Desvelando el éxito de VICIO con su fundador y CEO Oriol de Pablo | Pódcast itnig #354

Somos el segundo negocio de restauración que más rápido ha crecido nunca en España. El tío que más ha crecido haciendo restauración en España es Popeyes, que venía un tío americano ya con mil quinientas tiendas. El segundo que más ha crecido, más rápido, somos nosotros.

Una pregunta, esta campaña para Dani Ojeda, ¿esto cuánto cuesta?

Eeeh, un cinco por ciento de la PnL de febrero.

Yo acabo de ver la hamburguesería que tenéis aquí al lado, en Gloria. Es la hostia. Digo, joder, esto tiene una reforma cara, más o menos. Hostia.

¿Cuánto habéis levantado en equity en total?

En equity, eh...

El lead investor de la ronda fue Iris Ventures. Luego también está Barlon Capital. Y luego hay friends and family totalmente desconocidos, como un tal Lionel Messi.

Sí.

Sergio Roberto.

Sí.

Andrés Iniesta, Sergi Busquets.

El mismo.

Si te pregunto: ¿qué es vicio? ¿Qué es lo que respondes?

Vicio es una hamburguesa que está para llorar con una experiencia fantástica en el mundo del delivery. Pero además es una comunidad de gente que se siente que eso es parte de sí.

Uno de los dos mandó el mensaje al otro.

Vosotros no os conocíais antes de este DM.

Nos conocemos en persona una vez. Luego me voy a verlo a Manresa, a verlo cocinar, pues, y así evoluciona hasta el día que ambos ponemos diez mil euros. Mi fallo hubiese sido perder diez mil pavos, que eran los últimos que tenía, o montar esto. Pues mira, así nos han ido las cosas.

Si un McDonald's se le hinchan las pelotas de vuestras campañas y os ofrece doscientos millones de euros por Vicio, ¿vendéis?

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal, Jordi?

Y hoy tenemos a Oriol de Pablo. ¿Qué tal, Oriol?

De maravilla, gracias.

Oriol es uno de los fundadores de Vicio. Eh, y de hecho, ya hemos hablado de Vicio en este pódcast. Estuvo tu cofounder Aleix el 20 de abril de 2022.

Ha llovido desde entonces.

¿Sí?

Bueno, yo-

Él contaba que acababais de cerrar en aquel momento el año en cuatro millones de euros.

Fíjate.

De facturación.

Pues cuatro, veinte, cuarenta, cincuenta y cinco, y sky is not the limit anymore.

O sea, el-- empezáis en el año 2020.

Nosotros empezamos, vendemos nuestra primera hamburguesa el 15 de octubre del año 2020. O sea que el 2020 es un año que operamos dos meses y pico. Es un año, es-- en esos dos meses y pico estamos nosotros en un garaje en el barrio de Sants, en Barcelona. Diez tíos que, como leones y completamente apasionados, estamos empezando a dar forma a este negocio.

2020 no cuenta. Hicimos unos doscientos mil euros de facturación, dos cuarenta, creo. Ya fue en 2021, que es el que contamos nuestro primer año entero, que facturamos estos cuatro. Y a partir de aquí, pues para arriba.

Hasta el límite, hasta el cielo.

Ahora venimos desde, desde el 15 de octubre, pues ahora estamos en nuestro quinto año de operación, nuestro quinto año como compañía.

Si te pregunto: ¿qué es Vicio? ¿Qué es lo que respondes? Para la gente que vive en una cueva.

Vicio es producto y comunidad. Vicio es un producto, una hamburguesa que está para llorar, con una experiencia fantástica en el mundo del delivery. Pero además es una comunidad de gente que sigue una marca, que a-admira, que, eh, se fusiona. No, que admira no, quiero decir que, que se siente que eso es parte de sí.

Vicio es una marca. Una marca es producto, comunidad y una narrativa.

Mira, aquí hay un poco de todo, porque al final, eh, la demanda es muy grande, ¿no? Tenemos, pues, a los innovadores, los early adopters, la mayoría temprana, la tardía, etcétera, ¿no? Para los innovadores, Vicio es un estilo de vida. De hecho, nuestra manera de comunicar ha sido puede que de las primeras hamburgueserías o concepto de food que trabajara con el mundo lifestyle, con el mundo moda, esta estética, esta tipo de foto, ¿vale?

Luego, para las grandes mayorías, Vicio es un producto que está para llorar. A un value for money-

A un value for money que encaja, con una accesibilidad muy buena. Aprieto un botón o está en la esquina, me tarda veinte, treinta minutos. O sea que tendríamos que ver, no para todos los públicos-

Vicio significa lo mismo. Pero a ver, nosotros somos, eh, somos un fast casual de hamburguesas smash y de momento tenemos presencia en España, en Portugal y la verdad es que tenemos ganas y creemos que tenemos la capacidad para convertirnos como en el Shake Shack del sur de Europa.

Es curioso porque nosotros somos animales muy diferentes. Venimos del, o sea, nos dedicamos al B2B, ¿no? Intentamos medir la propuesta de valor siempre con mucha racionalidad, return of investment, ¿no? Cuántas horas te ahorramos. Vosotros sois todo lo contrario, es pura aspiración, ¿no? Estilo de vida. Yo me acuerdo cuando vino Aleix, que le preguntaba: "Oye, pero vale, o sea, sí, sois un estilo de vida y todo esto, pero, pero al final hacéis hamburguesas, ¿no?

Si te lo, si le pr-- le explicas a tu abuela qué haces, le explicas que hacéis hamburguesas". Y él me decía: "No, no". Él me decía: "Mi abuela entiende el digital, eh, ella es capaz de entender que somos mucho más que eso, ¿no? Eh, y que realmente lo que, lo que, o sea, estamos creando, pues es eso que dices tú, ¿no? Comunidad, un estilo de vida, ese tipo de-

Es, es un sí y es un no

...de palabras.

Y puede que sin dibujar me sea difícil explicar, porque discrepo un poco con esto, ¿no? En el sentido de como cualquier curva, bueno, la curva de Rogers, ¿no? De lo que decía ahora, ¿no? De innovadores, early adopters, mayoría temprana, mayoría tardía, rezagados. Para los dos primeros, que pueden contar por el 15 % del mercado, nosotros somos puro coolness, somos puro lifestyle.

A este tío le tenemos que impactar a través de redes sociales, unos vídeos que le den esta aspiracionalidad, esta simpatía, ese: "Yo estoy buscando"-

Puede que llegar que sí, es el coolness. Pero donde está el jamón, lo que cuenta por el 60 % de nuestro negocio, las quinientas mil hamburguesas que vendemos cada mes, es debido a que el producto les encaja, la experiencia les encaja. Es marketing. Cuando tú pones en Glovo que en veinte, treinta minutos estás en tu casa, esto es trabajar el marketing, ¿no?

Bueno, esto es, esto, esto es operación, ¿no? O sea, ma-marketing es cómo-- quién es tu, tu buyer persona, cómo le resuenas, cómo le comunicas.

Ya.

Eh, también cuál es el precio, la propuesta de valor, el placement, todo esto. Pero realmente, que esté en treinta minutos-

No, es ma-

En tu casa.

Es marketing, es marketing.

Si al final todo es marketing. Entonces...

Mira, para mí marketing al español sería mercadeando. Mercadeando me recuerda a los mercaderes, el arte de vender. Y la manera en que lo tomo siempre es como nos lo enseñaban en el cole: precio, producto, promoción, distribución.

Mhm.

La distribución es de lo más difícil de explicar. Distribución vendría a hablar de accesibilidad. Que tú entres en Glovo y ponga VICIO veinte, treinta minutos o cualquier otro cuarenta, cincuenta, esto es puro marketing, es el arte de vender. No siempre es un tema de promoción o comunicación, hay otras maneras de comunicar.

Nosotros vendemos quinientas mil hamburguesas al mes y no lo hacemos a los más guays de Instagram, lo hacemos a toda la masa. En este sentido, nosotros somos un fast casual. Cuanto más abajo estás en la pirámide de posicionamiento, ¿no? Pues hay fine dining, casual dining, fast casual, fast food, más masivo tienes que ser.

Cuanto más arriba estás en la pirámide, más nicho eres, menos grande es tu tamaño. El Celler de Can Roca, su tamaño de mercado es el TAM, es bajito.

Mhm.

Pero aquí pasan muchas cosas, ¿no? Cuando más arriba estás, más destino eres. Cuando más abajo estás, más conveniencia eres. Esto es una realidad. Cuando más arriba estás, bueno, y cada uno tiene una estructura de P&L completamente distinta. Donde yo te iba a decir es que nosotros no somos fast food, nosotros somos fast casual.

Nuestros alikes pueden ser, eh, Five Guys, pueden ser Honest Greens, pueden ser Shake Shack, pero tenemos una masa muy grande y no toda es esta gente guay, y no todo lo hace por el coolness, sino hay gente que entiende que ten-- hay un value for money y una experiencia delivery que de momento es, eh, la leche.

Pero no estáis abajo del todo, porque abajo del todo es el fast food, ¿no? O es el Hacendado, es el Hacendado.

Sí.

¿No? O sea, es, es lo que-- conveniencia al máximo, precio, ¿no?

Es una gradiente, quiero decir. Cuanto más arriba estás en la pirámide, más, eh, fine dining eres, más Celler de Can Roca eres, pues está. El Celler de Can Roca, luego en fast c-- en casual dining podemos tener un Tagliatella. En fast casual está VICIO, Five Guys, Honest Greens, etcétera. Abajo del todo está el fast food, el QSR, que le llaman ahora: KFC, McDonald's, Burger King, etcétera.

¿Estás hablando de delivery todo el rato o de toda la restauración?

No, estoy hablando del mundo de la restauración.

Restauración.

Del mundo de la restauración. Pero cada uno tiene sus cosas. Quiero decir, el precio arriba es mayor, abajo es menor. Arriba es destino, abajo es conveniencia. Abajo, tú cuando vas al McDonald's, te tienen que servir entre dos y cinco minutos. Tú cuando vas a un fast casual, te pueden servir entre cinco y 10. Tú cuando vas a un casual dining o un fine dining, entre 10 y 15.

Al final todo es esto y todas tienen una estructura de P&L distinta. No es la misma estructura de P&L en un KFC que en un Celler de Can Roca.

Po-podemos hacer doble clic en esa estructura de P&L. O sea, ¿cómo-

Lo que quieras.

¿Cómo, cómo es la estructura de P&L de un VICIO comparado con, por ejemplo, un fast food, mmm, tipo McDonald's?

Mira, eh, en este sentido, eh, por así decirlo, puede que de VICIO, que está en el entremedio. Pero te digo, cuando... Y puede que estamos haciendo doble clic en algo que a ver si es de interés para la audiencia, ¿no? Pero-

Seguro que sí.

Te digo, si arriba eres destino y abajo eres conveniencia, significa que si tú eres McDonald's, tus alquileres son la leche. Y si eres un tres estrellas Michelin, puedes estar en una carreterita. O sea, que en la-

O sea, la leche de caros, quieres decir. O sea, McDonald's-

Que, que debe pagar McDonald's, que debe pagar Five Guys por Plaza Cataluña, que debe pagar McDonald's-

O Zara, lo mismo aplicado en otras industrias, ¿no? Pero sí.

Lujo, affordable luxury, quality mass market, mass market. Es lo mismo que os he dicho en la restauración: fine dining, casual dining, fast casual, fast food. Entonces, arriba tienen muy poca renta, abajo tienen mucha renta. Arriba tienen mucho CapEx, por el contrario, abajo tienen mucho menos CapEx.

Mhm.

Arriba, eh, tienen mucho coste de personal.

Bueno, el CapEx se va moviendo, ¿no? Porque entiendo que, eh, esos productos tan de investigación y tal, pues invierten en el producto mucho más.

De CapEx, en este sentido, me está hablando en tocho, brick and mortar.

Ya, ya.

Me está hablando de-

Pero quiero decir que se mueve el, el CapEx de, o sea, lo que-- el CapEx que está en la distribución, en el mass market, están en R&D igual en luxury.

Puede ser. Eh, claro, también es una inversión, es evidente. ¿Vale? Pero en este sentido, ¿no? En la línea de amortización, ¿vale? En la línea de amortización.

Vale.

Entonces, al final es una estructura clásica, pero sí que se va moviendo esto.

Mira, y en coolness.

En coolness es la mayoría.

Vale. Mira, fíjate, como normalmente estas, estas empresas como se estructuran o podría ser un retail, nosotros lo que hablamos es de, eh, centros de ingreso y centros de coste, ¿vale? Los restaurantes son todos nuestros centros de ingreso y aquí lo que sería el margen de contribución que ayuda a contribuir a pagar la estructura Esto le puedes llamar, eh, margen de contribución.

En nuestra industria le pueden llamar restaurant level operating profit, o como se usa en el retail, que es EBITDA for wall. Entre las cuatro paredes de mi restaurante o de mi tienda Zara, qué EBITDA hago que me ayuda a pagar la estructura. Un-- nosotros cerramos el año a un EBITDA for wall, margen de contribución, restaurant level operating profit, del 18 %.

¿Esto solo son los restaurantes físicos? Esto es-

Cualquiera.

Incluye-

Cualquiera

...el delivery, el dark store.

El shape, el shape de la PNL tiene que darte lo mismo, porque si no, erosiones márgenes.

Ya, pero, pero son negocios muy diferentes. O sea, hacer una dark store que no tiene una localización cara, eh, y que está conectada con el delivery, que le tienes que dar un 20 % o lo que sea al partner de logística, eh-

Espabílate, espabílate y-

Pero es un negocio muy diferente de estar en una ubicación premium y servir a la gente que pasa.

Bueno, pero tú vives no de porcentajes, vives del dinero que pones en tu cartera. En este sentido, cualquier restaurante que pongas, ya sea dark store, ya sea retail, ya sea centro comercial, ya sea lo que tenga que ser, te tiene que dar unos márgenes para contribuir a la estructura o te tiene que dar unos márgenes que den el retorno del capital, que den su payback, que den su historia.

En este sentido-

¿Pero son similares o son muy diferentes en este sentido, los, los dark restaurantes?

Tienen que ser iguales.

Son-- tienen que ser iguales.

Tienen que ser iguales.

Decidís vosotros que tienen que ser iguales.

Porque si no estás erosionando el EBITDA de la compañía.

Bueno, tiene que haber margen .

Tiene que haber margen.

Tiene que existir el margen.

No, el asunto, lo que te quería decir en esto, mira, y para responderte a tu pregunta y no escaparla, eh-

Y soy muy pesado, ¿eh? Te la voy a seguir preguntando.

No, pues entonces te la respondo ya ahí fuera. Mira, nosotros hemos cerrado el año a un EBITDA for wall de 18 puntos.

Vale.

¿Vale? Esto es lo que luego usaremos para pagar la estructura. En este sentido, el best in class está entre 18, 20 % de EBITDA. Estamos hablando, pues un Sweetgreen, estamos hablando de un Cava, estamos hablando de un Five Guys, estamos hablando de un Shake Shack, ¿vale?

Pero esto no está estandarizado, ¿eh? O sea, yo-- me cuesta creerme que esto se pueda comparar churros con churros.

No, mientras estés comp-

Porque al final lo único que es verdad es el cash flow, cuánto dinero ha entrado aquí y cuánto dinero ha salido.

Mientras estés comparando esta figura, y me permites, y espero que no sea un concepto sexualizado, ¿no? Pero, es decir, mira, si yo quiero des-desfilar en la París Fashion Week en prêt-à-porter, sé que mis medidas tienen que ser 90, 60, 90.

Y esto es, y yo me tengo que acercar a esto. No es lo mismo desfilar en prêt-à-porter que en lencería o en tallas grandes, pero todo el mundo tiene un shape. No por estar gordo puedes desfilar en tallas grandes. También hay un shape que te lleva a desfilar a París.

Volvamos a la PNL.

Espérame un momento, espérame un momento.

Me he perdido, no sé qué significa eso, pero o sea-

Espérame un momento. Entonces, prêt-à-porter puede ser fine dining y tienes un 90, 60, 90.

¿Pero a quién le importa esto? O sea-

Ah, no

...tu 18, si es un 24 o si es un 14, o sea, os importa a vosotros, ¿no? Y a vuestros-

No, bueno, esto es solamente de cara al mundo financiero, entiendo.

Claro, a lo mejor un inversor externo, una unión, una operación.

Me preguntabais, bueno, importa al retorno del capital y a poder hacer un círculo vicioso para poder crecer como cabrones.

Nunca me has dicho. Nunca me has dicho.

Porque el, el negocio tiene que ser así. ¿A quién le importa? Pues con, con el debido permiso, importa porque necesitas escalar. Si nosotros tuviésemos un EBITDA del 50 %, yo creo que nuestro value for money no estaría equilibrado y nuestro top line no zumbaría para arriba.

Si nuestro EBITDA for wall, nuestro EBITDA fuese negativo, estaríamos en un tema de que en el mundo de la restauración, que no somos winner takes all, estamos fakeando una propuesta de valor.

Vale, pero una pregunta, eh, Oriol. O sea, tu sueldo no está en el restaurante, ¿no?

No está en el restaurante, está en la estructura. Está entre-

Está en la estructura

...el restaurant level operating profit y el EBIT de la compañía.

Vale. O sea, es puramente lo que pasa dentro de los restaurantes, es lo que está en este 18 %.

Tal cual.

¿Vale? Pero VICIO es conocido por invertir mucho en estructura, en marca, en conceptos que no-- que son difíciles de atribuir a un restaurante, aunque deberíamos.

Te cuento qué hay por arriba, te cuento qué hay por arriba.

Vale.

Por arriba tenemos el coste del producto, ¿vale? En esta industria tiene que estar alrededor del 30, 31, 32 %.

Vale. De la facturación.

De la facturación. Esto te da un margen bruto. Entonces, entre el margen bruto y este nivel de contribución, tienes personal directo, las comisiones de Glovo, si las hubiese, tienes, eh, bueno, personal directo, las comisiones, Opex directo y todo lo que sería relacionado con lo occupancy, la renta, el gas, el impuesto a las basuras, etcétera.

Y el alquiler, que no lo has dicho, pero será uno de los grandes.

Y luego tienes las comisiones de Glovo y el marketing directo, ¿vale?

De esa tienda.

De esa tienda, ese marketing que puedo atribuir a esa tienda en concreto.

¿Pero esto qué es concretamente?

Pueden ser mil historias, pueden ser activos de visibilización por esa tienda, pueden ser una valla que tenga, ¿sabes? Esta que te dice: "McDonald's a dos minutos".

Sí.

Esta valla va ahí.

Vale.

¿Vale? Y luego lo que es-- porque marketing, nosotros tenemos separado marketing de branding. Marketing lo podemos imputar a cada establecimiento, branding es etéreo.

Vale.

El marketing es lo que nos da las ventas cada día, durante el día, y el branding es lo que construimos a largo plazo. Entonces, terminamos aquí y nosotros estamos gastando en estructura unos 13 puntos, que para no escapar a tu pregunta, son unos cuatro puntos los que destinamos a branding. Entre pitos y flautas, entre la suma de branding y marketing, estamos en unos ocho puntos.

O sea, gastáis más o menos lo mismo en marketing que en branding, en vuestra definición.

En gasto, pero hay esfuerzos como este de repartir en 20, 30 minutos esta accesibilidad, que esto para nosotros es el arte de vender.

La inversión en euros para generar demanda o para generar conocimiento de marca, ¿no? Lo que es más medible, más o menos mitad, mitad

Mita, mita.

Una-- un-- yo me he perdido en una línea de la PnL, que es, o sea, los costes directos de habla de food cost, que es un treinta y pico por ciento, eh, opex directo, que es personal que está trabajando y tal. ¿Otro, otro 30 % has dicho?

Eeeh, no, aquí podríamos estar hablando, si te he dicho que el primero es treinta y dos, por decir un número, y que terminamos a dieciocho, pues hay, hay unos cincuenta y algún punto.

Y luego está la, la alquiler más amortización de la reforma.

No, alquiler sí que es un coste directo y amortización de la de-- de-- la, la amortización va por debajo del EBITDA.

Vale, esa es la trampa, ¿eh? Eso aquí es una trampa, porque yo acabo de ver la oficina-- la, la re-- la hamburguesería que tenéis aquí al lado, en, en Glorias.

Vale.

Es la hostia.

Gracias.

Me parece la hostia. Todas son la hostia, todas son la hostia, pero esta la veo cada día-- mu-muchas veces. Digo: "Joder, esto tiene una reforma que tiene que ser cara".

Sí.

Un CapEx caro.

Sí.

¿Más o menos?

Ochocientos.

Hostia.

Ochocientos en hacer-- vale. Vicio tiene cuatro líneas de negocio, ¿vale? Pero todas tienen que estar allí. Vicio tiene cuatro líneas de negocio, ¿vale? Dos las creemos validadas, dos las estamos validando. La primera línea es dark kitchens. La segunda es, o sea, 100 % delivery. La segunda línea es restaurantes híbridos, mitad delivery, mitad sala.

Vale.

¿Vale? Estos dos modelos los creemos validados y los creemos validados no solo en márgenes, sino como tú estás diciendo, en payback. Y ahora entraremos a esto.

Exacto.

Tenemos dos nuevos. Uno es el big retail en centro de ciudad y el último es centro comercial, que es el que tú estás diciendo, ¿vale?

Vale.

Cada uno tiene una estructura distinta de PnL, pero en la línea de abajo, igualmente también necesita tener payback.

Claro.

¿Por qué necesita tener payback? Necesita tener payback porque en esta industria el payback average son tres años. Si tú tienes el payback en, en esta industria-- perdón, somos una industria, nosotros somos hamburgueseros, somos una industria intensiva en capital, intensiva en operaciones, intensiva en personas.

Esta es una realidad.

Todas las complejidades que pueda tener. Es que esto es tu Congreso napoletano-

Quiero decir, entonces-

Hablando de esto, exactamente.

Entonces, a nosotros, somos una compañía bancarizada. El payback average del sector es tres años, tres coma poco.

Pero es mucho, ¿eh? Tres años.

Sí, pero es un negocio-

Es muchísimo, ¿eh?

...es un negocio que es el que es. Si yo mi payback lo tengo en cuatro años, nadie me querrá financiar. Si mi payback lo tengo en dos años y medio o dos, todo el mundo me querrá financiar.

Vale.

Restaurantes dark kitchens, las hacemos por trescientos mil. Restaurantes, eh, híbridos, quinientos. Grandes restaurantes, por ochocientos. Y esto es lo que hacemos. Pero todos están dentro de los parámetros para tener el payback. ¿Has estado en este restaurante que me dices de Glorias?

He pasado por fuera, siempre.

Vale.

Todavía no he entrado, pero voy a entrar, ¿eh?

Disfrútalo, porque está-

Disfrútalo, porque está joyoso.

No, siempre, quiero decir, no-

No, no, no. Toda va en la línea de amortización, que evidentemente va entre el EBITDA y el EBIT.

Pero son negocios-

En cash, en cash no.

Un momento, un momento. No, no, no, no es nuestro caso, porque nosotros-

No, no. Ah, por partes. En la industria de la restauración se habla mucho del EBIT debido a lo intensivo que es en capital, ¿vale? Porque el EBITDA te puede dar unas historietas, quiero decir, es una línea gorda, ¿vale? Y el segundo es que nosotros tenemos restaurantes que nos hemos comido el payback en tres meses.

Y esto es una grandeza.

Es que esto para mí es la clave del retail, encontrar la ubicación, ser capaz de tener buenos paybacks, porque es lo que te permite escalar, ¿no? Montar más ubicaciones.

Entrar, nosotros, pues puede que lo hayáis visto, puede que no, pero somos una compañía bancarizada. Nosotros arrancamos como cualquier startup. Family fund-- bueno, los fundadores pusimos 10 mil, family, fools and friends, primera ronda seed, business angels, ronda-

Crowdfunding. Y ya hace un tiempo que somos una compañía bancarizada, que es la manera para que esto sea endiable.

Claro, pero aquí la, la putada que puedes tener es que abras una ubicación, le metas un CapEx de 800.000 € y luego no chute. Esta ubicación no, no funcione. Entonces, igual el EBIT puede ser incluso positivo el restaurante, pero si te metes en un, un payback de cinco años o 10 años, tienes un problema en este restaurante, ¿no?

Bueno, son los famosos write-off. Y aquí entra un poco también el apetito de riesgo que uno quiere tener. Qué apetito, qué riesgo uno puede tener. Muchas veces, los que tenemos un background tecnológico nos acordamos aquella frase, que creo que era de Bezos, ¿no? Que decía que si, eh, no sientes un poquito de vergüenza de cuando lanzas un producto es que vas tarde, ¿no?

Esta misma frase podría tener otra óptica, que es: si no has tenido que cerrar ningún restaurante, es que vas lento, tío.

Es que no te has arriesgado lo suficiente.

Es que vas tan sobreseguro, colega, que, que así no la liarás gorda. Entonces, en este sentido, nosotros, toca madera, no hemos tenido que cerrar ningún restaurante. Pero esta aversión al riesgo, este apetito al, al riesgo, si un día cerramos un restaurante y nos marcamos un write-off de ochocientos, de lo que tenga que ser, pues así tendrá que ser.

Bueno, es una-

Al final, todo en el business tiene un trade-off, ¿no? Entonces-

El balance de la compañía.

Si-sinceramente, no sé si nos estamos poniendo muy técnico, pero-

No, no

Lo que sea, si es de interés vuestro y de vuestra audiencia, pues avanti, ¿no? Pero lo que te quería decir con esto es que tampoco no vas punto de venta por punto de venta.

No financias restaurante, restaurante. Entonces, haces un blend.

Claro.

Uno más.

Este ha sido la leche, este ha sido tal. Estas cuatro líneas de negocio que os decía también es un tema-

De: "Oye, ojalá las cuatro tiren bien". Si no, por el retorno de la inversión, veremos dónde, como los recursos son finitos, en qué línea creemos que tenemos el modelo más rodado. Pero respondiendo a tu pregunta, la-- el financiamiento no es individual del restaurante. Tienes que jugar al blend.

No puedes pensar que todos los restaurantes serán iguales. Y aquí entra también el: a partir de qué tamaño puedes tomar más riesgo. Si esto que tú dices, esta situación, nos llega a pasar en el primero o segundo restaurante, pues aquí tenemos un problemazo.

Cuando tienes 30 y pico, que uno no te tire tanto, pues ahí-- no es el caso, ¿no? Pero, eh, es el juego este. La putada para algún emprendedor que puede estar en un-- o seguir un camino parecido al nuestro es: si el primero no le chuta, es que además también se te quitan los ánimos, se te quita todo.

Oriol, eh, España es un país de hostelería. Eh, hay mucha gente que le interesa vuestro caso, porque habéis conseguido probar a, al límite muchos modelos, ¿no? Eh, y esto que dices, estos cuatro, eh, modelos de negocio, normalmente la mayoría de emprendedores solo se puede permitir uno, eh, de estos y, y con suerte.

Entonces, de estos cuatro, ¿cuáles son los aprendizajes? ¿Qué es lo que mejor os ha funcionado hasta ahora?

Mira, el aprendizaje va completamente relacionado con lo que tú estás diciendo. Nosotros lo que tenemos desde el día cero es mucho foco.

¿Mucho?

Foco.

Ah.

¿Vale? Y si me permites, me explico. Cuando VICIO inició, nosotros nos llamábamos VICIO, era la personalidad y la narrativa de marca que todo el mundo conoce, y entendíamos que bajo este paraguas podíamos vender tanto pizza como burger. El 80 % del delivery es pizza, burger y sushi.

Y entendíamos que nosotros, llamándonos VICIO, no éramos sushi, pero que podíamos vender pizza y burger, lo que cuenta con-- por más de la mitad del mercado. Id aquí. Pero como dice aquel, ¿no? De que, eh, cada vez que dices no a algo, estás diciendo un sí superconsciente y superrotundo a algo.

Nosotros nos encontrábamos en que puede-- nos hicimos la pregunta de: tengo unas burgers de seis, tengo una pizza de seis, una experiencia burger de seis, una experiencia pizza de seis. ¿Qué prefiero? ¿Seguir así? Digo: "No, prefiero no hacer pizzas y dedicarme a subir la burger, la experiencia burger al nueve".

Mhm.

Quien mucho abarca, poco aprieta, ¿no? En este sentido, cada vez dijimos no a las pizzas, diciendo un sí superconsciente a hacer una burger que estuviera para llorar. Esta misma, por eso te digo, la respuesta es foco, tener claro dónde juegas, bueno, quién eres, dónde juegas, qué palancas tienes para ganar.

Esto es lo mismo. Lo más difícil en el business es saber decir que no. Y nos venían locales y decíamos que no, porque podíamos ser mediocres en delivery y ser mediocres en retail. Y dijimos: "Al examen del retail ya me presentaré más adelante. Yo ahora quiero jugar en el retail, ahí en el delivery, y quiero ser bueno tocando estas tres cosas".

O sea-

Empezasteis muy focalizados en el delivery.

Súper. ¿Quién soy? ¿Quién somos Àlex y yo? Esto es-- la narrativa es la semilla de la marca, porque cuanto más se parezca a los founders, más la narrativa es veraz y cuando más veraz es, más real es, que es como tienen que ser ahora las marcas. ¿Dónde vamos a jugar?

Narrow it, plan B, distraer el plan A o lo más difícil es decir no, la vitamina N. Narrow it. Nosotros somos burger delivery. ¿Qué palancas vamos a tocar para hacer esto bien? Muy bueno, muy rápido, muy notorio. Full focus. De aquí no te salgas. "Oye, Unikito, quiero hacer no sé qué".

Esto ya son bastantes guerras, ¿eh? A ganar.

Muy bueno, muy rápido, muy notorio. Notorio es marca, ¿no? Mmm, comunicación y tal. Muy bueno y muy rápido es operación. Yo insisto en la operación, porque es que veo que es muy difícil.

Insisto en la operación. Tenemos un follón de operación que es tremendo. Claro, y tú cuando te quieres meter aquí y te quieres meter en el delivery, no es tan evidente que el delivery sea rentable. No es tan evidente. Tienes que ser una bestia de operaciones-

Exacto

...para tener tal volumen que pueda ser rentable.

Que puedas negociar con Oscar Pierre y decirle: "Oye".

Lo que sea. No, no hace falta esto. En el sentido de-

Luego entraremos.

En el sentido de: sabíamos que teníamos que ser cuatro-- teníamos que tener un output productivo cuatro veces mayor a nuestra competencia para que ese modelo se pudiera endiablar solo. Y eso solo lo supimos hacer con un director tecnológico desde el día uno.

Vale.

Muy buenos. La mano de Àlex, un producto que esté para llorar. Lo teníamos, una hamburguesa muy buena.

El para llorar lo decís los dos, ¿eh? Esto forma parte del manual de marca, ¿verdad?

Bueno, sí, sí.

Clarísimo.

Muy rápidos Es un tema de tecnología. Nuestro primer fichaje fue Xavi, que ha sido mi CTO durante diez años. Liadas hemos liado muy gordas.

Y luego un director creativo para que nos ayude que la marca robe corazones, tanto en el mundo digital, los likes, como en el mundo físico. Y estas eran las tres palancas. No te distraigas, full focus, keep your eyes on the ball. Esto es lo que hacemos. No, Uri, es que me ha salido una esquina. Chist, esto va aquí.

No, pues vamos a ganar ahí y luego ya-

Sin embargo, hay un momento donde decidís abrir los otros modelos. Retail, meteros en muchos más líos a la vez.

Cuando creemos que ya hemos aportado nuestro granito de are-- de hecho, no sé si es un granito de arena o es una piedra, ¿no? Pero a sofisticar el delivery. Hoy lo más habitual es que en treinta minutos tengas el delivery. Cuando nosotros arrancamos, estaba en cuarenta y cinco, cincuenta minutos. Nosotros fuimos los primeros que nos pusimos una supermeta de: en treinta minutos en tu casa, y esto es marketing.

Bueno, pero esto es que nosotros-

Y veinte mil, y veinte mil riders.

Que igual ahora serán menos.

Depende, eh, Jordi, de cuán rápido le des tú la bolsa al rider.

Cuán, cuán predictivo seas, porque aquí hay una historia bastante simpática. Quiero decir, vamos nosotros tres a un restaurante por separado, ¿no? Entra primero Bernat, luego entro yo y por último entras tú. Si resulta que te sirven primero a ti, Bernat y yo nos empreñamos.

Eh, tú, que aquí es el primero que llega, el primero que se sirve. En el mundo del delivery puede entrar tu orden, luego la mía y luego la tuya, pero tu camarero sea el primero que llega, el mío el segundo, el tercero es el de Bernat. Y es aquí donde la tecnología nos ha ayudado un porrón y donde hemos encontrado estas ventajas competitivas.

Porque la clave en este sentido es que la bolsa no espere ni un minuto y que el rider no espere ni un minuto.

En buena parte nos la hemos inventado. Cuanto más mindset tengas tecnológico, más empezarás a entender todo esto. Y es puede que una de las cosas buenas que nosotros hemos tenido es que no habíamos pos-- pisado una cocina en nuestra puta vida.

Bueno, Aleix sí, Aleix sí.

Sí.

Para ganar el MasterChef, que luego diremos.

Pero, ehm, no, no sabíamos de restaurantes.

Y entonces-

¿Pero la madre de Aleix no tenía un restaurante?

No, tiene una pescadería fantástica.

Ah, una pescadería.

Cierto, no es lo mismo. Bueno, es retail.

No, no somos los primeros, pero sí que hemos sido los más revolucionarios y los más pesados, los más obsesivos y los más exigentes. Aquí nosotros hemos llegado por varias cosas. Una es porque somos unos tíos superpasionales, la segunda es porque somos gente requeteexigente y la tercera porque estamos un tanto zumbados.

Oriol, cuando te despiertas por la noche, que, bue-- algo que te está ahí dando vueltas y tal, ¿qué, qué acostumbra a ser? ¿Más temas de marca o más temas de operación?

Mi hijo. No, no, duermo como un tigre. Duermo como un tigre.

Recuerdo el chiste. Recuerdo el chiste, no. Yo po-- ten-tengo la suerte de dormir como un tigre.

Vale, pero era una metáfora. O sea, ¿qué, qué es lo que más te ocupa cuando estás despierto, entonces? De las dos cosas.

La escalabilidad. En este sentido, nosotros somos un nego-- quiero decir, el que todo cuadre bien. Seamos claros. Eh, hablábamos antes de esta pirámide, ¿no? De, de arriba a abajo, de más nicho a más masivo. Gente que la haya liado gordísima en lo más masivo. A todos nos puede parecer que hacer un restaurante es fácil.

Y puede que hacer uno de marisquito sea, o un sushi en tu pueblo sea bien, pero liar la gorda abajo lo han conseguido cuatro.

Correcto. Sí, sí.

Y es un tema de escalabilidad. Es un tema de que el modelo esté, la máquina esté redondísima. Y esta máquina que esté redondísima, nosotros no somos un negocio de margen, sino somos un negocio de volumen. Nosotros somos un negocio superintensivo en personal, en capital, en operaciones.

Quiero decir, cada día, cada tres segundos está saliendo una burger de Vicio. Esto es como muy letal, ¿no? Y entonces-

¿Pero el premio cuál es?

¿Perdón?

El premio es conseguir volumen con todo eso y generar margen agregado con mucho volumen.

A fin de cuentas, el plan estratégico que tú puedes tener, como casi todo, pues tiene una estrategia de negocio. Y esta estrategia de negocio, aquí es donde entra también en la marca para que el top line siga potente, una estrategia financiera y una estrategia de personas completamente acorde a esto.

Antes nos contabas una metáfora que me, me ha hecho mucha gracia, que es, eh, hacías una metáfora con el humor amarillo antes de empezar a grabar. Decías: "Nosotros hemos conseguido, eh, ir pasando estas puertas, que no sabes si hay una pared o hay un papel. Nos hemos ido tirando a cada una de estas puertas y, pues llevamos seis y seguimos vivos.

Seguimos ahí, ¿no? ¿Poco, poco esta era la metáfora?

Lo, lo hemos podido hacer muy rápido. Esto va por otro lado, ¿no? Porque, ostras, nosotros tenemos la suerte de llevar Vicio, la suerte y el privilegio de llevar Vicio también es una responsabilidad. Por un lado, desde somos el, somos el segun-- eh, somos el segundo negocio de restauración Que más ha crecido, más rápido ha crecido nunca en España.

El tío que más ha crecido haciendo restauración en España es Popeyes, que venía un tío americano ya con mil quinientas tiendas. El segundo que más ha crecido más rápido somos nosotros. El tercero que más ha crecido ha sido Domino's. O sea, nosotros-

¿Pizza la pizza?

No. Eh, nosotros estamos en una posición que la vida nos ha dis-- nos ha dado la oportunidad y la responsabilidad de, de divertirnos en esto. Ya no solo esto. Desde el punto de vista marcario, el terreno creativo de Vicio es el sueño de cualquier creativo. Es divertido, es alegre, es ingenioso, es sexy, es rebelde, es el mejor terreno cre-- es una responsabilidad también para con la audiencia, porque ya en este tipo de entretenimiento ya no nos pegamos solo con otras empresas de hamburgueserías, por así decirlo, a ver quién capta la atención, sino con grandes marcas como Nut, incluso como Durex, quién capta la atención, y es una responsabilidad.

Y entonces, en este sentido, muchas veces es, eh, que es un poco... Hay quien puede discrepar, ¿no? De: "Ostras, es que hemos tenido un punto de suerte". Y yo cuando lo explico a la gente, me dice: "Hombre, suerte no será, ¿no? Porque la suerte se trabaja, tal, tal, tal". Sí, evidentemente. Pero la verdad es que al principio nos salieron, pues si buscabas seis, eh, seis seises en los dados, ¡pam, pam, pam!

Salió muy rápido. Y esto es que te ha tocado una varita. Y esto es que te ha tocado una varita.

Exacto, eso es lo que iba a preguntar. ¿Cuáles han sido los puntos clave donde habéis tenido suerte?

Bueno, ya son, es que no son, eh, en este sentido, es una concatenación de buenas decisiones-

Mhm.

Que muchas habrán sido por aciertos y algunas habrán tenido un factor suerte. La verdad-

Luego, seguro que tenéis decisiones que no han ido bien, ¿no? O sea, si todas las decisiones que habéis tomado son buenas.

No, pero el cómputo es que nos sentimos como que ha habido una concatenación de buenas decisiones, que para cerrar esto, es lo que nos ha permitido tener este crecimiento tan estratosférico.

¿Y cuáles han sido?

Mira, la del foco ha sido una, la de la estabilidad emocional.

Empezar en delivery, foco.

Foco, quiero decir, quitar las pizzas, no tener pájaros en la cabeza con el retail cuando no tocaba.

Vale.

Meter mucha tecnología y haberlo hecho bien fue una gran decisión.

¿Operación?

El mundo de la operación tiene esto, tiene esto. En Vicio lo que nos pasa muchas veces, y a mí me gusta, es, te he dicho que tenemos tres pilares. Muy bueno, operaciones, ¿no? Muy rápido, tecnología. Muy notorio, marca. Cuando hablas a veces con la gente de, de operaciones, te dice: "Ostras, es que sin nosotros, estos más de ochocientos tíos que estamos en la calle, Vicio no sería lo que es.

Vicio es nosotros gracias a esto". Sin... Vas luego al de tecnología y te dice: "Mira, tú, es que tú eres capaz de vender tanto más que la gente por capacidad productiva, que, eh, sin nosotros, Vicio no sería lo que es". Y vas a la gente de brand y te dice: "Oye, es que sin que nosotros hayamos hecho esta marca, Vicio no sería lo que es".

Y a mí me encanta-

Eso pasa en general en todas las empresas, ¿eh? Todo el mundo se piensa que es la parte clave.

Porque todo el mundo tiene razón a la vez que todo el mundo está equivocado, porque la salsa secreta son estos tres pilares. Y aquí tenemos que entender muchas cosas, ¿no? Yo, yo no soy muy de fútbol, pero decir, oye, eh, cuando el Barça ganó la Champions, todas las portadas del periódico se las llevaban Messi, Neymar y Suárez.

Pero el Barça ganó la Champions por Messi, Neymar y Suárez. Oye, puede que fuera porque estaba Xavi Iniesta en el medio del campo. Puede que fuera porque estaba Piqué y Puyol en la defensa. Evidentemente, con un equipo con once Messis no ganarías una Champions. Ya si me permites hacer el chiste fácil, la chutas alta y ya te has trincado al portero, ¿no?

El-- entonces, cada uno tiene su rol. Y esto también hay que asumirlo, ¿no? De que quien se va a llevar las portadas es el equipo de brand. Pero los pilares de la compañía, como tú bien has dicho muchas veces, es un pilar puramente operativo. Es que cada tres segundos sale una burger, es que nosotros somos la calidad de la última burger que ha salido de nuestra cocina y que nuestro examen es segundo a segundo.

Treinta y dos.

Este, mmm, al final es este compromiso, ¿no? Este compromiso de esta escalabilidad bien hecha con el mundo de el riesgo que estábamos diciendo. Es: ¿cuál es la mayor velocidad que podemos tomar sin que se nos corte el pastel o sin que se nos corte la mayonesa?

Siento decirte que lo que hacemos es, o que qué es lo que nos permite, mira, dark kitchens. Creemos que es un modelo validado. En España ya no hay más capacidad para dark kitchens.

En España. Por eso, dark kitchens, nos hemos ido a Italia. Luego dirás-

No, porque mira, nuestra-- ya no es un tema de mínima unidad viable, sino mínima unidad aceptable. No es que no tenemos ganas de hacer restaurantes que facturen menos de cien mil pavos al mes. Ergo, en la demanda de delivery, yo no puedo poner una dark kitchen, con todo el respeto del mundo, en Cáceres, porque ahí no lo haré.

¿Vale? Porque es un negocio que, que, que no es de margen, sino que es de volumen

Entonces, el mundo "dark kitchens" se va al extranjero

Mundo híbrido, este que la mitad es, eh, por, por-- en bolsa y la mitad es comiendo ahí, aquí sí que en Cáceres, ¿vale? Y esto es un modelo que ya creemos que tenemos redondo

En el mundo de-

Y estamos haciendo obras en Murcia, en Pamplona, en Vigo, "so on, so on, so on". Y el modelo de centro comercial y "big retail", pues estamos dando el cariño con la debida humildad de decir: cuando este modelo esté completamente redondo, y no es una línea de la P&L, sino son 15, es el momento de zumbarle mambo.

Mira que una cosa, eh-

...eh, bueno, esto es Daddy Yankee, zúmbale mambo para que mi gata prenda los motores.

No, no, deja. Eh, Vicio nace con una sola "store" y nos pasamos un año y medio teniendo redondo ese modelo.

Todo. El día que ya vimos que ese modelo estaba redondo, abrimos una store cada mes. Pam, pam, pam, pam, pam, pam, pam. Prepárate para escalar antes de escalar. Si escalas antes de estar preparado, te lo puedes poner por el-- por Montera. Estuvimos haciendo el modelo completamente redondo. Luego-

Pero eso ayuda a no tener pasta. Cuando no tienes pasta, no tienes más remedio que hacer esto. Pero de golpe levantas una ronda de diecisiete millones de euros y dices: "¿Dón-dónde meto este dinero? ¿Cómo convierto este dinero en más dinero?" Entonces empiezas a hacer cosas en paralelo.

Bueno, aquí tienes que tener, y hablamos, este sosiego, este balance bueno entre sosiego y atrevimiento, tocar muy de pies en el suelo, no hacer historias chungas.

No, no, no, no, no. El, el mambo es necesario, porque nosotros, como te digo, somos pasionales, exigentes y zumbaos. Somos muy exigentes con los números, aunque no lo pueda parecer. De puertas para afuera somos una compañía de, de ser, eh, de, de, de ser, ya, ya lo diré, ¿no?

Eh, rebeldes, ¿no? Arriba y abajo. Pero la verdad es que nosotros tenemos un equipo, los seis tíos que curran conmigo, operaciones, corporativo, finanzas, tal, tal, tal, son unos chavales de veintiocho años, que son todos unos aviones, que son muy jóvenes, pero profesionalmente muy maduros y que intentamos tenerlo todo a rajatabla, a rajatabla.

Es decir, que de puertas-- una cosa es lo que ve a la gente en la portada del Marca, que ve a Neymar y a Messi, pero Xavi ni está, son unos relojes operando y Puyol y Piqué no dejan pasar a nadie. Y en este sentido estamos, pienso, o así lo construimos y así lo sentimos, muy bien balanceados.

Oriol, ¿podemos hacer un poco de foco en la línea de marca de-

Sí

...de la P&L? Porque de ahí realmente podemos aprender muchísimo nosotros, ¿no? ¿Dó-dónde está el límite de la inversión en marca? ¿Cómo mar-- cómo, cómo defines hasta aquí? Porque todo el mundo, te puede venir el creativo y te dice: "Tío, que esto es marca, que es largo plazo. Dame un millón más".

Mira, lo de los millones más o millones menos ya es un tema de estructura de P&L. Yo os lo he dicho, si quiero desfilar en la Paris Fashion Show, yo tengo que tener noventa, sesenta, noventa.

¿Es está definido por, por la industria, digamos?

No, yo, yo-

Por el "benchmark" del tipo de negocio

...yo-- tío, es como, me ves a mí, mira, sabes, casi como decir: "Yo es que quiero ser delantero del Barça". Pues alguien me tendrá que decir: "Uri, mira, tío, alguien te lo tendrá que explicar claro, tú no puedes ser delantero del Barça". Pues tú ya tienes que saber qué tipo de perfil eres para el tipo de negocio que-- donde vas.

Voy. No, no, no. Voy. Y aquí el dinero-

No, yo sí que lo entiendo, pero bueno, sigo contigo

Tú sí que lo has entendido.

Sí, o sea, tú estás hablando de "benchmark", estás diciendo: "En un negocio de restauración se puede invertir hasta tanto en marca, porque si no"-

...bueno, efectivamente, o sea, hay, hay, hay hamburgueserías que no invierten en marca.

Pero es que si no, Jordi, pero es que si no, Jordi, bueno, pues tienes que saber sacar los márgenes de donde quieras.

Visto.

Pero esto es otro límite. Dinero es capacidad de levantar pasta.

Bueno, sin diluirte-

...manteniendo-

Bueno, o diluyéndote, o diluyéndote, igual vale la pena

A partir de aquí, es cuán bueno seas en unas líneas, tendrás más dinero en otra. Para nosotros, ya te digo que ha sido un pilar desde el día cero. Ha sido un pilar desde el día cero. Y no es que no hayamos escatimado, pero esta comparativa te la decía en el sentido de Jacquemus o el "fashion", Nude, quien sea, tiene una estructura de márgenes que le permite gastar muchísimo más en porcentaje de su P&L.

Muchísimo más. Nosotros tenemos un negocio de volumen que no es de márgenes. A partir de aquí, hay que maximizar el dinero. Te digo, y ya es un 4 %. Tú ya has hecho los números-

Tú, tú, tú ya has hecho los números rápidos, ¿vale? Ya has hecho los números rápidos de cuánto dinero es. Pero aquí es donde estamos, porque ya sí que hemos hecho esta talla, ya sí que hemos hecho esta talla. Pero lo de siempre-

Muy. Sí

O sea, habéis decidido un cuatro, pero ¿y por qué no un seis? O sea, Mercadona, Inditex, famosamente, no invierten en marke-en marketing, en publicidad.

Bueno, eh, necesariamente-

Y, y también está en el "benchmark" de "retail", invertir en publicidad

Vale, pero si me permites, has tocado dos claros casos de estrategia de oferta. Según Michael Porter hablaría que eso es una estrategia de oferta.

Y de organización-

Y nosotros somos una estrategia de demanda

Mhm

Uno es diferenciación y el otro es pura eficiencia. Lo mejor que tiene, eh, Mercadona o que puede tener incluso la propia Decathlon, ¿no? Es empezar con un modelo Ikea, un modelo puramente de oferta y con el tiempo pasar a demanda de que hay una diferenciación de que la gente lo pide. Nosotros, como el 90 % de los negocios, hemos empezado por diferenciación y luego nos hemos ido para el mundo de la eficiencia.

Entonces-

Pero un momento, pa-para terminar y que no parezca mal, quiero decir.

No, no, si os va bien es que lo hacéis bien, ¿eh? Es para-- el, el objetivo es aprender.

Es un ba-- es un budget que es alto. Es alto, ¿vale? Es, es mucho dinero. Pero vayamos siempre-- los recursos son limitados y de las mejores palabras que hay en la Tierra es ingenio. Tienes esta guita, espabil. Espabil. ¿Yo qué voy a mirar?

Brand equity value. O sea, cuán reconocida-

¿Qué es esto?

Cuán reconocida es mi marca, eh, llamémoslo-

¿Cómo lo mides esto? Con encuestas.

Encuestas. Y con expertos.

Reconocimiento espontáneo de marca, encuestas en la calle o...

Dime marcas, dime marcas de hamburgueserías, tal, tal, tal. Y también qué atributos asocias a mi marca.

Mhm.

Y esto es lo que vas a mirar. Y esto es lo que sí que tienes que ser paciente. Esto es lo que sí-

Sí, porque cuando empezasteis no había reconocimiento de marca.

No había reconocimiento de marca, no había dinero, hubo mucho ingenio. Es esto.

Había MasterChef.

Había MasterChef. Sí, claro. Es que Mas-MasterChef tuvo una cosa letal, ¿no? Y es que dentro del funnel clásico de vender, ¿no? De que te conozcan, que te consideren, que te compren. MasterChef tenía la capacidad de que te conozcan, pero a su vez, y era muy buena, es que te consideren.

Tú cuando vas paseando por tu pueblo, si pasas por delante de un restaurante y ves una chapita de Guía Repsol, lo consideras. Pues MasterChef tenía la grandeza, y estaba hecho así, de que al ser famoso, awareness, la noticia se distribuye, al estar relacionado con producto bueno, se considera.

Exacto.

Y esto fue letal. Y hablábamos de una de las suertes es, de las peores etapas para cualquier startup, es de cero a un millón. Nosotros tuvimos la gran suerte de que pusimos todos los bidones de gasolina-

Que teníais viento de cola.

Para llegar al de cero a un millón rápido, porque es la etapa-

De cero a cuatro.

De cero a cuatro. De cero a cuatro. O sea, de cero a un millón, pues fue cuatro meses, cinco meses.

Entonces, eh, entiendo que por esa estructura de pianel tan estándar que nos comentas, básicamente lo que Vicio hace respecto a otras cadenas de casual, ¿no? ¿Cómo lo has llamado esto? Fast casual, es no invertís más en marca, simplemente ingenio. O sea, con, con presupuestos parecidos proporcionales al negocio, no invertís más, simplemente hacéis cosas con más creatividad.

Puro talento.

Y que el terreno creativo de la narrativa que ha establecido Vicio es muy actual y tiene mucha capacidad de fusionarse con la cultura española.

Vamos, vamos a ahondar un poco ahí, porque esto es lo-- yo creo que es lo más interesante. O sea, habéis hecho acciones, por ejemplo, eh, famosas, ¿no? Un congreso de McDonald's que casualmente se hace en Barcelona y lo hackeáis. Y conseguís que la gente diga que son más buenas las de hamburguesas de Vicio o algo así, ¿no?

Eh, ¿esto dónde nace, este tipo de, de acciones? Esto es ingenio, es un ejemplo de ingenio, ¿no?

Esto es ingenio, picardía. Vayamos al lío. Una marca es una narrativa, es un storytelling, ¿vale? Las marcas tienen que ser reales. Para ser reales, cuanto más se parezcan a los fundadores, más veraces son.

Alex y yo somos unos tíos rebeldes y un tanto seductores, la verdad. Perdona que lo digo, pero a mí me gusta seducir con la palabra. Ey, cada uno a lo suyo, ¿vale? Entonces, que nuestra marca sea rebelde y seductora encaja con nosotros. Habrá otro que querrá ir de gobernante, habrá otro que querrá ir de explorador, habrá otro que querrá ir de lo que quiera ir.

Pero es quién eres, dónde juegas, qué palancas tocas.

Mhm.

Alex y yo somos rebeldes y seductores. Y así es como empezamos la narrativa y el storytelling. Siempre que nos veas, nos tienes que ver una parte rebelde, una parte seductor. Hablas del congreso de McDonald's. Tiene una parte rebelde, de "cuelas", ponle comillas, por favor, pero tiene una parte de seductora porque intentas camelar.

Hablemos de la campaña de la Goiko. Siempre le verás, eh, una parte rebelde, pero una parte muy sexy y sensual y seductora. Hablemos de-

Esto, esto es-- no, no-- en ninguna de estas ocasiones ha habido una demanda, por ejemplo, de -

No.

De la otra parte.

Hablemos del Handy Meal Shakes.

Cambio de tema, me encanta.

No, no, no, podemos hablar.

No hay abogados detrás haciéndole gestos a Oriol, ¿eh?

Po-po-podemos hablar del Handy Meal Shakes.

Esto ha pasado ahora hace poco, ¿no?

Reciente.

¿Este qué es? Yo esta me la he perdido.

Nil Ojeda, que es un influencer muy conocido en España, que justamente ayer publicó una historia recomendando este pódcast. Casua-casualidad.

Yo lo he conocido hoy, yo no sabía quién era. Se que es la hostia.

Que tú vives en una cueva, ¿eh, Jordi? Esto plantéatelo. Eh, ju-- pues él hizo una campaña con vosotros, bueno, con Alex, en este caso era Alex, que era un juicio básicamente donde, eh, habéis sacado un, una, un juguete que acompaña la hamburguesa, que se parece mucho al Handy Meal. Mira, eh, al final las marcas se tienen que asociar también con sus alikes o con la gente que le dé ciertos atributos.

Vicio es cultura, es cultura española, moderna, joven, de ahora. Tenemos la marca Vicio, que es reconocida, y hay la marca Milkshakes. Qué mejor que dos marcas se asocien para sacar un menú. Este es el caso que hemos hecho. Pero igualmente hablamos de esta campaña, siempre le verás este rebelde y este amante.

Hablabas de dinero y el asunto es que nuestro territorio es un territorio muy agradecido para crear. Es muy, muy agradecido para crear-

Coño, que es más divertido hacer campañas y promos con alguien que te permite ser un tanto rebelde, un tanto irreverente, pero también bien educado.

Que para un software de recursos humanos.

Pero bien.

Qué bien. Es, mira, es una, es una suerte de haber escogido este playground creativo y, y poder tirar por ahí. Y yo que me alegro. Y yo que me alegro. Sí, sí-

Pero a veces tienes una narrativa u otra. Si tú eres Johnson's Baby y tienes que promocionar aceites para bebé, pues puede que no te lo pases igual de bien.

Una, una pregunta. Esta campaña, por ejemplo, la de-- la última, la de Nil Ojeda. Esto, ¿cuánto cuesta? Este episodio del pódcast de Itnig es posible gracias a PayPal, el partner de las pymes líderes en España con su plataforma PayPal Complete Payments.

Con más de veinticinco años ya de innovación en pagos digitales, PayPal conecta a empresas y personas con más de doscientos mercados, con la seguridad, conveniencia y la confianza necesaria para crecer sin fronteras.

De hecho, el 85 % de las pymes asegura que habría empezado a internacionalizar antes si hubiera tenido más recursos e información. Pues con la plataforma PayPal Complete Payments nunca es tarde para empezar a expandir tu negocio.

Eh, no te puedo compartir los datos o no, no te quiero compartir los datos exactos.

Está bien, es aceptable, ¿eh?

Pero...

Pero lo tenemos que intentar entender todo.

Un 5 % de la PNL de febrero.

Un 5 % de la PNL de febrero.

Este mes un cinco, para el siguiente hacer un tres.

Y el influencer de turno, o sea, en este caso Nil Ojeda, ¿él cobra por eso?

Bueno, eh, mira, es una-- es como un co-branding, que es una colaboración, es un producto que sale entre distintas compañías. Entonces, siempre hay una manera de repartirse el pastel, y es esto.

Y co-- y, y es-- o sea, se coge el, el reconocimiento de marca de cada uno, se divi-se divide, eh, se calcula qué aporta cada uno al otro.

No, no, no, no, no. En esto sí que se hace más sobre el papel, sobre el Excel, de: "Mira, de aquí vamos a ganar esto, ¿cómo nos lo repartimos?" El-

Pero es difícil repartir qué vamos a ganar de una campaña de branding, como tú mismo has dicho antes.

En este sentido, no, hombre, el branding cada uno se lo lleva a su casa, porque Vicio se ha llevado la medallita de la campaña, Milkshakes también se ha llevado la medallita de la campaña, hostia.

Claro, ¿pero cómo calculas cuánto euros ha generado?

No, no, esto es distinto. La otra es el negocio, cómo nos vamos a repartir el negocio, eh, que en artístico te sale.

Mira, eh, la atribución directa, eh, sí, en tanto en cuanto, eh, la atribución directa sí, en tanto en cuanto era un menú en concreto.

La más indirecta de decir-

O sea, el producto estaba etiquetado

...cuánta gente ha llegado a mi tienda debido a la campaña. Pero la siguiente es, y nosotros es que estamos zumbados de este nivel, de: coño, los new users que hayamos recibido o resurrected users que hayamos recibido en el periodo de la campaña, estos van a tener una frecuencia y un margen que me va a dar un, unos cohortes y un LTV.

Sí. Aquí uno de los puntos es esto, ¿no? Nosotros fuimos una cadena de hamburguesería que entramos con mucha tecnología, con cohortes, con LTV. Creo que fuimos de los primeros que fuimos a Glovo a pedir los cohortes. Es decir, coño, no me había venido nunca un restaurante a pedir los cohortes.

Bueno, pero gran consumo en general sabe bastante de números, ¿eh? Las grandes marcas de gran consumo del mundo.

Mira, y esto es, es una bestialidad y es la admiración que nosotros le tenemos a los grandes. La admiración que le tenemos a McDonald's es espectacular. Son unas bestias. La admiración que le tenemos a Five Guys.

O sea, no os han demandado.

No, son, son unas, son-

Tenemos una comunicación frecuente y usual con los grandes players de la industria y desde esta perspectiva, la comunicación de IP rights con McDonald's es previa a la campaña, ¿vale? En este sentido, pues también tenemos que hacer trading de, del, del riesgo, etcétera. Pero un momento, para terminar esto, la admiración que le tenemos a los grandes de la industria es máxima.

Como os he dicho, abajo de toda la pirámide, en el QSR o en el fast casual, solo cuatro han conseguido tocar la campana. Y son unos tíos que saben llegar el negocio de maravilla, ya sea Five Guys, ya sea Shake Shack, ya sea McDonald's, BK, son unas, unas bestias. Y, y para nosotros es una fuente de inspiración en muchos casos.

Tenemos nuestras diferencias, un poquito mejor posicionado en calidad, ¿no? Pues Vicio cocino para ti con ingredientes y técnica, eh, superiores, ¿sabes? Eso es un clásico elevado Son aquí, no, no trabajamos con ultraprocesados, muchas historias de estas.

Oriol, ¿cuál ha sido la mejor campaña? La que más impacto ha tenido con cualquier métrica o la métrica que sea que utilizáis para medir si ha ido bien o no.

Mira, eh, normalmente cuando me dicen la mejor campaña o el momento más difícil, siempre digo que es la última y la primera, ¿no? El momento más difícil a la hora de emprender es el día que nos pusimos a mover la piedra por primera vez y el momento más difícil es la responsabilidad, ¿no? De que ahora ya es un barco más grande, ya tienes más de casi novecientas familias viviendo de ello, cuida-- directo y unos tantos indirectos.

En el mundo campañas, y no escaparé la pregunta de en métricas en sí, en el mundo campañas yo le tengo un cariño absoluto a la primera, que es el corazón roto, y a la última, que es el Handy Milkshakes. Pero siendo honesto, la que nos hizo Handy Milkshakes es un antes y un después para la compañía.

Todavía no podemos ver qué es lo que hemos sembrado, que creemos que es la leche lo que hemos sembrado.

Mhm.

Creemos que lo que hemos sembrado es la leche, pero lo que sí que ya hemos podido recoger cosas que en su día sembramos es la campaña de La Goicoe, ahí en la Puerta del Sol.

Esta sonó mucho, además también tuvo, eh, como os digo, ¿no? Vicio arranca y tiene awareness. Awareness porque el ganador de MasterChef es noticiable.

Mhm.

Tiene consideration, porque que sea el ganador de MasterChef y no un piloto de coches, coño, le da consideración, ¿vale? Esto es como arrancamos el primer año. ¿Qué pasó luego? La campaña de La Goicoe tuvo mucho awareness porque fue viral, porque era sexy, era-- como os decía, ¿no?

Hablaba mucho de nosotros, era rebelde a la par que sensual o seductora, pero luego lanzaba uno de los mejores mensajes que nunca se han hecho de consideración, que es: "El programa favorito de tu programa favorito". Y esto es el mejor mensaje de consideración que pueda haber.

Mhm.

A partir de aquí, ahí nos conoció mucha gente, la gente no nos conocía y a partir de ahí nos conocieron. Porque las hamburgueserías o el, el food service no es un negocio que viaje mucho. Tenemos marcas-

Es muy de local heroes. Tú en Madrid tienes grandes marcas de restaurantes fantásticas, ¿no? Desde, eh, pues El Lateral, que yo siempre tal. Tienes el Tierra Burrito, tienes mil historias de marcas que se me-- ostras, mucho cuidado cómo venir a Barcelona.

Ya.

En Barcelona tienes grupos de restauración potentes. Carajo, mucho cuidado. ¿Sabes? Ya no es solo es que es difícil saltar de país, sino que es incluso difícil saltar de ciudad. Y La Goicoe lo que nosotros nos permitió es poder entrar en Madrid. En Madrid, todo por hacer todavía hoy.

Todavía hoy. Tenemos mucho por hacer, mucho por crecer, mucho porque nos conozcan, mucho porque nos consideren, mucho porque nos den una oportunidad.

A nivel de internacionalización.

Sí.

¿Qué, qué planes tenéis?

Mira, nuestro plan, como yo te digo, tenemos, eh, cuatro líneas de negocio. Cada una tiene sus métricas de éxito para seguir estirándolas. Hay algunas, como es el caso de las dark kitchens, que en España se nos han acabado y desde hace un mes y pico estamos en Lisboa. Lisboa estamos en una cocina, estamos haciendo obras para dos cocinas más y tenemos ganas de probarnos en Portugal.

Italia has dicho.

He dicho Lisboa.

¿Antes no has dicho Italia?

No.

Opa, pues se me ha trabado.

Sí, se me ha trabado la lengua.

Ah, vale, vale.

Estamos, estamos en Portugal.

No, que no te engaño cuando te digo: "Si esas métricas nos van bien, vete a saber cómo continuamos".

Pero hoy los cincuenta y cinco millones son España, ¿eh?

Full España. Full España, ochenta y cinco por ciento delivery, quince por ciento dining.

Vale. Eh, vamos al capítulo desarrollo corporativo, finanzas. ¿Cómo habéis financiado Vicio? Eh, al principio, levantasteis una ronda muy al principio, empezasteis con vuestros ahorros. ¿Cuándo fuisteis a buscar venture capital?

Mira, el-- hemos seguido una historia clásica del fundraising de startup, o sea, las distintas etapas.

Sí, okey. Para mí startup es también un estadio y es un estadio de riesgo y de velocidad. Tampoco si eres más tecnológico o menos, tampoco novata.

Que se puede hacer con capital.

Bueno.

Y con muchas ubicaciones.

Lo que sí que para mí la hiperescalabilidad o el poder sacrificar márgenes es un tema de si winner takes all o no, ¿vale? En nuestro caso no lo es, pero para no despistar la pregunta, Vicio arranca, y digo las etapas clásicas del financiamiento de nuevas compañías, pues con 10.000 € de Álex y 10.000 € míos, no teníamos más.

Luego hicimos una ronda de family, fools and friends donde levantamos doscientos, no llegó. Luego hicimos otra ya más preseed a cuatrocientos, luego dos millones. Pam, pam, pam, pam. Y así hasta Vicis. En cada vez nos han intentado y hemos terminado, hemos terminado bancarizando la compañía con préstamos sindicados.

¿Cómo empieza? Pues que al principio, al principio Álex y yo ponemos 10.000. Luego-

¿Cincuenta, cincuenta?

¿Perdón?

Cincuenta, cincuenta el capital.

Lo, lo pusimos así, 10.000 y 10.000. Cuando-

O sea, la mitad cada uno.

Cuando lo iniciamos, lo iniciamos así, sí. El punto de cada vez que nos han ido midando una historia distinta. Primero, que tuviésemos tracción en ventas, luego que tuviésemos tracción en margen bruto ¿No? Cuando, cuando estábamos con los business angels, pues que hubiese atracción en, en línea de ventas.

Cuando hicimos, eh, el primer VC, pues oye, que el margen bruto fuera sólido. Cuando hicimos el segundo VC, es que, eh, el margen de contribución fuera sólido. Y ahora, como tenemos un margen EBITDA sólido, pues somos una compañía, eh, con banca comercial.

En estas primeras etapas que dices de friends and family, que normalmente es donde los emprendedores se diluyen más muchas veces, ¿no? Porque es cuando todavía no hay nada y cada capital, cada euro levantado te cuesta, te cuesta dilución. ¿Cuántos diluisteis vosotros?

Mira, sobre esto tampoco, no, no es mi intención, eh, hacerlo completamente público, pero es que estoy completamente de acuerdo contigo. Ahí fue donde más cedimos, ¿vale? En este sentido, claro, eh, pongámonos en contexto. Estamos hablando de cut-- eh, otoño 2020.

España está completamente cerrada y Alex y yo nos vemos con la, eh, decisión de hacemos una ronda o vamos al banco a pedir dinero. Y aquí vuelve a ser lo mismo, ¿no? En ese momento-

Banco buena suerte, a menos que no pongas avales personales. Avales personales normalmente es una red flag para la mayoría de emprendedores, y entonces lo hicimos así. Claro, a todo pasado, con el periódico del lunes todo el mundo sabe apostar el finde, ¿no? Pero claro, dices: "Hostia, ¿por qué ese día no me fui al banco a pedirle cien mil pavos?" Pero todas las decisiones son buenas en el momento en el que se toman.

Con el periódico del lunes, todo el mundo sería torero. En este sentido, pues para nosotros fue superclaro, pues oye, hacer esto y empezar como todo el mundo. Primero, que se vea el compromiso de los founders, 10 mil y 10 mil. Luego, business angels o family, fools and friends, gente de nuestro entorno más cercano.

Luego, business angels un tantito más cualificados. Y así, el primer VC, el segundo VC, y ya también es nuestra voluntad de que no puedes decir: "De esta agua no beberé", pero ya después de la última ronda, ya, oye, ahora tenemos que ser una compañía completamente sólida en todos sus niveles y empezamos a tener un tamaño, y yo quiero que sea el banco quien sea mi partner de crecimiento.

¿Cuánto habéis levantado en equity en total?

En equity, pues mira, eh, 500, dos y medio... Eh, 11 y medio.

Ah, pensé que era 18. ¿En Crunchbase?

Bueno, no, ya no es esto, perdona. En primario ha sido esto.

Vale, luego viene secundarios.

Sí. Hemos tenido la oportunidad de reestructurar la cap table a los primeros, eh, family, fools and friends que nos apoyaron. Conocéis la historia, con tickets de 5, 10, 15 mil euros, poderles dar una alegría y reestructurar a los segundos de estos primeros business angels, algunos más cualificados, otros no tanto, eh, pues también darles esta alegría y así lo hemos ido haciendo.

Al final no deja de ser un precio más atractivo para los venture capitals. Eh, es una alegría para la gente que ha confiado en tu proyecto y tira para adelante.

Mira, eh, gracias, eh, por, por, por la pregunta, porque en el mundo de no-- yo no conozco VCs especializados en restaurantes. Lo que sí que conozco es mucho private equity-

...especializado en restaurantes. Mucho, ¿vale?

Entonces, eh, lo que hemos buscado en el VC es gente que conociera "direct to consumer", ¿vale? Y que conociera también todo el entorno del mundo de la marca, del branding, ¿vale? Y esto era, pues, eh-

Es di-- es que en muchísimas ocasiones nosotros nos hemos sentido que tenemos un e-commerce de burgers.

Con un servicio superrápido, pero tenemos un e-commerce de burgers.

El "lead investor" de la ronda fue Iris Ventures.

De la última ronda, sí.

¿Quién es Vi-Iris Ventures?

Pues Iris Ventures, eh, capitaneado por Montse Suárez, es un fondo ahora de Barcelona que se dedica a "consumer goods". En principio, mucho de "lifestyle", moda y belleza. Tiene participadas, bueno, esto lo podéis ver en la web, eh, pero como Holistiq, como Superlativa, Vicio-

Vale

...eh, Marten. Estamos hablando de compañías que son "direct to consumer" y con un gran foco en la narrativa y la historia de la marca.

Vale.

No es un fondo puramente tecnológico.

Luego también está Barlón Capital.

Está Barlón Capital, sí.

Es Didac.

Es nuestro ma-mayor embajador.

Didac, le tenemos prometido que el Vicio número 100 es en Figueras.

Y a veces somos, somos esclavos de nuestra promesa.

Y luego hay friends and families, en total-totalmente desconocidos, como un tal Lionel Messi.

Sí.

Sergio Roberto.

Sí.

Andrés Iniesta, Sergi Busquets.

El mismo. No, esto en este sentido es, eh, claro, los fondos tienen un mandato y pueden, eh, invertir X dinero, ¿no? En el caso de Barlón, pues nos ponen lo que la CNMV le deja y luego se han hecho algunos vehículos especiales. Estos nombres sí que han salido, pero esto, por así decirlo, son "LP's" de los fondos.

No, nosotros no hemos negociado con cada uno de ellos ni-

No.

O sea, Messi no ha hecho una transferencia a Vicio, concretamente.

No ha hecho una transferencia a, a Vicio y-

Me sabe mal. Ah, esto sí, me sabe mal decirte que no he tenido la oportunidad de conocerlo.

Sí

Aquí nosotros vamos a VCs Y como el BICI-

...nosotros lo usamos en PR, ¿sabes? Pero ya está.

Vale. Y, eh, los roles entre tú y Aleix han evolucionado en el tiempo. Cuando Aleix estuvo aquí, él era el CEO. Ahora tú eres el CEO.

Sí.

¿Cómo ha cambiado esta?

No, mira, eh, de buenas a primeras, cuando arrancamos, cuando estábamos en un garaje en Sants, ehm, él era mucho la cocina y yo era el resto de toda la operativa de la empresa, ¿vale? En este sentido. Luego, ya le llame CEO o co-CEO, hemos siempre llevado la compañía conjuntamente, ¿vale?

Pero sí que es verdad que con el tiempo, y puede que ya sea por mi bagaje o cualquier cosa, yo he llevado más toda el área corporativa y Aleix se ha centrado más en esta narrativa y esta historia creativa de la compañía y en este explicarlo para el mundo. Y entonces así, quieras que no, de un modo natural, se han ido repartiendo los roles.

Al final éramos, y con el permiso de la expresión, eh, los dos jefes, ¿sabes? Y, y uno le llamará CEO, el otro CEO y el otro, y el otro jefe, ¿no? Pero en este sentido somos los impulsores, somos el alma, somos la raíz de la cultura de la compañía, la raíz de esta pasión, la raíz de esta exigencia, la raíz de esta locura.

Sí que es verdad que yo siempre he tenido un rol más de puertas para adentro y Aleix un rol más de puertas para afuera.

Actualmente, él es chairman.

Sí, y también director creativo de la compañía, como bien, bien has podido ver en el Handy Meat Sex, pues esta, esta exposición.

Vale. O sea, tú de-- tú llevas la empresa a efectos prácticos y él lleva más la parte de marca y de comunicación.

Sí.

Entiendo. ¿Y cómo evoluciona vuestra relación? Desde este mensaje de Instagram, que creo que te mandó él a ti, si no recuerdo mal, que explico en el último, eh, en el último pódcast de aquí, es que yo tengo un punto de-

No, yo le mandé-

¿Fue al revés?

Yo le mandé un mensaje a él, sí.

Ah, vale, pues, pues eso. Uno de los dos mandó el mensaje al otro.

Un DM de Instagram.

Claro, o sea, ya, ya empezaba en Instagram la historia, ¿no? ¿Cómo ha evolucionado vuestra relación en este tiempo? Porque es un punto absolutamente clave, crítico, la relación entre los socios, tanto en etapas malas como en etapas buenas. Eh, eso siempre se tensa, ¿no? ¿Cómo ha evolucionado vuestra relación?

Mira, como bien dices, nosotros arrancamos a través de un DM, ehm, porque en este sentido yo buscaba todos los binomios de gasolina para llevar la marca a la órbita, una marca X, que en ese momento no tenía nombre, no se llamaba. Fue a partir de hacer procesos.

No, no, era, era-

Era, era de tapas de pescado.

No, no, de tapas de pescado no.

No, no.

Tú no tienes nada que ver.

No, no. A ver, el asunto era, en este sentido, yo le mando un DM diciendo: "Oye, ¿tienes ganas de disrupcionar la industria del delivery? No se trata de prestar la imagen, sino se trata de cocinar y de disrupcionar. Vamos a emprender". Para mi sorpresa, Aleix me contesta y ahí es donde empieza.

¿Qué dice?

Eh, creo que dice que le mandé una foto de mi DNI. Digo: "Coño, a ver de dónde ha salido este tío".

¿Cómo?

No. Le mandé, le mandé una presentación ya de cómo lo estaba estructurando. Ya, ya, ya lo estaba estructurando. Pues ya tuve la suerte de contactar con Glovo, con un brand maker, etcétera, etcétera, etcétera. A ver, Aleix es mi hermano, tío. Quiero decir, las hemos visto de tantos colores, hemos celebrado tanto, pero también a veces nos hemos angustiado tanto, es de que es, es mi hermano, es, eh, para todo.

Entonces, eh, ¿cómo evoluciona? Es que nosotros nos tenemos dicho desde las primeras charlas que podíamos hacer en la calle, y no las primeras, cuando llevábamos seis meses de compañía, que nos decíamos: "Tío, somos conscientes de que tú solo me tienes a mí, yo solo te tengo a ti y tú y yo tenemos que ser uno, tú y yo vamos juntos a todos lados", eh.

Sí que es verdad que por el camino, pues las cosas pueden fluir un poquito, pero este pensamiento de que: "Tío, solo yo voy a mirar por ti y solo tú vas a mirar por mí. Tus intereses y los míos están más alineados que los de nadie".

Mhm.

"You name it, inversor, pareja, lo que sea". Y este conjuro nos lo tenemos hecho desde una noche en un banco en Col-- en, en la montaña de Collserola, de decir: "Tú y yo hasta el final". Evidentemente, como cualquier tipo de relación, pues, eh, pues a veces más cercanos, a veces más lejanos, y digo lejanos o puntos de vista a discutir, pero siempre con la idea de converger, de alinear, de qué es, ¿no?

Una relación cualquiera.

Sí, pero aquí el, el matiz es que vosotros no os conocíais, eh, antes de este DM, obviamente, ¿no? Entonces, eh, claro, Jordi y yo, por ejemplo, nos conocemos desde la universidad, ¿no? Eh, antes de empezar Factorial, pues ya llevamos 10 años o más, eh, trabajando juntos y tal, ¿no? Pero vosotros os conocéis para arrancar esto.

Sí.

Entonces, no os, no os habéis visto trabajando, escalando cosas.

No.

En un banco de Collserola.

No, no, no, no. No, no, esto ya, ya estábamos currando, ¿no? Sí, las, a ver, las primeras-

El-- primero hacemos unas charlas, unas videoconferencias, unos meets.

Claro, 2020. Hacemos unos meets, eh-

Luego nos conocemos en persona una vez, en Barcelona, en mi oficina, que él siempre explica que le abre la puerta un tío descalzo en pantalón corto, era yo. Eh, luego me voy a verlo a Manresa, a verlo cocinar. En cualquiera de los días pasamos el día entero juntos Luego, pues, y así evoluciona hasta el día que ambos ponemos 10.000 €.

¿Es lo que recomendaríamos? Pues puede que no. ¿Es lo que yo hice? Pues sí. Y ya está.

Mi fallo hubiese sido el trade off, perder 10.000 pavos, que eran los últimos que tenía, o montar esto. Pues mira, así nos han ido las cosas.

Sí, también es verdad que eran unos meses pandemiosos.

El coste de oportunidad ahí era, era un concepto extraño, ¿no? Porque era casi mantenerte ocupado.

En un momento dado hacéis también una campaña de crowdfunding, donde entra mucha gente-

Sí.

En vuestro cap table. Gente-

Mil quinientas o así, mil quinientas, mil seiscientas.

No, que además se-- los datos son públicos, ¿no? O sea, creo que era 80 o 100 millones la valoración.

¿Cien?

Cien millones de euros la valoración. Eh, y añadís a mucha gente del-- en el cap table. ¿Esto fue una buena idea?

Mira, ehm, la verdad es que sí que fue una muy buena idea y una idea que partió desde el corazón. Luego sí que es verdad que en el proceso creo que hubo un par de cosas que nos costó explicar. Voy. La idea, yo nunca he sido muy, muy fan del crowdfunding. Me da la sensación que el crowdfunding muchas veces es para quien no ha conseguido coger dinero profesional, ¿no?

Si en lugar de un tío que te ponga un millón de euros, encuentras un millón de personas que te pongan un euro, esto lo tienes. Por lo que para mí era supernecesario, súper, súper, que en ningún caso lo concibiéramos, lo comunicáramos como equity crowdfunding. Para mí era, nacía del corazón y era community funding.

Tú nos has traído hasta aquí, qué menos que tú, si lo quieres, puedas participar de nuestro proyecto. Como había la salvedad esta de que a veces se dice que el crowdfunding es para quien no consigue dinero profesional, nosotros lo que hicimos fue encajarlo semana a semana con nuestra ronda, para que no hubiese ni el menor atisbo de duda de que no era por un tema de no captar dinero profesional.

Como tú bien dices, un mes movemos 17 millones de euros de inversores privados y profesionales, muy profesionales, y al mes siguiente un millón y medio, un poquito más, de nuestra comunidad. De ese proyecto estoy muy contento de la gente que hemos conocido, de la gente que nos ha ayudado.

Estoy muy contento de cómo gente que quería ser partícipe, gente que se había tatuado el logo, gente que nos ayudaba a subirnos a Instagram, pueda tener su manera de participar en la compañía. Pero si hoy algo volviera a hacer, sería poderlo explicar también con-- de un modo más, eh, granular, de un modo mejor.

No quiero que sirva de excusa, porque no lo es, pero, eh, justo a nosotros nos pasó y nosotros queríamos explicar muchas cosas. Yo soy de explicar muchas cosas. Pero justo nos pasó de que, y no éramos conscientes en ese momento, eh, Crowdcube está a un mes vista, dos meses de abandonar España.

Y viene después de engancharse los dedos con una operación con una compañía, ¿vale? Que salió en el MAP, etcétera, etcétera, etcétera. Y entonces, venía de engancharse los dedos de un crowdfund, ir al MAP y nos capó, literal, toda la comunicación.

Esto no se puede decir, esto no se puede decir, esto no se puede decir, esto no se puede decir. Entonces, ¿fue una idea buena? Yo creo que sí. Que me hubiese gustado hacer distinto, comunicarme mucho mejor y poder explicar muchas mejores cosas, que no se nos dejó porque Crowdcube estaba a punto de salir.

Que sí que me gusta que las mil quinientas, mil seiscientas personas que han entrado no era crowdfund al uso, sino que era community funding, era gente muy fan. Nos habían llevado hasta aquí, qué menos que si así lo quieren y por una cantidad que no le rompa a nadie, porque esto lo hemos tenido claro.

Mira, fue millón y-- fue millón seiscientos para 1.600.

Ergo, la media eran 1.000 €. Aquí hay la dispersión de que hubo el que puso 60.000, pero la grandeza es la de gente que ponía 50, 100 € de: "Yo quiero participar de esto". Aquí sí que en los, eh, la-las preguntas, las frequent-- las FAQ, sí que: "Ey, ey, ey, esto es que quieres acompañarnos a nosotros, no hagas nada que pueda comprometer tu salud financiera".

Pero para nosotros era básico engancharlo a la ronda.

Vale. Has hablado de pasada del secundario.

Sí.

Ehm, hubo 7 millones de secundario o nos has dicho 11 cash-in, 18, eh, publicado en total sobre-

Un poquito más. Y, y hemos tenido dos episodios de secundario.

Vale. Ehm, ¿cuál es tu visión sobre el secundario? Ehm, ¿cuándo hay que hacer secundario? ¿Por qué? ¿Quién?

Mira, entiendo, o el, lo que es más simpático es el hablar. Hay un tema que son los fundadores y hay un tema que son el resto.

Sí, yo me refiero más a los fundadores.

Exacto. Entonces, en el resto es una oportunidad que se da. Decir: "Oye, tú has confiado en mí, metiste 10, te va bien, si no, lo dejas aquí hasta que vayamos", ¿vale?

Mhm.

Y en el mundo de los fundadores, yo soy de la opinión que yo me quiero comer este pastel como si fuera una tarta de bodas. Un primer piso pequeñito, un segundo piso un poco más grande y puede que llegue un día de un piso enorme abajo. Y así es como lo he practicado.

Y así es como lo he practicado. Quiero decir, no vaya a ser que vayas a por el pastel enorme y te quedes sin la tartita arriba o sin la tartita media. El compromiso es el mismo, es el todo, ¿no? Pero también es una tranquilidad personal para seguir siendo un animal, para seguir volcado a esto full life y que nadie te pueda decir que no estás haciendo bien de que no estás haciendo bien.

Es un tema de riesgo. Yo soy de esta opinión.

Para aterrizar esto en órdenes de magnitud, ¿es un 0,1 % de tus acciones, un uno, un 10, un 50?

Para-

En cada secundario.

Cuando sea lo que sea, imagínatelo, para orden de magnitudes, imagínate el último pastel de bodas que he visto de tres pisos y ya tienes las proporciones.

O sea, proporciones equivalentes en tres pisos, digamos.

No.

¿Tú nunca hiciste pastel?

Si lo miras, no, quiero decir, no lo tengo tan estudiado en este sentido, pero, eh, lo miras en superficie, ya no en radio, ¿no? Si lo miras en, en área, eh-

Es mucho más, es mucho más abajo. Es mucho más abajo.

Es mucho más abajo.

Lo que pasa es que la psicología con la que no es lo mismo que te vengan a comprar, que salir a vender. La psicología con la que atiendes este proceso, la prisa que tienes, el temor que tengas, el brillo que tengas en los ojos o la prisa que tengas en los ojos, esto también marca mucho. Nosotros estamos aquí para durar.

No hemos hecho nada de lo que hemos venido a hacer. Creemos que estamos en una posición privilegiada para ser el futuro Shake Shack del sur de Europa. Vamos a seguir trabajando como burros, pero lo bueno es que tenemos un cierto tranquilidad, sosiego, que nos irá idóneo para balancear con la locura, la rauxa, el gas, el frenesí.

Mira, nosotros esto ya lo tenemos claro y no es el futuro, es una realidad. Vicio no es para todos los días, es una evidencia. ¿Vale? A partir de aquí también veremos qué sal o qué salsa tiene la vida. Si siempre quieres comer una pastillita, casi como si estuvieras en Matrix, o si tu cabeza y tu frenesí necesita un tanto de "cheat meal".

Sí que es verdad, esto, y esto es una realidad, es un "cheat", es un, es una indulgencia, es un premio. Ya verás si quieres vivir a base de pastillitas o necesitas este premio. Sí que es verdad que hay muchas tendencias que sí que están evolucionando, ¿vale? Em, una de ellas es, y a mí es la que más me gusta, es la de la comida real.

Cocino para ti. Es ingrediente, es un clásico elevado en ingrediente y en técnica. En ingrediente tenemos un ingrediente, pues ostras, que no está procesado, que tal, tal, tal. Eh, muy atento en cómo ser "green" en esto, pero también en técnica. Cuando hacemos un huevo frito, nuestro huevo frito no es mejor que el del otro, es que lo hacemos en una técnica, en una cazuela de hierro, etcétera.

Y esto es muy importante. Y también hay muchas otras cosas de que el mundo va cambiando. Yo soy de la opinión que sea co-- así como en el mundo de la restauración, hay dos grandes tipos, ¿no? La conveniencia y el destino. La conveniencia es aquello de: no tengo nada en la nevera, es muy tarde, no me apetece cocinar.

Y antes bajabas al bar, al restaurante cerca de casa, pero es que ahora aprietas el móvil y en 20 minutos, 30 minutos lo tienes. En cambio, el destino es aquello que con quien sea, te pones una camisa y vas. Los mercados evolucionan, los mercados cambian, igual que las generaciones. Esto es una evidencia. Y nosotros lo que tenemos que hacer, como cualquier industria, como cualquier negocio en cualquier industria, es saber navegarlo.

A tu pregunta, ¿la gente seguirá comiendo hamburguesas? Sí, sin duda. Eh, los Ozempic, los GLP-1, ¿pueden afectar? Sí, sin duda. Se está hablando aquí de muchas cosas, ¿no? Pero, ostras, hamburguesas sin pan, etcétera. Pero el "cheat meal" va a existir. Parece casi como que el, el GLP-1 casi también existe para compensar el "cheat meal", ¿no?

Y aquí es, es un tema navegarlo, pero es, es el segmento que más crece.

¿Habéis probado con hamburguesas orgánicas o que no son de carne?

O sea, orgánicas de nota.

Es que hace poco estuvo aquí Novameat, Novameat, perdón, eh, que imprimía bisteques, ¿vale?

Vale. No, no, no, tienes razón, no. En el mundo de la impresión de bistecs no hemos probado.

Vale.

¿Vale? No hemos probado. Eh, por si alguien se ha quedado en la duda, en el mundo vegano, vegetariano, evidentemente tenemos una buena cuota. Eh, también en el gluten free tenemos una muy buena cuota, eh. Tenemos a la gente le flipa nuestro gluten free y nuestra vegana.

Sea lo que sea, ¿vale? Ehm, pero en la impresión de Vistex no. Sí que es verdad que es un reto, ¿eh? Que es, es un reto las materias primas, un entorno inflacionista. Hay, hay, hay muchos retos, pero como cualquier negocio.

¿Y seguís comprándole la carne a Josep? Porque creo que es Josep, o no, no, no me acuerdo del nombre. Un nombre muy catalán de alguien de Figueras, que decía Aleix que: "No, hombre, siempre lo comprábamos". Y yo decía: "A ver, o sea, a este volumen, no creo que le sigáis comprando a este hombre".

No, no, a ver, pero aquí también es un poco también la filosofía, ¿no? En el sentido de nosotros nos encantaría-- hay muchísimos proveedores que todavía nos acompañan desde el día uno. A poco que podamos, queremos ser muy responsables con todos y cada uno de ellos.

Mhm.

Sin duda. Alguna vez nos hemos preguntado si nosotros podemos ayudar también a sofisticar algún proveedor, a lo que se nos ha ido rápido la cabeza porque hemos dicho: "Ya tenemos suficiente trabajo con nosotros como para encima ir a ayudar al otro", ¿no? Pero estas-

Meteros en la ganadería y ese, ese mundillo también.

Esto-- bueno, la integración vertical ya sería otra historia, tal, tal, tal, ¿no? Pero entonces-

Pero daría mucho contenido, ¿eh?

Sin duda.

Para la marca sería la hostia.

Bueno, depende también de qué relato vendes, porque si tú eres, eh, seductor y rebelde, sabes, esto está muy bien para el tío que es consciente, para el tío que es explorador, para el tío tal, ¿vale?

Ya.

Sea lo que sea. Eh, y sería un contenido de la leche. Pero volviendo.

Literalmente.

Infelizmente, no es el mismo proveedor en, eh, tal, pero, eh, siempre hemos tenido-- y hay que balancear cargas de "supply chain", muchas cosas, ¿vale? Tenemos una carne que es espectacular, es sabrosa como ella sola.

De llorar.

Con una seguridad-- ¿perdón?

De llorar.

Quiero decir, se trabaja muy y muy bien, ¿vale? Pero en esto muchas veces nos lo hemos preguntado, el mundo de los interpredo-- in-interproveedores, el mundo de los keiretsus, todo esto, pero yo ya-- tenemos bastante trabajo con nosotros como para ayudar a los demás.

En tres años, ¿dónde está VICIO?

Pues como un "player" relevante del "fast casual" de calidad, al menos en España, muy centrado y si Dios quiere, en el sur de Europa.

Si un McDonald's ya se le hinchan los, las pelotas de vuestras campañas y os ofrece doscientos millones de euros por VICIO, ¿vendéis?

No.

No. ¿Doscientos millones de euros?

No.

No vendéis.

Aquí no hemos hecho nada, lo que hemos venido a hacer, ehm, VICIO se está construyendo para durar en el tiempo. Esto no significa que no haya movimientos en el accionariado. Puede haber movimientos en el accionariado, pero VICIO es una compañía que se está haciendo para durar.

Y este es nuestro punto. A partir de aquí, algún día habrá movimientos. El valor de doscientos no creemos, no, no entra en nuestra trayectoria. Vete a saber por qué, eh, la vida va y viene, ¿no? Pero, ehm, es que no es nuestro foco ahora, nuestro foco es trabajar mucho y muy bien, y es a lo que nos dedicamos.

No, creo que nuestro-- el momentos-

Las ganas o el momento, ¿vale? Quiero decir, todo tray-- todo trayecto de capital puede tener unos hitos y nosotros no tenemos ninguna meta volante en el valor de doscientos. ¿Sabes? No, no, no es, no es una meta. ¿Sabes? Si esto es una maratón, no está la marca de los diez kilómetros y de los veinte ahí para nosotros.

Y esto, volviéndolo a lo de ten los ojos en la pelotita y no te distraigas en tonterías. Hoy estamos cocinando mucho, gustar mucho. Cocinar mucho, gustar mucho. Cocinar mucho, gustar mucho. Tener valor y amplificarlo.

¿Nos recomiendas un libro? Para acabar ya. Y un pódcast.

Mira, eh, un libro que a mí me ha marcado mucho-- bueno, sí, son dos. Uno es "La psicología de los objetos cotidianos" de Donald Norman. Yo soy mucho de la psicología de las cosas. Las cosas tienen psicología.

Y el otro es-

"Tristes trópicos", de Levi Strauss. Y ambos son unos libros un poco de, de antropología, porque he tenido un "background" un poco etéreo.

Está muy relacionado con lo que hacéis.

Mira-

Entender al, a las personas, las tendencias, ¿no? Las-

Las cosas tienen psicología, tío. ¿Por qué el día que lavas el coche te parece que se conduce mejor, que la dirección va más fina, que frena mejor? Es que las cosas tienen psicología. Y yo creo mucho en que las cosas tienen psicología y que el arte de vender tiene muchísima psicología.

¿Y un pódcast?

Pues un pódcast que te recomiende el pódcast de New Project, porque son mis amigos, entre otras.

Muy bien, están aquí. Están aquí al-- son vecinos.

A cien metros.

Muy bien, Oriol, muchísimas gracias por compartir tantísimo. Eh, nos interesa mucho tu modelo. Además, ahora vamos a abrir un restaurante.

Ah, joder, Rafa.

Vamos a abrir un restaurante aquí, a cien metros de la oficina, que se llama L'Entrepreneur. Y va a ser cocina catalana de calidad. Muy pequeño, ¿eh? Un restaurante muy pequeño. O sea, no tendremos los problemas de escalabilidad, pero te vamos a llamar para-

Cuando quieras

...para aprender más.

Yo todo lo que sea compartir con el ecosistema, a mí siempre me encontraréis.

Muy bien, muchas gracias.

A vosotros por la invitación.

Hasta la semana que viene