COMPETIR con Booking SIN LEVANTAR DINERO | Ricardo Fernández CEO Destinia | Podcast

Somos la agencia de viajes número uno online en Europa en, en las puntuaciones de los clientes.

Luego iremos a la historia pero eDreams intentó comprar Destinia.

Cuando empezó la guerra en Ucrania, los americanos cancelaban viajes para España.

Una vez aplicado las comisiones a hoteles y, y liquidado vuestro margen digamos ¿dónde estáis?

En un ocho aproximadamente.

Un ocho por ciento.

Sí.

¿Has dicho que cuánta gente sois?

Doscientos cincuenta.

O sea casi una persona por millón de euros de GMB. Con eso tenéis que generar EBITDA.

Eso es tenemos la obligación-

Generáis EBITDA.

Siempre menos el '20 y el '21 siempre.

Tampoco habéis levantado capital nunca.

Tres mil euros es nuestro capital fundacional y hasta ahí, hasta ahí hemos llegado.

Se puede competir con Booking que está todo el día optimizando el funnel.

O sea nosotros ahora somos el doble de grandes que éramos antes del fin de semana. Nosotros no tenemos nada en la nube.

No tenéis nada en la nube.

Es que lo nuestro es un poco de locos eh.

Riesgos de verdad o sea riesgos de que esto puede ir a cero. Habéis notado que Barcelona ha decrecido últimamente comparado con Madrid doscientos millones cash up front por el cien por cien del capital.

Pues me... te doy un abrazo.

Y cómo se, o sea, mmm,cómo se desempeña el rol de CEO de una empresa donde siempre has sido, eh, de un solo o dos solos pro-propietarios que han siempre mandado ellos ¿no? Y que de golpe te piden a ti que ahora seas tú el que dirige ¿no?

Bienvenido a las historias de startups de Itnic.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itning yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Ricardo Fernández de Destinia.

Qué tal Bernat ¿Cómo estás?

Muy bien. Oye con muchas ganas de conocer la historia de Destinia que es una historia larga.

Son muchos años de historia la verdad sí, pero bueno es una historia bonita.

Veintitrés años

Veintitrás años.

OTA

OTA

Online Travel Agency ¿no? Eso es, eh, un booking español.

Por simplificarlo sí eso es.

¿Qué hace? Cómo lo explicas cuando alguien te pregunta qué es Destinia-

O sea cuándo- El- Na claro Es que no estamos tan acostumbrados estas cosas Pero si lo contara así muy rápido en el ascensor no. Eh, nosotros somos dos cosas uno es una agencia de viajes online que puedes reservar cualquier cosa que te puedas imaginar un hotel, un vuelo, un vuelo más hotel, un paquete, un transfer, una actividad lo que sea. Y luego aparte somos una plataforma de tecnología que da tecnología a personas o a empresas que quieren vender ese tipo de servicios a sus consumidores.

Imagínate por ejemplo que un banco quiere vender a sus consumidores hoteles pues nosotros le podemos proveer de la tecnología para que también lo hagan y escalamos sobre las marcas de otros y hacemos esas dos cosas.

O sea ofrecéis lo mismo que hacéis B2C-

Eso es White label Eso es A otras empresas que quieren hacer una OTA Al final huimos un poco de la etiqueta de white label porque siempre tienes como la idea de algo de como de menor valor, pero la idea es oye coger lo mejor que tú tienes y poder dárselo con un coste digamos el tema tu market muy bajito o a otro para que aproveche y pueda transaccionar en base a eso.

Vale. ¿Cómo, cómo se diferencia, eh, una OTA hoy en día, em, de un gran booking? No de una de una gran OTA no de un de un mercado que parece tiende al monopolio al monopolio un poco ¿no?.

Al final todo el mundo sabes como un comentario muy normal ese pero cuanto más grande es Booking más grandes somos nosotros al final como este es un sector que no te lo comes el sector turístico es gigantesco absolutamente. Eh, y Booking para ponerlos, o sea Booking es una empresa que de capitalización bursátil es más que la suma del Santander y BBVA. Una empresa enorme.

Ciento cincuenta ¿no?

Ciento cincuenta billions aproximadamente vale entonces- Sí unos cien billions algo así Entonces, eh, al final- Bueno Por ahí, por ahí Mucho Cago una barbaridad En muchos países. Pero lo bueno es que este es un sector en que tú puedes competir, en el que tú puedes competir siempre.

O sea sim-- o sea nosotros tenemos tres cosas que nos diferencian o que queremos que nos diferencien. Una es que toda la tecnología es nuestra. O sea nosotros nunca hemos externalizado nada de tecnología, quiero decir players muy grandes como Booking hay parte de su web que no es suya. Te lo viene y te lo dice esa no es una cosa oculta vale entonces eso nos da ciertas nos permite apalancarnos en ciertas cosas y tener cosas muy competitivas aunque tengamos un nivel de facturación mucho más bajito.

La segunda cosa es que tenemos un servicio atención al cliente que son flipe. O sea si tú miras desde la pandemia cualquier Trusted Shop, eh, Trustpilot cualquier rating de esos somos la agencia de viajes número uno online en Europa en, en las puntuaciones de los clientes. O sea damos un servicio muy bueno y eso en la pandemia mucha gente lo perdió porque era como jode macho tengo un problema y a mí no me resuelve nadie. Pues intentamos ser como oye esto es online esto es digital, pero nosotros tenemos que ser muy top vale para que tú realmente disfrutes de ese momento del año que son tus vacaciones o el fin de semana lo que sea.

Y la tercera cosa es que tenemos mucho producto nuestro. Una cosa que muchas OTAs han hecho es al final no tienen productos suyo y simplemente es una especie de marketplace enchufar un montón de gentino y nosotros tenemos mucho producto que es contratado por nosotros que lo tenemos controlado que sabemos que funciona muy bien. Eh, al final nosotros tenemos un millón de hoteles en nuestro inventario pero hay veinte mil hoteles que hemos ido uno por uno contratándolo lo tenemos y ese es un producto que es la leche de precio, de disponibilidad, de condiciones de todo y todo eso nos hace competir.

¿Q-qué significa eso? Qué significa tener producto propio. Eses un hotel que solo puede vender en Destinia.

No imagínate o sea nosotros tenemos, o sea nosotros somos un negocio superapificado con muchísimas APIs con cientos de APIs con un montón de suppliers y hay un montón de suppliers que tienen pues que contratan hoteles y te los dan y tú recibes esos productos por API y los vendes a tus clientes. Pero en muchos casos el mejor producto lo contratamos nosotros. Eso que nos da que las temporadas altas tengamos disponibilidad cuando otros no tienen Que podamos tener muy buenas condiciones.

Porque tú piensa que si eres una cadena hotelera de Brasil, a lo mejor Booking es tu principal intermediario, pero todo el mundo quiere tener una segunda opción o una tercera opción. Nadie quiere tener el 70 % de sus ventas con el mismo. Y eso al final hace que todo el que lo hace bien tenga oportunidades y tienes muy buenas condiciones, incluso mejores que Booking en muchos casos, tienes buena disponibilidad-

¿Quién las tiene? ¿Tú?

Esos. Esos.

Ah, vale.

Nosotros lo contratamos.

O el hotel.

Nosotros-- nosotros.

Comparado con Booking.

No-nosotros y ellos también, porque nosotros en mucho caso no, no les obligamo-- vamos, nosotros n-- al hotel no le decimos a qué precio vender. Le decimos: "Oye, tú dame un precio y yo voy a vender ese precio" o "dame un precio neto y yo sobre eso hago mi revenue".

Mhm.

Y ya uso mis herramientas, ya hago lo que sea.

Porque de vuestro negocio, ¿qué, qué split de productos tiene en vuelos, hoteles y otros productos?

Pues mira, nosotros seríamos como un 65 % el solo hotel. Es un producto que hacemos muy bien. O sea, reservar una reserva de hotel.

65 %.

65 %, aproximadamente. Luego tendríamos un 25 %, algo así, que será paquetes, o sea, la, la suma de un vuelo más hotel, o sea, un paquete dinámico que se llama. Eso lo vendemos muy bien. Hay muchos mercados que les alucina a los alemanes, a los nórdicos, a los canadienses. Les encanta ese producto y es much-- muy tecnológico de combinar cosas en tiempo real. Y luego lo que queda, pues sería servicios sueltos tipo un vuelo, pues un coche de alquiler, una actividad, que son productos más nicho y que nos enfocamos menos.

O sea, actividades también tenéis.

Sí.

Pero es mes-

Sí, sí

...no es relevante.

O sea, lo, lo más relevante es el solo hotel y el vuelo más hotel, el paquete. Eso es el 90 % de nuestra estructura.

¿Quién es vuestro cliente?

Pues un montón de gente, espero que feliz. Pero eh, pues de todo. O sea, al final e-en, en todo el turismo pasa lo mismo. Es al final el cliente medio es un cliente entre tres-- entre 30 y 50 años. Nosotros hasta la pandemia, el 60 % de nuestro cliente era español, éramos muy españoles, ahora somos menos españoles, ahora el 39 % es España. Luego tenemos muchos alemanes, muchos británicos, muchos franceses, muchos americanos, mexicanos, brasileños.

Y al final es un cliente que sí que es sensible al precio. Es un cliente que ve diferentes opciones, que abre dos o tres cosas, que lo normal es que abra Booking y habrá Destinia, pero que confía en nuestro servicio, que sabe que tenemos muy buenos precios. También nosotros nos enfocamos mucho en la parte tecnológica de los medios de pago. O sea, nosotros somos como muy intensivos en ostras, si tú estás en Brasil, pues paga con el Bizum de allí, que se llama Pix y paga en reales brasileños.

No m-no me cobres en dólares en mi tarjeta, que parece una cosa evidente, pero eso, eso a la gente le cuesta mucho, incluso a los players muy grandes, intentar hacerte muy smooth esa experiencia. Y por todo eso hace que un millón y uno coma seis millones de personas confíen en nosotros. Pero claro, uno coma seis millones comparado con los cientos de millones que viajan en el mundo. O sea, que es que es un mercado que no te lo...

Pero no es un nicho, no es un-- o sea, gente mayor- ...o gente joven que no sé qué.

No, no, no, no es un nicho, no es un nicho, no es un nicho.

Es gente que busca en Google y llega a Destinia.

Y llega a Destinia. Bueno-

Como llegan Booking.

Nosotros tenemos, es, es curioso, como tenemos tantos años y tenemos muchísima repetición, tenemos mucha fidelización. Y nosotros, eh, de hecho, hasta este año no invertíamos en SEM, hacíamos search. Entonces, no hacíamos nada en Google, lo cual es de locos, claro que toda nuestra historia es un poco así como rara. Eh, este año ya hemos empezado a hacer cosas, pero entonces nosotros teníamos-

¿No habéis invertido en Search?

Hacíamos hace como 10 años, dejamos de hacerlo, hemos estado como una década sin hacer nada y ahora hemos vuelto. Y-- pero claro, tú piensas que este año mensualmente el 38 % de nuestras reservas viene de gente que nos ha comprado en los últimos 12 meses. Hostia, es un número altísimo, ¿sabes? Y eso, claro, eso también nos permite, pues hostia, nos permite ser rentables.

O sea, nosotros-

La gente que va directa a la, a la web, a la marca.

Al esto, porque el que busca también metemos ahí en marca, metemos el que busca Destinia en el, en el Bing o el Google y clica, ¿vale? Pero no clica en el de pago, pero lo ha buscado, ¿vale? Pero se remite también a la pa-

Bueno, donde, donde clicará .

Sí, exacto. Pero el-- pero, pero, pero sí. Y entonces eso nos permite, pues-- o sea, nosotros siempre tenemos que ser muy rentables al final por nuestra estructura. O sea, no-

Sí, sí, no, vosotros-

...es un tema de growth

...y todas las otras. Pero por ejemplo, edreams, ehm, hostia, recuerdo, me, me contaba Mauricio Prieto en este mismo pódcast que, que además él utilizaban su tarjeta de crédito , su tarjeta de crédito para, para, para los AdWords, eh, en no sé, en 2000 qué, en 2003.

Tres, 2004.

Sí, o 2005, por ahí. Eh, y que, hostia, la factura subió de una forma exponencial. O sea, básicamente es un modelo de trading casi donde compras tráfico y lo vendes.

Pero es que piense que es que edreams en el fondo inventó eso. O sea, edreams en 2000, que es como el gran unicornio, uno de los primeros en España, u-una empresa brutal, a principios del año 2000 inventó acaso eso. Luego también se comió toda la burbuja de las ".com", cuando realmente cambió el algoritmo Google y el search cambió, se quedó también pillado, ¿sabes? Claro.

Sí, sí.

Pero claro, es que eso no lo hacía nadie, ¿sabes? Fueron tremendamente innovadores en eso y lo hicieron fenomenal y por eso salió en la bolsa también.

Mientras tanto, Destinia estaba en el mismo mercado-

Eso es

...pero sin invertir en SEM.

Nosotros en esa época sí que invertíamos, pero ahí la diferencia que había en un 2003 entre nosotros y, y edreams era que ellos hacían vuelos, era vuelos, vuelos, vuelos. El mercado de vuelos es mucho más grande que el mercado de hoteles-

Mmm.

...pero el mercado de hoteles es más rentable que el mercado de vuelos hoy, pero entonces no lo, no lo era. Entonces, ellos estaban en el mercado más grande y más rentable, y nosotros hacíamos hoteles, casi exclusivamente hoteles. Y poco a poco metimos más verticales.

Luego iremos a la historia, pero edreams intentó comprar Destinia.

Al final, llevábamos tanto tiempo en el mercado que la gente te presupone que algo bien haces, ¿sabes? Entonces, eh, al final, pues lógicamente, pues recibimos el interés de-- buf, cabrón, o sea, nosotros al final, o se han interesado por nosotros o nos hemos interesado por todo el mundo, porque al final esta es una industria en el que sí que parece que la escala tiene un valor y es cierto que la tiene, ¿no? Entonces, al final siempre hay por lo menos mucho intento de movimiento corporativo.

Luego, sí, hay muchos que se han, se han hecho, pero luego hay otros que no. Pero sí, sí, al final ha habido muchos.

¿Dónde, dónde ves la mayor oportunidad a día de hoy, eh, de Destinia? ¿Ves, ves la, la oportunidad en crecer lo-- el producto propio de hoteles? Eh, ¿ves la oportunidad en internacionalización? ¿Dón-dónde está vuestro esfuerzo como empresa en 2025?

Nosotros es que somos muy esforzados. Nosotros nos esforzamos mucho. El, eh, o sea veo, o sea yo veo tremendas oportunidades. O sea, la gente dice: "Joe, Booking qué grande que es". Entre Booking y el resto hay un hueco tan grande que yo podría vender tres billions y que n-, y que no le molestara a Booking. O sea, que ni, ni le picara. ¿Dónde veo oportunidades? Tremendas.

Pero también se puede molestar Booking, ¿eh? No, no-

Podría molestarse, pero no creo realmente, porque al final es que es un sector Muy grande, ¿sabes? En el que puedes dar mucho valor. Entonces, eh, internacionalización, sin duda. O sea, nosotros-- hay Middle East está creciendo una barbaridad. O sea, para nosotros Arabia Saudí, Egipto, Jordania, Omán como destinos emisores, o sea, ser destinos superpotentes. Asia es una barbar-

¿Qué significa destinos emisores?

Eh, por ejemplo, mira, piensa Arabia Saudí, por ejemplo, ¿vale? Arabia Saudí es un mercado emisor muy grande, cada vez viajan más saudíes fuera.

Emisores gente que viaja.

Gente que sale, que viaja, ¿vale?- ...o sea, para vender allí, ¿vale? Y luego aparte es un destino que en Arabia Saudí ya se reciben más viajeros que en Egipto. Es como que te genera un poco como de, de chirría.

O sea, también como destino.

Como destino. Una oportunidad brutal. Piensa, eh, Turquía. Nosotros ahora estamos empezando operaciones en Turquía. Eh, Turquía, que es un destino. Tú di-- yo te pregunto a ti: "Bernat, ¿qué te parece Turquía como destino?" Y dirás: "Oye, pues un sitio bien, ¿no?, en el Mediterráneo"-

He ido varias veces. Estambul

...Estambul, muy guay. Antalya, ¿has sido a Antalya? Es me-es menos típico, lo normal es que no hayas ido. Pues, eh, por ejemplo, eh, Turquía este año ya es el primer destino de los alemanes. Ha desbancado España. O sea, en Antalya, que es como la playa, el gran sitio del Mediterráneo de Turquía, hay seis cientos mil plazas alojativas y en Mallorca hay cuatrocientas mil. Hostia, sabes, posicionarte bien en Turquía hace que el mercado de UK y de Alemania puedas vender cantidades ingentes en un mercado que todavía no es maduro, que es muy joven.

Entonces, eh, hay un montón de oportunidades, pero, ah, Turquía lo diría sin duda, Middle East sin duda, en Sudamérica van a pasar cosas. Estados Unidos es un mercado que aunque estén Expedia y Booking es tan grande que no te lo comes. Hay muchas oportunidades en la parte del paquete, de no vender servicios sueltos, sino la-- el hecho de volver a juntarlos. Incluso la idea del turoperador.

El turoperador es un poco como de nuestros padres, ¿no? En plan de: ostras, qué cosa más antigua, te iba en un bus. Pero ahora hay un montón de empresas que hacen touroperación para jóvenes y gente que va single o que va sin amigos tú solo. O sea, al final viajar es una necesidad tan brutal del ser humano, eh, y teniendo tecnología y producto siempre tienes una oportunidad. Entonces, hay un montón de oportunidades.

¿Crees que la situación geopolítica mundial, eh, va a afectar de alguna forma?

Afecta , afecta brutal. Aquí, o sea, a nosotros nos afecta todo, ¿sabes? Mirad a vosotros. O sea, si la economía va bien, se crean empresas, tienen necesidades de software. Oye, ahí hay una oportunidad. Pero a nosotros el norte de África, guerra en Gaza, eso nos afecta. O sea, Egipto piensa que es el mayor destino tradicional de medio radio de un español, es Egipto. O sea, desaparece, porque además, además los europeos y los americanos no tenemos tanta cultura.

Si hay, hay guerra en el norte de África y tú no sabes cuántos kilómetros hay entre Omán y Egipto, pero a ti ya todo te parece un poco, un poco raro. Ya no te apetece tanto viajar. Eso se nota. Cuando empezó la guerra en Ucrania, los americanos cancelaban viajes para España. Eran en plan: "Oye señores, que aquí hay cien mil kilómetros". Sí, sí, ya, ya. Pero bueno, pero es Europa, vamos a andarnos con ojo.

Entonces, te afecta todo. Ucrania te afecta sin duda. El norte de África te afecta sin duda. Ahora en, en Estambul ha habido problemas estos días. Te afecta todo, sin duda. En Estados Unidos, mira, por ejemplo, el peso mexicano. Me-México es un mercado emisor importante para nosotros y Estados Unidos también. El peso mexicano este año súper devaluado respecto al dólar y Estados Unidos parado por las elecciones.

Entonces afecta elecciones en verano en Francia, los franceses compran menos. Elecciones en Alemania ahora a principio de año, los alemanes compran más tarde la Semana Santa.

¿Cuál es vuestro top cinco de países que compran?

Es España, Francia, Portugal, Alemania y Reino Unido. Y lu-

Europa, ¿eh?

Europa. 70 % de venta es Europa. Y luego ya, pero luego inmediatamente después iría Italia y luego sería Estados Unidos, México y Brasil.

Vale. O sea, de los doscientos cuarenta millones...

70 % viene de-

70 % viene de Europa.

Viene de Europa entendido en su conjunto, o sea, Europa u con Turquía.

¿Cómo captáis al usuario? Con el stock de hoteles, el de vuelos y luego le vendéis el hotel, eh...

Sobre todo captamos por el hotel y por el vuelo más hotel, por la idea del paquete.

Vale, ¿y es principalmente buscador?

Y bueno, el, más o menos el 55 % de, de, de nuestros, de nuestras reservas vienen de marca, o sea, lo que es, eh, gente que se mete en Destinia.com o gente que en un buscador busca Destinia. Luego-

Eso es el 70 %. Ah

...luego tendríamos un 10 % de SEO, vale, un 10 % que sería afiliados, que hay ahora, este año volvemos a hacer SEM, pero hasta ahora, pues era afiliados, era el newsletter, era-- bueno, cosas digamos que, que no eran ni, que no eran lo otro, básicamente. Y lugo-

Eso es un 10 %, afiliados.

Sí. Y luego nos quedaría un 20, 25 % que serían metas, que sería el tí-

Metabuscadores

...el típico Trivago, Kayak, eh, Google también en el modelo que tiene de Google Hotel Ads, esos modelos de comparación en el que te redirecciona el lead para tu-- para ti.

Que también son competencia, ¿o no?

Sí, compiten, porque al final el primero que llega al cliente es el qui-- algo se lleva, ¿sabes? Entonces, o sea-

Se puede llevar a otro sitio.

Se puede llevar a otro sitio y erosiona tu rentabilidad. A mí un cliente que me llega por, por, por Google, pues voy por el Goo- Goo-Google Hotel Ads, pues le gano menos, porque ellos se llevan una parte.

¿Cuál es el más rentable de canales?

El que entra directo. Esa es, esa es la joya, esa es la joya de la corona.

Digo el que no entre directo.

Eeeh, que no entre directo. Eeeh, pues yo te diría que el segundo más rentable sin duda es el, es el, es el afiliado. El tercero се-

¿El afiliado?

Sí, el tercer-

Pero no escala, porque es un 10 %, entonces.

Sí, n-no escala, no, no escala lo suficiente. Eeeh, también al final nosotros-- fíjate, nosotros somos una empresa de unos doscientos cuarenta millions de facturación, doscientos cincuenta personas. Nosotros no le podemos dar a todos. Entonces, es decir, esto que tenemos distintas estrategias y este año vamos a poner una cosa y dejamos. Tenemos un coste de oportunidad grande, eh, pero, pero es ren-es rentable. Afiliados funciona, funciona bien, SEO funciona bien.

Luego estaría-- y luego metas, meta-

SEO cuánto has dicho que era?

Un 10.

Un 10 también. Claro, pero estos dos funcionan bien, pero solo son un 10.

Sí.

¿Por qué no escalan?

Porque la-- no metemos recursos. Es un tema de elección. Al final, exacto, nuestra vida es un tema de elección de qué hacemos. Y, y nosotros en SEO y en SEM le metemos recursos más limitados. O, o, o dependiendo de las geografías. Por ejemplo, nosotros en SEO hacemos muchísimos esfuerzos en castellano, en español, en inglés, pero no hacemos en otros idiomas. Para-

¿Qué hacéis en SEO, por ejemplo?

Hacemos muchísimo contenido. Hacemos muchísimo contenido único y al final somos una página que lleva muchísimo tiempo y ese momento con muchísimos vínculos. Ya todo eso es diferente al SEO, pero realmente que tiene una autoridad en muchas cosas, que es muy buena en ciertos idiomas y en ciertos productos, ¿sabes? Tú buscas hoteles baratos en, en Benidorm y a lo mejor somos la primera entrada en castellano en el mundo, ¿sabes?

Ostras.

Hoteles baratos en Benidorm.

O sea, imagínate ese tipo de búsquedas, o sea-

Son barato en general en Benidorm.

Bueno, a ver, tiene muy buenos hoteles. Es que yo soy muy fan de Benidorm, eh.

Ah, ¿sí?

Sí, sí. Y lo conocí muy tarde por trabajo. Yo nunca había ido a Benidorm, pero, pero es un-- es una plaza hotelera brutal, brutal. Increíble. Que las grandes cadenas no han sabido entrar, que lo han mantenido las familias de allí. Sí, un emprendimiento digamos de los... Si te es supercurioso. Deberías hacer algo con Benidorm. Te alucinaría, te lo juro.

Te ayudo en eso .

Y, y Destinia es el que los-- es que-- el que los vende. O sea-

Bueno, todo el mundo piensa que Benidorm para los británicos, B-Benidorm, Magaluf, Palma de Mallorca son los tres grandes destinos.

Vale.

O sea, todo el mundo que vende en Reino Unido vende muchísimo Benidorm. Y si no vendes muchísimo Benidorm, no vendes muchísimo en Reino Unido. O sea, es, es tal cual.

Vale. Y, y un Skyscanner, por ejemplo, que por cierto también ha estado aquí en el pódcast, eh, es un metabuscador.

Es un metabuscador sobre todo de vuelos. Ahora habrán otros verticales-

Ah, vale

...pero lo que, lo que lo hicieron bien fue la parte de vuelos.

Vale. Y, y con los metabuscadores, ¿qué relación estén-- qué relación tenéis? ¿Cómo llegáis a un acuerdo?

Eh, bueno, o sea, con los metabuscadores-

¿Es automático? Quiero decir, es, es como-

No, no, no, no, aquí-

...o es un acuerdo-

Aquí todo parece muy fácil, pero luego es-

De handshake

...claro, eso es. Luego s-, luego todo es muy complicado. Pero, pero bueno, con los me-- nosotros, como empezamos muy pronto, estuvimos muy pronto en casi todos los metabuscadores. Entonces, eso fue muy bueno porque tecnológicamente, o sea, porque antes cualquiera se podía integrar, casi. Ahora, ahora como que es más complicado. Y al final, eh, lo es que los modelos de los metabuscadores-- los metabuscadores son modeloS que en el PowerPoint tenían todo el sentido del mundo, porque claro, yo te digo: "A ti, hostia, te voy a comparar todo y te voy a dar la mejor oferta".

Hostia, tiene todo el sentido del mundo. Qué pasa, que llegó un momento en el que no todos empezaron a cumplir la premisa de que te ofrezco el mejor precio y quien pujara más podía aparecer antes. Entonces, eso genera una fricción con el consumidor. Entonces, eh, y los, y los metas han cambiado mucho el modelo, han cambiado de un CPC a un CPA, han hecho muchas cosas y entonces algunos en algunas geografías suenan más importante y otros menos.

Pero, pero bueno, pero, pero bueno, es un negocio que ha movido muchísimo dinero y lo sigue moviendo, eh.

Vale. De, de los doscientos cuarenta millones de GMV, es GMV, ¿no?, es venta bruta, ¿no? Eh, una vez aplicadas las, los, las comisiones, eh, hotels y, bueno, no, y, y liquidado vuestro margen, digamos, em, ¿dónde estáis?

En un ocho aproximadamente.

Un 8 %.

Sí, sí, algo así.

Vale.

Digámoslo, eh, un gran, gran-

Unos veinte millones.

Un gran player, algo así, un gran player, eh, tipo un Expedia podría estar en torno a un once, ¿vale? O sea, digamos por, por toda la-- pero nosotros estamos haciendo en un ocho. En el ocho la g-- la clave es que los hoteles te suben mucho el margen. Nosotros en hoteles, pues hay hoteles en el que puedo ganar un 20 %, un 25 %, pero en vuelos cada vez es más una commodity. Te baja el margen.

En vuelos a lo mejor le puedes estar ganando-- puede estar vendiendo gratis vuelos simplemente por tenerlos, porque necesitas tener vuelos para poder vender otras cosas. Ryanair, por ejemplo. Ryanair, la mayoría de gente lo vende básicamente a, a, vamos sin me-- sin ganar nada por esa transacción. Y-- pero la media es que te quedas en un ocho.

Porque es la forma de captar.

Joder, porque tú no querrías tener una página, una agencia de viajes de confianza online en la que no te pudieras comprar un vuelo si quieres. Te faltaría algo, te irías a otro sitio a comprarlo. Y si ya lo compras en otro, es como Amazon, ¿no? O sea, si en Amazon no tuviera de todo, irías a otra página a cogerlo y a lo mejor ya te comprarías también el libro ya que estás en la otra y Amazon perdería el libro. Entonces, no, la idea es: "Oye, yo te lo ofrezco todo" y no en todo ganó lo mismo lógicamente.

Pero oye intento que tú lo tengas todo.

¿Có-cómo pintáis la PNL de, de Destinia? O sea, ¿hay un margen bruto?

Eso es. Eso es.

Etcétera. Y luego un coste de venta.

Eso es. Exactamente así. O sea, nosotros lo que tenemos es la venta total, el, el coste de, digamos, el coste que pagamos al proveedor, que es el mayor coste. Con eso tenemos un margen bruto.

Vale.

Y luego tenemos tres grandes costes: uno que es personal; otro que es marketing, que, bueno, puede ser adquisición cómo nacemos search, pues puede ser, pues el marketing más puro, puede ser metabuscadores; y luego el coste, digamos, relacionado con la transacción, que es muy grande, ¿no? Entonces, al final transaccionamos cientos y miles y miles de transacciones, que eso tiene un coste también financiero, un coste de procesamiento, un cos- Un coste de tipo de cambio.

Por ejemplo, atendemos en noventa y cinco países. O sea, al final eso es una complejidad brutal y no lo haces igual de bien en todos sitios.

¿Y cómo lo hacéis? La-

Con mucho cuidado, hacemos con mucho cuidado El, el tipo de cambio particularmente tenéis mucho riesgo ahí, márgenes muy, muy pequeños Claro ...grandes cantidades de dinero. O sea, al final intentamos hacer lo que haría, o sea cualquier persona en el sentido de hoy en los mercados que somos muy potentes en vender, intentamos vender al cliente en esa moneda, cobrarle en esa moneda y pagar al proveedor en esa moneda.

Porque date cuenta que también eso no es evidente. O sea, hay mucha gente que se va a Brasil a vender y está cobrándole al cliente en vez de en reales, en dólares, en su tarjeta, y luego está pagando a su proveedor, que está en Turquía, en liras turcas. Hostia. O sea, tú vendes hoy y cuando cobres el día de mañana puedes ganar dinero o todo lo contrario, porque es que no tienes ni puta idea. Entonces, intentamos ir cuadrando las cosas pero siempre hay una exposición, sobre todo en mercados que crecen rápido, que de repente te empiezan a comprar muchos eres reales saudís.

Ostras.

¿Y cómo lo hace?

Te cuesta, pues de primeras, pues pagando un cuatro o un 5 % de tipo de cambio. Una brutalidad.

Y luego, ¿y pedís un seguro?

Y luego aprendes y ya, y ya cobras. En, en algún momentos hemos asegurado, pero en otros momentos es muy complicado, porque como el margen es pequeño também en muchos casos es complicado asegurarlo.

Entonces solo con eso podéis generar un margen importante o-

Sí, sí, claro Totalmente Solo con la gestión de riesgos No, nosotros en Arabia Saudí piensa que no paro de darle al micrófono, ya lo siento Tranquilo .Pero que en Arabia Saudí, en, desde que empezamos a vender a tardamos seis meses, en seis meses ya cobrábamos en riales saudíes. Estamos ahí empezamos a ganar un 4% más a la operación Mhm Esa es, es una, e-esa es la diferencia entre m-entre ganar dinero y no ganarlo. Esa es la diferencia Vale Has dicho que cuánta gente sois Doscient cincuenta Casi una persona por millón de euros Ese tiene que ser el ratio.

O sea, si tú me preguntas "¿vendiste trescientos millones?" Tengo que decirte trecientas personas sino no sale. Sino nosotros no tenemos externalizada, ¿eh? Que tambien es una cosa que mucha gente hace. Nosotros todo el personal que hace cualquier cosa es nuestro O sea, en el sentido que coges el teléfono y te lo atiende una persona contratada por Destinia, esté donde esté esa persona. Entonces-- porque hay gente que te dice: "Oye, tengo no sé cuántos", pero luego tienen externalizado operaciones o cosas.

Entonces, somos 250 personas.

Eh, con un 8 % de margen bruto, esto son 80.000 € por empleado-

Eso es

...de coste. Eh, con eso tenéis que generar EBITDA.

Eso es. Tenemos la obligación.

¿Generáis EBITDA?

Siempre. Menos el 20 y el 21, siempre. Es que no podemos vivir si no. A tú pisá nosotros no tenemos deuda. O sea, nosotros lo que nos queda del OSICO era, que lógicamente en la pandemia pedimos OSICOs, porque ahí estábamos todos, eh, al revés, nos, nos queda a lo mejor 300.000 €. Esa es la deuda que tiene la compañía. Entonces, nosotros tenemos que ganar pasta siempre.

Tampoco habéis levantado capital nunca.

3.000 € es nuestro capital fundacional y hasta ahí, hasta hemos llegado. Encima con 3.000 €, que podía haber sido con 60.000. No, no, con 3.000, con 3.000.

Y, y las, y las 250 personas, ¿qué hacen? ¿Cómo están repartidas?

Pues los dos equipos más grandes son, eh, la parte que digamos sería atención al cliente, operaciones, asistencia al viajero y programación. O sea, al final nosotros somos una empresa 100 % tecnológica, porque todo es tecnología, lo que hacemos, ¿vale? Eh, y luego el resto ya se distribuiría a los equipos, o sea, después de estos dos, que son los más grandes, pues sería marketing, administración, producto y luego, pues departamentos más transversales, recursos humanos, legal, ese tipo de cosas.

Y en tecnología, ¿dónde está vuestro esfuerzo en particular?

En todos sitios. En todos sitios y en toda España.

Me imagino que tenéis un roadmap infinito como todo-

Infinito Infinito. Pero es que no te lo comes.

Pero ¿qué priorizáis? ¿Qué es lo más-- cómo decidís qué hacer en el roadmap?

Mira, eh, te cuento para este año, que es importante para nosotros. Para nosotros este año es muy importante que nuestro funnel-- nosotros convertimos muy bien en la web. Nuestra conversión es muy buena. Que nuestro funnel sea espectacular, o sea, que realmente tú vayas a comprar y sea un funnel supersupertop, ¿vale? Y eso quiere decir de todo, desde cómo te aparecen las imágenes, de qué imagen estemos, tocar incitan más a la conversión, a cómo te ordeno el producto para venderte una cosa o la otra en la parte de recomendados, a cómo son las pasarelas de pago, cuántos medios de pago te puedo ofrecer, cuántas facilidades te puedo dar.

Todo eso, que sea espectacular, con lo que lleva detrás, que con lo que lleva detrás es que todo el producto, toda la adquisición de ese producto, el mantenimiento de bases de datos, todas las API sean-- todo funcione genial. Y si eso todo funciona bien, lo que nos metemos también después es intentar que el back cada vez esté más automatizado. O sea-

¿Qué significa eso?

Se intenta, por ejemplo, al final nosotros con tantas transacciones y nosotros in-- pues que al final usemos cada vez menos esfuerzos en poder procesar todas estas transacciones, que podamos conciliar mucho más rápido las operaciones, que podamos reportar o tener datos en tiempo real de muchas más cosas, poder tomar mejores-

Rasca márgenes de la administración, ¿no?

Bueno, en general, hacer las cosas mejor, porque al final, o sea, nosotros siempre vamos como un paso detrás de las ventas. Al final es como muy masivo en muchos países, de repente, ostras, se vende un montón aquí. ¿Qué pasa? Vamos a intentar. Y intentamos optimizarlo. Y, y en eso lo intentamos y a veces lo conseguimos y a veces no.

Porque gran parte de vuestro trabajo es integraros con mil cosas.

Con mil cosas. Eso es. O sea, nuestro trabajo es que tú pienses que te metas en la web y pongas hoteles en Barcelona y que tú piensas que yo estoy cogiendo la tarifa de una, de una, de un extra que tengo metido detrás y que le estoy cogiendo la foto. Que tú pienses eso, pero que realmente detrás yo estoy usando machine learning para decidir cuál es la fotografía que mejor convierte, esté llamando a sesenta proveedores en tiempo real, esté comparando todas las tarifas, esté diciendo cachear unos precios u otros basados en cuáles tienen más probabilidad con qué proveedor es contigo, con tu experiencia anterior de convertir y que todo eso pase de una manera smooth para que tú me compres una noche de hotel por 80 euros en Barcelona.

Y digas: "Eh, pues mira qué majos". Y si te pasa algo, te coja el teléfono.

¿Se puede competir con Booking, que está todo el día optimizando el funnel?-

Es que son buenísimos.

"Tenemos que hacer el funnel tal", pero es que Booking es famoso por-

Son los mejores

...por la experimentación al extremo. Que al final es una, es una empresa que dices: "Oye, ¿hace falta un CEO?" Porque al final todo es un AB test.

Es totalmente, es brutal.

Y se va autooptimizando todo el día.

Claro, es que piensa que es que Booking y Amazon son los dos e-commerce más grandes de, de la historia. O sea, es-

Volumen ingente, una significancia estadística en cada experimento que hagan.

Y para nosotros es, es un privilegio. O sea, nosotros siempre estamos atentos a qué hace Booking. Cuando hace Booking una cosa n-no la ha hecho porque se le ha ocurrido a alguien. Si tú, Booking eres un chico y te metes y la primera fotografía que tú ves es de una habitación de hotel, eso no es random. Digo, es de una habitación, es la cama, no es random. Pues el baño, no es random. Sabes, y todo eso para nosotros es un aprendizaje brutal.

Ya, pero no sabes qué versión del ABC test estás viendo.

Sí. Bueno, pero luego al final, o sea, en el tiempo se ven las cosas, pero, pero vamos, ellos lo hacen superbien. Y para nosotros hay mucho hueco. Hay mucho hueco porque al final tú no compras todo siempre en el mismo sitio. Es que al ser humano, como comportamental, nos, nos apetece tener opciones y siempre hay opciones para competir.

Mhm. La, la parte de venta de la tecnología que has dicho antes, que también hacéis, ¿qué parte del negocio es?

Pues estaríamos en un, un 40 %, algo así.

Ah, o sea, es una parte muy importante.

Mucho en esa parte. Es muy interesante para nosotros y creemos que somos muy buenos en esas partes.

¿Y quién es el cliente típico?

Pues, eh, cualquiera puede ser. O sea, el cliente típico es una persona, o sea, una, una, una empresa que tenga tráfico y clientes que estén dispuestos a comprar cosas en el entorno del travel. Que así es como genérico. Te lo aterrizo un poco. Eh-

Que en vez de poner un, una pu-publicidad, por ejemplo-

Te la primera

...pon una pestaña y vende vuelos.

La low cost más grande de Arabia, de Arabie Saoudite y de, de Middle East. Esa low cost vende vuelos. Te metes como esta y te-

Low cost de qué?

Low cost, una, una compañía aérea.

Vale.

¿Vale? Te metes ahí y tú aparte de comprar el vuelo, puedes comprar un, un vuelo más hotel, un paquete. Ese negocio, pues en algunos casos el 15 % de su venta web, hablamos, hablando de, de, de cientos de millones. Esa tecnología nosotros se la desarrollamos y le damos todas las funcionalidades y el servicio también para, para que la puedan ofrecer a sus clientes.

Adaptada con su producto, con su, con su funnel, con su look and feel, con todo. Y a ellos les da-

¿Y cómo funciona el modelo de negocio en estos casos?

Pues depende. Somos muy-- intentamos ser muy creativos para diferenciarnos, a decir cualquier cosa. Nosotros al final-

¿Ahí vendéis unos cien y pico millones?

Sí, o así. Podemos-- eh, o sea, nosotros necesitamos ganar dinero y mientras ganemos dinero cualquier modelo es, es válido. Entonces hay mucha parte que "software as a service" de yo te doy esto y yo no me- Te cobro un "fee". Y yo no me preocupo de nada. Hay mucho que compartimos el, el margen. Hacemos un revenue share, a lo mejor con un setup para el "onboarding" o como sea.

¿Y quién lo vende eso? Esto es venta de toda la vida. Hay que ir a ver a esta gente de arriba- Claro esa nos cuesta porque cuando tú eres B2C estás acostumbrado a no tener un cliente al que tienes que ir a vender, o sea, y aquí tienes que ir a vendérselo a alguien y eso nos e-- nos genera algunas fricciones internas. Pero sí tenemos un equipo ahora que se dedica, que se dedica a eso. ¿Cuánta gente?

Un equipo pequeño en torno a diez personas. ¿Y vendéis por todo el mundo? Intentamos vender por todo el mundo pero al final tenemos-- la mayoría de nuestros clientes están en Europa y en lo que sería el Caribe entendido como República Dominicana, México, Jamaica y en el norte de África, Oriente Próximo. Esos serían nuestros grandes puntos.

Porque hay algunas cosas, por ejemplo en Asia los métodos de pago son muy específicos entonces ha-hay una barrera de entrada ahí que tienes que, que ir afrontando. Entonces, eh, entonces bueno vamos, vamos por regiones porque no podemos hacerlo todavía. Vale. Ricardo tú eres el CEO pero no eres el fundador. No. No, no, no. ¿Quiénes son los fundadores? Pues nosotros tenemos dos fundadores además es una historia muy chula.

Eh, un fundador que es australiano y el otro es nubio que es, pues una región de Egipto y mmm que se conocieron en Madrid y, y de hecho-- y eso te dice mucho de cómo es el emprendimiento en Europa. Ha salido un informe hace un par de años éramos la trigésimo cuarta empresa más grande por facturación de Europa no fundada por europeos y la segunda de España después de Mango, que Sakentik no era, no era, no era español.

Y te das cuenta de que el emprendimiento de la gente de fuera no es sencillo realmente en, en Europa. Y ellos lo fundaron en 2001 en Madrid Lavapiés en Lavapiés. Porque ¿por qué Madrid? ¿Por qué en España? Porque se conocieron en Madrid estaban por diferentes cosas uno de ellos era músico profesional y el otro estaba haciendo otras cosas. Se conocieron en Madrid era el boom de las puntocom En ese momento en Madrid aunque Barcelona ha sido como el gran polo siempre de Yo creo que de e-commerce en España pero ese momento en Madrid como en un espacio muy pequeño se crean Mil Anuncios Idealista Destinia Viajar.com Que son todas como decanas de lo suyo y, y Madrid tuvo también su boom de tecnología en ese momento en esa época del centro Lavapiés.

Un músico y el, y el otro, ¿qué era? Él hacía cosas de marketing. Vale y se juntan y dicen- Les apasionaba... ...vamos a montar una web de- Les apasionaba Internet empezaba el mundo de internet en plan de Oye se podían Tú podías picar y hacer webs que posicionabas de hoteles y te llegaba tráfico y se lo enviabas y hacías las reservas por teléfono claro o sea no había capacidad de transaccionarlo todo La gente no se fiaba pero y hicieron muchas webs y la que más empezó a pitar sola fue la de turismo Al final el turismo es el sector que más rápido se s-- se ha digitalizado y entonces ya se enfocaron todos los esfuerzos en turismo.

He leído que fun-- constituyeron por €3.000,- Tres mil euritos. Y queee no tenían dinero para hacer el primer anuncio para captar los primeros usuarios y que lo hicieron con un pago aplazado. Como lo hubiera dicho cualquiera ¿no? Claro o sea al final dices Bueno venga voy a gastarme €100 si pita pita sabes.

Desde entonces han tenido un crecimiento constante no muy grande en términos relativos pero claro tantos años seee Son centenares de millones. Eso es. Yyy bueno y nosotros después de la pandemia la verdad es que en la pandemia quiero pensar que lo hicimos muy bien y después de la pandemia crecimos mucho. Nosotros ahora somos el doble de grandes que éramos antes de que en el 2019.

Entonces realmente peeerooo entonces eeeh yo veo ahí el equipooo osea fue una época como muy loca pero como que hizo emerger nuestros valores como empresa También la manera en que nosotros hacemos las cosas De buscar la rentabilidad de ser muy prudentes pero también de arriesgar. Y yo que la El postpandemia a nosotros nos encajó muy bien en cultura. ¿Cómo es este equilibrio de ser muy prudente y también ari-arriesgar?

Pueees Pues es el equilibrio normal de la gente O sea tú eres muy prudente y yo puedo arriesgar esto pero arriesgo esto O sea puedo arriesgar más pero en esto tengo que ir a muerte porque es lo que tengo para arriesgar Como no tengo más para arriesgar digamos Ese es el concepto. Es una arbitrariedad eso pooorque podrías haber ido a buscar financiación. Bueno en la pandemia no. En la pandemia iba a buscar y cada vez hubieran descojonado de mí.

Pero pero en en los veinti pico años de historia Sí. Si Si. Sin embargo no lo han hecho Los fundadores Por qué Mira el Por qué es por diferentes motivos Es yo que inicialmente no se quería porque no no se veía que fuera necesario Es que ha cambiado mucho el emprendimiento Pero claro tú piensas que tu en el año 2004 Ser emprendedor Lo que querían Javier Pérez Nesa y Mauricio de IDREAMS De tener un unicornio La palabra unicornio no existía O sea la gente esta lo que quería Era tener una empresa que pudieran vivir de lo que ellos generaban y generar puestos de trabajo y generar riqueza Y ya está Y si tú te llevabas tu dinero todos los meses y a fin de año tenías unos dividendos Ya estaba O sea no existía No había salido Facebook Cuántos años

tienes tú Yo treinta y ocho Yo tengo cuarenta ya Pues Tengo que pensar Cuando me lo preguntaste Cuánto cuánto le digo Pero tú piensa que en la universidad yo me acuerdo que sale Facebook Sale Tuenti Estuve en la universidad y dices joder es que un tío de veinte años se puede hacer millonario y escalar un negocio Pero yo soy consciente en ese momento En el noventa y ocho no era nadie consciente de eso Pero precisamente en el Boom del .COM Eeeh La gente estaba tirando billetes ¿no?

El mundo financiero estaba tirando billetes aaal momento tech Sí pero realmente hubo un par de operaciones grandes Cosas que escalaron muy rápido pero Emergió muy rápido y se hundió la burbuja muy rápido Entonces eeeh no hubo no hubo esa necesidad No se pensó Y luego es cierto que lógicamente Después ya mejor de la primera década el crecimiento relativo de Destinia era mucho más limitado O sea crecía un tres Un cuatro O sea era menos sexy que otras empresas A lo mejor Sabes Entonces y el sector del travel a lo mejor era menos sexy pero pero nunca se Nunca se buscó Yo creo que fue buena decisión O sea yo creo que subir nosotros Imagínate Somos invertidos en dos mil dieciocho Dos mil diecinueve Y la pandemia hubiera sido muy complicada Porque mucha gente o sea no pudo hacer nada porque estaban acojonados

Con eeel con el board que tenía No toques nada Sabes Y nosotros fuimos ahí muuuy Muy flexibles Cuándo entraste en Destinia En dos mil quince ¿Y cómo? ¿En qué rol? Yo entro de abogado Yo era abogado y entré de abogado Y pero Bien Yo tuve mucha suerte porque en ese momento compramos una empresa Compramos un banco de camas Banco de camas ¿Ese concepto te suena?

No Y Hotelbeds, que es una HBX-

Sí

...que ha salido en bolsa ahora. Pues en 2014, 2013, el banco más grande de camas-- más grande del mundo no era HBX, era una empresa llamada Transhotel, queda español

Pero explique qué es un banco de esas-

Pues un banco de camas es una empresa que contrata muchísimos hoteles y los revende. O sea, nunca hace B2C, hace siempre Btu-B2B. Entonces, contrata muchos hoteles y se lo da a Destinia, Booking-

Lo contrata simplemente los compra la noche.

Compra las noches, en algunos casos pone dinero por delante, en otros simplemente compra la posibilidad de poder comprarlos a un precio, pero sin poner digamos un nada y lo revende. Y había una empresa llamada Transhotel y, y lo hizo fenomenal. Era una empresa que vendía quinientos y pico millones, mil empleados, espectacular y quebró. Y yo en, y en el momento en el que entré, justamente nosotros adquirimos todos los activos de Destinia, todos los ac-los activos en el concurso, eh, del software y el hardware para-

¿Qué es hardware?

Máquinas.

¿Máquinas de qué?

Máquina de servidores. Nosotros no tenemos nada en la nube.

No tenéis nada en la nube.

Nada en la nube. Es que lo nuestro es un poco de locos, ¿eh? No, no tenemos nada en la nube. Digo, o sea, ahí, ahí, así me plantean aquí en el pódcast, ¿eh?

Tenéis cacharros ahí en la oficina- ...que si alguien os da un golpe con-

En la oficina no, no, en la oficina no tenemos, no tenemos, pero-

Un data center, bueno.

Eso es. Pero tiene-

Pero vuestros.

Nuestro, nuestro. O sea, cada, cada chatarra es nuestra. Y claro, eso, eso te dice mucho de la empresa. Yyy, y compramos eso para escalar rápido. Y entonces al final, pues claro, cuando, o sea, era el director legal, pero ese era-- claro, la operación la hice yo. Y entonces, y ahí es donde me empiezo a meter yo en el negocio, digamos, porque esa línea, esa-- cuando empezamos a tener eso, empiezo a tener un papel más activo y luego, pues, pues ya voy creciendo.

¿Qué tal la compra de cacharros?

Muy bien.

¿Salió bien?

Muy divertido, porque tú piensas que joder, si eres un abogado con curiosidad. O sea, yo la primera vez que llego allí me tengo que leer las especificaciones de una API o meterlos. Si nosotros hemos metido los servidores en un tráiler, nos hemos llevado un tráiler nosotros. O sea, eso para un tío que es abogado y tiene curiosidad, eso es una locura.

Es en 2015.

En mi-- no, mira, no, yo entro en 2015 y esto lo, lo cerramos entre finales del 16, como segundo semestre y el 17, el 17 ya estamos-- sí, el final del 16. Pero es una operación que tarda mucho en cerrarse, porque si la compras en un concurso, hostia, hay muchísimas cosas, en una empresa que dejó a deber mucho dinero.

Entonces, em, o sea que fue-- nos llevó mucho tiempo cerrar esa operación, pero fue muy buena.

Sí, pero ¿por qué fue buena?

Porque nos dio muchas capacidades, aprendimos mucho. Aprendimos mucho, mucho, mucho, mucho de, de tecnología, de cosas, eh, de integraciones, de, de sistemas de carga de hoteles para nosotros tener nuestro-- nosotros en 2016 no teníamos hoteles en directo contratados. Éramos como muchas OTAs, que teníamos producto de un montón de gente. Eh, nosotros empezamos a tener una herramienta nuestra en que un hotel podía cargar su producto y podíamos gestionar un montón de cosas, de funcionalidades.

Y eso nos lleva muchas capacidades que han hecho que hoy tengamos entre quince mil y veinte mil hoteles en directo contratados, que sin eso-

¿ Eso lo aprendisteis, eh-

Aprendimos y tuvimos tecnología con la que empezamos, que lo hemos ido deprecando casi todo, porque ostia, el lenguaje era toda otra cosa, pero, pero sobre todo aprendimos mucho, nos ubicó la cabeza mucho. O sea, fue un aprendizaje muy bueno.

¿Tenéis CTO?

Sí, claro.

Y el CTO no, no te dice: "Oye, nos movemos al cloud".

Eh, al final es que nosotros nos queremos llevar nuestras cosas. Esa no es una conversación que decimos. O sea, o sea, no es una cosa en plan de: "Oye,Hostiotía, hay que moverse." No, no, no. Nosotros todos los años planificamos de cuánto vamos a crecer, qué necesitamos, qué infraestructura hacemos, cuál es la mejor decisión. Y llegamos a la conclusión de que por ahora la mejor edición es esta, que no quiere decir que a lo mejor te digo esto y en octubre estamos en momentos pico replicando cosas en cloud y no pasaría absolutamente nada, ¿eh?

Pero ahora mismo lo que más económicamente-

Es más económico.

Sin duda. Sin duda, claro. O sea, entre pagar a Amazon y tener tú el servidor, muchísimo más económico.

Lo, lo-- o sea, en, en cloud tienes más elasticidad, ¿no?-

Claro

...cuando tienes picos y tal, pues puede servirlos. Si tú tienes tus propios cacharros, pues tienes que-

Eso es, pero-

...gestionar mejor la demanda.

Pero mira, al final, eh, diversificar países o esto son siempre decisiones que son porque tú tienes miedo a la, a la indeterminación. Es decir, como yo no sé que voy a crecer, está mejor que pueda escalar, que pueda ser flexible mi infraestructura. Si tú sabes o puedes prever-

Por eso está cloud

...claro, ca-- por eso, por eso está. Ya, pero hay mucha gente aquella que nace y dice: "No, no, yo voy a cloud" Hay negocios- Claro, es como: "Tío, cloud"-

A día de hoy transferir un servidor, que es lo que yo hacía hace veintipico años y además se lo vendí a clientes, vendía ese servicio a clientes, es algo que, que, que ha quedado como-- pues que es una commodity. Es que no hay-- no hace falta aprenderlo porque funciona solo.

Pero yo, yo pienso, yo-- muchos-- en el turismo hay muchas empresas que son de retail, que son muy offline. Yo a veces hablo con ellos y tienen-- joer, tenemos que-- y son empresas que a nivel de infraestructura y servidores, que realmente no son muy invasivas, son cosas bastante sencillas, o sea, no tienen es el nivel de intensidad y de carga que tenemos nosotros en momentos. Nosotros hay días que tenemos cien millones de peticiones de ciertas cosas. O sea, hay mucha intensidad en ciertos momentos y dicen: "No, es que lo hemos movido todo a cloud".

Piensas: "Joder, si es que no te hace falt. Si es que a lo mejor tú con tres racks tiras la empresa", o sea, tiras, o sea, vamos, tiras y tienes un billón de ventas.

Hay, hay movimiento, ¿eh? De vuelta al, al cacharro-

Hostia- Tú ahora mismo te metes en eBay-

Yo no sé si lo compro, ¿eh? Pero bueno, pero hay un movimiento.

Tú te metes en eBay ahora y te puedes comprar servidores de segunda mano. A lo mejor es muy loco, pero yo soy un emprendedor de cero. Te compras servidores de segunda mano, los montas.

Y yo ganaré en mer-- en el mercado que sea porque hago mejor la optimización de, de la infraestructura.

Es que eso te da margen en un, en un, en un, en una inves-

Vuestro, vuestro negocio de bajos márgenes, esto puede ser un, un edge.

Claro, totalmente. El hecho que no estemos en search, que no estemos en Google, que no-- que, que seamos muy óptimos en la infraestructura, que es un coste brutal para todo el mundo. Joder, todo eso permite, por ejemplo—uy perdona—pero permite que nosotros no externalicemos el call center. O sea, yo apuesto porque te voy a dar la calidad y quien te lo va a coger conoce el productoy es-- y siente los colores y la camiseta de la empresa.

A cambio de eso, me estoy comprando chatarra y le estoy montando un CPD. Pero ¿tú qué te llevas? Esa es la pregunta. Como cliente, digo.

O sea, vuestra-- vosotros estáis invirtiendo este margen en el call center dices. Dad mejor-

No, pero no es una decisión. No es en plan hacemos esto por esto, pero-

Ya, ya

...gracias a eso podemos hacer esto. Si no, a lo mejor no podríamos hacerlo y estaríamos en cualquier país haciendo-- externalizando.

¿Utilizáis inteligencia artificial?

Sí.

¿Para qué?

Para todo. Para todo.

Para call center no.

Sí, sí, claro. O sea, a ver, la inteligencia artificial es que el hype este ahora es como de inteligencia artificial chupita, todo el mundo se vuelve loco. Em, o sea, inteligencia artificial, machine learning. O sea, nosotros desde 2017 utilizamos-- 2016, machine learning para todo. O sea, lo que te he dicho, las caches. Concepto de caches en turismo, ¿lo, lo, lo entiendes?

Explícamelo.

Vale. Em Tú piensa, al final tú buscas hoy una habitación en Barcelona para hoy, para dos, que es la búsqueda típica, ¿vale? Y te digo 80 € en el Hotel Arts, ¿vale? Guay. Y luego llega tu-- cualquiera y, y pide lo mismo. Hostia, yo no p-no voy a estar preguntando a todos mis proveedores continuamente lo mismo. Entonces, yo ese precio muchas veces lo cacheo y lo guardo durante unos minutos, unos segundos, unas horas.

Y así cuando me vuelves a preguntar, te lo doy directamente, ¿vale? Pues toda esa gestión de "cacheos", todo eso tiene muchísimo machine learning de cuántos segundos debo guardar esa tarifa, a cuál de mis proveedores tiene más posibilidades de preguntárselo porque convierte mejor. Con tu perfil de cliente, a qué tarifa creo que es la que más va a convertir. Todo eso está totalmente lleno. O sea, es, exacto En el re-- en el revenue sin duda.

En el-- en, en las, en las fotografías incluso. E-en cómo e-en cuanto tú puedes recomendado la lista de, la lista de disponibilidad, qué ho--qué hotel te pongo primero, cuál creo que va a convertir más. Todo eso es brutal. En el-

¿Esto es un machine learning que hacéis vosotros o-, o utilizáis de terceros?

No, hacemos-- nosotros lo hacemos todo interno. Eh, OCR nom-- a OCRS usamos de otros para leer todas las facturas y poder realmente ingestarlas en nuestro sistema. O sea, toda esa parte, la parte de detrás-

¿Por qué las facturas?

Pues porque imagínate, nosotros tenemos un millón de hoteles, recibimos facturas y hay algunas que son, que lógicamente son con sistemas digitales y a ti te puede llegar una factura de un hotel de Bali como aquel que dices, ¿sabes? O sea, no por carta, pero hasta hace dos días sí. Entonces, y al final hay muchísimo trabajo manual que intentamos quitar. ¿Qué pasa ahora con él?-

Pero ¿y po-por qué os llega a vosotros la factura y no al cliente final?

Porque muchos casos nos llegan a nosotros. Porque le--porque en muchos casos él no sabe quién es el cliente final. Entonces, o sea, date cuenta que yo no soy un marketplace. O sea, yo no te estoy poniendo en contacto en muchos casos a uno y otro. Yo estoy com--yo estoy, yo estoy haciendo de intermediario en el sentido de, de comprando una cosa en tu nombre y dándotela.

O sea, compraventa.

Sí, en el fondo sí.

Compráis vosotros también-

O sea, yo no soy Airbnb, en, o sea decir, en, en el sentido de que yo pongo en contacto a dos personas y yo soy el agua donde pasan las cosas. Sino...

Si yo compro uno del-- tus hoteles en Destinia, ¿tú me haces la factura a mí?

Sí. Si me pides.

Vale, entonces, entonces tú tienes que liquidar y hacer una, o sea, tener una fa-- recibir una factura del hotel.

Eso es. Luego hay muchos modelos y hay muchos proveedores. O sea, hay ciertos modelos y distintos proveedores en el que realmente tú le estás comprando al hotel, ¿vale? Y yo realmente estoy en medio. Pero en muchos casos, si tú eres una empresa, por ejemplo, y trabajas con Destinia, que podrías trabajar y tienes pocos viajes, pues tú me pides la factura y yo te la doy.

Cada uno de estos modelos tiene distintas normas fiscales-

Claro

...mercantiles, eh, ries-riesgos, ¿no?

Pero aquí tiene riesgo en todo, claro. Cuando tienes un 8 % de margen, tienes riesgo en absolutamente todo, pero sí-

No, pero por eso, por eso te estoy diciendo el abogado. O sea-

Claro, claro, claro

...no es lo mismo modelo compraventa que modelo agencia.

Sí. Sí.

Es diferente.

Sí. Bueno, al fi-al final, o sea se difuminan mucho los-- el modelo de agencia de comisionista al final no es una compraventa como tal, pero hay una parte que sí. Luego hay modelos en los que nosotros tenemos garantías con hoteles, que yo te compro esas habitaciones. Eso es una compra incontingente, o sea, eso es ya eso. Pero, pero tú piensa, para que lo veamos superclaro, es que tú coges un hotel en Barcelona y me dices: "Te pago después".

Y te digo: "Vale, vale". Si tú no me pagas, yo tengo que pagar al hotel.

Tienes que pagar al hotel.

Claro. Entonces, yo lo que vendo, o sea-

Depende del modelo, ¿no?

Sí, pero en la, en la grandísima ga-- de los casos, tú tienes que pagar el hotel. Eso se vio-- ¿te acuerdas tú cuando quebró Marsans? Cuando todos estos, eh, Viajes Marsans, todo esto, los clientes habían viajado, los hoteles no habían recibido el dinero, pero los hoteles daban el servicio, porque clie-- o sea, entonces, al final, yo he comprado el hotel, lo he comprado y tengo que pagárselo al hotel. Y si tú a mí no me pagas, el problema es mío .Entonces, por eso, o sea, al final es, eh, todo eso es, es, es riesgo, pero también es la competencia.

Y las cancelaciones, ¿cómo funcionan?

Pues depende de las políticas de cancelación. Antes de la pandemia, las nonrefundable va-- eran más baratas y a la gente le gustaba más. En la pandemia todos estábamos acojonados y queríamos más flexibles y ahora vuelven a ser muy importantes las nonrefundable.

Pero tú intentas trasladar los términos que tienes tú con tu usuario-

Claro, claro

...con tu cliente al hotel, ¿no?

Pero podrían hacerlo. Hay mucha gente que con eso hace tomar riesgo, autoasegura las cosas, por ejemplo. Es decir: "Oye, yo te lo vendo como si fuera flexible, pero es nonrefundable."Bueno, yo asumo eso. Pero normalmente trasladamos el--las mismas condiciones y-- porque no es nuestro negocio. Nosotros no somos una empresa financiera, aunque hagamos muchas cosas financieras. Al final, nosotros intentamos ayudarte a coger el mejor hotel.

Y, y una pregunta ya por curiosidad, ¿eh? Em, el IVA. El IVA, ¿Cómo se liquida? Porque claro, tienes como muchos países, ¿no?, que están emitiendo facturas de hoteles y tú tienes que trasladar al cliente final, eh, el IVA, pero el IVA es el IVA del, del--la persona que compra en el sitio que compra, ¿no?

Claro, dep-depende del país, depende de las leyes, del, del, del país donde compra, de dónde está el establecimiento. Hay mucha complejidad. Nosotros fiscalmente tenemos mucha complejidad. O sea, administración es muy importante. Claro, es que al final, cuando tú vendes en noventa y cinco países, ¿cuáles son los grandes retos? Es, oye, cumplir las normas regulatorias, fiscalidad, el tema de operaciones, idiomas. O sea, nosotros damos en siete idiomas ahora mismo el call center, pero hostia, es que nos faltan idiomas.

Podríamos tener mucho más medios de pago, que cada uno paga de una manera, ¿sabes? Visa aquí es muy importante. Visa no vale en ningún otro país. Hostia, y todo eso y la complejidad de vender.

A nivel de riesgos, ¿qué es lo que te quita el sueño?

Eh…

Duermes bien, primer punto.

Duermo fenomenal, la verdad. El tema de conciencia muy tranquila.

¿Q-qué es lo que más te puede preocupar, digamos, a nivel de riesgos en una OTA con márgenes estrechos, bu-- gran volumen?

Pues mira, a lo mejor no es una, a lo mejor no es una respuesta buena, ¿eh? Pero, eh, a mí me preocupa no ser relevante. O sea, me pre-me preocupa que en un momento mire Destini y diga: " Es lo de siempre con los mismos haciénd--" ¿Sabes? Es lo-- o sea, no tiene nada, es lo mismo y ya está. Es un ordeñar la vaca hasta que estalle. O sea, no tener nada que digamos y nos lo creemos, de hostia, macho, es que nos creemos que podemos ser competitivos, que podemos entrar en todos estos países, que podemos hacer las cosas diferentes aunque seamos mucho más pequeños que Booking.

O sea, el no tener, es decir, no t-no tener algo que digas: "Joder, es que esto lo hago bien, coño, que vamos a por ello."

Bueno, esto nos pasa un poco a to-- o sea, a todos, ¿no? Todos los negocios tienen que diferenciarse. Lo que estás diciendo es: "Necesito diferenciarme"

Pero creérmelo, ¿eh? Porque ma--muchas veces la diferenciación no se percibe, pero yo créermelo, porque muchas veces nosotros ns-nos hemos querido creernos la leche y a lo mejor el cliente decía: "A ver, no tío, es lo mismo". Pero, pero yo me lo creo. Yo digo, o sea, yo me apasiono con esto y digo: "Tío, es que no, joder, claro que lo hacemos muy bien". Y no creérmelo eso, hostia, me sería muy difícil con el equipo, si no nos lo creyéramos todo el management-

Vale, pe-pero volvemos a mi pregunta. Riesgos, riesgos de verdad. O sea, riesgos de que, hostia, esto Puede ir a cero

Mira, pandemia. Por ejemplo, que el 62 % de nuestras ventas en ese momento fuera en España, hostia, claro, ahora ya lo hemos-

Bueno, ¿en España y en todo el mundo?

No, no, pero el 62 % de nuestras ventas dependía de España. Como España se cerró del todo, el 62 % era un cero. A mí me preocuparía mucho ahora tener un 60 % en un solo país. Tener la dependencia de un país me daría muchísimo miedo. Eso me da mucho, mucho, mucho miedo. Eh-

Sin embargo, en pandemia vuestro modelo era el modelo más resiliente, porque la gente que está apalancada con gran-- o deuda de todo tipo, eh, igual con, con fondos de inversión-

Eso fue, eso fue suerte. Y sobre todo cuando empezó el repunte pasaron dos cosas. Primero, que la gente solamente cogía hoteles. Ostras. Y por ejemplo, has dicho eDreams. eDreams, su "core" siempre ha sido vuelos. No podían vender vuelos. Y hoteles le han dado siempre mucho menos cariño. O sea, yo Hotels lo tenía muy bien montado. La gente empieza a viajar regionalmente. Buah, estar muy internacional, depender poco, aunque fueron 60 %, poder estar en muchos países nos dio posibilidad.

Estados Unidos, nosotros empezamos a vender en Estados Unidos en la pandemia. Porque todo el mundo estaba parado y en Estados Unidos no paraban de viajar como locos internamente en el país. Entonces, en Estados Unidos pasó de ser , no sé, 38 país para nosotros a ser el número uno. Y terminó el 21 siendo el número tres para nosotros. Joder, qué oportunidad, ¿sabes? Em, y ahí tuvimos suerte, porque con otra estructura de antes hubiéramos hecho lo que hubiéramos podido.

Vale. La fiscalidad o el tipo de cambio no son riesgos que te quiten el sueño, ok.

Eh, o sea, me la han quitado, pero ahora date cuenta que las principales monedas que nosotros trabajamos, que son el euro, la libra, el dólar, el dólar canadiense, el peso mexicano, el real brasileño, las tenemos todas relativamente controladas. Es decir, puede haber un cambio en un tipo de moneda, pero no me va, o sea, no, no, no me va a tumbar. O sea, me puede hacer daño y me-- y lo, lo asumo.

Es decir, este año podríamos tener pérdidas en tipo de moneda, puede pasar, pero también podríamos ganar dinero, o sea, porque por el dólar. Sí, y no son-- y no es en lo grande, son cosas más... No puedo tenerlo todo bien siempre, sabes.

Vale, volvamos a tu historia. Em, tú entras como abogado-

Sí

...en este momento de compra de activos-

Eso es

...de esta empresa, ¿no? Y camiones con chatarra .

Los buenos tiempos. Los locos años 20.

Eh, vale. Entonces, ¿qué pasa dentro? Una vez entras ahí, em, ¿Qué pasa? Cómo, cómo-- ¿Qué pasa desde ser el abogado hasta acabar siendo CEO de una empresa?

Pues, a ver, piensa que, o sea, a mí la gente me-- o sea, primero confían en mí, a mí todo el mundo me ha ayudado mucho en la empresa y que Destinia es una empresa con una personalidad muy curiosa por cómo ha hecho las cosas. Con dos fundadores que no han buscado levantar capital porque sí, una empresa que tenemos diec-- 250 personas, pero 18 nacionalidades, el 50 % del comité de dirección son mujeres, una empresa, o sea, una empresa como muy diversa desde el primer momento, ¿sabes?, muchas cosas.

Y, y yo s-- y es muy familia. Y, y yo creo que había-- o sea hubo oportunidades en ese momento. A mí me gusta mucho hacer cosas y me gustó mucho aprender y yo veo que encajé bien porque ha-hacía falta así, ¿sabes? Al final, cuando alguien quiere hacer cosas y te dejan hacer cosas, pues las haces, ¿sabes? O sea, no es todo mérito tuyo, pero bueno, hostias, y-

Pero más concretamente .

Pues no, pues empezamos haciendo cosas-

Una respuesta abstracta. ¿Y qué hiciste después de la compra esa? ¿Qué...?

Mira, en 2015 nosotros abrimos Irán, por ejemplo. Esa fue de las cosas. Nosotros fuimos la primera empresa de turismo que abrió, eh, una oficina en Irán. Nosotros viajamos con, con el ministerio, vamos, viajamos con tres ministros españoles y con un montón de empresas, Repsol, Cepsa, ah, cuando se firmó el acuerdo nuclear entre Irán, Estados Unidos y España. Fuimos la primera comitiva oficial y abrimos una oficina allí. Ochenta millones de clientes, la-- el 60 % del mercado entre 30 y 40 años, el 60 % de las personas han ido a la universidad supereducados, superviajeros.

Era una oportunidad muy grande. Luego el contexto político cambió-

Complicadísimo

...y fue complicadísimo y salimos de ahí. Abrimos, eso, abrimos la oficina en Brasil, por ejemplo. Pues yo estuve haciendo todas esas cosas. Eh, todo esto que compramos nuevo, que lo montamos, todo este cambio, el producto directo, yo estuve en todo eso. Cada proyecto-

Porque tú eres abogado, ¿qué tipo de abogado?

Eh, yo en ese momento-

Mercantil...

Así era, mercantil. Era abogado mercantil. O sea, no era fiscalista, era, era abogado mercantil, contractual, ese tipo de cosas. Hacía el doctorado en Derecho cuando entré en la universidad, es que es un poco loco esto.

¿Doctorado de qué?

Hacía en derecho, eh, un, eh, un doctorado en, en acuerdos verticales, en derecho a la competencia. Que lo dejé, ¿sabes?. No tiene ningún sentido. Pero ahí nos ponemos a aprender de APIs.

Acuerdos verticales, pero es que, es que te tengo que preguntar -

Hostia, no, no,当然、当然

...todo lo que no entiendo. ¿Qué son acuerdos verticales?

Pues son acuerdos entre di-entre diferentes players en la cadena de distribución, ¿vale? Que pueden supper, eh, restricciones para la competencia.

Ah, vale.

¿Vale? Ese tipo de acuerdos, que es una parte del derecho a la competencia-

Fijación de precios

...fijación de precios, por ejemplo.

Tú sabes cómo hacer fijación de precios.

No, bueno, yo sé cómo es regular la fijación de precios. Eso es.

Vale.

Y-

Y hacías el doctorado de esto

...y hacía el doctorado de eso. Ahora yo lo digo casi con vergüenza, ¿sabes? Porque cada-

No, bueno, pero-

O sea, no, a ver, pero que como que era muy grande

...pero eso es interesante para competir con Booking.

Bueno, no es un-- o sea, no es que me dé un este, pero bueno, me monta la cabeza de una manera. Cago en-

O sea, Book-booking, eh, famosamente, ha recibido una sanción-

Sí

...importante.

La más grande en España, ¿eh? Una sanción brutal.

Ah, bueno, esto también. Pero no, ahora me refería al hecho de que, eh, o sea, inicialmente Booking fijaba precio. Te obligaba, obligaba al hotel a tener la mejor oferta en Booking, ¿no? Y, y esto hubo una sentencia, no, no recuerdo exactamente cuándo ni cómo, pero que le obliga-- o sea, le obligó a no imponer esto, porque antes lo imponía.

Si queréis trabajar con Booking tenéis que garantizar que Booking tenga el mejor precio. Ahora no es así, creo. Eh-

Yo también creo que-- pero no, no lo tengo en detalle, pero creo que también que no es así ya.

Ah, vale. Pero, pero, pero es precisamente en ese espacio de fijación de precio-

Eso es, eso es

...donde esto vulneraba la competencia.

Claro, pero es que al final, cuando tienes una empresa tan grande y lo has hecho tan bien y eres tan líder, imagino que hay un momento que hay una... Claro, que es que es muy fácil pasarte, ¿no? De nada, de: "Oye, soy el que más te compro". Es Hilton. Dame el mejor precio, ¿no? Soy el que más te compra. Y ahí ya empiezas a entrar en terrenos grises y lógicamente ahí puedes restringir la competencia. Porque lógicamente, y la competencia supone que la competencia lo que trae es más innovación, mejor producto, mejor pre-precio, mejor oferta para el cliente.

Hasta el final todos nos deberíamos ver perjudicados.

¿Y esto cómo se controla?

Pues superfácil. Mira, la Comisión Europea. Pues como pueden, imagino, es, es muy difícil, sobre todo porque son prácticas que si se hacen durante mucho tiempo, ¿cómo eliminas ese efecto del mercado? No, no digo a Booking, pero tú imagínate Amazon hace eso durante 10 años, ostras, y ha eliminado a todos los competidores o a mucha gente que ha crecido menos de lo que podía haber crecido. Le sancionas con un billion.

Ya, bueno, ¿y qué pasa? ¿Cómo volvemos a hace 10 años? No puedes volver O sea, lo malo no es tanto sancionarles. Oye, ¿cómo vuelves al punto de partida? Porque si no los efectos restrictivos ya están allí para siempre, ¿no? Y eso digamos, es el-- es lo malo de eso

¿Tú no has visto este comportamiento en tu espacio, en tu mercado con competidores? Es un mercado muy fragmentado también

Es un mercado muy fragmentado y todo el que tiene poder de mercado intenta hacer cosas y, y bueno sí que se ven cosas, pero bueno, nosotros intentamos no fijarnos en, en eso. O sea, la competencia es buena, hay gente que lo hace muy bien, hay gente que hace cosas peor. Nosotros tenemos que ir a lo nuestro

En Destinia no has utilizado todo el conocimiento de tu doctorado

Hombre, quiero pensar que algo hemos aprendido, pero no tanto, ¿eh? Sí, la verdad. Pero no digas muy alto a ver si me da

Oye, ¿y Airbnb? Eeeh, ¿qué, qué opinión tienes?

Buenísimos. A mí me encanta Airbnb

Has hablado de Booking, pero ¿Airbnb?

O sea, Airbnb me encanta como modelo. Ehm, he dicho-

¿Es competidor?

Sí, hombre, tú, el-- la persona que vende un alojamiento a un cliente compite conmigo. Eh, me encanta el modelo, me encantaba la idea inicial de: "Oye, conoce la ciudad como un local". Ostras, llegamos a hacer más eficiente el uso de un activo como es el inmueble, que muchos casos está infrautilizado. Para qué construir más hoteles. Me gusta mucho eso . Ostras, pero lógicamente cuando eres una empresa pública cambian las cosas y ahora tiene ciertas, eh, riesgos Airbnb que tiene que valorar y, y no en todos los sitios Airbnb se ve bien.

Esto se ha visto mucho en Barcelona. En 2014, cuando yo empecé a hablar con Airbnb aquí, o sea, nosotros como abogados hablábamos con Airbnb. Eh, ostras, todo el mundo-

Como abogado, ¿qué significa?

O sea, decir, cuando yo sa--yo, yo era abogado y, y en ese momento te quiere decir que empieza la economía colaborativa y ahí hay como muchas fricciones. Algunos hoteleros se ponen contra Airbnb. Yo conozco al equipo de Airbnb que estaba en ese momento aquí en Barcelona, los primeros de Airbnb que había en Barcelona. Eh, joder, y to-, y todo el mundo era muy pro Airbnb, tenía mucho sentido. Y ahora en Barcelona, pues mira lo que ha salido, ¿no?, esta semana creo que ha sido.

O sea, hay, o sea hay mucha gente-

Se ha convertido en un, en un tema político

Es un tema político y para mucha gente es un problema. Y claro, no, no, no entro a valorar, pero habrá que ver si es cierto, ¿no? Y esa, esa conversación antes no estaba. Antes el hotelero antes era un poco el rancio de: "Oye, vas contra el nuevo modelo de San Francisco, vas contra la digitalización". Y ahora hay muchos casos, el consumidor, el residente está a favor del hotelero y en cuenta de Airbnb

Tú vendes hoteles

Vendo hoteles, pero tengo viviendas vacacionales. Pero con solici-

Pero ¿tienes stock de Airbnb?

No, Airbnb no da su stock. Eso tiene-- ellos tienen un stock brutal con muy poco overlap con la competencia y que lo tiene casi en exclusivo y no se lo dan a nadie. Eso acaba haciendo algún producto en algunos casos-

O sea, a ti te interesa que haya todo este movimiento anti Airbnb

¡No!

Hombre, se venden más hoteles. Eso es innegable

A nivel de-- Pues fíjate cuenta que es que en España, por ejemplo, se vende todo. Tú has visto los precios en España cómo están de hoteles. Es que están locos. La inflación de estos años ha sido absolutamente brutal. A mí a nivel negocio, lo que más me interesaría es que el modelo de Airbnb estuviera validado, que todo fuera legal, que nadie pusiera ningún problema y que Airbnb me diera su inventario. Eso sería lo que más me interesaría.

Ahora bien, si no estoy en esa, ya voy bajando y—pero en España es que se vende todo

Y Booking también tiene inventario de apartamentos-

De hecho, el gran competidor en vivienda vacacional de Airbnb es Booking

Se le ha ido comiendo

Se le ha ido comiendo, se le ha ido erosionando. O sea, el, el gran problema imagino en el cap table de Airbnb será: "Oye, ¿Qué hace Booking?" Sin duda This episode is brought to you by Facebook. So you were scrolling on Marketplace and there it was the bike you've been searching for. You sent a message and it turned out the seller was super chatty kind of funny and an avid cyclist The next thing you know you're in a cycling crew Well a community cycling group.

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Yo, yo-- es un tema que, que realmente m-me preocupa. Me preocupa porque al final, ehm, veo también una dinámica de, de, de no competencia. O sea, e-Airbnb ha podido-- ha permitido que varia gente pueda entrar en este mercado del turismo, ehm, ofreciendo stock que antes no estaba aflorado, eh, y repartiendo un poco más este beneficio entre más gente que son pequeños empresarios, ¿no?

Ehm, luego, pues el lobby hotelero ha conseguido generar toda una visión, eh, yo creo política, eh, muy fuerte contra el, contra el pequeño apartamento. Eh, sí que esverdadque puntualmente, pues un apartamento en medio de una vivienda de vecinos, pues puede generar problemas a los vecinos y entonces, pues se, pues se ha desmontado, ¿no?

Yo creo que esto es, mmm... Bueno, aquí en Barcelona, eh, está sentenciado, ¿eh?-

Está sentenciado. Pero-

Está sentenciado va a desaparecer

Pero es un tema de, de la escala, porque tú y yo Bernat y Ricardo cogen y compramos dos casas y las alquilamos . O sea, no es un gran problema. O sea, la-- o sea, es decir, el problema es cuando hay gente que realmente tiene cien casas en Barcelona y tiene cincuenta escales, es un modelo económico. Estamos cambiando que los fondos en vez de invertir en otros FMI. Ya hay ciertos residentes. A mí no me afecta, ¿eh?

O sea, yo como reciente a mí no me afecta

Pero, pero lo puedes- ...lo puedes regular. O sea, es, es la forma más granular que tienes de repartir el turismo

Sí

Tú podrías decir: "Bueno, pues esta primera franja no. Vamos a mover el turismo en estas otr-otros barrios donde"-

Es un tema de regulación

Claro

Realmente esto es una oportunidad bruta de generar más negocio y hacer mejor regulación para que la gente viva mejor y pueda tener más oportunidades económicas. Eso debería ser. Alguien como somos incapaces de regularlo, lo que hacemos es prohibirlo. Esa es, esa es la clave. Entonces, pero deberíamos poder regularlo, porque joder. Ostras, es que anda que no hay oportunidad de que la gente pueda generar-

Tienes mucha más capacidad de control-

Claro

...de repartir el turismo que con los hoteles que están todos en el centro

Eso es. Ostras, es que para, para la estructura demográfica de la ciudad y para repartir y gente gestionar el destino, yo siempre digo que España no es que sea un país de ochenta millones o de cien. Es que lo que no caben es cien millones en los mismos sitios los mismos días del año. Pero oye, si están fuera del centro y vienen en octubre, joder, claro que cabe gente

¿Habéis notado que Barcelona ha decrecido últimamente comparado con Madrid

Porque esto es, son los grandes números que todo el mundo comparte Sí. El-- o sea a ver, yo digo Barcelona es la principal históricamente plaza turística de ciudad de España, eh, sin duda durante muchísimos años pero Madrid ha tenido un boom espectacular y ahora nosotros por ejemplo estamos sacando datos ahora de Semana Santa. Madrid es casi siempre tanto para el nacional como para el internacional el destino número uno que vemos en España Para internacionales se ha posicionado Es que en Madrid simplemente es que la, la hotelería ha cambiado prepandemia y ahora es que es otra hotelería otro concepto hotel.

El precio medio es una locura Gran Vía antes En la Gran Vía de Madrid había muy pocos hoteles Y hoteles de tres estrellas alguno de cuatro Pero es que ahora lo raro es que no sean cinco estrellas y que no sea una marca internacional con su loyalty y tengas aquí gente de Chicago en la Gran Vía y, y ostras! Ha cambiado brutalmente Yo creo la diferencia El cambio sí es brutal y por eso llama la atención ¿Y cuál es el precio medio?

En Madrid, en, en Madrid, en, en el centro yo creo que por cien menos de ciento ochenta euros noche no duermes Que yo en Gran Vía cuando empecé por sesenta euros tú dormías en la Gran Vía tranquilamente Ahora tu dices ya sesenta euros y es Como lo del café este Zapatero en la entrevista que decía ¿cuánto vale un café? Ni lo sabía O sea es que sesenta euros es de los noventa el precio en Madrid Volvamos a tu historia Entonces abogado entras Eh ¿cómo van cambiando tus roles primero pre-pandemia y luego en la pandemia?

Pues eeel O sea, yo empie-,yo empiezo como abogado Luego eeeh soy una suerte de director de estrategia porque la parte de crecimiento de nuevos productos y, y de expansión de nuevas oficinas la empieza a llevar yo Luego me meto mucho más en la parte de producto de hoteles De contratar hoteles De cómo tenemos ese producto Cómo lo gestionamos técnicamente como esa infraestructura Y luego en dos mil diecinueve fui el Director General Me nombraron el Director general en Dos Mil Diecinueve Luego pum cae el setenta por ciento del negocio Claro Ese fue mi primer año Pues al final estás un poco aprendiendo de todo lo que te falta y luego en dos mil veinte te metes la hostia Dices bueno pues mi recorrido llegado hasta aquí Eso si que es un doctorado Eso sí que es un doctorado La hostia Sí, sí, sí

Y claro Ya pero Pero vamos yo no Osea yo No sé si hago las cosas bien o mal pero n--las haría mucho peor si no hubiera tenido la pandemia O sea yo la pandemia Aprendí Vamos O sea me imagino que todos pero piensa que yo Al final llevaba Un año deee de Director General y Te permite el volver A los básicos Si en el fondo Fue muy Esto Porque como Se paró Todo Volvían Los básicos entonces cómete la píe Cómete la pie anhel Que fue ahí en el fondo Una oportunidad de reinventarse de hacer un reset De aprender joder Aprender todo porque como nada se movía puedes aprender de todo Vamos a mirar los Números realmente vamos a entender los números vamos a Entender el balance vamos a entender el cashflow Cosas que Son fundamentales Del negocio Y que Cuando te montes

en un coche en marcha no es fácil entenderlas Nosotros teníamos un Cash flow Brutal Piensa que hoy yo puedo vender para enero para diciembre Tengo doce meses Ese cash Flow y poder entender todo eso a mí me Yo aprendí un montón y aparte laaa Pero de golpe puede ser que venga una Pandemia y Tengas que devolver la pasta Sí sí Claro nosotros tuvimos que devolver la Pasta Imagínate que eso es una Locura Yyy luego yo Creo que nos alineó A todo el equipo de Dirección muchísimo Más sabes Porque Todos Nos vimos Tan cerca de "Ostras" Es que esto Porque nosotros no habíamos levantado dinero y no íbamos a Poder levantarlo Ahí era imposible nadie te iba a dar un crédito Eeeh Y Era en plan de Bueno o sea remamos todosEntonces yo veo que como Equipo fue una experiencia Muy complicada

pero muy chula ¿Cuál es el perfil deel del equipo de dirección Gente que lleva todo Mucho tiempo y ha crecido Gente que habéis contratado afuera Expertos en temas? Pues llevamos todos mucho Tiempo Tenemos muy poca rotación en la empresa Tenemos Rotación pero en los puestos directivos Tenemos la Misma directora de operaciones que Teníamos hace Antes de la pandemia La misma Directora de Recursos Humanos el mismo Director de Tecnología no el Mismo Director Financiero el mismo Director de Producto Entonces es un equipo muy Alineado relativamente joven aunque ya no somos tan jóvenes pero pero sí que en los cuarenta y Pocos diría Todavía de media yy gente muy apasionada Lo que hacemos porque si no

no Puedes competir Con bichos tan Grandes tienes que tener Esa gasolina de que te apetezca Realmente el challenge ¿y los fundadores? Y luego los Fundadores al Final que nos Jode o Sea nosotros nos Parecemos a ellosAl final Ellos nos han cogido A nosotros e Inevitablemente la Empresa tiene Su espíritu y Tiene su alma y Tiene cosas que Son suyasEs como si fuéramos sus hijosSabes Ya nos parecemos aellosSi ellos fueran diferentesNosotros Seríamos Diferentes Sin duda pero ellos están Ellos no Están en el día a Día pero sí que estánAhí para ciertas cosas Ciertas decisiones ImportantesHostia al final tienenMucho conocimiento Hay cosas que les Pueden gustar ySe Meten oyeLa campañaque Sacamos Este Año de marketing FíjateAhora que Tenemos Aquí enBarcelonaUna campaña de marquesinas OLo que sea Hostia puesVamos averla

CreatividadO seaesoMe gusta Sabesporque Coño la he hecho Durante Veintitrésaños y quieroVerla Quiero quetengaEsa coherencia YQuieroYaLos creativosSon los mismos queentonces entoncesquiero Que talEntoncessi están en AlgunascosasEstán Como unaempresa Familiar Es unaYo digo muchoEs unaEmpresa familiarLo queNo tenemosSegunda generaciónPero esuna empresafamiliarA CasiTodos losefectos ¿Y cómo seeeh o seaCómo se desempeñaEl rol de CEOEn una empresaDonde SiempreHa sidoEeede unsoloo dossolos propietariosQue hansiempre mandadoollos noYY de golpeTe piden atiQue ahoraseas TúEl quedirige noOSea tedejandidirect dirigirme dejanmuchodirigirnos

dejana todosmuchochudirigiro seaTodo ellamanagement dela empresaSecontrolatenemosMucha confianzaPorque Llevamostodos muchosaños date cuentade que esqueDel comité dedirecciónpues estoypensandoyo creo quesoy elsegundo quemenos LlevaLlevo diez añosOstrassabes todollevamotenenmos el culoMuy peladoc digamosen laempresay nosconocemosexomyse llevaa y selleva Bien yyo yen os dejadoHacerhay muchaConfianzay tambiénHay muchasResponsabilidadoseayo nose s Pasaesto aaimagino Quesi peroyo cada vezque hagouna cosa cadavez que voy adarna charla ooalgo yopiensohostiao tengoDos cientascincuentafamiliare siento comomucho Responsabilidademit trabajo Yen lapandemiaera enplan ostrases que estose muerequedoscientascincuenta

familiasQue hay unsalario que noentra o seaaquí haymucha oseajodercreoque HacemosAlgo importantecreo quehacemos algoQuemerece Lapena Y joder, y tiene la parte bonita de la visibilidad, pero hostia, si salen mal las cosas también es culpa tuya, ¿sabes? Y eso pesa, pero es un privilegio, ¿eh? O sea, es un problema del primer mundo. O sea, tener este problema es, es genial.

A nivel de corporativo, ¿cómo estáis estructurados? Eh, te lo preguntaba antes de empezar a grabar, eh, pero, ¿te-tenéis una, una estructura, un consejo de administración? ¿Es un, es un comité, eh, más-- un poco más informal donde tomáis las decisiones?

Tenemos, ehm, tenemos un comité que es un poco más informal. Eh, claro, no tenemos ningún inversor y, y vamos un poco a demanda. Pero vamos, eh-

O sea tú eres CEO, pero no eres CEO como consejero delegado-

Eso es. Eso es

...eeeh, de un consejo.

Eso es. Eso es. No, no, no reporto a un consejo, reporto a los dos accionistas.

Vale. Que ellos son administradores únicos.

Que ellos son administradores, eh, únicos los dos, y luego yo tengo poderes para la empresa, pero, pero digamos que son administradores. Y si no, tenemos la figura mercantil de un consejo de administración.

Vale. ¿Y, y cuál-- y tenéis par-- tú tienes participación en el capital?

Nosotros lo que tenemos en la empresa es-- tenemos-- hay un porcentaje de la empresa que tenemos los empleados "stock option" sobre él. Pero los accionistas son ellos dos, ellos son los accionistas del 100 % de la empresa.

¿Para ti es muy motivador tener un "stock option"?

Hombre, claro que es motivador. O sea, e-esa es motiva-- a ver, yo soy-- yo me vengo muy arriba, tú ya lo has visto. O sea, te dije que yo tengo mucha pasión, lo tenga o no lo tenga. Pero hombre, es motivador porque al final, joder, o sea, hacer que una empresa crezca y si llegamos un día a vender medio billion, un billion, hacemos cosas grandes y poder-

Tú sigues diciendo vender medio billion.

Sí, sí, si un día hacemos quinientos millones de facturación, que para nosotros es como el siguiente objetivo de: "Oye, podemos pasar de 250 a 500 millones sin-

Doblar.

...sin inversión". Doblar. Pero también hay un momento en el que no puedes crecer más sin meterle más dinero. Claro. Sí, pero, pero joder, pero es muy grande, pero tienes que atacarlo con personas, con tecnología, tienes que gastarte dinero.

Porque está fuera de la mesa levantar capital.

Está fuera de la mesa levantar capital.

En cualquier circunstancia.

No, no, no. A ver, o sea, si aparece la oportunidad es-- nosotros todo el mundo competidor nuestro más pequeño que nosotros lo hemos mirado para intentar comprarlo. Y ha habido cosas que hemos intentado hacer y ha habido cosas que no teníamos dinero porque nosotros vamos con nuestros recursos. Pero si aparece alguien más pequeño que nosotros, que nos dé valor, que tenga sentido y que necesitemos levantar dinero, mmm, podríamos ir a levantarlo para comprarlo.

A ver-

O sea, no hay una línea roja.

Vale

...ahora y te digo: "Vamos a hacer un 'role play'".

Venga.

Yo te digo: "Oye, te ofrezco"-

Pero y tú ya estás convencido después de la charla esta, ¿no? Tú ya invertirías, claro.

Totalmente, por eso, por eso. Digo: Te invierto cien millones de euros.

Ya.

¿Vale? A una valoración de un billion. ¿Vale? O sea, 10 % de la empresa. Y además, oye, mantienes tú el control-

Venga.

....de la empresa, eeeh, y tal. O sea, yo solo, eh, joder, si vais a vender la empresa, entonces ahí sí quiero participar, ¿no? Eeeh, eh, y, y en grandes decisiones de-- corporativas quiero participar. Pero oye, en el día a día en el negocio lo llevas tú, ¿vale? Con estos cien millones de euros y perdiendo solo un 10% de, del capital, ¿tú no puedes crecer este negocio?

¿No lo puedes llevar a un billion de ARR?

Eh, lo puedo llevar seguro.

¿Seguro?

Seguro, seguro, seguro porque, porque al final-- o sea, seguro. ¿Que puede mantener la rentabilidad? No, seguro que no, porque ahí tienes una, un aprendizaje, pero puedo llevar un billion seguro.

Bueno, pues es que esto es una dicotomía entre rentabilidad y crecimiento, ¿no?

Sí.

Eh, depende en qué momento se, se valora más el crecimiento o la rentabilidad. Pero siempre se valoran ambas cosas. Y yo creo que siempre se valorará el crecimiento más, en cualquier, en cualquier situación, ¿eh? Depende, siempre y cuando no tenga peligro, no te ponga en peligro de vida, ¿no? Eh, claro, si tú eres capaz de llevar esto a un billion con cien millones de golpe, eh, pues para el capital, la revalorización del capital, una empresa crece, que lleva un billion de GMB en ese espacio, igual tiene, tiene mucho sentido para el que es propietario de un "stock option", por ejemplo, del, del capital de Destinia.

Yo pienso, mira, te digo que esto a lo mejor es un poco, eh-- a lo mejor es porque no conozco el mundo de las inversiones suficiente. Yo pienso que nosotros valemos más vendiendo seiscientos millones siendo muy rentables, o sea, ganando un EBITDA muy consistente, que, que mil millones por vender mil millones.

Bueno, pero ¿por qué no haces mil millones con un EBITDA muy consistente?

Vale. Ya.

Tecnología, no sé, en comprar producto, crecer el equipo de ventas.

Sí, sí, no, no, es muy interesante. Claro, claro que yo me lo creo. Eh, claro, nosotros nunca hemos tenido dinero.

Por eso, por eso. Por eso te pongo el role play.

Claro, a mí me dices: "Pones cien millones delante" y digo: "No, no" . Pero tenemos, eh, pero nosotros tene-- nosotros hay muchas cosas que no hacemos porque no tenemos-- no queremos apalancarnos de esa manera. Pero, pero claro, tenemos posibilidad de hacer cosas infinitas, infinitas. Mira, nosotros hemos abierto la oficina para un negocio que creemos en México, que tiene mucho sentido para-- como México, como mercado emisor. Hemos tardado en el fondo veinte años en hacerlo.

La oportunidad la vimos hace cinco. Entonces, ostras, eh, podemos acelerar cosas. O sea, el, en el sector turístico es que no te lo comes. Hay muchos planes plays, pero es que no te lo comes. O sea, es enorme y hay tantas posibilidades de dar valor. Tienes que conocerlo, ¿eh? Porque esto es el-- o sea, lo que decíamos antes, no es simplemente el: "Como a mí me gusta viajar, yo sé el sector turístico, vamos a montar una startup".

No. Pero, pero sin duda, eh, metiéndole dinero, eh, puedes crecer. Luego vas que también tendrías aprendizajes, no todo-- incluso nosotros que somos muy insiders, pues habría cosas que te equivocarías.

No, claro. Y a veces el no tener dinero ayuda a pensar.

Totalmente. Estoy seguro que hay decisiones tuyas, vosotros que habéis levantado unas rondas potentes, que habrá dicho: "Joder, pues no la volveré a hacer así", ¿sabes?

No, claro, un montón.

O este perfil de: "Hostia, me he dejado llevar, quería un director de no sé qué superpotente, le he cogido aquí y tenía un tío muy top", pero es que no encaja en la cultura. Y el ser como muy pobres, en alguna manera, a nosotros nos ha hecho hacer las cosas de una manera muy especial también. Entonces, ahí habría fricciones. Pero vamos, prefiero tener los cien millones y tener ese problema, digamos, que no tenerlos por el problema.

Esa me parece un privilegio.

Oye, y otro role play. Es sin-

Ya estamos a tope, ¿no?, con esto.

Si ahora te llama alguien, un competidor, y te ofrece doscientos millones cash up front. Ahora.

Doscientos millones cash up front.

Doscientos millones cash up front por el 100 % del capital.

Pues me-- te doy un abrazo. Te doy un abrazo y digo: "Oye, ha sido un día muy especial para mí". Llamo a esos accionistas y les digo: "Esto es una oportunidad muy top". Porque piensa que es que estos no son accionistas de un dígito Es una crisis del 100 %-

¿Por eso?

...que son 200 millones. Porque muchas veces tú escuchas: "No, se ha vendido por 300 millones". Ya, bueno, ¿pero qué tiene-- el founder qué tiene? Qué tiene un ocho. Doscientos millones en cash. De hecho, para mí uno de los grandes exits de este país es el de Milanuncios, no sé si lo conoces a Ricardo. Ricardo, que es un crack absoluto.

Sí, era un equipo pequeñísimo.

Ocho o nueve personas. O sea, tres servidores tenían. Si es que es una cosa así, 100 millones en cash hace diez años. Eso no lo ha visto casi nadie en este país. O nadie. O sea, es muchísimo dinero. Sí, sí, hombre, 200 millones. O sea, yo les diría sin duda. O sea, vamos, joder,vamos, o sea, sin duda, sin duda, sin duda, háganlo.

Por ellos, ¿eh? Porque yo tengo una responsabilidad con ellos también, claro. A lo mejor para mí no es la mejor decisión o para el equipo directivo, porque oye nosotros podemos seguir creciendo, hacer esto más grande, pero para ellos 200 millones de euros es muchísimo dinero.

¿Porque tu participación es muy pequeña?

Sí, además esta parte de stock option de los empleados es, es inferior al cinco por ciento del total. Eh, pero, pero es que para ellos eh, cambia la vida. O sea, dos, dos señores que empezaron una startup en Lavapiés con tres mil euros, 200 millones en cash.

¿Por qué rechazaron la oferta de Dream?

Bueno, entonces hemos rechazado muchas ofertas. Y porque-

¿Porque no eran 200 millones, o no?

Eso, n-n-no, hombre, si hubieran sido 200 millones, no tendríamos esta conversación. Eh, porqueee, pues depende, por muchas cosas se han rechazó ofertas. Se han recha-- ha habido muchos intereses en los que realmente cuando hemos empezado no había interés. Ha habido muchos momentos en los que quería la gente comprar muy barato. Hay mucha gente que no veía el valor de ciertas cosas que nosotros sí veíamos. Eh, al final, eh, cuando no tienes la necesidad, o sea, en el sen-- realmente la necesidad de vender y no quieres, porque hay mucha gente quiere, joe, monto algo muy grande, venderlo y hacer otra cosa, pero cuando realmente quieres hacer eso, como el empresario más tradicional,pues te tiene que encajar, porque también tienes un sentimiento de, de pertenencia y de vacío el día después.

¿Destinia reparte dividendo?

Nosotros repartimos dividendos. Eh, sí, muchas veces hemos repartido dividendos.

Pero-

Hemos reinvertido muchísimo. No, no, siempre hemos invertido muchísimo, muchísimo.

Con los márgenes que tiene tampoco tiene mucho margen.

Sí, pero, pero somos una empresa, eso yo estoy orgulloso de-- menos ya te digo, los años de la pandemia, nosotros siempre hemos sido rentables, siempre hemos generado EBITDA cash. Y, y entonces, oye, pues ha habido momentos en que haya podido haber ah, más alegrías para los accionistas, pero no ha sido una empresa de enfocada en eso, siempre e-en crecer, en hacer más cosas, en probar cosas.

Ahora, por ejemplo, hemos hablado de inteligencia artificial. No hemos hablado del chat conversacional. Nosotros fuimos en Europa la primera agencia de viajes online que tuvo un chat conversacional basado en ChatGPT para los consumidores. Que Booking lo tenía en Estados Unidos, pero solamente para Estados Unidos. Entonces, fuimos la primera empresa en el mundo de travel en aceptar criptomonedas. Fuimos la primera empresa en el mundo en desarrollar una app para las Google Glasses.

Somos portada de Los Angeles Times de Turismo. Hostia, todo eso mola, tiene su rollo. Y, y la-

Y luego se...

Buena, Google Glass es cero. O sea, eso en la cuenta de resultados es un, es un menos, o sea tal- ...no valió para nada. Pero joder, también nos lo hemos pasado bien, ¿sabes?

¿Y la crypto?

Y la crypto ese ha sido un negocio fantástico.

¿Sí?

Sí, fantástico.

¿Por qué?

Pero porque era un, era un nicho de clientes. No sé si te gusta a ti lo crypto. A mí me gustaba mucho-

Yo no estoy muy metido

...pero en 2013-

Nunca lo he estado

...en 2013, cuando yo tenía crypto era porque era un friki de las crypto y yo quería comprarme un café. A mí me hacía ilusión comprarme con Bitcoin un café. Ahora la gente que tiene crypto no quiere comprarse un café, quiere guardarlo y quiere venderlos por cuatro veces. Vale, y entonces ahora ya no funciona. Pero en 2007 nosotros vendíamos un dos por ciento de nuestras ventas. Era gente comprando en crypto porque les alucinaba comprarse un hotel en Albacete usando bitcoins.

Les parecía magia pura. Y entonces era un nicho totalmente desatendido a nivel mundial. Nos entraban ventas de todos los países que te puedes imaginar. Claro, porque es que no había páginas en cualquier publicación blog de frikis. Eran en plan: "¿Dónde puedes usar Bitcoins?" Travel, Destinia.

O sea, esos trajo negocios.

Sí,sí, sin duda. Eso fue-

Seguís pudiendo comprar vuelos con criptomonedas.

Tenemos un montón de divisas, pero ya no es lo mismo, porque ya es más depósito de valor, inversión para la gente que realmente ya no es nicho, ya es otra cosa. Pero sigue siendo abierta la cuestión.

¿Tú sigues invirtiendo en cripto?

No. No, no, no. Yo ya no estoy en esas.

¿Has hecho dinero con cripto?

Sí, sí, sí. Sí que gano un poco, pero vamos, sí.

Este café del 2010-

Sí

...igual es un millón de euros.

Mira, yo conocí al fundador de-- mira, yo conocí-- no sé si conoces a Javier Díaz Jiménez. Javier Díaz Jiménez es un economista del IESE, sale mucho en televisión y era mi profesor de Macro en la universidad. Yo estudié Derecho ya de realmente, vale.

Vale.

Y entonces yo conocí a Muda, uno de los dos founders, en una charla que organizamos de Bitcoins en 2013. Javier Díaz Jiménez, yo que era abogado y a Muda.

¿Pero founders de qué?

De, de Destinia.

Ah.

Yo le conozco ahí a Muda, que es uno de los founders. Y ahí estaba el bitcoin, que lo estuvimos habla-- estaba a 300 dólares el bitcoin. Piensa que si nosotros ese dos por ciento que habíamos ido vendiendo lo hubiéramos guardado en una cajita.

No lo habéis hecho.

Claro, no lo hemos hecho. Nosotros no somos una empresa financiera, nosotros no jugamos con eso. Si lo hubiéramos hecho, o sea, no hubiera hecho falta vender, Hubiéramos tenido los 200 million, los hubiéramos tenido ya, hubiéramos cerrado y hubiéramos dicho hasta aquí.

No, pero necesitabais el cash para seguir financiándoos.

Y aparte tendría mucho riesgo, que ahora acaba como, como jugar con el periódico del lunes, ¿sabes? Otra cosa.

Si piensas en Destinia en cinco años, eeeh, ¿dónde, dónde lo ves? ¿Dónde ves la empresa?

Pues, eh, yo tenemos que superar cuanto antes los 300 millones de facturación. Eh, tenemos que depender menos de España. O sea, a mí me gustaría una empresa que estuviera cercana a los cuatrocientos millones de euros, que España fuera incluso menos de un veinte por ciento Que tuviera cada vez más potencia

¿400 millones, has dicho?

Sí. Que cada-

Pero, pero no querías llegar a los 500 de...

O sea, yo sí que puedo llegar a eso, pero digamos, poniéndome metas razonables con un crecimiento bueno-

En cinco años.

Sí, 400 millones me parecía muy buen número. El-- y siendo muy potente en los mercados emisores grandes: Reino Unido, Alemania, Estados Unidos, Canadá y quizás Arabia Saudí en algún momento. Y siendo ahí, dando valor ahí, con una propuesta diferencial, no siendo el más grande, pero siendo un producto bueno y que siempre esté en tu "top of mind" de oye, ¿dónde miro yo?

Miro aquí y aquí también. O y un buen programa de loyalty con mucha repetición, eh, con tecnología y personal 100 % nuestro y, y intentando-- Yo creo que en el "long run", cuanto más, nosotros lo hacemos mejor. Creo que, o sea, creo que ahí lo ha-- lo hacemos bien.

Y no ves vendiendo la empresa.

Bueno-

Forzándola, buscándola, digo.

O sea, forzándolo no, pero que aparezca alguien y nos-- Claro, pues como si te llama mañana alguien y te ofrece eso, claro, cómo no lo vas a pensar. Pero, pero, pero, pero n-no me veo en un proceso activo, pero si aparece una oferta, lógicamente esto es un negocio. O sea, decir, y si aparecen con una buena oferta, felices de vender, cómo no vamos a estar.

Mhm.

Pero, pero no me veo en eso porque con doscientas cincuen-- Nosotros somos mucha más gente, pero con 250 personas, si p-- te pones el foco en eso, quitas el foco de un millón de cosas. Y aquí o estás muy enchufado siempre, o es que es difícil competir. O para mí es difícil competir. A lo mejor otro diría: "Pues sí, puedo hacer a 240". Yo no puedo.

Y tú personalmente, ¿cómo has aprendido, eh, a gestionar un negocio?

Pues, eh-

¿Dónde, dónde has hecho el curso de CEO?

El-- pues, pues mira, pues lo bueno de tener un equipo directivo que lleva tantos años, que es que he aprendido de ellos. O sea, al final he aprendido de eso. De hecho, mmm, yo no era bueno, yo, o sea, yo veía gestión del equipo, si no nada, y ahora creo que lo hago mejor. Eh, y, y creo que un-- O sea, al final yo creo que estas cosas tienes que tener curiosidad de aprender y humildad. Si tienes esas dos cosas y eres más o menos listo, o sea, en una cosa de media, ostras, te vas a manejar bien.

Cualquiera puede..

Cualquiera puede. Bueno, pero tienes que tener las tres cosas-

La teoría de Destini, ¿eh?

Claro. Sí, pero que son tres cosas que no son evidentes. Pero si tienes la humildad, tienes la curiosidad de verdad y eres una persona que con ciertas capacidades, joder.

¿Tú lees o ves pódcast o cosas de estas?

Yo hago cosas, pero... O sea, yo leo mucho, pero no leo de negocios.

¿De qué lees?

Yo leo de, no sé, de novelas, de cosas. O sea, yo leo mucho. Te voy a poner ahora lo que estoy leyendo. Bueh, mano-

Sí, sí me interesa, me interesa.

Pues, eh, yo ahora estoy leyendo de un libro que está superchulo sobre las, las bandas en los años 50, en la posguerra en España hubo un montón de bandas callejeras en Madrid y Barcelona, la époc-la época de West Side Story y todo eso, de roqueros y tal. Pues me-- pues, eh, lee--estoy leyendo un libro sobre eso, un libro muy chulo. Ehm, pero leo muchas cosas, pero no leo de negocios.

No, no me estoy leyendo la biografía de Steve Jobs ni-

No

...el este "Levántate a las cinco de la mañana", cosas de esas no.

No.

Nada bueno de eso.

¿Y pódcast?

Y pódcast escucho sin duda el pódcast de Itnig, como eran antes.

Aparte del de Itnig.

Y solo escucho un pódcast más, que es el de Javier Díaz-Giménez, que te he dicho que tiene un pódcast que se llama, ehm, "El gris importa", que es de economía. Es un tío brillantísimo, además era mi profe, y ese lo escucho y aprendo mucho. Y no escucho más.

¿Deporte?

Deporte me gusta mucho, pero no, no escucho pódcasts de deporte. O sigo-

No, no, que si haces deporte.

Hago mogollón de deporte.

¿Sí?

Sí, sí, sí, hago mogollón de deporte.

¿Qué haces?

Ya juego de todo. Yo hago-- eh, corro, voy al gimnasio, he hecho boxeo hasta hace muy poco, jugaba al baloncesto todos los domingos. Eh, vamos, menos al fútbol ya, que ya tengo una edad como para ponerme eso. O sea, ya las rodillas ya me tiemblan y el resto hago mucho, mucho deporte. Nado...

¿Tienes familia?

Sí. Sí, sí, sí.

Muy bien. Normalmente no hago estas preguntas, pero me parece-- creo que les voy a añadir.

Ah, pues mira, joder, claro que sí.

Les voy a añadir por ser impor-- es importante entender la persona.

Yo pregunto mucho una cosa a la gente que le hacen reír y les he dicho-- le voy a decir que diga la gente: "¿Tú eres feliz?"

¿Es una pregunta?

¿Es una pregunta?

Sí.

Hostia. Y, y la gente muchas veces duda, pero me parece una pregunta genial porque lo preg--porque genera un rollo especial, ¿sabes? En plan, coño, hay que ser feliz en, en el trabajo, en las cosas que haces y-

Perfecto. Pero yo creo que todo el mundo quiere, quiere ser feliz, ¿no?

Sí, pero muchas veces la gente no se plantea, pero sí, estas preguntas personales tienen su rollo. Vale.

Muy bien. Ricardo, muchísimas gracias-

Un placer, Bernat

...por compartir la historia de Destinia y la tuya. Y te iremos siguiendo.

Venga, muchas gracias.

Hasta la semana que viene.