.

Hoy.

Por ejemplo.

Hoy, como cualquier, eh-

2 de julio de 2025

...como cualquier empresa que empieza, eh, una ronda de financiación, en su primera ronda de financiación, ¿cómo la haces? A ver, o sea, digo, hay unas ventas, hay un-- la trayectoria, una-

No estoy de acuerdo, no se valora así.

A ver.

Yo creo que s-sí que parece esto, pero en realidad lo que hay es Como un, un, un andado hacia atrás-

Claro

... desde Salesforce o en caso del software-

Sí, sí, sí

... Salesforce o Workday o HubSpot o compañías cotizadas de software que más o menos te imaginas que si esta empresa gana, tiene un aspecto similar-

Exacto

... en estructura de márgenes y tal. Entonces, vas tirando atrás en el porcentaje de posibilidades de éxito de una ca-- de una fase a la otra y tal, y acabas en un rango.

100 %.

Y dentro de ese rango, sí, que haces así, el founder más guapo, el producto más de AI o el inversor más excitado acaban en el rango alto y el menos en el rango bajo, ¿no? Pero-

Sí, de acuerdo

... pero hay una cierta lógica-

Todo va

... de, de como conversion rates, ¿no?

Hay métricas, por supuesto, digamos, ¿no? Y nosotros partimos de-- hay una métrica en, en food service que es bastante a-entendida, que es para vender una empresa EBITDA por diez. ¿Vale? Esta es fácil, digamos, ¿no? A parte de diez es fácil multiplicar, no te haces lío -

No

... y es bastante simple.

No hace falta ni mesmo en banker-

Exacto

... para hacer un sistema de valoración.

Ni un Excel, ni un Excel, en el mejor de los casos. Em, ese, ese valor es un ancla, ¿no? De la cual vamos a esas métricas.

A dónde quieres llegar.

Exactamente, ¿no? Entonces, al final lo que nosotros planteamos es cuando, si nosotros hemos salido a buscar la ronda con break even, no íbamos a hacer EBITDA por diez porque no nos salía nada. Entonces, hemos dicho: vale, ¿qué esperamos que suceda en un business plan que tenemos planteado a cuatro o cinco años y una tasa de cuánto se puede multiplicar esto que tenga sentido?

Eh, ¿cuál es un comparable grande con datos públicos de Las Munts? ¿Con quién nos podemos comparar?

Con datos públicos...

O sea, que sepas los márgenes, la valoración, etcétera.

Bueno, eh, Goiko es un caso bastante conocido que se ha vendido hace un tiempo por ciento ochenta millones al fondo de, de Louis Vuitton y ha hecho EBITDA por diez con una red de unas ochenta tiendas.

Y un Jam Brands, por ejemplo.

Bueno, Jam Brands es como bestia.

Bueno, pero al final-

Sí, sí, sí

... es comparable.

Sí.

¿Qué margen de beneficio tiene un Jam Brands, por ejemplo? O empresas-

Normalmente son, normalmente son parecidos. O sea-

¿Qué es?

... el mar-el margen, el EBITDA al final.

Sí, EBITDA margen.

Entre, entre un diez y un quince.

Entre un diez y un quince por cien.

Sí.

Entonces, si es diez veces EBITDA-

Exacto

... es una vez facturación.

Exacto. Exactamente.

Más o menos.

Sí, totalmente.

Entonces, tú lo que dices es, eh: hoy no tienes EBITDA, con lo cual no puedes usar, pero quizá puedes hacer el proxy y decir no tengo EBITDA, pero tendré un EBITDA tal, pero puedo hacer una vez facturación.

Totalmente.

Entonces, Las Munts hoy podría valer unos diez millones de euros.

Sí, señor.

Hago yo números en mi cabeza, no me lo has dicho-

No he dicho nada

... pero podría tener sentido algo así.

Tiene sentido. Tiene sentido. Sí, tiene sentido.

¿Qué tipo de inversor entra aquí? ¿Private equity?

No, ahora no. En algún momento puede ser que sí.

No es pequeño.

Claro, estamos-

Falta EBITDA. Falta EBITDA

Estamos en el medio, claro. Estamos en, estamos en el medio, ¿no? Yo cuando, cuando empecé la ronda, hablé con muchos amigos del sector tech, eh, de muchos que han pasado por aquí y todos me decían, me decían: "Tío, estás en el medio de un venture capital y un private equity. Eres viejo y grande para un venture capital y joven y pequeño para un, para un private equity".

Y al final hicimos una ronda un poco heterodoxa, digamos. O sea, family office, business angels y amigos de la marca, ¿vale? O sea, los venture capital hablamos con mucho, pero lo hice sobre todo para practicar, para que me, para que me maten a preguntas y para practicar el pitch.

Preguntas tienen, sí.

Muchas y muy -

De sobras

... se mete. Sí, sí, exacto. Y hablé con private equity para decirle: "Oye, ¿les interesaría esto más adelante?"

¿Cómo fue con los venture capitalists? ¿Entendieron algo? ¿Os pusisteis de acuerdo?

No tenemos ningún venture capital.

No, pero has, has hablado con ellos.

He hablado con ellos. Sí, a ver, eh, está claro casi desde el principio que no somos el perfil. O sea, para ellos-

¿Pero entendían el negocio?

Sí.

Sí.

Sí, hay algunos que sí. Sí, porque hay venture capital de food. Entonces, hay muchos que lo entienden perfectamente. De hecho, me decían: "El modelo está clarísimo, es perfecto en esto, acá lo entiendo, acá sí, porque esto sí, porque esto no". Y eran conversaciones muy rápidas porque saben de food, pero nos veían grandes y, y viejos. Porque decían: "No, claro, yo quiero esto, me hubiese gustado entrar aquí cuando tenías cinco tiendas".

Cuando la curva empieza a hacer así.

Cuando tenía cinco, encantado de la vida. Me dice: "Cuando habías valido el modelo de franquicia y tenías dos franquicias, encantado de la vida". Me dice: "Ahora, tch, ya no".

¿A dónde va Las Munts? Que cuando tú haces este plan, eh, de futuro con los inversores, ¿qué les cuentas? De diez millones en 2025 y, y un EBITDA de qué, de menos del diez por cien, imagino.

Mhm, sí, sí, sí.

¿A dónde va esto, 2026, siete, ocho, nueve, 30?

¿En números?

Por ejemplo.

En números...

Números, países-

Sí

... ma-- productos, márgenes.

Exacto.

No sé cuál es la historia de Las Munts para adelante.

A ver, hay, hay, hay una historia que es, eh, nuestra visión, que es llenar el mundo de empanadas, ¿vale?

Que tienes que estar de acuerdo o no con esa visión.

Exacto, exactamente. Eh, y que al final Europa está muy cerca. O sea, lo que estamos viendo ahora que estamos empezando-

Está muy cerca, sí

... a invertir.

Barcelona ya está.

Exacto, exacto. No, pero, pero piensa que, por ejemplo, un palet de empanadas congeladas a Milán llega más rápido que un palet de empanadas congeladas a Burgos. Y a París lo mismo, y a Múnich lo mismo, y a Zúrich lo mismo. O sea-

Y ahí, si tú vas a estas ideas que estás diciendo ahora, no están las calles llenas de empanadas.

No, no, no, no.

Hay algún sitio friki de argentinos.

Como mucho.

Como mucho.

Como mucho. De hecho, la gran oportunidad que nosotros vemos es eso. O sea, creemos que ahí hay, bueno, hay mucho, mucho por explotar. Por supuesto que lo que vemos nosotros es que hay lo que eran Las Munts en el año 2016, hay algunas en algunas ciudades. Entonces, es buen momento para empezar ahí, ¿no? Y es donde estamos de alguna manera, eh, bastante enfocados.

Por supuesto, en España también, porque en España nos quedan un montón de ciudades. En Sevilla no estamos, en Madrid nos falta presencia. Hay ciudades donde nos interesaría estar.

Y vuestros clientes no son argentinos, ¿eh? Porque en Barcelona-

Dejamos entrar a los argentinos.

Pero quiero decir que no hay-

No

... no crees que, por ejemplo, Barcelona o España, donde habéis tenido un crecimiento muy bueno, haya una parte de que hay una gran población argentina.

Esto es una, una-- uno de los grandes prejuicios con los que siempre me, me topo, ¿eh? Porque-

Mi abuelo nació en Buenos Aires-

Ah, vale.

... así que yo puedo-- tengo técnicamente un veinticinco por cien de-

Veinticinco. No, no, pero en el sentido de que, de que creen que es un producto mucho más étnico. Y aquí, si quieres, me meto un poquitito en estrategia de marketing, porque al final cuando hemos creado la marca, y aquí yo me he metido, me he metido mucho, yo siempre he pensado que Munts tiene que ser una marca no argentina, porque, mmm Como te contó an-antes de empezar a grabar, yo ve-- mi primera tienda era un supermercado étnico, ¿no?

Donde teníamos productos de Asia, de Latinoamérica, de África. La comida étnica siempre es esporádica. O sea, ¿a ti te gusta la comida mexicana? ¿Cuántas veces vas a la semana a comida mexicana?

A la semana, cero.

Cero. Al año.

Al año, pues no sé, 10.

Exacto.

Como mucho.

Es un festejo, es como algo raro.

Es una cosa especial.

Pero te encanta la comida mexicana.

Me encanta la comida mexicana.

Pero no va-

No la consigo muchas veces.

¿Y, y el sushi?

Eh, el sushi es más frecuente, ¿ves? El sushi es más frecuente.

¿Por qué?

Eh, quizá un poco más sano también. Es más fácil. Lo compro en el AM-- de abajo de casa.

Probablemente porque, porque, porque se ha sacado el apellido japonés.

Sí, sí, no es japonés. El sushi para mí es una comida sana, fácil de comprar abajo de casa a las nueve de la noche-

Exactamente

...que nos gusta en casa.

Tal cual. Pues nuestro, nuestra visión es que con la empanada pase lo mismo. O sea-

Que no sea una cosa exótica.

Que no es exótico. O sea, si te fijas, una empanada no tiene nada de exótico. Luego la comemos, pero al final es-

Coger con los dedos.

Exacto. Es fácil, es simple, lo compras abajo de casa porque hay muchas. Este, al final nuestra mirada es: si nosotros le quitamos la parte étnica, y esto es más branding, eh-

Escala bien por Europa.

Claro, exactamente. ¿Y, y cuál ha sido nuestra confirmación? Porque yo siempre tenía la idea: no, el mundo anglosajón va a tener una adopción más rápida, porque al final es muy convenience, no sé qué, no sé cuánto. Nos vamos a Canadá, top tres de la red, la primera tienda. Y ahí hemos flipado. Hemos dicho: tenemos que ir urgente.

Es curioso.

Sí, sí, sí, sí.

Porque, porque la cultura de la comida, ¿no? La, la comida es cultural.

100 %.

Y la cultura es muy diferente país a país. Eh, en España hay una afinidad muy alta con Argentina.

Claro.

Con lo cual la cultura argentina y española están más cercas que la canadiense y la argentina o la alemana y la argentina claramente.

Claro, pero al final, cuando-- yo, yo creo que cuando nosotros hacemos el movimiento de a la empanada europeizarla o aggiornarla, ya deja de entrar como un producto étnico y al final la gente dice: vale, esto es fácil de comer.

Bueno, bonito, barato.

Exactamente, ¿no? Fast good, que le llamamos nosotros. O sea, come u-una receta buenísima porque ya la han hecho en una fábrica y nosotros tenemos receta de cinco o seis horas de cocción, que está dentro de una empanada. Me la puedo llevar, la puedo comer fría, tibia o caliente. Eh, puedo llegar a una reunión, abrir y tenemos dos empanadas para compartir, ¿no? Es decir, eh, la gente lo entiende muy rápido, ¿no?

Y en, y en los países donde hay más orientación al convenience, yo creo que lo, lo, lo adoptan rapidísimo.

Entonces, queda claro que la, la empanada domina el mundo, o al menos Europa, en los próximos cinco años, em, en euros.

Sí.

¿Cómo crece este negocio?

A ver, nosotros, si vemos la facturación sistema, ¿vale?

Sí, correcto. Los diez millones de euros de 2025.

Los diez millones de, del 25. La idea es en el 28 pasar los veinticinco millones, ¿vale?

Vale. ¿Esto qué es? ¿Crecer un 50 % año a año, más o menos? Un poquito menos.

Sí, un poquito menos, un 30 y algo.

Treinta y pico. Vale.

Sí, exacto, ¿no? Nuestro business plan es, como tenemos muchos datos para atrás, es bastante poco de startup, ¿vale? No hay ninguna curva-

O sea, es contin-- es continuo.

Exactamente. O sea, si nosotros hemos podido abrir quince tiendas por año durante los últimos tres años, hemos puesto diecisiete.

Vale.

Vale.

Pero entonces el growth rate va bajando bastante.

Claro, exactamente.

O sea, cuando tú mantienes el valor absoluto, el valor relativo baja bastante.

Exactamente.

Pero es realista.

Claro, es muy realista. Y después tenemos otro truco, que al final es P por Q, ¿no? O sea, también mejoramos el margen.

Vale.

Porque al mudarnos de fábrica-

De todo.

Exactamente.

Mejoras el margen de todo.

Exactamente.

De nuevo y de viejo.

Exacto. En la fábrica nueva estamos mejorando muchísimo los, los márgenes y eso nos permite que aparte de que crezca el volumen, mejora el margen y entonces el EBITDA sí que sube de manera un poco más exponencial.

Vale.

No exponencial, pero más.

No sé si le pasa a la audiencia, pero a mí me encanta porque no sé nada de tu negocio, pero ya estoy empezando a ver el Excel.

Bien, bien.

En mi cabeza, no sé si estoy loco y tal, pero empiezo a ver ya el Excel y entiendo las, las palancas de, de crecimiento. Eh, entonces, pasas de diez a veinticinco-

Exacto

...en 2028.

Exacto.

Vale. ¿Y a partir de aquí?

Y a partir-- bueno, este es nuestro business plan ahora.

A partir de aquí, private equity.

Bueno, aquí hay dos caminos, digamos. O sea, un poco cuando hablo con inversores, este camino es una autopista común para cualquiera de los tres escenarios siguientes. Private equity es uno, que de-- que diga la compro con dos y medio, tres de EBITDA y la llevo a diez y se la vendo a una cadena. La otra es una cadena que en ese momento diga: mira, tengo pizza, tengo hamburguesa, me faltan empanadas y la meto en mi vertical y optimizo todo.

De estos hay muchas. Um, Rest es muy conocida, Jam es muy conocida. Y la tercera es que dentro de cuatro años sigamos adelante y digamos, mira, igual el próximo ca-- el próximo-

A repartir dividendos y a crecer, ¿no?

Exactamente, ¿no? Si, si en el 28, no sé, estamos empezando en Estados Unidos, por decirte, con fuerza y vemos que el mercado es enorme.

Ahí no abres diecisiete tiendas.

Por eso. Exactamente.

Ahí abres como mínimo ciento setenta.

Exactamente. Por estado. Sí, sí, sí.

Sí, claro.

No tanto, pero es muy bestia. Entonces, claro, eh, también está en ese momento pararnos y ver, ver qué, qué-- por dónde va, ¿no? Pero, pero al final estos cuatro años creemos que son muy parecidos.

Y esto, eh, vale. Me queda claro qué va a pasar con las Muns los próximos años, porque como lo habéis hecho muy bien hasta ahora, imagino que lo seguiréis haciendo muy bien. Em, a nivel franquiciado, ¿no? Ahora yo tengo unos ahorrillos, por ejemplo, y antes te lo comentaba medio en serio, medio en broma. Estaba ayer en un barrio que decía ostras, en este barrio me gusta mucho, pero no hay ni café especialidad, que lo primero que hago es, eh, llamar a Jasir, el fundador de Sira, y decir: Oye, ¿me pon-- eh, me puedes poner un Sira por aquí?

Y lo segundo es te llamo a ti y digo: Oye, eh, quiero poner las Muns. Y tú me dices: No, nosotros no hacemos tienda propia. Y digo: Vale, yo tengo ahorros, me la monto yo.

Bien.

¿Cómo va esto? Eh, ¿cómo me convences? ¿Cuánto dinero necesito? ¿Qué tengo que hacer yo? ¿Qué haces tú? ¿Cómo fluye el dinero? Explícame todo este modelo yo. Y si me convences, eh, luego hablamos.

Igual, igual confiamos. A ver, te voy a da-dar números muy redondos.

Pero reales, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí.

Me interesa que sean-

Sí, sí, sí. Inversión inicial, alrededor de cien mil euros.

Cien mil, que no es poco, ¿eh?

No es poco.

Cien mil euros.

Ahí está incluido el canon de entrada, que son veinticinco.

Vale.

La maquinaria

¿Qué significa maquinaria?

Eh, hornos, eh-

O sea, fisi-- literalmente maquinaria

Sí, sí, sí, maquinaria, maquinaria

Un hardware, un hardware que me vas a mandar tú a mí-

Exacto. Sí, sí, sí

... un camión de cacharros.

Bueno, lo comprarás directamente al proveedor, porque nosotros no intermediamos.

Vale, pero me cuesta a mí X.

Te costará unos veinticinco mil euros, que son dos hornos, congeladores, neveras, eh, pantallas para menu board, etcétera, etcétera, ¿no? Todo lo que ha-- todo lo que no sea-

Vale, veinticinco más veinticinco.

Exacto. Luego unos cincuenta, por poner muy redondo, entre en todo lo que sería la obra, ¿vale? O sea, el local, eh, las licencias, poner-

El traspaso también, ¿eh?

El traspaso no, no, no, no está incluido el traspaso. Tratamos de no pagar traspaso.

¿No hace falta traspaso para una Muns?

No, tratamos de, tratamos de no ir a tiendas con traspaso, ¿vale? Una ventaja que tenemos y-

Pero hace falta licencia.

Licencia sí. Pero aquí viene la parte guay. Nuestras tiendas no son restaurantes, son takeaway. Entonces, tenemos ahí una ventaja competitiva, pues no necesitamos ni salida de humos, que es una cosa muy difícil de conseguir, y, eh, licencia de restauración. Tenemos una, una licencia que es takeaway, porque realmente nosotros vendemos para llevar.

Esa licencia es mucho más fácil de conseguir y no necesitas pagar un traspaso. Hay lugares de, por ejemplo, Barcelona, Ciudad Vieja, donde tampoco podríamos conseguir una licencia de takeaway, porque están capadas todas las de alimentación, pero acá en el Poble Nou, por ejemplo, sí. Eh, en Madrid es superfácil, en Bilbao es superfácil. Son, son licencias mucho más simples.

Entonces, no necesitamos pagar traspaso.

Vale.

Y esto es una ventaja competitiva respecto a otras conceptos de restauración que sí lo necesitan.

O sea, cincuenta es dejar la tienda lista para abrir.

Exacto.

Veinticinco de máquinas y veinticinco para ti.

Exacto.

Bueno, para las Muns.

Sí, sí, sí, para las Muns.

Vale. Entonces, yo abro la tienda, ¿y qué pasa?

Vale. Primero tienes-

Yo tengo que... necesito un equipo, necesito comprar empanadas.

Primero tienes toda la asistencia en la apertura. También te ayudamos a elegir el local.

Esto incluye-- está incluido en los veinticinco mil euros.

Exactamente. O sea, en los veinticinco tú tienes... Te ayudamos a elegir el local, de hecho, lo aprobamos nosotros. No dejamos que el franquiciado abra lo que quiera, porque ya vamos teniendo experiencia y la localización es por lo menos la mitad del éxito de la tienda.

Y entiendo que tendrás am, acuerdos de distancia con otras franquicias.

Sí, por supuesto. Sí, sí, hay un radio en el cual no podemos, no podemos ponerla. Luego, mira, ahí sí que usamos tech, usamos mucha tecnología para ver las localizaciones, tráfico peatonal, traf-- gente que vive, renta, tickets. Ahí usamos, eh, software que tú pones la localización y te dice-

Software que ya existe para esto.

Que ya existe, por supuesto. Sí, sí, sí. Em...

No tienes desarrolladores.

No, no, no, no, no, no, es decir, que no es mi core business. Y, mmm, y entonces, una vez que, que te damos toda la formación, tú me dices: "Mira, tengo..." Tú tienes que conseguir los empleados, ¿no?

¿Cuántos?

Dos y medio, digamos. O sea, son dos personas... Nosotros tenemos una persona por turno, entonces son dos personas full time y una persona part time, ¿vale?

¿Y qué horario abre las Muns?

Normalmente, abre doce horas al día, siete días a la semana.

De diez a diez.

De once a once.

De once a once.

De once a once.

Siete días a la semana.

Exacto. Son ochenta y cuatro horas, que son dos turnos y medio, ¿vale? Esas personas se forman con nosotros, todo incluido en el canon, vienen, vienen una semana a nuestras tiendas, les explicamos todo, cómo manipular producto. Si el franquiciado va a estar en la operación controlando o de alguna manera, también se forma con nosotros. Y los últimos dos días va nuestro equipo, te ayuda a abr-abrir, a ver que todo esto funcione bien, que los hornos funcionen bien, que esté todo bien montado y se abre.

Mira, antes de ayer abrimos la, la segunda tienda en Mallorca y fue-fueron dos personas a ayudar con la apertura. Se abre, festejo, empanada gratis para todo el mundo y a partir de ahí, tú tienes... Bueno, por supuesto, nos compras las empanadas a nosotros, ¿vale?

¿Qué me cuestan?

Eh, no sé si se puede decir.

Tú sabrás.

No, no se puede decir.

Yo lo puedo decir, pero no lo sé.

Pero tiene un buen margen. Tiene un buen margen.

Tipo cincuenta por ciento.

No, no, no, más, más. O sea, lo normal en restauración es que el margen se asu-- se acerque al sesenta y cinco, setenta. ¿Vale? O sea, por ahí. Y estamos ahí, ¿vale? Entonces, eh...

Por no poderse decir.

¿Cómo?

Que por no poderse decir.

Ahí está, ahí está.

Nos hemos acercado mucho.

Ahí está. Sí, sí, sí.

Vale, entonces, eh, compras las empanadas a un tercio del, del-

Del precio venta

... del precio de venta. Eh, las compras upfront, ¿no? O sea, yo tengo que comprar-

No.

No.

Tienes treinta días de-

Vale

... para pagar.

O sea, yo compro, mmm, dos semanas de empanadas y me las cobras a los treinta días.

Exactamente.

Con lo cual eso de momento lo voy a poder gestionar.

Esa caja la tienes-

Este circulante lo, lo tengo bien. Lo asumes tú.

Lo asumo, lo asumo totalmente.

Ese ciclo de caja. Vale.

Exactamente. Y a partir de ahí, abres cada día, vendes empanadas.

No hago marketing.

El marketing, mmm, digamos, te ayudamos con todo el marketing, sobre todo del lanzamiento. Te regalamos empanadas para que las regales en el barrio, que esto es muy importante para que la gente te conozca.

Eso lo hacemos nosotros también, ¿eh?

Sí, exactamente.

O sea, es dentro de los veinticinco mil euros.

Dentro de, de, de todo ese paquete de, de lanzamiento.

Sí, sí, sí.

Normalmente, también hacemos mucha campaña en, en Instagram, en redes con-

Vosotros.

Sí, nosotros.

Yo no hago-

Tú no haces nada

... marketing de lanzamiento.

No, no, no, lo hacemos nosotros. Y después, si ayudamos, si el franquiciado quiere y lo, lo alentamos a que haga algo a nivel local. O sea, si tú vas ahí al barrio de Gracia-

Panfletos

... exacto, ¿no? Si hay fiestas del barrio, ir ahí con algo, si hay, no sé, puede ser un-- al-algo gráfico.

Vale. Pero más o menos es para ir al franquiciado en conseguir traer gente a la tienda.

Lo más importante es que el franquiciado esté de alguna manera enfocado en la venta, solo en la venta. Todo lo demás es muy, es muy fácil. La operación es muy fácil.

Y luego, ¿qué más te tengo que pagar? Aparte de las empanadas, tengo que pagar un royalty.

Un royalty me-- eh, mensual de un cinco por ciento sobre las ventas netas de IVA.

Incluye empanadas y el resto de cosas.

Todo lo que se venda.

¿Que también te lo compro a ti?

No.

O sea, si yo vendo Coca-Colas y aguas-

Te compras la Coca-Cola y compras a...

Pero tú me cobras un porcentaje de eso también.

De todo, sí.

De toda la tienda.

Sí, porque lo vendes bajo la marca Muns, por decir. De alguna manera, la gente entra a comprar la Coca-Cola. Exacto. Entonces, del total de las ventas menos IVA, se cobra un cinco por ciento de royalty y ya está. Eso es todo.

Y ya está.

Exactamente. Y ahí-

Entonces, yo necesito más de cien mil euros, porque yo tengo que contratar gente.

Sí.

Y, y ya está.

Sí.

Pagar el alquiler.

Sí.

Hasta que la empresa, hasta que la tienda me empiece a dar rentabilidad.

De hecho, en cash, en cash, o sea, cien son de inversión. En cash, igual necesitas unos ciento treinta. ¿Por qué? Vas a tener que pagarle a la inmobiliaria que te alquiló el local Que eso no es inversión, pero que es un gasto. Seguramente te va a pedir una fianza de mínimo dos meses, que no es inversión, pero lo tienes que poner. Eeeh, el IVA tampoco está en los cien mil, ¿vale?

Ahí hay otros veinte mil que, que los tienes que poner, después los puedes recuperar. Y un circulante que normalmente, si la tienda arranca bien, primer mes, break even.

Vale, eso te iba a preguntar. O sea, hemos hecho el CapEx barra, eh, cash necesario para arrancar.

Exacto.

¿Cuál es la PNL, la, la pérdidas y gastos de esta tienda que yo acabo de abrir, que me acabo de dejar cien mil eurazos, ciento treinta de, de mis ahorros? Eh, ¿qué pinta tiene el primer mes y luego el mes seis o doce o el que sea?

A ver, nor-

Un mes ya rodado.

Sí, normalmente, nosotros en seis meses sabemos si una tienda funciona o no, ¿vale? O sea, el ramp-up es muy rápido.

¿Me has dicho el primer mes lo tienes en break even?

Sí, o, o más.

Vale, ¿qué significa esto? ¿Qué, qué, qué costes tengo yo en un, en una tienda típica?-

Vale, tú tienes-

...un franquiciado típico de los vuestros.

Vamos, vamos a hacer un, una cuenta de resultado. Venta, coste producto, treinta y cinco, entre treinta y cuarenta, ¿vale? Luego tienes coste del alquiler, que depende un poco, por supuesto, de dónde te ubiques, pero más o menos tiene que estar por debajo del doce.

Sobre ventas.

Sobre ventas. Luego tienes, eh, coste personal, que tiene que, eh, que es una de las fortalezas de, eh, por ejemplo, comparado con una pizzería o con un restaurante, está por debajo del veinte, ¿vale? O veinte, veinti-- veintiuno como mucho. Y luego tienes gastos varios, que son luz, elec-- bueno, electricidad, alarma, POS, ese tipo de cosas que no llegan al diez, ¿vale?

POS no es vuestro.

No.

No hay nada de tecnología-

Nada

...en esta-- o sea, es importante. Solo mandáis cajas de empanadas.

Cajas de empanada y-

Y marca.

Y packaging y-

Sí, sí

...marca, correcto. Exactamente.

Vale. Entonces, eh, pero ¿qué factura una tienda arrancada?

Una, una tienda-

Un franquiciador.

Una tienda que ya arranca, eh, digamos, la que serían las de, las que nosotros llamamos modelo, ¿vale? Porque tenemos-

Las mejores.

Top per-- no, tenemos las top performers.

No, quítame estas.

Estas no, porque estas son muy bajas.

La que, la que abriré yo.

La que abrirás tú, entre doscientos cincuenta y trescientos mil euros de facturación al año.

Vale, o sea, veinte al mes.

Exacto. Veinticinco.

Entre veinte y veinticinco al mes. Vale, ¿puedo decir veinte?

Veinte, vale. Lo dejamos en doscientos cincuenta al año.

Vale, ven-veinte al mes.

Exacto.

De, de esos veinte al mes, eh, en alquiler me has dicho un doce por cien.

Sí, un ven-- dos mil quinientos.

O sea, dos mil quinientos euros de alquiler.

Exacto.

¿Vale? Bueno, es un sitio pequeñito-

Sí

...pero en zonas-

Pero bien ubicado

...en zonas, eh, premium-

Exacto

...vamos a decir.

Exactamente.

Ah, vale, ¿y qué me queda a mí?

Bueno, luego tienes cinco mil de personal, más o menos.

Sí, no, no, más las empanadas y tal, lo que-

Y a ti te van a quedar unos tres mil de EBITDA por mes.

Tres mil, que esto es un quince por cien.

Un quince por cien, exactamente.

Quince por cien de EBITDA y, y, y un poco de, de cash flow de operaciones parecido, ¿no? Porque entiendo-

Muy parecido

...que el EBITDA y la caja en esta-

Casi igual

...bastante parecida.

Casi igual.

No hay más inversiones, no hay-

No

...rendimientos financieros.

No, no, no, no, no, no, no hay nada. Al final es la cuenta del, del almacenero, como decimos en Argentina.

Tres mil euros al mes.

Son treinta y seis al año.

Son treinta y seis al año. Yo me he gastado ciento treinta.

Sí.

Tardo cuatro años.

Entre tres y cuatro. Depende contra qué lo, lo contra qué lo...

Sí, entre los cien o los ciento treinta-

Exacto

...¿pero en cash?

En cash, sí.

Tardo unos cuatro años en-

Exacto

...en recuperar mi cash. Y a partir de ahí le genero un treint-- entre un veinticinco y un treinta por cien anual.

Sí, entre un veinticinco y un treinta y cinco, digamos, sí.

Claro. Pero que si lo... Sí, o sea, la, la TIR de los primeros cuatro años es bastante más baja que esto.

Mhm.

Si me estoy diez años de negocio-

Exacto

...ahí ya se empieza a acercar al veintipico, treinta, ¿no? Esta es la venta que tú haces a los fran-los franquiciados.

Cien por cien. Luego tenemos top performers, que esto lo hacen, o sea, el payback, que aquí sería entre tres y cuatro años, lo pueden llevar a un año, año y medio.

¿Por qué?

Muy bestia.

¿Qué tienen de diferente estas?

Me encantaría saberlo.

Claro, para hacerlo más.

Este, a ver, son muy buenas localizaciones y muy buenos franquiciados.

Vale. ¿Qué es una buena localización?

Mira, la localización es como-

Pero también es más caro el alquiler.

¿Cómo?

Sabes que buena localización no sé qué significa-

Los alquileres en Barcelona-

...porque Rambla Cataluña es buena localización, pero es muy caro de alquiler.

No pasa nada.

No pasa nada.

No pasa nada.

O sea, como más caro, mejor.

Nosotros tenemos, mira-

Porque la llenas.

Nosotros, no, yo me acuerdo al principio-

Tengo una localización perfecta para abrir una, luego te...

Sí, ya pensaba.

Pero no lo voy a hacer yo, que al principio estaba-

Al principio, cuando yo hablaba con las inmobiliarias, les decía hasta dos mil euros. Y ahora le digo desde cinco mil. O sea, si algo hemos aprendido...

Hasta...

Antes les decía: "Da-- Pásame locales de hasta dos mil euros".

Barato, barato ibas tú.

Claro, eh, claro, porque al principio, bueno, estábamos asustados, como todo que empieza. O sea, teníamos la sensación de que el modelo se tenía que sostener.

¿Y yo cuándo firmo un contrato? Perdona, ¿eh? Ahora vuelvo a mi caso real. Mis ciento treinta mil euros los tengo ya listos. Eh, el contrato de alquiler, claro, yo, yo tengo que asumir un compromiso.

Sí.

Con este contrato.

Normalmente es de un año.

Claro. O sea, en realidad estoy invirtiendo el riesgo de, eh, treinta y pico mil euros más-

Sí

...porque si no tira esto-

Sí

...mmm, palmo.

Sí. Normalmente, el alquiler te piden un año de obligado cumplimiento. Si es una ubicación muy prime, te pueden pedir dos.

Y hay tiendas que no van.

Y hay tiendas que no van.

Con lo cual puedo perder más de ciento treinta mil euros yo.

Sí. A ver, eh, digamos, normalmente, si sales de una tienda, se arreglan cosas, digamos, ¿no? O sea, eh, los propietarios normalmente no son tan duros.

No dejan un cráter absoluto.

No, no, no. No, porque se, se entiende, ¿eh? O sea, pero sí, digamos que la liability real son estas dos cosas.

Vale, perdón, estabas diciendo-

Perdón

...pero me has hecho pensar en el-

No, no, no, claro, tú estás pensando en el tuyo.

En el mío.

También, también te diría que si tienes que cerrar una tienda, hay cosas que las puedes vender.

La maquinaria la puedes vender también.

La maquinaria la puedes vender, algunas partes de la obra las puede-- te las podemos comprar nosotros mismos. O sea, hay una parte que la, la fianza la recuperas. O sea, hay cositas que, que no son-- no va todo al pozo, ¿vale? Eh, ¿en qué estábamos? Ya no me acuerdo.

Estábamos hablando, eh, qué hacen las top performers.

Vale.

Aparte de la localización, que tú has dicho más de cinco mil euros de alquiler. O sea, vas a sitios muy premium.

Sí, incluso tenemos top performers que tienen menos de ese alquiler en, en ubicaciones muy buenas. Al final, la ubicación es la plaza, que sería la ciudad, luego la zona, luego la calle, luego la acera y luego el tramo. O sea, tú vives en Barcelona igual que yo, sabes qué plaza-- que Rambla Cataluña es una calle muy buena, pero no es lo mismo estar en la acera Eh, de L'Overgat que en la de Esos

Correcto, correcto.

Eso hace muchísima diferencia y es lo que uno va aprendiendo con el tiempo

Pero el alquiler también se ajusta.

No tanto.

No tanto, ¿eh? O sea, tiene más impacto de mercado. ¿Eso significa que el alquiler no está bien puesto el precio?

No necesariamente.

O quizá depende de la industria.

Exactamente.

Hay temas por los que cambias de acera.

Exactamente.

O sea, para comprarte unos zapatos, cambias de acera. Para una empanada no cambias de acera.

Cien por cien.

Cien.

De hecho, en restaurante así-

Ese Google este que usas tú, ¿no?, de localización, entiendo que tiene en cuenta estas-

No.

No.

Esa es la parte en la que tienes que ir, plantarte. Exactamente. Ahí viene el olfato. Ahí tienes que plantarte en la calle.

No, no me hubiera imaginado que la empanada diera para tanto, ¿eh? Pero vale, vale, te lo compro. ¿Qué más? Aparte de la localización, que todo el mundo sabe que en retail es location, location, location, ¿qué más, eh, tiene de diferente un top performer de esta empresa que te genera quince por cien de EBITDA?

Eh, el franquiciado. O sea, la gestión del franquiciado, de personal, muy importante.

O sea, la calidad del, del, del recruitment. Si utilizan Factorial y hacen un buen proceso de recruitment, tendrán mejor EBITDA.

Exactamente.

Todo el mundo lo sabe.

Eso es-- hay una línea directa. Luego, eh, digamos, si el franquicio tiene una buena gestión de personal, es muy importante. De turnos-

¿Significa la práctica? Turnos también, Factorial ayuda mucho con esto.

Exacto.

Me estás haciendo la venta a mí, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí, sí. A ver, primero que el personal que, que tengas, eh, haga bien la, la venta. O sea, hay una parte-- nosotros somos un producto de impulso, ¿no? O sea, volviendo-- vue-vuelvo al principio de la entrevista. En, en food service, tú tienes, si haces una matriz entre experiencia y precio, tú tienes arriba una estrella Michelin y abajo, no sé, un kebab, ¿vale?

O en algunos lugares que comes en la calle, ¿vale? Y, y el QSR está más bien en el medio, ¿vale? Cuanto más arriba estás, eres más destino. Al, al Bully-

Esto nos lo contaba Álex de Vicio. Eh, perdón, Oriol de Vicio, que al Bully estás dispuesto a hacer dos horas de coche y una hora de espera.

Y reservar. Exactamente.

Eh, en cambio, para el QSR, tiene que estar delante de tus narices.

Y Vicio, que tú te sientas, en Vicio, que tú te sientas y es más fast casual, incluso está un poquitito más arriba que Moons.

Sí, cambias de acera. Cambias de acera. Para mí sí cambias de acera.

Claro, o quedas con alguien. Moons no. Yo siempre digo: «Nadie lleva su cita a Moons».

No.

O sea, puede ser buenísima.

Espero que no, espero que no.

Pero claro, resolvemos otra cosa. Resolvemos no tengo tiempo, quiero comer bien, quiero comer, eh, algo bueno. Y entonces tenemos que estar en ese momento. Yo siempre digo: somos más parecidos a una heladería que a un restaurante, ¿no? Entonces, eh, ahí, en ese momento en que tú tienes al cliente, incluso fuera, porque nosotros tenemos, si has visto las tiendas, mucho que atendemos desde fuera.

En ese momento, el empleado, si en vez de venderte la empanada que tú le has pedido, te vende un combo de dos empanadas más bebida, eso multiplicado por cien, ciento cincuenta tickets por día es un montón. Entonces, toda esa gestión del empleado, de si tiene objetivos, de si no tiene objetivos de venta, de si incentiva la venta, sube el ticket medio-

¿Vosotros no os metéis en esto?

Nosotros ayudamos.

Pero aconsejáis.

Aconsejamos.

¿Hay un libro de las Moons donde explicáis esto?

Claro, nosotros tenemos todo el proceso de venta, que lo formamos al empleado cuando viene y luego lo pueden consultar. Y luego lo que estamos haciendo todo el tiempo es creando cosas en nuestra carta para que eso pueda suceder. Pero que suceda depende de la persona que está ahí en ese momento, si tiene ganas de hacerlo o no.

Un, un, una trampa que veo yo con los negocios familiares en general, y sobre todo con las franquicias, que son negocios a veces más pequeños-

Mhm.

Es que el, el dueño muchas veces trabaja, pero no cobra.

Vale.

¿No? Eh, tú este margen, ¿estás asumiendo que el dueño está ahí en la tienda sin cobrar? No, no está.

No, no, no, no.

No aparece, ¿eh?

No, no. Puede ir una vez a la semana.

Pero claro, si va, mmm, venderá más.

Pero no vende.

Seguro. No, pero quiero decir, que se nota.

Ah, claro que se nota.

Se nota el impacto.

Por eso te digo que un buen franquiciado-

O sea, por muy buen talento que tengas, si, si la dirección o los propietarios no existen y no aparecen nunca, la productividad baja.

Totalmente.

Cuando la propiedad o la dirección de una empresa está ahí luchando, aprendiendo, escuchando cada día, la productividad, la motivación, todo sube, ¿no? Los resultados suben.

Como Factorial, como todo.

Correcto, correcto. Si desapareciéramos aquí Bernat y yo, se notaría, espero pensar, porque si no, si no me desaparezco.

Claro, claro.

Entonces, eh, no está, ¿eh? El propietario.

No está, no está. O sea, nosotros en la cuenta de resultados-

Los empleados son autogestionados en este caso.

Sí, sí, sí, totalmente. O sea, de hecho, eh, bueno, abren, cierran, eh, hacen los pedidos, está todo muy simplificado.

¿De qué salarios estamos hablando?

En, en tienda.

En empleado de tienda.

Unos entre catorce y quince bruto hora. El de convenio.

El de convenio.

Más el-- más los variables que franquiciados-

Los incentivos que tú pro-- que vosotros proponéis que se pongan de, de ventas.

Exactamente. Que aquí sí, cada franquiciador lo hace diferente.

Esto es España, estamos hablando, obviamente. Esto cambia mucho en, en países.

Pero normalmente trabajamos con un convenio de, que, que es del de el de venta takeaway, que es nuestro sector, y vamos a ese convenio. Y después, si creamos, bueno, nosotros tenemos una, una pirámide, digamos, donde puede ser encargado de tienda, puede ser encargado de, de una cantidad de tiendas, esto estoy hablando de las propias. Y tienes un área manager y a los franquiciados que tienen más de una tienda también los ayudamos a crear esa estructura y esas personas clave para que o controlen o incentiven, etcétera.

¿Tú qué EBITDA tienes por tienda?

Nosotros tenemos, mmm, depende de la tienda, pero de promedio entre un catorce y un dieciséis.

Ah, o sea, igual que los, las franquicias, ¿eh? No sois significativamente mejores operándolas.

Bueno, lo que pasa es que nosotros tra-tratamos a las tiendas propias como franquicias, en el sentido de que le vendemos el producto al mismo precio cuando, cuando las evaluamos contablemente.

Ya, ya, pero entiendo que quizá hay un know-how o una... No, ¿eh? O sea, realmente es muy parecido.

Nos, nos, nos parecemos mucho. Eh, tenemos tiendas que son top. Tenemos toda la, toda la campana de Gauss.

Tenéis tiendas top performance y tiendas malas que hay que cerrar.

Tenemos toda la campana de Gauss, cien por cien.

¿Cuántas habéis cerrado?

Seis tiendas.

Seis de cincuenta y pico. O sea, un 10 % más o menos de las tiendas no han sobrevivido.

Exacto.

Y lo sabes en el mes seis, has dicho antes.

Ahora te podría decir que lo sé en el mes seis.

Antes os tardaba más.

Pero los últimos dos años he aprendido mucho.

Habéis tardado más en cerrar.

Sí, sí, sí. Cuesta mucho cerrar. Cuesta cerrar cuando es propia porque todos tenemos nuestro, eh-

Coste hundido se llama

...te iba a decir nuestro, nuestro sesgo del coste hundido y al final decimos: "No, ya va a salir, ya va a salir, creo que ha sido una buena elección y no sé qué". Y, y una de mis mayores aprendizajes de los últimos años es cerrar más rápido. Y luego el franquiciado le cuesta más porque normalmente ha sido una inversión, ¿no? Tú inviertes tus ciento treinta mil y dices: "Venga, va, vamos a ver si la sacamos adelante", ¿no?

Empieza a bajar costes, empieza a buscar alternativas y a veces toca que cierre.

¿Precio se puede mover?

Sí.

Precio. ¿Puedo descontar lo que yo quiera?

Nosotros, nosotros al, al franquiciado le podemos solamente recomendar un precio.

Y puedo poner lo que, lo que me dé la gana, ¿eh? Hacer combos y promos y tal.

Exactamente. Sí, nosotros le ayudamos, le ofrecemos un precio recomendado y, y consideramos que, que, que, bueno, que tiene sentido, pero pueden hacer lo que quieran.

Vale. Em, Mariano, me ha entrado hambre.

Vale.

¿Te parece si probamos-

Venga.

...una empanadita?

Venga.

A ver, vamos a hacer un poco de ASMR aquí. Ábrelo tú. No quiero yo liarla.

Bueno, esto no tiene mucho, mucho secreto.

Por si alguien nos escucha en audio, p-pido disculpas. Estáis escuchando una bolsa de plástico cómo se rompe. Y...

Ahí va.

Mariano saca una caja que muchos hemos visto ya, tanto de tienda como de eventos aquí en Factorial.

Aquí te dejo el, el unboxing a ti.

Hacemos-- ¿me dejas el unboxing a mí?

Sí, sí, sí.

A ver si la voy a liar yo. Vale, aquí hay doce moons. Está templadito. Bueno, ya no está caliente esto.

Esto ha llegado a la...

Que lleva rato.

Sí, sí, sí.

Llevamos mucho rato, mucho rato aquí.

Pero se mantiene bastante bien, ¿eh?

Vale. Esto no sé-- bueno, ahora, ahora te lo ense-- te lo intento enseñar a ti. Saco-

Vale.

...saco las servilletas. ¿Esto es tienda propia? Es...

Propia, sí, aquí, la de Rambla Poblenou. Han quedado un poco desacomodadas.

¿Entra en cámara esto? Vale.

Espera, que se han, se han amontonado un poquito aquí.

Vale.

Vamos a hacerlo bien.

Sí. Y luego, bueno, e-estoy seguro que tú y yo no comeremos todo esto.

No, esto es para todo el equipo.

Así que luego repartiremos con todo el equipo. Vale. Bueno, pues, eh, típico colores.

Exacto.

Y letras en la...

Sellos.

Sellos.

Esto también es 1D.

Esto es típico vuestro.

Esto es nuestro, solo nuestro.

Que es la imagen de la casa.

Sí, sí, sí, sí.

Que, que si estás en casa de unos amigos y te aparecen empanadas con nombre y sabes de dónde vienen.

Exacto. Sí, aquí, aquí hemos tenido nuestra parte.

Oye, ¿cuál es la de Nandu Jubany?

La de Nandu, mira, la ternera royal. Esta de aquí.

Pollo asado, ternera royal. Oye, con tu permiso.

Sí, sí, sí.

Y con el de la audiencia.

Yo voy también. Yo también me voy con una.

No sé, no comemos normalmente delante de micrófono, pero vamos a hacer una excepción hoy.

Em, en, en la pa-- en la parte de nosotros... Ahora, ahora te voy a hablar como si fuese una empresa tecnológica, porque yo cuando estaba montando esto, en el año 2012 que empezamos, estaba loco con Lean Startup, ¿vale? Leía Lean Startup y me encantaba. Entonces dije: "Vamos a hacer Lean Startup con empanadas", ¿vale?

Y dijimos-

O sea, no sé qué problema había con, con las empanadas que hacía falta aplicar la metodología de Toyota.

Bueno, el hambre, el hambre. El hambre. Tengo hambre, ¿no? ¿Cómo lo resuelvo? Entonces hicimos, eh, todo un, un-- antes de lanzar la marca, el producto, hicimos... ¿Está buena? Hicimos un, un test con, eh, amigos y amigos de amigos que les mandamos empanadas y nos decían que-- y le pa-- le pa-- le pedíamos que nos contesten una encuesta. Y con esa encuesta, que las tenemos por ahí, mejorábamos el producto.

Y uno de los grandes problemas que tenía la empanada era que no sabían de qué era. No sé de qué son. En Argentina, según la forma en que las cierras, te determina de qué son, pero aquí nadie se entera. Entonces empezamos con todo lo que era UX, de cómo mejoramos eso y conseguimos hacer el sello. Y hoy ya se convirtió en un estándar.

Antes tú comentabas, es un problema esto de comer y hablar, ¿eh? Pero yo antes vivía encima de una, de un sitio de empanadas que se llamaba Muchis.

Mhm.

Que casi te diría, fue mi descubrimiento de las empanadas, ¿no? Además, tenía veinte años, salía mucho de fiesta y acababa en el Muchis, eh, demasiados días. Em, y cuando nos llegábamos a casa, es un drama reconocer-

Totalmente

...este infierno de crestas.

Exacto.

Está todo el mundo ahí, carne picante, pero a mí no me gusta el picante. Y luego abres y es cebolla.

Exacto, exacto.

Y era un lío increíble.

Necesitabas un diccionario.

O sea, e-esto, por ejemplo, es una de las pa-- cosas que habéis hecho de, voy a usar una palabra que no sé si puedo decir o no, pero de, de estropa-- des-destropicalizar.

Sí.

¿No? Se habla de la tropa-tropicalización a veces, ¿no? Eh, había una cosa muy argentina.

Mhm.

Y vosotros la habéis hecho para, para todos los públicos, para tontos.

Sí, sí.

Y para gente que no está acostumbrada a esa cultura de identificar las crestas.

Sí, sí, sí.

Em, se, se, se valora.

Sí.

O sea, yo prefiero leer.

Claro, claro, claro.

Que tener que estar aquí viendo-

Eligiendo ahí en el flyer

...un índice de formas y tal. ¿Os lo han copiado esto? ¿Lo hace más gente?

Sí, sí, sí, sí.

¿Ahora es estándar o tampoco dirías?

Eh, casi, casi todas, sí, sí. Las que-- sí, la mayoría lo hacen y está bien, ¿eh? O sea, yo creo que son de esas cosas que cuando las ves te sientes un poquitito orgulloso porque sabes que yo me acuerdo todo el proceso de cómo lo habíamos-

No está patentado.

No, no se puede.

Imprimir.

Igual que los colores, no se puede.

¿Cómo se hace?

Esto se hace con tinta alimentaria.

Ah, es tinta alimentaria.

Sí, exactamente.

No es temperatura.

No, no, no, no, no. Sería mucho lío porque se lo tendría que hacer en la tienda, porque recuerda que a la tienda la empanada llega cruda. Entonces se la hace ya, se viste ya antes.

Correcto. Bien visto.

Bueno, eh...

Oye, esto que estoy comiendo yo está muy rico. Es ternera.

Ternera royal le llamamos. Esta receta-

Vale, pero me habías dicho antes también algo de pollo a-- de pollo al as.

Sí.

Esta es otra.

Nos hemos mandado la de pollo al as.

Vale, esta es de Nandu Jubany, ¿eh?

Sí, esta también. Pollo al as.

Tiene mucha carne.

Sí.

O sea, se agradece porque no hay...

Efecto caverna.

No hay efecto caverna.

No hay efecto caverna.

De hecho, hay tanta carne que tengo que descansar un poco porque no me la puedo acabar así de, de un tirón. Pero, pero...

Esta receta, por ejemplo, es una receta de doce horas entre macerado y cocción.

Claro.

Que la hace Nandu Jubany y te la comes tú mientras vas de...

Y a Nandu Jubany se le da un royalty.

Él nos hace el, él nos hace el relleno.

Ah, lo produce él.

Exactamente.

En su restaurante o en su cocina.

En su cocina con su receta, con sus cocineros.

Y te manda un palet de carne mechada.

Algo así. Exacto.

Y tú la metes en la empanada.

Nosotros terminamos-

Y tú te la compras.

La, la terminamos nosotros al, al relleno y, y lo, y lo, y lo ponemos en la empanada.

Entonces, tú le compras la carne.

Le compramos el relleno, exactamente.

O sea, el, el revenue share que hay con Nandu Jubany es lo que cuesta la carne.

Exactamente. Él tiene su margen allí y nosotros en la empanada.

Vale.

Es la, es la única empanada Que no la cocinamos nosotros

Vale. Eh, bueno, y la de pollo asado tampoco-

Claro, las dos de él

...porque es también de, de Dani Sulbaño. Eh, vale, voy a aprovechar para comer un poco.

Venga, va.

Así que te pregunto . Tú tienes que aprovechar ahora mientras, mientras desarrollo la pregunta. Eh, un poco de dónde sales tú, ¿no? Aparte de Argentina, yogui, ciclista, que hemos dicho antes, eh, ¿qué has hecho antes? ¿Qué, qué formación tienes? ¿Qué experiencias como empresario has tenido, eh, hasta llegar a, a fundar Las Muns hace unos doce años?

Exacto. Ehm, a ver, yo vengo de familia de, de, de, de boutiqués, ¿no? De comerciantes de toda la vida. O sea, no mis padres, que, que sí han hech-- han sido profesionales, pero sí mis, mis, mis abuelos, por las dos partes. Me he criado en un ambiente así. Yo estudié Psicología. Eh, cuando empecé a termi-- cuando terminé Psicología, ehm, tenía muchas inquietudes por el mundo de la empresa y apliqué para hacer una beca en, en EADA, en la escuela de negocios de aquí de Barcelona, y hice un MBA ya hace veinte años.

Veinte. Eh, que fue cuando llegué a Barcelona y ya me quedé aquí. Entonces, eh, aquí en Barcelona estuve un tiempo trabajando en diferentes cosas, incluso en la escuela de negocio, y en 2009 monté una tienda, eh, un supermercado étnico que te contaba, que sigue abierto desde el 2009. Sigue abierto, aunque ya lo vendí. Y luego en 2011-2012, eh, también monté, cuando era la, el furor de las apps, eh, de, del App, del App Store de, de, de iPhone.

Montamos, porque yo en la tienda vendía mucho producto para celíaco, eh, por, por, por diferentes razones, y dijimos: "Vamos a hacer un TripAdvisor para celíacos". Fue una empresa que se llamó CeliCity, que la abrimos 2012, una cosa así. Era una app que en esa época se vendían a cero noventa y nueve o a dos noventa y nueve , un modelo buenísimo de negocio, ehm, donde tú te-

Menos margen que las empanadas.

Exactamente .

Es mentira, pero el software no es todo oro lo que reluce.

No era, no era, no era. En ese momento recién empezaban los freemium, me acuerdo. Eh, y básicamente la aplicación era un crowdsourcing de, eh, ti-- eh, restaurantes o tiendas donde consigas productos para celíacos.

Lo de los celíacos, eh, no sé qué expresión usar, porque iba a decir, que no es correcto, que como se puso de moda en aquella época, pero que en realidad, o sea, se, eh, se generó como más concienciación-

Claro

...sobre esta, mmm, característica, ¿no? No sé si es una enfermedad o, o creo que lo puede llegar a ser. Creo que puede llegar a ser enfermedad. Hay un grado también, ¿no? Hay gente que tiene-

Sí, por supuesto

...una pequeña intolerancia al gluten y gente que tiene una indisposición absoluta, ¿no? Se, se, se-- le puede dar un, un problema grande. Eh, hubo mucho-- mucha concienciación sobre esto en, en esta época, y tú pillaste la ola en tu tienda.

Exacto.

Y luego-

Y lo hubiésemos dado

...intentiste, intentaste hacerlo en tecnología. Y, ¿qué pasó?

Bueno, en ese momento-

Te he dado un par de pistas ya. Parece que no-

No, nada

...no hiciste IPO con la aplicación.

Buenísimo, buenísimo. La cer-- la cerramos en 2017. Eh, en ese momento-

Cinco años.

Sí, exacto. En ese momento estuvo bien el, el, el camino. En ese momento, eh, el mundo venture capital, etcétera, etcétera, eh, pre-Wallapop, por decirte, nos pedía facturación . O sea, nos decían: "Bueno, ¿y cuánto van a facturar?". Nosotros estábamos muy enfocados. Me acuerdo que en ese momento, cuando nosotros empezamos CeliCity, se había vendido Instagram a, a Meta, bueno, a Facebook, y-

Por mil millones de dólares.

Exacto, exacto. Y se había valua-valorado por usuarios, por cantidad de usuarios. Y nosotros decíamos: "Bueno, es que, eh, es que ni-

Es una de las mejores compras de la historia de tecnología, en realidad. O sea, fue muy barato-

Muy barato

...para Meta.

Sí, sí, sí, sí.

Visto lo visto.

Totalmente, ¿no? Y entonces, en ese momento nosotros decíamos: "Bueno, es que nosotros tenemos que crear la comunidad y después la monetizaremos". Pero los inversores que en ese momento entraron no, no estaban muy, muy seguros y nos decían: "No, queremos que moneticen algo". Eh, entonces, después, la, la aplicación, que al principio estaba muy enfocada en conseguir masa crítica para después ver cómo monetizábamos, que esto hoy parece fácil de entender para un inversor, en ese momento nos decían: "No, tenéis que tener una línea de negocio que queremos que, eh, monetice desde el día cero".

Entonces, nos pusimos a hacer cajas de productos para celíacos, colaboraciones con empresas, probamos cosas y no, nada tiraba. Pero lo que sí tiraba era la comunidad, que teníamos sesenta mil usuarios celíacos, eh, que estaban inscritos.

¿En España?

En España. Bueno, España y Latinoamérica, porque al final, como era crowdsourcing, no necesitábamos-

Tú no eres técnico, eres psicólogo, has dicho antes, eh, de familia de comerciantes, ¿no? Tienes claramente un ADN de comerciante, ¿no? De vender y, y, y crear producto. Eh, ¿cómo hiciste la tecnología? ¿La hiciste bien?

La, la tecnología la hicimos con un socio. O sea, tuvimos un CTO.

No la hi-- ah.

No, tuvimos un CTO, o sea, que era socio.

Era cofundador y empleado.

Era cofundador y sa-- y sí, exactamente. O sea, eh-

O sea, como igual que yo .

Claro, igual, exacto. O sea, éramos, éramos, éramos tres. Uno era muy de, de datos y todo esto, era uno, era el CTO y yo era el CEO o lo que sea, el, el que-- éramos tres.

El vendedor, ¿no?

Sí, el vendedor, el vendedor de la idea. Exactamente. Entendía mucho al cliente, porque por la tienda y por gente que conocía, eh, me, me, me, me relacionaba mucho con las asociaciones de celíacos, este tipo de cosas.

¿Tú hoy has sufrido esto en primera persona, lo de ser celíaco?

No, no.

Lo viste en la tienda, básicamente.

Gente cercana que sí lo era. En ese momento, la-- hay-- luego salió, en el medio de que estábamos nosotros, salió una ley en la que era obligación etiquetar. En ese momento no existía ni eso. Entonces, claro, cambió mucho ahora esta ca-

Ahora es así.

Sí. Ahora obligación etique-etiquetar.

Eh, la pregunta evidente : ¿Las Muns tienen gluten?

No, eh, las Muns tiene-- las Muns tienen gluten y lo tendrán siempre. Muy difícil hacer una empanada sin gluten.

O sea, no hay una versión sin gluten de Las Muns. Porque hay pizzas sin gluten.

Claro, lo que pasa es que-

En Grosso Napolitano nos contaron que había-

Tienen, tienen varias tiendas.

De hecho, están separadas, porque no puede aparecer ni un, ni un-

Ese es el problema

...ni una molécula de, de gluten, no sé qué.

Claro, es que ese es el problema por el cual para Las Muns sería muy difícil. Nosotros, al tener obrador central-

Tenéis que tener dos obradores.

Dos obradores. Y eso es-

Y no te lo planteas. No hay demanda.

Hom-hombre, celíacos-

No es un tema de demanda.

Claro. O sea, celíacos, eh, hay un 1 % de la población. Gente que es intolerante o que no come gluten puede llegar a un 4. Es cierto y por eso Grosso lo hace, Goiko también sacó hace poco una tienda que es solo sin gluten y hay un montón de gente que lo hace y lo hace muy bien. Pero ¿por, por qué? Porque la familia normalmente del celíaco también va a comer a un lugar sin gluten-

Ya

...porque es la única manera. Entonces, es verdad que-

Hay un contagio.

Sí, hay como un, un mercado un poco más que ese 4 %, pero para nosotros operativamente es muy, muy difícil.

Vale. Em, una-

No he podido unir los dos.

No, no, bien, bien. Todo, todo encaja. Eh, superinteresante la historia. Em, tú ¿dónde te inspiras? ¿Dónde aprendes, eh, a gestionar y a crecer tu negocio, a encontrar inversores, a escalar el modelo de franquiciados? ¿Dónde, dónde te autoformas? Porque entiendo que en psicología no fue.

No, no, no, no. Bueno, yo hice el MBA en-

Vale, vale

...en E-5, en EADA. Eh, esto me, digamos, internamente me habilitó a animarme a montar empresas, porque como psicólogo siempre, siempre he hecho cositas de chico y montaba líos, no sé qué, pero, pero así empresa, empresa, esto me, me, me, me habilitó personalmente y, y, y luego la primera tienda me hizo aprender muchísimo, la que, la que tenemos, la que he vendido luego.

Eh, y luego he ido aprendiendo básicamente con mentores. O sea, estos inv-- estos inversores que entraron-

Tus socios

...como mentors en 2017. Mi socio de Argentina, que es un socio capitalista que, que, que ha entrado con nosotros, con Diego y yo al principio, también sabe muchísimo de negocios y conoce mucho el sector, más materia prima, pero conoce. Eh, y luego, bueno, mucha auto f-- aut-- eh, mucha autoformación, autodidacta, digamos, de, de leer, de escuchar pódcast, eh, como el vuestro, de escuchar pódcast del sector, congresos, preguntar, ver.

Al final es un, es un sector, a diferencia del sector tech, bastante opaco todavía, el sector food service, en donde tienes que rascar mucho para encontrar cosas. Es cierto que ahora de un tiempo para aquí también hay como toda una ola de emprendedores más jóvenes, los cuales me incluyo apenas, pero por ahí vamos, eh, que somos mucho más abiertos.

De hecho, yo colaboro con, con otras empresas del sector y-

Lo has contado bastante hoy, sí.

Claro, claro, ¿no? Y hay como una apertura y eso ayuda mucho, ¿no? Entonces, eh, hay, hay de eso. Y luego en la parte de, digamos, de, de, de operación, al final es un modelo tan nuevo. O sea, yo, yo no le puedo copiar a McDonald's. O sea, no, yo siempre digo, ¿no? Eh: "¿Qué hubiese hecho yo, eh, diferente?" Yo me hubiese igual ido un año a trabajar a McDonald's y aprender el crack de la operación y luego, y luego ponerlo, ¿no?

Pero hoy por hoy, ya, ya metidos en el ajo, no hay muchos modelos parecidos. De hecho, los más innovadores somos nosotros, ¿no? Entonces, en lo que sería el mundo de la empanada. Pero luego sí estás viendo todo el tiempo tendencias, ¿no? O sea, empresas como Vicio, empresas como Goiko, Grosso, Napolitano o a nivel mundial, no sé, Chipotle, empresas como esta que estás siempre mirándolas porque son, son faros, ¿no?

¿Cuál dirías que ha sido el error más grande que has cometido con Las Munts?

El error más grande con Las Munts... Creo que hemos tardado en franquiciar. Hemos tardado más de lo que teníamos que tardar. O sea, nosotros teníamos un concepto de abrir tiendas propias, que está muy bien. Hemos aprendido mucho en ese momento, pero el modelo ya era desde el inicio, eh, franquiciable, porque lo-- desde el inicio-

Suficientemente simple.

Nosotros-- claro, y nosotros con Diego, Di-Diego es muy de producto y yo siempre le he dicho: "Esto tiene que ser escalable desde el momento uno", ¿no? O sea, por eso son congeladas, por eso tiene que ser el sello, por eso la caja es tan bonita, porque decimos: "Tiene que po-poder crecer". Y hemos tenido, eh, bueno, ciertos temores, lo cual también es normal. Al principio te sue-- te cuesta soltar-

Perder control

...el bebé. Sí, exactamente.

¿Cuál era el, el cuello de botella? O sea, ¿por qué-- qué, qué hubiera pasado en franquiciar antes? ¿Era un tema de, de CapEx? O sea, abrir tiendas era más lento porque teníais que financiarlas vosotros, ¿o era un tema de cantidad de gestión?

O sea, ¿por qué hemos tomado la decisión?

No.

Ah.

Qué te, qué te permitía, em... No, las dos cosas, de hecho, sí. Primero te preguntaba por, por qué no lo hicisteis.

Mhm.

Y luego, qué te hubiera permitido hacerlo más rápido.

Hacerlo más rápido era una decisión nuestra. O sea, te diría que era una decisión nuestra. O sea, eh, montar un sistema de franquicia-

No había una buena razón para no hacerlo antes.

Bueno, eh-

Desplazamiento

...la, la sensación o la sensación de querer mantener la, la marca. O sea, cuando tú empiezas a franquiciar es muy fácil que, que salgan cosas mal. De hecho, hay mucha-- o sea, en España, por ejemplo, la, la, la cultura de franquicia es, eh, la franquicia que crecen y pum, caen, crecen y caen. ¿No? Hay mucho esa, esa idea de que las franquicias son: ponen dos tiendas, hacen una marca bonita, la venden en alguna empresa de franquicia y luego cierran todas.

Y eso teníamos mucho ese temor de que suceda eso. Y para eso queríamos tener una masa de tiendas propias. Yo, yo creo que la decisión en ese momento estaba bien tomada, pero a posteriori, cuando me lo preguntas, eh, ocho años después, puedo pensar que igual uno o dos años antes hubiese sido, ¿no? Pero en ese momento queríamos proteger la marca.

Tampoco te hubiera cambiado la vida esto.

¿Cómo?

Uno o dos años antes franquiciando no te hubiera cambiado la vida.

No. No, pero el time to market del-- de la competencia-

Sí

...le hemos, le hemos dado ahí un-

Un poquito de marcha

...un poco de ventaja, sí.

Y, y, y el mejor acierto, lo que crees que ha sido la clave de Las Munts.

Yo creo que, que es la orientación que tenemos a, a la calidad del producto. O sea, si tú eres cliente desde hace un tiempo, o sea, el producto sigue siendo el mismo producto y somos como talibanes de, de la calidad. Y, y al final, esto lo hablan-- te lo dice cualquier persona que trabaja en restauración, cada día tú tienes una prueba con un cliente.

O sea, cada día que muerdes, esto que te ha pasado recién, esto tiene carne, esto está bueno, cada día sucede. Y, y en España o en Europa, donde hay tanta, tanta oferta, es tan fácil cambiar. O sea, está mala dos días seguidos Las Munts, me voy a otro. Adiós. Y al final-

Nosotros tenemos una cafetería aquí delante y, y yo siempre cuando hablo con Bernat de eso, es decir, es que un café que no esté bueno, yo ya no vuelvo a ese sitio.

Totalmente.

Entonces, a veces pasan cosas, hay humanos en el, en el proceso, pero eso sí, una experiencia mala para mí es suficiente-

Totalmente

...para decidir que esta cafetería no es la hostia y vas a otra.

Y los más fanáticos te dan dos.

Sí, si la tienes debajo de casa, le das dos, pero si no

Pero si los quieres muchos, digamos, o sea, mucho, mucho, mucho, ¿no? Entonces, al final, ser, eh, tan fanáticos de la calidad, tanto en la parte de elaboración como en la parte de la operación, porque al final, la, a las franquicias, para que la empanada salga buena, no es rocket science, pero pueden salir malas si no lo hacen bien.

Entonces, si estamos nosotros encima de, de la franquicia para que eso también salga bien, es parte del, del ciclo completo de la calidad, ¿no? Y yo creo que eso es un, un acierto, porque también es un producto que es muy fácil de ir degradándolo, este, y que, y que en te-en teoría el cliente no se dé cuenta, pero el cliente se da cuenta en, en la segunda, en la segunda mordida.

En la segunda mordida. Em, ya te dejo ir. Una recomendación, libro, pódcast, peli que quieras compartir con la audiencia de emprendedores, gente con mucha inquietud por el mundo del negocio y la innovación.

Bien. Eh, bueno, libro de, de, de negocio, a mí "Lean Startup" me parece un gran libro.

Sigue, sigue pareciéndote.

Sigue, me sigue pareciendo un gran libro para, para perderle el miedo a, a, al producto perfecto antes de salir, ¿no? Esto hablan mucho en el pódcast vosotros y ya si quieres lo recomiendo también el pódcast de Itnig.

Vale, no, ya, ya, ya

No es necesario. Pero, pero-

Pero gracias

...pero sí es cierto, digamos, o sea, ¿no? Esto que, que ustedes hacen mucha insistencia, hay que salir y probar. Y para mí ese libro te da esa, esa-

Te da herramientas para atreverte a salir antes.

Sí.

Yo también, en su momento, eh, cuando descubrí el, el, el "Lean Startup", el libro, eh, dices: "Ostras, sí, si es tan sencillo como hacer estos pasos, ¡pam! Me voy y lo hago", ¿no? Ayuda a quitar miedo.

Sí, exacto.

Luego, luego el mercado está ahí.

Luego el mercado te pega tu hostia.

Pero te quita un poco de parálisis.

Exacto, exacto, ¿no?

Te lo, te lo, te lo compro.

A mí me pasaba mucho con, con, con Diego. Diego es el del producto y era: "No, es que todavía le falta". Digo: "Regalemos empanadas". O sea, ¿quién te va a decir que no a una empanada regalada? Y es mucho más valioso el feedback de esa empanada-

Si te dicen que no, menos feedback que estando, ¿no?

Exactamente, ¿no? Y después, más, más una, una historia más de psicología, porque me gusta mucho-

Venga

...eh, "Pensar rápido, pensar despacio" de Kahneman.

Sí.

Librazo. Y todo lo que viene de sus-- de, de él mismo.

Premio Nobel.

Exacto.

Que falleció hace poquito, si no me equivoco.

¿Sabes que, sabes que se ha asistido él mismo a la muerte?

No, no lo sabía.

Sí, sí, sí.

Pero yo también leí este libro y, y se me, se me hizo largo.

Sí, es pesado.

Pero el concepto-

El concepto está muy bien

...es, es potente, yo lo utilizo a veces.

Y después, todo lo que un discípulo de él, que se llama Dan Ariely, también es muy potente.

De Behavioral Economics, ¿no?

Exactamente.

No sé cómo se dice en español.

Sí, de economía comportamental-

Sí

...o algo así lo traducen. Eh, así que esos dos libros, eh, voy con el tercero. Todo lo de Taleb me parece buenísimo.

Vale. Bueno, ya hemos dado para todo el verano. Bueno, estamos a julio, así que la gente que se vaya de vacaciones ya tiene el Kindle lleno.

Exacto. Y luego, en pódcast, eh-

Venga, uno y ya está, ¿eh?

Sí. Bueno, te diría, em, eh... Ay, me sale, no me sale el nombre en inglés, pero es cómo construye esto, how do I build this.

Vale.

Que está muy bien. Es, es-

Vale

...historias de emprendimientos.

Vale.

Eh, muy de, de real thing.

Vale.

No es tanto tech, está muy bien. Y peli me has dicho también.

Sí.

Vale, vamos con una peli.

Era una, ¿eh? Pero me has dado ya diez recomendaciones.

Vale, pues peli nada, nada. Todo lo de Tarantino y ya está.

Nada y te doy quince, ¿no?

Todo lo de Tarantino.

Muy bien. Pues, eh, oye, deberes para, para verano, eh, con un poco de hambre, imagino yo a la audiencia que nos esté mirando a la hora de comer sin haber comido-

Sin problema

...se estará muriendo ahora mismo, pero les invitamos a que-

Bueno, pueden pedir, eh, pueden pedir

...a que prueben unas, a que prueben unas munz. Eh, muchas gracias, Mariano. Mucha suerte.

Ha sido un placer. Muchas gracias por invitarme y nada, vamos a terminar caja.

Y a todos vosotros, hasta la semana que viene.