COOLTRA: Las CLAVES del NEGOCIO con VEHÍCULOS COMPARTIDOS | Timo Buetefisch | Podcast #302

Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Esta semana vamos a explicar la historia de COOLTRA. Y va a venir Timo, que es su fundador. Nos va a explicar cómo ha escalado en los últimos diecisiete años este negocio tan complicado que es de gestionar básicamente motos. Cómo han conseguido generar distintos modelos de negocio en el B2C y en el B2B, que entre ellos les han dado volumen, economías de escala para poder mantener varias ciudades en el mundo con áreas de mecánicos, de operaciones y básicamente flotas de motos en la calle.

Por último, como siempre, gracias a todos vosotros que cada semana nos dais feedback, que nos escribís comentarios y nos seguís en YouTube, en Spotify y Apple Podcast. Gracias a vosotros seguimos aquí cada semana contando historias de negocios como la de Timo. Y sin más, os dejo con Timo, Jordi Romero y el caso de COOLTRA.

Oye, em, explícanos qué es COOLTRa, ¿no? Porque COOLTRA es un negocio de motos. Eh, vendéis al-- alquiláis motos y sois B2C y B2B, ¿no? Habéis conten-- habéis conseguido crecer durante diecisiete años y en los últimos cuatro sois EBITDA positivo. ¿Vale? Esto como introducción.

Em, creo que, que sitúa a la gente donde estáis. Más o menos en cincuenta millones de euros.

Correcto.

¿ Vale? Entonces, explíquenos qué hace COOLTRA.

Sí, en COOLTRA somos líder europeo, europeo en ofrecer soluciones de movilidad sostenibles en dos ruedas. O sea, esto explica muy bien nuestra visión, ¿no? O sea, son soluciones de movilidad. Significa que realmente queremos ayudar a la gente de moverse de A a B y luego sostenible porque noventa por ciento de nuestra flota es eléctrica.

O sea, tenemos la flota de vehículo eléctrico más grande de Europa con más de veinte mil unidades. Y luego en dos ruedas. O sea, nos diferenciamos. No vamos a entrar en el, en el sector de alquiler de, de coches o de turismos y dos ruedas siempre. Y en concreto son mopeds, o sea, motocicletas, ciclomotores y bici eléctrica.

¿Por qué dos ruedas? ¿Por qué esta especialización en un concepto...?

Bueno, ahí empezamos con mi historia personal, que yo estaba en Barcelona conduciendo una moto. La dejé en un taller y me quedo-- me quedé colgado porque durante tres semanas no podía conducir la moto y, y pe-me pareció increíble que no había empresa que alquilaba motos. Y así empezó todo. O sea, hace diecisiete años, em, compramos veinte m-motos en un contenedor de China.

Abrimos un pequeño garaje cerca de Sagrada Familia. Repartimos folletos en frente de Sagrada Familia. Empezamos a alquilar motos. Así empezó todo. En un garaje de Sagrada Familia.

Como yo. Yo también empecé en un garage de Sagrada Familia.

Increíble, ¿eh?

Pero haciendo software.

Sí, un poco diferente. Sí.

¿Un poco eléctricas o no eléctricas?

No, en e-- en su momento ni existe-- fíjate...

Es que la moto eléctrica no es tan vieja.

Exacto. Lle-llevamos, eh, doce años con la moto eléctrica. Osea, al inicio fue más el tema de, de, de alquiler de, de combustión, ¿no? Poco a poco...

Turístico.

Sí, exacto. Eso es muy importante porque hicimos, eh, unos, unos, em, unos cambios de modelo de negocio tremendo. Lo que es ahora este core, que, eh, que fue el inicio, ni representa un cinco por ciento de nuestra facturación hoy en día. El, el alquiler vacacional que tenemos, por ejemplo, más de mil motos en Ibiza, en Mallorca, en Canarias, ¿no?

Donde alquilamos al, al turista. Esto fue nuestros principios, pero poco a poco hemos añadido el alquiler a largo plazo, que hoy se llama suscripción. O sea, tú puedes alquilar una moto o una bici durante un mes, eh, sin compromiso, ¿no? O sea, vas, entras en nuestra tienda, alquilas. Luego añadimos el tema de B2B, donde alquilamos motos y bicicletas a empresas estilo Just Eat, Domino's, pero también ayuntamientos.

Y lo último, po-por lo cual estamos muy conocidos, es el alquiler, eh, a través de la aplicación, o sea-

Sharing.

Por minutos, ¿no? Donde tenemos una flota repartida en nueve ciudades europeas y el cliente, a través de la aplicación, puede reservar, alquilar la moto, la deja en cualquier sitio y se cobra por minuto. Entonces, había una evolución del negocio tremenda en, en varios vertientes, ¿no?

O sea, al inicio no habíamos-- no teníamos equipo tech. Hoy ya tenemos, eh, cincuenta personas desarrollando la app, el back-end, el ERP, o sea, todo, ¿no? Em, estó un cambio tremendo. También a nivel de modelo de negocio y diversificación de clientes.

Mhm.

O sea, allí había mu-mucho cambio, ¿no?

Es muy difícil tener un negocio que funciona bien en B2C y en B2B. Eh, pero luego entraremos. Vamos a tu historia. ¿Tú de dónde vienes?

Sí, alemán. Mi padre, farmacéutico, mi madre, profesora. Eh, estudio en Alemania. Voy a estudiar Estados Unidos, em, para incluso jugar, eh, bastante tenis. O sea, tengo una beca allí, eh, y-

¿Qué estudias?

Em, administración de empresas, sí. Em, luego, em, estudio un intercambio en Argentina, donde aprendo español y luego otro semestre en Francia, donde aprendo francés, ¿no? Y después entro en consultoría. Trabajo en Múnich, en una gran consultoría y, eh, tomo la decisión de hacer un MBA y me atrae mucho Barcelona y el IESE, ¿no?

Y en 2002 entro en el IESE como MBA.

De todos los MBAs del mundo te atrae IESE y vienes a Barcelona por IESE.

Sí, la verdad que sí. O sea fi-fíjate siempre-

La playa y el tiempo no tenía nada que ver.

Sí, pero no, siempre lo digo porque Fue uno de los afortunados que podía elegir entre, eh, Harvard y el IESE. Y soy uno de los únicos-

Que eligió IESE. Por eso sales en la homepage casi de IESE como caso de éxito.

Sí, sí, a veces sí. No, sale, sale mucho porque hay po-poca gente que rechaza, em, digamos, el camino seguro, ¿no? Que es el Harvard MBA, que es muy, muy bueno. Pero me decido para, para el IESE y no lo arrepiento porque estoy muy, muy contento por haber seleccionado este camino.

Antes de, mmm, de hacer el MBA, ¿tú no habías montado ningún negocio?

No, durante el MBA m-en-- me entra est-este... esta idea.

¿De dónde sale? ¿Tienes algún familiar? ¿Tienes alguna referencia...? Vale. Bueno.

Incluso a veces en Navidad o, o Año Nuevo tenía turnos, entonces yo estaba ahí ayudándole repartiendo medicamentos. Bueno, eh, esto siempre me gustó. Y luego me considero una persona que le gusta mucho la libertad.

O sea, la-- e-el gran valor del emprendimiento es la libertad, ¿no?, en muchos sentidos, ¿no?: De poder decidir tu propio camino, elegir tu propia cultura, el equipo, el modelo de negocio, los inversores, ¿no? Para mí representa mucha libertad y también ahora a nivel de estilo de vida, ¿no?

Uno es muy libre, como no tienes, em, jefe directo, ¿no? También eres bastanteee, eh, propietario de tu camino, ¿no?

Aunque también tienes la responsabilidad-

Uy, sí.

Que no puedes decir: "Oye, mira, ¿sabéis qué? Me vo--me voy".

No, no.

"Aquí os quedáis".

No, no, no.

No puedes hacer esto.

No, ni las decenas de miles de jefes.

Sí, sí, totalmente.

Todos los clientes con problemas cobraban en ti.

Sí, sí, señor. Y sobre todo una grande responsabilidad. En COOLTRA somos unos quinientos empleados y para mí el equipo es esencial. También tengo un board, ¿no?, de, de siete personas. Tengo a dos inversores muy importantes, family office. Entonces sí, ja. Eh, y los que me conocen saben queee, queee, eh, trabajo mucho.

O sea, soy una persona con una capacidad de trabajo bastante alto y trabajo muchas horas. Osea, honestamente, en los diecisiete años creo que no había ni un día que no he trabajado de alguna manera.

De hecho, este pódcast ha sido superdifícil de organizar, porque-

Es verdad.

Lo hemos intentado . Es la tercera vez.

Es verdad.

Pero finalmente lo hemos conseguido.

Sí, aquí está.

Y cuando, cuando estabas estudiando el MBA empezaste un negocio, ¿era ya COOLTRA u otro?

No, era otro, em, en el mundo de las flores. Eh, solo para la comparativa, muchos de vosotros conocéis a Colvin. Era el negocio de Colvin, pero quince años antes.

Vale.

Y nosotros empezamos esto como proyecto dentro del IESE y con muchas ganas, muchas ilusiones y... pero muy difícil. O sea, un negocio altamente complicado por la cadena de, de, de suministro, ¿no?, de las flores que se tie-- si son perecederos. Em, había poca capital en su momento que podía atraer.

Y la verdad, allí, mmm, para mi fue una experiencia bastante dura, ¿eh? El mercado también es difícil en España de flores. O sea, habían ahí muchos supuestos que teníamos al inicio que al final no, no se mostraban. Entonces había...

Es un, es un ejemplo de que quizá buenos académicos-

Mhm. Sí.

Una buena universidad, eh, todo tiene sentido, pero luego en la realidad-

Correcto.

No funciona y en cambio a veces una idea que puede parecer tonta, pero con mucha pasión-

Sí.

Y mucho drive la, la consigues dirigir.

Sí, totalmente. No, exacto. Nuestro approach hacia el primer startup fue más ac-académico, ¿no? Mientras lo de, de COOLTRA-

¿Qué pasó con la empresa? O sea, ¿la, la, la montasteis?-

Sí.

¿Invirtisteis dinero?

Sí. Ah, no, además, ahí cometí un error muy grande, bueno, o, o cometí un-una cosa, eeeh, básicamente garantizaba los préstamos de los bancos con-

Tú personalmente.

Personalmente, ¿no? Eran trescientos mil euros y este dinero durante siete años más tarde tenía que seguir pagando, ¿no?

O sea después de cerrar la empresa estuviste pagando la deuda de la empresa.

Durante siete años. Es un aprendizaje muy importante, muy importante para mí.

Muy importante.

Porque todo viene, ¿no?, connecting the dots, ¿no? Uno luego realiza, o sea, te das cuenta por qué las cosas pasan, ¿no? Entonces, ahora estamos muy obsesionados con el flujo de caja.

¿Era la promoción donde nació también Privalia, tu promoción de Iese o era previa?

No, em, Pri-Privalia nació más tarde. Yo soy muy amigo de Lucas y Jota, em, pero e-esto no, eh, Privalia nació en 2006, creo. O sea, más tarde.

Y tú empezaste el negocio o el IESE, ¿cuándo lo hiciste?

2002 a 2004.

Ah, vale.

Yo era un poco más joven.

Muy temprano, ¿eh? Además, era, era casi después de la crisis de, ¿no? de los .com.

Sí, sí, sí, totalmente. No, entonces ahí realmente me metió-- me di una hostia grande en este proyecto. Tenía que ver-

Hombre, una deuda de trescientos mil euros.

L-l-lo, lo, la buona-- buen mensaje tampoco. O sea, uno no quiebra por eso, ¿no? O sea, yo volví a trabajar por cuenta ajena entre una multinacional durante dos años pa recuperar dinero, em. Y desde ahí me surgió la idea de COOLTA, ¿no? Y otra vez empezando. Pero ahí empecemos como mucho más, em, orientado a un MVP, ¿no?

Compramos las motos, em, arrancamos con nuestros propios medios poco a poco, ¿no? Y lo bueno es que en el primer año hicimos cien mil euros de facturación. O sea, funcionó. Había demanda, había mercado.

Has dicho que comprasteis un contenedor de veinte motos de China.

Sí, sí.

¿Cuánto cuestan veinte motos de China?

No mucho. Y ese es el problema. Porque ya ahora tenemos como-

Que no iban.

O sea, pero no hacía falta una inversión de fondos propios grande.

No, nosotros arrancamos con sesenta mil en total, treinta mil-

¿Quién erais vosotros? Muchos emprendedores hablamos de nosotros en, en plural. ¿Eras tú? ¿Había más gente?

En mi caso era un, un par de gemelos que se llaman Holger y Henrik también s-

No gemelos tuyos, gemelos entre ellos.

Gemelos entre ellos. Sí, sí, correcto. Y, em, y ellos, eh, siempre me han acompañado al inicio más, eh, poco a poco Ahora han salido ya incluso de CapTable, pero siempre, siempre han estado y han apoyado muchísimo. Siempre-- pero sin embargo-

¿Te dejé del IESE también?

Eh, no, las conocí por otros co-, ehm, por otros contactos.

¿Lo de las flores lo montaste con ellos también?

No, era otro equipo.

De que conociste en IESE.

Y, ah, ¿cómo acabó el, el-- cuando cerrasteis lo de las flores? Em, ¿acabó con los socios bien, mal? ¿Ellos también se llevaron parte de los trescientos mil euros?

No, la verdad ahí asumí yo todo casi O sea era más un proyecto más unipersonal Tenías algunos socios-

Vale

...pero la verdad lo tiré yo adelante En, en general aprendizaje Si podría, eh montar otra vez un negocio con un co-co-, eh socio, ¿no?, cofundador digamos más bien simétrico a mí, ¿no? A nivel de riesgo y de inversión de tiempo Eeeh, yo, yo lo apoyaría

Sí, o sea eso es lo que preferirías si ahora montaras un negocio

Sí

Aunque Los Gemelos han salido de COOLTRA

Sí Pero porque ellos han entrado diferente que yo Yo entré con la visión de ser CEO De dirigir el negocio Ellos tienen veinte otras, eeeh participadas Se ha entrado más como

No eran cofounders

Eran confounders sí pero no, no han entrado

Pero no dedicados a tiempo completo al proyecto como tú

Exacto Exacto

Pero entonces tú has estado bastante solo

Sí No Y siendo estoy Sí

Si tú montaras otro negocio lo harías con un socio sin-- simétrico

Siempre lo digo en todos las charlas y en los entrevistas Que para mí es Es muy buena estrategia tener un cofundador Una cofundadora

Porque te ha ido bien sin O sea estando solo

Sí Me ha ido bien pero claro yo tenía que complementar esta soledad por otros cosas ¿no? Estoy en un grupo de Un foro de peer learning Con otros emprendedores Em tengo coaches ¿no? Tengo que complementarme

Has tenido que buscar recursos

Sí Buscarme la vida ¿no? Ah pero sí cien por cien Si podéis arrancar un negocio Co-Coger aaa una cofundadora con los mismos valores que vosotros y conocimientos muy complementarios

Parece fácil Parece fácil dicho así ¿no?

Sí Sobre el papel Es lo mismo como si

Hemos tenido mucha suerte entre ustedes dos

Claro Claro ¿no? Y no es nada fácil Tampoco es fácil encontrar modelo de negociooo

Nada es fácil de lo que llevas haciendo años

Pero no sé qué es más fácil O sea igual es más fácil encontrar un modelo de negocio que un buen cofundador

Sí Yo con-Considero también Lo más importante en una empresa es Son los people Siempre hay esta discusión es Eh es el coche de carrera o el conductor ¿no? Qué es más importante Em yo diría el conductor aunque que por ejemplo en Fiat uno no puedes ganar Fórmula uno ¿no? Entonces

En una COOLTRA

En una COOLTRA sí

Es la primera china Cuéntanos un poco cómo empieza esto O sea Has dicho sesenta mil euros Sesenta mil euros capital propio

Sí

De estos dos gemelos y tuyos Compráis un contenedor Veinte motos Y en Sarrafamilia Las empezáis a alquilar por días o semanas a turistas

Exacto

¿Qué pasa?

No Ahí em la verdad funciona O sea Hay mercado Había gente que quería alquilar una moto Para conocer la ciudad También fijaos Barcelona es una Ciudad de motos O sea Aquí todo el mundo ve que Y luego s-- bueno Como no había Otra empresa ofreciendo Esto También se acercaron Residentes ¿no?

Que tenían El mismo problema Una moto en avería O durante verano querían una moto ¿no?

¿Y no había nadie alquilando motos? Me cuesta de imaginar eh

Muy poco Muy poco habían Claro hay chiringuitos Pero alguien como nosotros que Queríamos hacer algo con

Eres un chiringuito

Eso sí

Todo el mundo empieza como un Chiringuito O sea

Sí Pero intentamos No sé Al menos nuestra Visión Era para Montar Algo Más grande ¿no?

Ya tenéis La visión Y metéis veinte mil euros Cada Uno De los tres Treinta mil Euros

Treinta yo Y treinta Ellos juntos

O sea Erais a partes iguales Entreellos y Tú

Sí cincuenta Cincuenta

Vale ¿y Cómo evoluciona después de esto?

Sí Facturamos cien Mil el primer año ¿no? Eh lo hacemos razonablemente Bien Y luego decidimos de ampliar el cap table y buscamos la primera ronda de business angels Eran tres Business Angels y Finaves Que es el fondo de inversión del ICO

¿Para quéQueríais el dinero?

Para básicamente Montarnos un local adecuado Ampliar la flota

Osea era CAPEX Era comprar Motos y espacio de Gestión

Sí Luego sistema de reservas Mejorar la página web

Vale

Eran setecientos mil A una valoración de Tres millones O sea no estaba No estaba Mal Estaba bien Porque claro Ya tuvimos Clientes Cien mil euros De facturación Eso fue muy positivo

Mhm ¿YEra una startup? O sea Lo pitcheabas como una startup

Sí claro Sí sí

Era Moto Vacacional

Ya pero estamos hablando de otra época

Sí Nuestra Época no había

No había ninguna tecnología Al principio has Dicho que estabas tú con folletos en la plaza Sara Familia

Sí y una Página web Muy rudimentaria Pero hace diecisiete años Había poca tecnología En General

Pero aun así era un modelo de riesgo porque queréis crecer, tenéis una visión fuerte a largo plazo

Mhm. Sí, queríamos crear-- ¿conoces la empresa SIX de au-- de coches, no? Siempre hemos dicho: "Queremos cre-crear el SIX de los, de las motos". Eso era el pitch. Y la gente lo entendió

Y eso levanta setecientos mil euros o tres millones

Que no está mal

No, estaba muy bien, claro, pero después-

Aunque, aunque perdéis ahí el veintipico por ciento del capital en esta ronda

Sí

Es que estas rondas luego cuestan, ¿eh? O sea, luego cuando lo piensas es-

Sí

...son las más caras las primeras, ¿no?

Sí, pero también muy esenciales y los business angels también muy buena gente y, y nos apoyaron. Y la verdad fue un viaje bonito. Abrimos la segunda oficina en Valencia para Copa de América en su momento. Eso fue 2007, creo. Em, y luego abrimos Ibiza, Mallorca.

Ibiza, claro, allí hay compe-- había competencia. Formentera.

Sí

Ahí ya habían empresas que alquilaban, ¿no? Entonces, ah, ahí teníamos que diferenciarnos a través de u-una mejor marca, una página web.

Vale, ¿y cómo sigue evolucionando? ¿Cómo, cómo crece la facturación, número empleados, el número de ubicaciones?

Sí, poco a poco. Y, em, claro, con pérdidas fuertes, ¿no? O sea, mucho más que pensábamos, porque sie-- es como siempre, ¿no? El revenue no cumples, pero los costes sobrepasan.

Sí. Es un clásico

Entonces te quedas-- Había momentos cuando q-te quedas con-- sin dinero, aunque que no, no quieres, ¿no? Porque cuesta, ¿no? Estos momentos de, de, de no cumplir con el business plan y no tener claro. La verdad, siempre también tuvimos un poco de suerte. O sea, en el momento cuando estábamos muy, muy bajo, nos entró a lo mejor, por ejemplo, Enisa, hicimos un-una financiación con Enisa, que es un, es un, una deuda semipública-

Mjm

...en este Madrid o es a nivel nacional, y complementamos una ronda de equity con quinientos mil de Enisa, por ejemplo. Y claro-

Por cierto, este Enisa luego sale caro cuánto ganas dinero.

Em, depende, porque era, era un préstamo participativo, ¿no? Con, con relativamente en su momento bajos intereses.

Bajos intereses si estás EV/EBITDA negativo.

Sí

Intereses más altos-

Mjm

...si el EBITDA es positivo.

Claro, pero este ya lo hemos devuelto en 2012. Donde estuve-

Esperasteis a devolverlo para tener EBITDA, ¿no? Vale. Entonces, ¿y cómo, cómo sigue evolucionando? O sea, qué-- cómo crece, por ejemplo, en 2012, eh, 13, 14, co-co-- en qué-- dónde estáis?

Bueno, ahí la verdad estamos ganando escala. O sea, yo entendí muy tarde que para este negocio se necesita bastante escala, ¿no? Porque, em, tienes muchos gastos fijos en talleres, en flota, en seguros, ¿no? O sea, hay que mon-m-montar mucha, mucha revenue contra la facturación, ¿no?

O sea, por ejemplo, nosotros ahora, eh, nuestro headquarter, ¿no? Son unos cinco millones, ¿no? Entonces estos cinco millones-

Es el coste anual

Sí, del headquarters

De, de headquarters

Más o menos, ¿no? Entonces, si ahora facturamos cincuenta o setenta, el headquarter más o menos se queda igual, ¿no? Entonces-

Que esta oficina que tenéis en Barcelona-

Sí

...con servicios de todo tipo, desde tecnología, marketing-

Mjm. Finanzas

Recursos humanos

Sí, customer service, recursos humanos usando Factorial.

Eso está muy bien.

Nos conocemos de hace mu-de hace muchos años con Rosana.

Sí, la verdad

Que es tu chief people officer.

Fuimos unos dos primeros clientes vuestros.

Cierto

Eso es clave para nosotros. Esos primeros valientes.

De hecho, fue, que ya llegaremos, eh, primero, primerísimo fue Oriol Marimón.

Ah, sí.

Que ha estado en el podcast, por cierto. Oriol ha estado en el pódcast. Hace años

Es una persona muy importante en la empresa. Eh, ahora ha cambiado ese Chief Product.

Vale. Contanos luego cómo, cómo, cómo llega hasta-

Exacto. Cómo van apareciendo los nuevos negocios.

Porque seguimos haciendo moto turística por días, semanas y meses.

Sí, sí

En Barcelona, Valencia, Ibiza, Mallorca, Formentera.

Eso, en España, ¿no? Luego empezamos también empezar con la vertiente de B2B, ¿no?

Vale, porque empieza a crecer el delivery.

Sí, exacto

Empiezaís a ver, el-

Habían mensajerías que usan moto

Just Eat, Stuart, ¿no? Los globos luego.

Sí, exacto, ¿no? O sea-

Esto es un, es un board donde decís vamos a abrir el B2B o es que empieza a haber demanda de gente que os pide: "Oye, me alquilas la moto"

Eso, eso. Fue m-más oportunístico.

Fue oportunístico. Pero claro, el, el B2B, eh, es diferente, ¿no? El precio por-- el precio será muy diferente.

Muy diferente.

Muy diferente

Es muy diferente. Todo que es cada cliente es diferente, pero todo que es la operativa, las motos, los talleres, las furgonetas, los seguros, todo esto que es muy base nuestro, muy básico y muy importante en nuestro negocio, es lo mismo.

Te da escala. O sea, el B2B lo que te permite es tener economías de escala.

Porque, o sea, las motos del mensajero o del turista o del residente de sharing pasan por los mismos procesos de operaciones, mismos procesos de compras, mantenimiento.

¿Ganáis dinero con el B2B?

Sí, más que con el B2C.

Más que con el B2C. Curioso

Porque es más previsible. Son contratos a largo plazo.

Vale

Cash flows más garantizados.

Vale

O sea, tú firmas contratos rentables con las empresas. No coges el merchant risk, como ahora, por ejemplo, hemos montado París, donde inviertes diez millones de euros en una flota y no sabes cómo va a ser el consumo.

Si te vas a alquilar o no.

Bueno, pero que no lo sepas no significa que luego no funcione.

Claro.

Tiene más riesgo

Que sea predecible no significa que tenga que ser más rentable necesariamente.

Sí. Lo que pasa también estamos en otra fase de maduración en el sharing. Todavía estamos en pleno crecimiento. Entonces hay pérdida.

Po-porqué es tan importanteee el volumen. O sea, entiendo desde el punto de vista de comprar motos.

Mjm

Sale más ba-

Ah, las economías de escala

Sí, las economías de escala. ¿Dónde, dónde están en este negocio?

Ah, en, en todo, ¿no? O sea, mi equipo de marketing, ¿no? Por ejemplo, si tú trabajas un canal, digamos Meta, ¿no? Trabajas B2B, B2C.

Es muy diferente

Sí, pero o sea-- O-o-o can-- LinkedIn. O sea, todo el equipo captación trabajan los dos canales, ¿no? Lead generation en B2B y luego lo, to-todo que es pa-pa-- hablando de marketing, ¿no?, todo lo que es, eh, customer retention también. Todo lo que es, eh, es comunicación, diseño, todo esto se hace para las dos líneas de negocio.

¿Sí?

Sí, sí.

Pero es muy diferente una empresa-

Sí.

Venderle a un... No sé quién es el director de operaciones. Es el champion que compra-

Mhm.

Cooltra. Es muy diferente de yo, que utilizo Cooltra para ir, venir aquí, ¿no?

Pero el, el, el primer contacto emprez-- empieza online, entonces necesitas un, una muy buen, buena captación online en los dos cau-- casos, por ejemplo, ¿no?

Si seguramente llega un punto de volumen que tener la marca en la calle te beneficia en todo, ¿no?

Total.

Podrías vender otras cosas, también te venden .

Sí, no, pero la, las grandes economías están en operaciones, obviamente, ¿no?

En las operaciones y en las compras de las motos también, ¿o no?

Sí, en compras también, claro.

Porque seguís comprando las motos a China.

No, no, ahora ya la gran parte compramos directamente en Europa o con importadores. O sea, ahí hemos cambiado mucho porque la calidad del vehículo es superimportante, ¿no? Y al inicio nos hemos equivocado. O sea, al inicio de todo, ¿no? Desde ya muchos años compramos, eh, m-motos de mucha calidad, ¿no?

Porque nos bajan mucho los costos de mantenimiento.

Em, ¿hay algún competidor vuestro que utiliza unas motos que se fabrican aquí?

Sí.

Eh, Silence.

Silence, ¿no? Sí.

Que ha estado el founder también aquí en el pódcast. Sí, claro. Carlos. Silence fue comprado por Acciona y Acciona es uno de nuestros competidores en el sharing.

¿Cómo, cómo elegís este modelo de moto? Es una moto como la de la calle, al menos, es como muy pequeñita.

La nuestra.

Sí.

Sí, es, es italiana. Eh, gusta mucho a los clientes y a nosotros. Una moto muy ágil, am, fácil de conducción, es baja, las ruedas alta, que dan más seguridad cuando llueve. Em, en general, eh, tiene-

No corre mucho.

No, porque nosotros estamos, o sea, alquilar. Nos hemos decididos uno de nuestros principales valores de cuidar mucho a a nuestros clientes. O sea, en el momento cuando subes de ciclomotor a motocicleta, s-- eh, se potencian la siniestralidad, ¿no? Nosotros, eh, ofrecemos en el negocio de sharing ciclomotores.

¿Por qué? Porque reduciendo la moto a cuarenta y nueve pasan mucho menos accidentes. Es muy importante.

Y, y menos multas.

Eh, de, de, de velocidad.

De velocidad.

Ah, sí, pero-

Porque, porque está limitado.

Sí, però- Bueno, allí de todas formas la velocidad es-

Multas sí que tenéis, ¿no?

Veloci-- sí, de aparcamiento sí, muchas. Pero de velocidad también es, es cada, cada cliente, ¿no? Que decide dónde ocupa.

Bueno, pero la moto decide. Decide que no pasará de cuarenta y nueve.

Eso sí. Eso sí.

Entonces, ¿tenéis motos de combustión, no? De gasolina.

Muy pocas.

Es que me imagino que estarán en las islas, por ejemplo, ¿no? En sitios-

Sí, por ejemplo, en las islas todavía no hay red de recarga muy potente. Entonces, el cliente, eh, por ejemplo, para Mallorca es difícil promover vehículo eléctrico. Pero fijaos, de los, de los, em, veintitrés mil motos que tenemos solo hay tres mil de combustión. Ya quedan poca.

También algunos clientes B2B que deciden quieren conducir combustión.

Mhm. Veintitrés mil motos. Se dice rápido. ¿Cuántas compráis cada mes?

Bastante. Lo que pasa, las compras se hacen normalmente al final del año, o sea, para todo el año, ¿no? O sea-

¿Cuándo muere una moto?

Normalmente tiene un ciclo de vida como de depende, ¿no? Del modelo de negocio, pero entre cuatro y cinco años.

¿Y cómo depende?

Depende. Por ejemplo, si tú eres mensajero y conduces muchos kilómetros, a lo mejor solo aguanta dos años. Mientras en el alquiler turístico hacen pocos kilómetros, tres, cuatro mil al, al año.

¿Y las de la calle?

Las de sharing.

Las de sharing.

Lo, lo amortizamos-

Estas tienen que sufrir de todo, de todo.

Sí, pero mue-- metemos mucho, mucho cariño en reponer. O sea, cambiamos mucho plástico, cambiamos mucho los elementos. Pues aguantan mucho. Amortizamos a cinco o seis años y las baterías a doce.

¿Cinco años dura una moto estas de la calle?

Sí, sí, pero da -

Con mucho mantenimiento.

Mucho mantenimiento. Reinvertimos mucho en, en el mantenimiento de estas motos.

Vale. Entonces, ¿cuánto aparece el negocio del sharing? Volvemos un poco a la historia.

Sí, eso es 2016. Mmm, nos damos cuenta que en, en Madrid hay esta tendencia de alquilar coches por minutos.

¿Cómo se llamaba? ¿Cómo se llama?

Car2Go. Car2go.

Ah, bueno, la marca o-

Sí, sí, la marca. Las dos marcas eran Car2Go y DriveNow.

Que esto no entra en Barcelona.

No.

No, no se permite.

No, y ya no-- todavía no.

Cosa curiosa.

Hubo, hubo una, hubo una, hubo un Zipcar de aquí.

Sí.

Que cerró.

Abancar.

Abancar. Hubo un Abancar que cerró, que no duró mucho.

Abancar fue fundado por Moventia y unos fundadores y luego se vendió a Zipcar, pero luego cerró.

Nunca más.

Ahora hay dos otros, ¿no? Que, que alquilan, pero es coche station based se llama, porque se alquilan dentro de parkings.

Mhm. Cierto.

No había motos, no había motos por minuto en Barcelona.

No, no, no, no. Nosotros somos los primeros en Europa.

Son los primeros, ah.

Sí, somos primero.

En Europa.

En Europa, sí. O sea, somos muy orgullosos porque somos nosotros realmente hacemos una innovación muy importante.

¿ Cómo, cómo pasa esta creación de-

Sí, nos, nos damos cuenta de esa alquila por minutos de coches en Madrid, ¿no? Dijimos: "Mira, esto lo probamos con, con, con motos". Montamos un proyecto con el fabricante, con una empresa de tecnología de Suiza, otra de Lisboa, y montamos como un consorcio Para montar.

Y, y tenemos en seis, siete meses tenemos el p-primer prototipo y seis meses después ya lanzamos doscientos cincuenta unidades.

¿Dónde? ¿Barcelona?

Mhm.

Esto es eCooltra.

eCooltra se llama. Exacto. Nosotros queríamos diferenciarlo del negocio tradicional.

¿Por qué? ¿Por qué no otra marca?

Yo creo lo hicimos bien porque realmente cogió mucha rapidez también. Pusimos un CEO que era Oriol Martimòn en su momento.

Mhm.

Am, una sociedad aparte, fondos aparte, eh, cien por cien participada nuestra, pero no-- al inicio también pensabas: uy, si esto no funciona o funciona diferente, a lo mejor también buscamos otros socios-

Ya.

O ta-- lo tenemos el riesgo un poco más apartado.

Era separable. O sea, hicisteis un proyecto que se podía separar.

Sí, era como un startup dentro del startup. Yyy cuatro años después lo unificamos todo bajo la eCooltra, ¿no? O sea, quitamos la E porque la E ya era tan obvio que era eléctrico. Ya toda nuestra flota es eléctrica casi.

O sea, ya no... La eCooltra ya no, no existe.

No existe. La gente lo llama-

Yo— sí, nosotros le llamamos eCooltra todavía. Son muchos años.

Pero... Sí, sí, no, desde tres, cuatro años hicimos un cambio de marca, ¿no? Eh, y solo ahora tenemos una única marca, que también para buscar más estas sinergias de los cuales hablo. O sea, todo el headquarter en Cooltra trabaja para los ocho países y las tres líneas de negocio, todos.

Entonces, buscamos sinergias. S-- no tenemos, eh, empresas diferentes para B2B y B2C al final, ¿no? Con gente diferente. Muy poca gente es únicamente, por ejemplo, el equipo comercial, sí, el equipo comercial está dedicado solo a B2B, ¿de acuerdo? Pero en general tout el mundo intenta trabajar en todo.

Todas las ubicaciones que tenéis tienen los tres modelos de negocios.

No.

Turístico, B2B-

No.

Y calle.

No, señor. Eh, eh, es importante, porque en, por ejemplo, en Alemania, cuando entramos en un mercado, este año entramos en Alemania, mi país de origen, ¿no? Es, es muy chulo.

Volviendo a casa.

Sí. Em, entramos con B2B, porque el B2B es mucho más planificable. O sea, tú coges una, un pedido y compras la moto, entonces puedes escalar y ser rentable del minuto uno. Mientras en sharing necesitas una inversión, como he dicho en París, diez millones de euros upfront, ¿no?

Y riesgos de todo tipo.

Exacto.

Empezando por el riesgo r-- del regulador, que-

Ajá. Ah, sí, eso fue interesante, sí. Porque en París, eh, sufrimos mucho en-

Bueno, ¿y en Barcelona?

Sí.

Desaparecisteis durante unos meses, ¿no?

Sí, sí, sí, sí. Nos han hecho aquí una jugada-

Vosotros y todos, ¿eh? O sea...

Sí, una jugada muy fuerte en, en Barcelona, ¿no? Pero en París, eh, em, apostamos antes de tener el ok de la regulación y dos años después, en julio ahora, hace-- solo hace tres meses nos han dado uno de las tres licencias en París. O sea, fue muy importante.

¿Solo hay tres licencias?

Sí.

¿Y en Barcelona tam-

París es muy curioso porque París tenía muchos patinetes.

Sí.

Muchas bicis.

Sí.

Varias motos. Ahora, el regulador, eh, eh, ha dicho: "No hay patinetes". O sea, han prohibido por referéndum. Cero patinetes.

Lo, lo han votado.

Sí, había un referendum en París. El problema, han votado-

Eso lo comentamos hace poco. Con Reby.

Mhm.

Mhm.

Sí. Eh, o sea, han votado los patinetes y, y han dado tres licencias. De motos y bici. No, solo de motos por el momento. Bicīs es, ehm, tienen un public bike sharing, ¿no? Que es muy conocido.

Como el Bicing de Barcelona.

Exactly. Y luego tienen, o sea, lo del bike sharing no está regulado por el momento, pero viene. Sí, el regulador tiene que coger y regular. Es normal, porque es el espacio público de todos.

Sí.

O sea, estamos conformes. Pero claro, buscamos regulaciones favorables, porque también ayudamos mucho a las ciudades. Es vehículo compartido-

Totalmente.

Eléctrico, es accesible, o sea, es democrático porque pagas por uso. No, no tienes que invertir cinco mil euros, ¿no? O sea, tiene muchas ventajas nuestro servicio, pero-

Yo uso mucho menos coche.

Ajá.

Y mucho menos taxi, porque hay bicis eléctricas y motos eléctricas.

Claro, está igual.

Cuando hay prisa es o bici o moto o taxi, coche. No hay más opciones.

Y es multimodal. El usuario usa varios servicios. A veces a lo mejor usas un taxi, ¿no? A veces usas un Uber, un Cabify, un...

Los taxis no les gustó nada cuando aparecieron las motos. En general, cualquier cambio no les gusta demasiado.

No, pero no nos vieron como enemigo principal.

¿No? Porque tenían otro, tenían otro más arriba.

Tenían otro enemigo, exacto.

Sí, sí. Ya. ¿Y co-co-- cuál ha sido tu relación?

Por cierto, nosotros ya estamos dentro de Cabify ahora. Solo, o sea, nuestras motos se pueden alquilar tanto dentro de Cabify y Freenow.

Porque Cabify arrancó Mobbo, ¿no? ¿Cómo se llamaba?

No, Mobbo era un startup separado.

Vale.

Y Cabify cogió una participación y poco a poco se quedaron-

Y lo pusieron en la aplicación.

Eso. Ahora lo tienen las motos suyas, pero también las nuestras.

Ah, ¿sí? ¿Y ya está?

Sí.

Ostras.

Sí, sí.

Es un partnership que habéis hecho.

Sí, sí. Y vamos ya... Y también en Freenow. O sea, es nuestra tendencia también de vender indirecto. O sea, no vendemos solo en nuestra propia aplicación, pero también a través de partners.

Co-có-cómo ha evolucionado el regulador o la regulación de las ciudades. Explícanos un poco.

Cada, cada ciudad es un mundo. La peor Barcelona.

La peor Barcelona siempre.

Que es donde estáis.

Sí.

Donde estamos todos. Vale.

Bueno, pero están en otras ciudades también, ¿no?

Sí.

No, pero físicamente.

No, porque, por ejemplo, Madrid completamente libre. Completamente libre.

Puedes poner tantas motos como quieras.

Sí. Pero claro, porque también ellos tenían la visión que nadie va a poner a cien mil motos, porque es demasiada inversión. O sea, es un mercado que s-

Es grande Madrid.

Sí, que se autorregula.

Cubrir la zona es complicado.

Ahora somos cuatro operadores, ¿no? En, ahí y, y, am, son a lo mejor cinco mil motos. No es nada. O sea, es ni un tres por ciento de la flota de motos. O sea, no hay riesgo, se autorregula Nosotros tampoco vamos a poner mucho más motos. Creo que tenemos casi dos mil, es-está bien para cubrir la ciudad de Madrid, ¿no?

Entonces no había necesidad de regular licencias según mi opinión. Entonces ni Lisboa, ni Madrid, ni Milano, ni Roma, ¿no?, n-ni Valencia, ni Sevilla donde estamos hay regulación de licencia. O sea aquí ha sido la idea de limitar a siete mil pero han hecho una regulación-

Siete mil motos pero la, la regulación está tan mal hecha que hoy en día, hoy en día solo circulan dos mil o sea quien ha pedido el ciudadano que no tiene motos a su disposición-

Seiscientas treinta y dos cada uno seiscientos treinta y dos.

Operador seis cientos treinta y tres-

Habían veintitrés al inicio habían veintitrés con trecientas licencias o sea es un sinsentido porque necesitas escala para todos por eso has muerto- Para los usuarios como empezar los usuario van abrir veintitrés aplicaciones del usuario.

Bueno nosotros ahora poco a poco ¿no? Los te-- Que estaban antes se han mantenido Estamos Acciona Seat Mo, Iego Cabify y COOLTRA cinco entonces somos los mismos El único problema es que nos faltan licencias entonces claro e-el sistema-

No Eso además me parece bien Porque ya vi ahí jugadas feas, ¿no?-

Todos sabemos que había una empresa que montado nueve Yo lo sé muy mal visto

También hay mucho más sinergias entre bicicleta y, y, y moto eléctrica. La bici que-- eléctrica y la moto eléctrica ca-cada vez más se, se acercan-

Se parecen mucho.

Sí, claro, porque la bici cada vez es más potente y la moto como la nuestra, la pequeña, ¿no? Es como más-

Es ligera, sí, sí

...accesible, ligera, ¿no? Entonces, hay mucha conversión en, en también en, en todo, ¿no? O sea, los mecánicos que nos reparan, ¿no?, nuestra gente que reparan motos y bicis son parecidas.

En esta conversación con el regulador, ¿vosotros hacéis algo, participáis?

Sí, mucho, mucho. Mucho-

¿Tienes una persona, tienes un lobby, contratas una agencia, eres tú?

Nosotros trabajamos, tenemos una persona interna que lleva public affairs, ¿de acuerdo? No es como lo de los patinetes o donde-- o por ejemplo, Cabify, los de ride hailing tienen departamentos grandes, ¿no? Nosotros trabajamos con una persona interna y luego subcontratamos, eh, agencias externas en cada país.

Cada ciudad es diferente, ¿no?- ...es un tema de ciudad, ¿no?

Exacto. Sí, exacto. Hay que enterarse-

A nivel de ciudad y país.

No, no, de ciudad totalmente. Y de partido, porque hay elecciones y cambian las cosas. O sea, es...

No, ese es un mensaje también importante, ¿no? Como aquí hay muchos emprendedores que montan negocio. Cuando os metés en un negocio que es regulado, ojo, porque de un día al otro podéis desaparecer u os pueden cambiar las reglas del juego. Entonces, recomendación: buscar mercados no regulados.

Es así porque es como ma-- imaginaos nosotros perdemos en julio nuestra licencia de París. Imaginaos. Pierdo diez millones de euros. Tengo que, ehm, echar setenta personas a la calle. Por una decisión desregulada.-

Eso pasó en Barcelona, ¿no?

¿Cómo?-

Eso pasó En Barcelona tenía que despedir cincuenta personas. Hola-

O sea, cuando, cuando vosotros teníais, creo eras el número uno en Barcelona, ¿no? Dos mil motos.

Tuvimos mucho éxito. Seguimos teniendo-

Dos mil motos. Espera, es que es muy bestia, ¿eh? Dos mil motos.

Sí.

Player número uno en Barcelona.

Sí.

Y de un día para otro, cero.

No, tres cuarenta y dos. O sea, nos han reducido- Los siete mil los han repartido entre veintitrés empresas.

¿Y, y tú qué haces con las motos y con la gente? O sea, tienes que despedir a gente. ¿Y las motos?

Contratos indefinidos. O sea, una guerra, sindicatos, ¿no? O sea, cos-- situaciones complicadas, ¿no? Las motos las moví en otras ciudades.

Las moviste. O sea, pudistes absorber. El negocio las pudo absorber, pero ahí no tenía porqué.

Esa diversificación te ayuda.

Ahí tuviste suerte, sí. Menos mal que no.

Diversificación, porque yo luego quiero hablar de esto, de B2B y B2C. Por ejemplo, en COVID nos ha salvado el B2B.

Claro.

Y ahora, por ejemplo, también es porque estamos diversificando no solo el modelo de negocio, pero países, por ejemplo. Puede ser que, por ejemplo, un verano, por ejemplo, el verano este en Ibiza ha sido raro, por ejemplo, ¿no? Pero al contrario, eh-

¿Por qué ha sido raro?

Eh, Ibiza en general ha, ha sido mucho, muchooo-- no sé si vosotros habéis ido últimamente-

Sí

...pero se ha hecho muy caro también. Entonces, ha perdido también. Yo creo que se han pasado un poco a nivel de costes y todo. Entonces, habrá, habrá-- había menos turismo que antes.

Vale.

Por ejemplo, ¿no? Pero luego lo compensamos porque, por ejemplo, Italia ha funcionado increíblemente bien, ¿no? Es bueno en una empresa también estar diversificado, porque te ayudan-

Te puede matar también.

También. Por complejidad, sí.

Complejidad...

Te hace menos eficiente en general, ¿no? La diversificación te da resiliencia-

Sí

...pero te puede dar menos eficiencia.

No, eso también mensaje para los fundadores: cuanto podéis manteneos, eh, en lo que estáis haciendo. O sea-

Y diversificar a la vez, ¿no? Las dos cosas. No es una contradicción.

Sí, claro. Es-- no, porque y-- sí, pero también el camino nosotros lo hicimos a lo largo de diecisiete años.

Claro. Ese tiempo es importante.

Yo escucho muchos emprendedores que montan un muy buen negocio, puedes decir algo en Barcelona y ya quieren el año que viene abrir cuatro países. Es una puta locura.

Esto es lo que hicimos en Factorial.

Vale, muy bien hecho. Al año segundo, ¿no? Pero-

Una cosa también es diferen-difer-- hay que siempre matices. Claro, vosotros un negocio tecnológico escala mucho más que montar empresas, eh, talleres-

Sí, sí

...licencias, ¿no? O sea, os podréis imaginar, eh, cómo están nuestros talleres. Están súper, súper montá a nivel de PRL, a nivel de antifuego, antiincendio. O sea, es, es mucha inversión.

De los cincuenta millones-

Sí

...eh, ¿qué parte es turismo,-

Mhm

...B2C sharing y B2B?

Sí, cinco por ciento vacacional.

¡Ah! ¿Cinco por ciento?

Sí, so— sí solo.

El primer negocio se ha quedado en casi anecdótico.

Sí.

Curioso.

¿No? Y luego está ahí, eh, más o menos iguales, B2B y B2C sharing.

¿Y en cinco o 10 años, eeeh, en el futuro lo ves...?

Nosotros apoya-- apostamos por, por todo esto. O sea, seguimos-

Lo ves que se mantengan los dos.

Sí, sí, porque en los dos áreas somos muy buenos. Somos líderes en Europa, en los-

Pero has dicho que el profit está más en el B2B que en el Btu-- que en el B2C.

Sí, pero no significa que en el largo plazo va a estar, porque cada vez más hay más viajes, cada vez más la gente-

Pues si tiene capado el volumen es una putada.

Pero no en viajes. O sea-

Barcelona. En Barcelona tienes capado el volumen máximo.

Pero ni es el problema ahora de flota, es más de, de gente. O sea, necesitamos que suma todavía más clientes.

Usuarios.

Más usuarios. Claro, pues pero esto va a venir porque cada vez más la gente ya no quiere comprar vehículo, quiere, eh, usar movilidad por uso, ¿no? Ya cada vez más consciente que quiere desplazarse de forma, eeeh, sostenible, ¿no? O sea, nuestro negocio crece en sí, estamos en una buena tendencia, ¿no?

O sea, también las ciudades lo veis, cada vez menos coches. Abre mucho el espacio para bicicletas-

Aquí en Barcelona están convirtiendo en peatonal. Luego dicen que no es legal y que lo vuelven a...

Cambio de partidos.

Al final no sé qué va a pasar, pero-

No, y también se está restringiendolo-

Es una tendencia europea, ¿eh?

Los diéseles viejos, ¿no? Este tipo de cosas. O sea, hay cada vez más presión a menos coches.

Claro. No, y tiene todo el sentido-

Progresivamente, pero es bueno.

Sí, para nosotros, eh, es muy bueno y, y sobre todo esta tendencia, lo-- vosotros lo notáis y la gente joven no quiere ya, eh, ser propietario de un vehículo. Porque un veículo, eh Conlleva seguros-

La gente no quiere ser propietaria de nada, que creo que también se están pasando .

Pago por uso todo.

Y oye, eh, ahora hay players nuevos. Eh, Bernat y yo somos los dos de hace muchos años usuarios de ECULTRA.

Eh, pero lle-- van llegando gente nueva, ¿no? Yo hace poco conocí a la gente que está detrás de Bolt.

Y probé su producto.

Que tiene unas bicicletas eléctricas en Barcelona. Son bastante más caras.

Y pagas por reservar. Sí, pues yo no, no miré el precio. Pagas un euro de unlock fee. No mire el precio porque pienso: bueno total será dos, tres euros. No, no, no, no ajusté, ¿no? Y lo hice y dije: ostras cuando me llegó el email de confirmación dije es bastante más caro. Es una oportunidad para vosotros esto... ¿có-cómo veis el pricing? Sí, revenue management es hiperimportante sobre todo saber cuándo no em puedes cobrar cuando nosotros por ejemplo en el vacacional es muy típico, ¿no?

O sea una moto e-en Ibiza la puedes alquilar a un precio mucho más alto en agosto que en febrero ¿no? O sea por eso también tenemos estos modelos de largo plazo. Por ejemplo nosotros tenemos suscripción puedes alquilar una moto para mes. O sea B2C sí pero largo plazo. Que en realidad es un cuarto modelo porque no es ni B2B ni E2E.

Pero lo llevamos todo dentro de station based. O sea nosotros tenemos station based que este, esta tienda luego free float vale y B2B. Vale y en este station based si em cómo, cómo os afecta el precio? Si el revenue management es importante muy importante entonces hay que leer la demanda no cuánto está la gente dispuesto a pagar y saber cómo no y esto vendrá más mucho más ¿no?

Porque no es lo mismo conducir una moto por ejemplo un viernes a lo mejor a las ocho maña-mañana que un domingo a las tres de la tarde donde hay mucha más disponibilidad ¿no? La gente también- ¿Hacéis hacéis precio dinámico como Uber famosamente popularizó?. Justo estamos empezando este año Para beneficio del usuario también porque habrá momentos cuando baja el precio Aquí es más difícil argumentarlo porque Uber por ejemplo famosamente popularizó no sé si lo inventó el surge pricing que significa que por ejemplo en el viernes por la noche que la gente pues vuelve de una cena ya bebido y no puede coger el coche todo mundo quiere coger un Uber pero claro Uber es un marketplace

y tiene un conductor y el search pricing beneficia principalmente al conductor y luego su porcentaje pues es un porcentaje de número más grande también Ellos argumentaban de lo hacemos para mantener la el balance del marketplace y beneficiemos al conductor tú no tienes marketplace En este sentido no pero nos interesa mucho que hay momentos cuando la flota está infrautilizada entonces ahí bajamos precios El problema tener la limitación para mí esa si tienes trescientas motos o seiscientas como máximo ahí no puedes jugar No pero Barcelona es muy especial recuerda que estamos en nueve mercados Barcelona también va a cambiar es la buena noticia porque a partir de julio del año

que viene hay una nueva regulación y vamos a tener una regulación de motos con un máximo de quince mil motos en toda la AMB entonces va a ser ca es muy positivo también para el cliente porque puedes usar el sharing no solo en el centro de Barcelona pero lo puedes llevar Tú crees que el sharing es negocio de tendencia es donde hay el mercado en el futuro Si es esto es el vehículo compartido no se necesita Hace Muchos años que se habla pero parece cada vez está creciendo Claro También porque fue una tendencia al inicio muy hype ¿no?

Él sí entró mucho dinero Bold Lime Tian hecho more than one billion rounds in cash había mucho mucho hype Ahora el trend está ahí A lo mejor no sean manifestado tan rápido como pensábamos Pero ese hype te Fue Muy Bien A Mí Más o menos Como Te explicaron el concepto NoPorque han entrado muchos jugadores que han bajado precios y todo Pero Al mismo tiempo Explicaron el Concepto al Mercado Eso sí Que Luego Se Han Ido Estos Jugadores TodoSe Ha ido O SeaHan venido EsaEs la ventaja Han Salido Lo Importante Es Quién Queda Al ÚltimoNo quién queda al primero Han MuertoMuchos

Muchos Han muerto Osea Muchos Y Siguen Quemado Dinero SíEn Marketing Y Headquarters OSea No en el Negocio Sino en overheads En Mucho Overhead Ingenieros Vuelve Loco Cuando Levantas Un billón Pierdesla noción DeTodo Contratas GenteMuy Cara Yaoye SíYo Esque EntiendoLo de la Diversificaciónpero Si Tienes Euro sipuedes Pues Meterlo En unoDe LosNegocios dónde lometes en elsearing o enel b2b Esmuy Buena Idea Preguntala Tenemos MuchasVecesen El boardTambiénPor b2b tambiénhay quogenerar contratosrentables

tampoco Hayun bottleneck oseano esquecrece nocrecese Tan Rápidocomo CreesEntonces Tambiéntambién Cuandolo Bueno EsQuesi temueves enuna ciudadNuevaComo Parísvale tútienes unosgastos fijosno en labaseporque necesitasahíunasociedadadministradormecánicosinstalacionesoficinasentonceses muy buenotambiéngenerarnegocio b2by b2cporque deestamanerapagaslos gastosfijoste paga laOficina yEl mecánicoeltallersiTenemos muchogasto fijonecesitasvolumenybuscasel volumenendistintosladosnecesitamosmuchosmotosrodandopara

cubrirYaPero Esquetieneproblemas elb2b Necesitascоmerciales sítúDices queen marketingEstelmismo Yonosi sé sio acabo deverigualmarketingdel btcbtb nomarketing loquedigoesque puedestenargenteespecializadasen comunicacióno canalesSabesygeneranleads en uncaso en elotrocaptanusariosquete bajan laplicacióny Es que si hacemos doble clic en el B2B, hay mil negocios.

Están las flotas-

Sí.

La gen-- los globos de turno. Luego están las pequeñas panaderías.

Eso, mucho long tail.

Hay un long tail brutal.

Nosotros tenemos unos más de dos mil clientes. O sea, mucha moto, mucha-

En B2B.

Sí, mucha j-- mucha gente que tiene tres motos.

Es muchísimo esto.

Tenemos, eh, casi cien ayuntamientos que nos alquilan motos para sus policiales, para la gente que, eh, vigila los parkings, los jardines.

Que esto va por concurso o...

Sí, mucho también.

O sea, ¿también tenéis gente especialista en a-- en ir a concursos?

Sí, en la parte comercial tenemos esta, esta parte.

O sea, parece sencillo.

No es ni B2B eso ya. Es B2-- gente que le llama B2G, ¿no? Eh, business to government.

Mhm. Vale. Eh, y aun así conseguís tener un, un EBITDA de, de lo-- de siete, has dicho de siete millones de euros.

Sí, porque somos también a nivel c-- yo di-- cada empresa también tiene sus capacidades. Nosotros son-- temos dir-digamos, en COOLTR una capacidad de trabajo muy alto. O sea, creo que somos muy productivos todo el mundo.

Interesante. Explícanos la PNL, la estructura. Antes has dicho: "Es diferente al margen de contribución que, que el cash".

Sí. Has dicho facturación, EBITDA, eh...

Claro, nuestro negocio es muy importante ganar la amortización de las motos, ¿no? Porque hay mucho dinero en la amortización. Entonces-

El EBITDA no es cash, ¿eh? Desde luego.

Exacto, porque hay que tener EBITDA menos CapEx. Free cash flow. Eso es lo importante.

Eso es lo importante.

Eso es lo importante.

Eso es lo que hace que vivan o mueran los negocios.

Exacto. Entonces, PNL es todo relativo. Después de un tiempo te, te das cuenta que f-- lo que realmente es importante es el free cash flow.

Cuéntanos cómo, cómo funciona.

Y nosotros también, como tenemos deuda, ¿vale? Como compramos ya muchos activos con, con financiación, también hay que com-- hay que cubrir el principal y los intereses de la deuda.

Motoss y bicis principalmente.

Sí. Mhm. Sí, sí, tecnología. Invertimos también en, en-

¿Eso lo hacéis con deuda, la tecnología?

También, también. Es para nosotros es Capex, ¿no? Porque construimos aplicaciones back end, ¿no?

Sí, pero es un CapEx muy diferente del CapEx moto-

Mmm.

Eh, que sabes que la metes en el market, bueno, en marketplace, en la calle y que la monetizas.

O la puedes devolver o vender.

Exacto.

Que el software, eh, no te lo, no te lo puedes vender.

Sí, pero sin embargo-

Se acaba Wallapop. No se acaban nunca esos.

Te pilla Wallapop.

Pero nosotros lo vemos como une-inversión, ¿no? O sea...

Es una inversión, pero es más arriesgada. O sea, es más incierto el retorno de una inversión en tecnología, ¿no?

Bueno, sabemos, tenemos por suerte, tenemos bastante claro lo que estamos construyendo.

¿Sí? Qué suerte.

Sí, sí, la verdad. Suerte tal. La, la importante aquí está, hay mucha retención en el equipo. O sea, tengo mucha gente que lleva muchos años en COOLTra.

Un paréntesis pequeño hablando de tecnología. Si no me equivoco empezasteis-

Con cero tecnología.

No, o sea, ECULTRA subcontratando-

Sí.

Una plataforma.

Totalmente. No, al inicio todos-

No era vuestro software.

No, no, no. Nosotros en este sentido buscábamos time to market. En su momento queríamos rápidamente lanzar Ecultra a la calle y trabajamos con tecnología.

Era una marca blanca de una plataforma de motosharing que ya existía.

Exacto. Y con ellos juntos desarrollamos la plataforma. Y también el año que-

¿Luego contrataste a esta gente y se quedó en el equipo o empezaste de nuevo-

No.

Años después.

En algún momento nos damos cuenta que no podíamos depender demasiado de, de estas partners y empezamos a construir propio...

De cero.

De cero.

Y tirasteis a la basura todo lo que habíais hecho con ese partner.

Sí, y eso hace poco, eso hace tres, cuatro años. O sea, en tres, cuatro años nos convertimos ahora últimamente en una empresa muy tecnológica.

¿Volverías a hacerlo igual?

Emmm, es buena pregunta. Yo creo también nos ayudó mucho, mucho en saber qué queríamos construir.

Validar, validar el problema.

Sabemos exactamente a lo que queríamos. Nos, nos ha ayudado mucho. Tenemos muy bien claros los, los requerimientos. Hicimos un híbrido entre uno, una, unos equipos externos y unos equipos internos. Y la verdad nos fue bien. Y ahora cada vez más gente interna.

Pero también fue muy bueno porque nos da, nos daba mucha rapidez. O sea, creo en dieciocho meses hemos construido todo, todo el sistema desde cero.

Ahora.

Sí. Hace, hace dos años.

Hace, hace unos años. Porque ya llevabais muchos años aprendiendo con una plataforma serparte.

Que ha habido momentos donde la aplicación era un pocooo difícil de usar, ¿eh?

Ah, ¿sí? Ahora creo que ha ido mejorando.

Era ese momento cuando-

Porque sí, claro.

Este momento de-- si tú coges una moto porque vas rápido, vas a algún sitio, ¿no?, ¿no? Claro, porque si, si no vas caminando o vas, coges transporte público.Entonces, cuando te tienes que quedar en el sitio donde estás llegando tarde a una reunión, ahí que bloqueando que si la foto, que si no sé qué.

Claro, no, allí hemos mejorado muchísti-

El casco no cierra.

Ahí hemos mejorado muchísimo,pero a la, a nivel de la app tampoco es solo, o sea, porque hay que gestionar también la conectividad con, con el vehículo, ¿no? Entonces-

Por cierto, me acabo de acordar que tengo abajo en un almacén un casco tuyo.

¡Ay!

Te lo tengo que devolver.

Por favor.

Ahora te lo devuelvo.

El CapEX.

Es el día, un día que no cierras. Típica reunión, no cierre.

Yo tengo, yo tengo uno de un competidor.

Abre un chat. Abre un chat y explícale que no.

Yo tengo uno de un competidor tuyo que no me abría. Tenía prisa. Me fui. Escribí a soporte diciendo: "No se me ha abierto. Tengo el casco."

Bueno, al menos nos haces publicidad.

No me contestaron. No, no lo uso porque me da vergüenza. No, es verdad. Hay que devolvértelo. Lo tengo en casa.

Es que te para la policía y han dicho-

No, no, pues yo escribí y no me contestaron nunca. Lo tengo en casa, pero no me atrevo a usarlo porque me da vergüenza ir por el mundo con un casco de una competencia tuya además, eeeh, que, que no, no me lo pidieron de vuelta.

¿Cuántos cascos compráis al mes?

Ah, bastantes.

Eso pasa, ¿no?-

Son miles.

Esto pasa bastante.

Sí, pasa. Pero también por higiene cambiamos mucho los cascos, ¿no? Porque la gente valora mucho que los cascos son nuevos.

Es verdad que son muchoo más limpios. Están mucho mejores que antes.

También limpiamos ca-- o sea, cara, cada día.

¿Tú te pones gorrito de papel?

Sí, también hay un gorrito ahí dentro.

Me da palo y vergüenza. Aún más cosas.

Vale, vale. Mucha gente usa el, la boina Um, y, y también limpiamos mucho. O sea, fijaos que cada día ca-- en cada moto pasa un, un o..., uh, un operario nuestro, ¿no? Entonces no solo cambia las baterías, pero también hace una limpieza del vehículo.

¿Qué es lo peor que le ha pasado a una moto? ¿Puedes explicar alguna-

Uy, sí, la, sí. No, bueno, el, por ejemplo , hay gente queee ha hecho l-l-los tontos y se va saltando al agua.

Motos en el mar.

Sí.

Hay COOLTRAs en el mar.

No, flotando nada. Nosotros recuperarlo, recuperándolo con, mmm, sss-- o sea nosotros mismos nuestra gente, ¿no? Recuperando motos.

¿En serio?

Sí, hay muchos actos de vandalismo. Y claro, y no nos gusta nada, ¿no? Entonces...

Por la noche, ¿se puede usar COOLTRA?

Sí.

Veinticuatro siete.

Sí, pero hacemos mucha-

Al principio no era así, ¿no? Al principio.

No, no, al principio no, pero hacemos mucha precaución y mucha educación al conductor que no se puede conducir con alcohol, ¿no? Por ejemplo, al inicio, ahora, si creo que es entre la una y las cinco, si abres la app te hace hacer un pequeño quiz.

¿En serio?

Sí.

Ah, ¿sí?

Bueno tú no lo has usado.

Con, con qué sentido, qué significa-- También con el sentido que el conductor es consciente si realmente puede conduciendo o no. O sea, si tiene problemas con este quiz ya le da mensaje, siempre.

Aunque esta responsabilidad al menos le va al conductor, ¿no? Nos vamos vosotros.

Siempre, pero no queremos. O sea-

No, claro

...promovemos mucho, mucho el uso responsable.

Y, y el aparcamiento, el mal aparcamento.

También intentamos mucho insistir educar, pero al final ese esas-

Sí porque vas con prisa, vas con prisa.

Foto así. Uy perdón. Pero, pero, ¿a quién le, a quién le cae la multa?

A, al conductor, sí.

¿Ah, sí?

Pero quien es-- no es u-- ni es agradable para él ni para nosotros, porque nosotros tenemos que ir al depósito recoger la moto, la moto está parada. Luego la multa hay que cobrarle al conductor.

¿Hay que avanzarla primero vosotros?

Sí, sí.

Hostia.

A veces, depende de cada ciudad. Las reglas ahí son diferentes. O sea, por ejemplo, en España hayCreo que hay quinientos sitios que emiten multas. Port Autonòmia, eh, Mossos, Guardia Civil, los ayuntamientos. O sea, ¿no? O sea, las multas-

Vosotros tenéis una partida en el balance de millones de euros por cobrar de multas.

Sí, hay, hay muchas multas-

Están en activo. Están en activo.

Nosotros tenemos tres, cuatro personas de gestión de multas, sí.

Pero-

Pero es una pena porque nos gustaría mucho evitar las multas y es un gran, gran discurso con el Ayuntamiento porque pensamos también que ellos, eeh,

espero que no cojan más motos nuestras que los privados, ¿no?

Ya. Ya. Que no haya un poco de persecución. Lo que quieres decir es que le tienen un poco de ganas más a las-

Puede ser, no sé. Puede ser también dependerá de personas individuales.

Totalmente. Ya.

Pero en general es, es una gestión complicada el negocio en sí. Como veis, ¿no? Hay muchos vertientes, hay multas, accidentes, hay de todo, ¿no? O sea, hay, hay que estar muy encima. Es un negocio muy, muy operativo y es mucha ejecución. O sean, hay muchas empresas que se han metido en nuestro negocio, pero luego n-no tienen la capacidad de ejecución.

Hay que mirar mucho el céntimo, hay que estar muy encima del día a día.

¿Cuánto vale una moto?

Mmm. Depende. Todo depende. Tenemos unos motos de dos mil quinientos hasta veinte mil.

Pero las motos que tenéis en la calle, ¿cuánto puede valer?

Ah, no lo q-- no lo puedo decir, pero más o menos sabéis los precios de una moto, ¿no?

¿Mil euros?

No, mucho más.

Mucho más.

Claro.

Son muy pequeñitas.

No, las baterías-

Solo las baterías son muy caras, ¿sabes? Una pa-- una batería así es como un portátil.

¿Y cuánto genera una moto al mes en euros?

Pues mu-- Bueno, nosotros tenemos más o menos unos cinco viajes, ¿no? Entonces ya puedes hacerlo-

Cinco viajes al día.

Al día, sí.

Al día.

Un viaje promedio tres euros entonces ya sabes. Tres euros. Sí, ¿no? Quince por veinte, trecientos euros usando veinte días laborables. Contando fin de semana, un poquito más. Cuatrocientos euros al mes de facturación bruta. Más o menos. Claro. Hay que ir cada día la moto, limpiar el casco, cambiarle la batería.

Sí amortizarla moverlas y pues Un negocio de mucha escala. Si nosotros desde tenemos como quince mil vehículos entramos en rentabilidad. O sea necesitas mucho volumen.

¿Cuál es el OPEX mensual por moto? ¿Cuánto cuesta mantenerla? Y la depreciación. Has dicho cinco años, ¿no? De vida una moto.

Sí.

Y, y lo-- y mantenerla, ¿cuánto cuesta por moto?

Ah, bueno, depende también de, del segmento, ¿no? Osea tanto de sharing como de B2B.

Cuando tienes volumen eso es lo que marginalmente va bajando el coste, ¿no?

También porque hay escala, ¿no? Si tienes, eh, puedes escalar un centro, unos mecánicos por más, más vehículos. También tenemos, por ejemplo estamos en sitios alquilando motos donde no tenemos propia infraestructura. Cuando nosotros alquilamos motos en Valladolid o en Zaragoza donde no tenemos cultura propias instalaciones entonces trabajamos con terceros externos.Tenemos más o menos ciento ochenta talleres externos en todos toda Europa.

Luego la moto hay que moverla por Barcelona no se mueve sola porque todo el mundo va a la playa.

La verdad, la verdad esto se regulariza bastante solosí, sí, sí.

Si nos decía el otro día el chico de Revvi Kiran estuvo aquí, Kiran. Nos explicaba que estaban todo el día moviendo los patinetes porque no todo el mundo iba a los mismos sitios. Se concentraban.

No, si tienes suficiente volumen esto funciona como una, como un cómo se dice un volumen de peces, ¿no? O sea casi es natural. La distribución está bastante chulo Se movemos pocas motos. Lo que hacemos es cuando una moto no se ha movido durante ocho horas, le metemos una estrella-

Ya

...y es un bono, es un descuento.

Un descuento, ¿no?

Hay un descuento de cincuenta céntimos o cien.

Pero eso es porque no se ha movido.

Exacto. Incentivamos, ¿no?, al uso. También hemos creado zonas, eh, eh, de, de, de digamos dónde vas. Por ejemplo, si vas a, a Tortosa, ¿no? T-- en estas zonas hay descuento. O sea, si dejas la moto en una zona-

Donde la necesitaréis más.

Exacto.

Ya, pero tú vas donde vas, ¿no?

Sí, pero hay gente que a lo mejor en vez de ir a la reunión, es importante para ellos te ahorra un euro y luego-

Ya

...l-le sacan a la zona promocional.

Ya. Lo de las zonas de aparcamiento, eeeh, es complicado, ¿eh? Porque la moto normalmente no estás mirando el móvil. Y ahí en Barcelona, en Gracia, por ejemplo, tenéis ahí una cuadrícula mortal.

Sí.

Que puedes ap-aparcar en una calle sí, otra no, una sí, otra no.

Sí. Pero todo esto es por regulación.

No, ya, ya, ya.

Nosotros estas zonas no definimos nosotros.

¿No? O sea, os obligan, ¿eh?

Sí.

Oye, si ahora viene Uber y te ofrece quinientos millones de euros, ¿lo vendes?

Pues quinientos millones.

Sí.

No es mal precio.

No es un mal precio, ¿no?

No.

Esto sería diez veces, antes hablábamos de múltiplos, ¿no?-

Sí.

Diez veces facturación más o menos.

Revenuen, sí. No, eso sería-

Y sería-

Pero se valora por EBITDA. Ya con esos EBIDTA.

Sería menos de cien veces, pero casi, ¿no? Ochenta veces EBITDA.

Uf, sí, eso sería-

Es un buen múltiplo, ¿eh?

No, claro.

¿Y qué harías el día siguen-- el día siguiente?

¿Yo?

Sí.

Ah, yo seguiría viviendo bastante normal. Soy un chico sencillo. O sea, me gusta mucho mi deporte. Em...

Tenis.

Juego tenis, eh, beachvollei mucho, hago kite, hago esquí, hago mucho deporte y, y yo creo no cambiará en mucho. Si montaría otros-

Bueno, sí, dejarías de estar todas las horas con COOLTRAS seguramente, ¿no?

Con COOLTRA sí. Em, si montaría un proyecto desde cero, no lo sé. O sea, creo que estaría más inclinado a coger un proyecto ya existente.

Te quieres saltar etapas.

Un poco más avanzado, porque la etapa inicial también hay que tener su edad, ¿no? Yo tengo ahora cincuenta, o sea, casi cincuenta. Es como cada un-- cada etapa de la empresa requiere otros, otros-

¿Y tú te has instalado en Barcelona? Has mountado familia en Barcelona.

Sí, sí, sí, estoy aquí. No, fe-feliz. Vivimos en Sarrià y no, Barcelona es encantadora. O sea, me, me enca-- yo no cambiaría esta ciudad por otro.

Excepto la regulación. El número de motos.

Sí, pero esto, esto poco a poco también. O sea, yo creo el Ayuntamiento también sabe que la regulación no ha sido óptima y están trabajando en mejorar.

Eh, hemos hablado un poco de cómo empezaste-

Sí

...la compañía y de que empezaste cincuenta, cincuenta, ¿no? Con estos dos gemelos.

Sí.

Y luego nos has hablado un poco de pasada, pero ¿cómo has financiado la empresa y quién está en el cap table ahora?

Ya. No, en COOLTRA hi-hicimos, como he dicho, la primera ronda con estos business angels. Luego entró, ah, Caixa Capital Risc, em-

¿Con, con equity o con deuda?

Con equity. Sí, con equity.

Vale.

Tuvimos a ellos como socios y yo creo en el 2010 conocimos a una fam-- un family office alemán y este family office, eh, decidió de quedarse con todas las participa-- los otros. O sea, quedaba yo y ellos.

Compró a todos los inversores.

Sí.

Incluido tus cofundadores.

Sí.

O sea, te quedaste solo.

Sí, con ellos.

Tú con minoría, ellos con mayoría.

Eso.

¿Y tú has recuperado participación o siempre per-- te has ido diluyendo con la financiación?

No, yo, yo recuperé también a través de ESOPs.

Ah, muy bien.

Sí.

O sea, como compensación.

Sí.

Vale, ¿y luego cómo ha avanzado? O sea, ¿eso fue solo secundario o también metieron dinero en la empresa?

No, también, también secundario.

Una combinación de las dos cosas.

Una combinación, ¿no? Y poco a poco, cu-cuando por ejemplo lanzamos lo de sharing, am, necesitamos mucho equity, mucho, porque crecimos en Barcelona, en Roma, Milán. Eso fue mucho CapEx.

Podríais haberlo hecho más lento.

Sí.

Pero ustedes tienen carrera.

Estoy agradecido. Ahí estoy agradecido que hicimos rápido, porque fue muy bueno ser primero. Aparecieron muy rápido los competidores. Por ejemplo, en Barcelona seguimos-- Como fuimos primeros, seguimos con más de un cuarenta por ciento de cuota de mercado. O sea, porque es muy importante ser first mover, muy importante.

¿Sí?

Porque claro, es la app que tienes en tu móvil. Osea, es muy difícil que te la desinstalas.

Esa ahí decidiste diluirte para ir rápido.

Sí, allí fuimos-- levantamos mucho. O sea-

¿Cuánto?

Uf, mmmás de setenta.

Setenta millones de euros.

Sí. En esta fase entre deu-

Entre debt y family office.

Equity shareholder loans.

Con este family office.

Sí.

Alemán.

Sí. Y luego, um, financiamos también con deuda. Empezamos a coger leasing de vehículo.

Con bancos.

Con bancos, sí.

Es que el leasing aquí parece obvio, ¿no? Con la moto.

Sí, sí, sí.Si tienes contratos sólidos detrás.

Mhm.

Si lo a-- si lo alquilas a, a, al sharing no es tan fácil, pero en B2B sí se puede financiar porque son flujos de caja asegurados, ¿no? Y, y luego hicimos en 2020, e-e Hicimos una ampliación con un family office, eh, español, ¿no? Y ahora son estos dos family offices y estoy yo.

En julio hicimos algo muy importante, em, cerramos una ronda de deuda, un syndicated loan, un crédito sindical con seis bancos españoles, veintidós millones de euros.

¿Y esto en qué condiciones es? Es un tipo...

Es, es muy bueno porque es deuda bancaria realmente tradicional, ¿no? O sea, esto te permite cuando tienes EBITDA positivos, ¿no?, Que tienes ya un, un, un estructura de balance sólido con-

Sin avales. Y el error de la primera empresa no lo has hecho.

Exacto. Eso fue-

Sin avales, sí. Con avales sería, sí, sería complicado, ¿no? Entonces es, está bien porque son seis bancos que nos-- Seis instituciones, ¿no? Que nos-

Españoles.

Sí, pero también está el ICF, por ejemplo.

Vale Y eso, eh, es un crédito normal. Lo vuelves al final del periodo-

Sí, sí

...lo vas amortizando mes a mes. ¿Cómo funciona esto? Porque hablamos siempre de rondas pero nunca hablamos de deuda.

No porque es muy-- eso quería compartir, ¿no? Porque llegas en un momento como un créditco-- crédito no es dilutivo y realmente está financiado con los cash flows de la empresa, ¿no? Entonces es, es un instrumento muy interesante.

El crédito siempre es mejor que hacer una ampliación de capital excepto cuando no lo puedes devolver.

Eso es el tema necesitas esos flujos de caja.

Porque cuando no puedes devolver una ampliación de capital pues mmm todo mundo se jode digamos; pero no, no rompe la empresa. La deuda puede romperla empresa.

Correcto. Necesitas los cash flow. Y obvio el due diligence de los bancos es muy, muy enfocados en estos cashflows.

Ya, pero tienen las warrants, ¿no?, y te pueden-

No. No tienen.

Tiene co-- o sea, lo que tiene son cláusulas de si dejan-

Covenants, exactamente.

Como se dice en español.

Si. No, pero es muy importante para mí es muy importante porque entre equity y deuda bancaria normal hay mil, mil vertientes: Hay venture debt, hay, hay, hay warrants.

Esto no es venture debt.

No.

Es deuda tradicional.

Venture Debt por Venture Debt está mejor a lo mejor que Equity pero ojo, porque pagas a lo mejor trece catorce por ciento de interés que me parece mucho. O sea negocio para hacerlo.

Son plazos cortos.

Sí entonces-

Aquí tienes un plazo largo.

Sí, a cinco años. Es, es la vida útil de los CapEx.

Aún así el ratio de la empresa aumenta con deuda.

Sí.

¿No? O sea ahora por ejemplo hay un cambio regulatorio, eh, y tienes que pagar al banco. Puedes renegociar, ¿no? Depende cuando ya tienes esas cantidades.

También claro esta gente con en son departamentos muy especializados dentro de los bancos saben esto. O sea es una negociación muy especial y muy diferente al inversor de Equity. Es gente muy profesional.

Sara, que normalmente financia empresas muy grandes con préstamos de trescientos millones cuatrocientos millones, ¿no? Para COOLTRAS un paso hiperimportante haber entrado en, en esta categoría de deuda, ¿no? Porque es una categoría de deuda relativamente barata, ¿no?-

Qué orden de magnitud estamos hablando de tipo de intereses.

Euribor más, más un algo pero poco, ¿no? Entonces es variable según el Euríbor, ¿no? Lo tienes que devolver al a lago de los, eh, cuatro o cinco años. Y luego también hay un balloon. O sea, no pagas durante todo el tiempo, Pero tienes que pagar al final. Lo bueno es que tienes estos bancos como partners y stakeholders, y es muy probable que luego si tú sigues repagando esta deuda También-

Ellos necesitan colocar el dinero.

Claro, y luego también son tus partners, entonces luego se puede refinanciar. Sí, sí.

Pero teniendo derechos políticos sobre tus inversiones.

No cero.

No pueden decir nada.

No.

Mientras cumplas los covenants. Que es básicamente los cash flows.

Sí.

Alguien dijo una vez que si tú le debes veinte mil euros a un banco tienes un problema. Pero cuando le debes veinte millones deeuros, el problema lo tiene el banco, ¿no? O sea que de alguna forma tenéis que negociar.

Sí, pero está bien diversificado, ¿no? Osea, Eh- ...en este caso Banco Santander ha liderado la ronda, pero en-

Santander.

Santander. Pero entran luego todo el resto de bancos, ¿no? Y estos equipos hablan entre ellos y comparten los deals. Es como un term sheet. Sabes cuando tienes un lead investor -

sí, sí primero es difícil siempre.

si Santander está convencido, Ha hecho con su departamento de riesgo el análisis. Es muy probable que los otros bancos entren.

Y estos family offices que invierten. Eeeh.

Sí.

Por qué invierten. Qué esperan de esta inversión.

Sí, es una categoría de inversor muy interesante. Creo es muy diferente como un VC porque son más oportunísticos en el sentido no necesariamente tienen que vender en tres cuatroaños para.

O sea, no tienen una prisa.

No tienen ninguna prisa. Construyen más negocios como un private equity, ¿no?

Quieren multiplicar su inversión.

Sí, pero podría ser incluso a través de dividendos. ¿Entiendes?

Ah, ¿sí?

Sí, sí. Pueden estar adentro veinte treinta años.

Y Son inver-- son Family Offices que tienen relación con tu mundo. O sea, son fabricantes de motos o de baterías o algo parecido a lo tuyo.

Nooo.

O es el dinero.

Sobre todo es económico, pero algo estratégico también es porque-

¿Es público quiénes son o no lo es?. Es que no sé,como no has dicho quienes son.

Sí, mejor yo prefiero ser discreto sobre ellos, ¿no? Em, y-

Está en Registro Mercantil, ¿no?

Sí, eso sí. Sí, eso sí. Pero em, al final es, eeehm, es, eeeh, son inversores a largo plazo vale, que te acompañan. Los dos son family office de ex o, o de empresarios actuales. Entonces aportan mucho valor. Es también diferente porque tienen como una visión no tan cortoplacista, más largoplacista.

Eeem, entienden creo mucho más elll, el camino del emprendedor, ¿no?Que es complicado. Am, se puede hablar y también son más, digamoa, a nivel de personas. L--Lo que yo he escuchado y visto muchas veces en VCs te cambian los interlocutores.

Como que hay un analista que a lo mejor trabaja dos años y luego se va. Tú tienes que-

Un empleado jovencito Muchas veces.

Puede ser, ¿no? Y le tienes que enseñar todo tu negocio que tarda. O sea, en serio, para que un board member pueda aportar a ti mínimo doce dieciocho meses, ¿no?Entonces cuando a veces tienes un board member preparado para poder aportar y trabajar, se va y luego tienes otro, ¿no?

En este sentido hay más continuidad en un familia.

¿Tú interactúas con el principal,? O sea-

también.

con la persona.

También no, también, pero sobre todo tiene equipos. Estos equipos tam--normalmente son también parte de la familia o-

un equipo más de confianza de largo plazo que en un BC donde hay más.

¿El fundraising lo has hecho tú?

Sí, la verdad que sí.

Ha sido casual irte encontrando este modelo de inversor o

Yo diría no-

¿O era diseñado?

No, la verdad creo que tiene que ver también como mmm, como quién soy yo y cómo he construido COOLTR. En COOLTR nunca nos hemos, em , apuntado a este plan de hipercrecimiento, decir queremos multiplicar por mil o queremos crecer en diez ciudades a vez.

Siempre fuimos como más como un SME, ¿sabes? Como...

Una empresa.

Como una pyme, ¿no? Decimos mira, crecemos treinta por ciento, pero miramos que el bottom line también crezca, ¿no? No hacemos hypergrowth, ¿no? Entonces mi visión ha sido más al, al mejor un poco más adverso al riesgo, siempre protegiendo, porque es mi, mi activo personal más importante. Entonces claro, yo no puedo arriesgar que, que esto se va al garete.

¿Te repartes dividendos?

No, todavía no. Revertimos todo.

Has, has tenido en 2020, 2021 algún momento de tentación de levanto una ronda de cien millones-

Sí.

Como toda la competencia tuya estaba haciendo.

Exacto. Tuvimos esta tentación, pero también estaba el COVID. O sea, la gen-- las cosas estaban complicadas en nuestro sector.

Bueno, pero levantaste setenta millones de euros en un, en un momento dado.

Pero eso fue a lo largo de todo este tiempo. O sea, poco a poco con el CAPEX-

Y con deuda y todas esas claves.

Sí. Y la-luego, claro, ahora ya poco equity, porque logramos a financiar el CapEx. O sea, primero tenemos EBITDA, ¿no? Siete. Luego los CapEx no son mucho más. Osea, el gap realmente que nos falta es poco y esto lo podemos cubrir con deuda.

Con bancos.

Con banco. Entonces estamos ya en un equilibrio que es muy bueno porque te sientes como casi autónomo, ¿no? O sea, es, es bueno cuando no dependes de rondas.

Total.

¿No? O sea, hay mucha gente que está en situación de que tiene que si no levantamos en tres meses no tenemos dinero.

También depende cómo vaya el mercado, ¿no? De finan-- de financiación. Digo, sí, cuando hay mucho capital, pues oye, igual vale la pena, pero luego no es tan fácil cambiar de ritmo. Muchas empresas se quedan ahí. Vale, ahora toca fina-- tocar rentabilidad, pero no es fácil cambiar de mindset.

Por otro lado, yo entiendo también que hay modelos de negocio donde tienes que crecer rápido, como fue en nuestro caso el sharing. O sea, fue muy positivo que fuimos primeros en las ciudades.

Mhm. Tú has dicho que tienes casi cincuenta años y llevas diecisiete.

Sí.

¿Estás cansado? ¿Te queda energía?

La verdad, estoy bien. Mira, eh, me, me, me levanto con mucha energía. Me encanta el espíritu del equipo. Am, me encanta el negocio. O sea, creo que realmente hacemos algo bien para la ciudad. Am, no, me, me encanta mi día a día. Siempre hay nuevos retos.

Nunca... O sea, por ejemplo, cerrando esta ronda de financiación con los bancos ha sido un aprendizaje muy importante para mí.

¿Te ves con sesenta años haciendo esto?

No, eso no. O sea, mmm, yo veo entre cinco y diez años más. Porque también mi rol, creo que luego hay que dar plazo para otra gente que tiene más energía y...

Y, y tu management es, es gente que has contratado fuera o gente que ha crecido dentro de la casa? ¿Qué modelo tienes?

Más, más lo segundo. O sea, es mucha gente que ha crecido dentro de la casa. Han empezado y poco a poco también han cambiado muchos roles. Hablábamos antes de Oriol Marimón. Ha empezar como general manager de, y COOLTR y ahora está CPO. O sea, la gente cambia roles internos. Tengo gente muy comprometida, gente que, que, que lleva doce, trece, catorce años conmigo.

Por ejemplo, mi primer mecánico, Mateo, es de Sardegna. Él empezó conmigo como empleado número dos. Ahora sigue dentro. Él se ha formado. En su momento tenía dieciocho años, no hablaba español. Se ha formado con todos las licencias y programas de ser mecánico oficial y lidera todo el equipo de setenta y cinco mecánicos.

Es un ejemplo, ¿no? Pero empleado número dos y ahora tiene responsabilidad. Es muy bonito. Y la empresa se ha construido mucho sobre las espaldas de Matteo, ¿no? Porque lo de la mecánica en nuestro campo es muy importante. Serían como vos--los CTOs.

Tú no tenías ni idea de mecánica.

Nada. Y todavía no tengo.

Bueno, algo habrás aprendido, ¿eh?, con dieciséis años. Algo sí, señor.

Oye, ¿tienes alguna inspiración, alguna referencia, algún libro que hayas leído que, que te haya impactado?

Tengo muchas inspiraciones. Em, uno, en el tiempo entre Lilium, que era mi primera startup, y COOLTR trabajé con Fernando Caro, que era un gran líder, era mi jefe. Yo trabajé como adjunto a él. Él ahora es mánager en Bayer Leverkusen, que es un club de fútbol, es el CEO ahí.

Es una persona increíble que me ha marcado mucho, ¿no? Cómo comunicaba, qué cercano estaba con la gente, cómo se preparara cada reunión, ¿no? O sea, yo, yo luego estoy en un foro, am, un foro donde hay muchos otros buenos emprendedores y con ellos tengo mucha conversación.

Y , em, me ayuda mucho ver a otros, ¿no? Los secretos son, es como todo el mundo trabaja muy duro, están muy atentos, se apuntan cosas y sobre todo son, tienen este sentido de urgencia, ¿no? De s--cuando hay un marrón hay que solucionarlo. No, no, no puedes...

¿No? Cuando veas que los revenues no dan, hay que rápidamente cortar coste, ¿no? O sea, no, es este, es... Para mí est-esto es muy importante. Luego, sí, libros hay muy buenos. Eh, me gustan principalmente el de Scaling Up de Vern Hannes. Es un muy buen libro. Es muy completo.

No conozco. Me lo apunto.

¿Tú le conoces?

No lo conozco. Este me lo digas.

Vern Hannes es el fundador de EO. EO es Entrepreneurs Organization. Exacto. Entonces, hay un libro que se llama Scaling Up. Muy potente. O sea, lo recomiendo. Luego me gusta mucho How Google Works, que son de los dos CE-CEOs de, de Google. Am, bueno, hay, hay muchos libros que, que, que me gustan y me fascinan.

Y luego, claro, sobre todo los otros pies, ¿no? Hablo mucho con otros emprendedores aquí en Barcelona y Madrid, y aprendo mucho de ellos.

Timo, muchas gracias.

A vosotros.

Finalmente hemos hecho este pódcast. Creo que es una historia, un caso brutal, ¿eh? Ya tardábamos en explicarlo en el podcast de Itnig. Muchísimas gracias.

A vosotros. Ha sido muy agradable.