De 7M€ a 300M€ vendiendo Viajes | Exoticca | #341

Yo nunca he fundado nada, Jordi.

Pero, pero tú actúas como emprendedor. O sea-

Sí

...yo cuando hablo contigo se me olvida que no has fundado Exoticca.

Me acuerdo cuan-cuando Jesús, el fundador, me preguntóóó-- la primera pregunta que hizo es: «¿Te gusta viajar?». Y dije, dije que no mucho. Le dije, le dije la verdad, porque yo asociaba mucho viajar a trabajar.

Este año esperas facturar...

Trescientos.

Trescientos. ¿El año pasado?

Casi, casi doscientos. Nosotros tenemos un margen del treinta y uno por ciento, eh, que es un margen que es el doble del margen del sector. El margen del sector está al dieciséis, diecisiete por ciento. Entonces, tú, tú nunca encontrarás un precio de vuelo por tu cuenta más barato en, en un eDreams o un Skyscanner que el que Ex-exoticca podrá comprar, porque Exoticca lo está comprando con precio, eh, opaco y tú lo estás comprando con un precio que, que es totalmente visible.

O sea, el cliente paga en el momento de la reserva todo los cinco mil dólares con la tarjeta y pum, con la Mastercard. ¿Te dijeron que eran inversores de tu competencia?

Eh, no directamente, no.

Ah, pero no llegaron diciendo: «Por cierto, soy inversor de tu competencia»

No.

Y luego hubo una invasión de Rusia en Ucrania que disparó los precios del petróleo y de los vuelos. Y vosotros habíais estimado el precio de los vuelos y os pilló.

Nos pegamos la castaña muy importante, ¿eh? Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Pere Vallès. ¿Qué tal, Pere?

Muy bien, Jordi. Un placer estar aquí con-contigo.

Otra vez.

Otra vez.

Porque Pere estuvo en el episodio cuarenta y cinco del pódcast de Itnig hace seis años-

Mmm

...en 2018.

Ha llovido mucho desde entonces.

Eres de los primeros invitados del pódcast de Itnig. Han pasado muchos años y hoy vuelves a contarnos cómo funciona Exoticca y un poco cómo evoluciona. Entonces, empecemos por ahí, porque mucha gente no habrá visto todavía el pódcast de hace, de hace ocho añ-- de hace seis años. Cuéntanos qué es Exoticca y dónde estáis ahora mismo.

Muy bien. Pues Exoticca nace para digitalizar uno de los segmentos del mercado de viajes que, que todavía es offline, que todavía está en manos de las agencias de viaje tradicionales, que es el segmento de los grandes viajes. Estos viajes que tienen un circuito con muchos componentes, eh, que tienen una duración de varios días a destinos de larga distancia, ¿no?

Y la razón por la que no hay oferta online para, eh, grandes viajes es porque para vender algo online has de ser capaz de dar precio disponible al cliente final para que pueda transaccionar. Y cuando te fijas en los contenidos que hay en un gran viaje, aparte de los vuelos y hoteles, también hay mucho contenido local. Hay muchos servicios locales. Hay los transfers, las actividades, los guías, que te los dan empresas en el destino, que son pequeños negocios que no tiene un inventario digitalizado de sus servicios.

Todavía utilizan un Excel para gestionar su disponibilidad. Entonces, lo que hemos hecho desde Exoticca ha sido desarrollar software, eh, que estas empresas puedan utilizar como una especie de RP o herramienta para ser más eficientes y que nos permita a nosotros digitalizar su inventario y tener un acceso directo y exclusivo a ese inventario a tiempo real para poder construir los paquetes de forma dinámica con su contenido también y ofrecerlo online con precio y disponibilidad a tiempo real.

Y al final esto lo que permite es que en lugar de tener que ir a una agencia de viajes y esperar una semana que te puedan dar una propuesta, tú puedas básicamente ir a, a Internet y en cuestión de minutos, eh, puedas construir un viaje, ver el precio y si quieres puedas comprar tus siguientes vacaciones.

¿Cuál es el, el viaje medio, el ticket medio de Exoticca?

Bueno, el viaje medio es un viaje que-- de dos personas, eh, con un-- dos semanas de duración. Son viajes de, de larga duración a un destino exótico. Tenemos sesenta destinos o setenta países de todo el mundo donde enviamos a nuestros clientes y el ticket medio para ese viaje, que tiene entre veinte y treinta componentes, incluyendo el vuelo internacional, está en unos dos mil quinientos euros por persona.

Por persona, o sea, cinco mil euros-

Cinco mil

...de ticket medio para vosotros.

Ya.

Y de estos dos mil quinientos euros por persona, que es más fácil de entender, ¿cómo se rompe entre vuelo, hoteles y actividades locales y otros componentes?

La parte de coste de ventas nuestra sería una tercera parte, aproximadamente cada uno de los tres componentes que has mencionado.

¿Sí?

Vuelos, hoteles y el resto, que serían todas las actividades.

Me, me parece mucho que sea un tercio el resto de actividades.

Sí, es que es, es, es una parte fundamental, eh. Es, es, es-

¿Qué son? Explícame mejor entonces, porque un vuelo, o sea, dos mil quinientos euros, un tercio, estamos hablando de ochocientos euros más o menos, ¿no? Ocho por tres, veinticuatro. Pues ochocientos euros de vuelo, vale, con eso vas muy lejos claramente.

Nosotros hacemos un margen del treinta y uno por ciento, eh, que es un margen que es el doble del margen del sector. El margen del sector está al dieciséis, diecisiete por ciento. Entonces, de esos dos mil quinientos euros...

Ah, bueno. Primero tengo que quitarle vuestro margen.

Es sacar setecientos cincuenta-

Vale

...que es nuestro margen. Entonces ya vos-

Vale, me quedan...

Te queda-

Tú eres de números.

Te quedan, eh, mil setecientos cincuenta euros.

Vale, y eso en tres trozos.

En tres troзов.

O sea, seiscientos, seiscientos, seiscientos más o menos. Vale, seiscientos euros me lleva muy lejos también, ¿no?

Sí.

Sobre todo con volumen y con tiempo se puede encontrar muy buen vuelo. Seiscientos euros de hotel para doce, catorce, trece, catorce noches, ¿no?

Sí.

Eh, vale, estamos hablando...

Es un superprecio, ¿eh?

De un hotel barato.

No. Eh, nosotros tenemos tres categorías. Eh, tenemos la categoría que llamamos Charm, que es la categoría de tres estrellas, la Superior, que son cuatro y la Lujo, que son cinco. Este número que te he dado, dos mil quinientos, es, es, es un promedio, ¿no? Eh, aproximadamente un cincuenta por ciento de nuestros clientes van a la categoría Charm, la de tres estrellas-

Vale

...pero otro cincuenta va a las otras categorías. Lo que pasa es que nosotros lo que ofrecemos tanto, eh-

O sea, el promedio son tres estrellas y media de volumen de viajes que hacen los clientes de Exoticca.

Sí, sí, tres estrellas y media. Pero sobre todo lo que nosotros, el, el-- la razón por la que tenemos estos precios y o tenemos estes-estos costes para los hoteles y para el vuelo es porque nosotros ofrecemos a las aerolíneas, eh, dos cosas que son muy interesantes. Eh, eh, una es la opacidad. O sea, nosotros, eh, hacemos un bundling, eh, cogemos veinte, treinta componentes, creamos un producto y damos un precio final al cliente.Entonces, el cliente no sabe lo que paga.

O sea, la opacidad interesante, como cosa buena que le dais a la aerolínea-

Y al hotelero.

Y al hotelero, porque entonces, eh, no estás despreciando su producto bajando el precio, ¿no? Porque nadie puede decir: "Ah, es que en Exoticca este vuelo vale cuatrocientos euros". Nadie lo puede ver esto porque es un paquete.

Totalmente. Y aparte, luego ellos tienen acuerdos de distribución con Price Parity, donde si hacen una tarifa pública en un canal, la tienen que extender al reste de canales.

Pública.

Entonces, tú, tú nunca encontrarás un precio de vuelo por tu cuenta más barato en, en un eDreams o en un Skyscanner que el que Ex-exoticca podrá comprar, porque Exoticca lo está comprando con precio, eh, opaco y tú lo estás comprando con un precio que, que es totalmente visible. Y lo mismo-

Con el hotel

...aplica con los hoteles. Esa es una de las cosas que les gustan mucho a los hoteleros y a las aerolíneas. Y la segunda cosa que les ofrecemos es un cliente que viaja, eh, de forma muy desestacionalizada, ¿no? El setenta y cinco por ciento de nuestro negocio viene de cliente americano, son, son americanos.

Setenta y cinco por cien del negocio Estados Unidos.

Y son clientes que viajan... O sea, el mes que menos viajan es agosto Eh, evitan el mes de agosto, eh... y viajan de forma muy estacionalizada. Entonces los hoteleros y las aerolíneas que no tienen problemas para llenar su capacidad e-en los meses, eh, peak, ¿no? De verano, em... buscan, eh, partners, eh, como nosotros que les traigan clientes de una forma regular, eh, durante todo el año, ¿no?, y sobre todo durante la temporada baja.

Entonces esto nos ayuda mucho también a poder negociar acuerdos con aerolíneas y con, eh, cadenas hoteleras a precios, eh, superdescontados que no serían accesibles a un cliente B2C.

Estoy pensando en, eh... las últimas vacaciones que hice yo, que me gasté un poco más que esto, y digo: «Ostras, el, el vuelo— insisto, ¿no? Seiscientos euros más o menos me parece razonable». Ahí no podéis bajar mucho el precio porque la aviación es una industria que no tiene un margen grande. ¿Tú sabes cuáles son los márgenes de, de la industria-

Buah, es, hay, hay, es, es-

Del viaje de turismo.

Eh, es, es, es, es, es-- son, son bajísimos, ¿no? Eh, eh, de hecho, el, el, el, los ho-- el player que gana más dinero en el mundo de, de las aerolíneas es, es, es Amadeus, ¿no? Son las, son, son-

El intermediario.

El intermediario, ¿no? Gana, gana, gana mucho más, ¿no? Eh, y es curioso porque Amadeus nació como un spin off de, de un grupo de aerolíneas, ¿no? Que crearon esta empresa para poder vender los tickets online, ¿no? Y ahora, pues es, es el que se lleva más del mercado, ¿no? Ellos tienen todo el riesgo, todo el CapEx, ¿no? Eh, pero el, el, el lo que ganan de media es muy poco.

Lo que pasa es que los, las aerolíneas juegan con, con precios dinámicos, ¿no? Entonces, en, dentro de un avión hay gente que paga precios muy diferentes, ¿no? El, el viajero de negocios, que es el que compra al último momento, que tiene poca sensibilidad al precio, pues acaba pagando un precio muy alto y con ese cliente, eh, ganan mucho dinero, pero con aquellos clientes que compran con anticipación, eh, básicamente lo que buscan es rellenar una parte de la capacidad del avión para esos últimos tickets que les quedan, poder venderlos a un precio muy al-- muy-- mucho más alto, ¿no?

Entonces, nosotros somos de los que les llenamos esa primera parte de la capacidad del avión a un precio muy descontado.

Y esto lo hacéis porque el cliente de Exoticca elige el destino.

Mhm.

¿Elige la fecha exacta y la hora del vuelo?

Nosotros, eh, sí, sí, sí. Básicamente, nosotros les damos visibilidad de, o sea-

De la hora también, ¿eh?

Sí, sí. Bueno, la-- dentro de las disponibilidades que hay de las diferentes aerolíneas, ¿no?

Claro. Pero tú no juegas en tengo treinta personas aquí, voy a buscar-

No.

El vuelo más barato.

No.

Y ahí me genero un margen.

No, nosotros, eh, tenemos negociaciones con cien y pico aerolíneas, ¿no? Entonces ofrecemos todo el contenido, eh, que existe.

Contenido para ti son ofertas de plazas en aviones-

Sí.

Habitaciones en hoteles y las actividades.

Exactamente. Les ofrecemos todo. Eh, lo, eh... Y, y, o sea, no, no hacemos como hacen los turoperadores tradicionales que tienen aviones charteados o que tienen plazas precompradas y entonces tienen una limitación de oferta importante, ¿no? Por esas negociaciones. Nosotros, eh, hemos creado un modelo de touroperación muy diferente, ¿no?

Eh, que tiene esta flexibilidad de que el cliente puede elegir, eh, el día que quiere viajar, cualquier día del año y, eh, la hora y con la-- y la aerolínea.

Yendo al bloque del hotel, que más o menos es una tercera parte, seiscientos euros, me sale a cincuenta euros por persona noche, ¿no? Cien euros una habitación doble.

Una habitación, sí.

Eh, claro, de tres estrellas y media depende del país y de la temporada. Puede ser un buen precio, pero me, me parece bajo. Con lo que estoy viendo que han subido los hoteles los últimos diez años-

Sí.

Me parece bajo. ¿Cuál es la, eh...? ¿Tenéis la comparación de qué cuesta esta habitación de hotel en directo? Si, si yo detecto-- si, yo si contrato en Exoticca sé qué hotel exactamente voy a ir o no.

Sí.

Exactamente el nombre, ¿eh?

Sí. Y ahí, ahí, y s-

Si yo voy a Booking o a otro portal, ¿qué diferencia de precio vería con la que vosotros contratáis? Que obviamente yo no lo sé.

Yo te diría entre un veinte y un cincuenta por ciento, eh, de este orden de magnitud. Y piensa que son hoteles algunos aunque sean tres estrellas, eh, por ejemplo, si vas a un safari es un lodge, eh, deja eso un lodge, ¿no? Que es, es, es-

Son chulos.

Son hoteles chulos. Exacto.

No serán de lujo.

Pero no, no sean-

Pero no son chungos.

No te vamos a meter en un hotel, en u-

Detrás de la estación de tren.

En un aeropuerto, en, en fuera de una ciudad, sino te vamos a meter en un hotel que estará, que estará bien y tienes que tener mucho encanto. También hay una parte de, de resort muchas veces en muchos viajes al final del viaje. Entonces ese resort va a ser un resort que esté bien, que esté primera línea de playa. Entonces realmente el precio este es un precio bastante extraordinario, ¿no? Y, y como te digo, el, el, el precio si tú te lo hicieras por ti mismo, te costaría, pues depende, pero podría ser entre veinte por ciento y un cincuenta por ciento más.

Y los, eh, últimos trecientos euros, ¿adónde van?

Van a, van a, a los últimos seiscientos euros.

Seiscientos euros.

Van a, al, a, a, a, a, a todo el contenido de lo que haces en el viaje, que al final es muy importante, ¿no? Piensa que estos viajes son viajes de dos semanas donde vas, tienes un circuito y visitas-

Cuántos hoteles vas, cuántas actividades haces, cuántos vuelos haces.

De medio, mira, mira, de media estamos hablando de unos, de unos cuatro o cinco hoteles.

Cuatro o cinco hoteles.

Que al final quiere decir que vas a cuatro o cin-

Tres, cuatro días por hotel.

Cuatro o cinco ciudades vas, o cuatro o cinco locations, ¿no? Eh, visitas, ¿no? Eh, durante esas dos semanas.

Vale.

Y, y claro, hay que, ha-ha-hay contenido, ¿no? Tienes, necesitas un guía. Eh, nuestros viajes, eh, son semi escorted, eh, que significa que, eh, creamos grupos de entre doce y veinte personas, eh, con salidas diarias. Eh, las creamos en el destino. Eso es gente que viene de todo el mundo y cuando llega al destino, pues nos juntamos en grupos de do-de doce y veinte.

Pero no estás... No so-no son los típicos autocares de cincuenta personas que van todos al mismo sitio juntos todo el rato, ¿no? Hay ciertas cosas, como por ejemplo un traslado de un punto a, a otro que se hacen juntas, pero luego hay mucho tiempo libre, ¿no? Pero hay un guía, hay un guía. Entonces hay ese guía. Eh, hay, eh, también las diferentes actividades que vas haciendo, actividades de aventura, actividades de relax, eh, actividades románticas.

Todo esto ya lo sabes. Actividades románticas. Todo esto ya lo sabes al contratar el-

Sí.

El paquete, sabes exactamente lo que vas a hacer.

Tú básicamente cuando, eh, si vas a la web de Exoticca puedes elegir Primero, el... entre setenta destinos. Dentro de los setenta destinos ves los paquetes que hay y dentro de los paquetes pues eliges la fecha de salida, la categoría de hotel y las actividades que quieres hacer, eh, cuando llegues a ese destino, ¿no? Y entonces, dentro de las actividades, pues hay, hay gran variedad de cosas, ¿no?

Y, y ahí es donde se va esa parte del dinero, ¿no? Y también en los transportes, en los transfers, desde los aeropuertos a los hoteles, en los vuelos interiores, que los contamos como parte terrestre también, como parte-

O sea, hay más vuelos, ¿eh?, a veces.

Sí, sí, sí, porque hay países que son muy grandes y hay— y que hacen traslados, ¿no? Por ejemplo, tenemos un paquete muy popular que es Argentina y Brasil, ¿no? Entonces claro, hay...

¿Argentina y Brasil es un solo viaje?

Es solo viaje, sí. En dos semanas.

Países pequeños.

Es un, es un viaje hiperpopular. Entonces, claro, hay la parte de vuelo interno, hay los transfers, hay transporte, eh, por carretera, en furgoneta, entre ciudades. Toda esa parte es lo que le llamamos la parte terrestre y se lleva una tercera parte, que suele ser unos seiscientos euros por pasajero o mil doscientos por booking.

¿Tendría sentido una Exoticca sin vuelos o sin vuelos y hotel? Porque al final los vuelos están muy digitalizados desde hace bastantes años, ¿no? Gracias a Amadeus y muchas plataformas. Y los hoteles un poco también, ¿no? O sea, es relativamente fácil, eh, hacerte tu propio viaje a buen precio a nivel de vuelo y tele.

Es cierto que lo local es un-- es, es imposible casi, ¿no? Sería mucho tiempo y lo harías muy mal y con mucha incertidumbre. Pero el vuelo y el hotel me parece que quizás se podría llegar a separar.

De hecho, Jordi, mira, el, el, el hotel normalmente se, se incluye siempre, pero el, en la parte de vuelo hay nuestros competidores, otros disruptores digitales que hay en, en nuestro espacio no lo incluyen, eh, la parte de vuelo.

No lo incluyen.

Pero no lo incluyen porque el, el vuelo, aunque parezca una cosa supersencilla, tiene una gran complejidad. Eh, necesitas licencias, necesitas estar interconectado con las aerolíneas. Nosotros lo incluimos, eh, por dos motivos: uno, porque creemos que cada cliente, eh, tiene un beneficio muy grande el poder comprar todo en un, en un único sitio y que la parte de vuelo esté ya coordinada con la parte terrestre.

Y luego, el segundo motivo es porque nosotros somos capaces de conseguir precios de vuelo muchos más baratos que lo que el cliente podría conseguir en un Skyscanner. Sí, mucho realmente también ahí hay. Sí, sí, sí. Veinte, veinte, treinta, cuarenta por ciento, eh, más barato, sí, sí. Por el tema de la opacidad, por el tema de la estacionalización, por el tema de la negociación directa. Eh, realmente es, es, eso es sorprendente.

Es sorprendente porque yo, que, cuando-- que no vengo de la industria, ¿no? Cuando, cuando entré también me parecía, me parecía increíble que, que una industria, ¿no?, como la aeronáutica, con, con... con, con precios competitivos porque, eh, los márgenes son muy bajos, pues tengan capacidad de, de bajar precios.

Pero al final, eh, ellos lo que buscan es poder llenar, eh, una cierta capacidad del avión para que esos últimos tickets que vendan los puedan vender al máximo precio posible.

Vale. Em, ¿Exotikca siempre ha hecho lo mismo?

Bueno, eh, siempre hemos, hemos estado en la misma categoría, pero hemos pivotado y hemos evolucionado el modelo de negocio, ¿no? Nosotros cuando nacimos, por ejemplo, para darte un ejemplo, nacimos con la idea de disruptir la agencia tradicional, ¿no? Nosotros consideramos que la agencia tradicional, cuando nacimos, no añadía valor al cliente final, sino que añadía un coste y añadía mucha fricción.

Nos hemos dado cuenta con el tiempo de que hay mucha gente que se siente cómoda, eh, sentando-- iéndose a una agencia, sentándose delante co-- de la agente, tomar su café. Confía mucho en la agente porque ha viajado ya muchas veces con esa agente. Y entonces hemos evolucionado hacia, eh, ser un proveedor también tecnológico y de producto de esas agencias, ¿no?

Ha-hacer partnership con las agencias, en lugar de intentar eliminarlas, continuar con nuestra venta online, pero también buscar una fórmula en que podamos colaborar con las agencias y les podamos añadir valor, ¿no? Y de hecho, la forma en que lo hacemos es que la misma tecnología que hemos construido para vender online se la estamos dando de forma gratuita a la agencia de viajes de toda la vida, para que cuando un cliente le entra a esa agencia de viajes, en lugar de decir el cliente: "Eh, tengo que llamar a los proveedores para poder montarte una propuesta y, por tanto, en siete u ocho días tendrás la propuesta", le puedan generar a través de nuestra plataforma a tiempo real, mientras el cliente está sentado ahí, una propuesta, eh, muy profesional, con toda la información que necesitan, pueda revisar esa propuesta con el cliente, pueda introducir cambios en la propuesta

y puede incluso cerrar la venta en esa primera visita, ¿no?

Y el... esta agencia de viajes, ¿gana el mesmo dinero con la comisión que se pueda ganar de una Exoticca que haciendo el paquete a medida?

Eh, sí. De hecho, eh, la agencia de viajes n-n-no hace producto, ¿eh? Eh, la agencia de viajes vende siempre productos de terceros. Entonces ellos-

O sea, es un distribuidor de catálogos.

Sí.

De hecho, me acuerdo cuando era pequeñito, literalmente catálogos que tenían ahí en un cajón y te los iban sacando con las fechas ya marcadas y las horas.

Y el pre-- Desde.

Y el precio.

Desde. Pero el precio desde, no el precio exacto. Entonces, eh, el, el, el-- La diferencia entre Exoticca y estos otros turoperadores que trabajan con agencia es que esos turoperadores les dan unos catálogoos muy bonitos, con fotos en color, con precios desde, em, eh, pero también les da un número de teléfono que tienen que llamar para que les generen una cotización real, ¿no?

Nosotros, en lugar de darles este catálogo de papel, lo que les damos-

Porque el precio del avión irá oscilando. Depende de la fecha en la que hagas la reserva, ¿no?

Exactamente. Nosotros lo que les damos es una plataforma, eh, desde donde ellos se pueden generar una propuesta para el cliente, una propuesta professional, eh...

En realidad sois un catálogo más, pero un catálogo en tiempo real. Exacto. Em, idealmente con mejores precios que los catálogos. ¿Cómo se compara exoticca con esos catálogos?

Mira, a nivel de precios, eh, es, eh, es brutal, ¿no? El-- O sea, n-nuestra propuesta de valor de Exoticca es, es el, el... Lo que en inglés se llama convenience, comodidad, simplicidad, el hacer que el proceso sea ágil, fácil de compra, ¿no? Y, y la segunda parte es ofrecer un precio, mmm, lo llamamos value for money, ¿no? Ofrecer un precio muy descontado, ¿no? Nuestros precios de media están un treinta por ciento por debajo de lo que encontrarías para un viaje.

De un paquete tradicional de una agencia de catálogo.

Un treinta por ciento. Y al mismo tiempo que está un treinta por ciento por debajo, hemos sido capaces de generar para Exoticca un margen bruto que es prácticamente el margen bruto doble-- el doble del margen bruto de la industria. El margen doble-- El margen de la industria está en dieciséis, diecisiete por ciento. El nuestro ahora mismo está en el treinta y uno.

O sea, si tú ganas un treinta por cien y estás por debajo un treinta por cien, significa que tu coste Es la mitad, es menos de la mitad que, que el coste-

De una tradicional.

De un paquete tradicional. ¿Qué hacéis mejor que un tradicional? Porque tampoco serán tontos, ¿no?, esta gente.

Bueno, eh, básicamente ahora un poco-- o sea, lo que hemos visto y, y lo... Eh, y, y eso nosotros nos definimos ahora-- O sea, nosotros lo hicimos para, para, para, para comernos a la agencia tradicional, ¿no? Nosotros ahora pues hemos evolucionado un poco, ¿no? Como comentaba, y nos definimos como tour operador de nueva generación, ¿no? Tú cuando, eh, estudias el negocio de la touroperación, es un negocio que mucha gente conocerá la, el nombre de la empresa, ¿no?

Pero que lo creó, eh, Thomas Cook, eh, eh, en la primera mitad del siglo XIX, o sea, hace casi doscientos años. Y el modelo de tourope-

No tenía conciencia de que era tan vieja.

Y el modelo fun-- En, en sus fundamentales, cuando lo analizas, mmm, no ha cambiado tanto, ¿no? Es, es, es un modelo que consiste en: yo creo la capacidad, o sea, yo contrato hoteles, eh, contrato charters, etcétera. Y una vez tengo esa capacidad, que es una capacidad muy rígida, con mucho riesgo, busco la demanda para llenar esa, esa capacidad, ¿no?

Ese es el modelo básico, eh, que creó, eh, Thomas Cook hace doscientos años. En lo fundamental, no ha cambiado. Es un negocio que no se ha beneficiado mucho de las nuevas tecnologías, especialmente, ¿no? Todavía con el catálogo para las tiendas, ¿no? O sea, esto no, no ha cambiado. Entonces, nosotros lo que hemos hecho ha sido, em, crear un touroperador diferente, ¿no?

Eh, y, y un touroperador, pues que, que sea más customer centric, que sea más flexible, más ágil, que no tenga que asumir riesgos, que sea cien por ciento digital, que no s-- trabaje con intermediarios, que trabaje solo con, con, con el proveedor de cada uno de los componentes que va dentro del paquete, ¿no? Eh, es un negocio que hay mucha intermediación en la touroperación, ¿no?

Y-

O sea incluso entre, entre Exoticca y los productos hay varios intermediarios.

Sí. Ahora no, con Exoticca no.

Ah, con Exoticca no.

Con los touroperadores tradicionales sí hay, hay, hay intermediación.

¿Por qué no? ¿Porque habéis hecho el esfuerzo tremendo-

Porque hemos digitalizado

...de hacer los partnerships?

No, porque, eh, eso-- e-es un tema de tecnología más que de, de acuerdos comerciales. O sea, tú para poder comprar algo de alguien tienes que ser capaz de, de llegar a ese alguien de una forma eficiente, ¿no? Entonces, al vosotros, al haber digitalizado esta parte de la cadena de valor que estaba offline, no tenemos que ir a ver-

Pero eso no eran ni los hoteles ni los aviones, era todo lo demás.

Todo lo demás. La parte, la parte... la parte más terrestre. Entonces, nosotros hemos digitalizado esa parte y podemos comprar.

¿Qué significa digitalizar esa parte a la práctica?

Significa básicamente que-

El señor de la furgoneta que te va a venir a buscar al aeropuerto-

Sí.

Tiene una API.

Sí, sí.

¿Cómo va esto?

Y, y, o sea, básicamente les, les hemos dado un software, que al final es una extensión de nuestra plataforma, y ahí, eh, vuelcan todo su inventario.

O sea, los partners, los partners de Exoticca tienen una app.

Sí.

Que les dice a qué hora tienen que ir al aeropuerto, a buscar a quién y a dónde lo tienen que llevar.

N-no solo eso, va, va más allá, ¿eh? O sea, todo, to-toda la, toda la disponibilidad, toda la... todo el inventario que tienen ellos está volcado dentro de nuestra plataforma, de forma que tenemos total visibilidad de, de la capacidad que tienen comprometida, de la capacidad que tienen libre. Y además de eso, tienen esta app que les permite también comunicarse con el cliente.

O sea-

Con el cliente. Llego tarde, no te encuentro.

Claro, un típico problema, ¿no? Tú que eres un vuelo de Barcelona, pues a Buenos Aires, ¿no? Para hacer este viaje que decíamos de Argentina a Brasil y después de doce horas de vuelo llegas y no encuentras la persona que tiene que hacer el transfer. Problema muy típico, muy común. En touroperación tradicional, ¿qué tienes que hacer? Tienes que llamar a tu agencia, al teléfono de emergencia de tu agencia de viajes. La agencia de viajes tiene que llamar al touroperador que ha construido el producto.

El touroperador tiene que llamar a la empresa Argen-- de Buenos Aires que hace los transfers. La empresa de Buenos Aires que hace los transfers tiene que localizar al conductor. Es un proceso que tarda varias... puede tardar un par de horas, básicamente. En el caso de Exoticca, conque hemos digitalizado la relación con, eh, la empresa de Buenos Aires que hacen los transfers y con el, y con el chófer, el chófer con una app, eh, puede chatear con, eh, la persona.

Como un Cabify, un Uber, un Bolt.

De hecho, le llamamos uberizar la experiencia de viaje, precisamente porque la experiencia es muy parecida a la de Uber, ¿no? Tú puedes visualizar dónde está en el aeropuerto, puedes chatear con el conductor y est-

¿Y eso con todo? O sea, no solo con el transfer, sino también con el safari, con el tour al acuario, lo que sea que la gente va a hacer.

Correcto, correcto.

Em, vale, entendido más o menos los márgenes y, y el porqué del producto. Me gustaría entender más quién es el cliente de Exoticca.

Bueno, a ver, el nivel-- A mí la nacionalidad es, es incl-- es, es americano, eh, canadiense.

O canadiense.

Eh, siempre-- E-es algo que es mu-muy curioso, eh, pa, pa, para las empresas de viajes de europeas, porque las empresas de viajes europeas, inclusive las que han tenido mucho éxito en sus mercados locales, siempre les ha costado mucho entrar en el mercado norteamericano, ¿no? Y nosotros decimos lo que, lo que hacemos muchas startups, Jordi, que, que tú sabrás que es el método de la prueba y el error, ¿no? Abrimos varios mercados de golpe, ¿no?

Abrimos Francia, Alemania, Reino Unido, Canadá y Estados Unidos. Y, y lo que di-

Desde España.

Desde España.

Y España ya estaba abierto.

Sí, España lo teníamos abierto, ya nos iba funcionando, ¿no? Pero muy rápidamente, cuando éramos muy pequeños todavía, eh, abrimos todos estos mercados y lo que vimos es que, pues en Francia y Alemania, pues nos, nos costaba, ¿no? Y en cambio, los mercados anglosajones, y especialmente el mercado americano, eh, en Estados Unidos y en Canadá, eh, había muy buen product market fit, ¿no?

Nuestra propuesta se recibía muy bien y q-la fracción-

¿Por qué?

Pues inicialmente no, no, no, no, no, no, no lo sabíamos, ¿eh? Em, pero lo que hicimos, eh, sin, sin preocuparnos de del porqué, ¿no? Lue-luego ahora te explicaré un poco el porqué creemos, ¿no? Pero sin, sin preocuparnos del porqué, lo que hicimos es despriorizar, eh, Francia y Alemania y meter todo el foco y todo el dinero de marketing a esos mercados, ¿no?

Esto es una reflexión también un poco de, de emprendedor o de, o de CEO, que mucha gente se piensa que, que tú te vas a sentar semanas así rompiéndote la cabeza con la estrategia perfecta, cuando lo que haces es tirar cosas a la pared y ver qué se engancha y con lo que se engancha tirar más para que vaya creciendo el efecto. Y luego ya descubres el porqué y haces una estrategia alrededor de esto, ¿no?

Pero hay, hay mucha experimentación.

Ehh, yo, yo soy superpartidario de este método. Yo le meto-- llama-llamo método de prueba y error, ¿no? Y creo que en los entornos más corporate es más difícil de implementar este método porque se penaliza mucho el error, ¿no? Eh, y además, en los sectores corporate, si, por ejemplo, hubiera pasado lo que, lo que pasó en Exoticca Eh, hubiera habido mucha obsesión por hacer funcionar Francia y Alemania al mismo nivel que, que Estados Unidos, ¿no?

Para, para no tener que reconocer que fue un error abrirlos, ¿no? Eh, en cambio, yo creo que las startups tenemos esta ventaja de poder ser mucho más dinámicas y mucho más pragmáticas y prácticas en esta, eh... en, en la toma de decisiones y más rápidos, ¿no? Pero no hicimos gran an-- no hicimos análisis de mercados. Simplemente abrimos los más grandes que había en el mundo

Y aquello pitaba.

Y aquello pitaba. Y bueno, pensando un poco, pues bueno, el cliente americano es un cliente— O sea, al final nosotros vendemos online un ticket muy alto, eh, cinco mil euros de ticket medio, eh... o cinco mil dólares, en este caso, de ticket medio, eh, por Internet, es quizás de los más altos que hay.

El viaje siempre ha sido uno de los más grandes-

Entonces, el cliente americano es un cliente que, que se siente más cómodo poniendo su tarjeta de crédito para un ticket tan alto online, ¿no? Es un cliente que confía más, ¿no? Eh, tiene, tiene un mayor grado de confianza y, y, y está más-- y hay una penetración online quizás más alta o tiene más, más confianza en, en gastar ese tipo de tickets. Y luego yo creo que la propuesta de valor nuestra, que se basa en el en, en, en el convenience, ¿no?, en la comodidad de todo en un sitio fácil, ehm, eh, gusta mucho.

Gusta mucho al cliente americano, no solo por, por el tema de la comodidad, sino también por el tema de la seguridad, ¿no? Porque al final los americanos cuando viajan fuera de Estados Unidos siempre tienen miedo de sentirse-

Todo es tercer mundo.

Sí, todo es tercer mundo, se sienten targets.

En cambio aquí hay muchas cosas que las sentimos más cómodas.

Claro, nosotros, eh... Yo creo que los europeos en general, por ejemplo, pues no tenemos tanto miedo de viajar a ciertos destinos. Los americanos tien-- son muy miedosos. Entonces, este modelo nuestro de que te lo preparamos todo, we take care you-- take, take care of you, vas a ir en un grupo entre, entre doce y veinte personas, ¿no?

Son muy sociales también, ¿no?

Bueno, una cosa que nos sorprendió muchísimo, eh, es que nosotros hicimos una encuesta a nuestros clientes europeos y a los clientes americanos y les preguntamos, por ejemplo, cuál era la principal razón por la que les gustaba viajar en, en grupo, ¿no? En grupos de-- Nuestros grupos son pequeños, eh, de doce a veinte personas. Y los europeos dijeron: "Pues el precio", ¿no?Porque es más barato.

Y los americanos dijeron: "Por la oportunidad de conocer gente, de hacer amigos..." ¿No? Eh, son, son más sociales.

Es muy, muy bestia. Me acuerdo una de las primeras veces que fui a Estados Unidos con veinte años, que en la cola del hotel para el desayuno se me puso a hablar el señor de la cola.

Sí, sí, sí.

Y yo me quedé: "¿Usted quién es? ¿Por qué me habla?" Déjeme, déjeme solo, ¿no? Y luego te acostumbras. Luego pasé mucho tiempo ahí y me acostumbré. Pero esto en Europa es casi impensable.

Sí. También es verdad porque son más solitarios, ¿eh? O sea, al final son gente que algunos, porque est-

El tema familiar, ¿no?

El tema familiar.

Se, se, se separan mucho.

Entonces, tienen más necesidad de-

Entonces americanos setenta y pico % habías dicho, me parece.

De edades-

¿Y el resto es Europa? Es...

Sí, setenta y cinco por ciento. Realmente es-- ahora mismo son tres países, porque es setenta y cinco por ciento Estados Unidos y Canadá, quince por ciento Reino Unido, o sea, noventa por ciento ahí; ocho por ciento España.

Porque estáis aquí.

Estamos aquí.

Seguramente más que por otro lado.

Lo que pasa es que ahora estamos abriéndonos a Latinoamérica. Eh...

Como cliente, ¿eh?

Sí, como mercado de origen. Eh, y, y queremos crear una masa crítica de, de viajero de habla hispana, eh...

¿Por qué abrís Latinoamérica?

Porque, eh, para ser competitivos en España, o sea, para poder replicar nuestro modelo, eh, necesitamos una masa crítica, eh, de viajeros-

Mucho viajero.

Que hablen el mismo idioma. O sea, nosotros básicamente lo que hacemos, por ejemplo, eh, con, con los americanos, y es, es básicamente una de las ventajas de Exoticca, es que tú puedes viajar en grupo cada día de las-- del, del año. Y además no son grupos como hace la tour operador tradicional, que van de, de Nueva York a Buenos Aires. Tu-- Nosotros traemos clientes de Chicago, de Los Ángeles, de Nueva York, de Toronto, de Londres, de Manchester a Buenos Aires cada día.

Y, y cuando llegan cada día en Buenos Aires, pues se crean estos grupos de trece a veinte-

Porque hablan inglés.

Que están organizados alrededor de un idioma común, que es el inglés, ¿no? Entonces queremos replicar lo mismo.

Francia, eh, un poco te rompe el esquema.

Claro.

Porque solo tienes Francia.

Pero Francia y Alemania, que lo hemos despriorizado, estamos vendiendo viajes operados en inglés, ¿eh? O sea-

¿Ah, sí?

Si un francés de París va a-

Hacerle hablar inglés a un francés tiene mérito, ¿eh?

Por eso, bueno, por eso no vendemos, por eso no vendemos un comín, ¿no?

Vale.

En esos mercados, pero eso lo hemos despriorizado, lógicamente. Pero ya saben, ¿eh? Que, que, que si van, eh, con Exoticca-

Será en inglés

...son viajes operados en inglés, los metemos en, en estos grupos, ¿no? Que hablan inglés. Entonces no es lo ideal. Y, y en España, que tenemos un ocho por ciento y vemos oportunidades de crecimiento, estamos trabajando con Viajes El Corte Inglés y vemos oprtu-- un oportunidad de crecimiento. Creemos que podemos volvernos todavía más competitivos si conte-- si vimos una masa crítica de, de, de viajero de, de habla, de habla hispana, ¿no?

Y por eso estamos yendo a esos mercados.

Vale, tiene sentido. Yo si compro, eh, pregunto para un amigo, ¿eh? Si compro en Exoticca desde España, ¿puedo elegir inglés o me vais a forzar a habla hispana?

Eeeh... Tendrías que llamar por teléfono al co-

Tengo que avisarte a ti.

Tendrías que llamar al call center. No, al, al call center se puede hacer. O sea, en, en, si lo haces en la plataforma online.

Es la excepción.

Sí, es la excepción. De hecho, n-nos está pasando mucho, eh, es-eso que dices es un superbuen punto-

Mi mujer, por ejemplo, no es de aquí. Entonces, si, si, si nosotros hiciéramos un viaje con Exoticca diríamos mejor-

Llamando por teléfono te lo hacemos, ¿vale? Eeeh, pero n-nos está pasando mucho en, en Estados Unidos, por ejemplo, nos están pidiendo...

Otros idiomas.

Español.

Español, claro.

Nos están pidiendo español.

Vale. Volviendo a la demografía o a, o a quién es el cliente, ¿no? Más allá de países, eh, ¿qué edad tienen? Eh, ¿quién te compra?

Pues mira, es muy curioso. Nosotros cuando nacimos no teníamos ningún objetivo de edad, ¿no? Eh, tenemos gente de todas las edades, pero cl-claramente hay un grupo muy significativo que está sobrerrepresentado, que es el que va entre cincuenta y setenta años. Eh, es este cliente que en Inglát-- en inglés le llaman el empty nester, ¿no? Que ya tiene los hijos un poco colocados, que ya ha pagado el mortgage, ¿no?

Su hipoteca, que tiene tiempo porque tienen, en Estados Unidos sobre todo, pues tienen más vacaciones cuando algunos están semiretirados o retirados, ¿no?

Es que dos semanas en Estados Unidos lo hemos pasado por encima, pero mucha gente no hace un viaje de dos semanas en Estados Unidos de vacaciones.

No, no. Es, eh-- Lo que pasa es que en Estados Unidos tú empiezas con-- Cuando empiezas a trabajar en muchas empresas tienes una semana inicialmente, pero vas-- A medida que vas, eh, acumulando tenure, ¿no? En la, en la compañía, vas añadiendo días de vacaciones. Es un, es uno de los beneficios que, que te da, ¿no? Entonces la gente que está entre cincuenta y setenta años sí que se lo puede permitir, eh, a nivel de tiempo Y, y luego son gente que físicamente todavía están bien, eh, y activa, ¿no?

Eh, les quedan unos cuantos años de, de así y quieren aprovecharlos, eh, cumpliendo lo que ella-- ellos llaman su bucket list, ¿no? Los viajes esos que siempre han soñado que quieren hacer, ¿no?

¿Destinos más populares?

Los típicos que te puedes imaginar, ¿no? Eh, tenemos destinos en todos-

O sea ahí no innováis.

No.

Los destinos son los que son.

Sí. Tenemos-

Son los del bucket list.

Setenta países. Eh, y bueno, pues hay desde los Japones, Indias en, en Asia, ¿no? Australia, eh, los safaris en Sudáfrica, Egipto, eh, Marruecos... Luego todos los destinos de, de Latinoamérica típicos, ¿no? Perú, eh, Argentina, México.

¿Cuáles son los que has hecho tú?

Pues he hecho muchos, ¡eh! He hecho muchos. El último que hice fue, fue Kenia, eh, que fue un safari.

Ese que me recomendabas antes.

El que te comentaba antes. Ahora hemos sacado, de hecho , para atacar otro tipo de demographic, un... lo que llamamos el Family Collection, ¿no? Para ir con, con niños más pequeños, ¿no? Porque esos viajes, algunos de estos viajes yo no los recomendaría para ir con, con un niño de cinco años o con un niño de incluso de diez años, ¿no?Porque son viajes con un contenido cultural muy alto y con, y con muchas paradas, son viajes muy intensos, ¿no?

Pero entonces hemos sacado un Family Collection donde hemos adaptado una serie de destinos a, a familias, ¿no? Donde sean viajes más relajados, donde hay actividades también para los niños, donde hay una parte de playa también al final. Y, y bueno, eh, el-- bueno, el que he hecho no era, no era, no era del Family Collection, ¿no? Porque mis hijos ya son, em, más mayores que, que tu hija, ¿no?

Eh, pero no, yo recomiendo, yo, yo, a mí me ha-- la verdad es que yo me acuerdo cuando— yo no soy fundador de compañía, el fundador es, es Jesús.

Luego, luego nos recordarás un poco tu historia, aunque ya nos la contaste hace seis años.

Pero me acuerdo cuando Jes--cuando Jesús, el fundador, me preguntóóó-- la primera pregunta que dice es: "¿Te gusta viajar?" Y le dije, le dije que no mucho. Le dije la, le dije la verdad porque yo asociaba mucho viajar a trabajar, ¿sabes? Y yo en las vacaciones siempre no buscaba viajar, sino que buscaba descansar, ¿no? Pero ahora con Exoticca, e-ese tipo de viaje, realmente es un viaje muy enriquecedor, ¿no?

Porque ves otras culturas, etcétera. Y luego me gusta mucho también esta parte final de resort, de descanso, ¿no? De desconexión. Em, y bueno, y he hecho, no sé cuánto, pero yo creo que he hecho, creo que he hecho ya 10 viajes con Exoticca, ¿eh? He hecho bastantes.

Muchas vacaciones, ¿eh?, por ser CEO.

Sí, sí. Bueno, eh, sí, sí, sí. Eh...

Diez viajes largos, pero bueno, siempre puedes decir que estás haciendo-

Que estoy trabajando.

Es de calidad, ¿no?

No, no, son, realmente son vacaciones. Eh...

"Mystery shopping".

Son vacaciones. Siempre vuelvo con ideas. Eh, eso es verdad.

Est-estás haciendo mystery shopping. O sea, ves la experiencia de un cliente.

No es mystery-

Que no, no cuela, ¿eh? Pero... No es mystery porque te conocen, ¿no?

Porque me conocen. Pero de hecho nosotros hacemos mystery shopping, ¿eh? Enviamos gente-

Este es un buen trabajo, ¿eh? Si alguien quiere aplicar.

Eso es supertrabajo. Es un supertrabajo.

Hombre, de vacaciones todo el día.

Y luego tienes que hacer un informe.

Tomando notitas.

Y, y la verdad es que está muy, está, es, es muy útil, ¿eh? Pero yo cuando viajo no es mystery, pero sí que, eh, aprendes, tienes feedback y, y valoras también, eh, como viajero lo que es importante, ¿no? Y eso te ayuda a, a tener una mentalidad más centrada en el cliente.

¿Cuál es el rol de la tecnología en Exoticca? Y me gustaría entender todo. Obviamente hay una web, hay un e-commerce, ¿no? Hay un producto muy importante, Exoticca, que es un e-commerce, pero luego hay un proceso de compras en Exoticca, que es vosotros hacéis sourcing, ¿no? Buscáis proveedores, obviamente de vuelos y de hoteles, que está bastante digitalizado.

Y luego lo que has comentado-

Mhm.

De actividades que no está digitalizada. Luego hay captación de clientes.

Mmm.

Y hay atención al cliente, que me imagino que es una parte importantísima de cancelaciones, retrasos, tsunamis, pandemias, que luego hablaremos. Explícanos un peu cuál es la innovación tecnológica que tiene Exoticca y dónde, dónde a-aporta más valor.

Bueno, yo vengo, yo vengo de, de Sitel, ¿no? Que era empresa de criptografía con tecnología deep tech y tal, y puede parecer que en una empresa como Exoticca, ¿no? Pues es-

Agencia de viajes.

Es agencia de viajes online, que no, que no hay mucha complejidad, ¿no? Que no ha-- que no es rocket science, ¿no? Pero la realidad es que hay un componente tecnológico muy importante. Uno de ellos ya lo comentábamos, ¿no? Que es la digitalización, o sea, el software este que tienes que dar a estas empresas en el exterior.

La uberización.

La uberización, ¿no? Toda esta parte es importante. Pero luego sobre todo lo que es fundamental en este negocio, si lo quieres escalar de una forma eficiente, y aquí es donde han tenido muchos problemas los touroperadores tradicionales, es toda la parte de automatización de procesos, porque en un booking, en una reserva, tú tienes de media veinticinco, veintisís componentes.

Entonces, tu relación con esos veinticinco, veintiséis proveedores, si no la consigues automatizar, y lo que es la gestión de cambios que mencionabas, la gestión de incidencias, que también mencionabas, la facturación también, eh, básicamente, si tú no, si tú no consigues automatizar eso, es muy difícil escalar. Yo me acuerdo cuando entré en Exoticca, que teníamos un departamento que se llamaba de verificación y control, y era el departamento, el subdepartamento más grande de la compañía.

Era una compañía pequeñita, ¿eh? Éramos cuarenta personas, pero quince personas trabajaban en ese departamento de verificación y control, y lo único que hacían era las facturas que recibíamos de los proveedores, cotejarlas contra los contratos, eh, que teníamos, ¿no? Eh, para verificar que realmente nos estaban facturando lo correcto, ¿no? Entonces, esto no escala básicamente, ¿no? Eh, y conseguir el poder automatizar todo lo que es el back office y que, y que, y que n-no haya intervención manual, que todo sea automático.

Esto es algo que, eh, quizás no es rocket science, pero que tiene su complejidad y, y que, y que si no lo consigues, eh, tienes que añadir un ejército de gente para poder continuar creciendo, ¿no? Y en, y en, y en tour operación, aunque, aunque sorprenda, touroperadores gigantes tienen ejércitos de gente, eh, cotejando facturas, eh, enviando emails a proveedores...

Eh, nosotros todo esto lo hace la plataforma de forma automática y para esto hemos tenido que invertir mucho en la parte de tecnología.

¿Y atención al cliente?

Atención al cliente-

Es un call center.

Es un call center, sí. Nosotros tenemos un call center con unas ciento ochenta personas, bastante grande.

Aquí en Barcelona.

En Barcelona. Eh, cuando empezamos, porque veníamos de mundo digital, estamos muy obsesionados con minimizar el contacto con el cliente, ¿no? Con que todo fuera online, que la conversión fuera así.

Típico de empresa tecnológica, ¿no? Como una alergia a hablar con el cliente.

Exacto, exacto.

Y a veces resulta que no es la mejor idea. Muchas veces no es la mejor idea.

Claro, tú cuando haces-- primero económico de Exoticca es ticket medio cinco mil euros. Nosotros el margen bruto treinta y uno por ciento. Ganamos mil quinientos euros por booking.

No está nada mal.

Que el-- si el tío quiere-

Hay mucha, mucha empresa B2B de software que gana menos con sus clientes.

Claro.

Muchas.

Entonces, si tú quie-- si, si el tío quiere hablar con el clien-- con alguien, déjalo hablar.

Que hable.

¿Sabes? Que te, te va-- nos cu-nos cuesta de media unos cuarenta euros, eh... el, el call center por booking.

Ostras.

Eh, pero ganamos mil quinientos, eh...

Pues son unas cuantas llamadas, cuarenta euros, ¿no?

Sí, sí. Hay, hay, hay un... hay un porcentaje importante de gente que llama, pero lo que descubrimos es que, eh, si en el, en, el, el funnel, ¿no?, eh, eh... la gente en algún mo-en algún momento llamaba, el momento en que llaman teníamos un treinta por ciento de posibilidades de que ese cliente nos iba a comprar.

Entonces, lo que inicialmente evitamos-

El retorno, el retorno de inversión es positivo.

Inicialmente evitábamos que la gente llamara. Cuando veíamos el teléfono, lo poníamos muy pequeñito y ahora, eh, en, en, en el funnel por todos lados aparece el teléfono. Porque al final descubrimos que exactamente, que el retorno es, es, es enorme, ¿no? Invertimos mucho en marketing. Eh, las empresas B2C lo que tienen es que invertir.

¿Cómo, cómo descubre un cliente Exoticca y qué te cuesta?

Mira, hay muchos, eh... Los descubren con-- hay muchos canales, ¿no? Tenemos muchos canales, eh, gran variedad, ¿no? Hay, hay, pues los típicos canales de performance, ¿no? SEM, ¿no? Y...

Google y Meta.

Google y Meta son, son muy importantes, pero bueno, en Exoticca solo un treinta y cinco por ciento, eh, de nuestras ventas vienen de, de estos canales. Son canales caros, eh... Son canale-

Viaje es carísimo.

Sí, lo-

Competidísimo.

Sí, lo que pasa es que nosotros tenemo-

Vosotros tenéis un ángulo diferente.

Sí, tenemos ángu-

No es vuelo Barcelona-Milán, vuelo Londres-París.

O sea, nosotros podemos competir con cualquiera, eh, en esos canales. O sea, nosotros podemos competir incluso con— que no competimos, ¿eh? Pero con Booking y con Expedia, porque Booking y Expedia tiene un ticket medio de quinientos euros y nosotros hacemos un ticket medio de cinco mil. Y nosotros ganamos un treinta por cierto, nosotros ganamos mil quinientos euros y ellos igual, eh, por los quinientos euros, eh, pues ganan cincuenta o, o cien euros, ¿no?

Entonces, nosotros tenemos esa ventaja, pero aun así es un canal, eh, que nos resulta caro. Una de las características de Exoticca es que nosotros ganamos dinero en el primer booking. O sea, nosotros no somos la típica empresa de e-commerce que tiene que justificar o recuperar la inversión de marketing a través de repetición, sino nosotros ya en ese primer booking ganamos dinero.

Nosotros tenemos un CAC ahora mismo, pues que, eh, es alto, ¿eh? Está en los mil...

Ostras.

Mil euros.

O sea, de mil quinientos euros de margen, mil se van a captar el cliente, quinientos tienen que pagar todo el resto de la fiesta.

Sí, y pero luego tienes la repetición.

Vale. ¿Cuál es la tasa de repetitividad o co-cómo lo midáis? Porque hay varias maneras de medirlo.

Ah, la medimos de varias maneras. Eh, básicamente, eh, nuestra repetición y el inversor que le dio nuestra última ronda conoce muy bien las métricas de nuestro sector porque es inversor, eh, en un competitor nuestro, ¿no?

Esto es rarísimo, luego te preguntaré.

Eh, eh, básicamente nuestra repeticción es el triple que la repetición del media del sector, ¿no?

¿Y cuál es?

Es, eh, si miras a doce meses desde el booking o seis meses desde el, desde el viaje, porque el booking sucede seis meses antes del viaje, la gente reserva con anticipación, es del treinta y dos por ciento.

O sea, el treinta y dos por ciento de la gente que compra un viaje en Exoticca, en seis meses del viaje ya ha contratado otro.

Otro, sí. Y en el sector, la media-

Es bastante, ¿no? Es una tercera parte.

En el sector la media es el doce, el doce por ciento. Estamos hablando de tickets medios de cinco mil euros, ¿no? Entonces claro, es, es una repetición realmente altísima, ¿no?, eh, la, la que tenemos. Y al final, bueno, eh, para nosotros-

¿Y por qué mides solo en doce meses?

No, no. Tenemos, eh, los cortes-

Vale. O sea-

Te da los cor-

Lo que más te interesa es el hábito anual casi de un veo-- un viaje con Exoticca al año.

Sí, sí.

O sea, es MRR eso casi, ¿no?

Sí.

Si lo-- Si realmente lo retienes.

Exactamente.

¿Cuál es el cliente...? Tú has hecho diez viajes, has dicho, pero bueno, eres, eh... Estás interesado. El, el, el, el power user de Exoticca, ¿os usa cada año realmente?

Sí. Muy alto.

¿Hay un porcentaje de viajes que son cada año?

Muy alto, muy alto. O sea, hay-- Sí, sí, sí. Hay gente que... Hay, hay, o sea, bueno, hay, hay, hay casos muy extremos. El otro día tuve un amigo que viaja muchísimo con Exoticca y me dice: "Oye, me gustaría saber en el ranking en dónde estoy", ¿no? Eh, porque ha-hacía dos viajes al, al año con nosotros, ¿no? Durante varios años.

Jubilado.

Y vimos, vimos cosas rarísimas. Vimos una señora en Estados Unidos que había viajado en tres años y medio diecisiete veces con, con Exoticca, ¿no? Eh, o sea, hay casos así, comportamientos un poco outlier, ¿no?, por decirlo de alguna manera, pero sí que hay un tipo de cliente que cada año hace sus vacaciones con, con Exoticca, ¿no?

Vale.

Em, y bueno, eh...

O sea, superrentable la repetitividad.

Así es.

Eh, ok rentable el primer viaje, ¿no? Porque estamos hablando de quinientos euros después de margen de contribución, ¿no? Después del coste de captación de un ticket de cinco mil euros.

Pero te diré que el noventa por ciento de los negocios de e-commerce no ganan dinero con la primera adquisición, ¿eh? Pierden dinero. O sea, la, el noventa por ciento de los negocios de e-commerce, em, básicamente lo que buscan es captar ese cliente para luego recuperar la inversión con la repetición, ¿no?

Muy, muy por encima. Has dicho que el treinta y cinco porcien de los clientes de Exoticca vienen por paid, ¿no? Por performance marketing. ¿El resto es, eh, SEO o otros canales?

Tenemos varios, varios canales. Tenemos un veinte por ciento ya, que vie-- que son los que vendemos a través de agencia de viaje física.

Vale, que este es el último canal que has dicho, ¿no? Que le habéis dado el catálogo digital a la agencia de viajes tradicional.

Y realmente esto es, es extraordinario. O sea, es el, es el growth driver principal que tenemos ahora mismo, porque es algo que creamos hace dos años y medio. Se ha pasado-

¿Y les pagas mil euros por cliente o menos?

Le pagamos un quince por ciento del booking, o sea que le pagamos incluso un poco más. Pero ga-- pero ganamos más dinero porque el ticket medio que venden es más alto.

Hace mejor venta que una página web o un agente persona.

El margen bruto es más alto. El margen bruto es más alto no porque el precio que les demos sea más caro, porque les damos price parity. O sea, si el cliente va online, va a encontrar el mesmo precio, pero porque compran en temporada más alta, eh, ese cliente. Eh, entonces tie-tiene una serie de ventajas. Tampoco tenemos el coste de la transacción de tarjeta de crédito, que en Estados Unidos es elevadísimo, ¿eh? Estados Unidos, eh, cuando te pagan con la tarjeta de crédito, un tres por ciento, eh, se lo lleva...

Lo pagas tú.

Lo pagas tú, lo pagas tú.

Lo paga el merchant, ¿no?

Lo paga el merchant.

Osea, el vendedor.

Sí, sí. No ties-

Tres por ciento.

Tres por ciento.

¿Y no hay alternativa?

La alternativa es la, la-- el bank transfer, eh, pero nadie lo quiere. O sea, lo hemos probado y-

Baja el conversion rate o el cliente no quiere simplemente.

Bueno, ya, es baja el conversion rate, el cliente no lo quiereee, no están acostumbrados. Está acostu-- en Estados Unidos todo mundo está acostumbrado a pagar con tarjeta de crédito y ahí hay un monopolio, de hecho, yo creo.

Visa, Mastercard. Un duopolio.

Visa, Mastercard, con American Express. American Express son los peores, son los que se cobran más.

Claro, porque ahí es donde haces dos puntos, ¿no? En, en Estados Unidos es muy popular American Express y es el viaje, es la gran compra donde estás asegurado, ¿no? Tienes-

Estás asegurado

...un montón de seguros muy grande.

Te dan un montón de puntos. Y claro yo soy un cliente y yo también pagaría con American Express, ¿sabes? Porqueee...

Pero luego te clavan a ti.

Te clavan a ti.

Al merchant.

Al merchant. Entonces, eh, ese coste no lo tenemos. Entonces, realmente cuando miras las unit economics, el B2B nos sale más a cuenta que el B2C, ¿vale? Entonces, el veinte por ciento viene, viene de esto. Eh, luego hay un canal muy específico de travel que se llama publishers, que son básicamente empresas que tienen bases de dato de gente que esté interesada en recibir ofertas de, de viaje.

Eh, y, y básica-- trabajamos con ellos.

Como afiliados.

Sí. Sí, sí, com-- pero, pero, pero, pero tienes riesgo porque tú pagas por publicación, eh, no pagas por, por venta.

Por performance.

Entonces, tienes, tienes, tienes una parte de riesgo importante y eso, bueno, es un— ha ido bajando, ahora es un trece, catorce por ciento. Y bueno, e-el resto, que es como un treinta y pico por ciento, es, es, eh, lo que llamamos earn, que aquí está sobre todo la parte orgánica, directo, eh, también nuestra propia base de datos, el CRM que hacemos de base de datos.

Email marketing, etcétera.

Y esta parte es la que estamos potenciando más, la que está creciendo más y la más barata. Sí, sí.

Em, hablando de pagar, ¿tú cobras...? O sea, ¿el cliente paga en el momento de la reserva todo? Los cinco mil dólares con la tarjeta y pum, con la MasterCard.

Bueno, esa es unas cosas muy, mu-muy bonitas de nuestro negocio. Eh...

Para ti.

Sí, porque...

Hasta que llegó una pandemia.

Hasta, bué, hasta que había una pandemia, que ya la hemos vivido y, y la tuvimos que gestionar en su momento y tuvimos que ser supercreativos, ¿no? Pero ese es un negocio que, que te pagan por adelantado, básicamente.

Todo, ¿eh? O sea, seis meses antes del viaje.

No todo, no. Te pagan el sesenta por ciento. Eh, eh, nosotros en el caso de Exoticca, eh, en otras empresas es menos, nosotros hemos puesto el sesenta por ciento. Hicimos lo típico A/B testing de si bajábamos del sesenta al cuarenta y vimos que no había casi-- no había impacto en conversión, entonces lo hemos mantenido en el sesenta. Primero pago el sesenta por ciento. Con ese sesenta por ciento tenemos que pagar la aerolínea. La aerolínea sí que la hay que pagar enseguida.

Al instante.

Al instante.

Para bloquear el asiento.

Pero nos queda más o menos el cuarenta por ciento nos queda de cash y eso es, es seis meses antes y luego dos meses-

Es mucho, ¿eh? Seis meses...

Es mo-- Es un montón, sí, sí. Dos meses antes del viaje nos pagan el cuarenta por ciento restante.

O sea que también son dos meses de cash flow positivo y tú pagas después del viaje.

En-- dura-- depende del proveedor, pero durante el viaje, durante el viaje. Durante el viaje tú pagas el hotel y pagas el-

Estamos hablando entre dos y seis meses de ciclo de caja positivo.

Sí, sí.

Con un ticket grande.

Sí. Sí, sí, es-eso es una de las partes muy interesantes que te hace que seas muy eficiente.

De toda la industria del travel, en realidad, ¿eh? O sea, aquí estuvo Alex Cruz, que fue CEO de Vueling y de British...

Claro

...Airways, y también nos comentaba-

To' el mundo juega con esto

...lo, todo lo malo de la industria aeronáutica, pero una de las cosas buenas, que es la gestión del cash. Em, explícanos los números de Exoticca. ¿Dónde estáis hoy?Porque antes me has dicho un número y casi me caigo de la silla, pero yo, yo hacía como un par de años que no, no escuchaba vuestra facturación.

Bueno, hemos sido creciendo. Este año el objetivo son trescientos millones, ¿no? Eh...

Estamos a octubre, o sea que no estaremos muy lejos.

No, lo que pasa que para nosotros el mes más importante del año es noviembre.

Black Friday.

Black Friday. Black Friday. De hecho, Black Friday cada vez hemos ido alargando más. Somos poco-

El Black Friday ahora va de, de septiembre a diciembre casi, ¿no?

Nosotros ahora empezamos el 15 de octubre, eh, Black Friday y hasta, hasta finales de noviembre. Lo hemos alargado mucho. Eh, un poco, me recuerda un poco como el alcalde de Vigo, ¿no? Esto de las navidades, ¿no? Que...

Que lo iban adelantando desde-

Que lo están adelantando. Nosotros hacemos un poco lo mismo, ¿no? Primero lo hicimos una semana.

Pues mal hizo la industria, ¿eh?

Sí, ¿no? El Black Friday se-

Se está estirando.

Y además es un poco como el que dispara primero dispara mejor, ¿no? Entonces, por-- entonces, eh, hay competencia, ¿no? De a ver quién lo adelanta más, ¿no? Porque capturas ventas que, que, que ya hacen su compra y ya, ya no compran el viaje, ¿no? Entonces, eh, Black Friday para nosotros es súper, superimportante y superrelevante, ¿no?, esa campaña del Black Friday. Este año el verano ha sido complicado, eh, porque en Estados Unidos hay elecciones presidenciales y siempre que hay elecciones y hay incertidumbre, pues la gente se espera un poco, ¿no?

Entonces esperamos un gran Black Friday.

¿Pero qué piensan que pasará?

Bueno, es un comportamiento un pocooo... A ver, eh, por ejemplo, en, en Inglaterra, eh, cuando hay mundiales o eurocopas y su equipo va pasando fases, la gente no compra.

Ya.

Eh, porque está distraída viendo los partidos y todo. Y cuando S-- y cuando, y cuando Inglaterra cae eliminado, ¿no?, que estábamos ahí...

Se deprime país.

Eh, no, pero compran.

Ah.

O sea, entonces-

Se ha acabado el fútbol...

Se acaba el fútbol y, y compran, ¿no? Entonces, eh-

Buscan ilusión fuera de fútbol.

Buscan ilusión fuera del fútbol. Eh, hay-- pero son co-- son comportamientos que, que, que no, no tiene mucha lógica. En el caso de Estados Unidos hay un poco más de lógica, ¿no? Que es que es una elección muy polarizada, em, eh...

Bueno, hay un poco de conflicto geopolítico. Hay guerras ahora mismo.

Sí, l-lo de la, lo de la guerra nos ha afectado, nos afectó muchísimo, el-- sobre todo el octubre del año pasado, cuando hubo...

Israel.

Sí. Sobre todo para el cliente americano es muy miedoso, ¿no? Entonces el cliente americano se siente target, ¿no? Y luego es un cliente que tampoco es que sea especialmente fuerte en, en geografía, ¿no? Y, y que aunque la guerra sea en Israel...

Y él vaya a Buenos Aires.

Se puede entender que, que afecte Jordania, ¿no?

Hombre, claro.

O Egipto, pero Marruecos, por ejemplo, que es un destino...

Está bastante lejos

...o Turquía, ¿no? Entonces cualquier país que suene musulmán o lo que fuera cayó en picado, eh, en octubre del año pasado. Ahora ya yo creo que la guerra está un poco más descontado. No, no estamos viendo tanto efecto, ¿no? Pero bueno, es un sector que está muy expuesto a, a esto.

Vale, volvemos a números. Este año esperas facturar...

Trescientos.

Trescientos. ¿El año pasado?

El año pasado hicimos ciento... Casi, casi doscientos.

¿Y el anterior?

El anterior hicimos ciento veinticinco.

O sea, ratio de crecimiento, mmm, más de cincuenta por cien.

Sí, sí. Sí, sí.

Muy agresivo. ¿Qué, qué habéis hecho para crecer tanto?

Bueno, invertir mucho.

Vale, cristal.

Hay que decirlo. Eh, sí. El presupuesto de marketing de este año, por ejemplo, son-

Facebook y Google están contentos cuando os ven

Sí, sí, sí, sí, sí. Eh, hemos invertido-- este año estamos invirtiendo cuarenta y cinco millones de euros de, de marketing. También hacemos televisión, o sea, tenemos, eh, también otros canales. Sí, sí, sí.

En Estados Unidos.

Eh, bueno, lo hemos hecho-

¿La gente mira la tele? Es que el otro día en Factorial estábamos pensando ideas, ¿no? Y siempre alguien habla de la tele y yo te dije: "Hostias, hace mucho tiempo que no veo la tele yo". Tengo Netflix en mi casa y lo miro poco y veo YouTube. Pero ¿tele? Gente de mi edad no la consume.

La gente, la gente de nuestra... De, de, de-

De tu demografía, sí

...la gente de cincuenta a setenta todavía ve, ve tele, ve ciertas cosas en tele y además lo ve en horas que no son necesariamente prime time y que el anuncio es más barato.

Vale.

Entonces, es un canal-- hicimos un experimento en Canadá, porque Canadá es un mercado suficientemente… O sea, es un mercado medio, ¿no? No es, no es enorme, y donde con una inversión de cinco millones, pues puedes tener un impacto en tele bastante significativo. Y la verdad es que nos funcionó bastante bien. Llevarlo a Estados Unidos con la misma magnitud que hicimos en Canadá querría decir una inversión de más de treinta millones.

Entonces, ahí nos hemos frenado un poco todavía y queremos ver un poco más de recorrido en Canadá para ver, para ver cómo funciona. Pero nos ha funcionado bastante bien, Porque la tele además es un canal que genera, genera confianza, la tele. O sea, si la gente tiene la tele dice: "Bueno, esta empresa es seria, voy a poner mi tarjeta con cinco mil euros, porque esos tíos si están anunciando por la tele quiere decir que tienen dinero y que son"-

No es una web, eh...

Exactamente.

Que intente estafar. Y oye, al 2019, ¿te acuerdas qué facturasteis antes del COVID?

Sí, me acuerdo porque perfectamente. Cuarenta y ocho millones.

Cuarenta y ocho, ¿eh?

Sí.

Y ¿qué pasó en 2020 en Exoticca? Una empresa de viajes donde cobráis por adelantado.

Internacionales, además.

Internacionales, que, que es lo que menos se podía hacer, ¿no? Donde básicamente se prohíbe salir del país a mucha gente, se cancelan vuelos. ¿Qué pasa?

Dentro de la desgracia, teníamos un poco la suerte que teníamos caja, ¿no? O sea, nosotros habíamos cerrado ronda en el año 2019. Entonces, veníamos de haber hecho una ronda, ¿no? La habíamos hecho en el verano del 2019, por lo tanto, nos cogió. Si nos hubiera cogido sin caja-

Esto es pura suerte.

Sí, esto no...

O sea, hicisteis el fundraising pocos meses antes-

Sí

...de la pandemia, en lugar de querer hacerlo en verano de 2020, que os hubierais-

Y hubo debate, ¿eh? Hubo debate. Decir: "Oye, esperemos al 2020, que tenemos mejores números, conseguimos una mejor valoración", ¿no? Y, y al final decidimos ir quizás por una valoración no superoptimizada, pero no porque obviamente no porque tuviéramos nada, sino simplemente porque pensábamos pájaro en mano, ¿no?, Mejor que pa-- ciento volando.

En general, las startups más vale tener caja que no tenerla.

Y teníamos caja. Entonces, tener caja te da opcionalidad, ¿no? Entonces, ¿qué pasó? Bueno, pues que, que-

¿Dejasteis de vender inmediatamente?

Sí, sí.

O sea, va a cero.

Overnight.

Nuevas ventas cero.

Cero. Eh, de hecho, eh, cuando estaba el virus todavía en China, vendíamos bien, ¿eh? Eh, no vendíamos China como destino, pero la gente en enero compraba, en la primera mi-- mitad de febrero compraba. O sea, eran meses, fueron meses récord para nosotros.

Sí, sí.

Pero en el momento en que llegó, no sé si os acordáis, al norte de Italia-

Sí, sí

...y se vio que esto no era un virus chino, sino que era una pandemia global, nas-- no, no es que bajaran, sino que separaron.

La segunda semana de marzo creo que fue.

Eh, fue-- sí, nosotros ya lo empezamos a notar a finales de, de febrero, pero en marzo se paró, se paró todo. Se, se paró todo de golpe, ¿no? Entonces, básicamente aquí, bueno, tuvimos un poco de debate interno de decir qué hacemos, ¿no?

Y se empiezan a cancelar vuelos a la semana siguiente.

Todo, se cancela todo.

A partir de mitad de marzo se empiezan a cancelar vuelos y a cerrar países.

Sí, sí, sí, se cancela todo. Entonces, yo creo que teníamos como dos grandes alternativas, ¿no? Una alternativa que, que, que es, eh, pues oye, no puedes hacer nada ante esto, ¿no? Tienes que ir a modo hibernación para intentar sobrevivir al COVID, ¿no? Intentar-

Primero los viajes que teníais previstos para marzo, abril, mayo...

Se cancelaron.

Se can-- ¿Y qué pasa entonces? ¿Devolvéis el dinero, os lo quedáis vosotros?

Tenemos que devolver el dinero.

Te devuelve el dinero a ti la aerolínea y el hotel.

Sí, la aerolínea te-- sí. El hotel no lo hemos pagado, eh, todavía.

Vale. Con lo cual tú tenías la caja del cliente, con lo cual ahí no hay problema. La, la aerolínea te devuelve la pasta.

El-- sí.

Y puede devolvertela. Claro, ellos también tienen su problema.

Tardaron muchooo. O sea, hubo, hubo aerolíneas que, que pagaron mejor que otras, pero hubo muchas que intentaron guardar caja y fue complicado recuperarlo.

Entonces, en realidad Exoticca no tuvo un problema de cash flows.

Bueno, sí, teníamos que devolver todo el dinero a los clientes.

Pero lo tenías. ¿O, o no, porque te lo estabas gastando...?

Lo teníamos, pero claro, te baja mucho la caja si tienes que volver.

Claro, y estás invirtiendo para crecer ese dinero.

Entonces, lo que hicimos es crear un, un wallet digital, ¿no? Para el cliente, ¿no? Que el cliente le haga relación-

Hiciste un dibujito de un billete de euro, ¿no? Tu dinero no lo tengo, pero aquí, aquí tienes un dibujo de euro.

Les dimos a elegir, porque nosotros por ley estamos obligados a devolver el dinero. Si un cliente nos llamaba y nos decía: "Oye, devuélveme el dinero", nosotros devolvíamos el dinero.

Porque técnicamente es un depósito.

Sí.

Vale, que esto, eh, yo conozco historias donde el dinero en depósito es crimen no devolverlo, ¿no? Es penal no devolverlo.

Sí, sí. Aquí no sé si sería... Sí.

En España conozco una persona que está acusada penalmente porque utilizó un depósito y desapareció ese dinero.

Sí.

Y, y la ac-- y, y la acusaron penamente.

Tienes que devolverlo.

No es tuyo ese dinero. Lo estás custodiando en nombre de otra persona, con lo cual si no se lo devuelves es como robar.

Nosotros devolvíamos, si un cliente llamaba, le devolvíamos el dinero. Teníamos muchos redemptions, ¿no? Que le llegaban cada, cada, cada día. Entonces sacabas un wallet digital, eh, en donde tú, eh, si ese dinero lo transferías a ese wallet, pues te dábamos una serie de incentivos y lo podías utilizar, eh, o para un viaje futuro o en cualquier momento podías decir: "Oye, devolvedme el dinero del wallet", ¿no?

Entonces-

¿Cuál era la ventaja de, de no pedir la pasta?

Bueno, básicamente que descuentos. Descuentos y to-- Y la verdad es que hubo una acogida muy buena, ¿eh? Sorprendentemente, ¿eh? No, o sea, te diré que, eh, de memoria te hablo, ¿eh? Pero devolvimos el cuarenta por ciento del dinero, pero el sesenta por ciento lo metieron en wallet voluntariamente. Entonces eso, eso, eso ayudó.

Y luego tienes otro problema, que son los costes fijos de la empresa. Tú sigues pagando salarios.

Pero nosotros aquí optamos por ser valientes, ¿eh? Porque había la estrategia de gobernación, que esa que sigue todo el mundo, que es básicamente meter a todo el mundo en ERTE, dejar de invertir en marketing, ¿no? Y esperar a que pase la tormenta, ¿no? Nosotros decidimos continuar activos y, y utilizar este método que hablamos antes de la prueba y error, ¿no? Tomar riesgo y probar cosas, ¿no? E hicimos tres-- vimos muchas cosas que no nos funcionaron, pero hubo tres cosas que nos funcionaron muy bien.

La primera Fue que sabíamos que era un momento de máxima incertidumbre y que había que quitar el miedo a la gente a reservar, ¿no? Y, y lo que hicimos es, eh, dar a la gente una política de cancelación gratuita donde tú podías cancelar por cualquier razón en cualquier momento y te devívamos el cien por cien del dinero. Y eso es algo que, que ayudaba a generar confianza en, en, en, en la reserva.

Esto por sí mismo era necesario, pero no era suficiente. O sea, no, no, no, no vimos una reacción enseguida de gente lanzándose a comprar por-- porque teníamos esta política de cancelación. Entonces sacamos una segunda cosa que, que pensamos: oye, c-- cuál es el motivo para que-- por qué la gente puede comprar ahora en lugar de esperarse, ¿no? Eh, y el principal motivo, pues es siempre el conseguir un supermegadeal, ¿no?

Entonces sacamos este concepto de never seen before prices, ¿no? Eh, precios nunca, nunca vistos, ¿no? O sea que si tú has soñado toda tu vida con ir a Japón, esta es tu oportunidad en la vida para hacer la reserva, con además, con una política de cancelación...

Pero fecha cerrada.

Mmm, eh, sí, fecha cerrada.

Fecha cerrada, pero cien por cien, eh, cancelable.

Cancelable. Y, y fuimos a todos los partners, a todos los destinos y les dijimos: "Oye, nosotros vamos a ser tu único partner que va a continuar invirtiendo en marketing para promocionar tu dest-tu destino. No necesitamos-- n-no queremos buenos precios ni precios razonables, queremos never seen before prices. Queremos un precio que la gente diga..."

Te derribo.

Bum. Eh, y sacamos unos precios, eh, absolutamente increíbles. Pero eso tampoco fue suficiente, ¿eh? Vimos una, una subida aquí, pero no, no suficiente. Y la tercera flecha que lanzamos, que, que es la que nos funcionó, eh, muy bien en combinación con esas dos, es... Porque la gente, el problema que había es que no se creía que podría viajar en los próximos-- el próximo año, ¿no?, por el, por el COVID, ¿no?

Entonces, ¿por qué comprarte algo que no vas a poder utilizar, no? Y las, y las agencias solo vía-- venden viajes para un año. ¿Por qué? Porque las aerolíneas solo te dan precios para un año. Entonces, nosotros, asumiendo mucho riesgo, eh, decidimos estimar los precios de los vuelos futuros y sacamos, eh, ampliamos la ventana de viaje tres años.

Entonces, tú podías comprar tu viaje en el veinte veinte para el veinte veintiuno, para el veinte veintidós o para el veinte veintitrés. Y cuando sacamos esa-- esta, esta, esta opción, donde tú podías reservar un viaje para los siguientes tres años a un precio nunca visto y además podías cancelar en cualquier momento y devolvíamos el dinero, es cuando vimos una recuperación muy rápida de las ventas.

Y de hecho, nosotros en noviembre del dos mil veinte ya habíamos recuperado el nivel de ventas mensual precovid. O sea, realmente el covid en Exoticca...

Duró poco.

Nueve meses. Nueve meses.

Iba a preguntar sobre dos mil veintiuno, pero en dos mil veinte ya volvisteis a volúmenes. Y, oye, luego hubo, eh, una invasión de Rusia en Ucrania que disparó los precios del petróleo-

Mhm.

Y de los vuelos.

Sí.

Y vosotros habíais estimado el precio de los vuelos-

Bueno, aquí, no sé.

Eh, y os pilló.

Nos pegamos una castaña muy importante.

Yo me acuerdo de vuelos europeos que se doblaron o triplicaron.

Sí, sí. De hecho, nosotros creamos, eh, unas...

No teníais invasión de Ucrania en el modelo.

Bueno, yo creo que además creamos un modelo muy rápido, eh, creamos un algoritmo en base a toda la información histórica y tal, but no, no, no, no fue tanto la inversión de Ucrania como la recuperación que hubo poscovid. O sea, cuando el Covid se acabó, todo el mundo que, que no había viajado tenía ganas de viajar. Entonces hubo una demanda fortísima. La oferta, mmm, eh, era todavía reducida porque las aerolíneas habían, em, habi-habían, habían e-eliminado los aviones que eran menos eficientes.

Faltaban pilotos, faltaban aviones...

Faltaba de todo. Entonces, eh, nos llevamos la castuña muy grande, o sea, estimamos muy mal los precios de, de los vuelos, estimábamos muy a la baja, ¿no? Entonces, palmamos mucho dinero, palmamos muchísimo dinero. Pero, eh, el net, el net fue positive, en el sentido de que, eh...

Bueno, ese cliente repetirá y...

Y, y, y además, cuando vino la recuperación, nosotros ya estábamos, estamos al cien, más del cien por cien, ¿no? Entonces nuestros competidores estaban saliendo de hibernación, tenían que recuperar su gente, a sus pa-- a sus partners. Entonces, nosotros tuvimos una recuperación y un crecimiento mucho más fuerte. De hecho, de los disruptores digitales que hay en nuestro espacio, nosotros éramos el más pequeño antes del COVID. Y ahora somos dos veces más grande que el segundo más grande.

Y la razón, si me preguntas a mí por qué, es principalmente por lo que hicimos durante el COVID, porque arriesgamos, nos mantuvimos en el mercado, pagamos un precio por ello, eh, y ellos fueron a hibernación y tuvieron que recomenzar en el año veintidós.

¿Sois rentables?

Ah, estamos ahí. Eh, estamos casi, casi. El... En el Q cuatro tenemos previsto setecientos cincuenta mil euros de EBITDA.

Ayer me encontré a un emprendedor que me decía: Seremos rentables en seis meses. Yo le dije: Sí, todos seremos rentables en seis meses, ¿no? Eso es futuro.

Todo el mundo dice: el próximo año, el próximo año.

Mañana. A ver, ese quarter. Estamos a, a cuatro de octubre.

Sí, sí. Depende mucho del Black Friday, obviamente, de las ventas, ¿no? O sea, el top line.

Pero tu objetivo es, eh, ser, eh, EBITDA positivo en Q cuatro, porque cash flow-

Mi objetivo era..

Puedes ya hacerlo antes.

Sí,cash flow ya lo somos. Ya lo somos.

Con el crecimiento que tenéis. Claro, es que una cosa que la, que la gente que no es financiera, como yo, a veces no es intuitivo, es que una empresa puede tener EBITDA negativo, pero cobrando por adelantado con tanto tiempo como vosotros, si crecéis mucho, realmente podéis tener un cash flow positivo sin tener EBITDA positivo.

Totalmente.

Y seguramente es vuestro caso.

Sí, sí, sí. Nosotros, a ver, para ser sinceros y transparentes, este año esperamos ser EBITDA p-positivo todo el año.

Vale.

No lo seremos, eh...

Ha llegado tarde.

Ha llegado tarde. Sobre todo porque el verano ha sido, ha sido malo por el tema de las elecciones y, y, y no hemos tenido las metas que esperábamos. El objetivo ahora es en Q cuatro, que, que es-- que sea un quarter fuerte a nivel ventas y que podamos llegar a estos setecientos cincuenta mil euros de EBITDA positivo. Y luego el objetivo, yo creo que, bueno, podemos hablar con, con los inversores y con el board, ¿no?

Pero sobre todo yo creo que es mantener un EBITDA positivo. No, no, no obsesionarnos con crecer el EBITDA, sino que todavía sea una historia de crecimiento, ¿no? Continuar invirtiendo fuerte, buscar palancas que nos permitan acelerar el crecimiento, y, eh, pero ya desde una posición de un EBITDA positivo que te da, pues, esta independencia financiera, ¿no?, de, de rondas.

Explícanos. Se anunció hace un par de meses que habíais levantado una ronda de unos sesenta millones-

Sí.

Si no me equivoco.

Sí.

Em, ¿Quién invierte? ¿Para qué utilizáis este dinero si ya el cash flow en realidad lo teníais, eh, controlado y la rentabilidad la teníais tan cerca?

Mmm. Pues mira, la primera motivación era porque, eh, nosotros al financiarnos con dinero de clientes teníamos un balance que daba un poco de miedo Básicamente O sea, a caso es bueno pero hay un riesgo grande. Hay un riesgo grande. Entonces si-si pasa algo o si hay una guerra, hay un COVID- Que entre travel pasa y hemos vivido varias Era muy arriesgado Estábamos asumiendo mucho riesgo ¿no?

Eh, supongo como la ronda del dos mil diecinueve no que si no lo hubiéramos hecho Hubiéramos muerto en el dos mil veinte ¿no?Entonces esa fue un poco la motivación No salimos nosotros a buscar la ronda La íbamos a hacer después del verano Íbamos a salir después de verano Y no salimos por porque teníamos miedo Osea Porque Bueno El Sabes que En general pues han sido años superduros para Para empresas Tenemos Muy buenos números Pero Para Empresas Han Sido Años Complicados Bueno Nivel De Financiación Han Sido Años Fantasma Fantasma Sí Sí Excepto vosotros Están De Vacaciones Casi Infinitas Ayer Se Anunció Uno De Nuestros Inversores No devolvió dinero a sus LPs porque dijo aquí en Gross no hay nada que hacer.

O sea realmente ha estado muy seco. Nos daba Miedo Quemar La Marca Porque Si Tú Sales Hacer Una Ronda Daño Reputacional Es Grande Si Vuelves Sin Dinero Además Había Dos Otros Factores Que Nos Daban Miedo: uno era que Nosotros hacemos Consumer Hacemos B2C Y ese Ha Sido Mucho Más Afectado Que B2B Todavía en consumer Sois Un e commerce sois AI Lo Que Está De Moda Ahora Claro Exacto Teníamos Muchos factores En Contra Algunos Competidores nuestros habían Intentado Salir y habían Fracasado Eso También nos da Miedo estábamos un Poco en modo wait and see Pero sabíamos que Después Del Verano Tenías Que Hacer Rondas sí o sí Por el Tema Del Balance que te comentaba Pero Tuvimos la Suerte de Que se nos aproximó un inversor Francés Quadrille Que era inversor en uno de nuestros competidores entonces Conocían

Extremadamente Bien El Sector y las métricas del sector y bueno al principio cuando se aproximaron para ser sinceros desconfiamos un poco hombres ahora está un poco Te Dijeron Que Eran Inversores De Tu competencia No directamente lo descubrimos Cuando vimos web pero fueron la verdad es que son gente muy seria muy profesional Pero No Llegaron diciendo por cierto soy inversor de tu competencia tú lo descubriste y se lo preguntaste llegaronSí pero lo Descubrí Tampoco lo ocultaba porque estaba en su Web eh O Sea Ibas a la Web y me haces lo típico que haces miras el portfolio que tienen y tan seguido subimos a la empresa y dijimos ostras estos y me acuerdo mi CEO Lluís Vidal no que tú lo conoces bien es un tío que es muy desconfiado no

y decía hostia no esto no les vamos a dar ni Nada Ni Información Porque Porque No y a mí la verdad es que cuando interaccioné con ellos me parecieron Gente Seria Me Pareció Gente Que Iban En serio y que además conocían muy bien los Números y entonces hablamos Con Ellos y básicamente claro ellos tenían acceso a todos los números vieron lo que vino Son Tres Cosas: vieron que Dentro de Los Disruptores éramos los que más habíamos crecido y éramos los más grandes Éramos un poco el category líder dentro de los disruptores digitales; vieron que nuestro margen bruto era el doble que el sector ;y luego vieron lo de la repetición, que nosotros lo intuíamos pero no lo sabíamos, que es tres veces más alta que la media del sector.

Entonces Fue un deal relativamente rápido aunque hicieron due diligence bastante profundo y bueno se sumaron otros inversores como All Iron también se sumó ICF los existentes también participaron y cerramos la ronda y estamos muy contentos yo creo que esta puede ser nuestra última ronda la única razón por la que haríamos una ronda a menos que fuera mal que también otra razón siempre pero sería para un tema de acciones Qué Tipo De Ronda Quieres Hacer Que Es El Peor tipo de Ronda Cuando Te Están Yendo Mal y tienes que hacer una ronda Es Un Problema Esperemos Que No Tengamos Que Nunca llegar a eso pero Yo Creo Que la Otra La Única Razón Ahora Ya Sería Más

un Tema de Crecimiento inorgánico de oportunidades de moneyYDe SecundarioQueEsUna Cosa QueNoSePublicaMucho Exoticca LlevaYaBastantesAñosenelMercadoyMuchasVeceshayInversoresequierenOnecesitansalirDel AccionariadoentoncesAlguienlestienequerecomprar¿ESOtambiénteloplanteassíNosotrossiemprehemoshechomuchossecundariayaoseayaenestarondatambiénhabésechosecondarysíyanteriorestambiénporquetu fundadorJesúsRodríguezyanoesaccionistadelacompañíaentonceshavendidotodoEl TodoTodoHavendidotodoMe acuerdocuando entré endosmildieciocho medijo habíahicimosunarondaConCafénylo típicosobraban trecientosmileuros

queno nosqueríamosporqueesa valoraciónpuesnonosnecesitábamosy nosdilúía yle dije Jesúsoye puestútienesvendealgoel noventa ynueva por cientode tupatrimoniometidoenesto vende algono ydijopera yonuncavenderéaunasolacciónde exótica yunosañosdespués tododependedelprecio no sí depende precio y claroeh final siesuna cosaqueeslife changing tambiényte dasseguridadytranquilidadalrestodedevida oseayoentiendoperfectamenteylorespetomuchísimoyo de hechopor ejemplotambiénenSiteltambiénlohabíamoshechoybuenosuertequelohicimos porquesino nohubiéramosrecibidonada entoncoyocreoqueessano creoquees buenono todoslosinversoreso entiendenbienengenerallosinversiones Buenosyo creoque

comprenden queerhacerun pocode derisking parte delequipoyparteytambiéndarnoeses elequipo sobre todoLosQuehanvendidossonlosbusinessangels inicialesla gente essanoes bueno yquita presión atodomundo yparaquela genteloentiendaestaesunaempresaquetiene cuántosañosdosmil quince tiene nueveaños casiedizyque facturacasi tretientosmillonesde euros porque luegohaygenteque haceunarondasityquierehoncer secundarioydicesbuenoespérate Estamos hablando detretientesmillonesdeeurosdefacturación YoCreoapartirdelasseriesaleveoinclusojustoYo CreoaoraSeHaPuestoDemoda apartirdelaAntesEraUnTemadeSeriesCDEFsefuedeLaCAlaBaalaAYoHeVistoEnLaSerieSeedQueAMínnomePareceQueHagaFaltameapareceCorrectoesosiMi

conclusión esque Tiene Que Haber ya valor en la empresa TotalmenteCuandoYaLaEmpresavaleaalgoelfundadorPuedeVenderuntrocitodesealgooelbusinessangelpuedeVendere untrocito Desealgo Sobre Todo Fundadores EsMás CríticocuandoEsa Empresa Novalenadacomo unas rondas seed que estodo promesa ahí nopuedes vender yocreoque Ahí estás casi engañandoporqueestátodoPorHacer Yo creo que es-- yo siempre he pensado más serie B, a partir de serie B para arriba.

Yo creo que tiene sentido, es lógico y es, es natural, ¿no? Pero, pero bueno, eh... También los inversores tienen que enten-- tienen, tienen que, tienen que entenderlo, ¿no?, y comprar esta filosofía. Yo cada vez ca-- creo que cada vez más es más, es más aceptado, ¿no? Y, y bueno, eh, hay de hecho muchos fondos ahora nuevos que, que están especializados en secundarios.

De hecho, como ahí ha habido un ajuste valoración, hay fondos que se dedican a cómo a rescatar-

Sí.

Eh, gente que se ha pillado mmm patrimonio en empresas cero líquidas-

Sí, sí.

Y haciendo ofertas con mucho descuento.

Sí, sí, sí.

Y comprando barato con la esperanza de que esto suba. Em, te iba a preguntar porque aunque ya lo explicamos en el episodio cuarenta y cinco hace seis años, creo que es superinteresante y habrás aprendido cosas en los últimos seis años. Tú no eres fundador de Exoticca.

Yo nunca he fundado nada, Jordi.

Pero, pero tú actúas como emprendedor. O sea, yo cuando hablo contigo se me olvida que no has fundado Exoticca-

Sí.

Digamos, ¿no? Eh, ¿cómo funciona esto a la práctica desde un punto de vista de, eh, reemplazo o transición? Porque tiene mucha sombra y mucha influencia el espíritu del fundador. Y tú-

Totalmente.

Tú tienes que, digamos, luchar contra esta inercia. Y luego también desde un puto visita-- punto de vista corporativo, ¿no? Cómo se hace que un CEO como tú, que no ha fundado la empresa y no tiene acciones a valor nominal, como sí que tiene un fundador, acabe teniendo unos incentivos y una, y una conexión, eh, comercial, económica y mercantil con la empresa, como si fuera casi un fundador.

¿Cómo, cómo ha sido esto en exoticca?

Yo nunca he sido fundador, tampoco en SideTel y, y, y en, en Estados Unidos cuando estuve en Global Net tampoco. Lo que pasa es que siempre entraré a una fase muy, muy early, ¿eh? Muy, muy, muy inicial. Em, y yo creo que con el fundador siempre he tenido, en todos los casos he tenido la suerte de tener fundadores que, que eran gente brillante y, y, y gente que, que, que entendía que, que para llevar la empresa pues a otro nivel, pues quizás había que traer una persona que, que tuviera esa experiencia, ¿no?

De haberlo hecho, ¿no? Eh, y, y sobre todo yo creo que ha habido dos cosas, ¿no? Que han sido muy importantes. Una, que siempre ha habido un respeto mutuo muy alto, ¿no? Entre el fundador, en este caso Jesús y yo mismo. Yo cre-- Jesus siempre lo aprecio, lo aprecio mucho, le reconozco a él como lo que es, que es el fundador de la compañía, ¿no? Y, y aunque ahora, por ejemplo, no tenga acciones, pues, eh, sigue recibiendo el mismo reconocimiento.

De hecho, viene a Exoticca a veces, se interesa por varias cosas.

Pero no tiene ningún rol laboral ni ejecutivo-

No.

Ni de consejero.

No, no, no. Ahora mismo no tiene.

Es un rol histórico.

Hace ya tres o cuatro años que ya, que ya, que ya no lo tiene. Eh, pero se le reconoce y cuando hemos trabajado juntos, pues siempre se lo he reconocido, ¿no? Y es una persona que para mí me parece brillante, con mucha intuición, qué es lo quiere el cliente, que tuvo la, la idea también inicial cuando quiso cambiar el mundo este que hablábamos antes de la touroperación, de traer gente, eh, no solo yo me refiero a mí mismo, sino a gente que le rodeaba, que no viniera del mundo del travel, ¿eh?

Él quería gente que no tuviera ideas preconcebcidas y que viniera con ideas frescas, ¿no? Tuvo esa visión, ¿no? Y la segunda cosa que yo creo que es importante, aparte del respeto y reconocimiento, es, em, eh, yo creo que lo que les debemos a los fundadores es la aportación de valor ra-- de una forma rápida, ¿no? En el caso, por ejemplo, de Exoticca era una empresa-

O sea, como CEO que entra quieres decir.

Sí. Entonces-

Te tienes que ganar-

Claro.

La credibilidad.

Claro, es rápido.Porque-

¿Cómo?

Bueno, en el caso de Exoticca fue muy fácil porque, eh, básicamente habían intentado hacer ronda y, y, y les está costando. El ramo ese que quedaba era muy corto y bueno, en tres meses levantamos una ronda. Entonces, eso de poder demostrar: Oye, eh, la empresa hasta ahora lleva nueve meses en el mercado, no ha conseguido ronda, entra un CEO que quizás tiene la credibilidad o tiene los contactos y levanta la ronda, te da esa credibilidad inmediata.

Entonces, eso yo creo que también ayuda, ayudó mucho, ¿no? En, en, en ganar esa confianza, ¿no? Por parte, en este caso de Jesús, ¿no? Y, y además, eh, en el tiempo que estuvo colaborando con nosotros, Jesús se dedicó a hacer lo que le gustaba, ¿no? Que es hacer producto, ¿no? Construir el producto. Es una persona que viene del mundo de travel, de viajes, con una intuición brutal, conoce el mundo como la palma de su mano, ¿no?

Y la cosa que no le gustaba, pues lidiar con los inversores, de crear una estructura, procesos, montar un equipo de ventas, montar el call center. Toda esta parte, pues, eh, la dejó de hacer, ¿no? Entonces, yo creo que el reconocimiento y el respeto más, eh, demostrar una aportación de valor al fundador de una forma relativamente rápida es la clave de que esa transición funcione bien, ¿no?

Cuando entras tú en Exoticca, em, ¿cuál, cuál es...? No necesito un número, ¿eh? Pero, ¿cuál es conceptualmente el acuerdo al que llegáis de tú tener ownership, de tú tener acciones de Exoticca? ¿Tú compras, inviertes, se te paga tu salario en acciones? ¿Cómo?-

Hubo dos cosas.

O no tienes acciones en Exoticca.

Sí, yo tengo acciones, pero compradas.

Compradas.

Compradas por mí, o sea-

A un precio descontado.

Skin in the game. A un precio... Sí, a un precio descontado. A un precio descontado.

El primer día o durante todo ese proceso.

Sí, el primer día.

El primer día.

El primer día.

O sea, tú entras como inversor, en realidad.

Skin in the game, básicamente, ¿no? Eh, y luego tuve un paquete de, de found tops de cuasi fundador, diría. O sea, un paquete-

Ahí con un strike price vamos a decir, ¿no? Con un precio de compra-

Y sobre todo con un volumen, porcentaje muy relevante que-

Se puede llegar a tener entre un diez y un veinte % como CEO que entra en una compañía en este estadio.

En la fase inicial. Luego tienes tus diluciones.

¿Qué era Exoticca cuando tú entras? Recuérdanoslo. O sea facturación, equipo, inversión.

Era una empresa, era una empresa, realmente era una agencia de viajes online que-- con muy poca tecnología, eh, con muy buen producto ya por eso, eh, pero toda esa parte que te comentaba de automatización y todo esto no existía nada. Pero el producto era bueno, era muy competitivo, eh, con unas ventas, si no recuerdo mal, de unos siete millones, eeeh, perdiendo dinero porque estaba empezando y yo creo que tenía unos treinta, unos treinta empleados, ¿no?

Y ya tenía un inversor que era Sabadell Brutal Capital, con el que también interactué cuando, cuando entré, ¿no? Y, y había tenido-- llevaba unos meses que estaba teniendo dificultades para conseguir esa siguiente ronda que, que la pudiera mantener viva básicamente, ¿no? Estaba en esa fase. Entonces yo básicamente salía de, de Sitel después de catorce años-

Catorce estuviste en Sitel.

Y, y básicamente me llamó un inversor de Sitel que era Business Angel en, en, en, aquí en Exoticca, que es Albert, Albert Ferrer, que tiene un fondo de bioteca ahora que se llama Invivo, eh, y que es muy amigo mío y me dijo: "Oye, que hay esta oportunidad, no sé qué y tal, creo que encajarías bien". Y la verdad es que tenía, después de vender durante catorce años vendiendo software a gobiernos, eh, tenías ganas de hacer algo completamente diferente y lo más diferente que había de eso era est-esta empresa Exoticca, ¿no?

Y conocí a Jesús, el fundador, y me gustó, nos caímos bien y, y vi, vi lo que tenían e intuí que realmente había mucho valor. O sea, realmente el producto era muy diferencial ya... Eh, con los recursos que había levantado haber llegado a estos siete millones de facturación me parecía m-muy remarcable, ¿no?

Muy notable, ¿no? Y bueno, eh, negocié un paquete que era bastante generoso por parte de Sabadell y del fundador.

¿A nivel de compensación?

A nivel des-- pero de SOPE, ¿no? De salario, el pay cut que tuve fue gigantesco, ¿no? Pero porque una empresa que factura siete millones pues eh, tss, de B2C estamos hablando, no estamos hablando de, de B2B. Una empresa de siete millones ya es otra, es otra historia, ¿no? El paque-el paquete a nivel económico o sea a nivel cash era mucho más bajo, pero el paquete, el upside potencial a través del paquete de phantoms era enorme, ¿no?

Y además tuve la libert-- o sea, el título de CEO, pero también la libertad de montar yo el equipo que quería, ¿no? Y, y, y bueno, y con Sabadell también me sentí muy a gusto, ¿no? Con Sergio Pérez y Xavi Gázquez, que eran las personas que estaban en aquel momento. Y bueno, di el paso, ¿no? No, la verdad es que no fue muy difícil tomar la decisión.

Yo hacía dos años que había anunciado que saldría de Exoticca a los inversores.

De Sitel.

Ay, perdón, de Sitel sí.

De Exoticca aún no sales. Para clarificar.

No, no, no Exoticca... Llevo ya, ahora va a hacer siete años, lleva bastantes tiempo, ¿no? Y la verdad es que creo que es un proyecto que no sé cuánto durará, pero igual en cuatro años podemos tener ya un exit, eh, n-n-no-

¿Cuál es el exit? ¿Cuál es el camino de Exoticca?

Yo creo que hay dos posibilidades. Eh, una es una venta a un estratégico. El típico estratégico sería pues una gran OTA-

Booking.

Que está-- Sí, que vende hoteles y vuelos.

Y similares.

Y que quiera vender Pues un paquete más completo, más complejo, pero con unas unit economics mejores. Eso yo creo que sería una salida bastante natural. Y yo creo que hay otra salida que es private equity, porque el mercado de tu operación está muy fragmentado y nosotros si lo piensas hemos construido como la plataforma ideal, ¿no?

Es una plataforma todo automatizado, entonces tú puedes buscar tus operadores que tienen una base de clientes establecida muy consolidada y reem-reemplazar su plataforma por nuestra plataforma, poner nuestro producto que es más competitivo y además son empresas que las podrías adquirir a un múltiplo bajo de vida porque todas son rentables y hay incluso una oportunidad de arbitraje financiero porque nosotros podemos levantar dinero pues a múltiplos de ventas, ¿no?

Entonces, dentro de una lógica comercial hay un arbitraje financiero y yo creo que es un tipo de play que le puede gustar mucho a private equity. Además, hay la característica que les encanta a private equity, que es que, lo que hablábamos antes, ¿no?, que el cash flow operativo que genera la empresa es mucho más alto que el EBIDA, entonces puedes apalancar la, la empresa para hacer estas compras, ¿no?

Entonces ahí, ahí hay una serie de elementos que yo creo que una salida private equity sería interesante.

¿Y qué haría que Exoticca se vendiera o no se vendiera? Si viene un interesado imagínate que ahora vienen un industrial y viene un private equity y hace una oferta a un cincuenta por cien por encima de la valoración que acabáis de levantar una ronda o a dos veces la valoración que acabáis de levantar una ronda donde todo el mundo gana dinero, incluso el último socio.

La TIR es buena para todo el mundo. Nadie tiene mayoría, nadie controla la compañía entiendo.

No tenemos co-

Es un consorcio.

Once fondos.

Once fondos.

Que tienen el ochenta por ciento del capital.

Claro, pero sumados.

Sumados.

Con lo cual hay que gestionarlos. Tú tienes ahí un rol muy importante porque tú eres la cara de la empresa, ¿no? Con lo cual aunque no tengas mayoría tienes como un rol muy importante de hacer que se pongan de acuerdo.

Esto siempre, en Sael también lo he dicho al no ser fundador, la única manera que puedes tener cierto nivel de control, como puedes tener tú por ejemplo en Factorial, es tener un captive wall fragmentado, ¿no? Porque si tienes un fondo o dos fondos, em, eh, tendrían mucho peso, ¿no?

Enseguida tienen mayorías si levantas tanto capital.

Al final, la estructura casi de Exoticca o de Sitel en su momento era un poco como esas esperanzas empresas cotizadas, ¿no? Por ejemplo, el banco Sabadell, ¿no? Pues Oliv es el que tiene el control del Banco de Sabadell, pero ¿qué porcentaje tiene? Bueno, no tiene ni el uno por ciento de la compañía, ¿no? Pero si miras el resto de accionistas todos son grandes fondos de inversión que tienen un tres, cuatro, cinco por ciento. Entonces, eh, la manera que tener el control cuando no eres fundador, pues es ter captivos de este tipo, ¿no?

Tienen sus dificultades a nivel de gestión. Tú eres el nexo de unión de todos ellos, ¿no? Y mientras las cosas van bien, pues los tienes bastante, bastante alineados. Y este modelo nos ha funcionado bastante bien. Para responder tu pregunta, yo diría que el inversor que hemos traído, Kuadril, es un inversor muy financiero, ¿eh? Y hay fondos que quieren siempre, bueno, yo quiero hacer un diez equis, pero hacer un diez equis igual te va a llevar diez años, ¿no?

Y cuando miras la TIR, pues igual no va a ser tan, tan buena, ¿no? Y vas a tener mucho riesgo durante esos diez años. Yo creo que lo que nos gusta de Kuadril es que es un fondo que si pueden tener una TIR muy buena, eh, y esto quiere decir que el múltiplo no tiene que ser elevadísimo sino-

Si es rápido.

Es rápido, yo creo que podríamos tener una salida, sí.

¿Y entonces tú qué haces? Porque claro, tú tienes quizá menos conexión emocional que si hubieras empezado la empresa.

Pero la tengo ahora ya. Ahora, o sea, la siento como mía. Cuando por ejemplo un cliente pone un comentario negativo de un viaje-

Te jalas.

Lo siento como, o sea, lo siento como propio.

¿Tú qué haces? ¿Te quedas en Exoticca?

No, yo creo que Bueno, depende. Depende de-- o sea, una, un periodo de transición seguro, eh, que me quedaría, ¿no? Eh, bueno, depende del proyecto. Si fuera un, un proyecto de private equity para hacer una consolidación de la industria-

Claro con mucha autonomía

...yo q-- lo consideraría, ¿eh? Eh-

En cambio si for-- si es formar parte de una industrial más grande ahí quizá pasas a ser un middle manager-

Y ahí-

Que cambia mucho con la autonomía que tienes ahora de CEO.

Sí, yo creo que no. Yo creo que no, cre-creo que no me quedaría. Me quedaría el tipo de transición, que se-- probablemente es un año, puede ser dos años, ¿no? Pero, pero ah, el, el proyecto private equity sí que me parecería interesante, ¿no? Eh, porque yo realmente creo mucho en, en la posibilidad de... Y eso que uno de los errores que cometimos en, en Sitel, de muchos errores que cometimos fue que hicimos muchas adquisiciones muy rápido, ¿eh?

Eh, pero eran adquisiciones diferentes, eran adquisiciones de empresas que tenían tecnología-

Equipos grandes.

Eh, equipos grandes, muy difíciles de integrar. Aquí yo creo que es, es, es otro tipo, es otra historia esa, que estás adquiriendo clientes y, y marcas, y, y la tecnología es la tecnología de Exoticca sería, ¿no? Entonces es, es una integración mucho más sencilla, ¿no? Pero yo ese proyecto yo lo creo y, y ese proyecto quizás me quedaría, sí.

Si salieras de Exoticca, ¿qué es, qué es lo siguiente? Esperar a que te venga otro fundador genio que ha creado una empresa pero que no la quiere o sabe escalar y te pones como CEO otra vez de una empresa early stage, montar algo tú, hacer de BC.

Yo digo la verdad, la ver-verdad que no, no lo he pensado. Em, eh, montar yo algo no. Eh...

¿No, eh?

No, no, lo veo muy difícil, ¿eh? Eh-

Mucha gente dice: "Me gustaría montar algo", que tampoco sé qué significa, pero tú, en cambio, tienes claro que no-

No, no me veo

Te apetece.

No me veo, no me veo. Quizás... No, yo c-creo que es muy difícil. Creo que es muy difícil. Creo que, eh, desde un punto de vista análisis superracional, eh-

No sale.

Eh, salen más los números si tú, si tú, si tú esperas, ¿no? A que lleguen a esta fase early puedes conseguir un paquete muy atractivo, salen más los números, ¿no? Totalmente.

Es que salen más los números siendo un empleado raso en Google que siendo fundador-

Sí

De una empresa, incluso teniendo un, un ratio de éxito más alto del que, del que existe en el mercado.

Aparte nunca lo he hecho, ya tengo una edad, n-n-no sé si, no, no veo por qué tendría que hacerlo yo. Yo creo que yo veo dos cosas. Una, o sea, me gustaría hacer al-- má-más cosas. Me gustaríade replicar un poco, pues esto, este modelo, ¿no? Que he hecho, ¿no? Qu-que, que me ha funcionado bien. Y, y el tema de invertir me, me, también me gusta, ¿no? Eh-

Tú montaste un fondo, de hecho.

Sí, un fondo muy pequeñito, ¿no? Que hemos podido devolver el dinero a los, a los LPs y aún tenemos participaciones importantes incluyendo Exoticca, ¿eh? Que es nuestra inversión.

Smartteq invirtió en Exoticca.

Sí, sí, sí. Hay un poco de conflicto ahí, pero bueno, digamos que todo el mundo opinaba y tal y, y bueno, se ha convertido en nuestra, en nuestra mejor inversión aunque hemos tenido inversiones también, también buenas, ¿no? A nivel personal invertí en Factorial, ¿no? Y las de, eh, las-

Ahí es cuando nos conocimos Cuando vine yo-

Cuando viniste con business plan

Con Pau creo a hacerte un pitch que no os aguantabais por ninguna parte y no sé por qué invertiste.

Va, pero bu-- Porque s-

Porque realmente luego lo pienso y lo que te conté en aquel momento

Porque me gustastéis. El-

No se parece mucho a lo que pasó.

Porque era, era momen-- eras en la fase preseed, o sea, éramos una seed básicamente.

Acabamos de arrancar.

Y me, me, me, me, me gustó. Pensé: hostia estos tíos lo pueden hacer, ehm...

Salió bien.

No sé si será este busi-este business plan, ¿no? O este modelo, ¿no? Pero será... Salió muy bien, claro. Y será otro modelo y bueno, al final encontraseis el modelo y, y funcionó, ¿no? Pero me ha gustado siempre invertir, va, es una manera acerca de los emprendedores. Es pe-- ves, ves, ves muchos sectores, aprendes mucho.

Tu manera de quizá encontrar otro trabajo.

Sí, sí.

Invirtiendo en empresas que quizá un día te venga-

Sí

El emprendedor y te diga: "Si tú sales de Exoticca". Te diga: "Oye, espera, quizás si te pones tu de CEO esto tira más."

Sí, sí. Lo que pasa... Sí, sí, pero, pero invertir en sí me, me parece muy, muy interesante, muy interesante. Eh, eh, quizáis estoy un poco ahora ya over extended, ¿no? Un poco sobreinvertido a nivel personal, ¿no? He invertido... Yo creo que debo tener treinta pico empresas invertidas, ¿no? Con más o menos éxito, ¿no?

Pero en general me ha gustado, me gusta bastante, ¿no? Y recuerdo que la persona que me llevó al mundo de, de la inversión es la persona que tú, que tú conoces, eh, bien, que es Albert, Albert Domingo. Eh-

Hombre. A nosotros también.

Esa persona que, que me introdujo-

Es un superbusiness angel.

Superbusiness angel y buen tío además, con mucho criterio, con mucha pasión, muy proemprendedor, ¿no? Eh, entonces ese...

Tenemos un podcast con él también.

Sí. Eh, es, es, es un, es un gran tipo y, y, y un gran inversor. Y fue una persona que, que realmente me introdujo a, al mundo de la inversión y le continúo haciendo y me gusta y...

Puede que él nos presentara incluso, ¿no? Es posible-

Puede ser, puede ser

Porque Albert invirtió en Factorial y en Itnig desde los principios.

Puede ser, puede ser. Puede ser que sí, sí. Eh, ha pasado, ya han pasado muchísimos años, no, no recuerdo pero, eh... Entonces, pue-puede-- sí podría ser, podía ser. Invertir me gustaría. Sí, sí vosotros ahora estáis lanzando un nuevo fondo, ¿no?

Se rumorea, se rumorea. No, salió ya oficialmente. Sí.

Es oficial, ¿no? Ah.

Es oficial, es oficial. Ya se, se ha, se ha publicado. Em, oye para acabar, em, una, una pregunta que me hacía cuando subíamos, me acuerdo cuando vine a vuestra oficina, hace tiempo que no estoy por ahí, ¿no? Pero he estado varias veces en vuestra oficina.

Nos hemos cambiado, ¿eh? Hace po-- hace tres meses.

Pero conceptualmente teníais, eh, bastante gente al teléfono, ¿no? Como hablábamos antes de call center. Y esta semana salía, eh, Sam Altman anunciando la nueva API de voz-

Mhm.

De OpenAI.

Mhm.

Y el caso de uso es call center, ¿no? Este teleoperador de: Oye mí, dónde está mi avión, cua-- qué puerta de embarque, puedo cambiar la fecha, eh, hay comida apta para celíacos, lo que sea, ¿no? Eh, ¿cuál es el futuro que ves en Exoticca con, con toda la revolución que está viendo ahora mismo a nivel de inteligencia artificial tanto a nivel de teleoperador como a nivel de, no lo sé, compras, ventas, procesos?

Mira, nosotros aquí hemos sido muy lentos. O sea, el tema--porque a-antes de eso-

No sois una empresa de IA de momento.

No, utilizamos IA en, en, en, en, en muchas áreas, eh, pero no en el call center. En la parte de call center hemos sido muy conservadores. ¿Por qué? Porque nosotros ganamos de margen bruto mil quinientos euros por booking, ¿no? Entonces, eh, nuestro cliente tiene entre cincuenta y setenta años.Entonces hemos querido estar muy seguros.

O sea, para nosotros es un cambio que puede tener impacto muy grande en las ventas. El, el, el sesenta por ciento de las ventas Se cier-- se acaban cerrando por teléfono. Entonces, el 2025 nos lo estamos planteado porque realmente la tecnología ha evolucionado y tal y, y nos podemos ahorrar algo de dinero, ¿no? Eh, con esto, ¿no? Pero, pero hemos sido prudentes porque precisamente porque ganamos mucho dinero por Booking y claro, cualquier cosa que nos mueve la conversión para abajo, eh, nos causará un-una pérdida mayor que el ahorro que podamos tener con, con, con, con, con tener menos agentes.

Entonces, y creemos mucho también en el human touch, que le llamamos, ¿no? Eh, eh, los mejores vendedores de Exoticca son aquellos que, que tienen... Que es-- que, que, que son capaces de interactuar de una forma más humana con, con el cliente, ¿no? Y, y explicarle que ellos estuvieron en Kenia y que les encantó esto y que hicieron aquello.

Y entonces no sé si la AI todavía es capaz de reproducir, eh, es, es, es muy robótico, ¿no? Es, es capaz de darte una información muy, muy, muy acertada, ¿no? Pero esta parte de, de hac—de hacer broma con el cliente, de, de explicarle que tú también lo has hecho, eh, no sé si esto todavía se puede reemplazar con AI.

Y en la dirección contraria, esos famosos agentes al que le digo: "Organízame unas vacaciones para mi mujer y mi hija de cinco años en Kenia dos semanas en abril de 2025 por menos de cinco mil euros". Esto, que todavía no existe, pero que se acerca bastante, ¿cómo os asusta?

O sea, eso yo creo que es una amenaza muy grande para la agencia de viajes. A nosotros, eh, claro, nosotros el, el precio que ellos podrán-- que conseguirán no será el nuestro.

Porque lo harán a la carta.

Claro.

No tienen el volumen ni la relación comercial que tienen, que tenéis vosotros.

Exactamente, exactamente eso. Entonces, yo cre-- yo creo que para las agencias de viaje que viven de, de, de, de, de, de esto, ¿no?, de, de aconsejar, de, de, de, de decir: "Oye, pues para lo que quieres ese es el mejor itinerario y todo esto", pues, eh, hay un riesgo, ¿no? Y que puede ser existencial, aunque la muerte del agente de viajes se ha anunciado muchas veces y nunca se ha cumplido, ¿no?

O sea, realmente son gente-

Desde los 90.

Son muy resilient, ah, son gente que, que han, que, que han sabido adaptarse, ¿no? Eh, eh, pero, pero para nuestro negocio creo que es una herramienta que podríamos incorporar pe-- para, para poder redirigir hacia nuestros productos. Pero yo creo que mientras nuestro producto sea muy competitivo desde el punto de vista de precio y experiencia de cliente, no lo veo una amenaza.

Última pregunta y te dejo ir. Tú, Pere, em, ¿Cómo aprendes a ser mejor CEO y mejor líder? ¿Qué, qué contenido o formación o inspiración utilizas para mejorar como CEO y como líder?

A mí, a mí, a m- me encanta la lec-- leer. Me encanta leer. Eh, o sea, yo leo cada día dos, dos, dos horas al día.

¿Dos horas?

Sí, al final del día.

Yo leo cada día media hora y me parece que está bien.

Al final del día, para, para, para des-descomprimir, desconectar y intentar dormir lo mejor posible, ¿no? Pero odio los libros de management. Eh... No, no, no, o sea, es, es-- Leo prácticamente todos los géneros, te diré, pero este es el que leo menos. Te dio algún libro que es muy bueno, que te recomiendan y que el, eh...

Ahora mismo, ahora mis-- no, no me viene ninguno a la cabeza así. Pero no, no, en general no, no, no es esto. Yo creo que es sobre todo... Yo creo que apren-aprendes haciendo, ¿no? Osea yo, eh, mi estilo ha cambiado mucho desde, desde Sitel a ahora. He aprendido también, por ejemplo, a disfrutar del camino, ¿no? O sea, al final cuando estás en una startup nunca estas, nunca estás contento, ¿no?

Siempre estás pensando en el, en el siguiente reto, ¿no? Eh, y, y yo creo que hay que, hay que celebrar más las cosas que se van consiguiendo. Y sobre todo leo, eh, aprendo de la gente, la gente que me rodea, ¿no? El, el, el equipo, por ejemplo, que tenemos en, en Exoticca, ¿no? El equipo ejecutivo es un equipo yo creo muy potente, de primerísimo nivel, donde todo el mundo en cada área sabe mucho más que, que yo, ¿no?

Y tenemos un estilo de, de gestión muy descentralizado, con máxima autonomía para, para, para, para todas estas personas. Y sobre todo aprendo de, de, de la gente con la que trabajo, ¿no? Eh, aprendo de la gente que trabajo. No, no es un aprendizaje de lectura, sino es un aprendizaje de, de acción.

Muy bien. Oye, Pere, muchísimas gracias. A los que nos escucháis, si os habéis quedado con ganas de más Pere, os recomiendo que veáis el episodio cuarenta y cinco de 2018, donde Pere y yo éramos seis años más jóvenes, eh, un hipercrecimiento y pandemia antes, con lo cual seguramente se note, pero ahí también, eh, conoceréis un poco más la historia antes de Exoticca de Pere y podréis comparar lo que, lo que creía que iba a pasar con lo que ha pasado, que seguro que será, será interesante.

Muchísimas gracias y hasta la semana que viene

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