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Fran Marchena explica cómo HOFF pasó de ser un proyecto iniciado en 2017 con una inversión inicial reducida a convertirse en una marca española de sneakers con ambición internacional, combinando diseño propio, fabricación externalizada, wholesale, e-commerce y retail. La conversación muestra que el crecimiento no depende solo del producto: la selección de canales, el control de la distribución, la financiación bancaria, la localización de las tiendas y la construcción de una experiencia de marca son decisivos para crecer con rentabilidad.
HOST
Co-CEO de Itnig, socio inversor y co-conductor del podcast. La página oficial de Itnig indica que lleva quince años creando y escalando empresas tecnológicas y que participa en la actividad inversora y editorial del ecosistema. ([itnig.net](https://itnig.net/about/?utm_source=openai))
INVITADO
Fundador de HOFF, marca creada en Elche en 2017 y orientada al diseño de sneakers lifestyle para una comunidad global. La página oficial de HOFF vincula su trayectoria con la tradición zapatera de Elche y describe la marca como una combinación de diseño contemporáneo, color, comodidad y experiencias de retail; su perfil profesional lo identifica como Fran Marchena de HOFF. ([us.thehoffbrand.com](https://us.thehoffbrand.com/pages/about-hoff?utm_source=openai))
Se muestran las voces con al menos 10 minutos de intervención. Los porcentajes corresponden al tiempo de voz de estos participantes.
Fran Marchena describe HOFF como una marca lifestyle de sneakers, con diseño propio, posicionamiento premium y una estrategia multicanal. La conversación también menciona su evolución desde el lanzamiento online hasta la expansión internacional.
Fundador y CEO de HOFF según la presentación del episodio. Fran explica su trayectoria desde la banca y la industria zapatera de Elche hasta la creación y expansión de la marca.
Conductor del episodio y socio inversor de Itnig. Participa como entrevistador y plantea las preguntas sobre economía unitaria, financiación, retail y crecimiento.
Fran cuenta que trabajó aproximadamente diez años en Santander, donde desarrolló su carrera en banca comercial, dirección de oficina y transformación antes de dedicarse a HOFF a tiempo completo.
Fran relaciona el origen de HOFF con Elche, la tradición familiar en el calzado y el conocimiento acumulado de la fabricación de zapatos en la zona.
Al hablar de las tiendas internacionales, Fran explica que HOFF alquila un local en Regent Street y comenta el modelo de gestión de calles comerciales premium en Londres.
Se cita como uno de los grandes retailers franceses donde HOFF está presente en wholesale, junto con Printemps.
Se menciona como otro partner multimarca relevante de HOFF en Francia y como parte del posicionamiento de la marca en un mercado extranjero.
Fran lo menciona como ejemplo de retailer multimarca dentro del canal wholesale de HOFF.
Se utiliza como ejemplo de marca de sneakers situada en un escalón de precio superior, aproximadamente entre 200 y 500 euros.
Aparece como ejemplo de marca D2C que intentó reducir la dependencia de distribuidores, en contraste con la necesidad de wholesale para escalar en calzado.
Fran la cita como competidora cuya filosofía de sostenibilidad y visión de largo plazo admira, especialmente por la postura de sus fundadores sobre mantener varias empresas pequeñas.
Se menciona como referente global de sneakers lifestyle con el que HOFF aspira a competir desde España.
Aparece como referente de gran escala y también en la recomendación del libro Shoe Dog, sobre la creación de Nike.
Fran la presenta como una marca surcoreana de gafas con tiendas experienciales y como una de sus principales fuentes de inspiración para la nueva tienda de HOFF en Madrid.
Se menciona una posible colaboración o inversión relacionada con gafas inteligentes, comparándola con la asociación entre Meta y Ray-Ban. La afirmación aparece como recuerdo aproximado dentro de la conversación, no como dato verificado en el episodio.
Fran la cita como ejemplo de retail experiencial en Seúl, con espacios concebidos como instalaciones artísticas antes que como tiendas convencionales.
Se menciona como el concepto de matcha japonés con el que HOFF comenzó la programación de su nueva tienda experiencial de Velázquez.
Jordi lo menciona como otro episodio o conversación de Itnig relacionado con la elección de ubicaciones y el análisis de tráfico en restaurantes.
Fran lo recomienda como su principal libro sobre emprendimiento y construcción de una marca, y Jordi confirma que también lo considera especialmente interesante.
Fran lo menciona entre sus novelas favoritas y lo relaciona metafóricamente con una historia de aprendizaje y construcción personal.
Fran lo menciona junto con El médico como una de sus novelas favoritas y como una historia con paralelismos con el recorrido emprendedor.
Transcripción automática con las correcciones de Studio. Se omiten las voces con menos de 10 minutos de intervención.
¿Qué cuesta un par de zapatillas HOFF?
O sea, hay desde ciento veinte a cientooo noventa.
¿Y esto dónde os posiciona en el ranking de marcas de zapatos?
Affordable luxury, premium, como lo quieras llamar. Creo que hay cuatro, digamos, escalones dentro de los sneakers por debajo de cien, te diría, entre cien y doscientos. Luego hay un doscientos, quinientos y luego está el lujo.
Si alguien se gasta mil euros por unas sneakers no es por funcionalidad.
No.
Es por la marca.
Seguramente.
Es lo que representa la marca. Yo te garantizo que puedes multiplicar uno de los tres canales por diez y los otros dos se quedan como están. ¿Cuál eliges?
Yo soy muy de retail, aunque es el que más riesgo tiene.
Tu propio retail, ¿eh?
A mí me gusta retail.
O sea, tú si, si pudieras elegir, harías un por diez en retail. Si solo pudieras multiplicar por diez uno de los tres.
Sí, porque creo que al final lo que te construye marca es tu retail. Al final piensa que nosotros solo estamos en calles premium, en el cual hay muy poca oferta y muchos no salen ni a la venta.
O sea, ¿tú le pagas un alquiler a la corona de Inglaterra?
Sí, en Regent.
Qué bueno.
Es que toda la calle es suya entera.
¿En serio?
Toda.
Bueno, lo dice el nombre ahora que lo pienso. No lo sabía esto.
Y yo creo que en los bancos hay un problema cultural, porque yo lo he vivido. Cuando yo financiaba empresas, las empresas en general en España no ven a los bancos como un partner y eso es un error. Es como tu proveedor asiático, o sea, es casi más importante que el proveedor asiático.
Y cuando tú pides una deuda con un banco, ahí pones todos los activos de la compañía como respaldo de esa deuda.
Y los míos.
Y los tuyos.
Y eso un emprendedor no lo entiende.
Bueno, es que no sé si lo entiendo yo, ¿eh? Una cosa es perderlo todo, la otra cosa es ponerte en un pozo de veinte metros de profundidad sin escalera de salida.
Bienvenido a las historias de startups de Itnig.
Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Fran Marchena, fundador y CEO de HOFF. ¿Qué tal, Fran?
Muy bien, Jordi. Un placer estar aquí.
Muchas gracias por venir. Oye, HOFF es una marca muy, muy conocida-
Mhm.
Que yo me he dado cuenta hablando con mis amigos, mucha gente no sabe que sois de España, al menos en mi círculo. Eh, cuéntanos qué es HOFF.
Pues mira, HOFF en la definición corta te diría que es una marca de sneakers, ¿no? Em...
Vale.
Sneakers que al final son zapatillas. Eh, somos una marca lifestyle, no somos una marca de performance. Em, y luego la definición de marca en sí no deja de ser lo-- una emoción que transmite, eh, una, en este caso un producto, ¿no? Eh, y, y hacemos hincapié en esa marca, ¿no? Porque al final creo que es mucho un trabajo importante de diseño, de creatividad, de originalidad, de, eh, ser una marca distinta, ¿no?
Eh, que es lo que al final transmite y lo que la gente por eso reconoce la marca.
Eh, son zapatillas deportivas, sneakers.
Sí.
Eh, para llevar por la calle.
Sí.
Pero has dicho que no son performance. O sea, no estáis compitiendo con los zapatos de runners ni de ir a la montaña, eh, ni de cosas específicas.
No.
Pero, pero tienen pinta algunas de correr y de ir por la montaña.
Sí, a ver-
De hecho, me has regalado un par que-
Sí.
No sé si, no sé si se ven.
Este...
A ver. Este, este parece un poco montañero, que por eso me gustó.
Esa es una edición limitada que hemos hecho de nuestro modelo icónico que se llama City, y este le hemos-- bueno, es City Off Road, eh, y es-
Vale, Off Road me mola a mí.
El Off Road es un poco la montaña traerla a la ciudad, ¿no? Al final somos una marca con-cosmopolita, eh, versátil, ¿no? Para el día a día. Eh, y hemos traído este concepto que está muy de moda ahora, eh, del outdoor a la ciudad, ¿no? O sea-
Yo me puedo ir a la montaña con estos zapatos.
Yo creo que podrías irte, sí.
Pero tampoco voy a hacer un Kilian Jornet-
No.
Y subir el Everest corriendo con esto.
No, no, no.
No me lo recomiendas.
O sea, no es el fin.
No es el fin, no es el fin. Cada uno que haga lo que quiera.
Efectivamente.
Y si lo hace, te verá bien seguramente a ti.
Bueno, es un pro-- ese producto es un producto muy bueno.
Vale.
Yo creo que al final nosotros la tradición zapatera que tenemos de Elche hace que todo el producto que hacemos, el, le dediquemos mucho mimo, mucho cuidado y estemos muy encima de la calidad. Es decir, no está hecho para eso, pero yo creo que te puede decir-
Pero es un buen zapatán.
Eso es, cien por cien.
De momento es cómodo. Hace una hora que lo llevo y es cómodo.
Eso, eso es lo bueno.
Que quede claro que esto no está patrocinado. Te hemos invitado al pódcast y tú has venido con una caja de zapatillas y me la has regalado. Y no me has pedido ni que me la ponga.
No. De hecho-
Zapatos nuevos directo al pie y...
Efectivamente, sí. De hecho, una cosa que tiene HOFF muy buena, la gente se las pone, se va de viaje y nos ha, nos ha escrito mucha gente de: «He estado en Nueva York, me he pateado Nueva York entero, eh, con la primera vez que me pongo las zapatillas y perfectas». O sea que...
Es arriesgado.
Es arriesgado, pero mucha gente lo hace, porque esa parte de comodidad, que viene de calidad, básicamente porque es un poco, em... y esto viene quizá de esa tradición zapatera, pues eso ya hace que la gente lleve HOFF, aparte por el diseño, por la comodidad.
Vale, hablemos del producto primero. Em, estos zapatos, ¿qué parte hacéis vosotros in house y qué parte es externalizada? De diseño, la producción, la distribución, la venta, todo.
Vale. Mira, nosotros somos-- hacemos todo el diseño, eh, in house. Em, todo, desde la suela, la plantilla, bueno, todas las pie-- obviamente, todas las piezas del producto. Eh, todo eso es nuestro y lo que hacemos es, eh, contratar a un tercero, eh, en este caso en China, Vietnam o Indonesia, eh, que nos fabrica el, el producto.
O sea, las fábricas no son vuestras.
No.
Pero le dais un pedido a medida.
Exacto.
No es un tema de ensamblaje de componentes-
No.
Sino de fabricación desde cero.
Exacto.
O sea, compran materiales, compran plástico y textil y metales.
Exacto. O sea, nosotros lo que le damos son los dibujos. De ahí ellos, eh, empiezan a, a hacer un proto. Les defi-- las, las hormas, por ejemplo, muchas sí que las hacemos en Elche con gente de Elche para-
¿Las qué?
Las hormas.
Vale.
Es la forma del, del calzado, ¿no? Deportivo. Eso muchas veces lo hacemos en Elche, le mandamos en, eh, en 3D con un fichero a China, entonces pueden imprimir la horma. O sea, hay cosas que se hacen aquí, eh, pero lo que es la parte de fabricación pura, eso lo hacen fábricas en, en Asia.
Vale. ¿Cuánto se tarda en diseñar un nuevo modelo de zapatilla?
O sea, en, en-- desde, desde diseño hasta la calle, eh-
Hasta, hasta que se puede comprar, eh, una persona del público en, en una tienda.
Nueve meses, un año.
Nueve meses. ¿Y qué pasa en estos nueve meses, un año? ¿Cuáles son las etapas?
Sí, bueno, la primera etapa es, eh, un poco pensar, ¿no? El mood board de la colección, ¿no? Y a qué va-- queremos hacer, ¿no? Básicamente.
Creatividad más a alto nivel.
Exacto. Eh, de ahí ya, en este caso, pues por, por ejemplo, por, por tu ejemplo, eh, eh, hay una tendencia en off-road, pues hemos diseñado nuestra propia zapatilla, eh, HOFF, ¿no? Con identidad N Hoff para la ciudad. Eh, entonces, pues con ese mood board hacemos un diseño, se envía al fabricante, él te envía, eh, un primer proto, se corrige el proto, se vuelve a enviar, te lo vuelven a enviar, se vuelve a corregir.
Eso puede dar tres, cuatro, cinco vueltas.
Vale. ¿Cuánto, cuánto tiempo tarda desde que le mandas el diseño hasta que recibes el primer prototipo?
Yo te diría que un mes, más o menos.
¿Un mes?
Sí.
Ostras.
Un mes, un mes y medio.
Es una putada ese ciclo de-
Eh, sí
...de feedback.
Claro, al final, pero piensa que es un diseño único, es un diseño, eh... Además, las suelas, por ejemplo, se tienen que hacer mo-- en moldes. Tenemos que hacer el, el molde, hacer mo-
¿El propio fabricante chino primero fabrica el molde?
Bueno, lo hace todo a la vez.
Ah, vale.
Primero hace un pin mold, que al final es un, un, o sea, un molde falso-
Vale
...para ver las proporciones, para ver las líneas.
Como de salir tirando.
Eh, sí, correcto. Lo hacen, sí, lo hacen, eh, para, sí, para verlo realmente. Si eso ya nos encaja, ese, ese molde le damos también dos, tres vueltas. Y si vemos que al final ya encaja con el corte, pues entonces ya fa-fabrican el molde, luego lo escalamos a todas las tallas. Eh, es un proceso bastante manual y es un proceso muy complejo.
Además, el, el mundo de sneaker, calzado en general, es bastante manual todavía.
¿Qué significa esto?
Hay mucha mano de obra, hay mucha gente.
O sea, hay más artesanía que ciencia.
Hay mucha artesanía. Mucha, sí.
Artesanía a distancia.
A distancia.
Claro. Eso es co-- o sea, eso es lo que lleva un mes también.
Bueno, a distancia y no a distancia. Yo tengo un equipo de fabricación que va a China constantemente.
O sea, tú tienes gente tuya en la fábrica.
No si-- no, no siempre.
Pero en esos momentos-
Exacto
...de iteración de modelo nuevo-
Sí, correcto
...no hace falta que te esperes que vuelva-
No, no, no, no, no
...el barco con las zapatillas. Sí, no, te lo vais.
Tengo un equipo, un equipo de fabricación de cuatro personas que al final están constantemente yendo a Asia para ver, eh, prototipos, eh, y luego para ver la producción-
Claro
...sobre todo cuando empieza.
¿Qué significa diseñar una, una zapatilla, no? ¿Por, por dónde se empieza y, y qué tecnología se utiliza?
No, tecnología de-- para diseñar ninguna. Lápiz y papel.
¿Lápiz y papel?
O sea, iPad, lo que quieras, eh, ordenador.
¿Pero qué usáis vosotros, lápiz o iPad?
Eh, o sea, nosotros siempre lo vemos en, en ordenador, obviamente.
Sí.
Eh, hay gente que hace ahí, pues hay diseñadores que hacen iPad, diseñadores que hacen papel y luego lo pasan a iPad.
Vale.
Al final nosotros lo que vemos es una primera foto en digital de lo que puede ser un diseño, eh, un sketch, digamos.
Mhm.
Ese sketch, si nos gusta, entonces ya un poco lo evolucionan, eh, le da-- le ponen más cariño, ya, pues un poco lo, lo-- ponen las sombras, hacen una combinación de color, o sea, lo, lo van-
Y eso es estética pura, ¿eh?
Pura estética.
Ahí no hay, ahí no hay función-
No
...ni, ni funcionalidades ni tecnología de calzado.
O sea, estética pura, porque-
Es ese aspecto
...nosotros somos una marca de moda donde el diseño es lo más esencial.
Vale.
Entonces, el pri-- lo primero es el diseño, tiene que encajar. La comodidad nosotros en HOFF la damos por hecha. O sea, es decir, no puedes hacer un deportivo sneaker que no sea cómodo. No lo hemos hecho nunca, desde el primero que hicimos hasta el último, tiene que ser cómodo. Eh, entonces, eso para nosotros está como fuera de la ecuación, porque lo damos por hecho.
Pero ¿qué hace cómodo un sneaker?
Bueno, los componentes, eh-
¿La suela?
Bueno, eh, muchas cosas. El tipo de horma, eh-
Vale
...que tenga las proporciones correctas, la plantilla. Nosotros usamos una plantilla memory foam que hemos creado con una, eh, composición ad hoc para nosotros.
Vale, o sea, es-- esta la habéis hecho, esta innovación, pero ahora ya está hecha. Digamos, ahora la usáis para todos los modelos.
Sí, correcto. La suela, por ejemplo, el tipo de phylon, eh-
¿Qué es el phylon?
El phylon es el material que lleva la suela.
El plástico, la goma-
Sí
...de la suela.
Más o menos, sí.
Vale.
Ehm, todo ese tipo de cosas, el tipo de horma, eh-
Mhm
...todo ese tipo de cos-- el corte, el tipo de material, la piel que tire mucho, que sea dura, que no sea dura, que sea, o sea, todo ese-- todo un zapato, el contrafuerte, el tope que va adelante y detrás. Yo no soy un experto. O sea, yo no soy-- aunque vengo de Elche, yo, yo soy más de-- esto es una parte más de diseño, ¿eh? Pero el, el calzado tiene muchos componentes que hacen que sea más cómodo o menos cómodo, cosas que no se ven.
Y es un tema de calidad de materiales, básicamente, y luego de conceptualización del producto.
Vale. ¿Cuánto dura un par de, de HOFFS?
Eh, pues depende del uso.
¿A ti cuánto te duran?
A mí me duran mucho porque tengo muchas.
Las gastas poco.
Eh, bueno, pues si me voy, si me voy testando.
Claro.
Eh, mira, HOFF la gente, eh, las usa muchísimo. Ah, y tú que has estrenado-
O sea, son las diarias, ¿eh? Son las que te las pones y te mueres. Yo creo que los tíos en general somos más así.
Sí.
Que nos ponemos-- la mayoría, nos ponemos unos zapatos y hasta que no se de- derriten-
Exacto
...no nos lo quitamos.
Exacto. O sea, es, es una sneaker, eh, hecha para que dure.
Vale.
Ahora, depende del uso y como lo cuides, puede durar más o menos, pero está hecho para que dure.
Pero si te dura un año, ¿eso está bien o es poco?
Es poco.
Te tendría que durar dos o tres años o más.
Es que esto depende del uso. Es decir, o sea, al final una raqueta de pádel cuánto tiene que durar. Pues depende de los partidos que juegues. Si juegas toda-- todos los días o si juegas los domingos, ¿no? Pues esto es un poco igual, ¿no? Depende tu uso y depende cómo lo cuides. Hay gente que es supermeticulosa, se la quita, eh, la limpia, la deja colocada. Yo, por ejemplo, soy un desastre. Yo con lo deportivo me los quito así, o sea, superrápido.
Ya, ya se va.
Eso es un poco... Pero están hechas para durar.
¿Utilizáis, eh, inteligencia artificial para el diseño de los zapatos?
No, todavía no.
¿No porque no ha surgido, habéis decidido que no, no sabéis cómo?
Eh, ya hay muchos programas. De hecho, Adobe hace-- puedes hacer combinaciones. Nosotros de momento estamos siendo puristas al diseño. Eh, nos gusta diseñar, nos gusta las manos que hay detrás, eh, nos gusta el proceso de diseño. Eh, y creo que uno de los valores esenciales de HOFF es la autenticidad.
Eh, y eso creo que es, de momento es alguien que lo tiene que hacer. Eh, que seguro que nos ayuda en el futuro, seguro. Eh, de momento, eh, todo lo que hacemos es, es más manual.
Humano.
Humano, correcto.
Inteligencia humana.
Sí.
Vale, entonces, una vez diseñados, ehm, hacéis este proceso de nueve a doce meses para poner en marcha el tiraje de, de producción.
Sí.
¿Qué pasa después de la producción? ¿Dónde va e-ese zapato que sale de la fábrica china?
Sí. Bueno, noso-- a ver, nosotros tenemos tres canales esenciales: digital, eh, retail, que son las tiendas propias, eh-
Digital propio, ¿eh?
Digital propio.
O sea, la web de HOFF.
La web de HOFF, básicamente. Es un veinticinco por ciento de la venta.
Vale.
Ehm, retail, que es un otro veinticinco, veintiséis por ciento de la venta. Retail-
Ese retail es offline.
Tiendas propias. Ti-tiendas de HOFF, tiendas de HOFF. Eh, y luego tenemos la multimarca, que son, pues, mmm, El Corte Inglés, Lafayette, eh, todo este tipo de retailers grandes, department store y, y pequeños, eh, eh, que es un cuarenta y cinco por ciento de la venta. Entonces, nosotros ahora, eh, cuando diseñamos y tenemos la colección, empezamos a vender a multimarca, que vende seis meses de antelación.
O sea, nosotros estamos ya vendiendo a multimarca, eh, invierno veintiséis.
¿Por qué?
Porque tenemos que fabricarlos, enviarlos.
Vale, o sea, ¿vendéis la foto?
No, enviamos la, la colección. Ellos ya tienen la colección.
¿Pero en zapato o en foto?
En zapato físico. Físico, físico. Ellos tienen la colección, ellos son los primeros que lo ven, eligen y luego en, en, en agosto.
¿Y eso por qué? ¿Es una buena práctica del mercado o...?
Es la, es la práctica habitual, porque ellos tienen que ver, tienen-- nosotros tenemos que fabricar, eh, y ellos tienen, claro, ellos tienen que comprar antes de...
Pero ¿compran un pedido grande?
Bueno, grande o pequeño, da igual.
Bueno, pero-
Hay tiendas que compran cien pares y un multi-- department secreto compran cinco mil.
Pero la diferencia es que en tu tienda retail y en tu online-
Llega, llega a la vez. Llega a la vez. Lo que pasa que nosotros la colección la, la conceptualizamos nosotros para nuestros canales y entonces el canal de retail tiene que verlo antes para poder elegir y poder fabricarle para ellos. Es más un tema de timings.
Vale.
Eh, pero bueno, así es un poco cómo funciona. Primero diseñamos la colección, empezamos a vender en canal jo-- multimarca, eh, definimos la compra que tiene que hacer nuestro canal directo, que son tiendas y online, porque eso no tenemos, eh, ninguna métrica, eh, y entonces apostamos, compramos y cuando llega aquí, pues lo ponemos a la venta.
¿Qué cuesta un par de zapatillas HOFF?
O sea, hay desde ciento veinte a ciento noventa o... más o menos.
¿Y esto dónde os posiciona en el, en el ranking de marcas de zapatos?
Yo creo que so-somos una marca premium, eh, affordable luxury, premium, como lo quieras llamar. Eh, yo creo que hay como tres grandes-- cuatro, digamos, escalones dentro de los sneakers, por debajo de cien te diría, entre cien y doscientos más o menos. Luego hay un doscientos, quinientos y luego está el lujo.
Uf.
Hay como cuatro grandes.
¿Y doscientos, quinientos qué es?
Doscientos, quinientos son marcas, eh, bueno, como Axel Arigato, por ejemplo, que están trescientos y pico, son marcas, po-- muchas de ellas son made in Italy.
Y esto no es lujo.
Mmm, bueno, es-
Para mí cuatrocientos euros por un par de sneakers me parece-
Y es que eso, eso-- luego es que está el lujo, que ya son a partir de seiscientos, mil, mil doscientos.
Vale, pero esto ya es estatus.
Bueno, puede ser.
Son unas grandísimas marcas. Bueno, sí, perdón, pero yo estoy juzgando y no debería, ¿no?
No.
Te quiero decir que si alguien se gasta mil euros por unas sneakers-
Sí.
No es por funcionalidad.
No.
Es por la marca, es lo que representa la marca.
Efectivamente.
Ni será por diseño, seguramente.
No. Eso es puro...
Hay un más allá, ¿no?
Sí, yo creo que sí.
Por eso cuando decía estatus quería decir esto.
Sí, sí, sí.
Eh, ¿y, y qué tienen de diferentes vuestros zapatos de los que están por debajo, no? De esa de subcien a los de doscientos y quinientos, que es la que está por encima vuestra.
A ver, eh, yo te diría que hay una parte de diseño, que el diseño marca también, eh, el precio. O sea, no es solo calidad de materiales, hay una parte de diseño. O sea, hay una parte de materialidad, de oye, qué tipo de piel usas, qué tipo de componentes usas, eh, si diseñas tú. O sea, no es lo mismo diseñar tú y abrir moldes para una suela que comprar una suela hecha, que ya está el molde hecho.
Todo, todo eso-
¿Y su cliente lo percibe? De alguna forma.
Yo creo que el cliente percibe lo que está bien hecho.
Vale.
O sea, la gente no es experta en sneakers. O sea, no sabe, eh, si es-- la suela la he diseñado yo o no, pero tú cuando ves el producto lo tienes-- so-sobre todo al final, yo creo que, yo creo que las marcas, eh, puedes hacer la mejor campaña de marketing del mundo, pero hay, hay una, hay un fin que es: un cliente va a una tienda, coge el deportivo y se lo prueba.
Y eso es el-
Sí, sí.
Y eso es el fin de todo. Y ahí ya no entra ni el marketing ni entra lo emocional. Entra oye, me lo pruebo, me gusta, la marca me gusta, el diseño, lo llevo cómodo. Y entonces hay una mano ahí que se nota si un producto vale el precio, eh, por el que tú lo vendes o no. Eh, y yo creo que HOFF siempre ha dado un valor percibido muy alto, siempre.
O sea, nosotros po-- nosotros miramos marcas que son mucho más caras que nosotros por el tipo de producto, por los materiales que usamos, eh, pero creo que es uno de los secretos de HOFF también. Ofrecer al mercado algo que-- una experiencia, o sea, a de pro-- a nivel de producto muy premium, eh, a un precio mu-- com-competitivo, te diría, para lo que ofrecemos
¿Os planteáis salir de ese segmento? O sea-
No
...ir a menos de cien o ir a más de doscientos.
No, de hecho, hemos cambiado mucho. O sea, nosotros empezamos a vender en setenta y cinco euros-
Vale
...eh, cuando empezamos hace ocho años y ahora, eh-
Vendíais online solo cuando empezasteis.
Vendíamos online.
Claro, que eso de te pruebas el zapato y la calidad-
No
...eso no existe.
Bueno.
Es una foto.
Es una foto, te lo pruebas, lo puedes devolver. O sea que al final la experiencia es-
Sí, pero hay más fricción.
Exacto.
Que en una tienda que te la-- probártela no te cuesta nada.
Exacto. Eh, pero bueno, nosotros empezamos en online, em, y, y sí, eh, al, al, al f-
¿Era el mismo zapato cuando valía setenta y cinco-
No, claro que no
...o ha cambiado mucho también la calidad de materiales y producto?
No, estamos hablando de precio. Eh, no, no, ha cambiado muchísimo. O sea, todo. O sea, pe-piensa que el primer deportivo que, que hicimos nosotros supongo que sería como la primera versión, ¿no? vuestra del-- ¿no? de-
Sí, no hacía muchas cosas.
Exacto. Es, es-
Era bonito, pero no hacía muchas cosas.
Era un buen producto.
Sí.
O sea, porque era un buen producto.
Hacía algo muy bien, pero ese algo era muy poca cosa.
Yo t-- yo te diría que-
En el caso del software es así.
Sí, sí, por eso digo. Sí, sí, total, es un MVP, ¿no? O sea-
Sí, exacto.
Eh, nosotros al final lo que hacemos-- o sea, era un producto, mmm, que yo lo veo ahora y digo: "Ostra". Pero la verdad que era muy cómodo en su día, era muy distinto. Eh, HOFF se dio a conocer por el colorido, por cómo tratamos de forma diferente el colorido, las suelas eran serigrafíadas con motivos de ciudades. Había mucho storytelling en cada deportivo del que hacíamos, en vez de comprar-
O sea, era el diseño, sobre todo el-
Era el, era diseño
...el ángulo.
Era diseño. Eh, ev-evidentemente, pues como todas las marcas, hemos evolucionado, ¿no?
Mhm.
O sea, cuando empezamos vendíamos, mmm, dos pares al día online y hoy en día, pues, pues, eh, como hemos dicho, ven-- vendía-- hemos vendido un millón este último año, ¿no? Entonces hay una evolución.
Ah, un millón en un año.
En un año.
Ostras.
En el último año. Sí, sí, más de un millón en el último año. Em, hay una evolución de diseño, de marca, de concepto, de todo, de equipos, de todo. O sea, al final una marca, el producto es parte, mmm, esencial, pero hay muchas cosas alrededor, ¿no? Y veíamos la tienda de Madrid que hemos abierto ahora.
Eso es parte de la experiencia de HOFF, ¿no? Eh, más allá del producto, ¿no? Eh, obviamente al final somos una marca de producto con diseño, eh, y al final es por lo que la gente te compra y te, te valora, ¿no? Pero dentro de una marca hay muchas otras cosas relevantes.
Me quedo en el precio un segundo, eh, y quiero ir a la distribución ahora, pero está relacionado. Em, has dicho entre ciento veinte y ciento noventa.
Sí.
¿Precio medio?
Pues ciento cuarenta más o menos.
Ciento cuarenta, vale, perfecto.
Ciento cuarenta.
Eh, ¿cuesta lo mismo online tienda HOFF, tienda HOFF física o multimarca?
Sí.
¿Sí, por ley o sí, porque es lo que el mercado hace?
Eh, sí, por, por ley no.
No.
No se, no se puede prohibir-
No se puede fijar precios.
No se puede fijar precios, eh, pero tienes un PVP recomendado para todo el mundo. Es decir, y si-
Y se, y se tiende a respetar ese PVP.
El PVP se, se respeta, siempre es el mismo. Otra cosa es que hay, mmm-
Multimarcas
...multimarcas que hacen, pues oye, pues no sé, con su loyalty hacen un jueves un veinte por cien en toda su web. Pues bueno, al final estás comprando más barato, ¿no?
Me encanta ahora que dicen días sin IVA, que digo: "Esto es ilegal".
Ya.
La cosa es que a la gente le gusta lo de sin IVA. Como empresario me pone muy nervioso porque no se puede no pagar IVA, el IVA hay que pagarlo, ¿no?
Ya.
Pero hacen un veintiún por cien de descuento y punto.
Hoy en día el tema de descuentos es tremendo, eh, yo creo que está haciendo mucho daño a la industria en general.
¿Sí? A ti no te gusta, ¿eh? Cuando los multimarca tuyos-
Nosotros hemos hecho-
Cuando ves un treinta por cien de descuento, te pones nervioso.
Sí. De hecho, nosotros hemos hecho un la-- una labor este último año de reducción del canal de multimarca en distribución a la mitad de clientes. Teníamos mil trescientos, ya tenemos setecientos cincuenta.
O sea, les has dicho que no.
Hemos, hemos-
A gente que te venía a hacer pedidos.
O sea, nosotros hemos hecho un cambio de estrategia en HOFF en el último año. Hemos elevado la marca, que eso no significa más allá de, eh, un nuevo diseño, más calidad en los materiales. Hemos, obviamente, una subida de precios, eh, un posicionamiento en retailers más premium de lo que teníamos. Y, y todo este mix hace que haya clientes que a estos precios ya no pueden, eh, tener venta, em, y otros que nosotros le hemos dicho que no, porque al final no cumplen los estándares que nosotros queremos posicionar la marca, ¿no?
Eh-
¿Tú sabes por cuánto los venden o no tienes por qué saberlo?
Yo-- ¿de PVP dices?
Sí.
Bueno, sí. O sea, nosotros sabemos-
Tú sabes no, eh, qué descuento hacen.
No.
No.
No, no, no.
O sea, lo sabes si vas a la tienda y lo miras o usas alguna tecnología.
Online, digital. Sí. O sea, sí que es verdad que ya hay tecnologías donde puedes hacer filtrado de-- que la, la hemos usado en el pasado. Ahora, ello es verdad que hemos acotado mucho la distribución.
Ya. Y así son menos, ya no te hace falta tanto-
Son menos.
No hay big data.
E-exacto. O sea, al final son menos, están más controlados, tenemos el equipo más encima, son, son más relevantes para nosotros, con lo cual estamos más encima. Em, pero sí, bueno, es un cambio que hemos hecho y que, bueno, creo que está dando frutos, eh, esta temporada.
Este zapato de ciento cuarenta euros, ¿a ti qué te cuesta?
Eso es, eh, la pregunta...
Hombre.
Sí.
Para hacer los cuatro numeritos.
Bueno.
Hace falta que me digas al céntimo.
No, a ver, o sea, nunca decimos el coste de un producto.
Vale, déjame, eh, dame, dame un rango en tu industria, ¿vale? Si tú no quieres decir: "Oye, yo soy"-
Vale.
"Es un número muy sensible", dime, normalmente, para una empresa de zapatillas de sneakers, ¿cuál es el coste de, de producto?
A ver, te diría que la gente multiplica entre cuatro y ocho, te diría. Ocho lujo más o menos.
Vale.
Eh, cuatro un poco más hacia precios un poco más, eh, por debajo de cien, te diría. Ah, más o menos.
Vale.
Y luego también cambia mucho-
Entonces, si me cojo un dieciséis por cien, o sea, entre un quince y un veinte por cien.
Sí, un poco más, sí.
Del precio de venta es lo que cuesta la zapatilla en sí.
También depende de si tienen multimarca o no. Hay marcas que son D2C, que no tienen un intermediario como son los multimarca, em, y al final ellos no tienen-- o sea, hay un margen ahí muy grande para el distribuidor-
Claro
...que tú tienes que aplicar al producto.
Claro.
Eh, hay gente que no tiene ese distribuidor y entonces ha-hace precios más ajustados. La realidad es que hoy en día una marca D2C, aunque a pesar de que hace muchos años las marcas D2C, eh, como Warby Parker y todas estas que nacieron, eh, intentaron quitarse de medio a los distribuidores, eh, hoy en día es muy complicado no tener wholesale si quieres una marca que escale.
Se han dado cuenta de que hace mucho trabajo el distribuidor.
Muchísimo.
O sea, que sustituir-- o sea, que cobran un margen por algo también.
Efectivamente. Bueno, es que al final es muy-
El mercado explora, pero al final el mercado descubre Y es más o menos justo en este tipo de-
Sí, por-- al final el, el mercado pone a cada uno en su sitio.
Exacto.
O sea, eso por mucho que queramos-
Todos pinchamos a ver mmm-
Y, y donde-
...dónde, dónde hay margen.
Sí.
Y luego se acaba el margen ajustando.
Además, nuestros j-hoff cuando nació hace-- en 2017, estaba-- era, era el auge de la D2C. Superauge, ¿no?
Sí.
Eh, y nosotros enseguida lo que dijimos o lo que yo pensé fue: oye, mira, eh, fenomenal lo del D2C. El canal más grande en, en calzado del mundo es, es, es wholesale, es multimarca. Entonces, digo yo, yo siempre-
Centro comercial, tiendas, ¿no? Main street.
Si quiero escalar, tengo que ir a, a wholesale.
Sí.
Y el tiempo nos ha dado la razón, porque ahora muchos D2C que no fueron, ahora no tienen margen para poder ir, han tenido que subir precio, la gente no lo entiende.
Claro.
Eh, y nosotros lo hicimos muy bien y eso nos ha permitido crecer. Y además, o sea, al final hay que ser realista. Yo si por ejemplo, nosotros estamos en treinta mercados en wholesale, por ejemplo, Francia es un mercado relevante para nosotros. Estamos en Lafayette y estamos en Printemps. O sea, ya solo estar en ese wholesale, la gente que entra ya te posiciona la marca.
Ya.
Si yo no tengo que ser solo a través de Google Ads o de Facebook Ads. Eh... Oye, mira, soy una marca española que vengo a Francia y no me conoces, pero soy calidad, soy diseño. Ostra, es supercomplicado, que si tengo aquí un montón de marcas, ¿no? Entonces, al final, wholesale te ayuda a posicionarte dentro de un mercado que no te conoce nadie. Eh, entonces, eh, por eso hacemos una selección, pues un poco más, eh, detallada de los partners con los que trabajamos.
Vale. Yo quiero entender más o menos dónde van los euros. De esos ciento cuarenta euros-
Sí.
Quince, veinte por cien, ¿me equivoco o no me equivoco? Más o menos.
No, es más, es más, es más.
Un poquito más de coste.
Sí. Sí, sí, sí.
O sea, veintipico por cien.
Sí, algo así. Más o menos.
Vale. Eh, entonces, como una cuarta parte-
Sí.
De esos ciento cuarenta euros, que son treinta y cinco euros. Voy a usar este número por ahora.
Vale. Sí.
Eh, treinta y cinco euros es lo que me cuesta, eh, que China me saque una caja con dos zapatos.
Vale.
Vale. Luego hay que, eh, en el caso de wholesale, ¿no? Eh, hay que mandar ese zapato. ¿La logística está incluida en este coste o va por encima?
No, eso lo hace-- e-eso va por encima.
Va por encima.
O sea, en, en-
¿Es relevante?
Mmm, no mucho.
No. Con un pedido suficientemente grande es un coste bajo.
Sí, efectivamente.
Vale.
A ellos le, les mandas además pedidos más grandes, con lo cual se, se abarata.
Vale. Luego, a partir de ahí, ya hay un split entre el wholesaler y luego lo que te da a ti el wholesaler.
Normalmente, mmm, es un dos punto cuatro, más o menos, el precio que, que tú le ofreces a un wholesaler.
Es un...
Pues dos punto cuatro de markup es básicamente si, eh-
Es que tú lo calculas al revés. Yo siempre pienso en porcentajes de margen y tú me lo dices en múltiplos.
Es un PVP partido dos con-- dos con cinco, dos con cuatro, dos con seis. Hay gente que te pide tres.
¿Que esto qué es, un cuarenta por cien?
Eh, más o menos.
Lo-- esto es lo que tú te quedas.
Eso, eso no. Eso-
Es lo que se queda el distribuidor.
Eh, eso es el-- correcto. Eh, más o menos hay el doble del coste, más o menos. Eh, má-más del doble del coste es lo que es, es el, el precio que tú le vendes al distribuidor, más o menos.
Que tú le vendes al distribuidor.
Correcto.
Vale. O sea, de, de los ciento cuarenta euros, tú se los vendes por unos ochenta euros.
Sí.
Ochenta y pico.
Correcto.
Y de ochenta y pico a ciento cuarenta se lo queda el distribuidor.
Exacto.
Que con eso tiene que pagar el alquiler, los empleados, todo lo que haga.
Sí. No, no son ochenta, son bastante menos, ¿eh? Eh, son-- sería, imagínate un ejemplo.
Ayúdame a entender, no sé.
Sí. Veinticinco, treinta, pues tú se lo vendes a cincuenta, cincuenta y cinco, más o menos.
Vale.
Es dos punto cinco, más o menos.
Vale, tú se lo vendes a, eh-
A ese precio.
Vale. Cincuenta y pico.
Eso es.
Entonces, se queda noventa euros el...
Bueno, no. Sí, sí, eh... bueno, que tienes que quitar el IVA.
Vale, claro, esto es precio venta público.
Exacto. Luego quitas el IVA.
Hay que quitarle el IVA.
Exacto. Eh, ellos se quedan un... Sí, esa parte se la quedan ellos. E-es verdad que ellos tienen que pagar empleados, department store, alquileres. Igual que yo con mis tiendas. Yo tengo que pagar alquileres, empleados, o sea-
Tú con qué ganas-
Es un poco parecido al final. Yo, mira, en, en digital no tenemos un distribuidor, pero tenemos a Facebook y Google, básicamente, que es como si fueran distribuidores, eh, porque son los que tenemos que pagarles para poder vender online.
Tienen más monopolio Facebook y Google que los distribuidores retail.
Más o menos. Se, se llevan lo mismo, más o menos.
¿Sí?
Eh, bueno, más o menos. No sé, al final, por no entrar en detalle, pero, eh, luego tenemos a las tiendas, eh, que ahí tienes un alquiler y un personal que más o menos está entre un cuarenta y un cuarenta y cinco por ciento de la venta, más o menos. O sea, al final, la-- da igual que vendas online, retail, más o menos, el, el, el-- hay, hay un coste grande por poder vender.
¿Y c-cuál es de los tres canales el más rentable para vosotros?
Eh, en porcentaje, online. O sea, eh... o sea, perdón, en porcentaje wholesale, en euros, online.
¿Por qué?
Porque al final wholesale no tiene gastos, no tiene casi gastos. O sea, tú haces un pe-- o sea, tú haces un pedido seis meses antes, le fabricas el pedido ad hoc al cliente.
O sea, financieramente es mejor wholesale.
Finan-- wholesale es-
Porque te adelanta el pedido.
Te adelanta el pedido.
No el dinero.
Exacto. Tú ya sabes-
Pero, pero sabes, tienes una certidumbre de lo que va a pasar.
Correcto. Tú sabes lo que va a pasar. Entonces, tú-- tienes un pedido que ya está, digamos, mmm, cobrado, que no, no te lo paga hasta que-
¿Te garantiza que vas a cobrar?
Nosotros con-- tratamos con seguros de crédito.
Vale.
Sí, nosotros-
Porque si luego no las vende o tiene un problema el wholesale-
Es problema de ellos.
Tú cobras.
Yo cobro igual.
Vale.
Sí, sí. Eh...
Claro, en tienda propia o en online nadie te garantiza nada.
Nada.
Si tú fabricas más de la cuenta, te lo comes.
Efectivamente.
Y eso no lo tienes con el wholesale.
Efectivamente. Wholesale es-- por eso es muy agradecido. Es un canal muy agradecido. En calzado es muy agradecido, en, en todos lados, ¿eh? Pero en moda es verdad que ha perdido un poco más de... Ya no hay tanta multimarca de ropa. Eh, en calzado todavía hay mucha multimarca, eh...
Y, y en porcentaje más online.
En porcen-
O sea, al final Google y Meta te cobran, pero no tanto como te cuesta el alquiler de tus tiendas.
Claro, yo al final me ahorro el distribuidor, ¿no? Eh, e invierto más, pues en equipo y aparte de marketing y en, pues al final Facebook Ads o Google Ads.
Si, si tú ahora pudieras, eh-- yo te garantizo que puedes multiplicar uno de los tres canales por diez y los otros dos se quedan como están, ¿cuál eliges?
Yo soy muy de retail, aunque es el que más riesgo tiene.
Tu propio retail, ¿eh?
A mí me gusta retail.
O sea, tú si, si pudieras elegir-
O sea, el...
Harías un por diez en retail. Si solo pudieras multiplicar por diez uno de los tres.
Si, si pudiera elegir, sí, porque creo que al final lo que te construye marca es tu retail.
O sea, no solo por los economics, eh-
O sea, no-
De hecho, no por los economics.
No, no por los econo-
Porque es el peor de los tres, seguramente.
Exacto. O sea, creo que es, es el peor.
O sea, tiene el mismo margen que el wholesale-
Sin duda
... pero no tiene la garantía.
No, sí, sí.
Asumes todo el riesgo.
Eh, claro. O sea, tú piensas que al final ri-
El riesgo del CapEx y el riesgo del stock.
Y alquiler, que son obligados cumplimientos.
Sí. O sea, no, todos los... Claro.
Son obligados cumplimientos. Sí, sí.
Y son importes grandes, que luego ahora hablaremos de dónde estáis, pero son-
En nuestro caso, sí.
Son localizaciones premium.
Lo, lo que pasa es que al final, mira, online es, es un canal muy sano, eh, para nosotros, eh, porque es un canal rentable, puedes escalar mucho, ehm, y, bueno, tienes ahí un peaje que es Facebook y Google, que todo el mundo juega con ellos y, oye, y está bien, ¿no? Eh, pero al final no deja de ser un canal un poco frío.
Eh, luego tienes el canal multimarca, que te ayuda a otra cosa, te ayuda a posicionar la marca, a entrar a mercados nuevos, a testar el producto de una forma muy económica, porque yo necesito un muestrario, se lo doy a un agente, el agente va a visitar clientes, les vende y yo ya testo si el producto funciona o no. Por eso, eh, entonces es muy barato.
Es un expe-es un experto, eh, externo-
Exacto
... que te ayu-- que te da su opinión, ¿no? Que, que si le excita mucho una colección, dices: «Esto puede ir bien»-
Sí, no
... y le metes más gas.
Y, y luego el cliente final, porque ellos se lo venden a un, a un multimarca, ellos lo ponen en la colección, oye, que la ha vendido bien o no la ha vendido bien, pero yo ya sé si el mercado funciona. Si yo tengo que testar el mercado con, eh, digital, tengo que invertir mucho dinero en digital para ver si funciona o no. Esto es una cosa muy, eh, fácil y económica, por eso wholesale funciona tan bien. Luego, una vez ya sé que el mercado funciona en wholesale, oye, yo sé que el producto a la gente le gusta, pues ya puedo ir con online y voy fuerte.
Eh, y luego ya el último paso es retail. Oye, pues ya sé que tengo un-- por ejemplo, nosotros en, en Bélgica tenemos en-- tienda en Bruselas y en Amberes. Pero primero, o sea, nuestro primer mercado wholesale, es nuestro segundo mercado online y entonces ya hemos ido con la tienda, eh, como último paso, eh, porque ya sabemos que el producto gusta y la marca gusta. Eh, entonces, bueno, yo creo que parte del éxito de HOFF es este mix de canales, de haberlos trabajado en paralelo, ehm, y haberlos trabajado bien desde el principio.
Tienda-- el-- y yo creo que el e-commerce todo el mundo entiende cómo conoce. Hemos hecho un montón de pódcasts de e-commerce, creo que no hace falta. No tenéis nada especial en el e-commerce, ¿no? Es un e-commerce de zapatos y es lo que hay. No hay, no hay mucho misterio. El retail es un-- a mí me interesa más.
Vale.
Entonces, te voy a preguntar, eh: ¿cómo se monta una tienda? Eh, ¿cómo decidís montar una tienda? ¿Cuánto cuesta? ¿Cómo lo financiáis? ¿Cuánto tiempo tardáis en recuperar esa inversión?
Vale. A ver, el payback medio de HOFF, por lo-- empezar por la última, suelen ser dos años y medio si la tienda funciona bien.
¿Dos años y medio en recuperar?
Si funciona bien, sí.
Si funciona bien.
Exacto. O sea-
O sea, este no es el medio, es el medio de si funciona bien.
Bueno, nuestro payback medio es dos y medio.
Ah, vale.
Hay algunas que tienen uno punto poco. Hay algunas, por ejemplo, nuestra primera tienda de Madrid, de Velázquez, que ahora hemos abierto la flagship al lado, eh, es una tienda de cuarenta y cinco metros. El primer año hizo casi un millón con un alquiler muy bajo, porque la abrí en COVID. Entonces, eso es una locura, es una-- es un cash machine.
Cuarenta y cinco metros es muy poco.
Muy poco. Esto, esto-
Es este espacio donde estamos ahora.
Claro. O sea, alquiler bajo, eh, mucha venta, eh, poco alquiler. O sea, eh...
Pero zona, zona premium.
Zona premium. Eh, lo que pasa que este, este, este fue nuestra primera tienda, la abrí en COVID. Entonces pudimos hacer un buen deal.
O sea, bu-buena elección de, de precio de entrada, de alquiler.
Eh, sí. Entonces, bueno, esa tienda, por ejemplo, es una locura. Esa tienda, pues al final la inversión se la paga en muy poco tiempo, ¿no?
Pero bueno, dos años y medio en general.
Más o menos. Dos años, dos años y medio es muy buen dato de payback.
¿Qué te cuesta el promedio de tienda en CapEx?
Pues mira, eh, las últimas unos cinco mil euros el metro cuadrado. Es mucho.
Vale, ¿y cuántos metros cuadrados tienen?
Depende de la tienda. O sea, la última de Madrid son setecientos. Eh, esta, esta tiene un poquito menos de-
Son tres millones y medio de-
No, esta tiene menos porque es muy grande. Las tiendas de cien-
Dos y pico, dos y medio...
Estamos invertido un millón y medio-
Ah, coño
... en esta tienda.
O sea, esta, mmm, o sea, el, hay un coste fijo más que por metro cuadrado.
Exacto. Eh, bueno, es que al ser tan grande, al final los espacios los... o sea, eh, una tienda de c-cien metros son cinco mil quinientos más o menos, porque al final todo lo que tienes que meter en la tienda está concentrado en menos espacio.
Claro.
Esa tienda, como es tan grande, pues hay mucho espacio libre, donde-- en el cual no tienes inversión, ¿no? Eh, pero para que te hagas una idea, una media del sector puedes gastar CapEx entre mil quinientos y dos mil quinientos. Eso es una tienda que está bien. Eh, el lujo se puede gastar diez, doce, eh, te diría. En cinco es un CapEx bastante-- es mu-- altísimo para nuestro precio de producto.
Altísimo.
Vale. Entonces, te gastas entre medio millón y un millón y medio.
Un millón y medio en nuestra flagship.
Es el, el caso más bestia, pero o sea-
Sí, me-medio millón puede ser una tienda de-
Medio millón para arriba.
Sí.
En, en tener la tienda, eh, lista.
Sí.
¿En qué te lo gastas ese dinero? ¿Son obras? ¿Es decoración?
Es todo. O sea, piensa que al final nosotros, mira, por ejemplo, la última tienda, la de Velázquez, era un loca-- era un concesionario de coches y detrás era una, una, una, dos plantas que estaba todo bruto, que hacerlo entero, de cero. La tienda de aquí Barcelona, de Rambla, la cogimos y era un local bruto entero. Pusimos suelos, paredes, aire acondicionados, obras. O sea, lo haces to-
Una obra...
Entera
... caray, ojos.
O sea, nosotros no nos quedamos nada de ninguna tienda. Nada. Cambiamos todo. Sue-- o sea, aunque tenga un buen suelo, ¿qué nos puede servir de una tienda? Si tenemos suerte, aire acondicionado, pero poco más.
¿A quién se las alquiláis estas tiendas?
Pues depende
A quién la tenga, ¿no?
A quién la tenga.
Pero no, me refiero.
Sí, sí.
Hay, hay, hay, eh, real estate especializado que tú tienes dos o tres contactos con quien siempre trabajas o tú vas a Idealista.
No.
Para entendernos.
No, no. Siempre trader, sí, sí.
Hay, hay brokers.
Buah, sí.
Hay especialistas.
Hay brokers, sí, hay. Al final piensa que nosotros solo estamos en calles premium, en el cual hay muy poca oferta.
Oferta muy escasa.
Muy escasa y muchos no salen ni a la venta, o sea, a la-- hacia el alquiler. No sale a mercado, no existe.
O sea, hay que tener un, un círculo interno-
Mucha gente enteras.
Que te, que te dé el chivatazo.
Exacto.
De que esa tienda va a cerrar en un año y ya se ha empezado a buscar el inquilino.
Por ejemplo, en el mercado de Inglaterra existe la figura del landlord, que al final tienen-- son como department store. Tenemos una tienda en Regent Street.
Vale.
Que eso es de The Crown, es todo de la corona inglesa.
O sea, de, de la reina-- bueno, del rey de Inglaterra.
Exacto, todo eso es de ellos. Entonces, tú tienes que hablar con The Crown para que te alquilen.
¿Sí o no?
Sí, sí. Son centros comerciales.
¿Tú le pagas un alquiler a la corona de Inglaterra?
Sí, en Regent.
Qué bueno.
Es que toda la calle es suya entera.
¿En serio?
Toda.
Me lo dice el nombre, ahora que lo pienso. No lo sabía esto.
Todo. Pero bueno, Regent, Oxford, todo ese barrio es de la corona.
Qué fuerte.
Luego tienes Covent Garden, por ejemplo.
Sí.
Que Covent Garden, abrimos una tienda ahora también.
Sí.
En enero, eh, pues en Long Acre, una de las mejores calles de Covent Garden.
Sí.
Eh, Covent Garden es de un landlord. O sea, construyen como un centro comercial. Tú entras allí y entonces te enseñan el plano de, de Covent Garden.
Sí.
Y los locales son suyos.
Que eso está en Londres, por si alguien-
Está en Londres, sí.
Está muy desorientado.
Lo, lo, lo, lo distinto de Londres es que ellos es como si fuera un centro comercial. Ellos tienen el noventa-
Son calles, pero las tratan como si fuera un centro comercial.
Es que es de un propietario. Entonces, el noventa por ciento de Covent Garden es de un-- de una persona. Y entonces él elige como si fuera un centro comercial. Oye, como-
Diseña, diseña su centro comercial.
Exacto. Oye, me falta una, una-
Que es una plaza.
Exacto, pero no es como-
Una plaza con dos plantas, es una cosa muy rara.
¿El qué?
Bueno, en, ahí en Covent Garden es una plaza, pero que tiene un aspecto casi más de-
Sí, no, pero es-
De centro comercial.
No, pero yo hablo del barrio. No es-
Ah, todo el barrio.
Es el barrio.
No la plaza sola.
No, no, no.
El centro.
Es que el barrio entero.
Madre mía.
Es de un tío.
Pues va, tío.
Es que eso en Inglaterra se hace-- hay, hay muchos así. Entonces, ellos lo hacen como ce-- todo el barrio lo hacen como centro comercial. Entonces, ellos, eh, tú, tú haces un centro comercial, ¿y qué haces? Oye, pues mira, pongo a Zara al lado de Mango y a-
Sí, sí, sí.
Y luego pongo las marcas premium al lado de esta.
Sí. Y luego un restaurante y luego un tal, ¿no?
Exacto. Ellos funcionan igual. O sea, ellos al final tienen casi todo el barrio suyo. Entonces, ellos deciden qué marcas ponen. Entonces, no la ponen, no es como aquí, que aquí son, por ejemplo, en España, los locales son de propietarios. Oye, uno tiene uno, otro tiene otro.
Sí, sí.
Entonces, ¿a quién se lo alquilan? Pues al que posiblemente más les pague. Le da igual que sea HOFF que otra marca. O sea, le tiene que gustar la marca, o sea, que sea una marca fiable, pero dentro de que la marca es fiable, no le importa. En Inglaterra sí le importa mucho la marca. O sea, no puede poner una de sneakers al lado de una de sneakers. No puede, o sea, tiene que gustarle la marca dentro del mix de marcas alrededor.
Sí, sí, sí.
Supercurioso, porque al final estás hablando de un barrio entero. Y Crown, o sea, Regent Street es igual. O sea...
¿Qué cuestan tus alquileres? ¿Cuál es el rango de, de alquileres que pagas en España, en Londres?
Bueno, España entre-- a ver, quitando la Velázquez, eh, entre diez y doce, más o menos. Diez, diez, quince, te diría España.
Diez, quince, eh...
Diez, quince mil al mes.
Diez, quince mil al mes.
Sí. En Inglaterra, treinta y cinco, cuarenta al mes.
Vale.
Eh, es que...
¿El sitio más caro que estás en Lo-- es Londres?
La tienda más cara que tenemos es Londres, Covent Garden, la que abrimos ahora, muy cerca de la de Regent Street, porque es un poco más grande. Eh, y es que depende mucho, aparte de la ciudad, obviamente, París, Londres, Madrid también está cogiendo Barcelona.
¿Solo tres grandes ciudades?
En España-
O ciudades importantes, vamos a decir.
Sí, allí hemos hecho un cambio en la estrategia. Al principio abrimos en más ciudades pequeñas en España y ahora hemos, mmm, cambiado a una estrategia más de capitales, eh, europeas. Entonces, bueno, pues estamos buscando en París la segunda, en Londres tenemos dos, estamos buscando Milán, eh, estamos buscando Berlín o Múnich, eh, estamos intentando hacer una expansión un poco más, eh, selectiva en cuanto a ciudades.
Eh, tienen que ser capitales o ciudades muy grandes.
Vale. Al final de la película, eh, ¿cuál es el margen de EBITDA que queda en un HOFF?
Nosotros tenemos entre diez, quince por ciento. Eh, hemos sido siempre rentables, eh, por eso-
O sea, de los ciento cuarenta euros os quedáis entre quince y veinte euros.
Sí, pero luego hay una parte grande que son gastos financieros, porque yo dependo de bancos.
Vale, eso es EBITDA.
Bueno, sí.
Eso es EBITDA, ¿no? Entre quince y veinte euros. Y luego hay que devolver un montón de deuda.
Exacto. Es un diez por c-- depende el año. O sea, depende el año y le-- pero sí, siempre hemos sido doble dígito de EBITDA.
Vale.
Eh, y luego hay una parte de amortización de tiendas muy grande, en nuestro caso muy grande, eh, y luego tienes bancos.
Vale. Porque vosotros montáis la empresa. Ahora, ahora vamos a los números totales, ¿no?
Sí.
Yo creo que ya hemos más o menos entendido-
Vale
...eh, quién se queda los euros de los ciento cuarenta de un, de un par y más o menos cómo los vendéis.
Vale.
Eh, ahora la empresa entera. La habéis montado, la has montado tú sin, sin levantar capital.
Mhm.
Sin ampliaciones de capital, eh, ni en la fundación ni en cualquier momento en los ocho años de, de vida que tenéis. Pero has dicho varias veces que trabajáis con bancos.
Sí.
También entiendo que os financian o los proveedores o los distribuidores.
Eh, sí, bueno, los proveedores sí, después de mucho tiempo tenemos cierta holgura con ellos. Vamos a sesenta días desde que embarcan la mercancía. Sesenta, noventa.
Desde que te embarcan.
Claro, que tarda un mes en venir la mercancía.
Tarda un mes en venir, o sea, la mitad del tiempo ya se te ha ido.
Exacto.
Y llega al puerto.
Sí, luego te dan sesenta días, eh...
O sea, entonces no, no te financian mucho porque no has llegado a vender lo que...
Bueno, en s-- no, no, eh, por eso necesitamos bancos para ese, ese circulante.
Vale.
Eh, luego wholesale, nosotros le financiamos a wholesale, nosotros le entregamos la-
¿Cómo va? ¿Cómo va wholesale?
Yo le pago, o sea, yo le entrego la mercancía y me lo pagan a sesenta días. Entonces hay un hampa ahí.
Y cuando tú se la entregas, cuando tú se la entregas, te quedan treinta días para pagarle a la fábrica china como mucho.
Exacto, más o menos.
Pero te va a pagar en sesenta días, con lo cual tú financias al wholesale.
Exacto. Segap, sí. Yo financio Segap, que es el problema de wholesale, una de las cosas malas de wholesale, ¿no? Eh, en nuestro caso, como al final tenemos financiación bancaria.
Entonces no te financia la, la línea de suministro, en realidad.
No, lo que pasa es que es menos tiempo. Bueno, al final es menos tiempo. Hay algunos grandes department store que lo hacen con confirming, que puedes adelantarlo. Bueno, al final hay un poco ahí de juego.
Y, eh, los bancos.
Y los bancos.
¿Cómo funciona esa deuda con bancos? Porque, ¿es específica para el stock? O sea, ¿el banco sabe lo que está financiando o es una línea de crédito y tú te gestionas?
No, los bancos... O sea, nosotros hacemos dos tipos de financiación, largo plazo y corto plazo. Corto plazo al final son compras, que es lo que financiamos.
Es este plazo, ¿eh? Desde que tú-
Es este plazo, un poco más, seguramente, hacemos con los bancos. Eh, y sí, al final hacemos transferencias financiadas a Asia o, o bueno, hacemos confimin-- o sea, al final e-es una, una parte que es pr-propia de la compra. Y luego nosotros traemos el stock. Imagínate, en verano traemos el stock en diciembre, eh, la, la-- digo, hablo de la campaña de verano.
Y aunque los calamos un poco de traemos algo en diciembre, algo en enero, algo en marzo, yo tengo que tener mucho stock para vender. Entonces, claro, hay una parte grande de la venta que yo tengo el stock cuatro o cinco meses hasta que se vende. Entonces, el negocio de nuestro caso, nuestro negocio es bastante exigente en financiación.
Financieramente.
Sí, sí.
Y-
Y luego a largo plazo, que son, básicamente son las tiendas.
Exacto. Y luego están estos dos años y pico de-
Nosotros financiamos a cinco, eh...
Claro, pero tú tienes un agujero de dos años y pico seguro.
Seguro, seguro. Eh, y eso lo hacemos financia-- nor-nosotros hacemos siempre de cinco años con bancos y bueno, pues normalmente financiamos, eh, pues ochenta por ciento de la tienda, una cosa así, o el cien, depende de la tienda, depende del monto de caja.
Depende del banco, ¿no?, también.
Depende del banco, sí.
Te lo da el banco, ¿eh?
Nosotros hemos tenido mucha suerte. Yo vengo de banca. Eh...
Vale, eso ayuda.
Sí, ayuda entre comillas.
Tú estabas en el Santander.
Yo estaba en el Santander. Ayuda entre comillas, porque al final el banco no, obviamente no se casa con nadie. Em...
No regala nada.
No, no, y es normal, ¿eh? O sea-
No, no, cada uno hace lo suyo. Tú tampoco-- bueno, tú sí que me has regalado un par, pero en general no tienes nada que pagar.
La crédito de un millón.
Sí, sí, sí.
Eh, y yo creo que en los bancos hay un problema cultural, porque yo lo he vivido desde la otra... Yo he estado, además, estaba cuando yo financiaba empresas, porque yo siempre he trabajado con empresas, aparte quería estar en otro lado, siempre decía: «Joder, yo quiero estar en otro lado». Eh, las, las empresas en general en España no ven a los bancos como un partner, y eso es un error. O sea, un banco es un partner, es como tu proveedor asiático.
O sea, es casi más importante que el proveedor asiático, porque al final es el que te-- en mi caso, ¿eh? Sino que no, no, no hace mucho rondas, ¿no? Es al final el que te va a permitir crecer más rápido o más lento. Y nosotros siempre, quizá por mi background, eh, he cuidado mucho a los bancos, les he compartido planes de negocio. Eh, yo recuerdo cuando empezamos, eh, pasamos de cinco millones a diecisiete en un año, el-- esto fue el tercer año, el cuarto año.
Y claro, yo al banco tenía que decirle que el año siguiente iba a vender el triple, más del triple. Pero los bancos no funcionan así. Los bancos funcionan con el histórico.
Claro. O sea, tú se lo puedes decir, otra cosa es que no se lo crea.
Efectivamente.
Y tú le pides que te financie un crecimiento hasta el triple.
Exacto, que eso en banca tradicional no exi-- casi no existe. Es casi-
No gusta.
No, no gusta, pero a nosotros nos financiaron, eh, y yo crecí gracias a bancos. Em, y-
Sí que tienes razón que en general la, la... Y yo incluso me acuerdo cuando yo empecé con esto de las empresas e iba al banco, eh, yo no iba a contarles mi vida y, y es: «Necesito esto, ¿qué me cuesta?».
Ya, claro.
¿No? Casi como si te fueras a comprar unas zapatillas. No le cuentas tu vida de para qué las vas a usar. Dices: «Me gustan estas, ¿qué me cuestan?». Y, y en cambio con los años descubres que no, que en realidad es un partner muy estratégico.
Superestratégico.
Y, y que lo que conviene es tratarle como tal.
Es que, es que para mí-
Involucrándole. De hecho, la opinión de los aliados bancarios te tendrían que influenciar casi la estrategia de negocio, porque podrás o no podrás hacerla dependiendo de si, de si están de acuerdo o no, ¿no? Porque si no están de acuerdo, tú puedes hacer un plan-
Nada
...que si no puedes financiar, chao.
Efectivamente. Es cierto que al final los bancos, eh, los bancos, hablo de la financiación tradicional, miran mucho los históricos, entonces es complicado explicarles tus planes, porque no, no es que no se lo crean, es que no pueden financiarlo.
¿No, no pueden por ley o por aversión al riesgo o por sistemas?
Bueno, porque al final ellos no tienen por qué creerse tu plan de negocio. Es que hay otros... rondas de capital, hay private equity, hay BCs-
O sea, es su naturaleza, les, les fuerza.
Se, se creen, o sea, se creen el futuro y los bancos se creen el pasado. Esa es la diferencia. Entonces, nosotros, por suerte, hemos pasado de cinco a diecisiete, luego pasamos de diecisiete a cuarenta y cuatro, y todo eso se financia con bancos. Ah, bancos, proveedores y bueno, al final tener que la... HOFF va bien y entonces el online, por ejemplo, te paga el cliente en el momento.
O sea, qué sé yo, hay más cosas, ¿no? Pero para nosotros ha sido superestratégico, eh, y ha sido porque los hemos involucrado, han confiado en HOFF y luego ahora ya, pues la razón, también porque los números son buenos, eh, de HOFF, han sido buenos.
Ahora te preguntaré los números. ¿Qué cuesta este capital? ¿Qué cuesta esta deuda más o menos?
Bueno, pues depende, ahora está en torno al dos y medio o algo así. Es que depende, ha estado, ha estado al siete, al seis, eh...
Tú has llegado a pagar el siete por cien anual.
Depende los préstamos. Hay préstamos que sí. Sí, sí, sí. Con este, con el Euribor cuando estaba muy alto, sí. Em, luego tenemos, hemos tenido, no, no la suerte, ¿no? Pero nosotros en la, en la época de COVID, nosotros nos financiamos bastante con bancos, yendo bien la empresa, eh, y eso nos ayudó porque nos dieron más financiación.
Porque os veíais online.
Sí. No, no, y porque los bancos al final no-- en, en la época de COVID financiaron mucho a las empresas en general, ¿eh? Bien y mal, ¿no? A todas. Eh, y eso nos, nos ayudó, eh...
Y cuando tú pides un, una deuda con un banco, eh, ahí pones todos los activos de la compañía Como respaldo de esa deuda
Mmm y los míos
Y los tuyos
Yo, ah, o sea, yo cuando empecé-
Incluso ahora
No, ahora ya no. Yo cua-- yo ac-acabo este año, he, hemos amortizado anticipadamente el último préstamo que yo debía.
¿Pero era préstamo tuyo o estabas-- has avalado por ti?
Ava-a-avalado por mí
Al final es lo que cuenta, ¿no? Porque si la empresa no paga, ven-vienen a por ti.
Exacto.
O sea, yo iba a decir, no sé, no sé qué patrimonio tienes, pero claro, con los tamaños de ahora de HOFF, avalarlo tú-
Eso es tontería
...no lo vas a poder avalar seguramente, ¿no?
Sí, pero al final, yo sí que lo he avalado desde que empecé. Y eso un emprendedor no lo entiende. O sea, tú un emprendedor le dices, no-
Bueno, es que no sé si lo entiendo yo, ¿eh?
Yo como lo he vivido-
Es que es un riesgo...
Ya, pero yo, como yo lo he vivido, es que claro-
Una cosa es perderlo todo.
Ya, pero yo-
La otra cosa es, eh, ponerte en un pozo de veinte metros de profundidad sin escalera de salida.
Ese, ese es el riesgo. Yo te digo-
Es un riesgo muy bestia este, ¿eh?
Ya, pero por eso me daban de cinco a diecisiete. Porque yo te digo, oye, Jordi, tú me dices, oye, mira, Factorial crece de cinco a diecisiete. Y te digo: «Vale, pues fenomenal». ¿Te lo crees? Sí. Avala. No, no me lo creo.
Pero tú tenías patrimonio para hacer frente a, porque-
Yo no tenía patrimonio, pero es un tema de garantía. Eh, casi, eh-
Garantía de que se creen que como eres suficientemente joven, no te vas a quedar en bancarrota el resto de tu vida.
Bueno, eso es bastante garantía. O sea, aparte de-
Esta es la garantía. O sea, la garantía es el dinero que tienes, obviamente-
Los números te iban a acompañar. Eso, lo primero.
Vale.
Eso, o sea, primero.
Que se creen que la empresa lo va a devolver.
Eso se-seguro. Lo segundo es la garantía del emprendedor, que para ellos es muy importante. Oye-
Eres de fiar
...si tú lo avalas, es que te estás creyendo tu negocio. O sea, si no lo avalas, yo tamp-- o sea, si tú no te crees tu proyecto, yo no me voy a creer tu proyecto.
Te estás arriesgando el pescuezo.
Exacto.
Pero eso para alguien que, que nunca haya trabajado con bancos y no haya avalado nada-
No lo va a hacer
...eh, no, pero explícanos qué significa, eh, que tú personalmente avales un préstamo de la empresa.
Bueno, pues avalar es que si la empresa no paga, van a por ti con todo tu patrimonio. Pre-presente y futuro.
¿Qué significa ir a por ti? ¿Cómo, cómo se ejecuta?
Bueno, se eje-- o sea, es, es todo tu patrimonio presente y futuro. Quiero decir, yo ejecuto las garantías que tengo, que es contra ti. Eh, imagínate que pides medio millón de euros, pues tú, como HOFF no lo puede pagar y ha entrado en concurso, pues entonces ese medio millón de euros te lo pido a ti. Como tú no me lo puedes pagar-
No te lo embargan porque no, no pueden hacer esto.
Sí, sí. O sea, no te embargan porque no tienes dinero, pero yo tengo una casa, por ejemplo, esa casa me la embargan.
Porque ya tú habías puesto la escritura esta en algún sitio.
Es que avalar es con todos tus bienes. Yo tengo una casa, yo tengo un piso.
Pero en ese momento tú tienes que traer la escritura de la casa, en el momento del aval, ¿o no hace falta?
No, eso se, se mide con CIRBE. O sea, ellos lo saben, con... Piden notas simples. O sea, no, eso no tiene...
Vale.
Pero, pero yo, por ejemplo, yo tenía una casa que me compré cuando estaba en el banco, eh, hipotecada, pero, eh, yo avalaba con mi casa, aunque estaba hipotecada por una parte, pero si HOFF hubiera ido mal, yo la casa me la quitan.
Te quedas sin casa.
Y no solo eso, eh, avalas con el futuro, que es lo peor. Porque, oye, si te quitan la casa, pues no pasa nada. Pero yo tengo la deuda-
Bueno, te quitan la casa, pero sigues debiendo dinero de la hipoteca de la casa, más la deuda de la empresa que no haya devuelto el valor de la casa de la subasta de ese momento.
Y en el futuro, además.
Sí, sí. Hasta que lo devuelvas.
Hasta que lo devuelvas.
Con intereses.
No, con intere-
¿No?
No lo sé. Ahí me pillas.
Pues eso hay que leer el contrato.
No lo sé, eso no lo sé. Eh, entonces, bueno, pero para mí, como yo lo he vivido en el banco diez años, lo, y, y yo he exigido a muchos empresarios que avalen, porque el banco lo pide, siempre que puede-
Tú has exigido a muchos empresarios... Ah, tú como banquero.
Como banquero, sí, sí. Eh, entonces, yo lo veía natural. O sea, yo creía en el proyecto, eh, necesitaba el dinero para poder crecer y en mi caso, como lo he vivido, insisto, creo que es más por mi pasado de banco, ¿eh? Eh, si me preguntara alguien hoy, le diría quizá que no lo hiciera. No lo sé.
Te iba a preguntar exactamente esto. Y te ha, a ti te ha ido bien.
A mí me ha ido bien.
Pero te podría haber ido mal.
A mí me ha ido bien. O sea, yo ahí-
Había muchas posibilidades, racionalmente, de que hubiera ido mal. Pasan cosas.
Sí, claro, como cualquier empresa.
Un COVID, entre otras, te ha pasado.
Entre otras cosas, sí, sí.
O sea, hay cisnes negros, hay, hay cosas, hay cambios de moda, a ti te puede pasar algo, a la cadena de suministro, a una tienda, ¿no? Pasan cosas en la vida.
Total. No, no, todas-
No es un camino de rosas. No es un camino de rosas ni de coña.
Ni de coña, sí.
Eh, ¿tú estás convencido de ese camino, de empezar bootstrap con deuda y aval personal? ¿O crees que tiene sentido encontrar un socio capitalista que asuma ese downside contigo-
Sí
...y que te ahorre, ¿no?, hipotecar el resto de tu futuro-
Sí
...si algo va mal?
Sí, yo hoy lo haría de otra forma, seguramente. Eh, yo-
Con un socio capitalista.
Yo si emprendiera de nuevo, lo haría con un socio capitalista. Eh, yo creo que es más sano para el emprendedor, eh-
Aunque te ha ido bien, ¿eh? Y ahora estás encantado de no haber compartido ese upside.
Sí, pero al final yo creo que yo he cometido muchos errores de emprendedor sin experiencia. Un socio capitalista, si lo eliges bien, que yo aquí no soy un experto, pero, eh, te puede ayudar a evitar errores, eh, y además te puede-
O te puede ayudar a cometer errores también, ¿eh?
También, sí. Eh, bueno, vamos a la parte bonita. Eh-
Bueno, hay que, hay que ponerlas todas encima de la mesa.
Sí, sí, pero mira, yo por ejemplo, que me, o sea, yo emprendí con un socio, que luego le compré la parte, eh, al poco tiempo, con lo cual me-- casi me considero solo founder. Eh, yo creo que un-- tener una persona, sobre todo cuando empiezas, que te ayude, ahí la selección del partner, pero eso ya es, esto ya es muy, esto ya es muy personal, ¿no? Pero si seleccionas bien al partner, yo creo que es una forma de emprender mucho más sana para el emprendedor.
Lo mío es más tradicional, quizá por mi background, eh, quizá porque empecé así, que lo veía un... que tenía sentido y me ha ido bien. Pero, pero yo creo que hay otras formas, eh, y creo que es lo que la gente hace hoy en día, ¿no? Eh...
Estamos a finales de, casi finales de noviembre, con lo cual voy a asumir que el año ya está casi cerrado. ¿Qué factura, qué facturará HOFF, entendiendo que hay un pequeño margen de error, en 2025?
Pues estaremos en setenta millones.
Setenta millones de euros.
Mhm.
Con un EBITDA positivo de más de siete.
Sí. Doble dígito, sí.
Doble dígito.
Sí.
Eh, pero poquito, doble dígito. Antes nos has hablado de, de EBITDA y tal.
Sí.
Eh, cash flow positivo.
Sí.
Porque no hay más remedio.
Sí.
Si no habéis levantado equity, eh, tiene que haber cash flow positivo. El año pasado, 24, ¿qué facturasteis?
El año pasado hicimos en abril. Cerramos en, en cin-- en 64, abril. No, el, el dato de-
Abril del 25 o abril del 24.
Abril del 25 con el 24. Es un poco lo que te he contado.
O sea, los 12 meses que acaban en abril del 25.
O sea, ahora hemos hecho del 25 al 24, hemos crecido un 17 %.
Vale, vale. ¿Y al año anterior?
Uy, ahí ya me voy a, me voy a los años partidos. Entonces, hicimos-
Vale. O sea, es que antes lo hemos hablado antes de micrófono.
Claro.
Vosotros cerráis el año en abril.
Eh, fiscal en abril. Eh, y ahora, eh, vamos a cambiar a-
Sí, no, el año natural acaba cuando acaba.
Exacto.
Esto no lo dijiste tú.
Exacto.
Esto lo eligió no sé quién.
Exacto.
Eh, los romanos, ¿no? No.
Sí.
¿Quién, quién eligió la-
Eh, seguramente.
Eh, hicieron muchas cosas los romanos.
Sí, sí.
Pero, pero tú tienes el año fiscal de abril a abril. Entonces, los números que tú tienes en la cabeza-
Sí, son ya-
Históricamente son-
Son de abril a abril.
Vale, pues vamos a olvidarnos este detalle.
Vale.
Y, y, o sea, el año 25 acaba en abril del 25 y el 24-
Vale.
Vale, cuéntanos los últimos años cómo ha ido la evolución de facturación de HOFF.
Sí, entonces hicimos-- bueno, te lo hago desde el principio, que ya hemos perdido tiempo.
Desde el principio. 2017, cero euros. Abrís la per-la persiana online.
300 mil.
300 mil euros, primer año.
Primer año, 17.
Vale. Ahí ganáis dinero.
Eh, ahí ganamos dinero muy poquito.
Vale.
Pero sí, sí, siempre, siempre hemos ganado dinero.
¿Cuánto dinero pones para arrancar la empresa?
Pusimos veinte mil cada uno, eh-
Veinte mil, dos socios, cuarenta mil total.
Dos-- cuarenta mil. Y luego hicimos-- pusimos veinte mil más a los seis o siete, o a los ocho meses.
En equity también.
Sí.
Veinte mil cada, cada uno.
40 mil cada uno al final.
O sea, 80 mil euros.
20 y 20, exacto.
80 mil euros de capital social.
Montamos la sociedad. Exacto.
Que van a la compañía.
Ya está.
Primeros y últimos.
Exacto.
Vale. Entonces, primer año, eh-
300
...300 y ganáis algo.
Ganamos algo. Luego hicimos un millón.
Vale.
Eh, luego hicimos tres millones.
Vale, otro por tres ahí. Buena racha.
Luego hicimos cinco y medio.
Vale, ahí hay un por, por casi dos.
Ahí hicimos diec-- eh-
Es un crecimiento de un qué, un ochenta y pico por cien, noventa por cien.
Sí, ahí fue. Luego hicimos diecisiete.
De cinco y medio a diecisiete.
Diecisiete.
Vale.
Luego-
Qué salto. ¿Por qué, por qué, por qué ese frenazo y pega-megasalto?
Eh, bueno, yo creo que esto sería diecisiete, sería COVID. 17, 18, 19, 20, COVID. El de cinco y medio.
O sea, el año de COVID se frena un poquito.
Se frena un poco.
Pero después se, se dispara.
Luego hicimos diec-- sí, después a nosotros COVID, por el tema del color, eh, nos, nos funcionó muy bien y después de COVID vendimos mucho más de lo que vendíamos.
Vale.
O sea...
O sea, de 17, ¿a dónde vais?
Eh, diecisiete, ahí cambiamos año fiscal a abril.
Vale.
Entonces, entonces tuvimos año y medio.
Vale.
Y entonces en el primer cierre de abril, eh, hicimos 44.
Vale, pero eso es trampa porque es año y medio.
Eh, sí, no tengo el dato de-
Sí
...esto con el año fiscal.
Sería, sería entre 25 y 30, por ahí.
Eh...
Si fuera anualizado.
Un poco menos.
44.
Un poco más.
Dos terceras partes de 44.
Un poco, un poco más. El gran salto fue ese, ¿eh? De todas formas, aunque fuera año y cuat-cuatro meses, ¿eh?
Vale. ¿Qué más?
Eh, luego hicimos 44, luego hicimos 55, eh, 65. Eh, y este año si cerrábamos en abril, cerraremos en abril, acabamos en 75-
75.
Más o menos.
O sea, de 65 a 75.
Exacto.
Que esto es crecer un poquito menos del 20 %.
Correcto. Con un año además que hemos hecho un montón de cambios. Hemos quitado otras categorías, porque estos fueron los errores que cometimos, que, mmm, pasar de sneaker a, mmm, multicategoría, hacer ropa, eh, bolsos, etcétera. Y eso lo hemos decidido no, no, no continuar y centrarnos en sneakers. Eh, y eso es una caída de facturación de tres millones, tres millones y medio.
La caída de distribución-
¿Por qué lo quitáis, perdón?
Porque al final creo que confundimos más al cliente. Eh, yo creo que la gente nos conoce por sneakers. Sneakers es un mundo, o sea, no, no, no te lo puedes acabar. El mercado de sneakers es gigante, es inmenso y HOFF ya se ha posicionado como una marca de sneakers. Ya estamos posicionados. Entonces, ya es fácil escalar solo con sneakers y creo que la gente va a entender mejor, eh, lo que somos y la esencia de HOFF.
Sí, tenemos un monoproducto, eh, o una monocategoría más que multicategoría, ¿no? Eh, luego también yo lo hice en su día por diversificar riesgo. Oye, pues mira, si tenemos al cliente, por si hacemos otro tipo de producto, eh, pues te puedo vender más, venta cruzada. Bueno, este tipo de cosas que los emprendedores nos aburrimos e inventamos, eh-
Y lo has quitado.
Y ahora lo he quitado. De ahí tenemos una caída ya a pesar del crecimiento. Este año tenemos tres millones y medio o cuatro de otras categorías que perdemos, aunque en cre-- en sneakers crecemos mucho.
Van a ir a cero.
O sea, eso va a cero, pero llevamos, eh, el life for life de sneakers es muy alto. Eh, luego tenemos la caída de wholesale, que hemos decidido cancelar o algunos wholesales han decidido no continuar por el tema del precio, de la subida de precio y la disminución de la distribución. Son cinco millones más o menos. Eh, con lo cual, si ajustáramos el crecimiento a sneaker puro, eh, o sea, lo que sería mismas categorías con mismos wholesales, un life for life, tenemos en torno de un treintai-- tres, 30, 35 % de crecimiento.
Esto es ajustar la bola, ¿eh? Pero la, la realidad es la otra. Eh, pero nosotros ya nos comparamos, o sea, nos tenemos que comparar ya con lo que somos, ¿no? Una marca de sneakers, ¿no? Entonces, el año que viene ya seremos una marca pura de sneakers y nos compararemos casi todo el año ya solo con sneakers.
¿Qué crecimiento quieres hacer el año que viene?
Eh, pues, eh, a ver, este año acabaremos natural 70, el natural del, eh, 26 queremos estar cerca de 80. Para nosotros es un crecimiento, yo creo que entre 77 y 80, depende cómo va-- cómo vaya el año. Eh, y pero es un año de consolidación de modelo. O sea que no-- va, es un buen crecimiento, pero sobre todo para nosotros lo importante este año es, eh, que el, que el modelo funcione.
¿Qué te frena? ¿Qué tendría que pasar para que hicieras 140, por decir alguna barbaridad?
Pues mira, en nuestro, nuestro modelo de crecimiento son tres vías, eh, obviamente los tres canales, ¿no? El que podemos crecer mucho es retail. Entonces re-
Retail propio.
Retail propio. Es un canal que puede-- porque al final es el más fácil. Abro tienda-
Tú abres tiendas y llega gente y compra.
Exacto. Entonces, tenemos las mejores tiendas ahora, aparte de Madrid y Barcelona, son París y Londres. Es muy buena noticia. Ahora abrimos la segunda de Londres, abrimos en Ámsterdam, en la mejor calle, y abrimos en Ciudad de México.
O sea-
Eh, también en propio. Eh Entonces, si esas tres tiendas funcionan como pensamos que pueden funcionar, nos va a dar la seguridad, eh, porque al final-
La confianza de-
La confianza
... claro, tú arriesgas ahí.
Exa-exacto. De poder, eh, escalar más rápido el retail internacional, ¿no? Entonces, este va a ser nuestra prueba de fuego. Si el veintiséis estas tiendas arrancan bien, abrimos en enero, enero, febrero, las tres, em, a pesar de que tenemos buenos datos de Londres y París, pero hay que s-- mmm, estar más seguro del modelo, em, pues, pues eso va a hacer que, eso va a hacer que podamos-
Que os atreváis a abrir más.
Que podamos crecer más.
Y que los bancos, eh, os permitan-
Sí, bueno
... más deuda para abrir más.
Si, si, si van bien, al final la deuda-
Correcto, sí, sí, va todo junto.
No, va todo junto. Luego-
¿Cuánto tardas en saber si una tienda va bien?
Eh, muy poco.
¿Un mes?
Sí.
¿Sí o no?
Sí.
¿Y no puedes hacer un test ahorrándote el medio kilo?
Puedes hacer un test. Sí, puedes hacer una pop-up. Sí.
¿Lo haces?
Nosotros no hemos hecho pop-up. Hemos ido directos al mercado.
¿Para qué? ¿Para qué mitigar riesgos si puedes abrir la tienda?
No, porque tenemos un testeo que es el wholesale y el online.
Vale.
O sea, ya, ya-
Si tú ves la demanda...
Ya sabemos que funciona el producto. Eh, donde nos-
Claro, pero el location, ¿no? O sea, el, el-
Nos hemos ido con location, pero es que un pop-up no te da location.
No, tampoco.
Esa es la cuestión.
Porque la puerta esa depende de qué calle la gente gire a para el metro.
Claro.
Depende de muchas cosas.
O sea, yo, yo creo que los grandes fallos nuestros son, eh, en tiendas que no han funcionado del todo bien, es localización pura.
Sí, el otro día lo pensaba. Mira, eh, justo estaba pensando sobre, sobre HOFF y, y-
Sí.
Mmm, yo no soy muy de ir a comprar en tienda física, eh, no soy muy de ir a comprar en general.
Vale.
Y, y hace poco estuve en, en Nueva York y claro, me hizo ilusión. Fui por la Quinta Avenida andando un rato entre reuniones y tal.
Mhm.
Y claro, yo me he dado cuenta que a lo lejos veía una marca que yo conocía. Entonces, cruzaba la calle-
Vale.
Cruzaba la acera para ir a, a ver la tienda de esa marca.
Sí.
Y claro, por el camino-
Sí
... me comía un montón de tiendas-
Vale
... que yo no, no había elegido, ¿no? Y luego-- y eso me pasó varias veces. Y de hecho-
Pero no paraste en ninguna.
No, sí paré, sí que paré.
Ah, vale, vale.
Pero quiero decir que, que claro, o sea, eh, atrae al peatón.
Sí.
O sea, hay, hay puntos de la calle que, que hacen que el peatón cambie de acera. Yo no volvería a cruzar.
Lo, lo-
Y ahora veo HOFF en el otro lado de la calle. No sé qué es HOFF o me interesa un poco.
No, pero-
No vuelvo a cruzar por HOFF, pero si al lado está, yo qué sé, me lo invento, eh, Timberland-
Vale.
Que, por ejemplo, ¿no? Yo siempre voy con unas Timberland.
Sí.
Pues si al lado Timberland digo: "Ah, voy a ver, eh, si me compro unas nuevas Timberland".
Sí.
O sea, hay unas marcas que sí que conoces y te hacen cruzar la calle y otras que no.
Sí.
Entonces, claro, esto no lo sabes hasta que no lo abres.
Eh-
O hay-- o, o utilizas un algoritmo de inteligencia artificial-
No, no, eso no.
O imágenes por satélite.
No, no, no. Sí, sí que, sí que tenemos, eh, estudios de cuántas personas es-- cru-- o sea, em, transitan esa calle. Eso ya hay empresas que lo hacen. Te dicen: "Oye, esta calle pasan"-
Eso es muy a lo bruto.
No, pero luego nosotros hacemos ratio de atracción medio, conversión media, precio medio del mercado, porque tenemos diferentes precios según el mercado. Entonces, más o menos te haces una pianel lo más, eh, científica posible, que luego no, no damos ninguna, ¿eh? Pero-
Pero has tirado una. Esto de preguntar.
Pero, pe-pero eso es lo más. Luego, ¿qué pasa? Hay muchas calles que tienen mucho tráfico y son muy buenas, pero lo, lo-- por lo que te decía de no entras a ninguna, porque hay muchas calles que son destino. Yo voy a esta marca, yo voy a esa marca.
Claro.
Y tú te pones, tú superconfiado-
Sí, sí.
Diciendo: "Joder, en esta calle hay cuatro marcas que son la hostia".
Cierto.
Te pones y no entra nadie a tu tienda. Y dices-
No, no, la gente va al Apple Store-
Por ejemplo.
Eh, porque si quiere comprar el nuevo iPhone.
Por ejemplo.
No, no a pasar el rato.
Pues-
Para comprar el nuevo iPhone.
Pues eso en muchos sitios te puede pasar.
Claro.
Que, que tengas muy buenas marcas alrededor-
Sí.
Pero que sean calles destino.
Claro.
Que hay poco tráfico y tal.
Yo soy mal ejemplo, ¿eh? Porque yo no soy shopper.
Vale.
Y te estoy hablando de un día que tenía cuarenta minutos tontos entre reuniones en la Quinta Avenida-
Sí.
Y hice, hice un poco este experimento, pero no, no, no es la realidad. El otro día estábamos entrevistando a, a La mafia se sienta a la mesa.
Sí.
Que hablábamos mucho de locations también, ¿no?
Vale.
Y ahí, y ahí sí que hacían mucha calle, ¿no? Ahí me contaba el emprendedor que, que estaba todo el día, eh, tenía un equipo de gente que iba a la puerta de los restaurantes a ver cuánta gente entraba, cuánta salía, las horas, pillando los tickets de los restaurantes de los lados. Mmm, mmm, no llegáis a este, a este nivel de-
O sea, yo lo he hecho
... de research de guerrilla.
Yo lo he hecho guerrilla cuando empecé. O sea, yo en Velázquez, la primera tienda en Madrid, me sentaba en un banquito a contar cua-cuánta gente pasaba. Me acuerdo de que el break even eran trece pares. Yo decía: "Tengo que hacer-- ¿cómo voy a hacer trece pares todo el día? O sea, era imposible.
O sea, tú tienes como la matemática bottoms up, ¿no? Si vendo trece pares, sobrevivo. Si no, me muero.
Bueno, no me muero porque la primera tienda no me moría, pero, pero era mi break even. Y claro, yo tenía una tienda, ninguna experiencia en retail. Entonces decías: "¿Cómo yo un lunes venderé trece pares?" Digo: "No, no, no". Me, me, me-- o sea, me parecía surrealista que un lunes vendiera trece pares. Em, y ahí sí que estuve tiempo, eh, mirando, o sea, viendo la, la gente y tal.
Luego ya es verdad que la marca empezó a ir bien y coges confianza, te equivocas por esa confianza y por no dedicar tiempo a estar en la calle y contar a la gente.
¿Ahora has vuelto a-
Eh...
A estar en la calle y contar o ya no hace falta?
Sí, sí que hace-- siempre hace falta. Yo creo que hemos cometido, sobre todo uno de los errores es, que yo he cometido, es una expansión demasiado rápida, eh-
Descontrolada.
No diría descontrolada, pero no tan científica como las primeras, que al final le dedicabas el tiempo, ibas allí, las mirabas, estabas convencido. Eh, bueno, decisiones que se toman donde, pues al final, eh, la marca va bien, todas las tiendas estaban bien. Entonces, bueno, pues haces el siguiente nivel, ¿no? Pues más tiendas, más ciudades. Eh, y al final también el cambio de estrategia, eh, a solo sneaker y, y, y con este nuevo rango, em, hace que, pues la estrategia de expansión cambie, ¿no?
Pero yo creo que lo más fu-- lo más importante es entender, eh, cuál es tu calle en la ciudad. Nosotros nos funciona muy bien también todas las calles, obviamente premium, que tienen mucho componente turista, nos funcionan muy bien, porque a pesar de que no conocen la marca, les llama la atención el producto y entra mucha gente. Por ejemplo, Regent Street, em, es una de las calles, mmm, más trans-- con más gente pasa, ¿no?
De Inglaterra, o sea, de Londres. Y, y hay mucha gente que pasa que no conoce la marca, mucha gente de Ara-- de Middle East, eh, bueno, y al final paran, ven el producto. O sea, ese tipo de tiendas, a pesar de que son rentables, eh, te da una exposición brutal, eh, y te hacen convertirse poco a poco en una marca reconocida. Y eso, pues al final, por eso digo que retail creo que es el canal donde más, eh, hace-- puede hacer que la marca se posicione.
Has dicho antes de pasada que tú tenías un socio cofundador con los que empezasteis juntos la empresa, los dos pusisteis cuarenta mil euros cada uno, pero que a los pocos años le recompraste.
Sí.
Mmm, ¿qué, qué pasó ahí?
Diferentes velocidades, eh, y di-- for-formas de ver la empresa.
¿Estabais los dos a tiempo completo en el proyecto?
No, estaba so-solo yo.
Vale.
Entonces, eh, bueno, a ver.
¿Lo, lo habíais hablado antes esto o te lo encontraste?
Sí, sí. No, no, no. Sí, sí estaba hablado. O sea, al final-
O sea, tú ya sabías que él no iba a estar a tiempo completo.
Sí, o sea, y yo, yo quería-
Y decidiste ir a medias.
Y-- sí. Yo quería emprender. Yo el primer año de HOFF estaba en el banco. Entonces, yo monté HOFF en el 17 y yo me fui del banco en el 18.
¿Y eso te deja el banco Santander? ¿Montar-
No, no lo sabe. No lo sabía.
Uh.
No lo sabía.
Pero ahora lo sabe ya, ¿no? Porque-
No, no pasa nada
...el banco nos-- sa-tengo muy buenos amigos en el Santander que nos escuchan, ¿eh?
Soy muy, muy buen cliente de Santander, no creo que les importe. O sea, creo que soy más rentable ahora que cuando estaba en el banco.
Que como empleado.
Eh, no, o sea, yo trabajaba en el banco, yo iba todos mis-- todos los días al banco. Lo que pasa que cuando acababa el banco, pues me iba por la tarde a la oficina, que tenía con mi socio y tenía mi empleada de HOFF, que tenía una. Entonces, yo por la noche-
¿Qué hacía la empleada, la primera?
Todo. Todo. O sea, tenía una-- yo hacía Facebook Ads, eh, lo hacía por la noche cuando llegaba a casa me ponía con los Facebook Ads.
Vale, era una web. La primera versión de HOFF era una web.
No, pero la web me la hizo una agencia. Esta persona lo que hacía era un poco customer experience-
Vale
...un poco a-- todo con-- solucionar problemas, básicamente.
Y diseñar los zapatos, ¿quién lo hacía?
Lo hacía un diseñador externo, que es el primero que contratamos, y al año lo cambiamos por, por, por Alberto, por otro diseñador que ha estado conmigo muchos años. Eh, el diseño lo exte-- yo externalicé casi toda la parte de... Y la, y la fabricación-
Claro
...lo hacía mi socio.
Tu socio era, eh, el que sabía de China.
El-- correcto. Era la, era la parte productiva del negocio. O sea, yo, yo quería tener una marca, siempre tenía inquietud por la marca y él, como tenía la parte productiva y era amigo mío de toda la vida, le dije: "Oye, vamos a montar una marca".
Vale.
A mí me hace ilusión.
Pero no sé cómo conseguir que se fabriquen estos zapatos.
Sí, bueno, yo-
Yo lo diseño, tú te encargas de-
Exacto. O sea, teníamos un diseñador, yo le daba, le daba instrucciones, etcétera, eh...
Funcionó, pero no se puso nunca full time en el proyecto.
Sa-sabes, eh... Él, él tiene un, tiene un buen negocio, o sea, él, él se, se dedica a llevar marcas a China, entonces él tiene un buen negocio. Eh, HOFF se hizo grande y, y bueno, se hizo grande. Éramos-- cuando yo lo compré éramos tres millones de facturación, más o menos. O sea, pero bueno, de cero a tres millones-
En poco tiempo.
En poco tiempo. Eh, yo me dejé el trabajo del banco, eh, para dedicarme full time a HOFF. Y bueno, desavenencias, eh, yo quería arriesgar más, yo, o sea, y él no lo veía y tal. Al final, eh, llegamos a un acuerdo para-
Te compró.
Mmm, sí, o sea, no tenía sentido.
¿Compraste tú con, con tus ahorros?
No, compré haciendo muchas cosas, pero básicamente a plazos.
Vale. O sea, compraste y ya te pagaré como pueda, cuando pueda.
Sí. Bueno, hice un desembolso muy grande al principio, eh, pero, pero sí, le, le compré a cinco años, eh-
Te dejó. O sea que obviamente había...
Él, él me dejó. O sea, sí, al final esas cosas nunca son fáciles al cincuenta por ciento con nadie, y más siendo amigo.
¿Teníais un pacto de socios?
No.
No teníais ni pact-- iba a decir que os ayudara. No, o sea, no teníais ni pacto de socios. Vale, error garrafal.
Error número uno de cofundadores.
Esto no lo debéis hacer nunca. Empezar una empresa cincuenta y cincuenta sin pacto de socios.
¿Sabes lo que pasa? Yo empecé, yo estaba en el banco. HOFF fue un hobby. Yo lo-- yo estaba en el banco, quería tener mi propia marca, era un proyecto que-- él tenía su propio negocio, para ninguno de los dos era nuestro core business, eh, pero para mí se convirtió en core business. Entonces, yo ya necesitaba co-- ciertas cosas de él, ¿no? Que, que bueno, que no me, no me consideraba que no me las podía dar y, y entonces yo no quería seguir avanzando, eh, si no tenía por lo menos el control de la compañía, eh...
Y recompraste el cien por cien, ¿eh?
Y le compré el cien por cien, sí, el cincuenta por ciento.
¿Ahora HOFF es cien por cien tuya?
Eh, no, ahora es un ochenta y cinco por ciento y ochenta y seis. Vendimos un-- vendí un catorce por cien a dos family office hace un año y medio.
Vale.
Julio del pasado.
¿Por, por qué vendiste un catorce por cien?
Un tema de diversificación patrimonial, puro y duro.
Vale. O sea, era un tema financiero, ¿eh?
Financiero.
De tener algo líquido.
Exacto. Sí, yo-
Otro tipo de inversiones.
He avalado en HOFF, he puesto todo en HOFF y quería, pues eso.
Vale. ¿Y esos socios qué esperan de su catorce por cien?
Bueno, no sé si es-
¿Qué les has prometido o qué les has ofrecido? Prometido no se puede prometer, pero...
No, no, no. Bueno, a ver, primero, les gusta la marca, eh, con-
A mí también me gusta y no sé si te voy a comprar un catorce por cien ahora.
No, pero bueno, pero es que, pero es que en moda hay una cosa que es feeling.
Es emocional.
Yo no, yo no le puedo prometer lo que quiera. Al final no haya-- o sea, es, sí, es cien por cien emocional. Entonces, te tiene que gustar el producto y tienes que confiar-
Vale
...básicamente en el fundador, básicamente.
¿Es gente que te conocía ya de mucho o no?
No, no los conocía de nada. De hecho, yo he tenido muchos vaivenes con el mundo de la inversión, eh, porque cuando le compré a mi socio, lo primero que hice es: "Ostra, me voy al mercado". O sea, le compré a plazo y dije: "Vaya-
Y que alguien me compre trozos.
No tenía dinero. Digo: "Oye, voy a vender una parte-
Sí, sí
...para poder pagarle", porque digo: "Yo veo imposible pagarle lo que le ofrecí". Porque al final, eh, el-- como llegué a un acuerdo con él, que eso no te lo he contado, era-- se bloqueó la situación. Oye, ¿cuánto vale? ¿Quién se la queda? ¿Por cuánto? Entonces, yo le dije: "Mira...". Ya desesperado, porque no sabía qué hac-- cómo hacerlo, le dije: "Yo te doy este dinero.
Si me lo das tú, me voy yo". Y si me lo, te lo, y si no me lo puedes, no me lo quieres dar tú, te lo doy yo.
Esto es una subasta a la holandesa se llama, tiene un nombre distinto.
No fue subasta porque yo le di un precio y le dije mira-
Bueno sí, subasta rápida, una subasta rápida.
Le dije mira, este es, esto-
Si, si lo aceptas te lo pago, si no lo aceptas me lo compras tú a mí.
Exacto, porque es la única forma de recomprar un cincuenta por ciento. Si no empiezas en bucles, en precio, en discusión.
Bueno, de hecho no te garantiza nada, porque el otro puede decir no y se queda con su cincuenta por cien en tu casa. Sin pacto de socios.
Lo que pasa es que yo tenía muy claro que no iba a seguir.
Pero entonces tú te vas.
Claro.
Y lo vuelves a montar.
Exacto. Yo, o sea...
Y como no hay pacto de socios, tampoco quedará muy claro qué está incluido en esa SL y qué no.
No, eso, eso no. Exacto. Eh, es la única forma.
Hay que hacer pacto de socios, ¿no? Esto lo hemos aprendido.
Eso está claro.
Todos lo hemos hecho, empezar empresas sin pacto de socios, pero... Pero bueno, hay que hacerlo.
El tema del inversor salió mal.
¿A qué valoración llegasteis en ese momento?
Cuando estaba él, cuando le, cuando le compré.
Cuando la empresa facturaba tres millones y ganaba algo, entiendo, pero casi nada.
Nada, una vez ventas le hice.
Tres millones.
Sí, más o menos.
Que no los tenías y tuviste que luego con los años dividendos o cosas.
Exacto, sí.
Para poderlo pagar.
Dividendos, ayuda. Mi mujer, que también tiene empresa, me, me dejó dinero. O sea, bueno, al final lo que se hace para... Esto es como un bebé, ¿no? Lo que se hace por tu hijo, ¿no? Pues esto es-
O sea, tú tenías, perdona, ¿eh? Tenías avales personales.
Sí.
Para la empresa.
Sí.
Más una deuda personal.
Correcto.
Para tu socio.
Correcto.
De bastante pasta.
Mucha pasta.
O sea que si llega no es bien Hoff.
Si llega a ir bien Hoff, pues bueno, con los bancos ya estaba servido, o sea, no pasaba nada. Tampoco-
Ya no venía de aquí, ¿no?
Peor no iba a ir. O sea que...
No te cambiaba mucho la foto.
No, pero, pero bueno, al final creo que es una forma sana de romper una relación. O sea, esto es como un matrimonio, ¿no? Yo creo que fue sano. Eh...
Hay que tener las conversaciones difíciles y hay que estar alineado y hay que tener un pacto de socios.
Sí, eso, eso se ha aprendido.
De cara en adelante.
Pero bueno, el caso que fui al mercado y ese fue el año que pasé. Luego enseguida, eso fue, empecé a negociar en octubre con tres millones y algo de fac-- de, de ventas. Enseguida crecimos y justo cuando fui al mercado fue el año de diecisiete, de cinco a diecisiete y dije: «Buah, ya no necesito socio». Sí, sí, con lo del diecisiete ya voy tal.
Ya con los dividendos ya voy, voy reparando.
Exacto. Cancelé, cancelé el proceso de, de, de Manel.
Ese proceso que tenías, ¿un banquero?
Sí.
¿Santander?
No.
Más pequeñito.
Sí, más pequeñito.
Vale. Y, y cuando acaba llegando esta inversión, ¿la buscas tú? ¿Contratas un banquero también y le dices: «Me quiero vender un porcentaje de la empresa»?
Sí, lo hice con, con BlueBull, con Joaquín, que se ha convertido en muy buen amigo mío.
Que creo que escucha pódcast, porque...
Por eso, por eso, por eso le he dicho. Digo: «No lo he dicho». Digo: «Tenías que haberlo dicho, joder, que además es muy amigo mío». Eh, hice, hice, hice el... Hice la ronda, la cancelé. Al tiempo volví a abrirla para diversificación patrimonial. Entonces...
¿Tú qué le dices ahí a Joaquín? ¿Qué valoración, qué rango de valoraciones te planteas tú ahí?
Bueno, ahí no me acuerdo. Yo quería, yo quería pagar la deuda de mi socio. O sea, yo...
No, pero ahora, ahora. Digo, cuando has vendido ese catorce por cien.
Bueno, eso, eso al final lo hice... Al final no lo hice con, con él, porque lo hice de una forma muy random. No buscaba inversión.
Vale.
Eh, entonces uno de los socios es, son, es Manel Trequer de Andbank. Entonces hablé con Carlos Sanso a través de Endeavor por otra cosa y entonces me dijo: «Oye, tú no querrías...» O sea, y entonces, bueno, circunstancias de la vida, esto que dices nunca va a pasar. Pues habló con él, le encajó el proyecto y en tres meses firmamos, eh, cero discusiones, un pacto súper, creo que bueno para mí.
Claro, ahora hay pacto de socios, este socio minoritario.
Pero bueno, fue como muy fácil.
¿Y cómo habéis valorado la empresa en esta, en esta ronda o en esta compraventa?
Estuvo en torno a sesenta, sesenta y cinco, al final como sec-- a mí como un secundario, un descuento secundario.
Cercano a una vez facturación.
Eh, sí.
Pues esto fue hace poco.
Correcto. Sí, en julio del año pa-- hace año y medio, sí.
Año y... Entonces más de una vez.
Cincuenta y cinco, sí.
Una y veinti-
Más o menos.
Sí, una y pico facturación.
Sí, sí. Bueno, no ponemos EBITDA, pero vamos, EBITDA cinco y medio, creo, en esa época.
Vale.
Eh, pero bueno, lo importante para mí en esa operación no era la valoración. O sea, era...
Bueno, siempre ayuda.
Ayuda.
Porque al final o te vendes más porcentaje o te llega menos dinero. La valoración es muy importante.
O sea, era importante, pero para mí era más importante el pacto de socios.
Vale, sí.
Para mí. O sea, yo quería, o sea, yo lo que no quería era tener a... O sea, yo quería tener control de la compañía. Superimportante.
Y querías diversificar tu patrimonio.
Exacto.
Porque para tener control de la compañía te quedabas como estabas, que tenías más control de la compañía.
Correcto. Esa, muy bien apuntado. Entonces, esas dos cosas eran mi prioridad. La tercera, la valoración. O sea-
Claro. Bueno, que ibas a balancearlo.
Estaba dispuesto a ceder valoración en base a tener un pacto de socios bueno.
O sea, esta gente, eh... Volviendo, ¿qué, qué espera? ¿Espera venderse las acciones más adelante? ¿Espera dividendos?
No, yo, yo, yo, o sea, yo creo que esperan vender las acciones. Hay, hay, son... Este es un fondo pequeñito, el de Manel. Luego hay un family office, eh, que, que a él le da un poco más igual el tiempo, la verdad, porque no, no, no tiene, no tiene salida. Y esto es como cualquier fondo, pues querrá salir dentro de cinco o seis años, pues supongo que querrá salir y querrá multiplicar, pues como todos los fondos, ¿no?
Eh...
¿Qué va a pasar con Hoff?
Mira, yo...
¿Qué quieres que pase con Hoff?
Yo la verdad que a mí me encantaría que se convirtiera en una marca, como has dicho al principio, reconocida mundial. Eh, que creo que todavía estamos lejos. O sea, somos una marca que ca-cada vez se conoce más, eh, que estamos haciendo las cosas bien, pero que todavía nos queda mucho mundo por delante. Eh, y a mí me gusta lo que estoy creando en Hoff. Ah, me gusta.
Em, va a ser... ¿Voy a estar siempre en Hoff? No lo sé. Eh, a día de hoy yo, yo creo que me estoy ilusionado con el proyecto, estoy contento, me levanto contento, eh, y mientras eso ocurra, pues seguiré peleando por, por algo que además creo que, eh, es muy bonito, que es crear algo, ¿no?
Eh, y porque además creo que los emprendedores, crear varias cosas es complicado, eh, porque al final cuando crean un buen proyecto, el segundo...
Hay de todo. Hay de todo.
Hay gente, me decías el otro día que había venido un chico que tenía cinco empresas y tal. No es lo normal.
Sí.
Eh, lo normal es que los emprendedores al final...
Una buena.
Tengan una buena.
Muchos tienen una buena y dicen: «Y si es esta la única buena...»
Bueno, sobre todo-
«Entonces me la voy a vender demasiado temprano».
No por, no por el dinero, ¿eh? Llega un punto donde yo ya tengo una ambición más, eh, personal del proyecto. Al final el dinero, eh, bueno, podría venderlo Hoff ahora. O sea, quiero decir, al final no...
Pero que seguramente, eh, financieramente tú estás tranquilo.
No, no espero más valoración por aguantar más tiempo. Yo espero que HOFF se consolide. Además, eh, yo a-ahora hemos, eh, abierto esta, esta franquicia en Madrid y yo voy, pf, estoy ilusionado, estoy como un niño pequeño, ¿no? Y eso al final, pues, eh, no te lo da el dinero. O sea, son la, la emoción, son momentos, ¿no? Y para mí HOFF, pues es emoción y son momentos, ¿no?
Buenos y malos, ¿eh? También hay malos, ¿eh? Ah, eh... Y, eh, entonces, no hay un plan para salir de HOFF ni hay un plan para venderla. Mmm, obviamente, pues él tendrá que salir con su porcentaje y-
¿Con quién te comparas? Que, que comparar quizá no es la palabra, ¿eh? Pero si tú ves marcas de zapatos, marcas de sneakers relativamente parecidas, que digas-
Sí
...algún, o sea, me gustaría ser como ellos o me gustaría ganarles. Mmm, tú eliges la cantidad de agresividad en la comparación.
No, no voy a decir me gustaría ser como ellos, porque creo que una de las cosas que HOFF tiene y que tiene una marca es autenticidad. Entonces-
Sí, a nivel de empresa, más que a nivel de marca.
Mira, a mí a nivel de empresa me gusta mucho Bella, que son competidores, pero me encanta lo que hacen, eh... sobre todo por la filosofía de los fundadores, eh, la sostenibilidad, todo, todo lo que promueven. Me parece que es algo increíble y me parece que hay muy pocos fundadores así. Eh, ellos no hacen publicidad, ellos nunca van a vender la empresa. Ellos han dicho, los fundadores, que prefieren tener diez pequeñas Bellas que una Bella supergrande.
O sea, me gusta lo que hacen. A mí me gustan mucho los emprendedores y me gusta la gente que lo hace bien, ¿no? Ellos lo hacen muy bien. Eh... Luego, ya a nivel marcas moda, pues oye, Jacquemus lo está haciendo muy bien.
¿Quién?
Jacquemus es de ropa, pero lo está haciendo muy bien. O sea, y Loewe lo está haciendo muy bien. Eh, en sneakers, eh... yo creo que marcas, eh... que están haciéndolo muy bien, como New Balance, que al final es la que conoce todo el mundo. Em... Y yo creo que HOFF también lo está haciendo muy bien. Y estamos peleando con gente muy grande y eso creo que es un más-- mérito que tiene HOFF desde España, que no hay ninguna marca de sneakers, pura de sneakers, que esté compitiendo o esté e-en sitios al lado de, pues todas las grandes, ¿no?
Eh... Y bueno, pues es un reto, ¿no? Pelearle con bichos como New Balance o Nike o todos estos, que al final aunque sean performance, tienen mucha parte de lifestyle, muchísima. Eh, pues creo que es un reto, creo que es muy bonito y creo que al final es, es, es algo que, que oye, que debemos estar orgullosos de-de-desde HOFF, yo y todo, todo el equipo.
Cuéntanos antes de, de ir cerrando, ¿de dónde, de dónde sales tú? ¿Cómo llegas? Has hablado de Banco Santander, has hablado que eres banquero y que tenías familia zapatera, ¿no?
Sí.
Cuéntanos un poco cuál es tu historia.
Pues a ver, yo siempre he-- yo he vivido el emprendimiento desde pequeño. Mi madre tiene una empresa de... o sea, un taller pequeñito de manualidades. Eh... cuando yo llegaba del cole y me iba siempre al taller de ella. Y mi padre tiene una empresa de calzado. En Elche, pues había mucha industria de calzado hace muchos años. Eh... de una empresa salían muchas. Mi padre era cortador de piel, mi abuelo era cortador de piel y bueno, mi padre en uno de los trabajos, pues oye, vio la oportunidad y se montó su propia empresa, eh, y la tuvo veinticinco años.
Y la, la cerró estudiando yo la, la carrera. Yo estudié Márquetin. Eh, entonces, yo, yo siempre me he visto trabajando con mi padre. O sea, era como mi única-- yo, yo no concebía trabajar para otro porque no lo tenía ni en la cabeza.
Claro. Sí, hay-- esto es curioso, ¿no? Pero si ya hay una empresa en casa-
Claro
...¿para qué necesitas otra? Tú trabajas en la empresa de la familia, ya está, ¿no? Es que ni te lo planteas.
El mundo emprendedor no, no, no-- o sea, yo ya, o sea, yo lo tenía claro. Yo en acabar de estudiar me iba a trabajar con mi padre. Em... y-
¿Lo hiciste?
No, porque cerró, estudiando yo la carrera. Él cerró, o sea, cuando todos los asiáticos empezaron a fabricar. En Elche, bueno, Elche y todos los sectores, eh... pues juguete, textil, calzado.
O sea, la globalización...
Lo que hizo fue que todo el mundo, todas las marcas se fueron a Asia básicamente, porque ellos aprendieron muy rápido y la-- lo, lo hacían muy bien y no se podía competir contra ellos.
Y preció mucho más bajo.
Preció mucho más bajo, sobre todo el china de hace muchos años. Eh, entonces, bueno, pues él cerró, yo estudié Márquetin, eh...
Y te quedaste sin trabajo.
Me quedé sin trabajo. Eh... empecé-- eso, yo acabé 2007. Eh...
Buen año para acabar la carrera.
Perfecto.
En España, por si hay alguien muy joven que-
Vale, sí
...no lo tiene en la cabeza, 2007, eh, está empezando a estallar la, la gran crisis mundial financiera.
Exacto.
Y en España multiplicada por la inmobiliaria y por-
Todo
...una desolación-
Exacto
...a nivel económico.
Pues ahí, ahí empecé yo.
Ahí sales tú fresquito con la carrera.
Sin trabajo, con carrera y encima estudiando Márquetin, que éramos rarísimos en esa época. Era: «Pero tú, pero ¿tú qué haces con Márquetin?». Y entonces, eh... mi experiencia de Márquetin duró muy poco, tres meses, porque la empresa se fue a pique. Eh... y entonces mi hermana, que sí que había coincidido con mi padre, empezó en el Santander y me dijo: «Oye, pues ¿por qué no empiezas en el Santander?». Que en esa época los bancos crecían mucho, metían mucha gente.
Y, y entonces decidí meterme por un tiempo...
¿Pero hacías Márquetin o ibas a una oficina?
No, no, estaba en rama comercial. Estaba en rama comercial. Estaba en una oficina, pero era mi trabajo de oye, pues hasta que me salga, de Márquetin. 2008-
Para ingresar algo.
Exacto. O sea, para trabajar. Acababa la carrera, tenía-
En Elche.
No, empecé en Valencia.
En Valencia.
Eh, eso fue 2007. Yo entré en diciembre de 2007, última hornada que entró al banco, porque en 2008 se murieron, luego, o sea, casi se mueren los bancos. Em... entonces, bueno, eh, mi, mi periodo de prueba del banco, o sea, de estar un poquito en el tiempo, duró diez años. Me fue muy bien, me ascendieron, me hicieron director de oficina principal. Eh... tenía una oficina de treinta personas con veintinueve años.
O sea, tuve una buena carrera en el banco. Luego acabé director de transformación. Eh, resumiendo mucho, eh, pues el banco al final, como es una multinacional, te va poniendo, pues un caramelito, pues los iba cogiendo y al final era muy complicado salir. Eh, hasta que-- y yo sabía que quería emprender. Básicamente, quería montarme algo. Eh, y fue un poco la historia con, con mi socio, que, que era un amigo, que le dije que yo, que yo ya que las sneakers estaban empezando a pegar bastante fuerte, eh...
y bueno, básicamente lo que le dije es: «Oye, ¿por qué no montamos esto, no?». Y ese fue mi salida del banco al emprendimiento. Como un side project, como un hobby que al final se convirtió en un proyecto de vida.
Muy bien. Oye, enhorabuena, buena, buena trayectoria. Antes de, de dejarte ir a comer, eh, ¿tú dónde, dónde aprendes, dónde te formas y dónde te inspiras? Recomiéndanos tus fuentes.
Pues a ver, a-- yo soy de redes sociales, Pinterest me gusta mucho. Eh-
Pinterest.
Pinterest es la que más uso, eh-
Pero a nivel de moda, el diseño.
A nivel de moda, inspiración, diseño me encanta. Em, y la verdad que la última inspiración fuerte que he tenido fue cuando fui a Seúl, que, que no sé si has estado.
No.
Seúl es el... bueno, es la capital del retail mundial.
¿Sí?
Eh, o sea, están veinte años avanzados a cualquier, eh, país.
¿Qué viste ahí?
Em, pues ahí, mira, aparte de tener la suerte de estar con el fundador de Gentle Monster. No sé si te suena Gentle Monster. Es una marca de gafas.
Como puedes ver, en, en el mundo de la tecnología.
Es superinteresante este caso. Está valorado en cuatro billions o algo así.
Vale.
Es una locura. Eh, ahora han hecho-
Gentle Monster.
Gentle Monster. Han hecho una cola-- ha, ha entrado, eh, Google, creo que se ha puesto cien millones por un dos por ciento o algo así, creo, para hacer las gafas como Meta con-
Vale
...con Ray-Ban. Eh, es una locura, hacen tiendas experienciales, eh, y entonces estuve con el fundador, porque fui a China por un inversor que quería llevar la marca a China, que al final decidí que no, que no era el momento. Em, y bueno, o sea, él y el mundo Gentle Monster me dijo: "Ostras, esto en España no existe", ¿no? O sea, tiendas de tres pisos. Eh, la diferencia con el, el mundo es que ellos la primera planta la hacen experiencial y entonces subes el producto arriba.
O sea, no, no es como aquí, que el producto cerca de la puerta para que te lo vean. No, no, allí es te dejo flipado, básicamente.
O sea, no hay ni el producto.
En muchas tiendas abajo. O sea, hay una tienda que se llama Adererror, por ejemplo, que entras a la tienda y es una roca gigante, o sea, como tipo meteorito, con una música a toda hostia, luces.
Es como, como un museo, un sitio que vas ahí a flipar.
Exacto. Y entonces-
Y luego te, te-
Cuando dices: "Hostia, voy a subir a ver qué hay". Está el producto, ¿no?
Vale.
Y entonces, y luego tiendas que, o sea, tiendas-- bueno, otro nivel en cuanto a estética, eh, conceptualización, experiencia real, porque aquí en España hay mucha-- en retail hay mucho de: "Quiero montar una tienda experiencial" y al final entras a la tienda y dices: "Pues sí es una tienda".
Lo mismo que las demás.
Dos pantallas y ya está, ¿no? Eh, y, y bueno, y de esto viene la tienda que hemos abierto en Velázquez, eh, que es un minimuseo, eh, y viene inspirado por esto, por este viaje. Eh, que de hecho la historia de la tienda, eh, es que cuando justo llegué de Seúl a Alicante, dije: "Tengo que montar una tienda así en Madrid", porque es nuestro-- donde más vendemos y donde empezamos.
Tengo que montar una tienda. Casualidad que este local lo había visto hace tres años, pero era enorme y yo no sabía qué hacer con ese local. Y justo al día siguiente mandan un mensaje: "El local se queda libre". Digo: "No me lo puedo creer". Y nada, fui al local, lo cogimos y hemos montado una tienda de verdad experiencia, eh, donde al final es casi un museo, eh, donde hay, eh, arquitectos hechos por artistas que rotan, hay un concepto de cafetería que rota cada seis meses.
Hemos empezado con un concepto de matcha japonés con Yoyogi. Eh, en verano, pues habrá helados o en invierno habrán turrones. Entonces, va a ser un concepto que va a ir cambiando. Eh, tiene un pequeño coworking lo, lo abrimos dentro de poco, eh, tiene clases de yoga por la mañana.
Todo esto, para, para dejarlo claro, ¿eh? No es para hacer negocio.
No.
O sea, ni el coworking, ni el helado, ni, ni el yoga, eh, te dan algo significativo.
No.
Esto es para atraer a gente.
Exacto.
Es para vender zapatillas. O ni eso, es para que la marca-
Es, o sea, es-
...impacte a, al público.
O sea, esto es, esto es un, es un hub de comunidad, de gente que le guste el diseño, básicamente. Es gente que, que tenga pasión por el diseño. Eh...
¿Pero te cuesta dinero?
No.
¿Te da dinero? ¿Es break even?
No, es rentable. No, no.
Es rentable.
Lleva un mes, pero seguro que es-
¿Más que los zapatos o menos o igual?
Eh, de, será... no lo sé, cuando acabe el año. Lleva un mes.
Te preguntaré en un año.
Yo creo que va a ser rentable. Ha empezado muy bien la tienda, va muy bien, pero al final el objetivo de la tienda, y se lo he dicho a todos los equipos, tenemos una persona solo para activar la tienda, solo para que pasen cosas en la tienda. Es una tienda de generosidad. O sea, tenemos-- hemos hecho un charm bar para personalizar los zapatos, o sea, los deportivos con Laurent Perrier, que te puedes tomar una copa de champán mientras los personalizas. O sea, hay cosas que la gente alucina y de hecho todos los días viene gente de, eh, estudios de arquitectura, estudiantes, a hacer fotos, entran por la tienda, se ponen a hacer fotos, pero es un espacio generoso, de comunidad, de que la-- un poco como lo tienes aquí con Itnig Café, ¿no?
Que es un ecosistema.
Bueno, salvando las distancias.
No, pero es un ecosistema de emprendedores.
Pero sí.
Exacto. Pues es un ecosistema de gente que le guste el arte, el diseño, la cultura y obviamente, pues es una tienda también, que el que quiera, pues puede comprar zapatillas, eh, y el que se quiera sentar a leer un libro, que tiene una colección brutal con un, un, un concepto que se llama La Galería, que también cambia, rota cada seis meses, eh, puede comprar objetos de diseño, puede quedarse un libro y leer.
O sea, es un espacio de verdad para disfrutarlo, porque al final nosotros tenemos cien modelos. Es decir, nos caben en una-- nos cabía en la tienda de al lado de cuarenta y cinco metros y hemos abierto setecientos. Eh, entonces, es un, es un concepto de verdad que creo que es un concepto único, eh, en España, eh, y creo que va a marcar un antes y un después en el retail en España, porque creo que nos va a copiar más gente en tener de verdad tiendas de experiencia.
Eh, y, y bueno, la verdad, estamos superilusionados con el proyecto este de, de Velázquez.
Me queda claro que tengo que ir a vuestra tienda nueva de Velázquez y que tengo que ir a Seúl.
Cien por cien.
Que, o sea, esto es más caro.
Esto es más caro.
No solo en euros, sino en días, en días que me va a llevar ir ahí y tal.
Sí, pero yo te lo recomiendo porque creo que es un, es superinspirador.
Vale. He estado en, en Tokio, que es digamos lo que más se parece que yo conozco, pero-
Le ha quitado un poco eso que Tokio era moda y tal, pues ahora Seúl le ha quitado un poco la categoría. Es como el-
Vale. Tengo curiosidad, ¿eh? Mucha gente habla de, de Corea del Sur con, con mucha personalidad y, y mucho vanguardismo. Eh, ¿algún libro, pódcast que nos quieras recomendar?
A ver, por ser un poco purista con mi negocio, o sea, Shoe Dog, de Phil Knight, el fundador de Nike. Me parece brutal ese libro. Eh, y luego-
Leído y también lo recomiendo.
Exacto, es brutal. O sea, la verdad que me afecta a mí mucho, pero me parece increíble.
A mí también. Y no tengo ni idea de tu mundo. O sea que a nivel de historia de emprendimiento-
Es impresionante
...eh, es, es muy interesante.
Eh, y luego a mí personalmente me gusta mucho El médico. Eh-
¿El?
El médico.
Vale.
Ese es un libro, es una historia, pues-- o es un poco un emprendedor que se hace médico, pero de hace muchos años. Es de Noah Gordon. Es un libro... Este y El alquimista son mis favoritos.
Vale.
Son novelas, pero todos comparten la misma historia. Y casi te diría que es como la historia de Nike, pero novela.
Vale.
Eh, y son muy-- a mí me gustan mucho los dos.
Muy bien. Pues oye, Fran, hemos aprendido-- bueno, yo he aprendido mucho, espero que la gente siguiéndonos desde casa también. Eh, muy cómodos los zapatos. Eh, llevo ya dos horas con ellos y siguen siendo cómodos, pero ya, ya haré un, un nuevo reporte en alguna tertulia de Itnig. Gracias por venir. Mucha suerte-
Un placer, Jordi. Gracias
...con, con esa supertienda experiencial y, y nos veremos seguro más adelante.
Seguro. Un abrazo.
Igualmente. A todos vosotros, hasta la semana que viene.
No hay coincidencias en esta transcripción.