Cómo Ser un Experto en Ventas | Jueves de Itnig

Hola a todo el mundo. Bienvenidos un jueves más a la tertulia de Itnig. Hoy estamos con Jordi en remote. Oímos su voz, pero no-

Hola, ¿qué tal?

No, no te vemos.

¿No me veis todavía? Hostia, avisadme cuando me veáis que tengo una sorpresa.

Lo bueno es que te veíamos antes y ya la-- ya hemos visto la sorpresa. Pero... ah, mira.

Ah, perfecto.

Ahora sí.

Guau.

La sorpresa-

Pero no, no te mueves. No te mueves.

¿No me muevo?

Esto es clásico Ahora sí, ahora sí te mueves.

Uuuh. Vengo desde el metaverso.

Bueno, tenemos a Jordi en el metaverso para que nos-

Pero e-entra con el avatar, ¿no? Te has hecho el avatar ya, ¿o no?

No sé cómo se hace. Les he quitado de la caja-

El abuelo con el móvil nuevo

...cinco minutos. O sea, es sacrilegio total porque lo-- he hecho un unboxing en treinta segundos. He ido a un Apple Store. Bueno, primero me presento. Estoy en Nueva York, eh, y, y tenía una reunión al lado del World Trade Center, en el Financial District, y he salido de la reunión y digo: "Va, me quedan veinte minutos antes de la reunión que tenía con Nitya".

Salgo corriendo, entro en la Apple Store y digo: " Vision Pro, Vision Pro, buy fast, bu-bu-buy please." Y todos ahí superestresados. Y me han dicho: "No, que te tenemos que hacer medidas de la cara y tal", y digo: “ Standard face, por favor. Vision Pro, fast, corre." Y, y me han dado una caja, me han, me han quitado un riñón y me he venido corriendo al hotel para poder entrar con el Vision Pro.

Eso te iba a decir, te sobraban unos minutos y, y, y te sobran tres mil quinientos pavos, ¿no?

Bueno, lo que no les he dicho a esta gente es que lo voy a devolver mañana. Solo me lo necesito durante toda la tarde.

Está bien, está bien. Bueno, y, y, y cua-cuál es la experiencia. Espera un momento que acabo de presentar a la gente, porque hemos empezado aquí como muy... Está-- hoy tenemos a Nitya. ¿Qué tal, Nitya? Hola, hola. Nitya Fajardo, VP Revenue. No, no se me oye, ¿no? Sí, se te oye. En Factorials. Y a César Miguel Áñez, que ya lo conoce todo el mundo. Vale, oye volvemos. Jordi, ¿qué ves?

¿Qué, qué ves?

No lo tiene ni encendido.

Estoy flipando. Estoy flipando. No, sí que lo tengo encendido, pero no he configurado mi persona porque es que no he tenido tiempo, pero sabéis que te tienes que escanear la cara como quitando tolo y haciendo así todo un, una danza y no he tenido tiempo de hacerlo. Entonces vosotros no me veis los ojos de pez que típicamente se ven. Eh, pero de hecho quizá veis incluso-- ah no, el perfil justo no lo veis claro, porque eso solo lo veo yo.

Pero es increíble. Estoy rodeado de pantallas, eh, pa-- tengo la página web de Factorial por aquí, tengo mis notas, eh... Es increíble. O sea, la experiencia ahora mismo es que estoy en el futuro. Tengo que reconocer que me va a doler devolverlo.

Pues oye, e-estaba escuchando que mucha gente lo-- las devuelve, ¿eh? Esto que querías hacer tú, eh, lo está haciendo mucha gente. Le va a salir mala a Apple, eh, la política de devoluciones.

Le va a salir cara, ¿eh?, porque además te tardas un rato en comprarlo, que hay piezas únicas, que entiendo yo que el, el refurbishing de esto no es tan fácil, ¿no? Porque hay como que desmontarlo, limpiarlo. O sea, es peor que un, que una tablet yo creo, ¿no? Que es pieza única y será más fácil de reempaquetar. Esto me parece que les va a costar una fortuna, pero es el coste de, de tener un prototipo comercializado.

Al final la gente quiere jugar, quiere toquetear. Yo les he dicho, he dicho: "Mira, hoy tengo una empresa de software, quiero un Vision Pro, eh, para, para jugar con él y ver si tiene sentido para nosotros hacer un software en el Vision Pro. Es muy probable que lo devuelva." Y me han dicho: "Okey, pero lo tienes que devolver en Estados Unidos," así que no me lo puedo llevar a Barcelona.

Vale, y nos estás viendo ahora mismo desde las Vision Pro, entiendo.

Sí, sí. Y cada vez que se me van cayendo un poco y tal. O sea, es un poco aparatoso, pero, pero es increíble. O sea, yo estoy mirando a mi portátil, que de hecho todavía no he hecho lo de poner la pantalla del portátil. Lo voy a hacer ahora si sé cómo. Eh, pero, pero yo estoy utilizando portátil normal, ¿vale? Como si no tuviera las Vision Pro, pero estoy en la habitación de mi hotel.

Detrás mío tengo una página web enorme con noticias y cosas que, que quizás comentamos luego. Ahí a la otra pared del hotel tengo mis notas. Ahí si miro tengo, ehm, ¿cómo se llama esto? Times Square y al lado de Times Square están mis fotos. Es bastante increíble la sensación, tengo que decir.

Que-- ¿no es muy como overwhelming? ¿Como...? ¿No te cansa ver tanta-- tantas cosas a la vez?

Ya es un poco raro. Es un poco raro. Ya... Sí, sí. No, no me cansa de momento, pero llevo diez minutos, ¿eh?

¿Y no te molestan las gafas?

Si vais viéndome, las voy tocando, me voy intentando poner bien. O sea, no, n-n-no es la-- l-l-lo más cómodo que he hecho en mi vida.

¿Qué es, qué es lo más impresionante que has experimentado hasta ahora?

En estos diez minutos.

La primera experiencia, la primera experiencia cuando abres una ventana y te aparece la ventana en tu entorno, mmm, casi me cago encima. Es increíble. O sea, el hecho de que, de que mi mundo real, ¿no? Mi habitación de hotel tenga como una pantalla infinita en tres dimensiones es acojonante.

¿Cómo, cómo de realista es el, el passthrough?

Es perfecto. O sea, yo creo que llevo unas gafas transparentes con cosas borrosas en medio.

¡Guau!

O sea, yo no soy consciente de que estoy mirando a una cámara. Insisto, estoy mirando a mi portátil con, con zoom y con-- o sea, está un poco borrosito, ¿vale? Por eso digo como un poco borroso, pero el, el realtime es increíble

Oye, y además Jordi veo que, que estás sin ningún tipo de no sé, mando joystick sino que directamente manejas con los dedos

Ayer ayer entré. Típico plan de tarde. No tenía curiosidad con todo lo de las, de las Vision Pro eh, he recuperado mis Quest dos que las tenía en un armario desde hace dos años. Que tú Niette también las tienes ¿no?

Yo de hecho tengo unas También.

¿Sí? Ostras ¿También en el armario o...? Aquí todo el mundo tiene...

No a mí, a mí me picó la curiosidad e-e-estas navidades Lo típico de estuvimos en aquí en La Sala Ideal aquí en Poblenou que hacen muchísimas exposiciones inmersivas ¿no? Y estuvimos ya hace un año más o menos viendo una de Dalí y ahora- Ahora suben esta. La de Dalí muy chula y te ponen las gafas y haces pues no, haces un poco todo lo que es la ruta por no la bueno es cultura-

El parque ese que había.

Sí exacto Cultura Inmersiva ¿no? Y luego estuvimos ahora también nos gustó y fuimos a ver una con, con la niña y tal y, y mis sobrinos Fuimos a ver una de Tutankamón también y también había experiencia inmersiva entonces bueno me gustó y dije: "Oye y de regalo de Navidades por qué no unas, unas gafas" ¿no? Así porque ya llego a una edad que ya no sabes qué comprar y las compramos obviamente están con control parental ¿no?

Y, y te--tiene que ser consensuado Pero sí las hemos probado y bueno a ver si es alucinante No, no tiene la pinta de ser lo mismo que está probando ahí Jordi ¿eh? Eso parece que tie-tiene pinta de ser tecnología muchísimo más avanzada pero... Y ¿las utilizáis frecuentemente o se han quedado en un cajón? No Se han quedado en un rincón. De hecho las utilizamos.

O sea llegaron el día de Navidades ¿no? O sea las abrimos el día de Navidades Nos la llevamos el día San Esteban a casa de mi familia Las probamos toda la familia Mi madre tíos sobrinos y demás Probamos alguna experiencia así tipo montaña rusa Yo me mareé Los probé Me mareé y nada fue un poco la gracia Se han quedado en un rincón.

Mhm Ya normal Em yo ayer eh decidí crearme el avatar este de Meta eh y ver qu-de qué va el, el metaverso ¿no? Que en realidad no se llama metaverso se llama Horizon Worlds Em y long story short em es básicamente unos escenarios eh de cartón piedra con un montón de niños Em y ya está y no hay nada que hacer O sea entré Eh ves una pantalla-- o sea cuando te creas el avatar y todo esto Ves una pantalla que parece la de Netflix Hay como un catálogo de experiencias en las que puedes entrar o como salas o algo así Eh hay un poco de todo hay pues de

pesca eh de western de ciudades eh terror también hay pero estas no las probé Em pero bueno me metí eh me metí en la de pesca para probar Estuve literalmente media hora intentando pescar un puto pez Perdón Pescar un pez Eh no hubo forma No entendía nada Había niños por detrás de mí y sé que son niños porque está el chat de voz abierto Em yo, yo lo tengo muteado obviamente pero no encontré ni la función de mutear a otra gente Entonces no paro de escuchar niños detrás de mío hablando y diciendo cosas y n-n-no sé qué estoy haciendo aquí Pero ¿en qué lengua?

En inglés Inglés Sí hablan todos inglés Ingles nativo Em y nada me tiré media hora tirando la caña a ver si, a ver si-- pues tirando la caña la de pescar la de la, la mía- Ya lo hemos entendido Ya lo hemos entendido Que no haya, que no haya malentendidos Em eh tirando a ver si pescaba algo Eh absolutamente nada Me salí me metí en otra experiencia de, de esta de, de Western del, del salvaje oeste Eh y es que está hecho para niños tío O sea ves los caballos estos que, que van en un palo y puedes cogerle como que vas más rápido Eh hay pistolas que disparas a cosas y no pasa nada O sea es simplemente la animación de disparar y ya está Y, y no puedes hacer nada Em me a--me aburrí enseguida

de esa y me fui a otra eh que era como una especie de ciudad donde podías-- o sea empezabas en un sitio donde cogías armas O sea tenías pues desde sables láser Es un poco como todo O sea es la cultura popular eh toda metida ahí en, en estos escenarios Eh tenías sables láser Tenías lanzadores de granadas Como cosas de este tipo Em y ahí sí que podías como disparar y, y le restaba vida a la gente y luego volvían a hacer respawn en el-- o sea volvían al inicio Em pero bueno entrabas en la sala esta Salías a través de una ventana em que te hacía caer en el techo de un edificio ¿vale?

Em lo hago una vez y ya me medio mareé un poco Em estuve por ahí saltando tal disparando a gente no sé qué No parar de escuchar niños Era todo como muy, muy caótico Em di un par de saltos más y casi tengo que vomitar Tío o sea fue horrible Horrible Marea a saco A saco

Sí, sí marea bastante

A saco O sea en el momento en el que hay como caída libre o tema de las montañas rusas eh o cosas así es que da una impresión que te--yo estuve con mal cuerpo umahora después de, de la experiencia Esta me la tuve que quitar O sea duré cuarenta minutos Hay que decir que tu sueles marearte fácil ¿eh?

Pero bueno No sé de qué me hablas Eh no pero eso O sea fue--duré cuarenta minutos en el metaverso y acabé con una hora queriendo vomitar O sea fue horrible la experiencia Vale Oye tenemos por aquí a Jack ¿Eh? ¿Me, me pasas el micro? Se lo podemos pasar a Jack Jack es de Itnig Em él estuvo trabajando en un proyecto en la época que Itnig era incubadora Un proyecto de, de pasarelas de moda Era el CTO CDO C-C-Todo

Eh, y luego se fue a Ámsterdam donde llevas viviendo ¿cuánto? Diez años o-

Ocho años. Y te dedicas al mundo 3D .

Tú hiciste un side project bastante curioso eh utilizabas la cámara del portátil, eh, para ver la persona que había al otro lado y recreabas la imagen: un avatar virtual de las-

Desde la web además lo hacías desde la web.

Mhm. ¿Y cómo, cómo-- cuál es el state of the art ahora mismo? O sea qué--cómo ves tú el tema de Vision Pro versus Facebook y las Quest y tal. A ver

Entonces, al final ayudas, ¿no? A que esta gente s-- eh, o sea, intentas como, como crear mini tú, ¿no?, por decirlo de alguna manera, que eso lo hemos hablado muchas veces, eh, siempre teniendo en cuenta que cada uno tiene su propia peculiaridad, ¿no? Y su forma de vender. Y lo que digo yo siempre es: cada maestro tiene su librillo, pero intentas, eh, hacer y sacar lo mejor de cada uno de ellos, ¿no?

Esto como cuando estás en manager, ¿no? Y al final es, es pues hacer que ell-ellos lleguen a tu objetivo, ¿no?, básicamente. Cuando empiezas a crecer ya de manager a, a otra posición más de direcc-- de director, empiezas a tener ya otra visión distinta en el negocio, en lo que es la compañía, porque pasas de estar viendo los números de lo que a ti te toca gestionar, ¿no...?

Pues yo m-- no sé, pienso ahora en team leaders que tengo yo ahora en el equipo, eh, que gestionan cinco account executives u ocho accounts executives, ¿no? Donde ellos lo único que ven ahora como managers es ver cómo desarrollar a esta gente, ver cómo esta gente llegan a sus objetivos, ¿no? Y hacen que llegue esta persona a su propio objetivo. Pero les enseñas quizás un...

el business plan, ¿no? Y no saben entenderlo, porque al final están viendo solamente esa parte pequeñita del, del trozo del negocio que, que ellos manejan. Cuando ya tienes una posición mucho más avanzada, ¿no? Te ya estás en una parte más de dirección o luego ya en un futuro incluso como VP de Ventas, pues ya tienes que ver todo el negocio y entras a mirar toda la estrategia de golpe y porrazo.

No sabes cómo te ves inmerso en no solamente ver el revenue, los números de lo que tú tienes que traer, sino que de golpe y porrazo te afectan temas como puede ser, pues la pa-- la parte de los leads, ¿no? Eh, las conversiones de lead to deal, las conversiones de, de, de, de deal won. Y empiezas a, a ver otra serie de métricas que tú en, en un primer momento ni cuando eres account eres consciente de ello, ¿no?

Pero al final sí, cuando pasas de ser un individual contributor a, a un gestor de personas, ¿no? Y de negocio, pues obviamente te tienes que enfocar mucho en las personas también.

Porque, em , para hacer progresión de carrera en ventas, em, hace falta ser manager sí o sí. Es decir, por ejemplo, en-

Para nada Para nada

equipos de producto y desarrollo, eh, suele haber dos vías, ¿no? Tienes la vía del individual contributor, pues por ejemplo, en developers, eh, pasas de, eh, mid-level senior, eh, fixed staff, whatever, em, y puedes tirar por la vía del individual contributor o te puedes hacer pues manager, engineering manager, etcétera, etcétera. Em, en ventas existe también este paralelismo, est-estos dos caminos o, eh- ...siempre se acaba siendo manager.

No, no, no. Existen, obviamente. Y de hecho hay gente que no quiere ser manager. O sea que yo siempre cuando hay una persona que me viene y me dice: "No, no, yo no quiero ser manager". O incluso a veces he tenido managers en el equipo que dicen: "Quiero volver a ser individual contributor", ¿no? Porque al final, o sea, ellos se dan cuenta que el trabajo de gestionar a personas y hacer que tu día a día impacte en que ellos te traigan los objetivos de los cuales tú vas a, a cobrar tu propio variable, o sea, no es fácil.

O sea, gestionar a personas no es fácil. Y desarrollar a personas no es fácil, ¿no? No es solamente tener una charla con esa persona, hablar de: "Oye, ¿y qué has hecho hoy?" y "¿cómo te ha ido?", sino que al final es, es-- hay un trabajo detrás, ¿no? Realmente no es fácil y eso tiene que llevar a impactar a que lleguen a esos objetivos. Entonces, no, obviamente hay estas dos vías, ¿no?

Tú puedes llegar a crecer como de individual contributor y ser siempre, eh, ir creciendo, ¿no? A senior, ¿no? Y oye, especializarte en ventas de muchísimas cosas, que no solamente hay un tipo de venta, ¿no? Puedes aprender a vender distintos, eh, tipos, ¿no? Como consultorías el día de mañana o puedes, obviamente, querer hacer una carrera de-- que desde ya muy pequeño digas: "No, es que a mí me encanta el mundo de las ventas, me quiero enfocar a...

Quiero llegar a ser, ¿no? Pues el chief revenue officer, ¿no? Quiero llegar a ser el head of sales." Bueno, pues a partir de ahí es, eh, enfocarte en tu objetivo, eh, y ir a por él, ¿no?

¿Cómo se llega a head of sale o chief revenue officer?

¿Cómo se llega?

Hay mucha gente que estará escuchando y, y se estará preguntando cómo: "¿Qué tengo que hacer para llegar a chief revenue officer?"

Lo primero, o sea, en la, en la primera parte de, ¿no? Cuando, cuando tú empiezas, puedes empezar de muchas maneras, ¿no? Porque anti-- Ahora hay muchísima especialidad. Antes no, no existía la especialidad, ¿no? Años atrás, yo llevo muchos años en el mundo de las ventas y era la venta más door to door, que antes estábamos hablando de esto, y, y al final tú eras un vendedor y tú hac-- eras todo el ciclo de ventas, ¿no?

Sobre todo cuando una compañía empieza, también se empieza por ahí. Em, el tema es, eh, cuando tú empiezas, ¿no? Eh, conoces todo el ciclo de ventas. Hoy no. Tú puedes empezar, pues la parte, pues quieres ser un sales development representative, empiezas generando oportunidades, ¿no? Y luego puedes crecer a ser un account executive, ¿no?

Y a partir de ahí, pues empezar a, a entender qué es cerrar una venta, la negociación, entender los problemas del cliente, ¿no? Y demás. Y luego de ahí, ¿no? Si tienes unas ciertas skills de mínimas de liderazgo, ¿no? Y se te da bien la empatía, la comunicación con el equipo, puedes optar a una posición de manager, ¿no?

Ahí es donde muchísimas veces hay gente que sigue esa carrera, lo que hablábamos hace un momento, o hay gente que te das cuenta que: "Oye, pues no se me da bien gestionar a personas, ¿no? Y prefiero volver a, a mi parcela de individual contributor." Entonces, si se te da bien gestionar personas, empiezas a tener una visión más global cada vez del negocio. Como te comentaba, ¿no? De que cuando empiezas como, eh, sales manager y vas creciendo a direc-- a director y luego a, a VP de Ventas, cada vez tienes más visión de lo que pasa en la compañía, ¿no?

Tienes más visión del negocio, ¿no? Y entiendes mejor los números. Cuando ya entiendes todo esto, pues оye, pues puedes, puedes optar, ¿no? A, a ser un-

Pero una cosa es saber llevar a personas y tener capacidad de liderazgo, que es lo que hace un sales manager, que lleva individual contributors, contribuyentes individuales que venden. Y la otra ya es ser capaz de generar una franquicia. Yo, yo a veces lo explico como una franquicia, ¿no? Ser capaz de crear un, un, un mil-- Muchos mini tú, ¿no?

Como tú decías. O sea, tú tienes que tener un libro de, de, de management muy claro, un libro de marca, ¿no? Eh, unos principios, unos valores muy claros, porque cre-qui-quieres que tus managers que tienen A su vez, gente que le reporta hagan lo que tú harías en situaciones, eh, importantes, relevantes.

Luego cada uno que añada su f-- su flavor, ¿no?

Mhm.

Pero, pero lo básico, lo, lo importante quieres que sea, eh, como tú lo, como tú lo harías, ¿no? Entonces, tch, de alguna forma te obliga a abstraer, a generar una abstracción de lo que es el management, lo que tú haces de forma intuitiva.

Mhm.

Y aquí se queda mucha gente. En esta capacidad de generar un libro, una teoría de cómo hacer management, aquí se queda mucha gente. O sea, hay gente que lo hace muy bien como sales manager, pero sin embargo, cuando los pones como directores, oye, no, no chutan, no van, ¿no? No son capaces de replicar lo que, lo que hacían ellos mismos.

Mhm.

Y e-eso yo creo es un punto donde cae gente y la otra es la capacidad de planificación.

Ya, pero al final por eso mismo lo que estás diciendo, ¿no? Y viene todo un poco relacionado. O sea, la persona que llega, va, llega, ¿no? A ser un head of sales o a ser un VP de ventas, ¿no?, a ya gestionar un equipo muy grande, al final, de alguna manera ha tenido esa capacidad de poder desarrollar a esa gente, ¿no? O sea, al final estás gestionando personas y las estás desarrollando.

Desde un primer momento, cuando tú empiezas a gestionar a un account executive y lo desarrollas, tú desarrollas a ese account executive primero para que llegue a sus objetivos y para, y para que al final esté cumpliendo con, ¿no?, eh, con un mínimo de desarrollo personal también, ¿no? A partir de ahí, tú siempre tienes que pensar en: Oye, yo quiero que tú seas un futuro VP de Ventas el día de mañana, con lo cual yo tengo que pensar en cómo te ayudo, aunque hoy seas un SDR o un account executive, a desarrollarte para ser un futuro VP de Ventas, si es que, si, si es lo que es lo que quieras hacer en un futuro, ¿no?

Y a-a partir de ahí es lo mismo cuando ya llevas a managers, ¿no? Oye, tú eres un manager, has pasado esta barrera, yo tengo que trabajar contigo, desarrollarte para que el día de mañana seas un futuro VP de Ventas, ¿no? Y en cada reunión, en cada one to one, tener esas conversaciones de intentar trasladar conocimiento, números, tener este tipo de conversaciones, ¿no?

Exponerle a la complejidad que tienes tú, ¿no? O sea, desde la planificación.

Sí, muchas veces también tirarlos a la piscina, ¿no?- ...y ver si se ahogan o no en un vaso de agua, porque muchísimas veces no, si los tienes ahí entre algodones, luego es cuando ostras vienen bandadas y dices: "¿Ahora qué?" ¿No? Yo no estoy aquí para tirarte un salvavidas, ahora búscate la vida tú, ¿no? Entonces, muchas veces hay que exponerlos, ¿no? A, a tirarlos, ¿no?

Que es cuando la gente se espabila también, ¿eh?

Y la gente aprende a pla-planificar. O sea, planificar es entender cuántos account executives necesito, cuántos deals, cuántos SDRs, cuántos leads, ¿no?

O sea, esto un, un mánager de ventas directamente o un team leader no lo hace, ¿no? Porque al final hay un manager o hay un director, al menos en base a la estructura que tengo yo a día de hoy, pero sí que hay que exponerlos a que empiecen a aprender esto, ¿no? Nosotros, por ejemplo, este año, cuando hemos placi-- planificado nuestros objetivos, hemos involucrado a gente también, ¿no?

A managers, a hacer, a hacerles partícipes de esto para que entiendan todo, ¿no? Sobre todo, por ejemplo, un team líder de, de SDR, ¿no? Qué es lo que ve en su día a día. Leads que entran y SDRs que llaman y las conversiones que tienen y cuántas demos sacan. Bueno, pero hay que entender un poquito más de esto, ¿no? Al final es cuántos leads necesitas, ¿no?

Y cuál es la capacidad de tu equipo a día de hoy para poder atacar estos leads, ¿no?Entonces, si tienes demasiados, tendrás gente, mm, que está, que está pasando el rato, ¿no? Y habrá gente, además, que no estará pasando el rato, que se quedará sin leads suficientes como poder atacar y dar a sus objetivos, ¿no?

Pues esos son los números que tú comentas de cómo planificar correctamente para tener a la gente correcta y que la gente esté motivada y llegue a sus objetivos, ¿no? Y no tenerlo demasiada gente, mm, que no... Este sentido. Espera me meto un segundo, supongo que cuesta desde fuera.

Adelante.

Lidia, tú, tú vienes de, tú vienes del mundo de las ventas, ¿no? No has estudiado ni un MBA. Pero yo creo que tu conocimiento de Excel cuando entras en Factorial es máximo.

Mínimo. Sí.

Minimísimo, ¿no? Vale. Eh...

Sí,sí, sí.

¿Tú cómo lo has hecho para aprender? Porque ahora mismo tienes cientos de vendedores, SDR, account managers, ¿no? O sea, tienes una complejidad enorme, hay muchos datos. ¿Tú personalmente, cómo lo has hecho para aprender a modelar esa realidad tan compleja?

O sea, ¿cómo he aprendi-- cómo he aprendido yo?

Tú, sí.-

Directamente.Bueno, yo-

De dónde has sacado la información, los recursos para aprender a las herramientas que te ayudan a gestionar esto tan complejo.

Bueno, yo siendo muy humilde y muy honesta, yo he tenido una gran ayuda con Bernat, obviamente, que me adoptó desde hace seis años, cuando empecé a trabajar en Quipu, ¿no? Y empecé a tener, pues más relación con él, ¿no? Y con él también crecí en una po-- en una posición de management en, en esa compañía, ¿no? Y, y allí entré ya en lo que era el, el, la reunión de management, equipo directivo, equipo ejecutivo.

Y ahí empecé a aprender junto con él, junto con el director financiero que había en ese momento, donde golpe por razo presentaba una PNL y decía: "Ostras, cuántos números, ¿esto qué significa?", ¿no? Entonces me sentaba también con ellos, ¿no? Y mirábamos los números e intentaba entenderlos cada vez más, ¿no? Pero, o sea, es una cosa que al inicio, pues, eh, no es fácil, ¿no?

Porque obviamente es muchísimas métricas, muchísimos números que tienes que entender y poco a poco los vas entendiendo. También es un pocooo de forma natural, ¿no? Que, que, que lo vas aprendiendo.

Es curioso porque desde mi perspectiva, o sea, l-lo fácil es modelar, ¿no? Hacer un Excel. Tú haces un Excel y es la hostia, o sea, todo cuadra, ¿no? El mundo es, es perfecto, ¿no? El problema es precisamente que luego esto pase.

Ya, correcto.

Encontrar toda esta gente, la gente correcta.

Sí.

Desarrollar el management, ¿no? Poner los objetivos adecuados a cada uno en base a lo que puede hacer, si está en rampa, o no está en rampa, o en qué momento está, ¿no? Y, y hacer esta, o sea, esto con sixcientas personas, o sea, esto traspasa totalmente mi, mi capacidad-

No.

Que yo hubiera imaginado, ¿eh? O sea...

Sí, sí, totalmente, ¿eh? Y además, claro, yo recuerdo cuando hicimos el primer plan, ¿no? De ventas, eh, en Factorial, ¿no? Lo que lo hice contigo viendo los números y aquí pondremos el conversion rate, empezando con un Excel, ¿no? Luego ya obviamente, pues había otras personas dentro del equipo, ¿no? En finanzas y demás que nos ayudaban. Yo recuerdo que claro, en aquel momento era sencillo, éramos un equipo superpequeño, ¿no?

Éramos, ¿qué? Veinte vendedores entre Francia y España. O sea, no había muchísimo más, ¿no? Y era muy fácil, ¿no? Hacer este plan. Pero es verdad que conforme vas creciendo con un equipo tan grande, cada vez se com--se complica más y cada vez más a la pregunta que tú me has hecho al inicio de qué es, ¿no? Pasar de llevar

Bueno, lo hemos comentado antes, ¿no?, que es pasar de llevar un equipo de ventas a pasar también la parte de CX, la parte de demand gen. Cada vez necesitas tener más visión de esos números en ese documento, ¿no? Porque antes ni-- solamente miraba los números de, de, de ventas, ¿no? Luego añi-añadíamos la parte de marketing, ¿no? Ahora añadimos también incluso la parte de CX, ¿no?

Porque todo im-- está, está relacionado, ¿no? Y, y, y claro, cada vez ese Excel se va haciendo más grande, ¿no? Y, y cada vez tienes más visibilidad.

¿Y cómo lo haces para que no te explote la cabeza?

No lo sé, tomo mucho paracetamol para que no me estalle la cabeza.

Sí que le explota la cabeza. Sí que le explota la cabeza.

Sí que me explota, me explota bastante.

Oye, entre CX y Ventas hay, hay, hay diferencias relevantes?

A ver...

Para gente que nos escucha, Ventas es el que va a buscar en la selva clientes nuevos que no nos conocen, que no están esperando nuestra llamada. Es mucho más agresivo, ¿no? Salir ahí. Eh, CX es muy diferente, es un cliente que ya está, eh... E-está en la empresa, ¿no? Que está utilizando el producto y lo que queremos es cuidarle, darle mimo y idealmente venderle más.

Mhm. Exacto. Y ahí es donde, donde yo, em, bajo. O sea, soy una persona de ventas y yo siempre he estado relacionada con el mundo de las ventas, ¿no? Desde estar en la calle buscando el negocio, a buscarme la vida para, para poder vender el producto que en aquel momento estuviera vendiendo, ¿no?

Entonces, yo siempre había tenido la perspectiva y como todo el hiring inicialmente también lo había hecho, sobre todo a nivel de ventas, siempre había tenido la perspectiva de que una persona en Ventas es mucho más hunter y una persona en la parte más de atención al cliente o CX dependiendo, claro, luego hay que ver, ¿no?

Dependiend-dependiendo del tipo de la compañía en la que estés, es como más farmer, ¿no? Es otro tipo de perfil, más empático. O sea, discrepo. Ahora cada vez discrepo más, ¿no? Porque me doy cuenta de que al final todo, tanto el vendedor como el, el, el, el que retiene y el que está dando la atención al cliente, los dos tienen que ser personas que comuniquen superbién, tienen que entender muy bien los problemas del cliente, tienen que vender diciendo la verdad también, ¿no?Porque al final, o sea, mmm, yo no tengo que venderte algo que no necesites, ¿no?

Tengo que venderte algo que realmente solucione tu problema, ¿no? Y, y esto lo hace tanto el de Ventas a día de hoy como lo hace el, el, el de Atención al Cliente a día de hoy, ¿no? Atención al cliente y CX, ¿no? Customer experience, ¿no? Entonces, cada vez tengooo-- o sea, sí que hay algunos perfiles que obviamente son-- puedes realmente ver que es muy hunter y dices: "No, es que esta persona, mmm, no puede estar en, en un equipo de, de, de CX", pero cada vez veo menos diferencias.

Cada vez veo menos diferencias, la verdad.

¿Cre-crees que afecta, ehm, la longevidad de la relación? Porque al final cuando tú tienes una persona en Ventas, eh, que genera una relación con un cliente, esa relación termina en el momento en que el cliente firma, más o menos. Em, mientras que en CX, eh, esa relación es indefinida, o sea, continúa durante un montón de tiempo.

¿Crees que eso luego tiene diferencias a la hora de ejecutar por parte de cualquiera de estas dos personas?

Mmm, a ver, o sea, sí que ahí puedes ver una serie de skills que uno puede tener y el otro no puede tener, porque al final es verdad que la gente de venta suele ser gente más impaciente también. Suelen ser más impacientes, ¿no? Y son gente que, que quieren generar urgencia, ¿no? Que quieren cerrarlo ya y ir a por otro, ¿no?

Y, y solucionar el problema de un cliente e irse a por otro, ¿no? En ese sentido. Eh, y al igual, la gente deee CX puede ser gente, pues más paciente, ¿no? Donde, pues bueno, dedican más, más tiempo. Pero te digo, ¿eh? Por el tipo de venda que tenemos a día de hoy nosotros, que vamos a, a, a querer entender cuál es el problema que el cliente tiene y, y, y resolverte vendiéndote la verdad, ¿no?

Que es la verdad única para ti, vendiéndote tu valor, ¿no? Que eso es otro tema. Muchas veces hablamos del valor, ¿no? De cuál es tu propuesta de valor como compañía, ¿no? Pero a veces también la propuesta de valor está muy enfocada en cuál es la propuesta de valor que tengo que hacerle a este cliente con este problema determinado con mi producto, ¿no? Y al igual el pitch cambia también, ¿no? El-

Eso es lo que tiene la venta consultiva, particularmente- ...que pasa por un proceso largo a veces de investigar y descubrir el problema del cliente.

Exacto. Pero sí, sí, pueden haber ciertas skills y ahí es donde todavía obviamente hay diferencias, ¿no? Hay gente que sí o sí la tienes que poner en ventas y hay gente, pues que, que la puedes, eh, tendrá que estar en, en la parte de customer experience. Pero es verdad que, que cada vez veo menos, menos diferencias.

¿Y puede ser que esta macrotendencia, que es una t-una, uma, tendencia en Factorial, pero también en todo el mercado, que es enfocarnos del NPS, customer experience antes era NPS, CSAT, objetivo de satisfacción y punto, a objetivos más de NDR, de crecimiento de carteras. Que esto es algo que, insisto, o sea, en Factorial desde luego ha pasado, pero ha pasado también a nivel global, eh, en todo el mundo, ¿no?

Mhm.

¿Puede ser que esto también cambie el tipo de perfil de CX, eh-

Bueno-

...que, que se necesita?

Sí, seguramente también, porque al igual, inicialmente lo único que era más era una atención más pura y dura del cliente, de: "Oye, ¿cómo te ayudo? ¿Qué necesitas?" Y al final también conforme, pues, eh Como compañía, aquí en Factorial o cualquier otra empresa vas ampliando tu... ¿no? Tu, tu cartera de productos. Pues obviamente quieres hacer también una expansión, ¿no?

Y es mucho mejor hacer esa expansión con tus propios clientes, ¿no?, que al final ya les estás resolviendo un problema y crees que puedes aportarles más valor. Y seguramente el perfil cambia porque también tiene , pues queda alguna-- tiene ese punto de, de no, de cómo te ayudo, como hago incrementar, eh, los productos que tú usas en, en Factorial.

Pero yo creo que no cambia tanto en la parte de CX, cambia más quizá también en la parte de ventas, ¿no?, que es más consultiva también a entender muy bien el problema del cliente, ¿no?

Para llevar la contraria sobre este punto, creo que es una buena pregunta, ¿eh? Eh, pero yo estaba pensando. El, el-- Yo no estoy de acuerdo que el perfil cambie, ¿no? Porque la expectativa cuando contratas el primer vendedor o la primera persona de customer experience, yo creo que es la misma, nosotros queremos gente que sepa solucionar problemas. En el caso del vendedor, que sea closer, ¿no?

Una persona con un sentido de la urgencia, que seaayu-- que, que sepa ayudar al cliente a comprar, ¿no? A convencer internamente, a conseguir budget, etcétera. En el caso del account manager, quieres alguien que te solucione los problemas que tu producto no está solucionando, o bien porque está roto o porque le falta una funcionalidad o por lo que sea. Pero yo creo que la expectativa, eh, en realidad siempre es la misma.

El problema es que la complejidad va creciendo cuando la empresa va de monoproducto a multiproducto, de mono segmento a multisegmento, de monopáis a multipaís, etcétera. ¿No? Vas metiendo dimensiones y la complejidad va creciendo. Y lo que en un principio de compañía, yo creo que todos teníamos la misma expectativa, pero, pero puedes tirar con una versión, ¿no?, eh, pues un poco menos rodada.

A medida que la complejidad crece, sube, sube el nivel y necesitas gente que es capaz de gestionar más cosas. Pero yo no creo que el perfil sea inherentemente diferente, simplemente que tienes que subir el listón, porque la complejidad de la compañía crece si la compañía avanza y va añadiendo dimensiones.

Mmm. Sí, sí, totalmente de acuerdo. Bueno, al final es un poco esto, ¿sabes? Lo que comentaba, que cada vez veo menos diferencia entre un perfil y el otro, ¿no? O sea realmente-

¿Es fácil encontrar perfiles buenos vendedores? ¿Es fácil?

No, no es fácil. No es fácil, pero puedes hacerlo. Puedes crear buenos vendedores, ¿no? Es lo que hablábamos de la figura también del mánager, ¿no?-

¿Qué prefieres crear o encontrar?

Mmm, ambas. O sea, es, eh, las dos cosas son positivas. O sea, si encuentras un muy buen vendedor es positivo, ¿no? Porque al final ya tiene unas bases y demás. Pero crear a un buen vendedor también es... A mí me gusta. Me gusta ser una persona-

Y tú puedes crear hoy, ¿puedes crear vendedores?

Nosotros estamos creando vendedores constantemente.

Pero tú no personalmente tú no-

Ya no lo haces tú ni nada-

Yo no

Lo haces tú.

No, yo no lo hago.

Dos capas por debajo.

No, yo ya estoy, estoy muy lejos. Pero bueno-

Has creado una escuela de creadores- Has creado una escuela que crea vendedores cada día.

E intento desde mi posición impactar en los directores para que sigan creando managers, creando vendedores y demás. Yo creo que al final el, el, lo que hablabas antes, ¿no? Decir: «Bueno, pues, eh,cómo se pasa», ¿no?. Ah, ah, «y cómo impactas». ¿No? Cuando ya eres un VP de Ventas o un Head of Sales y demás. Impactas así porque al final tú has creado tu propia cultura, ¿no?

Al final la base es no, es la cultura de ventas que tú has creado, la has ido cada vez expandiendo, pues también haciendo crecer a personas que algunas han venido de fuera y las has contado de fuera y las has metido y les has inculcado tu cultura y otras han crecido contigo y han, han captado tu propia cultura y ellos ahora transmiten esa cultura de ventas, ¿no?

Y al final se ha creado una cultura desde arriba, ¿no? O sea, o sea-

Mmm.

Osea desde arriba no,desde abajo que ha ido creciendo.

Desde abajo, en este caso. Em, tú Jordi estás en la oficina, ¿no? Has pasado por la oficina de ventas de Miami, ¿no?

Ahora estoy en Nueva York, eh, que vine ayer por la noche. Pero sí estuve en Miami eeee, el principio de la semana, sí.

¿Y qué tal ahora que no nos escucha nadie? ¿Cómo están las cosas?

A ver, es increíble, eeeh, este fenómeno de tener un factorial tan lejos de factorial, ¿no? Tú llegas ahí, llego a un edificio en el que no he estado nunca, subo un ascensor y me encuentro un super póster de factorial, todo nuestro branding y empiezo a haber gente que conozco y gente que no conozco. De repente es como hostia, he ido a la otra punta del planeta y hay un mini factorial aquí digo mini porque estamos hablando de unas veinte personas comparados con las setecientas que tenemos en Barcelona más o menos.

Y, y de hecho tenía la sensación de en lugar de haber subido a un avión, de haber subido a una máquina del tiempo, porque es volver a cuando factorial éramos veinte personas, ¿no? Unas dinámicas, unas energías, eh, un espacio, una forma de trabajar que es Que me recordaba al factoriale cuando Itnia llegó a factorial, que es cuando estábamos-- Teníamos ya unos cuantos clientes, pero estábamos viendo cuál era la palanca de escala, ¿no?

En Estados Unidos estamos en ese estado. No tenemos una madurez tan grande con la máquina ya funcionando a todo gas, sino que está empezando esa escala. Si fuera una startup, Estados Unidos para nosotros sería una empresa seria A cuando factorial es una empresa sería D, por ejemplo, en total. Y eso es extremadamente, eeeh, un reto conseguir trasladarlos aprendizajes de aquí allí mientras mantenemos suficiente autonomía para que no estemos haciendo micromanagement a miles de kilómetros, Sino que realmente Factorial US opere como, como una pequeña entidad independiente aunque no es del todo independiente.

Esto es un reto enorme que visto estos días, pero la clave es enormemente las personas, los líderes que tenemos y ahora mismo la oficina de Miami está liderada por dos personas, eh, muy diferentes además, y que vienen de sitios muy diferentes, pero con, con una fuerza increíble y, bueno, he salido de ahí enchufadísimo por Miami.

Nitya, ¿cómo, cómo se hace esto desde aquí de gestionar una oficina a distancia? ¿Cuáles son los aprendizajes después de tres años llevando oficinas a distancia? ¿Qué te has llevado? ¿Qué hay que hacer, qué no hay que hacer? ¿Qué volverías a hacer?

Precisamente lo que está comentando Jordi. O sea, al final es darles el ownership máximo y como, como comenta él de no, no intentar no hacer micromanagement, que muchísimas veces se hace, ¿no? Porque al final en muchísimas cosas que, que en el día a día haces, eh, sin darte cuenta de-- o, o que das por hecho de que: "Oye, tienen este conocimiento", y al igual no lo tienen, ¿no?

Y, y te metes mucho en la operación porque al final necesitas ver qué es lo que está pasando ahí en los resultados. Mmm, a ver, o sea, a día de hoy, como comenta Jordi, hay personas, ehm, que tienen mucho compromiso, sobre todo en la ofi-- en, en este caso, en la oficina de Miami. Y a mí lo que me-- o sea, entiendo la...

un poco la excitación que comenta Jordi, porque yo est-estuve hace poco también en la oficina de Miami y a veces esto es lo que echas de menos aquí en Barcelona, ¿no? El, el ver el... Lo que hablamos siempre del we do whatever it takes, ¿no? Es decir, hagamos lo que haga falta, ¿sabes? Porque al final estamos todos aquí, ¿sabes?, eh, para llegar a, ¿no?, a hacer, o sea, a que esto funcione, ¿no?, de alguna manera.

Y no hay el, el espacio de: este es un equipo, este es otro equipo, el otro equipo hace esto, no, yo hago esto otro. O sea, están tan juntos que al final están todo el rato hablando y hacen que las cosas pasen, ¿no? Y esa es la parte emocionante, que es lo que a veces se echa de menos cuando ya creces tanto una compañía y tienes a tantos equipos, tantas parcelas, ¿no?

Y, y, y a veces, de vez en cuando, y además yo soy muy así, soy muy impulsiva y muy espontánea, y muchas veces entro en reuniones de: "Pero no, pero hay que hacer lo que haga falta. No, venga, va, pero vamos todos juntos, vamos tal". Porque, ¿no?Porque te lleva al recuerdo, ¿no?, de, de, de cuando esto pasaba y éramos cinco o diez personas en la oficina, ¿no?

Entonces sí, ehm, creo que es eso, ¿no?, al final.

Yo, Itnigia, esto, o sea, es mu-- lo has descrito muy bien. Eh, yo estaba pensando, es la misma sensación cuando hacemos este evento que hacemos una vez al año, donde nos, nos vamos todos juntos a un sitio, ¿no? Y el año pasado pues lo hicimos en mayo y éramos novecientas y pico personas, todas en un mismo auditorio.

Y s-solo un día al año podemos ver toda la empresa junta, ¿no? Y, y por ejemplo, ¿no?, en Miami abren la oficina y todo, toda la empresa, que es Factorial Estados Unidos, de repente está junta, ¿no? Está junta para desayunar, a la hora de comer, para las cervezas después de trabajar, ¿no? Y me doy cuenta del, el poder este que tiene poder juntar a todo mundo.

Es muy, muy, muy potente poder transmitir un mensaje una sola vez y que lo escuche todo el mundo, y que si alguien no lo entiende le ves la cara y puedes como rectificar el mensaje o refinar. Claro, en Factorial entero, excepto ese día que nos vamos todos los novecientos o mil que somos, eh, a un sitio, tú mandas un Slack o haces un Zoom y esperas a que más o menos la gente que lo tiene que escuchar lo escuche, ¿no?

En cambio- ...en ese tamaño de compañía, o sea, a mí me dio mucha, mucha añoranza a cuando éramos-

Sí

...un tamaño que te podías sentar todos juntos cada día, todos los días durante-

Es curioso, pero-

Tiene, tiene mucha fuerza.

Es curiosa esta añoranza. Yo, yo soy cero, cero nostálgico, cero. Esto de los good old times, o sea, yo solo recuerdo las mierdas de los good ol. Todo el mundo recuerda: hostia, tal, entramos. Joder, no recordábamos que no vendíamos nada, no había clientes, no había-- o sea, ¿alguien se acuerda de eso? Eh, yo lo veo mucho en la empresa, ¿no?

Mucha gente dice: "No, antes esto era la hostia"

Pero eso es positivo, porque a ver, bueno, no sé, o sea, tú te, tú te acuerdas de esto y yo en mi, en mi caso, mmm, creando esa añoranza, lo veo positivo, porque al final, aunque estuvimos luchando, picando piedra, ¿no? No teníamos leads, no teníamos clientes, en aquel momento teníamos muy popo-- muy poco producto. O sea, podía acordarme de esta parte, ¿no?

Pero sin embargo, me acuerdo de la añoranza, de, ostras, la energía que había para hacer lo que hiciera falta y demás.

Pero todavía hay, hombre.

No sé, yo prefiero quedarme con esta parte, o sea, la más positiva, ¿no?-

Está cla-- está claro, pero, o sea, estábamos haciendo todo para llegar dónde estamos. O sea, ahora que somos hoy, vamos a disfrutar lo que somos hoy. Y es lo que pienso, lo que le digo a la gente: Oye, el reto, eh, de hoy es singular y hay muchas menos empres-- Hay muchas empresas en los veinte, hay muchas empresas. Cuesta mucho llegar a una empresa de novecientos mil trabajadores con la oportunidad que tenemos ahora.

Y hay muchas menos, ¿no? Entonces, vamos a pensar en la siguiente fase. Vamos a intentar resolver el puzle este de cómo incentivar, cómo generar, recuperar la energía. Oye, yo hoy veo mucha energía también. Igual no en toda la compañía-

Si que sí que la hay

...no en todo el mundo, pero tú ves núcleos, ya no solo Factorial US, ves, pues yo qué sé, el equipo de performance reviews, por ejemplo, que está haciendo tal. Ves ahí una energía brutal, ¿no? Luego igual te vas al otro de al lado y están ahí como medio muertos, ¿no? Pero te encuentras puntos de energía en toda la compañía.

Mhm.

Y, y lo que hay que hacer y el reto de hoy es tener energía y montar los procesos desafortunadamente para que, pa-para que la compañía funcione.

Para mí, Bernat, la clave es, eh, yo creo que una de las cosas más difíciles y que me imagino que se estudia en las escuelas de negocio, pero como tú y yo no hemos ido, pues nos lo tenemos que inventar, es cuando eres mil personas, ¿cómo haces para ser cincuenta empresas de veinte o veinte empresas de cincuenta, no?Entonces, ¿cómo agrupas estos equipos o estos trozos de negocio?

Porque lo que es verdad es que mil a una no van. ¿Vale? Yo creo que esto es físicamente imposible, que mil personas vayan a una. Hay que romper el problema de, de diferentes formas, ¿no? Por país es fácil en nuestro caso, ¿no? Porque es que hablan otro idioma, los clientes están legalmente dentro de unas fronteras, entonces esta rotura la hemos hecho fácil. Pero por ejemplo, luego, cuando intentamos romper, eh, diseñadores e ingenieros o diseñadores más ingenieros de un trozo de producto, diseñadores deee, de ingenieros de otro trozo de producto, ¿no?

Marketing y Ventas o todos juntos por... Estos cortes, este diseño de organización, yo creo que es una de las cosas más divertidas y, y con más impacto que, pues llevamos sinceramente dos años, eh, trabajando en ello, ¿no? Y la realidad es que la gente que está en Factorial los últimos años se ha ido dando cuenta de que de repente los equipos están configurados por una dimensión, luego por otra dimensión, porque estamos intentando encontrar cuáles son esas agrupaciones que pueden tener máxima autonomía Pero a la vez están alineadas con la visión de la compañía y la colaboración que tiene que haber entre estas unidades funciona, ¿eh?

Esto es, es divertido, eh. Es, es, es difícil de narices y estamos en ello, pero es divertido. Pero yo creo que es evidente que mil a la una no van-

Mmm.

...tiene que romperse en trocitos.

Mhm. Y, y las áreas de soporte-- ya última pregunta: las áre-áreas de soporte de ventas, cómo escalan, ¿no? Qué hace falta aparte de vendedores y managers de vendedores para, para escalar. Hace falta operaciones, trainings-

Mhm.

¿Qué, qué aparece ahí?

Sí, nosotros, o sea, dos de las, de las cosas que colgaban también, ¿no?, aparte de lo que es Ventas, CX y Demand Gen, esa Operaciones, eh, que también lo gestiono yo, eh, sobre todo la parte de sales ops, marketing ops y CX ops, obviamente también. Y luego también, eh, la parte de Sales Enablement, que ahí ya, mmm-

Grandes discusiones .

Sí, son grandes discusiones. Yo tengo mi, mi propia opinión y demás, que, oye, seguro que hay miles de empresas que, que lo hacen y les funciona y demás. Mmm, ah, a mí me ha funcionado literalmente, ¿vale? Eh, lo de Sales Enab-

Ligeramente o ligeramente.

O sea, ligeramente . Sí lige-lige-ligeramente. Em, pero sí, por ejemplo, la parte de, de Ops, ¿no? Que hoy día tenemos un equipo muchísimo más grande, a nosotros nos ayuda muchísimo en la parte de la eficiencia, sobre todo, ¿no? En la de tener todo bien limpio, tener bien organizado, ¿no?

Tener toda la visión muchísimo más fácil para que al vendedor, ¿no? Tenga todos los datos, eh, rápidos y tenga más visi-- uy , tenga más visibilidad, ¿no? De dónde tiene que atacar, ¿no? Es decir, eh, pues si en un momento dado tú tienes un pipeline, ¿no? Y, y te doy visibilidad a través de, pues configuraciones que hacemos en sales ops y demás para que tú puedas atacar a un, a un deal antes que a otro para cerrarlo, pues al final eso te ayuda, ¿no?

Entonces nos ayu-nos ayudan sobre todo en la parte esta de las eficiencias, en, en, en buscar herramientas también que nos ayuden también a, a ser más rápidos, más ágiles, generar menos fricción. Se oye un poco mal, ¿no?

No sé. Bueno se oye bien, ¿no?

Yo os oído bien, ¿eh?-

Está bien, está bien.

Y sí, no, la parte de sales ops ha sido un, un equipo importante también con la parte de Marketing Ops para ayudarnos con, con toda la parte de del email marketing, de conectar lo que es demand gen con, con toda la parte más operativa en el CRM y demás, así que...

Mira, y la pregunta que le hice a, a-- en un pódcast a Sonia Clemone y Victoria sobre si montaras una startup desde cero ahora, ¿qué canal abrirías? ¿Harías outbound sales? Ya sé que es difícil preguntar esto sin industrias y caso de uso concreto, pero ¿preferirías hacer outbound sales o hacer inbound, marketing inbound?

¿Cua-cuáles serían tus tres personas que contratarías?

Yo si empezara una-- es-- también dependerá del tipo de negocio, ¿eh? Pero yo obviamente cuando montase una startup, si la montara yo, lo primero que haría salía yo, salir a vender, yo . Porque al final lo que tengo que ver es-

Vale, pero más allá de ti vamos a decir que esta fase ya la has superado .

Vale . Concreta.

Entonces contrata a tres personas para hacer go to market co-que-

Levantas una serie A y tienes que empezar a vender a escala, ¿no?

Claro. Entonces tienes que contratar cuatro personas, vamos a decir cuatro personas. ¿Qué perfiles son? O sea, son dos SDRs y dos account executives, son inbound, son outbound, contratás una persona de marketing.

No, de entrada yo empezaría con, o sea, si es, si es uno nunca, o sea, mínimo dos y haciendo exactamente lo mismo. Y empezaría haciendo full cycle, ¿no? Que al final es hacer todo el ciclo de ventas tú solo. Y empezaría haciendo outbound, obviamente, em, porque claro, no sé si tengo dinero o no para invertir en, en campañas de, de performance a día de hoy, ¿no?

Y si me lo puedo permitir y tampoco sé si me va a funcionar. Con lo cual voy a primero testear, eh, yéndome a las empresas, eh, que sean mi target y tratar de venderlo, eh, y a partir de ahí ver cómo esto lo escalo, pero empezaría haciendo outbound.

Vale. Oye, antes entrando, eh, por la puerta me he encontrado a Hilario Tomé , que ha pasado por aquí hace siglos, eh, que Hilario hace una cosa muy curiosa, que es un perro robot.

Vale. O sea vosotros-- explican un poco Qbotics qué hace.

¿Sí?

Vale. Y dices hostia, esto, vender eso es cu-- debe ser curioso, ¿no? Por--me, me decían antes hacéis door to door sales, puerta a puerta.

Como las enciclopedias de toda la vida.

Por eso mi pregunta siempre es: ¿qué tal los robots funcionan--

¿Cuántos son? ¿Varios?

O sea, durante un mes está el perro ahí dando vueltas.

Va bajando, ¿eh?

Vale, y, y sí, igual es interno, ¿eh?, pero el top tres fallos que han aparecido en este tiempo.

Top tres.

Mhm.

Según el músculo.

Vale, o sea, el tercero es el software, ¿eh? Primero el músculo, segundo el zapato.

O sea, ¿tú las ventas no te preocupan en este caso, no?

O sea, tú puedes para tener cuatro, cuatro mil perros-

En la calle. El problema es un problema industrial.

De coaching, ¿no? O sea, entre ellos trabajan, eh, porque una de las cosas buenas que, que tiene el equipo es que les gusta trabajar y compartir. Eh, no siempre funciona al final, porque al final tú tienes que tener unas skills que al igual, por mucho que quieras hac-- eh, hacerlo y aprender y demás, no te sale. O sea, no todo el mundo va a poder ser un buen vendedor, ¿no?, en, en ese caso.

Entonces, no sé si te puedo ayudar, pero si encuentras la clave con el software me avisas .

Totalmente. Mira, yo, yo siempre explico una historia. Eh, recuerdo cuando trabajaba en Quipu, que claro, yo vení-- yo venía de tra-- de vender software para la prevención de riesgos laborales a big corporates, compañías muy distintas. Em, y de golpe porrazo entro en Quipu y tengo que vender un software para la gestión de la facturación, ¿no?

Y me acuerdo cuando, cuando uno de los fundadores me, me enseñó, ¿no? Y la persona que estaba conmigo me enseñó a hacer una demo del producto y digo: "Bueno, pues oye, mañana tengo que empezar a llamar, tengo que conocer el produto, venga a ver de qué va esto". Y me acuerdo que acabé usando palabras exactamente iguales, ¿no? O sea, recuerdo una frase de: "Y así cerramos el círculo", ¿no?

Esa, esa frase- ...la he contado algunas veces. Recuerdo que al poco tiempo había gente que habíamos contratado, eh, del equipo de ventas, yo fui la primera vendedora, y recuerdo escuchar a mi compañera: "y así cerramos el círculo" . Y era como: guala, ¿sabes? Está diciendo lo mismo que yo, ¿sabes? Y recuerdo que esto fue traspasando poco a poco.

Es decir, el trabajar-- hay una cosa, y es muy importante, que yo estoy totalmente a favor, de que la gente y los equipos de ventas tienen que trabajar juntos. Y si pueden estar en la misma oficina, mejor, ¿no? Porque ahora hay mucha moda de trabajar en remoto y demás. Ok, podemos ser flexibles un día a la semana y demás si eres un buen performer, pero si tienes que aprender y quieres aprender, y quieres aprender de los mejores, rodéate de tus compañeros, porque al final eso se transmite estando unos al lado de otros.

O sea, es un ejemplo muy tonto el que he puesto, pero es que a mí me, me, me llama la atención.

Oye, Chus, te devuelvo la pregunta. Chus es AI Engineer en Factorial. Eh, ¿cómo se hace con los developers?

Mhm.

Muy bien. Más preguntas.

Hay que llevar a los developers a la oficina.

¿Qué?

Hay que llevar a los developers a la oficina.

Obvio.

Yo tengo una pregunta. A la hora de contratar, eh, ¿te mueves por incentivos o por cultura de empresa?

Trae, trae, trae.

Sí, traigo ince-- o sea, me- O sea, si, si le propones incentijos a, al que tienes delante, económicos. No, primero... Lo primero que miro es si esa persona hace fit con la cultura del equipo. O sea, es superimportante, porque, o sea, puedo tener a una persona que, que si yo le empiezo a hacer, eh, preguntas más relacionadas a los incentives y demás, o sea, primero no le voy a hacer este tipo de preguntas.

Primero voy a ver cómo es esta persona y si encaja con el equipo, ¿no?, realmente. Porque al final, como comentaba antes, al final tú vas creando una cultura que quieres que se vaya transmitiendo. Entonces, si traes a alguien que está en un mode muy distinto, al igual, ostras, mmm, te puede generar un problema también, ¿no? Y te puedes montar algo que ya hayas creado.

Entonces, lo primero es-- me fijo sobre todo que haga fi-- o sea, haga fit con, con, con el equipo. A la hora de la retención- ...digo, de esa persona, de ese profesional. Si es bueno, eh, se puede marchar a... Claro. Al final aquí hay un punto muy importante, que es del manager, obviamente, entender muy bien qué le mueve a esta persona, ¿no?

Y al final tú tienes que ir trabajando con esa persona, entendiendo hacia dónde quiere ir, ha-hacia dónde se quiere enfocar, para evitar ese, ese problema que muchísimas veces pasa, ¿no? Hay llega un momento, pues que esa persona decide que se va. Hay que entender el motivo por el que se va, ¿no? O sea, si realmente crees que hay opción a, a retenerlo, obviamente, y sabes es una persona que la quieres mantener, vas a retenerlo, pues a través de incentivos, a través de lo que haga falta y hacerle entender que es una pieza clave para el equipo.

Pero antes de llegar a ese punto, es importanteee, eh, haber sabido con quién has estado trabajando durante todo este tiempo para, para conocer qué es lo que le mueve, ¿no? Y no tener que llegar a este punto.

Para complementar esto, Mitja, porque eso es una cosa que a mí me ha pasado muchas veces. Es muy, muy, muy difícil contratar a un vene-- a un vendedor bueno con experiencia, o sea, ir a buscarlo.

Mmm.

Porque en mi experiencia, y de hecho en Factorial lo vemos, ¿no? La gente que la peta es que no se va.

Sí.

No se va porque es gente que gana, ¿no? O sea, es ganadora, que gana mucho dinero, porque un vendedor que vende, pues, pues cobra, cobra bien, ¿no? Crece, es promocionado. Entonces, eh, eso de entender por qué se va, para un vendedor es extremadamente importante, ¿no? Porque mucha gente que está buscando otro trabajo y tal quizás quien no la está petando en su trabajo.

Y tú quieres al que realmente está, está trayendo más ventas y este es extremamente difícil de llevárselo, que es una razón para a favor de crear vendedores más que de ir a contratarles, porque es que los buenos son tan difíciles de contratar.

Mmm. Sí, es verdad. Mhm.

Venga. Más preguntas. Hay bastantes. Uh, cuántas.

Ah, vale, dispara.

Dispara, dispara.

La admiración.

No sé si la palabra es indispensable o no, no lo sé, porque al final esto, al final te mueves por las intuiciones . Comentábamos del tema de en qué te fijas para contratar a una persona, ¿no? Al final es que haga fit y eso es superimportante, ¿no? Entonces, si ya de entrada estás contratando a una persona que, que, que sabes que va a encajar con el equipo y demás, se va a crear una muy buena onda, una buena energía, ¿no?

Y la admiración surge sola, ¿no? Y obviamente, yo me muevo por-- soy una persona superemocional y me muevo por, po-por este, por esta vía, ¿no? Con la que estás comentando. Si yo sí admiro a alguien, o sea, obviamente, mmm, seguramente s-- me estoy fijando en esa persona que admiro y quiero hacerlo lo mejor posible, porque quiero llegar a ser como esta persona, ¿no?

Y, y, y obviamente esto ayuda a que, a que el equipo performance, ¿no? Claro, si tienes una persona que, que no quiere decir que no sea, no esté performando porque no admira a la demás, ¿eh? Que luego hay muchísimas otras variables, pero sí que eso es, es, es parte, ¿no? Es, es clave.

Yo no te voy a responder a esta pregunta . No te voy a resolver a la pregunta. Me encantaría respondértela, pero no, porque al final, o sea, me refiero que tengo un equipo, eh, de demand gen, como comentaba antes, eh, Bernat, y, y yo no estoy en todas las cositas de cómo están gestionando el evento y qué están haciendo.

O sea, no, para mí-

Pero más allá de las cositas, digo, ¿vale la pena? ¿Vale la pena ir a eventos?

Pues esa es otra, ese es otro tema. Pues depende. Depende, no sé. O sea, hemos, hemos, he visto eventos en el que nos ha traído resultados, eh, a medio plazo, porque a corto plazo es, es difícil de medirlo, eh, y hay eventos donde a veces no vale la pena ir. No sé, es dependiendo del momento en el que estés, ¿no?

), también, eh, a nivel de visibilidad, a nivel de marca, no sé.

Bien. No, la verdad es que e-es una ciencia inexacta la de los eventos. Es difícil determinar ir a un evento o no. Yo soy muy escéptico, por ejemplo.

Vosotros habláis en el...

Eventos es un poco como, como social media, ¿no? Que es-- perdón, hacer sar..., eh, que es difícil meterse desde remote.

Traque, traque.

Eh, digo que el evento es una cosa como que hay, hay que ir, hay que tal, pero no, es muy difícil justificar el ROI como en social media, ¿no? Que si no lo tienes, eh, la gente no te toma en serio, pero cuánto dinero inviertes, eh, qué ROI le sacas, es, es muy complicado. Te sabéis parar.

Sí, tengo emails pendientes de abrir para ver de qué tengo que hablar. Pero sí, vamos a hacer unas-

Solo es la semana que viene. Vamos a hacer unos paneles ahí, tanto Jordi como yo y en algunos Jordi y yo. Bueno, os vais a aburrir entonces por el showdown .

Podéis elegir Bernat, yo o los dos.

Vale, venga, ¿alguien más preguntas?

Hay que apretar o...

Hay que apretar. Hay que apretar.

Una vez, hay que apretar solo una vez.

Antes de responderte, iba a hacer una pregunta. O sea, dices que empezaste con el door to door sales en, en, en Salesforce.

Ah, vale, vale. Estaba pensando, estás a Salesforce haciendo door to door .

Voy a hablar con ellos .

Pero mira, ahora que hice esto, es door to door en ONG es una categoría buena, ¿eh?, para reclutar, porque es duro, ¿eh?

Es duro, ¿eh? Nosotros tenemos algunos que vienen de ahí y yo a veces me paran por la calle, les digo: "No, no me interesa, pero..."

Si quieres. Hablemos de software, ¿no? Em, entonces, la pregunta era ah, de foun-cofounder vendedor.

Mira, una de las cosas que discutimos aquí muchas veces, cuál es la unidad mínima de una empresa, ¿no? Qué es lo mínimo, mínimo que necesitas. Y la verdad es que solo hay dos respuestas Y, y depende del tipo de empresa que sea, ¿no? A-a-antes-- y Hilario decía: "Hay dos tipos de, de startups", ¿no?, las que son más market driven, más product driven, ¿no?

Pues claro, la, la mayoría de startups y empresas son más market driven. Es decir, si no hay vendedor, difícilmente va a pasar algo ahí, eh. O sea, y si no hay ven-- o sea, y si no viene alguien con experiencia de vendedor, más vale que la adquiera, porque si no, esto no va a ir a ningún lado. Entonces el producto se va construyendo pero la unidad mínima es, es ser capaz de convencer a alguien de que te pague algo por lo que tú quieres o estás haciendo o vas a hacer o lo que sea.

Entonces, eh, si no hay un vendedor, pues el CEO tiene que ser bueno, eeh, vendiendo, ¿no? Factorial empezó con Romero como vendedor, ¿eh?. Romero era el vendedor y también era programador. Era un poco eso.... Pero, pero, pero empezó con, con, con un founder, un founder desde luego en la calle, ¿eh?

Sería imposible plantear Factorial sin que tuviéramos un founder en la calle. No sé si tenéis algo añadir.

No, al final también viene relacionada la pregunta que me has hecho a mí antes de si tú tuvieras un-- recibieras hoy una ronda. Claro, si yo s-sería fundadora, ¿no? Porque sería mi empresa. Entonces lo primero que he dicho es yo saldría a venderlo primero obviamente. Eso lo tengo clarísimo. Vale. A ver, ahí vas.

Sí. Sí.

O sea, la peor ra-razón para subir el precio es porque tienes más estructura. Esa es la-- De todas las razones esta es la peor. Si tienes más features, ¿no? Si tienen un producto más profundo, con más capilaridad, no sé, puede ser una razón, pero que tú tengas más estructura al cliente no le importa, ese es mu-- Ese es el primer punto.

Y nosotros sí, nosotros hemos ido subiendo el precio progresivamente cada año a medida que hemos ido dando más valor. Eh, y en nuestro caso el valor ha sido tanto vertical como horizontal. Eh, o sea, hemos profundizado más en más casos de uso, en más soluciones concretas para industrias concretas, para-- ¿no?

Entonces le hemos solucionado problemas mayores a gente y también le hemos solucionado más problemas a la gente. Son las dos únicas cosas que puedes hacer para subir el precio o so-solucionar más problemas o solucionar los problemas más grandes. Em, entonces, bueno, al final es un proceso incómodo sobre todo fue muy incómodo cuando pasamos de valer cero a valer algo.

Esto fue muy incómodo, pero, pero si les está solucionando el problema al cliente y tú eres capaz de imaginar que el problema que tiene vale diez y tu co-tu coste cinco, pues y tiene u-tiene una ganancia marginal y no hay ningún competidor que lo haga por menos exactamente como tú planteas la solución, si tú eres capaz de entender toda esta ecuación, entonces no hay problema en subir el precio.

Si esta ecuación no se cumple ya no estoy hablando de la estructura, estoy hablando del mercado. Si hay otro competidor que ofrece el mismo producto a un precio más bajo y tú subes el precio, te vas del mercado, ¿no? Entonces son una serie de factores que tienes que tener en cuenta cuando haces el precio. Y os digo que no es nada fácil. O sea, nosotros nos, nos estamos todo el día peleando por el precio, ¿no?

Cuál es el precio ideal, ¿no? Estamos todo el día discutiendo, ¿no? Además Mercado, mercado Industria industria Producto producto. No es fácil el precio. No sé si hay algo.

Yo sí creo que hay ciertas cosas que puedes hacer desde la parte de producto em, que te van a facilitar la vida a la hora de, de subir el precio a posteriori. EM porque muchas veces estamos acostumbrados a pues yo qué sé, tenemos tres planes de precios, ¿no? Em, y vamos metiendo features pues en todos por defecto según vas avanzando desarrollo de producto empiezas a meter más features en esos planes y la gente empieza a disfrutarlas pagando exactamente lo mismo.

Te puedes proteger contra eso mediante el uso de feature flags por ejemplo donde quizás las features nuevas que saques no las lanzas en los planes existentes

, sino que las empiezas a lanzar en planes superiores, ¿no? Y es como una buena forma de hostia, vale, Yo me he comprometido a pagarte un año de SAS por este set de features, pero esto no quiere decir que ese set de features vaya a crecer indefinidamente, ¿no?Entonces puedes meter esas features nuevas bajo Feature Flag y cuando, cuando hagas el approach al cliente, o sea cuando te acerques al cliente decirle oye, es la hora de pagar más, es muy sencillo, no es muy sencillo, pero es más fácil justificar el incremento de precio activándole esas features que ya están disponibles para, para la gente que está entrando nueva en ese tipo de planes, ¿no?Em, y eso es algo que la verdad que me, me volviendo un poco atrás a los cambios de precio que hicimos en factorial

Me hubiera gustado tener bien seteados al principio El Hostia, vale Este plan de precio incluye estas features concretas, pero las features nuevas no van a entrar aquí Las Features nuevas las vamos a meter en un plan superior o vamos a hacer grandfathering a la gente Del plan que tiene pero con el Con el Set de features Que tiene Y oye Si quieren Más Es La Hora de Pagar más Y la relación entre Precio y Valor obtenido es mucho más clara porque Al Final Están Pagando más pero También Les Estás enableando más Funcionalidad al producto

No es tan fácil, ¿eh? Porque la feature que haces es una extensión de una feature que en teoría has vendido. Es una cosa totalmente nueva y el bundle que has vendido cómo se explica: un bundle que incluye todo , nosotros hemos cometido estos errores en el pasado, ¿no?, inclu-- un bundle que, que, que en el propio título del bundling ya incluyo todo-

...entonces todo lo que hagas en el futuro está hipotecado o no. Evidentemente hemos tenido que corregirlo, ¿no?-

Entonces bueno, eh, sí, el bundlin--cómo, cómo defines el bundling y cómo y cómo sese entiende la feature nueva como una extensión de lo que ya hay porque a veces entre un bug y una feature tampoco hay tanta diferencia. Eso es otra grande-- gran discusión, ¿no? Dices hostia, es que esto funciona así pero para este caso de uso no tiene una respuesta, ¿pero debería tenerla o no debe de tenerla?

Si la tiene estás corrigiendo un bug o estás creando una feature.

No yyypara mí la diferencia es clara. Un bug es un comportamiento inesperado en un caso de uso queee en principio cubres emm, una feature nueva es un caso deuso que desbloqueas, eh, lanzando producto nuevo eeen Y mi, mi único punto esque mmm veo muchas, muchas empresas lanzando cosas enlos planes existentesy claro aquí te comprometes al upselling despuésporque si ya lotienen en el pack¿cómo le dices «hostia eeeh,este año sepaga más»?

Estáclaro,sí, sí.Mhm.Más preguntas ahíhay bastantes todavía.

Una preguntapara un amigo.

Nonosi sí nonoahí hay sìes unabco--es unconversaciónde largay tendidayyo creoen, ena salas y ver unpoco cómocómo seepuede colaborarPero sii obviamenteesas guerras existen Pero esqueventassimpret siempreva aestarpidiendo másproductomás leads vaa estarpidiendosiempredetodo paravender más¿no?Es esa esuna realidady aveces seescucha pocono Emma vero sé o sea anosotros noen seaaquía quénfactoriacosas quenosh ayudadoha sidotambién aconectarmás alosequipos ¿no?

Osearealmenteno trabajarmás juntosventasmárketingydemás Eh Cómopodemos solucionareste temaesver cómonos podemosalineármásObviamentees que none sé quemira AjáEntiendo entiendoquecon veintepersonas enventa sesfácilnoccolaborary yo porejemplotengopersonasen ventasno queya tengofichadas yes muy fábricolar mantenervconversacioneslocomplicadoo escuandohaydoscientas personasUncanal abiertoy todomundoe stá Perola preguntaeses más enfocadaaqueelvendedovende cosasquetodavía noestánnos han salidoQue noexistEnporqueestávendiéndolo roadmap Ola

preguntarésmás enfocadoEhelroadmap Nosé tienosa

Qué difícilesSon estasFiguras intermedias Tanto Para ellas ComoPara Todo elmundo Nonó Claro perot TambiéNell Estádando PorechoDequela personade Ventase Tiene Tienela quejaperoQue además Tiene La Idea IgualNo tienen Laidea Le Has Preguntado Sí Perotiene algoEn lacabeza yhasta Queno Hay UnaConversación Detú Atútucara CaraO ensumo Comosea Hasta QuemoyaEsta conversaciónNo llegasa entender Exactamentequecuál ese problemaPorque HacesLos veinticincoGuays yahíSique LlegasNosées Esunadiscuión MuyabiertaporSupuestoporqueseríaPreguntar tú Qué proponesPuesnose AmiloquemefuncionaeshablartúAtutúperocon200 PersonasnonesimposiblebuenopuesAl

igual Esuna ConversaciónQueteníamos QutenersiHay querreclamarJudithyoyo creoque hayquerreclutar notodos Losvendedores Sonigualescomo Toda lagente productenoesIgual entoncesSi tuest ás buscandoUn productodeterminadoytúte vas ale históricoVerásquèhay poca genteQuedominadomucho Esteпродукtoporquelhavendido Másque otros EntoncesSisomos capacesde encontrar Cuáles sonEstos geniusDetu producto detuproblemaEtcéteray encuentrast unoQue Además tengasfeeling Porquetodo Esto tieneQue pasar Entoncesaipodes generarunpartnership Conuna personalCon nombresy apellidosQue VA aserValiosísimo PeroEstoes nosePorqué cuestatanto Porqué cuesta tantocrearestasrelacioness quesónlifechanging cambianCambianas organizacionesYo

Creo Queeno cuestano cuestaCreardostress cincoseis relaciones Iguala nocuestraDos trescinco seis relaciones IgualNo hacfalta Máseh Nohace faltaMáspienseCuándoempiezas unasstartupTienes muchosmenos clientesMuchomenosin interacción ¿Sabes?

Yo si, sí que había una parte que, eh, que me ha gustado, es la analogía de cómo convertimos las, las piedras en cuerdas, ¿no? Porque al final estos son, ehm, oportunidades que destapa el equipo de ventas, eh, y va a producto. Y, y entonces, quién, quién es el que convierte-

Es el ponlo on the table.

Claro, exacto. Quién e-- quién es el encargado de convertir esa piedra en una cuerda. Eh, y yo voy a decir algo muy claro. Yo pienso que es 100 % responsabilidad de la persona de producto. O sea, yo, yo pienso que la persona de producto tiene que entender, eh, el negocio de tal forma y el producto de tal forma, em, que todas estas cosas que vienen quizás como piedras de hostia, "¿y por qué no hay un botón aquí?" o "por qué no hay esta 'feature'?", "¿cuándo vamos a hacer esto?".

Em, esto en realidad para ti como producto tienes que verlo como oportunidades y n-y no como un ataque a la definición del roadmap que haya en el momento o la estrategia de producto que, que exista en ese momento en la empresa. Em, sino: "Oye, pues son inputs nuevos" y es tu trabajo desde producto de, de coger esos inputs.

Y luego, muy importante gestionar las expectativas de, de la persona de Ventas también. Em, porque muchas veces -- eso me ha pasado bastante, em, de decir bueno, pues vale lo, lo metemos en el roadmap y ya lo haremos. Eh, y vas a la persona de Ventas se le dices más o menos sin ser muy claro, ¿no?, como esto está vi-está viniendo, está en el radar hasta en el futuro, em, y va a la persona de Ventas y le dice al, al tío que le está intentando vender: Sí, la semana que viene estará tranquilo.

Claro. Obvio. Clara, clara. Entonces, pe-- yo por eso pienso que es, es responsabilidad de la persona de Producto el gestionar esa expectativa y el ser capaz de convertir esa piedra entre comillas en, en, en una cuerda, en una oportunidad y en hostia. Quizás es algo que, que no hemos tenido en cuenta en la estrategia de producto para este quarter pero que es una oportunidad de la hostia para capturar más clientes, porque lo hemos escuchado no solo esta persona de venta, sino esta otra y esta otra.

Al final Producto hace de ese nexo entre cosas que quizás están un poco desconectadas, em, y que la persona de Ventas quizás tampoco tiene ese contexto, ¿no? Y no, no va a saber diferenciar entre lo que es una petición de un cliente, de una oportunidad de negocio realmente.

Esto daría para un pódcast larguísimo.

Total. Larguísimo.

Vamos a la última pregunta.

Ojalá hubiera más gente con side project. Mucha gente no tiene.

Mhm. Esa es buena pregunta. No sé quién.

Soy yo. Venga esta. Hay dos cosas o do-dos partes en la estructura de tu pregunta, ¿no? Una es específica del tipo de producto que estás construyendo y la otra es un poco más gene-- al menos me aparece entenderme un poco más general. Si el concepto del solopreneur es algo que es viable, ¿no?, factible. No sé cuánto de link hay entre los dos temas, te contesto por separado.

Yo creo que es el mejor momento para ser solopreneur ahora mismo nunca ha habido tanta oportunidad, eh, como la que hay ahora mismo, eh, con sistemas que te permiten ir un cincuenta por ciento más rápido escribiendo código y ese tiempo lo puedes dedicar a marketing, ventas, etcétera, etcétera. Ahora bien, eh, si lo que intentas es entrar en un mercado que está supercompetido, que las empresas están superfinanciadas, que tienen equipos de ventas que honestamente te van a dar mil vueltas, Hostia.

Y encima el software que quieres hacer es --que esto no lo sé, esto no sé, esto es una asunción— El software que quieres hacer es B2B SAS industrial donde sí que necesitas un proceso de ventas, donde necesitas un proceso de onboarding y todas estas cosas. Va a ser muy jodido, la verdad. Va a ser muy jodido porque este tipo de software no se implementa self-service de la noche a la mañana seguramente.

Entonces, ¿qué solopreneurs tienen éxito? Los solopreneurs que ven un hueco en el mercado muy claro dónde, eh, en ese pequeño nicho son capaces de hacer el mejor producto posible. ¿Vale? Y no solo eso, sino que además tiene que tener ciertas características, como por ejemplo que el producto, eh, pues seguramente tenga un componente grande de self-service, la industria sea bastante early adopter o por lo menos no le cueste adoptar tecnologías nuevas.

Porque al final todos esos procesos manuales, em, de venta onboardig, etcétera, etcétera son cosas que vas a tener que hacer. Y el tiempo es el que es y la energía es la que es. Entonces, em, depende mucho de la industria en la que te estás metiendo con el producto con el que te estés metiendo en esa industria. Ser solopreneur se puede,sí. Hay infinitos casos de gente que lo ha demostrado.

Ahora bien, si te fijas, la mayoría de sus productos comparten estas características. Son productos muy nicho para mercados de early adopters muy tecnológicos, etcétera, etcétera

También hay una cosa muy importante que es qué, qué quieres hacer. O sea, cómo de grande quieres que sea, qué te imaginas a largo plazo, quieres levantar pasta. O sea-

...hay muchas cosas.

Vale. Que isso realmente no soy la persona para, para decirte nada, ¿eh?, en ese caso. Aquí hay una apreciación. Digo que no soy la persona porque en mi caso yo quería resolver un problema whatever it takes, ¿no? O sea, entonces, si esto me implica levantar pasta, tener gente, tal, o sea, no tengo ningún problema.

Yo lo que quiero es ir a este mercado y solucionar el problema, no ganar una, un, una fuente de ingresos, ¿sabes? En ningún momento ha sido mi motivación. Por eso no tengo este perfil y no, no creo que te pueda ayudar. Pero Chus, espero que no sea tu caso, tiene una apreciación

El tema entiendo que la pregunta es: dejo el curro o no.

Bueno, no sé, y-yo en mi opinión, si al final lo que quiere saber, que totalmente hay, hay compañías que quieren hacer, ¿no? O sea, una persona que empieza haciendo un software y tiene la visión de escalarlo y hacerlo crecer y vender y tal. Y si tu visión es: "Oye, pues yo quiero sacarme mi sueldo y quiero trabajar para mí mismo y quiero hacer esto y creo que le puedo solucionar la vida a 10, 15, 20 clientes que me pagan una cuota al mes y con esto mantengo", y no te genera mucho más follón, pues sí, también puedes hacerlo.

Me re--me refiero, sabes, sin, sin tener esa visión de quererlo hacer crecer, ¿no? Pues muchísimas veces cuando hay compañías de estas grandes se encuentran con: "Ah, no, es que mi primo me hizo un software, no sé qué. Ah, pero sí vale la pena, porque claro, cada vez que debo actualizar tengo que..." Pues no sé, pues no, igual ese primo, ¿no?, que, que le has hecho el software a esa persona.

Me refiero que tú puedes vivir de eso también. No hace falta, eh, eh, montar una supermegacompañía.

Última intervención de Jack y vamos a los pitchers, tenemos dos, ¿eh?

O sea, te fue bien.

Pero no es, no es tu forma de vida ahora.

¿Y harás eso ahora?

Muy bien. Pues vamos a, vamos a los pitchers. Gracias por la pregunta

Yo-- espera antes de los pitches, eh-

Ahorita nos despedimos

...me despido porque no me puedo quedar y estoy aquí en medio de reuniones y me he colado para venir a hacer esto, pero me tengo que ir. Ehm, solo quería decir que hay mucha gente en YouTube haciendo preguntas hoy, pero muchísima, y que no os ignoramos, pero nos hemos quedado sin tiempo, así que os vamos a ignorar, pero la próxima le dedicamos un ratito a, a YouTube.

Venga, saludos a todos de Barcelona y hasta la semana que viene

Gracias, Jordi

Chao, Jordi

Vale, pues vamos a, a los pitchers

.

Es muy bueno tu castellano, ¿eh?

Pero no pasa nada, las palabras raras.

Sí

No, está bien. Está bien

Claro

Ve acabando, que nos quedaremos sin tiempo de preguntas

Ve acabando, que nos quedaremos sin tiempo de preguntas

Esto era timer

Tres, tres horas

Yo te-- yo tengo preguntas

Sí, sí, me imagino

Cuando di-cuando dices, eh, hace todo el ciclo de ventas, puedes concretar un poco más, es decir, o sea, ehm, dónde empieza y dónde acaba, ¿no? O sea ese-

¿Cómo?

El account. El account, ¿no? El ventas

Pero, ¿quién, quién alimenta a Krono?

O sea, túa-- tú vas a buscar la información, ¿no?, qué tipo de compañías quieres, ¿no? En LinkedIn las agregas y las conectas con Kronos.

Y luego, ¿Kronos te hace el enrichment de toda esta información?

O sea, desde mailing entiendo.

Sí, creo que es Genesis AI, que acabamos de invertiry que creo que está en la sala además, ¿no? Kai, estás por aquí

O sea, mail-- Osea, toda la parte de secuencias de email y demás

Ehm, he escuchado este pitch unas cuantas veces. ¿Por qué vosotros?

¿Por qué vosotros?

Hostia.No sé, no sé si me convence mucho estola verdad.

O sea mi pregunta es: Eh, hay N equipos en el mundo haciendo exactamente el software que has descrito. ¿Por qué sois vosotros quienes vais a capturar el mercado? Qué,qué hacéis distinto? ¿Qué tenéis?

Ahora mismo no hagoeso,pero no

Sí, pero es-- perooo no, claro, es más complejo poderlo ver

Nosotroste-- mantenemos secuencias en HubSpot, ¿no? Pero automatizada. Es que aquí el gran tema es tener el, eeeh, l-la fuente de verdad, eh, lo más unificada posible, ¿no? Pues ese salto de-- Lo he dicho al principio entre aplicaciones point solutions dentro del ciclo de venta, eh, tiene un problema enorme de sincronía, de , ¿no?

De, de, de bueno, de mu-- de integración y de, y de, y de mucho trabajo en entrar en un login y, y en otro constantemente, ¿no? Desde el primer día apostamos en Factorial por preferimos tener menos features, menos funcionalidad, pero una sola fuente de verdad. Y tiramos Salesforce a la basura y metimos HubSpot porque era el más horizontal que había en el mercado.

Menos profundidad, pero horizontalidad. Y siempre hemos mantenido este, este, este principio, ¿no? De mantener una sola fuente de verdad. Igual renunciamos a profundidad, pero, eh, tenemos todo siempre actualizado. No se, no se nos rompe la base de datos. Se nos rompe por otras razones, pero sería otr-otra conversación. Vamos al, al feedback.

Ehm, nosotros no podemos invertir en este proyectoporque hemos invertido en un proyecto muy parecidoen un, en un campo muy cercano, ¿no?Entonces seguramente si preguntamos a Kai y a Jaume, que son los fundadores, sisi podríamos invertir en tu proyecto, seguramente nos dirían que no. Eeeh, entoncespreferimos no crear un portfolio con competidoresentre, entreellos.

Yeso, por cierto, les pasará a todos los fondos.Yo, yo miraría cuándo vas a unfondo entendercuál essu portfolioy vigilar queno hayaninvertido enun proyectoparecido. Mhm

Em, no, no meas convencidocon , con la respuesta depor quévosotros. Eh,porqueeseeselpitchque tienentodas, ¿sabes? Todos tienenuna mejorUX, todoseh concentranmásfeaturesdentrodel, dee, dela plataformaytodos tienenmejoresdatos. Entonces,eh, poresa ladosí que tediríade Como es un mercado tan competido y hay tanta gente intentando hacer lo mismo, eh, y esto te lo digo por experiencia porque también estoy en un mercado que , que es hipercompetido.

Eh, el pitch no puede ser el mismo que los demás ¿sabes? No, no puedes decir que sois los más rápidos o los más bonitos o-- porque no, no hay una diferenciación real. O sea, tiene que haber un insight que vosotros tenéis que no tienen nadie más, tiene que haber un approach que, que es-- que estáis convencidos de que es mejor que l-lo que hacen los demás, eh, y tiene que haber esa diferenciación. No, no la he visto.

No la he visto. No, no me has convencido

No, no hay respuesta ahora . Pero gracias

No, bueno, yo creo que al final todos los que estéis trabajando en intentar automatizar todos los procesos de ventas y demás, o sea, ahí ayudará, ayudará muchísimo, porque el proceso de venta ha cambiado muchísimo a lo largo de los años, ¿no? Y nada, y os animo a que, a que sigáis adelante con el proyecto, porque seguro que vamos, que, que tirará adelante. Luego pues ya investigaremos y veremos un poco qué es lo que ha pasado.

Muchas gracias.

Gracias.

Y ahora ya casi acabamos.

Jorge de Mitzi.

Venga.

Hola.

Hola.

Em, quiero empezar con una pregunta: em, ¿qué sucedería si pudieseis llamar en la próxima hora a toda vuestra base de datos hace una llamada de venta? Em, ¿Qué sucedería si, eh, pudiurses llamar a todos los, eh, leads que os llegan por inbound el-- un segundo después de que llegasen y ejecutaran una, una llamada de venta o cualificación?

¿Y qué sucedería si pudieses saber mañana mismo, eh, diez o veinte mercados en diez hoy-- idiomas de-diferentes? Em, mañana mismo, ¿no? Pues nosotros, eh, somos Mitzi. Lo que hacemos son llamadas generadas con inteligencia artificial entrenadas con el playbook de ventas de las compañías, eh, que llaman veinticuatro siete tres seis cinco en más de veintiún idioma.

Em, nos dedicamos a sobre todo a clientes más enterprise o tamaño medio, pero sobre todo enterprise, que tienen en torno a más de diez mil llamadas y que tienen problemas para llamar en menos de cinco minutos. Es complicado bajarla esos tiempos, em, y tienen, eh, la necesidad de cualificar a esos clientes en la mayor parte de las ocasiones, ¿no?

Entonces, nosotros lo que hacemos es transformar esas llamadas unas llamadas digitales que tienen, eh, una relación conversacional con el lead y se transforma todo en datos estructurados que se guardan en CRM siempre de la misma forma, ¿no? Llamamos al cien por cien de los leads en el primer segundo y transforman una conversación en datos estructurados tal cual lo esperarías, ¿no?

Es como ejecutar tu mejor playbook, eh, pudiendo hacer A/B testing, eh, cada día veinticuatro horas, eh, en veintinueve idiomas, ¿no?

¿Esta? Vale.

Sí.

No, es que me había olvidado .

Bueno estamos haciendo pruebas de concepto en, en empresas aseguradoras, en mundo legal, escuelas de formación universidades grupos de formación grandes. Eh, y estamos avanzando Estamos facturando ya-- recientemente la semana pasada nos han comprado cinco mil llamadas y...

Bueno, vemos clientes que tienen interés en meternos dentro de su proceso de HubSpot u otro-- o Salesforce, ¿no? Estamos integrados con HubSpot y Salesforce y somos una pieza más de tu workflow que puedes ejecutar cuando alguien hace un sign up o cualquier evento o estás-- quieres pasar de freemium a premium porque ha entrado en la landing page en la parte tal, puedes ejecutar Mitzi hacia una llama con el playbook para que esté entrenada

¿Por qué estás aquí?

Bueno estamos haciendo una ronda y pequeñita porque queremos ir un poquito más rápido Somos tres personas y un millón de comerciales se podría decir Y, y bueno lo que queremos es ir un poco más rápido necesitamos buscando esa ronda Em y también la verdad eh nos gustaría probar en más compañías ¿no?

Tenéis que estar vendiendo la hostia Vosotros mismos decido

Eh sí La verdad que no O sea la tasa de éxito es bastante alta Tenemos algunos casos que no, no pueden-- entreprises que venden seguridad en casa que quieren personas Que le atiendan personas Ese tipo de cosas no, no vendemos Porque realmente todavía el estado del arte no permite resolver ciertas cosas Eh pero para casos muy concretos de llamadas de consentimiento Para recuper-- validar datos que tires ¿no?

Llamadas de cualificación o prospección de mercados ¿no? Oye mmm no sé si este mercado me va a funcionar o no Hago una campaña de marketing contra un millón de llamadas y sacar datos de qué dudas tienen eh qué interés tienen qué programas les puede gustar más o qué producto le puedes gustar más o menos Y entonces a base de esa información pues puedes eh validar ese mercado y entonces vas con persona

Pero ¿qué es la llamada? O sea, ¿qué pasa en la llamada?

La llamada lo que hace es ejecutar-- bueno nosotros lo que hacemos es Nos dan su playbook de ventas, em lo trabajamos y les damos o un teléfono o un endpoint para que puedan ejecutar las llamadas Entonces llega un lead nuevo o tienes una base de datos de un millón de leads Nosotros llamamos en menos de una hora

Ya, pero qué, qué pasa en la llamada

En la llamada sucede-

Una voz

Es una voz que ejecuta el playback de ventas con las preguntas adecuadas

Pero quizás tuviera tan parametrizado el playbook de ventas Hay otra compensación

Si nosotros podemos o bien inferir ciertas cosas o coger las best practices y hacerlo de forma autónoma Si vosotros tenéis bien trabajado eso lo que podemos hacer es ejecutar ese mejor playbook ¿no? Pero aún así lo que siempre les decimos es prueba uno y prueba otro ¿no? Cincuenta por ciento de tráfico con un playbook cincuenta por ciento de tráfico con otro playbook ¿no?

Y mides Y ahora que ha funcionado lo vuelves a poner

¿Qué es el playbook? Cuando dices un playbook-

Un script de venta, un script

Es un script.

Un script de venta en el que, oye, necesitas validar que tiene este interés y que tiene intención de compra y que tiene lo que sea, ¿no?, eh, cualquier cosa

O sea, cliente recibe una llamada-

Sí

...y oye una voz de un humano

Sí

Parece un humano-

Exacto

...y le pregunta-

Exacto, puede ser preguntas-- por ejemplo, tenemos una escuela, una universidad que le dice: "Oye, acabas de registrarte y dejar tus datos para el programa de formación de marketing. ¿Cómo puedo ayudarte?" ¿No? Pregunta abierta, pero está entrenado para que en cuanto resuelva la duda, al final acabe haciendo: "Oye, ¿de qué co-código postal eres? Has estudiado en Universidad privada o pública", etcétera, etcétera, ¿no?

Eso es para casos de más de formación, ¿no? Pero tenemos otros casos que son de cualificación de leads, que es: Oye, pues las best practices de top treinta preguntas, elegimos cuáles son las que mejor funcionan si nos lo delegan en nosotros o nos pueden fan-- de decir exactamente: "Oye, lo que te debe preguntar es esto y esto, tienes que dejarle, se dice pricing".

O sea, si quieres saber el precio, entonces pásame con un comercial, pero si no quieres saber el precio, entonces resuelve todas estas dudas, estas dudas y al final obtén la información que, que es de interés para la cualificación, por ejemplo, ¿no?

Cua-- bueno, iba a decir, ¿cuál es el sc-- qué hay por detrás? Es, es una, una llamada ChatGPT

Eh, tenemos-- bueno, estamos probando, obviamente, es el shortcut, ¿no?, para lo más rápido, eh, pero sí queremos modelos, eh, open source comercializables. Nosotros queremos tener nuestras propias máquinas para poder entrenar ciertas cosas un poquito mejor. Eh, no, obviamente no tenemos modelos funcio-- mu-- fundacionales, pero sí queremos partir de algo que ya hay y perfilarlo un poquito mejor, ¿no?

La propuesta que ya hay ahora en el mercado ya vende. Eh, la llamada todavía no es perfecta, hay muchas cosas que hacer, ¿no? Pero vamos a los clientes y vendemos en prácticamente, bueno, casi la totalidad.

¿Cuántos clientes tenéis?

Ahora tenemos pruebas de concepto connn más de quince Enterprise y-

¿Cuántos de estos habéis utilizado vuestro propio producto para llegar a ellos y cerrarlos?

¿Perdón?

¿Cuántos de estos habéis utilizado vosotros vuestro propio producto para cerrarlos?

Eh, nosotros estamos teniendo nuestra propia IA, que la vamos a poner en la web. Nosotros enseñamos en la llamada de demo que hacemos con los clientes nuestra propia llamada, que es entrenada con las top thirty preguntas de Gong, que la sacamos y lo hace solo, ¿no? Y, mmm, y luego tenemos algunos clientes que nos han permitido compartirlo, clientes reales

Mi, mi pregunta es: ¿habéis utilizado vuestro propio producto para conseguir vender estos productos?

Mira, nosotros, eh, hacemos una cosa, nosotros nos centramos ahora mismo más en inbound. Es decir, si yo tengo clientes ya con consentimiento y con, eh-- para poder llamarles, entonces sí que ofrecemos eso, no hacemos outbound puro y duro, ¿no? Entonces, nosotros tenemos ahora mismo, lo que decías un poco tú, Mireia, hacemos outbound, ¿no? Salimos a vender, aunque nos está llegando algún tráfico más orgánico, y, ehm-

Te, te, te lo digo de otra forma. Cuánt-- co-, de estos quince, ¿con cuántos ha hablado el robot?

No, para venderle el robot a ellos-

Sí

...ninguno.

El robot no se autovende.

Sí, todavía no, pero, o sea, todavía no-

¿Por qué no?

...porque hemos, hemos priorizado laventa a la demo ahí. Es que la venta nos-

Pero todo es lo mismo, ¿no?

¿Eh?

Todo es lo mismo, todo es venta.

Sí, sí, sí. Pero, o sea, de hecho, o sea, tenemos ya prácticamente cerrado que cuando te registres en Landing te llame Michi y haga una llamada de cualificación. La tenemos hecha, no la tenemos puesta en el landing, ¿no? Entonces, ese es el objetivo un poco para que nos hagan nuestra propia cualificación de clientes. Pero es verdad que nos están llegando por otro lado. Entonces, bueno, decidimos, eh, recibir la demanda y atenderla, y es verdad que-

Total, tengisteis coger el teléfono vosotros, ¿no?

Bueno, n-no es que nos llamen, es que, bueno, siempre vienen por otras vías, pero, pero sí

Bueno, pero contactarles vosotros como personas

Sí

¿Por qué?

Eh...

Para maximizar posibilidades.

Claro, bueno, mira, esa es una buenísima pregunta. Nosotros lo que vemos es que, oye, tenemos clientes que nosotros podemos hacer una venta completa, por exemplo de una telco, de comprar un inter-- o sea, ponerte internet en casa, la podemos hacer entera, ¿no? Hay ventas que son más complejas, como por ejemplo puede ser también Factorial, que tiene dos, tres llamadas. Nosotros hacemos las llamadas primeras, ¿no? Las llamadas de cierre creo que son todavía-- no s-no se resuelven bien, ¿no?

Eh, pero lo que cre-- lo que aportamos es escalabilidad. O sea, es decir, puedes llamar al cien por cien de los leads el segundo después de que te deja el dato o coger tu base de datos y triarlo y hacer una llamada de upselling para ver si venden un producto que los clients podéis no sacar, ¿no? Eh, o probar nuevos mercados, ¿no? Hay ciertas cosas que no son todavía de tanto valor, pero que son-- pueden ser ejecutadas, eh, siempre de la misma forma, sacando los datos estructurados de la misma forma, que se guardan siempre en CRM igual, ¿no?

Yo tengo una-- dos preguntas. Una, emm, ¿hace next-- o sea, hay un next step después?

Sí, o sea, no-

¿O no lo hay?-

Sí, sí

...o sea simplemente recoge el dato y se queda ahí en la llamada cualificada.

Podemos hacer varias cosas. Es durante la llamada, puede ser que alguien dice: "Oye, quiero hablar con una persona", y le metemos a la persona dentro de la llamada sin que el lead cuelgue. O, eeeh, si es un lead que cualifica, le pedimos-- ponemos estrategias de cierre, ¿no? De poner, decir: "Ooye, saca cuándo es el memor gen-- mejor momento para que le llame otra persona", ¿no?

Una, el, un comercial que de cierre, por ejemplo. Eh, o podemos-- lo que hacemos siempre es enviamos un email personalizado para cada uno de los clientes con lo que se ha hablado durante la llamada, ¿no? Y el resto de la información se la pasa-

Aagenda una reunión-

Sí

...con él.

Sí. De hecho, nosotros veníamos de-- hemos pivotado antes, hemos-- vine aquí a presentarlo hace ya unos meses. És-éramos una herramienta de ske-- de routing y scheduling para equipos comerciales que hacen inbound, ¿no? Entonces, tenemos tod-

¿Ya había presentado aquí?

Sí, sí.

Ah vale, dije: "Me suena". Me suena de algo.

Pues era una herramienta de routing y scheduling para equipos comerciales que estábamos integrados con HubSpot y hacíamos algunas cosas mejor en la vertical esta que Calendly, por ejemplo, ¿no? Entonces, todo ese conocimiento y la tecnología que tenemos la estamos metiendo para que la llamada pueda agendar una reunión directamente desde la llamada, ¿no? Que sea la Michi que agenda una reunión con un comercial en la siguiente fase, por ejemplo.

Vale. Y la segundar-- la segunda pregunta que tengo es de los clince-- quince clientes habéis dicho, de los quince clientes que tenéis, emm, ¿en qué porcentaje ha mejorado la conversión

Mira, no son clientes todavía, son pruebas de concepto que estamos haciendo con las aseguradoras tal. Eh, estamos en, en los números suyos, solo que con mucha más escalabilidad. Somos un setenta y pico por ciento más baratos que sus costes. Nuestro precio de mercado es más barato que sus costes y, mmm, y les permite habilitar nuevo mercado, ¿no?

Tenemos clientes que nos dicen-

Pero la conversión, ¿cómo ha mejorado la conversación?

Estamos ahora mismo-- o sea, queda mucho por hacer de UX en la llamada, pero estamos en los números de los que tienen ellos. En el caso de las aseguradoras.

Los que tenían ellos no me interesa. Me interesa cómo han mejorado estos números, ¿no?

Es que el tema no es tanto mejorar la conversión, sino poder llamar a s-- a más escala. Incluso, incluso si tuviera la misma conversión, mejoraría la hostia.

Sí, claro. Pero es que claro, llamar a escala por llamar, sabes, al final buscas-

Bueno, claro, la misma conversión .

Está bien si hay una buena conversión.

Ahora mismo empatamos. Creemos que podemos mejorarlo, solo que empatamos en conversión, pero mejoremos los números, ¿no? Les puedes hacer más llamadas por menos coste, en más mercados, en veintinueve idiomas, ta, ta, ta.

Si esto es del futuro, es un futuro que da un poco de miedo, porque imagínate todo de robots llamando páginas amarillas todo el día, de todos los servicios, de todos los productos.

Hay, hay un tema importante. Por ejemplo, en Estados Unidos han bloqueado las llamadas outbound puro y duro sin consentimiento, ¿no?Eh, los robocalls, esto que dicen que está bloqueado desde hace mucho tiempo para otras muchas cosas, ¿no? Entonces, por eso nosotros nuestro procedimiento es inbound, ¿no? Es--solo vendemos a clientes que tienen leads con consentimiento para poder llamarles, ¿no?-

Vale.

No ofrecemos eso.

Bueno, vamos a hacer una pregunta rápida. ¿Cuántas llamadas de producción habéis hecho?

Eh, más de mil de momento.

Más de mil. Okey.

Y sí, tenemos contratadas otras cinco mil que se van a gastar seguramente la semana que viene, con previsión de un cliente más de quince mil. Tenemos... Em, las pruebas de conceptos son clientes que tienen tres mil llamadas al día, cinco mil, diez mil.

Va. Pues el feedback. Eh, a ver, y es muy simple. Si, si Chus lo mira y lo-- y valora que esto realmente es escalable, se puede usar en producción y tal, pues obviamente me interesa mucho, ¿no? Eh, si no, pues, eh, pues no. Y entonces no tiene sentido que lo vea yo. Ese, ese-- volvemos al riesgo de producto, riesgo comercial.

Obviamente, este tiene riesgo de producto. Eh, ya está. Poco más añadir.

Pues, Chus, hablamos.

Vaya, vaya pase de pelota, ¿eh? Hostia, a mí me parece muy interesante. Me parece muy interesante. Eh, los números son pequeños por ahora. Eh, o sea, que mantengáis conversión con, con poco más de mil llamadas, eh, no, no es muy estadísticamente significante. Em, sí, si luego lo escaláis a otro tipo de equipos, ¿no?

Eh, pero más allá que eso, intento imaginarme, eh, precisamente lo que, llo-lo que has dicho, ¿no? El de aquí a poco tiempo cuántas empresas más va a haber que estén haciendo esto, cuántas empresas están llamando a miles de personas, eh, cada minuto, em, y, y cuál es la saturación que esto va, que esto va a causar, ¿no? Porque al final, eh, a mí mismo me ha pasado, tío.

Yo-- a mí me, me llaman números random y es que cojo el teléfono y ya no sé ni si son robots o si son gente normal, ¿sabes? Y, y est-y lo que me lleva es a colgar siempre. Entonces, em, me parece que hay un riesgo de mercado de que si tenéis demasiado éxito, eh, os vais a disparar en el pie. Em, porque las llamadas, o sea, la verdad que el state of the art ahora mismo, el, el, em, el AI generativo aplicado a, eh, a este tipo de casos de uso, para mí no está ahí aún.

No está ahí.

Claro.

O sea, las, las llamadas nunca-- o sea, en todas estas llamadas que te digo que son medio robots, medio personas, eh, no he visto ninguna que sea de, de calidad, ¿sabes? Donde le contestas algo que no se espera, eh, y te da una solución correcta que te daría una persona. Entonces-

Ya era repente que lo probés. Esto ya es la fase sin replique.

Em, entonces me da un poco de miedo por eso. Me gustaría verlo. Me gustaría hacer una demo. Me da, eh, mucho reparo que no utilicéis vosotros vuestro producto. O sea-

Pero es una cuestión de tiempo. Hemos pivotado hace dos meses, o sea-

Da igual. O sea, si tú montas un producto y te lo crees, el primer usuario eres tú. Sabes; si a mí me viene alguien y me dice qué BI usas y le digo, eh, que no es, no es Latitude, eh, me van a mandar a la mierda, ¿Sabes? Estoy vendiendo un producto que ni yo mismo uso. No puede ser. Entonces, eh, eso me, me, me ha tirado bastante para atrás, la verdad, porque si os creyerais el productoo, lo estaríais utilizando los primeros.

Claro, necesitamos tráfico.

Has dicho: "Tenemos un millón de SDRs", pero están todos tomando el café, ¿no?

Todos tomando café ahora mismo.

No lo estáis usando.

Están, están entrenados para, para hacer eso. Sí, estoy completamente de acuerdo. Eso es así.

Sí, no, totalmente de acuerdo con lo--con ambos, ¿eh? O sea, uno me llama muchísimo la atención, la verdad, obviamente. O sea, si esto funciona sería la hostia. Eh, pero sí que es verdad, ¿no?, que es un poco hacia la pregunta que te hacía yo, ¿no? Hacia qué conversion rate, ¿no? Como y sobre todo la parte de como no lo habéis probado vosotros, ¿no?

Eh, porque al final, ostras, yo me creo una página web, em, creo alguna campaña para que me entre en leads y a partir de allí lo pruebo, ¿no? Y veo si puedo captar algún tipo de cliente.

Mañana nos llamará, nos llamarán sus robots.

Nos va a decir consulta y eso.

Vale, oye, muchas gracias, eh, por pitchear. Eh, gracias a todos por venir un jueves más y nos vemos la semana que viene.