De programador a dueño de 90 hoteles | #400

Es de estas ventas que te cambian de ser una persona que tiene un empleo o que está montando una compañía con muchísimo riesgo, expuesto de una manera brutal, compartiendo piso, comiendo en el paqui, etcétera. O sea, realmente a-angustiado de dinero, a pasar a ser una persona que tiene capacidad de comprar inmuebles, en lugar de acabar en unos apartamentos turísticos, no ves al dueño ni por asomo.

Tienes ahí un botón, te dan unas llaves que tienes que hacer como una especie de escape room para encontrar la llave y luego nunca ves a un humano.

Pero el inmobiliario realmente, eh, es casi para este momento un lujo que, que te puedan asignar un edificio. Ahora no puedes comprar un hotel en Barcelona. Es una mina de oro. Si te lo venden, s-será porque piensan que te van a cobrar más que el contenido de la mina. Eh, la ventaja aquí, o la, lo que estamos atacando, es, eh, algo singular, que es que son edificios, sobre todo, no interesantes.

¿Y cómo los compráis? ¿Cómo le dais precio a la actividad?

Hemos conseguido que esa piel hotelera esté a cero de plantilla, solo paga servicios.

Es difícil negociar con alguien que te trae el 90 % de-

Imposible. No negocian las grandes cadenas. Cuando saltas de Booking a la web del hotel, lo haces por tres razones: o quieres mejor precio, o buscas algo adicional o tienes más información. Hay vez más herramientas y hay una que se llama, por ejemplo, Directo. Es un plugin para Chrome. Te pinta por encima de Booking un botón que es si ese hotel tiene mejor precio en su web.

En tu carrera, si sumáramos todos los exit, estamos hablando de una cifra superior a los diez millones de euros.

Sí.

Y de los cien, no. Entre diez y cien.

No, no.

Una horquilla grande.

Es una horquilla grande.

Vale, ¿y tú cómo, cómo has invertido este dinero?

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Enrique Domínguez. ¿Qué tal, Enrique?

Muy bien. Encantado de estar aquí en Itnig. La verdad es que soy un fan del, del pódcast y poder estar aquí es como entrar en, dar, dar la, entrar en la caja.

Oye, pues me hace mucha ilusión porque hace mucho tiempo que oigo tu nombre, pero, pero no hace un año, ¿no? Hace años.

Sí, sí.

Y tú estabas en el parking, nosotros estábamos en Parkimeter, eh, y, y escuchaba que habías montado el parking, ¿no? Eh, y hostia, eh, no, no sé cómo nos encontramos ahora.

Fíjate qué cosas. Eh, pasa, pasa más habitualmente de lo que parece, pero es un mundo muy pequeño y a la vez o-ocurre esto. No, si yo llevo desde el 2001 guiando guerra. O sea que... Pero bueno, trabajar-

Y además tienes un background parecido al mío, porque eres programador de origen, ¿no? Y has ido metiéndote en el negocio más y más, ¿no? Y ahora estás en el mundo de los hoteles.

Sí, pero es de un-

Que dices que estás enamorado, además.

Sí.

Me decías ahora.

Es, es mi, es mi territorio, que claramente.

Los hoteles.

Sí.

¿Qué es Gaia Rooms?

La hospitalidad, sobre todo. Y la hospitalidad es la inmobiliaria. Esto me, me encanta.

La hospitalidad.

Mmm. La hospitalidad es como, eh, tratar bien a alguien, ¿no? O recibirle en tu casa, recibirle de alguna manera. Eh, esto me parece de lo mejor que se puede hacer.

Pero como negocio. Una cosa es recibir a tu casa y la otra es-

No, claro, claro. Sí, como negocio.

¿Qué, qué es Gaia Rooms?

Eh, Gaia Rooms es una cadena hotelera digital. Así la presentamos.

Vale.

De hecho, queremos crear ese nuevo sector, ese nuevo, eh, o-- tipo de hotel, de hecho, lo estamos creando ya de, de facto, eh, en el que todo lo-- ocurre de-- en tu móvil y, y el, y el huésped, como usuario de este negocio o de ese recurso que es el hotel, puede ir, eh, al hotel, puede firmar las condiciones, puede, eh, pagar, puede recibir las llaves y hacer el uso du-du-durante su estancia, hacer el check out, interactuar con, con nosotros si necesita cualquier cosa, si necesita ayuda, información o lo que sea.

Y todo ello sin, básicamente sin ver a nadie. Todo digital, todo en su móvil y con una conveniencia mayor que si tienes un recepcionista humano.

Un hotel es un sitio físico, no digital.

Sí.

¿No? No, no es una, un videojuego, ¿no? O sea, realmente te vas a la realidad en un hotel, ¿no?

Sí.

Y vas a la puerta y la puerta se encalla o se rompe. Pasan cosas en el mundo físico, ¿no?

Sí.

Todo tipo de cosas. Tú dices que la experiencia es pura-puramente digital.

Sí.

¿Cómo, cómo haces este, este puente entre-

Sí, está claro que es el consumo de una economía, vamos a decir real, ¿no? Que llaman ahora. Es una economía real, pero interfasada por una vía digital. La, la economía real, igual que pasaba en el parking, que tú al final acababas aparcando tu coche en un sitio o sacando el tique de zona azul, aunque fuera virtual, pero tú estabas aparcando. Era una cosa muy física, pero realmente se hacía con el móvil, se hacía todo digital y no, no había papel de por medio, no había transacción y no había relación con humanos, no había que esperar.

Y aquí es lo mismo. Se trata de, eh, que ese uso de una cosa física, que es un servicio, que es dormir en un sitio, que es muy físico, tiene que haber la puerta y que, y que haber sábanas limpias, bien puestas, toallas, gel, eh, te tiene que oler bien, tiene que e-estar limpio, este tipo de cosas, pues son muy físicas, pero ese consumo, ese llegar a ello, eh, de manera digital, eso es lo que aportamos.

Pero al final hay humanos, ¿no? O sea, en algún momento hay humanos, ¿no?

Sí, sí. Tenemos-

Ese gel llega de, de algún sitio, ¿no?

Claro. O sea, tenemos ciento ochenta empleados. O sea, imagínate que si hay humanos. Más de los que me gustaría.

Pero menos de los que es habitual en la industria.

Mucho menos, muchísimos menos. Tenemos un, un ratio... Ahorramos como el 80 % de la, de lo que es, eh, hu-humano por habitación, humano por, por millón de euros facturado, como lo quieras. Coges el ratio de, de número de noches o cualquier ratio de consumo hotelero, eh, lo, lo divides entre el número de personas y sale un ratio mucho menor que en cualquier otro, eh...

Aquí teníamos un, tuvimos un pódcast, eh, hace un, unos meses con Alex, eh, Racasens. No sé si lo escuchaste.

Eh, no lo sé. ¿De qué empresa? ¿O de qué...?

Em, AixPartners.

Mmm.

Que se dedica al negocio hotelero, pero desde un punto de vista financiero. Él viene del, de, de un mini private equity enfocado a, a la gestión hotelera y a la, a la inversión hotelera, diría. Eh, y me decía que el margen, el EBITDA en los hoteles es del cincuenta por ciento.

Menos el GOP.

¿Menos?

Yo diría que el GOP es del cincuenta por ciento. Eh...

¿Qué es el GOP?

El GOP es el margen bruto.

Vale. Él me decía-

Gross operating profit. Es el margen bruto.

¿Cuál es el, el margen de un hotel de Gaia Rooms?

Em, los, los GOP pueden ser similares. Te puede estar en un cincuenta, cincuenta y cinco. Eh, lo único que queda por debajo del GOP es el, el alquiler. Lo que, lo que pasa es que si el, eh, supongo que es una, es un fondo de que compra inmobiliario, no, no hay arrendamiento.

Hay amortización.

Claro, había amortización-

Pero está por debajo del EBITDA.

Está por debajo. Entonces, lo que hacen es decirte, pues el margen es el GOP. Cincuenta, cincuenta y cinco, este es el margen de mercado. ¿Cuál es la peculiaridad de lo que hacemos en Gaia? Que lo, solo aplicamos A hoteles que antes no tenían ese UPI ni lo pueden tener en el mundo real o en el mundo hasta ahora, que son los hoteles pequeños. Un hotel pequeño hasta cincuenta habitaciones, pero sobre todo si rozan las diez.

O sea, si estás en la parte más baja del, del conjunto, eh, ahí es imposible absolutamente que tenga un UPI de cincuenta. De hecho, son ne-negocios de autoempleo. Es un lifestyle business. Es, es, es un negocio que tiene alguien que lo heredó de su madre o que lo montó cuando era joven y lleva viviendo de ese negocio pues toda su vida.

Le da un buen salario, pero nada más. Y si quitas el salario, es como si él quita el alquiler.

Le da un buen salario, pero, pero también le da una vida complicada, ¿no?

Una vida totalmente...

Una vida muy sacrificada.

Totalmente.

Porque la gente te puede llegar a cualquier hora, ¿no?

Sí, sí. Yo, yo hago, eh, muchísima prospección y te diría que conozco a todos los hoteles que hemos e-incorporado a la cadena, que tenemos ya noventa y seis, y cada uno de ellos tiene la-- te puede repetir la misma historia. Y te acaba diciendo que está en el cine en un sábado por la tarde y le resuena el móvil y tiene que salirse de la sala a atender al huésped.

Alguien que está con las maletas en la puerta, lloviendo.

Claro, lloviendo, de-de hecho, polvo allí esperando. Y, y ese, esa es la persona que más o menos lo tiene en remoto, que ya es, ya casi es commodity, ¿no? Que tú con el móvil puedas abrir una puerta. Pero si encima le toca desplazarse al sitio o tiene que hacer algún invento o explicarle algo más relevante y tiene que desplazarse, ya es un drama. Tienes que-

Tú ves la oportunidad que en estos pequeños hoteles que son más lifestyle business, eh, se pueden agregar, se pueden hacer eficientes-

Sí.

Digitalmente, ¿no? Y, y al final, en combinación, pues pueden ser-- puede ser un muy bu-- muy buen negocio.

Exacto. Es, es-

Operados conjuntamente.

Es como cualquier long tail. Eh, hay un long tail olvidado que nadie se ha puesto a, a reunir todo ese long tail, eh, y, y dar una oferta de, de hospitalidad o de habitaciones o de reservas en-- casi mejor ubicado que los hoteles, eh, tradicionales, entendiendo por hotel tradicional de más de cien habitaciones, ¿no?

De más de ochenta. Esas pensiones, hostales, edificios de apartamentos turísticos que están muy-- supersub, ubica-ubicados y que, eh, nadie los ha agregado. O sea, nadie les ha dado una propuesta común, una oferta común, y se han quedado como sitios, mmm, como sitios de mala muerte, vamos a decir, como la pensión, el sitio donde vas cuando no tie-- no tienes donde caerte muerto, o, o sitios sucios, lúgubres.

Y sin embargo, eh, desde el mundo de este inmobiliario, están en sitios prime, eh, mejor-- im-imposibles de mejorar. Y en ciudades como Barcelona, Madrid, eh, Bilbao, eh, Bilbao sobre todo San Sebastián, eh, tú vas por el casco histórico de Bilbao, que es un casco hi-histórico muy pequeño y casi todos los portales tienen una P, una P de pensión. Y eso es un, es un sitio que, en que ningún hotel se puede meter, ya no, no dan licencias en esos sitios.

Eh, bueno, en Barcelona, por supuesto, no hay licencias desde hace muchos años, pero allí, en estas ciudades, es que no hay, no hay posibilidad de crear una nueva habitación en ese lugar y es inmejorable. Estás en el centro, el centro, centro, centro, al lado de la catedral, al lado de la iglesia.

Tú esto lo reconviertes.

Eso es, ahí-

Quitas humanos.

Le, le quitamos... Vamos a ver, no, no lo vamos a quitar. De hecho, lo que hemos hecho hasta ahora es cuando, mmm... Bueno, tenemos ciertas aproximaciones al negocio, y si quieres luego comentamos, pero lo, lo más habitual es que nos tengamos que a-asumir ciertos problemas que tiene ahora mismo la persona que tiene ese negocio. Por ejemplo, eh, sus empleados. Y tienen los empleados de limpieza, los empleados de recepción.

Como estamos creciendo, lo que hacemos es, eh, el equipo de limpieza lo asumimos en nuestro, nuestra empresa de limpieza y el equipo de recepción lo reconvertimos en un teleoperador. No un teleoperador de estos de llamadas del, mmm, comercial, sino un telegesto hotelero. Es un recepcionista que aprende a tratar a un huésped en lugar de tenerlo enfrente, lo aprende a hacer a través de el móvil, WhatsApp, mail o el canal de chat que tenga cada OTA.

No un agente de IA, por ejemplo.

No. Bueno, un agente de IA, estamos trabajando mucho en agentes de IA, todo el mundo debería estar trabajando en agentes de IA, lógicamente, cualquier negocio debería estar trabajando en esto, pero son para cosas mucho más sencillas. Pero lo que es el carácter de, de dar esa hospitalidad lo tiene que dar un humano. Eh, no somos capaces-

Bueno, no sé. O sea, a ver, a alguien nos argumenta, alguien que te está escuchando dirá: "Sí, sí, hospitalidad es encontrarte a una persona que te recibe, no un, no un, un interfono".

Es, es, es... Tienes razón. De hecho, es-esta es el princi-- la principal crítica que tiene la, la hotelería tradicional. O sea, yo, yo conozco muchos hoteleros, pues, mmm, muy importantes que tienen, eh, son negocios muy importantes. Eh, lo que te decía esta persona que me decías que habéis entrevistado, eh, al dar tanto margen, pues, pues es un negocio muy bueno.

Mmm.

Y es tan bueno que admite la ineficiencia en las, en la operación. Lo admite perfectamente. O sea, puede ser, puedes tener un hotel lleno de, de gente prejubilada, eh, directores de hotel, eh, que, que va allí a tomar el café y poco más, y un montón de gente que está sobrecargando la, la, la, los gastos, pero se gana tanto que, que no es relevante. No, no pasa nada.

En un hotel grande, grande y, y de una ciudad importante, no contribuye a, a optimizar, ni a mejorar, ni a empeorar el asunto.

Se gana tanto porque el, la, la oferta está le-limitada por regulación.

Sí, claro. Sí, sí, sí.

Porque si no, si no estuviera limitada, no se ganaría tanto.

Sobre todo en Barcelona.

En Barcelona no se puede hacer nada.

Nada.

Entonces, claro, tienes un, una licencia y entonces tienes oro, evidentemente.

Claro, aquí es oro y cada vez más valioso, porque es-- en Barcelona se hizo una moratoria en el año 2009, por el cual, por lo cual se prohibió crear nuevos, nuevas plazas hoteleras, eh, desde ese momento, ¿no? Era imposible. Y es más, había una, una, un endureci-endurecimiento de la renovación de hoteles, de tal manera que si re-renovabas un hotel, tenías que reducir plazas.

Y ahora, en 2028, amenazan con destruir toda la parte de apartamentos turísticos. O sea, que vas a reducir todavía... O sea, la-- has mantenido la oferta f-fija desde 2009 y ahora la vas a reducir, y la demanda no ha hecho más que subir. Así que claro, es un negocio inmejorable. O sea-

Si tienes una licencia, claro. Se están haciendo el trabajo-

Sí, sí.

Los políticos, digamos, en este caso.

Claro, claro, están desde un apoyo in-incondicional. Pero, pero me gustaría responderte lo que has dicho antes, la, la parte de, de la hospitalidad y de, de buen trato, ¿no? De que se asocie a que sea un humano el que te recibe. Yo creo que el, el humano tiene que estar para la parte de más a-aporte sobre la ciudad, sobre tus necesidades, eh, en este viaje, pero no tiene por qué estar en la parte burocrática.

Que, que alguien te, te pida el DNI, la tarjeta de crédito o te dé una llave y te tenga esperando porque tienes una cola o este tipo de, eh, no sé, de fricción, esa es innecesaria, esa es la que tratamos de suplir. Si luego quieres hablar con un humano, nosotros estamos más presentes que en muchos sitios, porque estamos veinticuatro siete en tu móvil y no tienes por qué estar, bajar a la recepción.

Lo puedes hacer desde, desde tu cama o puedes hacerlo mientras cenas en un restaurante ale-alejado del hotel.

Por chat.

Por chat o por tele-- o por teléfono.

Mhm.

Lo que más a, lo que más nos pasa es que la gente habla por teléfono, es lo que más le gusta, lo que quiere tener es ese contacto. Cuando lo necesita, ¿eh? Pero hay, hay una, eh... tenemos un... como una medición del, del grado de interacción que tiene con nosotros y, y hay más de un 50 %, más de un cincuenta que no toca, eh...

la interacción con el, digamos, con el centro de control.

O sea, hace lo suyo, tal, entra, se va y no os enteráis.

Así es. Me distancia-

No, si cada vez es más así. O sea, también en Airbnb, eh, la promesa que hacía Airbnb al principio es que vas a conocer, vas a ver como un local una ciudad.

Sí.

Ahora ya no existe esto. O sea, tú no ves a nadie.

Eso es total.

Tienes ahí un botón, te dan unas llaves que tienes que hacer como una especie de escape room para encontrar la llave. Y luego nunca ves a un humano.

Así es. Sí, sí, sí, total. Y, y bueno, yo me acuerdo en Ámsterdam hace como diez años, que había los quioscos se reconvertían en entrega de llaves y tenías que ir a un quiosco concreto de un sitio de Ámsterdam a por una llave. Luego, luego salían las cajetillas esas con combinación.

Exacto.

Y ahora ya, pues se ha digitalizado con el móvil y bueno, pues se está, eh, se está... Vamos, en el mundo de los apartamentos turísticos no ves al dueño ni por asomo.

No.

Nunca. Así que yo creo que es...

Entonces, va, ¿cuál es la, la, la PNL de una, de un hotel vuestro? O sea, ¿cuán-cuántas habitaciones tiene de media? Eh... Más o menos.

La PNL es, es diversa, ¿vale? Tenemos, tenemos tres negocios, en realidad. Esto es una cadena de valor y hay tres PNLs. Entonces, la cadena de valor de, eh, bueno, el, de donde nace todo, donde nace un, el, el valor de muchísimos negocios, que es en el inmobiliario. Si no hubiera inmobiliario, no habría habitaciones. Es evidente, ¿no? Entonces, e-ese inmobiliario tiene una PNL muy sencilla. Entra-

Inmobiliario es el negocio que compra el...

El activo, sí, el, el, el edificio.

Compra el activo.

El edificio, estudio inmobiliario.

Vale. En propiedad, ¿eh?

Una, una entreplanta, puede ser...

No lo alquila, lo compra.

La, la pata de inmobiliario, sí. O sea, los que, los que nosotros personalmente compramos están en esa especie de vehículo, una sociedad patrimonial que, que tiene edificios que se dedican a...

Que es Gaia Rooms.

Eh, bueno, esta es de otros, de otros socios. Yo, todo, para... Todo mi patrimonio está metido en este tipo de, de activo.

En inmobiliario.

El patrimonio para ahorro-

Otro, otro programador que tiene todo su patrimonio en ladrillo.

Correcto. Del mundo digital a que vaya en ladrillo. Pero no, no todo. Quiero decir, mucho, mucho de mi parte patrimonializada, que lo que quieres invertir para que eso no se pierda, un bien raíz, que podría, podría ir a otros destinos.

Sí.

Podría ir a empresa, a bolsa, lo que quieras, pero yo lo tengo, mmm, eh, sobre todo en, en ladrillo al servicio de Gaia Rooms.

Vale.

Creo en ello y me parece que es una forma de intervenir en que eso funcione. Pero-

Son activos con licencia turística.

Siempre, sí, siempre, siempre. Esto es fundamental. Si no tienes licencia turística, te expones a un, a una, eh...

Un riesgo regulatorio enorme.

Sí, sí, muy, muy, muy bestia. Y es que además perseguido. Hay ciudades que no hay tanta perse-persecución, pero, pero sí, mejor, mejor esto. Eh, también hay propiedades de otros, eh, socios o de otros, eh, inversores que nosotros gestionamos en su nombre para decir: Oye, hemos visto esta oportunidad, eh, compra este edificio, que yo te lo, o te lo alquilo o te lo gestiono y te va a dar una rentabilidad bastante buena.

Mhm.

Y, y como tenemos experiencia y estamos todo el día oteando el mercado, pues eso, somos buenos recomendadores para esto. Y además aquí lo estamos financiando además con la, con la creación de un fondo, un FCR, que es un fondo de capital riesgo, en el que compramos inmuebles con negocio. Y ahí estamos, eh... Yo creo que saldremos con sesenta millones aproximadamente para comprar ese tipo de cosas.

En este negocio, pues os parecéis a X Partners, a X Partners.

Sí, sí, sí. Totalmente.

Que hacen exactamente esto, ¿no? Buscan oportunidades de compra.

La diferencia con ellos es que seguramente nosotros nos dedicamos a un nicho de mercado que na-- que a nadie le interesa, a priori, que son los-

Ellos al revés, ellos buscan hoteles emblemáticos.

Claro.

Eh... grandes, eh, piezas, no sé qué, sexy, hoteles sexy. Real.

¿Qué, qué tiene de bueno? Que tú, tú compras un hotel ahora, un edificio, imagínate, en Paseo de Gracia. Y es que no, no es que tengas una cola, es que tienes, eh, eh, miles de fondos, miles de gestoras, perdón, detrás, queriendo montar un hotel allí, o sea, queriendo ser los siguientes que están de, de... con su marca ahí puesta.

Seguramente no es barato.

Claro, no es barato. Por lo tanto, el yield es muy bajo. O sea, el, el retorno de la inversión de un edificio en el Paseo de Gracia, pues será de un 3 % anual, que tiene una reserva de valor brutal. Eso no va a caer jamás. Y la revalorización de Paseo de Gracia aporta más casi que el yield de alquiler.

Ya.

Por eso los fondos hacen rotaciones de este tipo de edificios cada cinco o seis años.

Vale, entonces esto es el negocio inmobiliario.

Es el negocio inmobiliario.

Que tienes que... una estructura ahí, ¿tienes personal?

No, no.

No. Pero dices que os enteráis de todas las oportunidades que aparecen.

Lo, lo hacemos con el equipo de prospección de Gaia Rooms.

Vale.

Que ahora cuando llegue ahí sí que te explico cómo, cómo se prospecciona. Y, y ahí está, eh, de donde salen todo tipo de oportunidades para estas dos patas que te voy a contar ahora, donde no hay nadie, ¿vale? En esta parte inmobiliaria, me preguntabas la PNL: ingreso, alquiler, gasto, eh, pago de los intereses de la hipoteca si la tienes, y si lo has pagado, ningún gasto.

Si no hay ninguna estructura.

Ni estructura, ni nada.

Pero hay alguien que hace prospección, que igual-

Se hacen alquileres que, que en el mundo de, de este hotelero más castizo se llama triple neto. Significa que es neto, neto, neto. O sea, es neto, que no pagas ni el IBI.

¿Por qué no pagas el IBI?

Porque se lo, se lo paga, se lo imputas al inquilino.

Lo paga el que alquila.

Sí, sí.

Vale, perfecto.

O sea, eso ya es genial. Entonces, solo tienes ingresos, el alquiler, pagos, lo único, los intereses de la hipoteca, si es que tienes un, una, eh, estás apalancado.

Bueno, operaciones, transacciones notariales, ¿no? Impuestos de-

Y la compra, eh...

ITPs y cosas de estas, ¿no?

Sí, pero solo en la compra. Y, y ahí, si lo profesionalizamos, ahora cuando sea el fondo, quizá sí que tiene que haber una persona un poco más con carihijos, que es capaz de financieramente reportar a los, eh... a los LPs, ¿no? A la, a los inversores de cómo va ese recurso, rotarlo si es necesario-

No hay un conflicto de intereses por estar en todas las patas a la vez.

Y, y intentamos evitarlo con Eh, mmm, de-- haciendo l-el aporte de valor desde la raíz hasta el-- la operación

Sí, pero tú-- hay un momento donde tú compras un activo y se lo-- y te lo alquilas a ti mismo. Eso es lo que-

Sí

...jurídicamente se llama autocontratación.

Sí.

Tú estás en los dos lados del contrato, ¿no?

Eso es.

Entonces, esto es un potencial conflicto de intereses.

Eh, lo, lo es, es verdad. Eh, lo que ocurre es que si lo alquilas a un precio de mercado y lo, y lo que haces para ello es-

Ya, ya, pero el precio de mercado, ¿cuál es? Es que este es el tema.

Lo hablé-

Es muy difícil-

Sí, sí, sí

...de determinar.

Tienes razón, tienes razón. Pero bueno, hay un, hay una, hay una horquilla.

Vale.

Si dentro de esa horquilla, y, y además nosotros tenemos siempre varios establecimientos en la ciudad, estás más o menos en el ratio del resto de establecimientos y, mmm, y haces ese, eh, ejercicio de ser una transparencia brutal para no-

Claro

...eh, eh, herir, eh, pues esto, las susceptibilidades de, de que hay un conflicto de interés y que lo estés haciendo para-

Si los socios son diferentes en los distintos vehículos-

Claro

...tienen que estar muy, muy informados, ¿no?

Sí. E-e-esa es una de las razones por la cual ahora hemos reestructurado todo y lo hemos metido todo en una holding, para que todo eso ya se elimine de raíz-

Vale

...a partir del inmobiliario. El mobiliario no. Pero bueno, el inmobiliario realmente, eh, es casi, en, en este momento, ¿eh? Puede que en otros momentos no sea así, pero en este momento es casi un, ehm, un lujo que, que te puedan asignar un edificio. O sea, los edificios están tan sumamente disputados-

Ya

...que casi que conseguir un alquiler de veinticinco años sobre un edificio que tiene licencia, en, en cualquiera, incluso una ciudad pequeña, es una cosa que es-

Bueno-

Bueno

...en las ciudades pequeñas no creo que haya problema.

No hay tanto problema, no hay tanto problema.

O sea, el problema es Barcelona y Madrid.

No, sí, bueno, Málaga, Bilbao, Valencia-

Ah, no, sí, también, también, también. Pero quiero decir que, que hay muchas ciudades por ahí que tienen un montón de hoteles en venta-

Sí, sí, sí

...que nadie los compra.

Sí, sí, sí, sí, también. Pero bueno, si, eh, alguien los compra, empiezan a aflorar ya cosas más interesantes, porque si, si ya está comprado y puedes gestionarlo, ya la gestión es menos arriesgada. Porque la gestión al final es: "Bueno, voy a intentar, eh, gestionar esto y a ver si consigo un poquito de margen en, en la parte de gestión".

Vale.

Pero si quieres te, te-

Sí

...te cuento las otros dos pasos, que así se va a entender dónde está, digamos, la parte más difícil y más fácil. Pero esto es inmobiliario. Y, eh, la ventaja aquí, o la-- o lo que estamos atacando, es, eh, algo, es, eh, singular, que es que son edificios sobre todo no interesantes. Los que están fuera de los catálogos-

O sea, buscáis, eh, oportunidades no interesantes.

No interesantes, donde no, no, no tengo un competidor comprando.

Vale, está muy bien.

Por ejemplo, un hotel en León, una ciudad de ciento veinte mil habitantes, ciento treinta mil, turística, con muchísima, eh, oferta gastronómica, con muchísima oferta turística, es una, una ciudad atractiva para pasar tu fin de semana. Ehm, en este-- en, en la calle Ancha, que es la ca-- la calle principal de León, que va hasta, hasta la catedral, hay hoteles que es-- llevan abandonados a lo mejor tres años.

O que es un hostal envejecido que lo opera una señora y que, pues, eh, está deseando irse de allí. Ese ti-ese tipo de activos son los que compramos.

¿Y cómo los compráis? ¿Cómo, cómo le dais precio al activo?

Bueno, es, eh-

O sea, ¿miráis, miráis la PNL-

Aquí hay un secreto-

...histórica y miráis el EBITDA por X?

No, no, no

...o miráis el activo inmobiliario...

Es una buena pregunta, porque normalmente un hotel se compraría por EBITDAs, ¿no?

Claro.

Y, y harías además una valoración del negocio y la valoración del ladrillo. Aquí únicamente se compra por metro cuadrado.

Vale.

Y-

O sea, como si fuera una vivienda

...como si fuera una vivienda, eh-

No le da valor la licencia turística

...sin reformar. Una vivienda sin reformar. Cual-- mi competidor, eh, comprando el hotel de calle Ancha de León, es un constructor local que ve el edificio, ve que el uso está viniendo menos, que le puede hacer una buena oferta, eh, a la propietaria o al propietario y que puede hacer sobre un cambio de uso a residencial, que implicará un CapEx importante para convertirlo en viviendas.

Mhm.

Aparte de una etapa, mmm, no, no corta de trato con el ayuntamiento para convencerle de que eso tiene que cambiar el uso, de, de-

Se hice el mundo al revés. Ahí es una, una licencia turística quiere reconvertirse a residencial.

Es un metro cuadrado. Sí, es un metro cuadrado que lo quiere convertir a residencial-

Vale

...porque es lo que se vende allí. Porque eso, pues históricamente, este en concreto, tenía ven-veintiocho habitaciones y no había forma de hacerlo rentable de manera tradicional. No hay ningún operador que quiera entrar en León a, a operar eso. Como no lo puede operar, nadie lo alquila. Como no lo alquila, el inmobiliario no vale. Y como el inmobiliario no vale, se mide por metro cuadrado y, y siempre con la-- con las vistas a reformarlo.

Vale.

Eh, ese es mi competidor. Entonces, ese competidor, ese constructor, claro, ahí tira a, a un precio superbajo y-

Pero has dicho sin reformar. ¿Eso significa que el negocio inmobiliario tiene que hacer reformas?

Digo mi competidor, ¿eh? O sea-

Ya, ya, pero tú cuando compras-

No, yo no. Yo este lo, lo he comprado y lo he explotado al día siguiente. O sea, yo lo, este-

No lo reformas.

Este co-- en concreto no, porque estaba funcionando y estaba suficientemente bien.

Pero le tienes que meter los cacharros, ¿no?

Bueno, eso sí, claro, por supuesto. Le tienes que meter la-

Y eso es un CapEx.

Eso es un CapEx muy, muy pequeño, ¿no? Entre quinientos, seiscientos euros por habitación, que es básicamente la cerradura electrónica, eh, sensores de presencia ruido en la-- dentro de habitación, controles de climatización para la calefacción y el acondicionado, ehm, el control de ACS, que es el, el agua caliente para que-- saber que si baja de ciertas temperaturas, que hay un problema con la caldera, eh, cámaras y una muy buena wifi, que es que-- como, es como la columna vertebral, por lo que se mueve toda la comunicación con el establecimiento.

¿Eso son seiscientos euros por habitación?

Sí.

Bueno, dependerá, ¿no? Por ejemplo, que te dicen-

Sí, si tú vas a lo mejor a cincuenta habitaciones, baja un poquito a cuatrocientos, por ahí.

Claro.

Depende el ratio.

Porque el wifi, por ejemplo, es el mis-- bueno, es parecido.

Bueno, pero tienes más APs, ¿no? Pues tienes que tener más APs por...

Vale.

Sí. O sea, más o menos es el ratio. Y luego-

¿Y esto quién lo paga? ¿Lo paga el negocio inmobiliario?

Lo, lo paga el propietario, el propietario del negocio. Propietario del negocio.

O sea, no es el primer-- no es la primera sociedad.

Eh, no es la primera sociedad.

Porque has dicho que no tiene facturas.

Claro, el nuestro. Pero hay propietarios que tienen el negocio, que es la segunda pata.

Ah, vale. O sea-

Y que-

...no, no solo tenéis, eh, esta-

Ah, no, no, no

...esta empresa, eh, que tiene assets, que tiene activos vuestros.

No, no solo.

Como propietario. También tenéis propietarios ajenos.

De, de propiedad tendremos veintidós de los noventa y seis.

Vale, vale, vale.

O sea que el resto son propiedad de otros.

Eso no lo había entendido. Vale. Entonces, la socie-- la otra sociedad.

La otra sociedad.

Vamos a la se-- a la segunda.

A ver, esta se-- esta-- e-el mundo profesional inmobiliario lo llama PropCo, ¿vale? Propie-Property Company.

Vale.

La property. Ahora vamos a la LISCo, que es una leasing company, la-- una, una compañía que hace rent-to-rent.

¿Qué es rent-to-rent?

Alquila el edificio Y alquila en estancias de una noche al huésped

Pero ese es el negocio del hotel

Ese es el arbitraje. Claro, ese es el negocio hotelero.

Vale.

El rent-to-rent. Es un negocio hotelero, eh, pero te lo puedes encontrar también en flex living. Te lo puedes encontrar-

¿Qué es flex living?

Flex living, eh, colivings y esto.

Colivings, vale.

Sí, col-- eh, eh, residencias de estudiantes.

Vale.

Eh, los service apartments, que son apartamentos con servicios. Ese tipo de negocio es el flex living, que también lo operamos con otra marca. Eh, pero todo, eh, este negocio ocurre en el, eh, en esta listco, que-

Esto es la operación pura.

No, este es el negocio hotelero.

El negocio hotelero, pero no es, pero no es una operación, ¿no? ¿Es el que hace los servicios, es decir...?

Eh, como, eh, con, con la P&L se ve muy bien. Eh, históricamente, este negocio tendría en ingreso lo, las reservas, el dinero que te pagan por las reservas.

El cliente final.

El cliente final.

El, el que se aloja.

El que se aloja.

Vale.

Y como, bueno, y desayunos y parking y todos los anciales que quieras vender, ¿no? Y luego, por abajo, tendría como gastos los suministros, el alquiler, eh, tendría limpieza, lavandería, mantenimiento, las, las otras.

¿Eso es todo?

Y luego tendría una parte importantísima, que en estos ai-- en estos establecimientos son el, el 40, 45 % de, de, de los ingresos, personal que opera el hotel. Eso es lo que tendría un negocio tradicional hotelero. Eso lo sustituimos nosotros por un 10 % de fee para Gaia Rooms y eliminamos completamente el personal.

Pero has dicho limpieza, ¿limpieza no es personal?

Mmm, bueno, el personal, digamos, de gestión, de recepción, gestión, dirección, rendimiento.

¿Limpieza es otra empresa?

Sí, limpieza, mantenimiento y lavandería.

Todo esto son sociedades, no son personas.

Eh, esto son sociedades.

No es plantilla.

No es plantilla. O sea, esa... Hemos conseguido que esa P&L hotelera esté a cero de plantilla, solo paga servicios. Y todo, eh, elástico, es decir, eh, por, por servicio, por-

En función del volumen que tengas de habitaciones o de estancias.

Sí, o de averías, o de...

O de averías.

O de lo que sea. Todo es en base a las estancias. Lo único que no es, lo único que es fijo es el alquiler.

Vale.

Entonces, es lo que tienes que cubrir.

Y este negocio hotelero, ¿es el que tiene el 50 % de margen?

Sí, es fantástico. Ese negocio es fantástico. Es un negocio, de verdad, de lo más bonito que hay, porque es, eh, aporta mucho valor si lo haces bien.

Pero además no tiene Capex tampoco. O sea, es todo, es fantástico todo.

Sí, porque esta, esta, esta patada o esta, esta fase del negocio es la que haría la inversión si el activo inmobiliario estuviera deteriorado o viejo.

Ah, vale. O sea, la, la, la reforma la hace esta pata.

Sí. Esta pata, dentro de su contrato de larga duración, suelen estar soportados en contratos de entre quince y veinticinco años o treinta. Y lo que hace es, yo, eh, alquilo, imagínate, un hotel, que puede ser ese de León, por ejemplo, por poner un ejemplo, lo alquilo, pero claro, viene con las camas y las colchas de hace... de los años oche-ochenta.

Eh, viene, eh, sin ascensor. Y además, eh, no sé, pues, eh, la decoración es horrible, ¿no?

Mmm. Que seguramente-

Sí, así. Claro, esto parece así. Hoteles... Entonces, llegas allí y, y tú como operador, como operador hotelero, o sea, como, como cadena hotelera que alquila este activo, dices: "Bueno, voy a hacer una inversión para, primero, para adecuarlo a mi marca. Voy a poner mis carteles, voy a poner, eh, mi, mi mobiliario a estrenar, colchones, porque tengo veinticinco años para amortizarlo.

Pongo mis colchones, mis almohadas, las sábanas-

¿Por qué veinticinco años? Porque tú estás alquilando.

Por el contrato de alquiler, sí.

El contrato de alquiler es de veinticinco años.

Entre quince y veinticinco, sí. Son... Si no haces este de esos alquileres, estás siendo un poco tonto, porque si lo coges de cinco, por ejemplo, pues en el hotel-

No llegas a amortizarla

... no posicionas, no, no amortizas, no, no te atreves a invertir.

Ya.

Lo, lo ideal, o sea, históricamente, los contratos son así, son mínimo, mínimo diez.

Entre quince y veinticinco hay bastante... Es una horquilla-

Sí, sí, sí. No, no, yo, yo tiro al veinticinco todo lo que puedo.

Vale. Bueno, depende del sombrero que tengas. Si tienes el sombrero inmobiliario, pues ahí tienes otro frente.

Ahí lo que quieres es reducir, claro.

Claro.

Sí.

Quieres flexibilidad como propietario, ¿no?

Pero bueno, como yo soy propietario de mi propia compañía, y no es una compañ-- es una compañía para mí vital, eh, de, de lo que llamaba Warren Buffett, value, que en la que no me gustaría salir. No tengo por qué salir de esa compañía, porque me parece que es-

Pero ¿de cuál de ellas?

De ninguna de ellas. Por eso. O sea, creo que, que no, no quiero pensar en, en cuál es mi intención de vender cortoplacista, que es un pensamiento que no deberíamos tener nunca, ¿no? Cuando montamos una compañía.

Vale.

Pero esa, ese largo plazo es bueno para todos. Mmm, y lo-lógicamente, el precio va subiendo con el IPC, se, se marcan a veces un salto cuantitativo en, al año diez. Eso es muy habitual verlo en los contratos de arrendamiento. Entonces, año diez tienes a lo mejor un incremento, un salto de 10 % de golpe. O se pacta.

Porque sí.

Sí, lo, lo, lo, lo pactas por eso, porque tú, eh, se entiende que el precio de, de la, de la noche, eh-

Ahora sube

... sube de una velocidad más rápida que el precio de alquiler, que el IPC.

Ya, pero no necesariamente.

Y, y para regularlo se marca-

O sea, no necesariamente. Lo que ha pasado en el pasado no, no es-

Sí, es verdad

... garantía de lo que va a pasar en el futuro, ¿no?

Desde luego. Pero lo que ha pasado en el pasado es lo que te encuentras en los contratos. O lo que quiere proteger la gente en los contratos. De hecho, desde 2020 hay una cláusula COVID en todos los contratos.

Vale.

El COVID no volverá, o sea, será otra cosa. Saldrá el cobot, o sea, será otro, otro virus, otra historia, ¿no? Pero, pero, eh, ya hay una cláusula COVID.

Vale.

O sea, que eso te demuestra que el pasado, pues un poco te lleva.

Hombre, la crisis inmobiliaria, o sea, la crisis inmobiliaria cambió mucho las formas de rentabilidad.

Por eso otra cosa que aparece en estos contratos son los obligados cumplimientos, que son años que tú, que tú no te puedes ir.

Mhm.

O sea, que fíjate como el propietario, a pesar de que debería tener cierto incentivo a que el contrato durase poco para poder buscar a otro operador, te pide también un obligado cumplimiento.

Bueno, es que al final es una negociación. Tú pides veinticinco años, pues yo te pido que me garantices parte de estos años.

Sí, pero realmente-

Cuantos más años me pidas tú, más te pediría yo también.

Más obligado cumplimiento te pido, sí. Pero realmente, si se va, es mejor para ti, porque renegocias de nuevo.

Bueno, depende cómo esté el mercado. Si se va porque hay un COVID, no hay nadie en el mercado, ¿no?

Claro, claro. Eh, sí, sí, totalmente, así es. Pero los contratos reflejan los temores del pasado.

Correcto.

Por eso hay obligados cumplimientos, por eso hay la cláusula COVID, por eso hay veintemil cosas.

Vale.

Y entre ellas la subida esta al décimo año. Entonces, este negocio, eh, la P&L la explica muy bien y lo que hacemos es recortar el personal de, como te he dicho, de cuarenta, cuarenta y cinco por ciento del peso respecto a ingresos a un diez. Que ese es el fee, que es el ingreso de la última pata, que es la OPCO, que es, que es Gaia Rooms.

Eso sí es operación pura.

Y eso es operación pura. Esta tiene, como es una empresa además tecnológica, tiene como ingreso el fee de gestión, ese diez por ciento variableizado de, de los clientes.

Diez por ciento del revenue.

Diez por ciento del revenue, del gross.

Vale.

Y como gastos, tiene, eh, los gastos de una-- parecidos a los gastos de una compañía tecnológica. Tiene muchísimos desarrolladores, porque son con los que hacemos la tecnología, con la que operamos. Tiene operadores-

¿Cuántos son? ¿Muchísimos?

Bueno, muchísimos. En, en el caso, somos doce, eh, con ganas de crecer. Eh, operadores, que son los que se ponen al teléfono, los que controlan perfectamente el edificio, que son personas que están delante de unas pantallas gigantes donde puede ver las cámaras de lo que está pasando, el PMS con la información de la reserva en cuestión, del que está llamando o del que-- con el que se está trabajando.

Tiene también un canal de comunicaciones muy, eh, versátil, en el sentido de que tiene todos los canales posibles en la misma interfaz, que es, pues chat, email, voz, eh, los, los, los canales de, de las OTAs. Todo eso está en una misma suite. Y, y por último, eh, una, eh, una herramienta que le puede asistir, una especie de asistente, un co-, un copiloto.

Mhm.

Y ahí es donde más estamos trabajando. El copiloto inicial era muy transaccional, muy if-if this, then that, ¿no? Si, si el tío pregunta por la piscina, dile que no, porque no hay piscina. Pero ahora la IA, pues hace que eso sea muy, eh, mucho más contextualizado, incluso te lo pueda sugerir sin que le preguntes.

Sin llevar a la piscina muici-municipal del, de León.

Vale.

Entonces, ¿q-q-qué hace el operador? Realmente, el operador tiene, eh, delante de él, eh, toda la comuni-- todo, todo lo que se puede saber sobre la estancia de esa persona que te está llamando.

Mhm.

Desde dónde está, cómo está el hotel, cómo está el edificio, si hay agua caliente. Sa-sabe todo antes de que, de coger el teléfono. Porque el, el teléfono, cuando llama, identifica-- se identifica. Si el teléfono está asociado con la reserva, saca toda la información del hotel, de la reserva, de, de todo esto.

Mhm. Yo, yo cuando pienso en la mejora de gestión de un hotel, pienso básicamente en dos cosas. Igual es una simplificación, pero pienso en la operación, propiamente.

Totalmente.

Eh, que es el, pues las sábanas, ¿no? El personal, ¿no? Todos los suministros, los-- todos los costes, em, todos los OPEX que tenga el hotel. Y luego pienso en la parte comercial, de cómo optimizar la de, la, la captura de demanda, ¿no?

Sí.

Las OTAs, la publicidad-

Desintermediar.

La página web propia, la loyalty.

Desintermediar la venta. Esa es una de las, de las otras, eh, bueno, de los departamentos que tenía. Te los iba a enumerar así un poco, pero básicamente es esto. Operadores, desarrolladores, marketing, financiero, toda, todo lo que puede tener una compañía ya que realmente tiene personal y que tiene, y que tiene-

¿Pero qué hacéis ahí, en la parte de captación de-

Vale

...de reservas?

En la parte comercial, vamos a llamar, eh, tienes dos trabajos. Por una parte, hay una labor, es como el huevo y la gallina, lo que hablamos siempre, ¿no? Tienes la oferta y la, y tu demanda, tu oferta y tu demanda de ese mercado. La oferta la creas captando nuevos establecimientos, y esa es la prospección. Y la demanda te la da por castigo Booking.

O sea, si tú le abres la puerta a Booking, te lo llena, porque, porque hay muchísima demanda turística.

Con un treinta por ciento de-

No, di-di-die-

...de CAT

...diecisiete.

Ah, ¿sí?

Diecisiete por ciento del gross. Ma-- del, del gross más IVA. Esto es un poco perverso. O sea, realmente es un dieciocho y pico.

Vale.

Entonces, el peso de Booking es un dieciocho y pico.

Okey.

Eh, en la parte de cliente, que es la que estabas comentando, lo que me interesa es desintermediar y quitar a, y quitarle a Booking y el resto de OTAs todo el peso que pueda. Y-

¿Hay otras OTAs aparte de Booking?

Eh, bueno, sí, Expedia, Venere, eh, Airbnb, eh-

Pero son-

...Agoda, que es, que es de Booking.

Son mucho menos relevantes.

Mucho menos relevantes. En la número uno, con diferencia, es Booking.

¿Ochenta, veinte?

Noventa, diez.

Noventa, diez.

Noventa, diez de las OTAs a, a Booking. Sin ninguna duda. Por lo menos en Europa, vamos a decir.

Vale.

En Estados Unidos, quizá Expedia tiene más peso.

Es difícil negociar con alguien que te trae el noventa por ciento.

Imposible. No negocian ni las grandes cadenas. O sea, es, es lo primero que llega, eh, cuando llega, eh, una persona que viene de otro sector, que, que me pasa mucho, que yo he fichado mucha gente que no es hotelera, precisamente para no tener el vicio hotelero, ¿no? Para tener un vicio, una aproximación más tecnológica. Y lo primero que dicen es: "Vamos a negociar, es imposible. Si le estamos pagando. El año pasado pagamos dos millones y medio de comisiones a, a Booking.

Joder, aquí se tiene que poder hacer algo, ¿no?

No le va mal a Booking, ¿eh?

No, va, un negociazo. Fíjate que se vendió por ciento veinte millones, cada vez que lo pienso.

Ya, no, es que es, es típico de, de europeos esto.

Sí, vender pronto.

Vender pronto.

Sí, sí, sí.

Pues, pues sí.

Pero, eh, es imposible negociar.

Entonces, ¿cómo se optimiza?

¿Cómo se optimiza? Eh...

La demanda.

Trabajando tu marca. Y ahí trabajar una marca hotelera es muy caro. Muy caro. O sea, conseguir la marca NH en España, eso vale muchísimo. Eh, tener la marca Gaia Rooms y que eso lo conozca la gente y se acuerde y esté en tu top of mind a la hora de reservar.

O sea, que en vez de ir a Booking, vayan a Gaia Rooms por si de, por si acaso tiene un hotel-

Bueno.

...en esta ciudad secundaria.

Sí. O, o, bueno, tenemos diez ciudades. O sea, ca-cada vez tenemos menos secundaria también. Nos hemos metido también en las primarias, en la, en la, en las número uno. Pero sí, eh, eso es una utopía. Es, es una utopía, ¿no?

Parece difícil.

Lo que sí ocurre, y esto es un camino, eh, muy detectado, es que, eh, y a lo mejor tú también lo haces, es tú vas a buscar un hotel, vas a Booking y cuando lo descubres, te vas a la web del hotel. A lo mejor lo buscas-

Por si es más barato.

Por si es más barato.

Porque hay una, hay una sentencia, eh-

No se lo olviden, por eso

...seguro que, seguro que eres consciente, que, que impidió que Booking obligara a los hoteles-

Sí, sí

...a igualar el precio que ellos tenían, ¿no?

Yo, yo tengo esos contratos firmados con Booking, que, que había una cláusula de paridad.

Exacto. Entonces, esto, una sentencia le obligó a romper esto, con lo cual sí que efectivamente te puedes encontrar precios más baratos.

Le, le han multado con cuatrocientos veinte millones, que, que se está escabullendo un poco, pero le acabará cayendo. Y desde luego, ahora lo puedes hacer. Pero de facto, de facto. Si Booking detecta que tú no tienes paridad, te desposiciona.

Ah, ¿sí?

Sí.

Eso es lo mismo, ¿no?

Es lo mismo.

Es lo mismo.

Es lo mismo. Claro. E-esa, eh, mmm, antes lo ponían por contrato para que, para poder tener una defensibilidad, eh, jurídica, pero lo hacen de facto. Es normal, si tú eres el árbitro, si tú eres el que, el marketplace es tuyo. Entonces, cuando saltas de Booking a la web del hotel, lo haces por tres razones. O quieres mejor precio o buscas algo adicional O quieres más información.

Eso es lo que hemos detectado, que es la razón por la que la gente va a otra web. Entonces, lo que hacemos nosotros es, primero, tener mejor precio, tener, eh-

O sea, tener mejor precio que en Booking.

Tener mejor precio que en Booking.

Con lo cual se posiciona.

Totalmente. Sí, sí, es por eso-

Pero lo aceptáis.

Mmm, sí. Eh, vivo con ello. Hay muchas cosas que no hago con Booking. O sea, Booking es un, es una trampa perfecta. Si, si, si eres un hotelero laxo, un hotelero vago o estás prejubilado, como te decía antes, es fácil que... O sea, yo en mis tiempos, cuando hablaba con algún hotelero, e-eh, era escandaloso cómo le daban habitaciones gratis. O sea, venía el comercial de Booking y le daban la suite.

"Ah, es que nos traes todas las ventas". Le recibían con los brazos abiertos. Esto lo he visto en más de, de diez ocasiones, de verdad, ¿eh? Y esto seguramente los hoteleros dirán: "No, ¿y por qué no?" Es alucinante.

Ya.

Viene el de Booking y le dan la suite, porque saben que si le tratan bien al, al account manager o-

El algoritmo va a cambiar.

Claro, al final me va a dar mejor, no sé qué, va a posicionar mejor.

Es buenísimo.

Y, y, y luego tienen herramientas buenísimas. Por ejemplo, tienen una tarifa, que se llama tarifa mobile, que si tú reservas por el móvil, tienes un descuento adicional. Aparte de Genius, que Genius es todo el mundo, porque todo el mundo es Genius. Y además, no sé qué. Entonces, se inventan, eh, descuentos que ellos aplican a las tarifas que tú tienes en tu, en tu channel, que es el, el, el, como el software que difunde los precios.

Y a, a esos precios que tú difundes por igual a todas tus OTAs, resulta que ellos tienen un descuento por Genius, un descuento por mobile y un descuento porque es boost, porque, no sé, porque ahora en Barcelona hay no sé qué. Y al final manipulan tu precio para tener mejor precio ellos. Así que esto se lo hemos cortado ra-radicalmente. Hacemos el Genius como nuestra tarifa base, porque el 95 o 99 % de la gente es Genius y, y directamente estamos por debajo.

Y hacemos una oferta por debajo y adicionalmente te damos una, un, un extra, que es o si tienes parking gratis, si tienes desayuno de, gratis o si tienes, o, o si quieres puedes hacer un check-out.

Es decir, vas directo.

Claro. Esos argumentos en tu propia web hace que la gente que viene no se vaya. Viene, reserva y dice: "Ah, mira, aquí es mejor". Eh-

Y luego, si está contento, pues igual puede volver e ir directamente a vosotros.

Claro, claro, claro, eso por supuesto. Eso y luego ya, eh, eh, quedarte co-co-- sticky ahí con su, con su intención de compra en la siguiente, recomendar-

Que no es tan fácil, ¿eh? Porque tampoco hay tanta recurrencia en los hoteles.

No, no. Es una-

Rotación.

Es una falacia, pero algo hay. Ese 10 % de-

Sí, no

...que hay, hay que quedárselo. Y trabajando así es como creo que se logra, eh, ir ganando terreno.

B2B no hacéis.

Eh, no, no por ahora. Lo vamos a abrir, porque tenemos-- nosotros nos comportamos como las últimas X habitaciones del hotel grande. Es decir, hay un hotel. Imagínate un hotel de cien habitaciones y un hotel de diez, de los nuestros, ¿no? Pues yo me comporto como las diez, las diez últimas habitaciones del hotel grande. Y el hotel grande hace un colchón con agencias de viaje o con bancos de camas y les vende a lo mejor el 40, 50 % de las habitaciones, se las prevende un año antes y las cobra un año antes.

Entonces, para él yo le sirvo ya de colchón, tiene una ocupación de 40 %. Sobre ellas montan tarifas de empresa, tarifas de agencia y, y a part-- y, y, y a lo mejor, pues, eh, no sé qué otras fuentes puede haber para hacer ese colchón. Básicamente, estas tres. Eh, y luego, cuando ya están al 60, 65 %, empiezan ya a hacer su propio canal, las OTAs y el pasante, que es el que va por la calle.

Nosotros todo es lo último, es la parte más del turista, lo más directo posible, si es por nuestra web mejor que por OTA, y tratamos de meter el, el mejor precio. Y somos los últimos en llenar. O sea, que yo empiezo a llenar mis habitaciones cuando el hotel grande ya casi está al 80 % de ocupación.

Mhm.

Entonces, yo me quedo con las, con las habitaciones que, que el hotel vendería lo último.

Ya.

Esas OTAs son muy ineficientes en cuanto a coste. El unit economic de la habitación del banco de camas, casi que paga los gastos.

Ya.

El unit economic de la turista, ahí sí que hay margen. Entonces, nos, nos tratamos de, de ubicar ahí. No es nada fácil, ¿eh? Porque también tienes-- quieres tus colchones. Tampoco quieres enfrentarte al me-- al fin de semana sin tener nada ocupado. Pero en ciudades, sobre todo en ciudades turísticas como Salamanca, León, Valladolid, eh, Asturias y tal, es-- hay una, hay un cortoplacismo en, en la, en la antelación a la reserva que, que es temeroso.

O sea, de verdad que te levantas, yo me levanto con octubre vacío. Y, y tienes que confiar que la demanda te lo va a llenar. Pero esa demanda, como está-

Es arriesgado esto.

Sí, más arriesgado, pero funciona.

Se acaba llenando.

Sí, sí. Em, entonces, este, este comportamiento, eh, con, con tu propio canal hace que la gente se quede. Y hay cada vez más herramientas y hay una que se llama, por ejemplo, Directo, no sé si conocéis esta startup. Eh, es un plugin para Chrome que hace-- te pinta por encima de Booking un botón que es si, si ese hotel tiene mejor precio en su web.

Es alguien que odiaba a Booking.

Sí, total. O bueno, o que ha visto que hay una oportunidad ahí, ¿no? Y, y se comporta a su vez como una especie de OTA. O sea, te cobra un, un porcentaje, pero mucho menor que el de la OTA, por traerte ese cliente a tu, a tu web. Y eso está genial. Si tienes, si tienes Directo o que Directo en, eh, como plugin, hay varios así, pues sale ahí y ahí nosotros estamos muy activos. O sea, hacemos todo lo posible por traernos al, al huésped a, e-eh, en la parte de, de comercial venta, B2C, para traerse-- para traernoslo al, eh, a nuestro canal.

Vale. Vale, entonces-

Y en la otra parte comercial, perdona, eh, en-- que sería prospección.

Mhm.

Ahí, eh, ahí simplemente, pues hay un equipo de-

Prospección, ¿qué significa?

Eh, eh, buscar, ¿no? Buscar, buscar oportunidades de, eh, inventario. O sea, nuevos hoteles, nuevos pas-- nuevas pensiones, nuevos hostales.

Ah, vale. O sea, esto es-- volvemos al principio de la-

La comercialización. Volvemos-

Es el encontrar oferta, la parte inmobiliaria.

No, no, no, no.

¿No? Ah, bueno.

Tiene que ver, tiene que ver, pero estábamos hablando más bien de la parte comercial. Es decir, de, de, de esa, esa, eh, ese equipo de gente que está en Gaia Rooms, que lo paga Gaia Rooms, pero que hace una la-- una labor para conseguir más inventario.

Más oferta.

Más, más of-- más oferta.

Aunque no sea vuestra.

Eso es. Y, y esa, esa oferta se busca en todo el mercado. Hay unos dos mil establecimientos en España que son adecuados para nuestro modelo.

Pero más oferta no es comprar habitaciones, como un banco de camas.

Puede ser-- pues no, no, no.

No.

Es, es llegar a un acuerdo con un propietario, bien para alquilarle el sitio, bien para gestionárselo.

Pero a largo plazo.

O para comprarlo, sí, siempre a largo plazo. Si es gestión, es difícil hacer un contrato a largo plazo. Si yo-- si tú tienes tu negocio hotelero y yo te ofrezco gestionarlo por un 10 % No te puedo pedir que te cases conmigo 20 años-

Ya

...porque no te estoy dando nada más que gestionarte. Entonces, ahí estoy vinculado a hacerte un buen servicio.

Claro, porque tú tienes otros establecimientos y si este no te da, no te rentabiliza, pues te vas a centrar en los otros. Pero para esta persona es el 100 % de su negocio.

Sí, y, y lo mismo al revés. Si, si tú tienes ese hotel y, y yo no te estoy dando un buen servicio, pues te vas a, a otro sitio o vuelves a meter plantilla y lo, lo gestionas tú. Y tienes que ser ágil haciendo eso. No, no puedo cautivarte, eh, eh, 20 años.

Claro.

Porque te dejo cerrado en un contrato que no tiene ningún sentido. No te doy la, la contraprestación. El alquiler, sí. El alquiler sí, porque te estoy pagando alquiler. Pero este, este equipo de prospección se recorre España viendo primero los hoteles que están online, los hoteles que se, se pueden ver en Internet y los que no hay. Y los que no hay, hay muchos, sobre todo de este tipo de pensiones u hostales más, mmm, tradicionales que, que casi no tienen ni web.

A esos los buscan.

¿Cómo los encontráis?

Eh, por la calle.

Caminando.

Barriendo la calle.

Caminando.

Sí. Los centros de las ciudades estamos bastante grandes.

O sea, no, no están en, en Booking o... En Booking están todos, ¿no?

A los que están, sí. Los que están, están... Se meten en el CRM y esos se atacan y hablamos con ellos y vemos.

Pero ¿hay, hay pensiones que no están en Booking?

Así es. Sí, sí, sí.

O sea, que cuentan que la gente va a pasear por ahí.

O, o tienen teléfonos. Sí.

Están en páginas amarillas.

Sí, en Google Maps.

Hay gente mirando páginas amarillas todavía para reservar.

Google Maps ahora.

Google Maps.

Sí, Google Maps es una buena fuente para esa gente.

Vale, pero eso se puede escapear, no hace falta pasear, ¿no?

Bueno, los que están en Google Maps, de nuevo, los escapeamos.

O sea, claro, Google Maps y Booking, entre unos y otros.

Sí, y, y luego tenemos ciertos archivos que tienen las, los, eh, las comunidades autónomas, que son las que regulan las normas turísticas en, en este mercado, que tienen sus directorios. Y también hay un listado que también puedes barrer.

Y llamáis a todos.

Aun así.

Pero, pero-

Hay algunos que no están en ningún lado

...la persona que se pone al teléfono es una persona que está en recepción.

Eh, claro, por eso es mejor visitarlos. Es mejor visitarlos, porque si vi-- si llegas a la recepción y detectas que, eh, que ese es un empleado y, y que a lo mejor tiene miedo de que, de que tú hables con el dueño porque parece que, que, que peligra su puesto de trabajo o-

Claro

...o su status quo, pues, eh, es más bien, eh, evita.

Entonces, visitas y te encuentras a la misma persona.

Eh, claro. No, pero bueno, ahí hay, eh, eh... Si, si esto es pequeño, el propietario no anda lejos.

Vale.

Y, y si-- y con cierta habilidad eres capaz de llegar a él. Se, se consigue. O sea, es una labor de artista, ¿eh?

¿Quién lo hace esto?

Es un, un prospector, una persona.

Una persona para toda España.

Sí, viaja por España haciendo esta labor. Pero luego hay otro, otra persona que ya lo, lo, lo-- sería el curator, ¿no? Lo que eran los curators, los... cuando estás en un proceso de comercial. Y que es ya contacto conseguido, se le da con todo el mensaje, ha mostrado cierto interés, mínimo o que sea, y ya va esa persona y lo cuenta con mucho más detalle.

¿Y lo cierra esta persona o lo cierras tú?

Se puede cerrar. Y, y el que cierra... Yo conozco a los 96 propietarios, en algunos porque yo soy el propietario, en otros porque es otro, ya sea la relación de gestión, ya sea la re-- la relación de alquiler. Los conozco a todos porque al final he tenido que ir a verlos a todos, pero yo, yo soy el último eslabón.

Pero ¿cierras tú?

Sí. A veces, a veces lo cierra el, el, el segundo nivel.

Vale. No es fácil hacer un deal de este tipo.

No es fácil, es muy personalista, es-

A veces hace falta creatividad, ¿no? O sea...

Sí, hay que tener un arte. Eh, tienes que dar confianza. Es una relación humana, de nuevo.

Mmm.

No es nada digitalizable. Tú no puedes captar eso...

Esto no es digitalizable.

No, la captación de esto... Pero ahora, no, yo-- luego pasa otra cosa.

Cojo que aquí estuvo Happy Robot.

Buah, claro.

Que ellos negocian, tienen agentes que negocian con camioneros, en este caso en lo, en el mundo de la logística.

Pero tienes ya la relación creada.

Fijan el precio.

Pero tienes la relación creada, ¿no? Tú, tú tienes ya al, al camionero o tienes al transportista.

Puede ser.

Con el que ya tienes la relación y solo negocias el precio.

Sí, pero no es lo mismo negociar una carga de punto A a punto B que comprar el negocio de tu vida.

Desde luego.

¿Sabes?

Claro.

Este es emocional de la hostia.

De la hostia. Y, y ahí, ahí, a ver, es un crecimiento orgánico, vamos a decir. Eh, dentro del crecimiento orgánico se produce una entrada de inmobili-- de, de nuevos activos orgánicos también, que es cuando ya eres una, eh, eh, eminencia, una, algo relevante en el mundo hotelero de la ciudad. Y esto nos pasa en ciudades como Valladolid, León, Salamanca, donde, y empieza a pasar en Gijón, donde tenemos ya cierto número de establecimientos y se oye Gaia Rooms y los ves en la calle.

Siempre es la misma marca, ¿eh?

Sí. Ya, ya lo ves en la calle. El hotelero, por supuesto, lo conoce, porque es su competencia probablemente número uno. En estas ciudades que te digo tenemos, somos el que más habitaciones tiene. Más que un NH o más que un Silken o más que un otro hotel. Y de esa manera, el propietario se te acerca. Y eso ya es lo bonito, ¿no? Que, que ya te vienen los leads a por ti.

Hombre, claro.

Porque, eh, pues...

Más fácil negociar.

Claro. Más de negociar y, sobre todo, que no tienes que hacer el trabajo de buscarle, convencerle. Ya se sabe el modelo y, y es mucho más natural. Esa es la parte orgánica. Y luego la parte inorgánica, la parte más... es M&A puro. Es co-- intentar buscar las cadenas pequeñas, que las hay, cadenas familiares, em, gente que se jubila, que tal, que no tiene...

Y esos, eh-

Y eso lo compra el negocio inmobiliario.

El negocio hotelero, más bien.

No, pero digo, la primera sociedad que teníais de negocio inmobiliario.

Depende. Si, si es un... Esto también es interesante. Si es un, eh, i-inmueble, lo compra el negocio inmobiliario. Y si es una empresa que-

Una cadena

...que, que es una cadena, pero que se soporta por abajo por contratos de alquiler-

Ah

...lo compra la LISCO, la-

Vale

...la hotelera. Y, y eso, otro destino muy habitual.

Porque hay cadenas que no tienen los, los, la propiedad ni nada, ¿no?

Casi todas.

Ah, ¿sí? Vale.

Sí, es lo que llaman los, los asset light, que es asset, asset entendido como inmobiliario, y, y no, no se cargan o no tienen que invertir tanto, porque si no irías muy lento, y lo que hacen es ir a, a-

¿Y Gaia Rooms empezó como asset light?

Sí.

Sí.

Estrictamente, sí, sí. De hecho, empezó como gestora. Empezó como un producto de software, de, de, de hecho, que, que pro-- que habilitaba. Era un producto hardware, software que domotizaba los establecimientos, los convertía en algo remotizable y hacía que la misma sensación que tiene un recepcionista, o mejor, la tuviera alguien en remoto.

Tanto para ver si hay agua caliente, si el, el clima funciona, si hay luz, si... veinte mil cosas, ¿no? La propia gestión de los trabajos de limpieza, de mantenimiento, todo eso se, eh, eh, que, que hace el recepcionista habitualmente, se lleva al centro de control, se, se, se informatiza o se digitaliza y se hace mucho más perfecto, vamos a decir, más digitalmente perfecto.

Porque tú llevas tiempo metido en el mundo de los hoteles, eh, aunque tú vienes de, bueno, de, de Ya.com, ¿no? De haber estado en Trobit.

Bueno, en Ya.com he estado de empleado. O sea, eso casi es irrelevante. Para mí era como...

Pero vienes, vienes del mundo más tech, clasificados y tal. Eh, y de golpe, pues te metes en el mundo de la gestión de hoteles con un software de gestión

Bueno, el, el pivote hacia los hoteles primero fue por Hoteltools, que fue una compañía de software-

Exacto.

Que fue un SaaS, donde conocí muy bien cadenas hoteleras y donde vi este comportamiento con Booking, que es que, que es, que te contaba antes.

Mhm.

Y donde realmente vi la, la gran necesidad que tienen los hoteles pequeños y la gran oportunidad que había. Es-esa, esa fue en esa etapa. Pero después-

¿Qué pasa con Hoteltools? Este...

Eh, bueno, pues construimos, eh, llegamos a unos 500 hotelitos y se lo vendimos a Velpro, que quería entrar en España. Velpro es una empresa líder en, en Europa, que es francesa, y, y creo que i-iba a salir a bolsa, quería sumar un mercado y compró Hoteltools para tener 500 unidades.

¿En cuánto, en cuánto llegaste de ARR?

El ARR, jo. Pues no me, no me acuerdo muy bien, pero cerca del millón.

Cerca del millón.

Era una empresa muy grande.

¿Y fue una vene-- una buena venta?

Sí, sí, sí. Yo, yo mis ventas han sido buenas. Sobre todo Hoteltools, yo era el único socio. Me la financié yo, eh, bootstrap y, y, por lo tanto, pues todo, todo beneficio. Hay veces que, que vendes a lo mejor una compañía por 200 millones y realmente te queda un porcentaje minúsculo y no, y no puedes-

Ya.

Capturar nada.

O sea, el múltiplo...

Eh, mmm, el, el ARR no era el EBITDA, lógicamente, porque tenías desarrolladores y tenías tal, pero múltiplo, múltiplo industrial. Era un mercado bastante perfecto. El mundo del software para hoteles. Eh, las tarifas que se cobran o las licencias son muy, muy baratas. Te hablo que a lo mejor un motor de reservas te puede vender en 50 pavos al mes, que eso es lamentable.

O sea, muy poco. Vamos, 50 multiplica por 500, es un número bastante pequeñito.

Mhm.

Y, y ese, eh, esa, esa, esa razón, más que a Velpro se interesó, pues me, me pareció que era buen momento para, para vender. Tenía unas aspiraciones superiores. Pensé que iba, que íbamos a te-a tener, que a vosotros sí que os ha pasado, ¿no? Con, con Factorial, que, que realmente habéis conseguido traccionar y, y vender mucho, porque realmente la necesidad es muy grande. Pero aquí los hoteles son pocos, los hoteles pequeños.

Yo, yo te decía que eran 2000. Llegamos a una cuota de mercado del 25 o 30 % de los hoteles.

Es muy duro vender a negoci-- a, a hoteles pequeños.

Buah, durísimo.

O sea, no-

Es casi lo mismo

...no quieren ser más eficientes a veces, ¿no?

No quieren, no saben.

No saben, no quieren y n-- y es muy difícil llegar a ellos.

Sí.

Como has dicho, ¿no?

Estan, están confusos y a lo mejor despie-- con-confunden tu tecnología con la del competidor y no saben las ventajas que tienes.

Ya.

Esto pasa también ahí en IA ahora, ¿no? Yo me imagino que vosotros estáis invirtiendo en startups, que te venga g-gente a hablarte de IA, esto es todo confuso, pero eso es lo que les pasa a ellos.

Todos los días es confuso.

Sí.

Todo IA-

Todo IA

...pero nada se parece.

Pues esto les pasa también a los hoteles. A los hoteles les pasa lo mismo. Llega y dice: "Yo aquí tengo un PMS que hace esto, el otro trabaja lo otro". Y me da, me da igual que seas. Hay 20, todos venís con lo mismo, vale lo mismo todos. ¿Por qué te voy a escoger a ti, a ti? Y se com-- y se com-- y se pasaba que yo para vender algo se lo quitaba a otro.

Ya.

Y, y es, y el otro a mí.

Y eso es lento.

Eso es lento y es una, es un mercado en el que no interesa estar.

Vale.

Pero luego a partir de ahí, eh, bueno, quitando Restalo, que fue una cosa de como marketplace, como Booking, pero para restaurantes, yo viendo que Booking ha-había conseguido esto, yo decía: "Joder, esto en restaurante se tiene que poder hacer y tenemos que ser igual de capaces de ser un marketplace donde yo arbitro y, por lo tanto, me quedo todo el valor de la comercialización", que es lo que hace Booking, ¿no? Pero no, no es tan fácil.

El restaurante es otra historia.

¿Y, y por qué te metes en Gaia Rooms? O sea, ¿cómo empieza y quién empezáis?

Vale. Eh, entro en Gaia Rooms después de estar en El Parking y, y te contaba esto porque ahí empezó el mundo físico. Ahí-

En El Parking.

En El Parking, porque ahí yo creo-

Luego te preguntaré sobre El Parking.

Vale, pues ahí en, en Gaia Rooms empezamos, eh, un socio mío, que era, que era justamente, acaba, acaba de salir y que es ingeniero informático también y que, y que era compañero mío de la escuela. Él trabajaba en Indra, eh, tenía, llevaba 16 años dirigiendo la parte de fe-ferroviario, la, la parte tecnológica de fer-- de proyectos fer-ferroviarios, metro, eh, AVE, etcétera, proyectos que hace Indra para, para compañías de, de ferroviario y, eh, especializado especialmente en, en la señalización y la centralización de comunicaciones, que es montaje de los centros de control para controlar el metro, para controlar el AVE.

Mhm.

Claro, era muy, mmm, ligado a esta idea que yo tenía de decir: "Vamos a eficientar el, la gestión de los hoteles". Así que juntos...

No, no, sí, así es.

Bueno, por lo menos tienes, por lo menos tienes un centro de control.

Vale, vale.

Por lo menos hay un centro de control, hay señales, hay que comunicarse con los sitios. Eso es lo que tienen en común, la parte tecnológica. Luego la parte de experiencia no tiene nada que ver, desde luego. Pero la, la, la parte tecnológica sí. Y montamos nuestro propio centro de control, empezamos a tener clientes. Yo ten-- yo históricamente me, he comprado un hostal porque me gustaba, en la época de Hoteltools, lo pongo al servicio de esta empresa y empezamos a tener clientes que nos lo dan.

¿Dónde, dónde estaba el hostal?

Estaba en Salamanca. Yo soy de Salamanca y, y estaba allí. Y el centro de control estaba allí también. De hecho, está todavía. El principal está allí. Ahora tenemos varios.

Tú vives en Salamanca.

Sí. Sí, sí. He vuelto allí. He vivido mucho tiempo en Barcelona, pero, eh, ahora vivo en Salamanca.

Mhm.

Y con esta persona, mientras yo estaba todavía finalizando El Parking, eh, montamos lo que es la parte tecnológica, eh, dispositivos de hardware que son realmente, mmm, que tienen su curva, ¿no? De, de hasta que los estabilizas. Y en 2019 empezamos a dar servicio de manera ya férrea y empezamos a crecer hasta el año 2020, que, que entra la pandemia.

En la pandemia, todos los clientes, como cobramos por porcentual, eh, o sea, un porcentaje del, del, del gross, se cierran todos los establecimientos turísticos, acalecando el día 15 de, de marzo y los ingresos van, pues, a cero. Así que esa compañía estaba destinada a ser, a, a quiebra total, porque esto duró mucho tiempo.

Entonces, ahí lo, lo que, eh-

El timing ahí fue...

Sí, sí, fue la leche. Eh, para los hoteles fue un año. O sea, la gente habla de tres meses, nanay.

Un año.

Para el e-commerce, más. Pero bueno, en, en, cuando llega este momento, yo estaba en plena, en pleno proceso de venta de El Parking.

Mhm.

Pero apa-- aflora para mí una especie de hecho singular, que es de que de repente tengo meses libres en los que no hay, no hay trabajo, porque la movilidad por el negocio de El Parking también se vino a cero y aparece una época en la que no hay trabajo. Y hay un gran problema, que es que, eh, Gaia Rooms no, no tiene, en aquella época se llamaba Cerberus, no tiene y clientes, no tiene ingresos porque los clientes están cerrados.

Así que hacemos un pívot para intentar convertir la empresa en una empresa de software para que sea autoconsumo del propietario del hostal. Eso es lo primero que hicimos. Decir: "Oye, pues ya que nosotros somos capaces de telegestionarte, te voy a dar esa potestad a ti, como si fuera una aplicación domótica de tu casa, te voy a dar la aplicación domótica de tu negocio. Y con ese negocio, tú vas a ser capaz de, de gestionar tu hostal". Un desastre, porque por la misma razón que el hostal no gestiona eficientemente su negocio, en remoto menos.

Así que fue un error. Tres meses tirados a la basura, entre comillas, pero bueno, aprendimos. Vendimos veinte, ¿eh? O sea, veinte hostales se pusieron en modo autopiloto, auto-autogestión. Y a partir de junio del ven-- del 20, eh, lo que hicimos fue coger la caja y volcar toda la caja junto con otros socios pequeñitos que pusieron algo de equity y algo de deuda, de, de tickets de cincuenta más cincuenta.

Cogimos un millón de euros y nos dedicamos a comprar negocios hoteleros. Y, y, y en ese momento-

En un momento donde había muchos que igual estaban agonizando.

Exacto. Y, y compramos veinticinco negocios en seis meses. Yo personalmente me pasaba el día viajando y prospeccionando. Me vi ciento cuarenta oportunidades y hicimos veinticinco, veinticinco hoteles, de ellos ocho en Barcelona. Eso sí que es... O sea, ese fue el golpe de efecto que, que ha hecho que Gaia Rooms de realmente a día de hoy sea algo. Porque empezar hostal a hostal, esto hubiera sido mucho más, eh, costoso, ¿no?

Pero tener ocho establecimientos en Barcelona-

¿Qué tipo de establecimientos?

Eh, pues, eh, eh, tenemos un... Dos edificios gemelos en Plaza España, que son apartamentos turísticos, eh, dos hostales, eh, otros edificios de apartamentos y un pequeño hotel. Y, y todos son... Están en Ramblas, Sagrada Familia, Paseo de Gracia, Diputación, Consejo de Ciento y Plaza España.

O sea, son, son, sí, ubicaciones ultrapremium.

Muy bien.

Y ese negocio es de verdad buenísimo. Lo mismo en Madrid, Gran Vía, eh, Cu-Cuatro Caminos y, y otro un poquito más afuera de Cuatro Caminos, pero en esa zona. Tres en Madrid, ocho en Barcelona, el resto, ciudades más secundarias, tipo Salamanca y León.

Eso, eso es un movimiento que no es nada obvio. O sea, cuando está-

No es nada obvio. Cuando estás ahí-

...cayéndose el mundo en pleno apocalipsis-

Yo me acuerdo hablar con Marek, que Marek es uno de los socios, y con Jesús, y decirle, eh... Me decía él-

Marek Fodor y Jesús Monleón.

Exacto. Decía: "¿Qué es, qué es lo esencial de esto? O sea, ¿cuál es lo esencial de la duda?" Eh, eh, yo, yo, yo le decía: "O sea, estos son negocios que en la vida se han vendido. O sea, nadie los vende. Ahora no puedes comprar un hotel en Barcelona, es una mina de oro. Si te lo venden, será porque piensan que te van a cobrar más que el contenido de la mina, si no...". Y, y yo les decía: "Esto es un hecho singular, hay que aprovecharlo.

Y, y la única duda que tengo es que la... que vuelva a viajar la gente". Les digo: "La única pregunta aquí es: ¿la gente va a volver a viajar? Si la respuesta es sí, hay que hacerlo. Hay que hacerlo, es una oportunidad, una ventana, eh, digamos, que no se, no se va a repetir. Si la respuesta es no, pues nos vamos a... vamos a arruinar un millón de euros".

Mhm.

Claro, que, mmm-

Lástima que no, lástima que no fueran diez o cien millones, ¿no?

Pues sí, pues sí.

Visto a retrospectiva.

Claro, si me pillas ahora, ya te digo, vamos. Es que se-- no sé si lo vo-volvería a vivir, pero esas oportunidades-

Claro.

Es una leche, ¿eh? Que baje tanto la mayoría.

Pero hay un cambio que mucha gente se, pues se, se desespera, ¿no? Y se mete ahí dentro de un agujero a que pasen, ¿no?, las cosas. Y hay gente que no, hay gente que dice: "Oye, eh, situación de cambio es situación de oportunidades", ¿no?

Yo, yo, yo agradezco haberme equivocado con el primer pívot, porque era un pequeño pívot ahí para decir: "Bueno, pues me voy a autoempleo, cuando salga otra vez, pues la gente será autónoma, nos, nos ahorramos nuestros centros de control". Era esa perspectiva errónea total y me alegro de haberme equivocado, que no haya funcionado rápido y haber podido hacer esto porque era... no era intuitivo, o sea, era más bien locura.

De hecho, a partir de aquí ya lo veíamos siempre, decimos: "Bueno, ¿cuál es el siguiente, la siguiente ciudad o la siguiente po, eh, país que, que... donde hay una, hay una oportunidad similar a esta?" Y hablábamos ya de Crimea y cosas así.

Y, y, y para entenderlo, o sea, cada, cada una de esas sociedades tiene un cap table diferente, ¿no? Tiene una estructura de propiedad diferente.

Sí, sí.

Eh, este primer millón de euros es el inicio de la sociedad inmobiliaria, entiendo, ¿no? De activos.

Sí. Eh, de hecho, lo que pasó es que después del 2020 y de tener estos ingresos ya y tener una cadena hotelera, ahí, ahí nació Gaia Rooms como cadena. Los que eran clientes empezaron a facturar de nuevo y les hemos dicho: "Eh, si queréis que os demos el servicio, os lo vamos a abanderar y os vais a llamar Gaia Rooms.

Y además os vamos a hacer un fee comercial, os vamos a dar un servicio comercial, que es que las reservas que vengan por mi canal, te, te voy a cobrar un fee comercial como que te cobra Booking, pero en vez de un dieciocho, te cobro un seis". Con eso construimos Gaia Rooms y, y entonces Gaia Rooms ahí se convirtió en una cadena de cuarenta y cinco hoteles. Sigue, sigue creciendo hasta el día de hoy, ¿no?

¿Hoy cuántos son?

Noventa y seis.

¿Y cuántas habitaciones?

Eh, mil trescientas cincuenta. Unidades de alojamiento decimos, porque hay mucho que son apartamentos.

Vale.

Ya es una empresa relevante, ¿eh? Veinte millones de facturación. Es una empresa que, eh, cuando llegas a tres mil, ya eres una, una empresa de las que, digamos, te puede dar una oferta bastante adecuada en todas las ciudades de España, en las principales.

Y el, el negocio de los activos, ¿qué, qué volumen de activos tiene en euros hoy? O sea, ¿qué, qué tamaño de activos tiene? O sea, el negocio inmobiliario.

Número de habitaciones por activo.

No, número de, de, de propiedades y precio de las propiedades.

Vale. El... Propiedades tenemos veintitrés o veinticuatro controladas.

Compradas por vosotros.

Compradas por nosotros. Y, y, eh-

Y esto tiene un tamaño de, más o menos-

Eh, de, de habitaciones o de negocio.

No, de euros, de euros total de valor de activos. Empezasteis con un millón de euros.

Sí, tenemos v-veinte millones invertidos, más o menos.

Veinte millones.

Sí.

En activos.

Eh, nuestros, ¿eh? Pero damos servicio a unos noventa. O sea, estamos alquilando valor patrimonial por noventa.

Vale. Y de, y de esta parte inmobiliaria, hay una parte que será equity y una parte que será deuda, entiendo.

Sí. La deuda está en torno a un cuarenta por ciento.

¿Cuarenta? Ah, vale, pues tampoco es mucho.

No es mucho, no, no, no. Los nuevos van a setenta estrictamente. O sea, va-vamos balanceando para intentar llegar a sesenta, setenta, que sería lo, lo óptimo.

Vale.

Para el caso en cash, lo mejor es el, el, eh, setenta, más o menos.

Setenta ya roza lo máximo que da un banco. O sea, más de un setenta-

Yo llego a hacer operaciones del noventa

¿Sí?

Sí. Eh, hubo concretamente una residencia de estudiantes, valor, eh, un millón doscientos, con mi compromiso de hacer un Capex de quinientos.

Vale.

Con ese Capex comprometido, el banco te dice: "Venga, pues yo llego al noventa para darte, eh, con tu propio... con tus propios medios, la capacidad de hacer el, el Capex necesario". Pero tiene que ir li-ligado así. Al final, realmente estás invirtiendo en uno coma siete, ¿no?

Ahí sí que hay una gestión financiera, es decir, es que no hay personal, pero bueno, tú ahora haces una función a día de hoy que no tiene mucho volumen.

Sí, es, es muy artesano. Lo, lo hago yo personalmente con mi directora financiera, que, que, que, que está en Gaia Rooms, porque hay mucha operación financiera dentro de, de la o-- la operadora. Eh, pero sí, eso, eh, profesionalizado sería una de las personas que tendrían que formar parte de ese equipo cuando tengamos el fondo levantado.

Vale. ¿Tú cómo te imaginas los siguientes dos, tres años de Gaia Rooms? ¿Cómo lo ves en volumen de activos gestionados?

Eh, mi, mi obje-- yo tengo un objetivo, que, que no sé si se dará en dos años, en tres, en cuatro o en cinco. Yo intentaré que sea el menor tiempo posible, pero, eh, básicamente llegar a unos 4500, 5000 unidades de alojamiento en España. España y Portugal, también tenemos Oporto. Eh...

O sea, por cuatro.

Eh, un por tres. Por tres, por cuatro, sí. Por tres, por cuatro. Hemos hecho un por dos en un año. Seguir haciendo un, eh, no un por dos, pero sumar lo mismo que hemos crecido ahora durante tres, cuatro años y lo veo. Y llegar eso a 4000, 4500 habitaciones es lo que tiene una cadena tradicional para dar una buena oferta a, por ejemplo, a una empresa que tiene gente viajando por todos los sitios o, o para ti, que a lo mejor estás un día en una ciudad, otro día otra, y poder tener la experiencia digital en todos.

Eso para mí sería un buen objetivo y ya estarías en un volumen de negocio...

Esto independientemente de si son de compra o no.

Independientemente de cómo sea. Yo, me, me da igual-

O sea, la prioridad es la gestión.

La, la prioridad es sumar, sumar establecimientos y oferta a la marca Gaia Rooms. Ese es mi, mi objetivo. Y, y por eso monto todo esto, porque tengo la... Yo, yo me presento ante un propietario, eh, como con opción de gestionárselo, alquilárselo, comprárselo. Y, y poco más trato podemos hacer. Si tú estás interesado en soltarlo, yo te lo voy a... Si e-el precio es bueno, lo negociaré, por supuesto, pero te doy la capacidad de hacerlo de cualquiera de las tres formas.

Y, pero lo, lo... Al final, donde revierte esto es a aumentar mi oferta digital o mi oferta de hoteles operados digitalmente.

Bueno, pues esto es importante. O sea, la prioridad es tener el máximo de oferta-

Mhm.

Bajo la marca Gaia Room.

Exacto.

Y la Gaia R-- y la marca Gaia Room es propiedad de el operador.

Sí, de la operadora.

De la operadora.

De la empresa-

Aunque dices que vas a hacer una holding detrás de, de todo el tema.

Sí, ahora hay una holding que va a ser la, la que va a reunir a los socios originales para evitar los conflictos de interés. Para decirte-

Las, las grandes marcas de hoteles, ¿son operadoras o son negocios financieros inmobiliarios?

Los, los grandes hoteles su-suelen tener unida la O-la OPCO con la LISCO y lo que hacen es montar una...

Pero no la inmobiliaria. La inmobiliaria no.

No, la inmobiliaria no.

No se dedican a eso.

Hay empresas aquí en, en Barcelona, como Catalonia, que es que todo es en, en propiedad. Las familias que han sabido hacerlo desde hace muchísimos años y el efecto compuesto de tener edificios, no pagar alquileres, tener ese yield pide 50 %, reinvertirlo en, en inmobiliario, le ha llevado a tener una gran, una gran, eh, sociedad o una gran-- o un gran conjunto de activos en, en propiedad.

Mhm.

Y a ellos no les interesa, creo, ¿eh? Habría que preguntárselo a ellos, pero yo creo que a ellos no les interesa que su marca esté en establecimientos donde ellos no tienen toda la cadena de valor. Claro, aquí lo ideal, si me preguntas a mí, yo sería tener todo en propiedad. Tengo todo en propiedad, es-está asegurado, es un buen negocio, si-- el día de mañana, si cualquiera de los otros negocios no funciona, lo puedo reestructurar, lo puedo, le puedo dar otro uso, eh, la-

Pero no se puede ser bueno en todo. O sea-

No se puede ser bueno en todo.

Es que es muy diferente el negocio financiero de, del negocio de operación.

Sí. De hecho, en la parte operativa es un negocio puramente digital, de mucha experiencia de cliente, eficiencia en la operación, etcétera. Y los otros son puro inmob-inmobiliario, es de olfato inmobiliario, de conocerte las... a quién, quién está en el mercado. Es verdad. Digamos que somos, no sé, de, de-

Pero tu objetivo es tener 4000, 5000.

Sí. Yo-- el objetivo principal es habitaciones.

Habitaciones.

Si para ello hay que comprar, pues tengo que montar un fondo de inmobiliario. Si para ello hay que alquilar, pues tengo que montar una compañía...

Pero ¿cuál es la TIR del fondo inmobiliario?

Estamos planteando un 12, que... Y, y estamos siendo optimistas.

¿Planteando qué significa?

Eh, a, a, a las family offices que le ofrecemos ser inversores, les ha-- les planteamos que vamos a conseguir un 12. Es nuestro objetivo y lo que ellos-

Pero el planteamiento tiene un hard del rate, tiene un success fee, tiene algo, un carry.

Sí, es muy, es muy parecido a un... Be-- eh, de hecho, es, es, está montado con una gestora de venture capital. O sea que digamos que es, mmm, tiene los mismos mecanismos. Tienes un 2 % de gestión y luego tienes un objetivo de, de TIR, y por encima del TIR, pues tienes un carry del 25 %, de... No me acuerdo cuánto era, 20, 25 %.

Y...

Por encima del 12, no.

Por encima del 12 de TIR.

Por encima del 12 tienes un 25 %.

Sí. Bueno, creo recordar. Eso, de, de... Ahora, la, la matemática exacta, no te creas tú que estoy muy-

Vale

...muy seguro de lo que estoy diciendo, pero por ahí es, por ahí es.

Vale.

Si hay un objetivo, el próximo objetivo, eh, tomamos una buena participación. Mmm, para mí no es el, eh... para mí no es el principal motivo de montarlo. El principal motivo de montarlo es tener la capacidad de ofrecerle a mi interlocutor la compra de su establecimiento para que forme parte de Gaia Rooms. Es una vía más de conseguir inventario.

Mhm. Vale, eso significa que dentro de tres, cuatro años, estarás en 80, 100 millones de euros de, de facturación.

Sí, en la vía orgánica. Eso por la vía orgánica. Si seguimos creciendo orgánicamente, capturando, bla, bla, uno a uno, haciendo un poco de la labor de los apóstoles.

Pero también puedes comprar cadenas.

Eso es. Esa es la vía más rápida.

Y eso te da más velocidad.

Eso podría hacer que en un año pudieras llegar a ese objetivo, porque hay pequeñas cadenitas. Eh, por ejemplo, una cadena que hace el Camino de Santiago y está especializada en tener 40 hoteles en el Camino de Santiago. Otra que es más de, no sé, tiene 20 hoteles en Cania-en Canarias. Otro que tiene... Esa, esa es incomprable. Pero, eh, otra que tiene, yo qué sé, pues, eh, eh...

una cadenita pequeña de hostales.

Mhm.

Eh, y históricamente, eh, en, en el trayecto, desde el 23 que, que dejé Mutua hasta ahora, hemos hecho seis ofertas con cariñosos, ofertas firmes que han rechazado. Y hay dos que están vivas y que probablemente prosperen. Y es muy difícil comprar ahora porque está el mercado muy bien.

Muy difícil poner en un business plan que vas a comprar X compañías y que te va a salir todo bien.

Nah, eso no lo hago.

Porque es más fácil, o sea, extrapolar el orgánico, el crecimiento orgánico que, que el inorgánico

Yo, yo creo que hacer un, un, un, eh, o sea, hay muchos-

Hay gente que, que es muy buena haciéndolo y que sabe hacer un pipeline muy estructurado y al final acaba preveyendo lo que va a comprar, ¿eh?

Si controlas y conoces muy bien el mercado, a lo mejor lo puedes hacer. Pero yo realmente es que hay, hay cadenas que están por debajo del radar. El otro día descubrí una cadena que, que es va-valiosa y que tiene, mmm, muchos activos o suficientes activos, más que nos-- o sea, más volumen que nosotros, sin duda, que se llama Oca y es una cadena gallega que no conocía, no había visto en mi vida. Y es-- y, y tú vas a Vigo y tiene tres o cuatro hoteles, y vas a Santiago de Compostela, también están.

Ellos están creciendo mucho en Brasil y están tan ubicados fuera que no...

¿Vosotros no estáis fuera de España?

Solo Por-- solo Portugal.

Y no queréis.

Por ahora no. O sea, este es un negocio, mmm, tal y como, como yo lo pienso, eh, si me dices: "¿Có-cómo es el ciclo de-- qué va, qué va a pasar con este negocio en los siguientes, eh, años?" Yo creo que debemos ser, eh, una auto-- una autoridad, algo relevante en España. Cuando seamos relevantes en España y en el sector, despertaremos el, el interés y por la, por haber de-- haber demostrado que, que el-- esta, esta nueva categoría hotelera de hotel digital pequeño es viable y es una oferta adecuada para el mercado y, por lo tanto, es un-- al-algo valioso.

Eh, cuando haya-hayamos conseguido esto, eh, creo que es una-- es muy fácil convencer a nuevo capital para salir a hacer lo mismo en Francia, eh, Italia, Alemania, Inglaterra, que tienen una cantidad de ciudades pequeñas tipo Salamanca, Valladolid y León por toda su geografía y con una-- tipo de hos-de hospitalidad muy similar a la española, eh, gestionada por familias y se debe replicar eso en esos países.

Pero eso es una segunda fase.

¿Quién tiene el control de este negocio?

A efectos, a efectos de, eh-

Políticos, por ejemplo. Efectos de gestión.

Efectos de gestión, yo.

Tú tienes el control.

Yo tengo mayoría en la compañía, en la holding.

Tienes mayoría en la holding.

Sí, soy el principal inversor.

¿En el negocio inmobiliario también?

Inmobiliario, en uno de los míos.

Es caro, ¿eh? Mantener la-

En los míos, sí. En los míos, sí. En los de otros, no. Eh, y en-

¿Cómo en los míos? No estoy-- es de una sociedad.

Hay una sociedad patrimonial mía en la que tengo varios de estos establecimientos, eh, que te decía al principio, que es donde he invertido parte de mi, de mi patrimonio. Por lo tanto, eso es 100 % mío.

Vale. Pero, ¿y esto es socio de la inmobiliaria que tiene veinte millones?

No, no, eso es un-- es una parte de la, eh, de la inversión inmobiliaria que he hecho yo. Hay otra inve-- otros vehículos que he hecho con socios.

Ah, vale.

Y otros que son-

Son múltiples vehículos, no es una-

Sí, estos son-

Ahora será un fondo

...diferentes propietarios. Y ahora, además de todo eso, habrá un fondo-

Vale

...en el que no incorporamos ningún asset de salida. Esos assets serán nuevos 100 % para evitar conflictos de interés, precios de venta, que cualquiera sabe lo-- cómo los ponerlos, ¿no? Haremos todo nuevo. Para mí es un conjunto de propietarios, entre los que yo figuro, que le alquilan los activos a, eh, o bien al, al rent to rend, o bien se los dan en gestión para hacer crecer Gaia Rooms.

Si en tres años alguien te ofrece, o en los siguientes tres años, alguien te ofrece doscientos millones de euros por comprarte todo el negocio.

E-es difícil que eso pase, eh, por lo siguiente. Mmm, y pasa en todos los negocios, ¿no? E-esto es la típica pregunta que dices: "Oh, pues yo en teoría..." Eso no, no suele suceder así, ¿no? Lo que sucede es, alguien está interesado en este negocio, te paga un múltiplo bueno por el EBITDA o, o cree que tu mercado o tu posición de mercado vale doscientos millones, te lo ofrece, pero no te lo va a ofrecer simplemente y, y te vas a casa.

O sea, esto es con objetivo de continuarlo, de seguir, oye, de controlar la tecnología, de controlar cosas que realmente ahora mismo nadie más conoce, porque no hay nadie más haciendo esto con, con tanta carga de digitalización. O sea, que a la menor te ponen una persona en recepción, ¿no? Nosotros somos radicales en, en hacerlo así. Y-

¿No crees que puede ir en contra el tener el negocio inmobiliario ahí? Porque tienes los acuerdos con, contigo mismo, digamos.

Para mí es un viabilizador. ¿Po-po-por qué podría estar en contra?

No, bueno. O sea, el que compre probablemente será especialista en la operación, en...

Ah, bien, y no-

Y no comprará lo otro.

Vale, eso me da igual. O sea, yo, eh, partamos de que yo no, no tengo una intención de venta clara. Eh, no, no sería algo que me... O sea, yo vitalmente ya he vendido cuatro o cinco compañías y realmente lo que te ocurre cuando vendes una compañía es que tienes que tomar ese valor que tenías dentro de la compañía que has vendido y darle un uso mejor.

Claro.

Eso es ultracomplicado. O sea, que tú-

Sí, sí, sí.

Yo vendo ahora, imagínate, yo digo, vendemos en Gaia Rooms con cuatro mil habitaciones y doscientos millones, muy bien. Y yo esto era bastante virtuoso, todo genera ese EBITDA positivo, genera caja. Y ahora voy a coger esos doscientos millones y los voy a poner a rendir con la misma capacidad de rendimiento que tiene esto. Lo, lo dudo, porque esto es lo mejor que he sabido hacer.

Exacto.

Cómo voy a, a, a la hora de decir, bueno, lo que sí puedo hacer es decir, venga, bueno, lo pacifico a muerte y me dedico a otra vida. Eso sí, para cambiar de vida sí que está bien, pero desde el punto de vista de inversión, yo creo que pierdes. Siempre que vendes, algo pierdes. A no ser que hagas una venta que digas: "Hostia, esta venta está fuera de mercado", es una cosa que es-- pero eso pasa, no sé, po-pocas veces, ¿no? Se pueden contar con los dedos de una mano.

Habitualmente, lo que ocurre es que tú vendes por un valor algo que vale más o que va a valer más.

Por eso lo compran.

Y por eso lo compran. Si no, ¿por qué te lo van a comprar?

Claro. Entonces, entonces tú te dedicas a destruir el valor que has generado y que has sabido generar.

Exactamente.

Sí, no, no, es, es tremendo. O sea-

Pero tú, tú que eres un perfil, imagínate, en nuestro caso, ¿no? Eres un programador que sabes mucho de digital, que a lo mejor has averiguado cómo captar, eh, clientes, ¿no? A través de Internet. Y de repente coges, vendes toda esa capacidad que has conseguido, se lo pones en manos de otra persona y tú, ¿tú qué haces? Te pones a comprar inmobiliario, que no has hecho en tu vida, o te pones a comprar compañías, que tampoco lo has hecho en tu vida.

Típicamente, pasa esto.

Sí, o haces, o haces venture capital, que entonces ya sí que es tirar el dinero. Quiero decir, cuando no sabes, ¿eh? Cuando, cuando lo haces por primera vez. Eh, no sé. Yo, yo creo que, mmm, que, eh, eh, volviendo al caso del, de alguien que te hace una oferta de doscientos millones, lo que va a querer es que tú mismo, dentro de esa compañía, se lo lleves a, a, a ejecutar su plan, que es que valga más.

Y, por lo tanto, ese comprador te diría: "Esto que has hecho aquí te lo compro, siempre y cuando me lo pongas, me lo hagas igual en Francia y en Italia". Eso es un camino muy natural. Es lo que hace hoy un private equity, ¿no? Un private equity que compraria, que comprara una compañía, diría: "Vale, yo la compro, la tengo que vender dentro de cinco años, la tengo que multiplicar por tres o por cuatro. ¿Cómo lo hago?" Y, y el propio vendedor le dice: "Ah, pues vas a Francia, vas a Italia, vas a Alemania y haces lo mismo".

"Ah, vale, vale. Muy bien. Venga, pues hazlo tú. De que lo has hecho hasta aquí, sigue haciéndolo, te, te montan un bonus de otro tipo."

Y sumando todos los exits, y yendo un poco a tu, a tu carrera, que me encantaría profundizar muchísimo, ¿eh? Pero, eh, su-- yendo mu-- en tu carrera, si sumáramos todos los exits-

Sí.

Estamos hablando de una cifra superior a los diez millones de euros.

Sí.

Entiendo. Y de los cien, no.

No.

Entre diez y cien.

No, no, no.

Es una horquilla grande.

Es una horquilla grande.

Vale, ¿y tú cómo, cómo has invertido este dinero?

Eh, he hecho de todo y me he equivocado en muchas cosas. Y, y esto da para un, para veinte mil pódcasts.

Me interesa muchísimo.

Sí. Eh, por ejemplo, una cosa que hice con la primera venta, que fue Trovit, que fue una venta relevante. Vendí antes Motobuscador, pero eso fue una venta pequeña. Eh, pero Trovit-

Trovit fue ochenta millones de euros.

Ochenta en la venta final. Yo vendí antes. Yo, yo vendí un poco antes y me salí del equipo bastante antes, pero fue una venta relevante. Para mí me cambió la vida. O sea, es de estas ventas que te cambian de ser una persona que tiene un empleo o que está montando una compañía con muchísimo riesgo, expuesto de una manera brutal, compartiendo piso, eh, comiendo en el parque, etcétera. O sea, realmente a-angustiado de dinero, eh, a pasar a ser una persona que tiene capacidad de comprar inmuebles o de comprar...

o de-- incluso, eh, gente se, se ha retirado con estos, con estos exits, ¿no?

Mhm.

Mmm, eh, en ese momento lo puse en manos de un gestor de banca privada.

Error.

Buah. O sea, un desastre. No solo fue un desastre la gestión, que, que todo el mundo dice: "Oh, eh, eh, no sé, ganarás un yield, no sé, un rendimiento del, de mínimo del tres, por mal que lo hagas en los años y tal". Ese dinero estuvo parado ahí un año. No solo bajó, o sea, perdí, sino que encima cuando necesitaba hacer una c-- un, un, una compra, eh, eh, lo que me sugirió la persona de banca privada fue apalancar mi posición en el fo-- en, en los fondos.

Con lo cual lo usé como garantía, me endeudé el ochenta por ciento de esa, de esa parte invertida y con ese dinero endeudado compré, eh, lo que tenía que comprar, ¿no? Y ese, esa parte endeudada siguió bajando. Fue un drama. Luego subió un poco, lo retiré y, y no vuelvo a-- no voy a volver a que nadie me gestione mi dinero en la vida.

A ver, también tuviste mala suerte. Habrá, habrá-

Puede ser.

Habrá, habrá buenos.

Habrá buenos, habrá buenos. Y yo supongo que cuando tienes una gran fortuna, y ahora que estoy contactando con muchos family offices, que esto da para, de verdad, para hablar muchísimo sobre antropología, eh, y, y cómo viven, que al final son seres humanos como tú y como yo y como todo el mundo, ¿no? Lo que pasa es que predomina la gente que tiene que trabajar para vivir. Y, pero hay gente que, que hereda fortunas y tiene que trabajar para la fortuna, que eso es to-- a veces es peor.

Pero bueno-

Sí, genera un agobio, porque dices: "Bueno, eh, o sea, si destruyo este valor, voy a ser el pringado".

Claro. Yo, yo me considero que soy, eh, un afortunado, y seguramente tú también lo serás, porque hemos sido capaces de pasar de una, de un estado económico X y de un estado de tener cosas X a construirlas y a generar y a crecer.

O sea, solo podemos generar valor.

Sí.

Porque partimos de nada.

Claro, no puedes destruirlo.

Y entonces no puedes destruirlo.

No puedes destruirlo. O sea, destruirlo sería-

Suicidarte.

Algo así, que digas: "Bueno, he destruido una vida, me he destruido la salud". Pero realmente si tú la salud y...

No te suicidas y tal.

Y sigues una vida de, de mantener tu vida y tu salud en la medida de lo posible, eh, solo puedes, si quieres, solo puedes crecer.

Sí.

Y si tienes suerte, que yo la he tenido, tú también creo-

Sí.

Y creo que mucha gente la tiene. Si tienes esa suerte, puedes crecer. Y si, y si creces, es lo mejor que le puede pasar al cerebro, a tu, a tu, a tu estado de ánimo.

Sí.

Porque vas creciendo, te sientes más construido.

Te estimula un montón.

Te estimula mucho. Te levantas con ganas, eres feliz, haces feliz a los demás. Eso de hacer feliz a los demás hace que te apoyen y, y todo esto es muy, muy virtuoso, ¿no?

Mmm.

Seguir haciéndolo, esto, esto es genial. El problema de un family office es el contrario, que, que lo único que puedes hacer es cagarla. Es que no puedes mejorar a tu abuelo, que montó una empresa en una época en la que había la tira de oportunidades y, y él se quedó con un mercado. Y de repente, digo, o sea, mi abuelo se ha quedado con un mercado de mil millones, ¿qué voy a hacer yo? Que está lleno de competidores, que todos me atacan. Lo único que puedo hacer es que este, que este legado no se pierda.

Y, y-

A ver, también uno puede multiplicar por cien, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí, claro.

Y los hay, ¿eh? Que lo hacen.

Y los hay. Pues ya es, es tremendamente más difícil multiplicar por cien un legado de una persona que ya ha sido excepcional.

Bueno, no lo sé, porque partes, partes de una capacidad de inversión inicial.

Sí, sí, sí.

Eh, no sé si es más difícil.

Pero invertir es arriesgar. Entonces, al final-

Sí, sí. No, no, está claro. Está claro.

Que si, si no aciertas un par de veces... Pero luego son gente muy formada, tienen recursos para rodearse de gente muy buena. Y entonces, ese tipo de gestores, los que atienden este tipo de, de families o de, o de fortunas, creo que ya son los buenos.

Vale.

Pero si ataca al chavalillo que acaba de conseguir un millón de CT, este se lo brindan con patatas.

Totalmente. O sea, vale, o sea, tú es-empezaste invirtiendo con banca privada.

Mhm.

Porque cuando haces un exit y sale en la prensa, empiezas a recibir-

Ah, sí, sí, claro

...banqueros que te escriben, ¿no?

Sí, sí. Empezando por el banco, que, que ve el saldo en cuenta bancaria y dice: "Oye, ¿y esto qué vas a hacer con ello?"

Exacto. Te pasan de categoría, ¿no? Te cambian el logo.

Tú, tú que eres una persona, que eres una persona normal, normal, que vas en autobús, que vas en metro, de repente te empiezan a atacar con, con mensajes que te hacen sentir que parece que has dado un salto-

Exacto

...cuantitativo en tu vida, cualitativo, y no es así. Y, y cometes errores.

¿Y, y luego qué hiciste? O sea, después de reali-- de darte cuenta de esto, ¿cómo evolucionó tu perspectiva en cuanto a la inversión?

Fui mucho más cauto en las inversiones y lo que hice fue una cosa que no sé si es un error, creo que sí, que es invertir en mis propias compañías.

Bueno, no te ha ido mal, ¿no?

No, no ha ido mal.

No te ha ido nada mal.

Estuve a punto de perder la mitad o, o mucha de, de mi, de mi, digamos, caja, eh, con Restalo, porque fui el primer inversor. Hice de BC, pero un BC implicado.

¿Cuánto invertiste?

Eh, trescientos mil euros.

Ostras.

Para ser una primera inversión de BC...

Fuiste fuerte.

Claro. Y además, y además, tomé una participación no muy grande. Creo que tenía un doce por ciento, una cosa así. Y luego con el tiempo, mmm, eh, pues, eh, levantamos capital y hubo un drama ahí de la leche con un socio que tuvimos que sacar, eh, nos robó pasta-

Y acabas siendo el CEO.

Y acabo siendo, es decir, por obligación. O sea, acabé siendo el CEO-

Esto no, no, no lo soltaste, esta inversión.

No, no, claro que no. Yo me aferré a ella. Digo: "Esta no se me puede escapar". Y aparte que el, el negocio me gustaba y era bueno.

Mhm.

Y yo creía, yo, yo creía que fuera un buen negocio. De hecho, eh, no-- hablamos en un momento con OpenTable y, y lo quiso comprar y al final se lo vendimos a, a Michelin, ¿no? Pero, pero realmente era un buen negocio. Lo que pasa es que tenía-

O sea, realmente no habías invertido en ti, pero acabaste invirtiendo, metiéndote.

Sí, eso era como una inversión en una, en una cosa buena en la que yo tenía cierta, eh, cierto, cierta mano, ¿no? Ciertas decisiones en la, la parte técnica y en la parte de marketing. Y, y acabó, a-acabó siendo mi empresa Aunque con minoría, claro

O sea, ¿acabaste teniendo más porcentaje?

No más porcentaje. Tenía algo más de bonus porque ya era CEO y ahí lo pacté con los fondos que, para los que tuve que hacer una labor también de, de limpiador de lo que, de, de lo que hizo el otro socio y, y lo que gastó y lo que creció y lo que preparó para volver a meterlo en un, en un carril adecuado. O sea, tuve que-- se-- el tren descarriló, lo tuve que volver a encarrilar y eso, eh, me tocó también, pues una, un, un extra, digamos, de ingreso por la vía del, del objetivo.

Pero lo más importante era el equity, sin duda.

Que habías pagado.

Que había pagado y que recuperé con un poquito de plusvalía, no te creas que mucho.

Ya. Bueno, ahí seguro que aprendiste mucho.

Mucho, sí, sí, sí.

De operación-

Bueno, esa, esa fue mi escuela de CEO. O sea, yo, yo nunca había sido un CEO. No, n-no. De hecho, y esto también da para, da mucho para hablar, yo no tenía ni idea de financiero, de qué era una nómina, de nada de, eh, negocios, de pactos de socios, de-

Esto es, cuando naces no sabes nada.

Claro. Pero cuando naces y vas a la universidad-

Empiezas a aprender.

Y eres un ingeniero, he hecho derecho y tu madre está contentísima y, y te ofrecen buenos salarios, sigues siendo un ignorante. Desde el punto de vista de cómo funciona el mundo a nivel de dinero, o sea, las empresas, cómo se apoyan, cómo crecen, cómo se asocian, cómo... qué, qué acuerdo, qué tipo de acuerdos hay. Y, y yo he sido un ignorante. Eh, o sea, a mí me enseñó mucho Trovit y me enseñó...

lo que más me ha enseñado ha sido la guerra solitaria contra un fondo, contra empleados, contra diferentes países y tener que s-- que arreglar todo eso. Y esa es la escuela. Yo no lo cambio por nada ahora. En ese momento sufrí como un perro, vamos.

¿Cuál es tu mayor aprendizaje? ¿Cuál-- qué experiencia ha sido tu mayor, dirías que es el landmark?

Mmm, ¿de toda la vida empresarial?

Sí.

Ha habido muchos.

Lo más duro, lo más...

Lo, lo más duro es darte cuenta de que, eh... una cosa que, que llevo diciendo mucho tiempo, que cuando vas a la notaría debías poner, debías tener un tatuaje en la pa-- mano derecha o la mano izquierda, depende con la que firmes, que ponga SLU.

¿SLU?

Sociedad limitada unipersonal.

Ya, ya.

O sea, intentar que los socios, eh, apoyan, pero que los ciclos de vida de la gente cambian. Y, y tener un socio a mí realmente me ha apoyado en muchas ocasiones, que he viabilizado, por ejemplo, el ejem-- el ejemplo, el ejemplo de, de Rumus hubiera sido imposible sin, sin David, que era, que era mi socio. Pero realmente las vidas cambian, los intereses cambian y como las parejas, ¿no?

Es muy difícil que la persona que empieza una compañía con veinticinco años sea la misma a los treinta y cinco o a los treinta. Casi que todas tus células del cuerpo han cambiado, toda tu forma de pensar ha cambiado, eh, maduras de una manera diferente y es muy difícil que tus intereses sean iguales. Y me ha pasado siempre que he tenido, he tenido tres o cuatro compañías con socios y hemos acabado separándonos amistosamente, hablándolo, que eso es muy constructivo también.

Pero, pero te acabas dando cuenta de que realmente el im-- el impulso que da una persona, eh, eh, con su individualismo es donde es la mayor potencia. Y s-- y-

Yo, yo en eso no es-- no estoy de a-- no estoy del todo de acuerdo. Y he vivido la vida como solo founder, eh, y tal. Y ahora, em, tengo un socio que es en Romero, eh, que, que, joder, nos conocemos desde los diecisiete años, ¿no? Nos conocemos muy bien. Sabemos qué es lo que cada uno hace y sabe hacer, lo que no sabe hacer, ¿no?

Y cómo nos complementamos, ¿no? Eh, de hecho, hoy i-iba a estar Romero.

Ah, qué bueno.

Y en el último momento no se encontraba bien. Y he venido, he venido yo, ¿no? Y no, no, no me iba del todo bien, ¿no? O sea, somos reemplazables en muchas cosas.

Mhm.

Em, y, y hostia, es increíble también. O sea, cuando puedes sumar, cuando puedes duplicarte.

Es un, es un hecho singular.

Bueno, no lo sé.

No lo sé.

También tener la resiliencia del solo founder, eh, y sobrevivir solo-

Sí

...eh, también es un hecho singular. En general-

Totalmente. Sí, sí, sí

...poder escalar un negocio-

Tienes toda la razón

...es difícil.

El, el-- yo para mí ha sido quizá un aprendizaje sobre mí mismo más que un aprendizaje sobre el mercado. Sí he aprendido mucho sobre empresa, cómo financiar las cosas, cómo, no sé, creo que ahora soy de las personas más... O, o perdón, no, no yo. O sea, mi, mi, mi experiencia me ha dado una posición muy completa a la hora de abordar una compañía, porque me, me he peleado en todos los frentes y el más difícil y el que más aporta en los negocios que yo estoy atacando ahora es el digital, ¿no?

El informático.

Mhm.

Entonces, si ese complemento de viabilizar una idea o de optimizar una operativa usando la digitalización o la tecnología lo unes a la parte financiera, a la parte de, eh, de la propia experiencia de gestión, la operación, la atención al cliente, eh, todo esto, eh, de los recursos humanos. Si todo eso lo complementas, te conviertes, te conviertes en una especie de, de figura muy completa, ¿no?

Para esta, para este mundo. Claro, si te vas a otra, a otra cosa-

A otro mundo, ¿no?

...pues no, pero en esto sí. Y, y esa, eh, ese aprendizaje, que yo para mí es el, el más importante, me ha hecho aprender sobre mí mismo, que yo soy individualista, que yo quiero hacer las cosas de una manera, que no soy muy bueno a, a, eh, haciendo las ideas de otra persona, aunque las acepto si son buenas, he tratado de hacerlo, pero desde luego lo que no tolero es la bajada de nivel respecto al mío.

O sea, si yo estoy dejándome la vida, eh, yo quiero que todos mis socios se dejen la vida. Si eso pasa y además tienen tu nivel de historia y de conocimiento, si además tienen tu misma idea, te acompañan, te complementas, yo lo veo genial, absolutamente.

También te digo que hay etapas en la vida, normalmente los negocios van a largo plazo y puede haber momentos donde uno se deje más la vida y otros, otros que lo haga el otro.

Mhm.

O sea, hay, a veces hay que ver más allá, ¿no? También en las relaciones de pareja y en todo, ¿no?

Totalmente. Sí, sí, sí.

Hay etapas de todo tipo.

Sí.

Si siempre estás midiendo, esto va a explotar.

Eh, totalmente, pero, pero esa, esa medición yo no la veo tanto como el celo, ¿no? De decir: "Ah, esto es al milímetro". Es un tema de, eh, sentimiento propio, de, de que te, de que, de que un socio te reste. Eso es lo que no puede ocurrir.

Mhm.

Y si, si un socio te resta y tu propia energía, la que estás impulsando, la que estás poniendo encima de la mesa, se ve frenada porque, eh, el otro socio o, o no va a tu ritmo o lo que sea, o te-- o tiene una idea de que no, que no es, que no es la misma visión o lo que sea, o toma una mala decisión o un mal comportamiento. Todo este conjunto de cosas que te pueden afectar a tu, a tu estado de ánimo o a tu estado de, de ganas de echar tiempo y energía a un proyecto, ahí es donde resta.

Pero el socio financiero sí lo aceptas.

De socio financiero lo tengo, sí, sí. De hecho, estos tres-

Pues si es solo de la SLV, lo, guárdalo.

No, no, no, claro que sí. No, no, no, yo tengo socios en todo ahora. Tengo socios en todo, sí. No, no, lo de SLV, yo decía como chiste y, y digo: "Es como que te acuerdes, o sea, ¿estás seguro?"

No, pero, eh, yo tengo socios en todo. Y de hecho, los socios que tengo, eh, eh, comple-- me complementan perfectamente porque son puramente financieros. Es que cada una de las tres... O sea, yo en, en la parte de, de, de propiedad tengo de socio a los bancos, a todos, a los grandes bancos. La verdad, no sé, quince hipotecas mínimo.

Mmm.

Eh, las tengo de todos, de todos los colores. En la parte de la Alisco tengo de deuda estructurada, en este caso con Caixa. En la, y en la parte de, de, del "venture capital"... O sea, perdón, en la que sería más dada al "venture capital", que sería en la-

En la operadora.

En la operadora, Muy Digital. Ahí está Javier Cebrián con, con Bonsai. Y es-- pero, pero antes que ser socio, eh, BC, era amigo. O sea, yo con Javier he estado en su casa antes de firmar ningún papel. Hemos estado conviviendo, mmm, de una manera mucho más humana y, y, y apreciando los, los caracteres y la visión.

Y ha, y ha, y ha sido un trayecto de más de un año, porque yo no quería tener ese tipo de socio.

Vale.

Y lo he hecho porque era él. Si... Y quizá lo haría con alguno más, ¿eh? Y, y con Jesús Comario, por supuesto, me iría a donde fuera-

Cebrián es el, es el GP de su fondo.

Sí.

¿No? Eh, que no es lo habitual, ¿no? En un V-- en un BC. Cuando hablas con un BC, hablas con un empleado de una empresa-

De nuevo, fíjate.

Una especie de banco.

Es algo que aquí se juega mucho la piel, que tiene mucho capital metido en su propio fondo, que, que, que está en primera persona en las reuniones.

No es lo habitual.

No es lo habitual. Y, y eso también es un lujo. Tener esa inteligencia, esa, ese conocimiento a, a tu alcance, eh, y compartir las penas y las glorias con eso, pues está, está muy bien.

Tú ahora vives en el campo, me has dicho.

Sí, yo vivo en un pueblo que se llama Morille, en Salamanca, y es un... Está en medio de una dehesa y, y desde mi ventana veo pues toros, caballos...

¿Ah, sí?

Sí.

Y ahí tienes el centro de control.

No, no, no, no, no, no, no. Ahí, ahí, ahí yo tengo mi vida.

Bueno, algún centro... Tienes wifi seguro.

Tengo mi vida, tengo fibra óptica, que eso es fundamental, y, y curro mucho desde allí, muchísimo. Hago mucho en remoto, sobre todo reuniones y demás. Eh, la, la parte más privada o más estratégica la hago, la hago ahí. Y luego tenemos una oficina, tenemos dos oficinas en Salamanca, una oficina en León, otra en Madrid y otra en Barcelona. Y, y ahora vamos a abir una en Oporto. Eh, básicamente esas oficinas son la, la parte más, la, la de la gestión más logística: limpieza, mantenimiento, cómo organizar los recursos humanos de esa zona, que eso inevitablemente hay que hacerlo con, con personal.

Se tienen que sentir el equipo, o sea, que tiene que haber cultura también en esas oficinas.

Si tuvieras que decir un emprendedor que para ti ha sido una referencia.

Aparte de Elon Musk, ¿no? Que es como el, el, el que idolatrarías por su capacidad de montar compañías tan sumamente complicadas y disrumpir mercados. Eh, para mí hay muchísimos amigos en, en España, que además los tengo como amigos y que me encantan.

Dime uno.

Desde Jesús Moleón, Marek, para mí muy, muy, muy, eh, admirados. Xavi y Bernat en, en Holded. Eh, pero es que, es que conozco muchísimos y además he tenido suerte de ser sus socios también, así que los conozco muy bien y son-- es una amistad basada en la admiración también. O sea que es, eh...

Son muy buenas.

¿Y un libro?

Un libro. Bueno, me estoy leyendo-

No sé si lees o...

Mucho, mucho, mucho.

¿Sí?

Sí, sí, tengo una biblioteca gigante.

Hostia, pues recomiéndame un libro.

Eh, hay uno que yo me estoy leyendo porque tiene que ver con mi esto y me está gustando, porque te recomendaría mil, ¿no? De "Zero to One", es, es fantástico. Eh, de Hard Things About Hard Things. Este es, fua, fantástico también. Yo lo he vivido capítulo por capítulo. Todos los hard things que, que te puedas-- que vienen en el libro. Pero hay uno que estoy viendo que se llama, eh, Hospitalidad irracional.

Y es muy bueno. Es de un, de un chef, eh, neoyorquino que explica cómo llegó a tener cuatro estrellas en, en Nueva York y cómo, eh, el detalle es, eh, obsesivo. Es lo que hace que, que una persona se sienta bien cuando le tratas. En este caso desde el punto de vista de la restauración. Pero yo lo aplico mucho y según lo leo digo: "Ves, ves, para-- esto es lo que tenemos que hacer en las habitaciones, esto es lo que tenemos que hacer".

Y me siento muy identificado y me está gustando mucho. Cualquiera que tenga trato al público, tanto para hacer un producto como para dar un servicio, es fantástico. De verdad, yo creo que te abre mucho la mente y te apoya esa parte que a veces tienes de, de duda entre recorto gasto o lo, o me excedo para dar una muy buena sensación. Y balancea claramente hacia el lado de dar un buen servicio aunque cueste.

Muy bien. Oye, Enrique, pues, eh, te voy a dejar ir porque seguiría preguntándote, eh, y la verdad es que la parte de Trobit, de Restalo y del parking me gustaría en otro, en otro momento-

Cuando quieras.

Profundizar, porque creo que hay historias ahí muy buenas.

Me encanta hablar sobre empresa y con gente que sabe de empresa como tú y que además tenemos una vida muy común. Se me hace muy fácil y encantado, cuando tú quieras.

Pues lo haremos sin duda. Muchas gracias.

A ti.

Hasta la semana que viene.