Cómo vendieron Monopoly Go y Stumble Guys por $4.9 billones a Arabia Saudí | Scopely #325

Y el año pasado se publicó que se vendía la empresa por una valoración próxima a los cinco billones, billion ingleses y americanos.

Billones ingleses, que son cinco mil millones, ¿no? Eh...

Cinco mil millones.

De dólares españoles. Para cuánta gente ha sabido desarrollar su juego favorito, su juego que se tiene que convertir en su pasión durante los próximos meses y años.

Años es difícil.

No, no, no.

¿Alguien se va a pasar cuatro años jugando al Monopoly cada semana?

El problema que tuvo Social Point es que no fueron capaces de, de replicar ese éxito y pasar de ese juego que hizo eh, mil a uno que hiciera pues a más, ¿no? No es una empresa tan relevante en el 2016 como era en el 2014, ¿no? Pero...

¿Y por qué Scopely sí? ¿Qué, qué ha hecho Scopely que ha conseguido replicar el éxito de varios juegos? Te tengo que preguntar por el fondo soberano de Arabia Saudita, que es el que ha comprado Scopely. No es el típico comprador de startups. Tú ahora mismo trabajas para el Gobierno de Arabia Saudita.

No.

Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Esta semana hemos traído directamente desde Malibu, en California, a Javier Ferreira. Javier es coCEO y cofounder de Scopely, la empresa que el año pasado se vendió por cinco mil millones de dólares al Fondo Soberano de Arabia Saudí.

En diez años, este estudio de videojuegos, que ha creado decenas de juegos y que tiene más de setecientas personas solo en Barcelona y más de dos mil por todo el mundo, se ha hecho con licencias de Star Trek, de Scrabble, Stumble Guys y Monopoly. Este último, que factura hoy más de trescientos millones de euros cada mes.

Javier nos va a contar qué es más difícil: crear un juego, la parte creativa; distribuirlo, que llegue a las manos de millones de personas. Tres coma tres billones de personas en el mundo juegan a videojuegos. O bien monetizar, que para él consiste en una relación a larguísimo plazo, donde la gente como más invierte, más retiene.

Lo mismo que nos cuenta con la gestión corporativa, donde han tenido más de cien inversores que han invertido más de mil millones de euros y entre ellos gente como Arnold Schwarzenegger o Kobe Bryant.

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero. Hoy estoy con Javier Ferreira. ¿Qué tal, Javier?

Muy bien. Encantado de estar aquí.

Javier es confundador o "lead" cofounder de Scopely.

Correcto. Sí.

Tú entraste en Scopely cuando eran treinta personas.

Proximamente treinta personas, sí.

Y el año pasado se publicó que se vendía la empresa por una valoración próxima a los cinco billones, billion ingleses y americanos.

Billones ingleses, que son cinco mil millones, ¿no? De dólares españoles, sí.

Un crecimiento brutal. Una, una es-- una historia de crecimiento que normalmente en Itnig no tenemos-

Ya

...hasta este punto. Hasta cinco billion. Videojuegos.

Videojuegos, que es a día de hoy la industria de entretenimiento número uno a nivel mundial, tanto de ingresos, con unos ingresos, pues a nivel mundial muy superiores a los cien billones anuales, pero también a nivel de audiencia, ¿no? O sea, a día de hoy que todo el mundo juega de alguna forma u otra y somos cosa más de cerca de tres billones de gamers a nivel mundial si lo miras en todas las plataformas, ¿no?

O sea que es una industria que ha experimentado un crecimiento bestial en los últimos ah, veinte años y especialmente, ¿no?, desde el lanzamiento de, del iPhone, Android y lo que ha sido toda la revolución de juegos para móviles.

Cuando tienes que resumir de forma muy breve qué es Scopely, ¿cómo lo defines?

Defino a Scopely como empresa líder eeen videojuegos para móviles.

Videojuegos es un negocio de contenido. Es como un estudio- ...de cine, ¿no? Es parecido a hacer cine o hacer libros, ¿no? Es contenido en cierto punto.

No, no. Yo creo que la, el videojuego es un negocio de contexto, aaah, y es un vid-- y es un negocio cada vez más de comunidad y de conexión. Ten en cuenta que nosotros no vendemos una pieza de contenido. Lo que nosotros, eh, desarrollamos es un servicio de engagement, ¿no?

De, de, de conexión, eh, de los usuarios con una experiencia y de los usuarios dentro de esa experiencia. Y es a través de ahí donde realmente, em, se genera el negocio. Nosotros estamos en el, en el-- digamos nuestro modelo de negocio es free to play y donde realmente Nuestro negocio está basado en relaciones, no de con el usuario o con el jugador, no de un día o de una semana, de un mes, ni siquiera de un año.

Realmente nosotros estamos pensando en los usuarios a tres, cuatro o cinco años vista, ¿no? Eh, por lo tanto, pasa a ser un, un, un negocio a día de hoy de, de contenido a uno, a uno-

Plataforma

...a un juego-- a un casi de plataforma, pero es un-

Un Netflix

...un Netflix. Cada juego realmente, efectivamente cada vez se parece más a un Netflix. Cada vez un ju-un jueg-

¿Cada juego o vosotros como plataforma?

No, nosotros al final somos el, el-- la relación del usuario siempre es con el juego.

Mhm.

Es con cada uno, con nuestros juegos. Tienes Monopoly, tienes Star Trek, tienes Stumble Guys, tienes Scrabble. Em, y lo que vemos es que usuarios que, que juegan y participan en esos, ah, en esos p-- en esos servicios, en esos productos durante años y años.

Y el pódcast de esta semana es posible gracias a Decathlon Open Innovation. Ellos buscan startups y emprendedores en el sector deportes y se ofrecen para facilitarles el camino. Podéis contactarles directamente en LinkedIn buscándolos en Decathlon Open Innovation.

Encontraréis el link en la descripción. Hacer un videojuego, si lo entiendo bien, tiene una componente creativa de crear el juego, que tiene un riesgo enorme desde mi punto de vista porque todo el mundo está creando juegos todo el rato. Tiene muy pocas barreras de entrada. Luego tiene una parte de distribución llegar al mercado y a los usuarios que lo utilicen.

Y luego tiene una parte de monetización, ¿no? Tres milagros.

La parte, em, tiene una parte creativa, eh, donde hay unas barreras de entrada, em, digamos que no, a lo mejor no muy visibles. Como tú bien dices, hacer un dio-- hacer un videojuego a día de hoy no es, ah, no es, ah, no es física nuclear. Em, hacer un buen videojuego es muy difícil.

Esa parte creativa esa es muy difícil. Em, la parte de, la parte de distribución es donde a día de hoy, digamos, hay más, cada vez más barreras de entrada, sobre todo a nivel del capital, ¿no?, que tienes que, que ser capaz de, de commit, de, de-

Comprometerte

...comprometerte, ¿no? Eh, para, para realmente-

Con Meta

...crear una masa, una masa crítica, em, de usuarios.

Con Meta, con Twitter, ¿no? Con los...

Sí, hay muchos canales. Facebook es uno de ellos. Google, eh, hay, digamos que hay, hay, hay muchos, ¿no? Y luego la parte más que de monetización antes de la monetización es lo que estaba comentando antes. Es un negocio, es un negocio de engagement. Es un negocio donde no hay, no hay, no hay monetización que se pueda construir sin un engagement de, de años, ¿no?

Con, con, con el usuario. Y luego, una vez que tienes esa relación, que has conseguido ese engagement, obviamente encima hay una capa de, hay una capa de monetización, eh. Y como bien, como bien dices, cuando todas esas cosas ocurren a la vez, es cuando tienes una, una, un gran éxito, ¿no?

¿Qué es lo que más te preocupa a ti de las tres cosas?

La parte creativa con, con diferencia, ¿no? Es la parte, es la parte que esa, digamos-

Igual hoy, ¿eh? Porque tenéis toda la infraestructura de distribución y de monetización.

Sí, es, esa, es justo un poco lo que dices, pero, pero digamos que es la parte que es menos predecible y es la parte que meno-menos, em, menos puedes planificar, menos puedes, eeem, digamos-- es donde la empresa, por decirlo de alguna forma, tiene que preguntarse cómo aporta valor, ¿no?

Eh, porque, porque el resto de todas esas cosas, esos pilares que estamos comentando, son pilares que al final están muy, em, muy dirigamos, dirigidos por las capacidades internas, digamos, de los equipos de la empresa, ¿no? Pero crear un juego requiere, requiere magia, ¿no?

Y la magia, las empresas no son muy buenas creando magia. Y desde luego que las empresas no son organizaciones especialmente buenas para crear magia de forma repetitiva, ¿no? Eh, nos tenemos que crear magia haciendo Monopoly y luego estamos trabajando en otros cinco o seis juegos, ¿no? Para que vamos a lanzar próximos años y hay que crear esa magia otra vez, ¿no?

Esa magia viene de equipos y, y es, y es difícil crear un en-- un entorno, eh, donde, donde se pueda crear, eh, donde los equipos puedan, digamos, florecer, ¿no? Y puedan alcanzar ese, ese éxto creativo. Creo que la otra parte, la otras-- las otras partes son retos empresariales mucho más típicos, ¿no?

Mmm. Netflix invierte casi veinte billion-

Sí

...al año-

Sí

...en, en esa magia creativa, ¿no?-

Sí

...en producir contenido, ¿no? Sin embargo, la mayoría de estudios de videojuegos, eh, hacen muchos juegos, pero casi nunca, mmm, casi la mayoría no funcionan. Casi nunca funcionan los juegos. Hay siempre un one hit wonder que súper, es superrentable y que, y que es el que mantiene el, el estudio.

Luego la forma que los estudios, tal y como yo lo he entendido, luego dime que sí es correcto o no, tal y como lo he entendido, la forma de innovar en los estudios acaba siendo M&A: comprar.

No, no, eso creo que es to-- todo eso que dices no es, no es, ah, no es correcto, ¿no? Eh, eh, la mayoría de las empresas, digamos, de, de, de éxito dentro de los videojuegos, em, son empresas que se han a-- que se han, que se han construido alrededor de un portfolio de productos, eh, y de, y de, digamos, ah, capacidad de, de, de, de crear éxitos en diferentes géneros, etcétera, etcétera, ¿no?

Em, luego obviamente hay una parte de M&A, eh, que es una herramienta más para tu empresa, ¿no? Yo cre-

Pero ayuda, ayuda.

Sí, claro, por supuesto. Porque, porque M&A, eh, ayuda en, en dos sentidos, ¿no? En, digamos, ampliar tu portfolio, pero también te ayuda en adquirir capasic--capacidades que a lo mejor no tienes, ¿no? O equipos que no, que no tienes acc-- que no, que no tienes accesos. Pero no la industria. La industria del videojuego es una industria Hiperorgánica, eh, y donde, y donde el gran éxito está en tu capacidad de crear, de crear, ah, de crear juegos, eh, de mucho éxito, ¿no?

Y cuando miras toda una empresa jue-- en el, en el sector de videojuegos para móviles, lo que verás es que tienes pues desde el juego número uno que a día de hoy digamos es nuestro juego Monopoly, pues que está generando aproximadamente 300 millones al mes de ingresos, ¿no?, ehm Pero si luego ves los- 300 millones al mes, ¿eh? Se dice rápido Sí, pero

bueno aquí tuvimos ya el caso de Joma Games, que es hiper casual games muy diferente seguramente de lo, de lo tuyo Eh, pero su modelo era casi como una especie de mini bici donde buscaban emprendedores en India perdidos que habían hecho un juego ¡ep!, lo compraban al principio, ¿no? Bueno eso es,

eso es un poco todos los negocios del mundo Todos los negocios, todos los, todos los,todos efectivamente todos los negocios del mundo pero creo que esa es una ecuación que viene,digamos ha venido la forma de distribución no es el objetivo eh del negocio entiendo que cuando vosotros estéis pensando vuestro negocio estáis pensando vuestro producto y en digámoslo una visión larga de la relación con usuarios Luego también pasó por aquí Social Point Que a pesar de que crearon muchos juegos Un juego que facturó mil millones de euros acumulados Es el que realmente llevó Social Point donde estuvo El resto de juegos, el número dos, el número tres Ya no digamos el número treinta Sí sí sí pero eso fue

A ver social point En Juegos Para Móviles En sus inicios fueron líderes EhmY yo creo que es justo reconocer que fueron líderes No solamente en lo que es Barcelona Que por supuesto lo fueron Sino a nivel mundial Pero el problema que tuvo Social PointEs que no fueron capaces De replicar ese éxitoY pasar de ese juegoQue hizoMilA unoQue hicieraPues másEso esLo que les llevo Pues AAhDigamosNo serUna empresaTan relevanteEn el 2016Como eranEl 2014¿Y

por qué Scopely sí?¿Qué ha hecho Scopely que ha conseguido replicar el éxitoDe varios juegosSi no es de M&AYo veo que ScopelyHa compradoVarios estudiosHay varios juegosPor supuesto Por supuestoEhm¿Es igual el licenciarEhMarcas conocidasQue la genteQue tienenUna atracciónDe por sí Como monopolyBueno nosotrosen gran parte hemos utilizado marcas porquecomo bien dicesla marca lo que te daes una comunidady siempre hemos estado intentandopensar desdelap sempre hemos pensadodesde el punto de vista dela comunidadhay una comunidad activaque

quiera vivir eneste universoporejemplouna de las cosas queno hemos hechoeshacer IP'sde películasporque las películasen que pueden tenermucha notoriedadincluso fansmuchas veces no hayesa necesidad o esas apetenciaa vivir enese mundobueno Star Treksíojo queyo soy trekkysípero cuidadoPero Trekky pero fíjateStar Trek Yo le diríaYo creo queMás queUn cineEs televisiónY es queLa tensiónEs muy diferentede hechoLas películasSon malasJustoPero la televisiónFíjate La televisiónEs una relaciónMucho más parecidaA la relaciónQue estábamos comentandoAntesCuando tienes Una relaciónCasi semanalCon ese universoMientras

quelas películasEs una cosa Muchomásuna vez cada Muchos añosEntonces lapha sido unfactorLa partedeM&AYo la hemossiempre miradoDesde otroPunto de vistay esqueAl finalel objetivosiempre hasidooPara nosotrospoder construirgrandes equiposque pudieran tener unaprobabilidad alta de éxitode hacer star trek dehacerscraveldehacermonopolysi piensasesos productoscada unos esosproductos sonmuy

diferentespensarque elmismo equipopuede tenerexito haciendoscravelle que haciendo startrek es una equivocaciónequivocaciónde cometen muchosesstudiosdevideojugososnosotros lo quesiemprehemosestado enfocadoses encomstruir grandesequiposy aveces esos grandesesquipostrabajanescopelya veces noy entoncesnuncaeso hasideun freno paranosotrosyen sesentido esimodelomucho másparecidoaun estudiodecineHollywoodque un estudio típicovertical devideojuegoscuandoWarneroSonyquierahacer

unapeliculanovan ydicenoye quiénesson nuestros empleadosvamos a hacerestapelícula dependedebanbuscan y buscan unequipoenemuchos casosestosequipos hansido internosnuestromonopolisun equipoes un juegoInternointernogranparte internodesarrolladocuatro estudiosdistribuidosportodoelmundoBolddel ColoradoLos ÁngelesSevilla Londres, eh, y muchos de esos equipos en algunos casos han sido equipos que nacieron en Scopely al 100 %.

Luego son equipos que a jo-- a veces hemos incorporado a Scopely, algunos que hemos comprado Scopely. Eh, digamos que se, se, se-- nuestro objetivo siempre-

Pero ¿en ese caso no compráis la i-- la propiedad intelectual, el IP? De un equipo No, ahora la propiedad intelectual en general siempre es e-- es una, es una licencia. Es una licencia pero en algunos casos como Scrabble por ejemplo comprasteis un estudio que tenía la licencia, ¿no?

No.

¿No?

No, no, no, no. Scrabble s-es-

O sea, en, en el caso de Pier Play Game Studio o FoxNet Games Los Ángeles, ¿eso son estudios que habéis comprado?

Esa-- en el caso de, eh, Pier Play es un estudio que en su momento hic-- invertimos en Pier Play. Emos una inversión, eh, estuvimos trabajando con ellos durante años en el desarrollo de Scrabble.

Ah vale.

Y, eh, que es una licencia que adquirimos a través de Hasbro y es después de del lanzamiento donde digamos adquirimos, adquirimos equipo. Ese equipo para que te hagas una idea, es el equipo que luego una vez que ya estaban totalmente, emm, integrados, ah, ah, en a-- en Scopely, es parte de ese equipo, luego ha sido el equipo que ha desarrollado Monopoly, Monopoly Go, ¿vale?

Monopoly Go es el juego que tiene más tracción y más monetización a día de hoy, ¿o no?

Sí yo creo que na-- bueno creo no, esa-- en, ah, en fuera de China , es el juego con mayores ingresos a nivel a--, a nivel a--, a nivel mundial si a mí me adió eso fue número uno.

Si has llegado hasta aquí es que este contenido te está proporcionando valor Y justamente analizando las métricas del año pasado nos damos cuenta que más del setenta por ciento de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal Por eso os pediría por favor Que si os está gustando este contenido le déis A la campanilla Al botón de subscribe En YouTube O en Apple podcast O en Spotify Y le deis un like al vídeo Muchas gracias.

Y, ¿y cuál es la historia cómo, cómo se consigue una IP de monopoly? Mmm... Bueno pues se consigue con a, con a, digamos con una relación a largo plazo ¿no?, Con este caso con, con Hasbro que son los dueños de la IP nosotros empezamos trabajando con ellos en Yahtzee! que era una licencia para ellos mucho más pequeña y que con la que construimos un negocio pues un negocio muy significativo de más de cien millones de ingresos al año.

Eeeh, y es un negocio que lleva haciendo más de cien millones de ingresos al año durante muchos, muchos años ¿no?. Y para que te hagas una idea Yahtzee!, a nivel f-- digamos producto físico de juego es mucho más pequeño que lo que hemos construido nuestra parte digital Después de, después digamos de, de, de de Yahtzee!, pues hicimos Scrabble y luego finalmente pues conseguimos pues a que nos metamos en este viaje de, de Monopoly ¿no?...

Emm, y es un producto o es un, es un juego que hemos estado desarrollando siete años Siete años antes de ,antes de lanzarlo al mercado y en ese viaje de siete años había mucho fracaso y ha habido muchos aa- ¿Qué qué es un fracaso?

Bueno pues un fracaso es a pensar que estás haciendo las cosas deee que estás avanzando y a veces no estás avanzando ¿no? porque el, el, el, el, el desarrollo de un videojuego es un proceso descubrimiento es un proceso de, de digamos de invención y a veces piensas que estás inventando algo magnífico y maravilloso y luego cuando lo testeas pues no, eeeh, el usuario te dice que n-

Osea fracasos con tests, en test de usuarios Porque no lanzasteis es--hasta el año pasado ¿o lanzásteis antes?

No, no lanzamos hastaaal abril del año pasado ¿no? Entonces sí son, son, son fracasos a veces esas veces son fracasos internos quiero decir que tú estás inventando algo experimentando y luego cuando lo juegas cuando digamos coges un poco de distancia con lo todo lo que has hecho no t-te gusta no sientes realmente lo que querrías sentir

A quién no le gusta

Al equipooo, a la gente que está involucrada eeeh, Nosotros siempre intentamos trabajar emm, eh, en partnership ¿no? O sea quiere decir que unas cosas que siempre hemos tenido claro en Scopely es que la verdad no existe y todos nos equivocamos mucho más que, que, que acertamos Todos incluso los más listos a veces los más listas incluso más y lo que y la mejor c-

Es que esto de la verdad Sííí.. ...En, en un videojuego o sea yo me dedico al B2B software Un poco más aburrido que los videojuegos Pero es mucho más racional ¿no? O sea nosotros resolvemos un problema Es muchísimas raciona esta claro Está claro Digamos que diga-- esa depende de la fase La primera, la primera, la primera fase donde dices: "No funciona", es que no te gusta O sea quiro decir que es como que tú has desarrollado algo Una experiencia que tú piensas que va a ser mara-maravillosa Pero cuando luego la tocas en software Cuando empiezas a, a digamos a experimentarla no te hace sentir lo que tú querías sentir Eso es, eso

es una sensación de digamos del equipo Del equipo obviamente El equipo está jugándose software todos los días pero al final también estás metido y asti-- cojes un poco de distancia y pues te das cuenta que a lo mejor no te satisface Eso es la parte de desarrollo Luego efectivamente pones ese software muchas veces en aaa-- muchas veces te gusta Dices ¡qué bien!

Esto tiene Tiene esa parte relacional que tú dices Dices oye esto tiene buena pinta y la y lo testeas con usuarios y el, ela--los datos que tienen del usuario Te vienen a decir que al usuario Pues no le gusta tanto Aaah, o le gusta menos Co-cómo lo testeais ¿Con cuántos usuarios? Depende hay diferentes fases La primera fase digamos que estamos testeando con decenas de usuarios Digamos testa Test más de tipos consumer Consumer research ¿no?

Emmm, pero en, en los dos tenemos entonces luego la capacidad de testar eh con usuarios reales en diferentes mercados Pues a lo mejor cogemos el productoo Lo ponemos en Filipinas o lo ponemos en Australia o lo ponemos en Canadá Para que la gente eh looo, lo testée Y ahí estamos hablando de miles de usuarios Miles de usuarios y sa digamos ¿Y en qué os fijáis Qué métrica os fijaís para decir esto funciona o no

Nuestra métrica más importante, ehm, es a-- es la regularidad. Eh, la regularidad significa con qué frecuencia estás utilizando nuestro producto, eh, medido en días por semana. Eh, porque al final, como estamos comentando antes, el negocio está basado en una relación muy largo plazo con usuario.

Y, eh, también como decíamos antes, hay miles de juegos que puedas utilizar en, ah, en e-en el App Store. Ehm, la pregunta es: ¿para cuánta gente ha sabido desarrollar su juego favorito? Digamos, su juego que se tiene que convertir en su pasión durante los próximos meses y años.

Años es difícil, ¿eh?

No, no, no.

Porque alguien se va a pasar cuatro años jugando Monopoly cada semana.

Sí, sí, sí.

O sea, a mí me encanta el Monopoly .

Sí, sí, sí, sí. No, nuestro ne-nuestro negocio está basado, eh, gran parte de nuestros usuarios, ah, de nuestros juegos y gras-- o gran parte de nuestros pagadores, digamos, eh, claro que sí, son usuarios que llevan más de un, más de un año, eh, jugando esos juegos.

Se-- Está claro que para ti es más importante el lifetime que el value. O sea, o que, o sea, que, que sea-- que pase tiempo en el juego más- ...que monetizar al máximo.

Pero es que monetización, digamos, volvemos un poco a lo mismo. La monetización es algo mucho más a, es mucho más a-- puede ser mucho más una fórmula. Eh, si tú me das un juego, si tú me das un juego que tiene una curva de, de retención X, yo te la, eh, digamos que es muy, es-- digamos que tengo grandes garantías de que voy a poder monetizar encima de eso.

Lo que es muy difícil, eh, es que alguien sepa construir esa curva de retención, ¿no? Eh, y eso, por lo tanto es lo más, es lo más importante.

Ya pero, pues, esto esta, está dado. O sea, si, si es gratis, la gente retiene más. Si le cuesta dinero igual...

No. Justan-

¿No?

Es justamente al revés.

¿Es al revés?

Justamente al revés. Claro, sí. Porque, porque no es que le cueste dinero, es que la gente lo que hace es que de pronto tiene un producto que le encanta y lo que le gusta es invertir en ese, en ese, en esa experiencia.

Se lo ven como una inversión.

Claro, y cuanto más invierten, mucha más retención tienen. Eh, los so-- los juegos móviles buenos exhiben una monetización que es muy parecida a, a un producto de suscripción. Nosotros tenemos un revenue retention a veces que es más del 100 %, eh, mes a mes, eh, porque la gente, eh, tiene una, una, es su pasión.

Más del 100 % mes a mes.

Eh.

¿Qué significa eso? ¿Cómo puede ser más del 100 % mes a mes?

Pues que hay gente que vuelve. Hay gente que vuelve, hay gente que empieza a gas-- eh, consume más, eh, eh, en el siguiente mes que en el mes anterior, porque también la ventaja que nosotros tenemos es que el modelo de suscripciones es un modelo plano, tres, tres euros al mes.

Vale. O sea, lo que dice es que entre el upsell a los que se quedan y los que vuelven es mayor que los que abandonan.

Si tú miras una, digamos, un cohort de, digamos, del, eh, la gente que sen-- que empezó jugando en el 2023, por decirlo de alguna forma. Sí, no, demo-- no, de monetización. Tú miras hoy es la gente que empezó a jugar este juego en el 2022, por decir de alguna forma. Pues esa, esa, eso, tú vas viendo qué, qué revenue retention tienen esos todos los meses, ¿no?

Ese, ese cohort todos los meses. Y hay meses que tienes más del 100 % ,porque la monetización es mucho más elástica que un modelo de suscrip-- que un modelo de suscripción de una monetización plana. Y sobre todo, que eres capaz de, a medio efecto, realmente que vuelva gente de ese, de ese, que a lo mejor has-- ha dejado de jugar un mes, dos meses y vuelva, y vuelva al producto, ¿no? Entonces, al final es un, es un negocio que es muy parecido a la suscripción desde un punto de vista de monetización.

Pero la clave de todo esto es la retención.

Correcto. Y el churn que podéis tener en un Monopoly, ¿cuál puede ser? ¿Churn mensual o anual?

Ehm, muy bajo. O sea, nosotros, a ver, nosotros, nosotros vemos el negocio en, digamos, en dos fases, ¿no? Ehm, día uno a día 30 es lo que nosotros pensamos, pensamos un modelo de t-- es un periodo de descubrimiento. O sea, eh, el juego es gratis y al final tú puedes descargarte cualquier juego desde-- del App Store. Eh, y lo que estamos viendo es a, es a intentando que, eh, la gente descubra si realmente Monopoly es su juego favorito, eh, o si Star Trek es su juego favorito.

En ese, en esos primeros 30 días, el, el, la, la retención, pues va desde un juego magnífico, eh, que puede ser a lo mejor día 30, retención del día 30 de un poco más del 20 % a juegos más mid-core, la retención del 5 %, ah, a día 30, ¿vale?

Pero lo importante es qué pasa-

Que ahí hay una caída bestia. Hombre, el 95 %.

Sí, sí, es una, es una caída bestia, pero, ehm, tienes también que ver que el número de descargas es muy alto, ¿no?-

No, claro, claro El volumen es enorme.

Claro, exactamente. Pero lo importanteee también ahí es qué pasa con ese 5 % a partir de ahí. Y a partir de ahí-

Quién sobrevive el mes dos.

No solamente-

Y el mes tres.

Claro, no solamente quién sobrevive el, el dos, el tres, el cuatro, el cinco y lo que, y lo que, y lo que ves en los buenos productos es que el churn a partir de ese mes es muy, muy, muy bajo. Muy, muy bajo. Si el producto obviamente es, eh, es, si el producto es un gran producto, porque como tú bien dices, la mayoría de los juegos no, no tienen éxito.

¿Y el ARPU de, de un usuario de Monopoly, cuál puede ser? Está ahí tu agua.

¿Dónde está?

Al otro lado.

El ARPU, pues, ah, digamos que el ARPU, pues es alto, es alto, es alto, es alto. Digamos que no-

Si has dicho 300 millones de, de facturación mensual, ¿con cuántos usuarios?

Nosotros estamos ahora misma aproximadamente con 10 millones de usuarios, eh, diarios, a nivel diarios, ¿no? Bien, puedes hacer las matemáticas, pero lo importante ahí no es lo que pasa en un día. Lo importante es lo que pasa en, en esa curva de ARPU a nivel de 12, 24, 36 meses.

O sea, al final del día, como todos los negocios, es cuánto me cuesta este usuario

Ehm, y cuánto mejoran en su vida. Que podemos pensar muy a largo plazo- Quiere decir que- ...pero que al final alguien tiene que pensar en el negocio. Quiere decir que o-obviamente a nivel, a nivel, ah, a nivel matemático eso es como todo-- es-- no hay ningún negocio que se escape a esa, a esa ecuación, ¿no? Ehm, eh, también El Corte Inglés, quiere decir que El Corte Inglés- No todos, todos Todos.

Sí, pero yo creo que lo importante es, eh, eh, digamos que eso es una regla, que es diferente a que sea el objetivo, aaah, del negocio, ¿no? Eh, eh, yo creo que, bueno estamos anda-- comentando antes, digamos que el objetivo del negocio hypercasual es mmm, es justamente absolver esa- Mhm Más cortoplacista.

Sí, mientras que yo creo que el, que el, que el objetivo de, de, de negocios, digamos, de otro tipo de empresa de videojuegos es, es, es diferente. Pero obviamente es una condición de, es una condición de seguir jugando, ¿no? Si tú quieres seguir jugando a esto de los videojuegos o si quieres seguir jugando a cualquier negocio, mejor asegúrate que tu coste de adquisición sea- Estás generando una Exacto

Veo que te has americanizado, ¿eh?, en tu storytelling, ¿no? Con tu tiempo en Estados Unidos, en Los Ángeles. ¿A qué te refieres? ¿A qué te refieres? Que tienes un discurso americano. Aaah, bueno, tú tienes un excurs-- un discurso de Barcelona. Menos Soñadores que los americanos.

Yo creo que no es un tema de-- yo no soy americano, ¿no?. Eeeh- Pero llevas mucho tiempo ahí, ¿eh? Mhm Claro Uno

talento. Uno talento. El segundo es estrategia. Por eso te estoy diciendo antes lo que estábamos comentando antes. La estrategia de Scopely nunca ha sido: “Oyes, el coste de adquisición tiene que ser por encima del output”. Digamos que eso es como, eso es como la estrategia.

Hay que, hay que necesitamos oxígeno, ¿no? Pero eso no puede ser la estrategia. ¿Cuál es la estrategia? ¿Qué es lo que estamos intentando hacer?- ...eso es lo segundo. Y luego el tercero, ehm, que yo creo que esta tiene mucho que ver con la, digamos, que es la gran responsabilidad del CEO, es la energía. Eh, cuál es la energía que eres capaz de crear en una empresa.

Porque toda empresa va a tener momentos de éxito- Mhm ¿En qué hay que enfocarse? Yo creo que las tres, tres cosas principalmente.

Uno es en la, ah, uno es en el talento. Eh, qué, qué, eh, qué equipo vas a, a, a, vamos, a construir alrededor del proyecto.

Y eso, y eso para mí es, ah,

es lo más importante.

Es lo más importante a nivel de éxito de negocio y también de satisfacción del proyecto, ¿no? Porque, eh, yo siempre he querido trabajar con gente que me motiven, que me enseñen. Uno talento. Cuéntanos un poco la, la historia de Scopely cuando tú llegas ahí. O sea, tú previamente, em, naciste en Madrid. Nací en Madrid Eres español.

Eh, das varias vueltas, estudias en Inglaterra, ¿no? Sí Trabajé en Telefónica un par de años. Telefónica móviles, que en ese momento era como la parte sexy de Telefónica, ¿no? Porque era toda la pa-- todo el negocio de, de, de móviles y contenido para móviles en su momento Pasas de la distribución de contenidos a la creación de contenido.

Te vas a, a un juego que se vende a Electronic Arts No, una empresa que se llama Jamdat, que se vende a Electronic Arts. Y no era un juego. No era un juego, no, no. Era- ¿Qué eran la empresa? Era una-- era una startup de juegos para móviles. En su momento, cuando el negocio está muy, muy al principio, estamos hablando de jueg-- de, de, de pues al principio Nokia, Noukia, cómo diantre-- ya nada me acordé cómo se pronuncia.

Nokia. Ah, Nokia, que imagínate cómo son-- se me había olvidado. Nokia, eh, pues juegos muy pequeñitos, pero ya empezabas a ver que Se vende por seis cientos millones de euros. Seiscientos ochenta millones de, de euros en el dos mil, dos mil cinco. ¿Y qué rol tenías tú ahí? Yo llevaba toda Europa, eh, para, para Para Jamdat.

Estaba ahí, estaba ya basado en Londres de Tele-- de Telefónica que está en Madrid y a me fui a, a, a vivir a Londres-

Un buen exit

...bueno, vivía Londres mi familia seguía en Madrid y yo volaba todas las semanas ida y vuelta.

Esto fue un buen exit. Pero tú no eras socio o sí?

No, yo había llegado, yo había llegado, ehm , digamos más tarde eh, pero hombre si fue para mí tenía veinti-- tenía veintiocho años. Eh-

Tenías stock options.

Tenía stock options y fue digamos una, un exit importante digamos me cambió, me cambió la vida económicamente por supuesto y además también me di-- me-- aprendí lo que era construir una empresa y trabajar con gente que quería emprender ¿no?, em, y, y vamos que tuve una influencia esa experiencia de dos años, dos años y medio tuvo una experi-- tuvo una influencia importante en mi, en mi visión de ver-

Dos años, ¿eh?. O sea fue uff-

Sí, sí fue rápido, fue rápido. Lo que pasa es que las cosas se movían muy mueve, se mueven puede mover muy deprisa. Osea decir que en dos años pfff-

Puede pasar de todo

Pasó la de Dios todo lo que ocurrió-

Y luego tuviste un gap, un año de un gap.

Estuve me retiré decidí- Decidí retirarme uno, uno, un año.Pero retirarme significa que retirarme cien por ciento: No buscar trabajo, no hacer nada. Ehm- Perdona nada a nivel profesional, nada a nivel profesional y efectivamente lo que, lo que quise fue digamooos eeeh refocarme en ah, oh más en mí y en, y en mi entorno eem porqueee yo siempre he sido una persona que cuando me involucro a nivel aaah, a nivel mis proyectos me involucro de una forma muy aaa-

Profunda

Muy profunda y a veces a lo mejor demasiado profunda a lo mejor no de forma totalmente equilibrada ¿no? Entonces en ese momento había estado pues eso entre Londres y Madrid mucho tiempo y decidi cogerme un año y tomármelo para mí qué es lo que hice Pues viajar eh mucho eh Vikram yoga todos los días eh salir por la noche divertirme quiere decir que realmente Fue un año maravilloso Y hay un momento donde dices me voy a una gran corporación Para sentar cabeza Hay un momento que estoy esto hay un momento que al final estoo accidentes no Al final te das dice las cosas más importantes que han pasado en la vida Los momentos claves

casi siempre han sidooo eeeg digamos fruto del azar ¿no?Pues voy andando tranquilamente por mi casa Un día y me llega una llamada Estados Unidos Em un compañero mío que había estado trabajando Electronic Arts Se había ido a Disney A cons Digamos Disney Había estado licenciando y lo que quería Era construir un negocio deehm un negocio vertical de videojuegos Me dijo vente para Los Ángeles para participar en este proyecto Para mí Ese momento lo que máaas lo que más me atrajo De esa llamada fue La experiencia de Estados Unidoos no Deeirme a irme a Los Ángeles y Ver qué pasaba por ahí Eeem y bueno decidí tomar esta

decisión En ese momento Ya tenía tres niños Eeehm Tres niños Pero eran todavía pequeños Está el momentooo digamos Bueno para hacer esa Para hacer ese viaje Yyyy nah nos fuimos en 2011 y estuvimos en Disney Dos años y medio y Ahíii pues Aprendí muchas Las cosas Que no quería Tener Una experiencia Profesional Por ejemplo Pues no queríííaa no quería Trabajar Con Gente que no quisieran Hacer algo Importante con su carrera profesional No querrríaaa no Quería hacer trabajar con genteee queee no tuviera una relación Profunda conmigo Ni que Yo pudiera tener una Relación profunda con ellos Quería trabajar Así un poco funcionariado ¿no?

No le llamaría tanto Funcionariado Porque Es una Empresa puntera Muchos sentidos no Eeem peroooo pero Digamos que no esss aaa No hay energía que Te gustas Enn la parte de juegosPorque Cada empresa También es un Poco diferenteEn la Parte de Juegos No encontrée no encontreeeese Equipo dondeQue quisieraHacer Realmente AlgoImportante ¿no?

Y cómo conoces Scopely Scopely Nos presentan aaaMe Presentan AAA Walterque essa queessa El fundadorDe Scopely CoceoAhora mismo Ahora MismoconmigoDigamosQuemi partnerEahmNos presentaElAAAQue habíasído CFOOdeEstaEmpresaQueTe comentabadeJamdad¿no?EmdigamosQue através dela ellldigamosel networkDe emprendedoreeesaaaenenLosÁngelesnos presentanynospasamosun añoopróximadamenteah hablandoSobreEEEOyeQuéEsloquequeremosHacertenosunaVisiónconjuntadedenegoCioydelaempresaydelequipoequeremosconstruiryydespuésdeañoquestuvimosreuniéndonospuescasimensualmentedecimosooyevamosáhaceresto

juntos¿no?Ehyahen esemomentomeembarcoenelproyectoDedeScopely Sois muchosMuchossocios¿no?muchosfundadoresmuchosFundadoreSluLuegoparte muchísimode inversoresssíperosssíeenammen scopleyoriginálmentehhabíaemmcuatro fundadore screocuatro Fundadoresde los cualesenla empresadiariohoy quedan DOSSsonWalter yAncur Ancud ha sido laha tenidodiferentesrolesdentro laempresadigamosquesiempreha sido digamosel Alma tecnológica nodeescoplyyyyyyluego

aniveld einversoresh muchos hemos levantado pues en ese viaje a los cinco billones levantamos aproximadamente un poco más de un millón de dólares en ese recorridoLo visto me mirado Crunchbase setenta y un inversores Sí Más de seis rondas cualificadas de la cita la BCDE Sí yo creo que yo creoquehaymásquenosanencrunchbasayy nsolamenteinversoressinotambiéngentequenospodíarelacionarnoepues Arnold Schwarzenegger, eh, Kobe Bryant en su momento, gente-- eh, Bono.

O sea, siempre estábamos buscando gente que pudiera, eh, darnos, darnos siempre una conversación, un acceso interesante a, a gente que pudiéramos-

¿Arnold Schwarzenegger y Kobe Bryant son socios tuyos en Scopely?

Fueron socios en la inverter-- inver-inversores en Scopely, sí, sí. Sí, este caso, pues eso, estás en Los Ángeles, estas, estas cosas, vas al gimnasio y estás, y estás levantando pesa al lado de Arnold. O sea, estas cosas ocurren, estas cosas ocurren. Pero sí, siempre, siempre la filosofía de la, de, del-- nuestra filosofía ha sido , eh, cuanta gente, Cuanta más gente consigamos involucrar en el proyecto, más rápido vamos a aprender.

Y nuestra estrategia, si la ten-- si la tuviera, que es que digamos definir, eh, eh, en, en una, en una forma muy breve, tú me decías antes: "Oye, ¿por qué Scopely?" Pues te diría, mi respuesta sería: porque nosotros hemos intentado siempre aprender los que más rápido.

Nunca hemos pensado que sabíamos hacer las cosas mejor que nadie ni lo sa--ni lo pensamos a día de hoy. Eh, Siempre hemos sabi-- siempre hemos sido conscientes de que, eh, cualquier cosa que supiéramos hacer, la podríamos hacer mejor.

Mhm.

Y hemos siempre, hemos siempre estado muy enfocados en cuanto más rápido aprendamos-

Mhm

...mejor empresa construiremos. Y somos capaces de aprender más rápido que la competición, que nuestros competi-- con nuestros competidores, seguro que tenemos éxitos. Y claro-

Aglutinando más talento.

Justo. ¿Cómo, cómo aprendes? Eh, ¿cómo aprendes? Puesaprendes, uno aprende a veces en la ducha pensando, por supuesto, pero ¿cómo aceleras tu, tu aprendizaje? Con otr-- hablando con otra gente, cuando gente trae experiencias que tú no tienes, cuando trae pensamientos y conocimientos-

Mmm

...que tú no tienes. Entonces, esa siempre ha sido nuestra, nuestra, nuestra filosofía. Y si tú me dices: "Oye, desde el 2014 al 2016, ¿a qué te dedicaste principalmente?". Te diría que reclutar, reclutar, reclutar, o sea, atraer a gente.

Storytelling. Storytelling.

Storytelling. Gran parte de, de traer a gente era s-storytelling, porque yo me iba a San Francisco, a una persona que trabajaba en Electronic Arts y le decía: "Oye, tú eres una estrella en Electronic Arts, porque yo lo sabía. Me han dicho que eres una estrella. ¿Por qué no te vienes a Scopely?, que es una empresa que es, ah, muy pequeñita, que es desconocida aquí en el sector y además te voy a pagar un treinta por ciento menos, eh- ...de sueldo, claro, de sueldo".

Pero te va a contar una historia, ¿no? Y no solamente una historia, también te voy a ofrecer un nivel de responsabilidad que nunca has tenido y te voy a ofrecer, eh, eh, un proyecto que puede ser en gran parte tuyo, donde te puedes sentir realmente reflejado como persona. Y como bien dices, pues una parte de storytelling importante, porque el pitch, el pitch económico a día de hoy, ese-- en ese momento no era, no era fácil, ¿no?

Luego, obviamente, muchas esas personas, pues han ganado muchísimo dinero, ¿no? En, ah, en la aventura Scopely y, y años después me escriben y dicen: "Me has cambiado la vida", eh, eh. Quiero decir, que, pues eso, cuando, cuando hay un éxito de cinco billones ahí está mucha gente.

Es una self fulfilling prophecy, ¿no? Antes-

No sé si es self fulfilling, pero est-- es una fulfilled prophecy.

Por suerte es fulfill.

Fulfilled, sí. Fulfilled, sí.

Por suerte es fulfilled.

Sí, sí.

Eh, antes he hablado de la monetización como trade off a veces del engagement. Me decías que no. Aquí el, el, el trade off, el trade off en la parte corporativa-

Sí

...de levantar mil millones de euros y aglutinar a tanta gente, incluyendo a Arnold Sch-Schwarzenegger, ¿es la dilución?

Sí.

No te importaba tampoco.

No me-- A ver, eh, no, no me ha importado, ¿no? Con, con el tema de, em-- Yo creo que es un error cuando uno intenta maximizar. Eh, eh, maximizar en general te, te, te empieza a-- Cuando uno intenta maximizar, empieza a poner barreras, empieza a poner limitaciones, empiezas como verse rígido, ¿no?

Maximizar el qué, el dinero. Porque en, en tu caso maximizas el talento.

Bueno, bueno, la di-, la, la, la, la dilusión, eh, eh, siempre es, eh-- Si tienes miedo a, a diluirte es que, es que estás tratando de maximizar, eh, tu sal-- tu éxito económico, ¿no? Eh.

A corto plazo.

A corto plazo, sí. Quizás, quizás, eh, nunca, nunca nos ha parecido que eso fuera lo que teníamos que optimizar. No, teníamos que optimizar construir una gran empresa. Eh, y bueno, pues porque también te digo una cosa, estamos hablando, estamos hablando de, de, de, de inversores, ¿no? Pero unas cosas que siempre hemos hecho en Scopely es dar mucho equity a nuestros empleados, eh, y hay muchos empleados que no lo hacen.

Y es una de las cosas que para mí me sorprende más de cuando vienes a Europa, ¿no? Em...

No se valora, ¿eh?

No se valora, no se valora.

Ni por un lado ni por otro.

Bueno, en, en-- Yo te diría que la gente en Scopely, en, ah, en España y en Barcelona sí lo, sí han aprendido desde luego valorarlo. Ah, y la, y la-

Después del exit, seguro.

Y, y antes yo creo también, y antes también, eh.

Porque hubo secundarios por el camino.

Sí.

He visto en Crunchbase.

Sí, siempre igual. Nunca nos ha-- nunca queri-- nunca hemos querido Que el, digamos, el destino financiero de nuestra gente estuviera totalmente, eh, condicionado solamente por, por, por exit, ¿no? Entonces sí siempre se ha habido en ese, en ese viaje se han facilitado, o sea, con Ruiz, sí, sí.

Sé que te tienes que ir, pero te tengo que preguntar por el fondo soberano de Arabia Saudí-

Mhm

...que es el que ha comprado Scopely. No es el típico comprador de startups, ¿no? Tú ahora mismo trabajas para el gobierno de Arabia Saudí.

No. Uno es, uno es, ah, ehm, nosotros trabajamos para una empresa que se llama Savvy, Savvy Games, ah--

Que es 100 % propiedad del PIF.

Del PIF, que no es el Gobierno.

Que es el Public Investment Fund-

Sí Claro, es un fon-

...de Arabia Saudí Es todo lo mismo. O sea,

ahí el gobierno y el, el Fondo Soberano y to-todo es lo mismo, ¿no?

No, no, porque tienen unas, tienen unas, digamos, unas organizo-- unos, ah, uns organigramas de gestión y unos boards que son totalmente diferentes. Eh, y nosotros digamos que, eh, a día de hoy, en el momento de vender la empresa, donde había muchas empresas alrededor de intentar comprar Scopely, pues unas cosas que valoramos esa, es nuestra capacidad de mantenernos con gran nivel de independencia y seguir manteniendo nuestra estrategia y nuestra, y nuestro, y nuestra cultura y un poco nuestro proyecto.

Y, mmm, y Savvy, PIF, pues lo que era es un, es una, es un inversor muy pasivo, eh, en lo que se llama desde el punto de vista estratégico. Lo que estamos haciendo es, sin embargo, un, un inversor, digamos, con grandes ambiciones, lo que quiera hacer en el sector del entretenimiento, en el sector de los videojuegos, con acceso al capital, un capital muy significativo, con una visión, pues ya he dicho, a largo, a largo plazo y estratégica.

Entonces, a día de hoy, ya te digo que la, la adquisición no podía-- está yendo-- no podría haber sido mejor, eh, ni aunque lo hubiéramos diseñado, eh, porque hemos mantenido, eh, total independencia sobre lo que estamos haciendo como equipo y como empresa. Y digamos que nos hemos li-- nos hemos quitado toda esta presión del "exit", ¿no?

Porque uno, eh, cuando levanta 10 millones, luego, eh, levantas con una valoración de 100 y luego de 600 y luego de un billón y luego de tres billones, pues todo eso te va generando, eh, presión y los empleados pasan de tener: "Oyes, tengo, eh, $100" a "Tengo mil", a "tengo 100.000" y "tengo un millón de dólares" en este, en este equity, ¿no?

Entonces, la adquisición nos ha, nos ha permitido, digamos, eliminar todo lo que es la sensación de downside de, de, de, del equipo. Y, y estamos trabajando con dependencia total y con muchísima ilusión sobre: oye, qué es lo que podemos construir a partir de ahora sabiendo que somos privados, digamos que para siempre y con-- sin embargo, con acceso a capital ilimitado, ¿no?

Y tú personalmente, tu motivación personalmente a largo plazo.Porque cuando vendiste hace unos años, cuando vendiste esta empresa, em, Electronic Arts-

Sí

...o vendi-vendieron la empresa Electronic Arts y tuviste un, un "gap year", ¿no? Ahora te habrá cambiado bastante más la vida. Si ya te había cambiado en aquel momento, te habrá cambiado más, ¿no? Tu motivación a largo plazo.

No, o sea, realmente, realmente lo único que me ha cambiado es que tenga mucho más dinero. Eh, eh, no es un-- para mí no es un factor que realmente, eeem, me haya cambiado específica-particularmente la vida, ¿no? Eh, no, no es lo que estaba intentando hacer con Scope desde hace muchos años, eh, ni es lo que me motiva.

Em, al final, lo que me motiva es lo que te he dicho antes: estoy trabajando con gente con la que quiero trabajar, quiero levantarme todos los días y construir algo junto con ellos. Eh, eso es, eso es lo primero. Y lo segundo es: me apasiona el proyecto que estamos construyendo. O sea, ah, ah, tengo ilusión sobre no lo que somos a día de hoy, que por supuesto me tiene que encantar, sino lo que nos estamos intentando convertir en los próximos, ah, en los próximos años.

Y si eso me apasiona, eh, pues aquí seguiré, eh, y empujando y construyendo. El hecho de que tengas dinero, eso, eso yo creo que es para mí, em, eh, no es un tema que me haya, que me haya motivado y desde luego que no siento que me haya cambiado la vida, em, post a, pues este, este momento, ¿no?

Obviamente, pues me ha cambiado la, la cuenta bancaria, pero, pero pocas cosas más, la verdad.

Pocas cosas más en tu vida, ¿eh? Te ves a largo plazo en Scopely.

Sí, sí, sí, sí. Mientras se cumplan ese tipo-- estas cosas que hemos-- que estaba comentando, totalmente, totalmente. Porque ya te digo, es-- ha sido un "exit", eh, donde hemos vendido las acciones, pero no hemos vendido-- no hay sensación de que hemos vendido lo que es el proyecto y lo que es nuestra capacidad de, de seguir construyendo lo que, lo que queremos hacer, ¿no?

Entonces, eh, yo creo que todo el equipo no ha habido-- no hemos perdido a nadie desde-- no ha habido ni una persona, digamos, eh, del management team que haya-- que, que no esté aquí después de, después de la adquisición. Estamos todos, yo creo que en el momento de máxima ilusión a nivel, a nivel de equipo durante los últimos, pues muchísimos años.

O sea que yo creo que sí, estoy aquí,desde luego que, em, a medio largo plazo, por supuesto, sí.

Javier, muchísimas gracias por contarnos tu historia. Yo dedicaría y te preguntaría mil millones de cosas. Estaría aquí dos horas más- ...pero me han dicho que tienes que irte urgentemente.

Ya. Re-repetiremos otro día. Encantado. Gracias por tu tiempo.

Otro día podemos hacer una segunda parte.

Sí, perfecto.

Muy bien.

Venga.

Hasta la semana que viene.