El futuro de los almacenes logísticos | Itnig Podcast Amphora #378

De media, estamos haciendo entre setecientos y ochocientos mil pedidos cada mes. En España, nuestros clientes, pues estarían pagando entre 4 € y pico hasta 5 € y pico de todo el servicio. El año pasado facturamos veintitrés millones. Este año facturaremos más de cuarenta. Y todo esto lo hemos hecho con, con un millón de inversión.

Penalizamos al producto, no, n-n-no tanto como lo hace Amazon, que son superestrictos en esto, pero penalizamos el producto que no . Tenía que estar en Cataluña sí o sí, cerca, relativamente cerca de Barcelona. Barcelona es una zona muy estratégica a nivel logístico europeo. Fue Dimas, típico, que él nos metió dinero y luego ya todo el mundo quería invertir.

¿Y quién es Dimas?

Dimas fue el, el presidente de El Corte Inglés. Ánfora tenemos clara la visión de cómo llevarlo a los cien millones de facturación. Nosotros somos una empresa logística. Ninguno de los founders venía de la logística. Entonces, nos ha ido muy bien traer a gente muy buena de Amazon. Hemos traído gente que ha montado almacenes de Amazon en Ánfora, que era necesario.

¿Tú no crees que estos robots de propósito general, humanoides o no humanoides, van de alguna forma a reemplazar todo lo que es el espacio de la logística o gestión de almacén? ¿Tú crees que esto está lejos?

No, no, esto es presente.

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Adrià Cortés. ¿Qué tal, Adrià?

Muy bien.

Adrià es el fundador de Ánfora. amphoralogistics.com, ¿no?

Correcto, sí.

¿Qué hace Ánfora?

En Ánfora ofrecemos soluciones logísticas e-commerce de primer nivel y es algo que ahora puede parecer m-muy obvio, pero hace años estas soluciones logísticas de primer nivel solo estaban al alcance de grandes marcas o grandes marketplaces.

¿Qué significa soluciones logísticas de primer nivel? A ver, a ver, entiendo que, yo qué sé, un DHL, un UPS también son soluciones logísticas para e-commerce. Entiendo que gran parte de su negocio será el e-commerce.

Correcto. Nosotros, n-nosotros tenemos dos líneas de negocio. La con la que empezamos y por la que más gente nos conoce es el 3PL, donde somos un operador logístico para e-commerce y externalizamos todas las etapas de, de la cadena logística. Desde que un e-commerce vende en su tienda online hasta que el producto llega a su cliente final.

Y ellos no tienen que hacer nada. Envían el stock a uno de nuestros hubs logísticos, preparamos los pedidos y los enviamos con un tercero, con-como DHL, como, como has dicho. Y, mmm-

O sea, vosotros no hacéis la parte de DHL, la parte de envío propiamente.

No, nosotros no, no-- nosotros lo subcontratamos, el envío.

Vale.

Trabajamos con, con DHL y, bueno, con muchas otras empresas que hay de, de última milla.

O sea, hacéis la gestión del almacén, ¿no? El picking.

Exacto. Hacemos entrada de producto, picking, packing y luego enviamos con, con un transportista.

Y lo hacéis integrado con la plataforma de e-commerce que utilice el cliente, que entiendo que mayormente es Shopify.

Exacto. O sea, nosotros nos integramos con las principales plataformas e-commerce, Shopify, WooCommerce y marketplaces que hay, y permitimos vender a los e-commerce en sus principales canales de venta.

O sea, es parecido al, al Amazon, Amazon FBA, pero fuera de Amazon.

Exacto. Literal, el-- la principal línea de negocio de Ánfora es como un FBA para gente que no vende en Amazon, porque FBA solo te permite gestionarte la logística de lo que estás vendiendo en Amazon.

Vale. O sea, nunca se ha planteado Amazon hacerlo fuera de Amazon.

Em, por ahora, que yo sepa, en Europa al menos no.

Porque para, para muchos e-commerce, Amazon es un canal, pero no tiene por qué ser el único canal, ¿no?

Exacto. O sea, de hecho, nosotros trabajamos también con Amazon, estamos integrados con Amazon, hacemos FBA Preparation, que se llama, que es que preparamos los pedidos de la manera que pide Amazon para enviarlo a los almacenes de Amazon. Y con algunos clientes también trabajamos lo que, lo que es el FBM, que entonces-

¿Qué es el FBM? O sea, ¿puedes explicar qué es el FBA y el FBM?

Sí, el FBA es usar la logística propia de Amazon y el FBM, se-- que significa Fulfilled by Merchant, es que los, los merchants usan su propia logística y en este caso estarían usando Ánfora o si ellos tienen su, su propia logística.

Vale. Vale. Entonces, ¿có-cómo, cómo es este proceso de integración, de manejo de stock? Eh, entiendo que yo que he tenido un e-commerce en el pasado, ¿no? Y que ha crecido, ha tenido volumen. O sea, para mí sería bastante impensable, eh, delegar la logística.

También es verdad que nosotros hacemos producción on demand, que es aún más complicado, eh, pero, mmm, llevar todas mis referencias en tiempo, ¿no? En, en conseguir los tiempos de entrega y conseguir la, la, los SLAs que quería mantener dándolo todo a un tercero. ¿Có-cómo, cómo funciona este proceso?

O sea, es-- justamente esta es la propuesta de, de, de valor de Ánfora. Nosotros, o sea, es-- el funcionamiento es bastante sencillo. Ellos producen, pues en China, en donde produzcan, lo envían a nuestro almacén y una vez nosotros lo tenemos estocado, pues vamos recibiendo a través de nuestra plataforma las ventas que van realizando y en el almacén preparan los pedidos y los envían con el carrier que dé un mejor servicio al cliente final.

Pero habrá m-- habrá casos donde el proveedor tendrá stock, por ejemplo, y será un pedido just in time desde el proveedor al cliente final.

Ha-hay casos donde el cliente no se puede permitir externalizar la logística porque o, o produce Mmm, sobre demanda o porque personaliza cosas-

Exacto

...entonces nuestra solución no les funciona. De ahí salió nuestra segunda línea de negocio.

Vale.

Que es lo que le llamamos la suite logística, que es una combinación de dos softwares. Por un lado, está el Order Management System, que es el software que te permite hacer la gestión de todo lo que son tus pedidos, integrarte con las difi-- las diferentes plataformas y marketplaces.

Y, por otro lado, es un Warehouse Management System, que es el software que te permite hacer todos los procesos internos dentro del almacén: el picking, el packing, las entradas de productos, recuentos de stock, todo esto. Y e-este, esta segunda línea de negocio es algo que nos pasó por lo que tú estás diciendo. Nosotros llamábamos a los clientes para que externalizasen la logística y algunos nos venían y nos decían: "No, yo es que no, no puedo, pero me interesa este software que tú tienes".

Vale.

Y al principio les decíamos que no, que, que, que no lo vendíamos, que era algo que habíamos desarrollado para, para nosotros. Y esto nos pasó varias veces y, y ahí dijimos: "Oye, aquí hay, hay, ha-hay un negocio, vamos a refactorizarlo y hacerlo vendible". Y lo empezamos a vender y a día de hoy representa un 20 % de, del negocio de Amphora.

Y es puro SaaS.

Es puro SaaS.

Vale. Y esas empresas que tienen almacenes grandes, donde el problema propiamente de gestión de almacén, eh, representa un pain significat-significativo. Porque si no, si siendo almacenes más pequeños, probablemente un software horizontal de gestión, un RP, ya les cubre las necesidades de gestión de almacén.

Entiendo que donde vosotros entráis es cuando hay mucho más volumen.

Exacto. O sea, el, la, l-la logística, la dificultad logística es exponencial. Es decir, hacer pocos pedidos es muy fácil. Pasar de 10 a 100 es exponencial y de 100 a 1.000 ta-también. Entonces, nosotros empezamos a ser útiles o empezamos a partor-- a aportar valor a partir de un cierto, mmm, de un cierto volumen.

¿Entráis en la robótica del almacén?

No. O sea, de hecho, nuestra solución es lo más eficiente sin tener que invertir en esta parte.

O sea, funciona con humanos.

Funciona 100 % con humanos, sí.

Eso está cambiando.

Esto, eh, está cambiando, pero está muy lejos del alcance de nuestro target de cliente.

¿Tú crees?

Sí, porque son-- nosotros-- n-n-nuestro target al final es, si-- son e-commerce medios. No trabajamos ni con los e-commerce más pequeños, porque se lo hacen ellos y, y no necesitan mucha ayuda. Y los más grandes, pues ya tienen operativas muy complejas, necesitan soluciones a medida. Entonces, nuestra solución abarca este, este-

El market

...nivel de e-commerce. Exacto. O sea, nuestros clientes más grandes facturan 50, 60 millones, los más, más grandes de todos, y empezar a plantearse un almacén robotizado es muy caro.

¿Tú no crees que estos robots de propósito general, humanoides o no humanoides, em, van de alguna forma a reemplazar todo lo que es la, el espacio de la logística o gestión de almacén?

Em, sí, y-

Si tú miras el Atlas, ¿no? El, el último robot, por ejemplo, de Boston Dynamics. Cómo, cómo funciona un almacén que va cogiendo las referencias, se va moviendo como un humano. ¿Tú crees que esto está lejos?

No, no, esto es presente. O sea, si tú miras los almacenes más avanzados del mundo, funcionan así.

No, no, claro, los más grandes sí. Pero lo que hacen estos robots es, es al-- llevarlo al alcance, ¿no? Por 20.000 €, 15.000 €, llevarlo al alcance de una empresa más pequeña.

Claro, o sea-

Y que tiene más variabilidad, más, más-- ¿no? Eh, que puede funcionar como un humano, básicamente.

Os aseguro que, que, que la robótica se va a democratizar al nivel que va a ser accesible para, pa-para todos. Nosotros esto lo veremos, porque al final, al tener las dos líneas de negocio, em, nosotros veremos cuándo es el momento de robotizar-

Mhm

...el 3PL, que es la-- es, es el operador logístico, la línea de negocio, em, principal. Y entonces, ahí veremos cuándo podemos colocar esta tecnología en, en el SaaS.

Mhm. Vale, vosotros habéis sido muy eficientes. Luego entraremos en, en vuestra gestión del capital. Habéis levantado muy poco dinero. Entre ellos, Mathieu Carensio, que nos explicaba hace unos- ...pódcast atrás, ¿no? Nos contaba que fue uno de los primeros inversores.

El primero.

El primero.

Sí.

Que tú eras su alumno en, en IESE, ¿no?

Era mi profe, sí.

Vale. Eh, luego nos contarás. Y habéis crecido muchísimo, ¿no? Habéis-- el año pasado superasteis los 20 millones, ¿no? Y este año queréis doblar, ¿no?

Sí, nosotros, em, nosotros hemos levantado 1 millón de euros en total. O sea, este año vamos a fac-- el, el año pasado facturamos 23 millones. Este año facturaremos más de 40. Y, y todo esto lo hemos hecho con, con 1 millón de inversión.

Ya nos contarás cuál es el, el truco, el secreto de esta eficiencia de capital, que es, que es muy buena.

O sea, el, el secreto al final es que en poco tiempo fuimos rentables y pudimos, mmm, autofinanciarnos de alguna forma.

Lo-luego haré doble clic ahí, pero me, me interesa mucho esto. Volvamos al, al, a la propuesta de valor para el cliente. Yo soy un e-commerce que facturo 50 millones de euros y estoy considerando contratar Amphora. ¿Qué me cuesta?

Em, o sea, Amphora, el precio es variabilizado. Nosotros cobramos a nuestros clientes, por un lado, por almacenar el producto, por tenerlo dentro del, del, del almacén, y luego les cobramos por, por order, por preparar el pedido y por enviarlo. Lógicamente, como más lejos va, pues má-más caro es enviar el, el, el pedido.

Por recibir el pedido, no

Por entrarlo en el almacén también

Sí, también

O sea, hace-- cobramos las entradas de producto, almacenaje, preparación de pedido y envío

O sea, cuanto más tiempo tenga algo en, en el almacén, más me cuesta, obviamente, ¿no?

Sí, o sea, tener, tener producto que no rota en el, en el almacén es poco interesante para, para, para el e-commerce y para nosotros ta-también, porque nos ocupa un espacio que podríamos rentabilizar con otra marca que, que rota más. Entonces, mmm, penalizamos al producto, no, n-no tanto como lo hace Amazon, que son superestrictos en esto, pero penalizamos el producto que, que no rota.

Esto al final es para no no convertirnos en un blue space en el-- eh, que la gente nos deja ahí cosas que no, que no va a vender nunca

Vale. Pero la gente no sabe lo que va a vender. O sea, la gente no tiene una planificación de, de demanda, ¿no? avanzada, ¿no? O sea, tiene un-- tiene ojímetro, intuición

Mmm

...pero siempre hay referencias que no rotan o que no rotan tanto, ¿no?

Sí, o sea, esto tampoco es un problema muy grande entre las marcas y nosotros, porque ellos son los primeros que si tienen un producto que no rota, no quieren estar pagando almacenaje de ello y, y, y, y lo sacan

Lo sacan de las referencias

Lo sacan de las referencias y dejan de venderlo, sí. Entonces, no es un problema que nos encontremos en el, en el día a día. O sea, lo, lo que tú me decías, que es el-- lo, lo, lo que cuesta Amphora, nosotros donde aportamos valor es que tenemos un único centro logístico en España, que es también la Franca del Penedès ahora. Tenemos otro en Madrid, pero más, ma-más pequeño.

Ahí unificamos muchísimos clientes. Mmm, a día de ahora mismo, estamos-- de media, estamos haciendo unos sete-- entre 700 y 800.000 pedidos cada mes. Y esto al final nos hace que podamos negociar con, con, con las empresas de transporte y estamos ofreciendo a, a los e-commerce, mmm, tarifas de envío que para ellos sería muy difícil acceder si no fuese a través de Amphora

¿No generáis margen en la-- en el envío? Entiendo que haréis marg-margen en todos lados

Sí, o sea, nosotros generamos margen en todos lados, sí

Claro

Sí. O sea, en el "fulfillment"

Pero le podéis ofrecer unos precios competitivos

Claro, más competitivos-

En la-- en el envío propiamente

...de lo que ellos podrían acceder con su propio, con su propio volumen. Entonces-

Bueno, es muy opaco, ¿eh? el, el precio logístico. Y es, es una negociación constante, ¿no? con los operadores, siempre viendo alternativas. O sea, nadie sabe cuál es el precio que alguien puede conseguir. Siempre se puede llegar más abajo

Claro, o sea, em, s-sí y, y no. O sea, nosotros hemos visto que y-- existen unos niveles que ya es muy difícil bajar, mmm, de ahí

¿Habéis tocado hueso?

N-no sé si hemos tocado hueso o no. No, porque posiblemente Amazon, eh

Exacto

...tiene tarifas mucho más baratas. Pero lo que está claro es que el, el volumen te da mucho poder de negociación

Sin duda

Y, mmm-

Entonces, em, ¿cuánto cuesta? ¿Cuánto me cuesta a mí trabajar con vosotros? Me has dicho que cobráis por varias cosas, ¿pero cuánto? O sea, yo tengo un i-- un, un "retail" que, pues yo qué sé, genera un 15, 20 % de EBITDA. Tengo un 30 % de, de, de coste directo, de-- o de un, un 60 % de margen bruto, ¿no?

Luego tengo el coste de adquisición y todo esto, que esto a vosotros no, no os afecta. Eh, tengo un 15 % de EBITDA, ¿no? Entonces, voy a trabajar con Amphora, ¿cómo queda mi PNL?

Em, claro, de-depende un poco del, del, de lo que ganen, mmm, los e-commerce, ¿sabes? O sea, e-esto en Amphora nosotros lo hemos visto que gente que vende productos que, que cuestan mucho, para ellos el, el, el, el, el precio de Amphora les-- les resulta muy barato y para alguien que vende algo que vale 4 €

Claro

...le, le resulta mucho más caro. Pero al final, lo que vale la logística es lo que vale la logística. O sea, nosotros no le cobramos más a alguien que gana 100 € por cada producto que vende o a alguien que gana 2 €, porque es, es el coste real que, que tiene

Hay otros factores, como el volumen, ¿no? No es lo mismo mover sofás que, que mover, eh, libros o...

Sí, o sea, nosotros hay co-- ha-hay algunos sectores o algunos productos que no tocamos. Es decir, no trabajamos con voluminoso

No

...no trabajamos con frío, con congelado. Entonces, el, el-- la tipología de producto que tenemos es bastante semejante. O sea, aunque sea una camiseta o una raqueta de tenis, pero, pero no es tan distinto

Vale. Vale, entonces, ¿cuánto, cuánto le cuesta a la empresa?

O sea, al-

¿Cómo es el "pricing"?

Claro. O sea, el, el-- la principal partida dentro del "pricing" es el envío. Y el envío varía mucho en función de dónde vaya el pedido. Te puedo poner un ejemplo en España, por ejemplo. En, en España, nuestros clientes, pues estarían pagando un poco en función de, de, de su producto y de su volumen, entre 4 € y pico hasta 5 € y pico de todo el, todo el servicio

De todo el servicio

De todo el servicio

...incluyendo la logística...

Logística, envío, todo

No está mal

No, no, está, está muy bien. Por eso hemos crecido tanto, porque está muy bien

Vale. Pero has dicho que hay un coste de almacenaje, un coste recurrente

Sí, pero el coste de almacenaje, al final, si miras, eh, de-- al final de, de la factura de Amphora, es, es, es poco

Y vosotros a, a estos 5 €, ¿cuánto le ganáis? Como dice, como dice Mercadona: "¿Cuánto, cuánto le ganáis a, a esto?"

Em, no-- a ver, nosotros ahora mismo, este año, de, de los más de 40 millones que, que, que vamos a ganar, el EBITDA que nos queda es, es relativamente...

No, pero no me refiero al EBITDA, me refiero al, al margen bruto

Al, al gross margin

Sí

... nosotros estamos cerca de un 30

Vale. Es un negocio de mucho volumen. Muchísimo-

Es un negocio de volumen

...muchísimo volumen. ¿No? Porque 30 % sobre 5 €, pero hacéis 800.000 o 700.000 pedidos cada mes, ¿no?, has dicho.

Exacto. Ca-calculando entre-- claro, nosotros tenemos mucha estacionalidad. O sea, es-- esto sería como-

Claro. Son muchos 5 €.

Sí.

Ahora no-- las, las multiplicaciones no

Son-

No las haré bien en directo.

Sí

Pero me has dicho que 23 millones de euros el año pasado, ¿no?

Exacto. 22 y, 22 y largos, sí, el año pasado.

Esto es vuestra facturación, estos son los 5 € que le facturáis.

Exacto.

Pero ahí tenéis que liquidar el coste logístico propiamente final con el proveedor logístico, DHL, UPS o quien sea.

Claro, exacto. Y después, pues nos queda el, el, el 30 de esto.

Os queda el 30. Y con este 30 pagáis vuestra tecnología, vuestra logística, vuestros servicios centrales, etcétera, ¿no? Me imagino que debéis tener una, una nave brutal, ¿no? Para hacer esto.

Sí. O sea, nosotros empezamos con un modelo que se conoce como 3PL. 3PL es el acrónimo de un externalizador logístico, de un operador logístico.

¿Qué significa 3PL?

"Third-party logistics".

Ah, vale.

"Third-party logistics". Y nosotros empezamos con un modelo de 3PL asset-light. Asset-light significa que nosotros, nosotros cuando empezamos en Amphora no teníamos almacenes, no teníamos camiones, no teníamos operarios, no teníamos nada. Entonces, montamos un modelo de negocio muy escalable. Lo que hacíamos era cogíamos partners logísticos, gente que ya tenía almacenes logísticos, pero que no tenía ni tecnología para operar e-commerce ni sabía cómo acceder a, al, al mid-market del, del, del e-commerce.

Y un poco era como un intercambio comercial, ¿sabes? Yo les decía: "Mira, yo te digitalizo el almacén, yo te traigo clientes y tú me los operas a, a un coste que me permita ser competitivo en el mercado". Esto fue una gran decisión al inicio, porque convertimos el negocio operacional en un negocio muy escalable.

Cuando hablamos con los fondos al principio, nos decían: "Ya, pero es que la operativa, tal". Y les decía: "Ya, pero es que nosotros somos enablers, hacemos tecnología. No, no, no tenemos que invertir en CapEx, no, tal". Aún y así, ahora, ahora voy a esto, vi-- he visto-

No, pero que digo, la integración de estos, de estos players antiguos y analógicos normalmente no es tan fácil.

No-

Bueno

...n-n-este, este no es el, n-n-no era-

¿No?

...no era el challenge, ¿eh? O sea, nosotros realmente-

Y la coordinación, porque no sé si tienen capacidad cada uno de ellos por separado.

A-ahí está el tema. O sea, más que l-los, l-los, los operadores logísticos tradicionales que digitalizamos funcionaban bien al inicio. Nosotros les colocábamos el SGA, que es esto que después empezamos a vender en el almacén.

¿Qué significa SGA?

"Software de gestión de almacenes".

Vale.

Y ellos operaban el, el almacén, nada, en-- o sea, es, es muy sencillito de usar.

Mhm.

Cualquier persona lo, lo, lo puede usar. ¿Qué pasó? Que empezamos a crecer mucho y llegó un momento que teníamos nueve almacenes, nueve partners repartidos por-

Claro

...por España. Y llegó un momento donde la calidad del servicio variaba mucho en función de con qué partner estaban.

Mhm.

Llegó un momento que en Amphora tú hablabas con algunos clientes y estaban encantados y hablabas con otros y no tanto, y era por donde estaban ubicados. Y ahí fue el punto, que esto fue hace un año y medio aproximadamente, que dijimos: "Vamos a tener que centralizarlo todo". Y cogimos un almacén de 40.000 metros cuadrados en Vilafranca del Penedès.

Y-

¿Por qué Vilafranca del Penedès?

Emm, porque-- o sea, tenía que estar en Cataluña sí o sí, cerca, relativamente cerca de, de, de Barcelona.

¿Por qué?

Y Barcelona es una zona muy estratégica a nivel logístico europeo. O sea, la gente cuando, cuando piensa en logística, piensa en Alemania, que están en el, eh-- está en el centro de U-- de, de Europa.

Mhm.

Pero tú, si-- o sea, si, si coges el típico mapa de Europa por la noche con las luces apagadas, ves que la población está muy concentrada en, ¿sabes lo que le llaman el, el, el blue banana o que-- bueno, que todo el mundo vive-- o sea, hay como, hay como un plátano en medio de Europa y todo el mundo vive como en las mismas regiones.

Mhm.

Y si tú montas una línea desde Barcelona hasta el norte de Europa, pasas por casi toda esta, esta población. Entonces, esto es algo que nos ha salido también un poco de, de suerte, porque esto es porque nosotros hemos nacido en Barcelona, pero ahora estamos desarrollando desde el año pasado lo que le llamamos el Project Europe.

Y es que no vamos a abrir centros operativos en otros países, sino que hacemos que e-commerce europeos vengan a Barcelona, porque el metro cuadrado es mucho más barato, la mano de obra es mucho más barata y estamos enviando a los principales países europeos en 48 horas.

Con estos players, eh, logísticos tipo DHL, UPS-

Exacto

...que son globales. Pero ellos, ellos tienen un hub en Alemania, en Lei-- ¿es Leipnitz o una ciudad...?

Bueno, ellos-- claro, ellos tienen hubs en distintos países. Ellos hacen lo que se llama el arrastre, sueltan los pedidos en, en, en sus hubs y ahí hacen la última milla al, al cliente final. ¿Qué pasa? Si tú, por ejemplo, estás en Madrid, ya no puedes ofrecer estas 48 horas, porque solo el tiempo que hay desde Madrid hasta La Junquera, hasta la frontera con Francia, ya te-- no te permite llegar a los arrastres de la-- de primera hora de la mañana, que es cuando salen los camiones y ya entregas como mínimo en, en un día más.

Pero porque estás pensando en camión.

Claro, en Europa es todo terrestre

Bueno, pero también puedes entregar en, ¿no? En, en avión, ¿no?

Sí, o sea, poder puedes, pero no tienes-

Es más caro.

Es más caro.

Mucho más caro.

Es más caro, es menos eficiente-

Ya

...no tiene sentido. O sea, en Europa la gente envía en terrestre.

Vale.

Y, y de hecho, desde n-nuestro envío terrestre y nuestro envío aéreo desde Barcelona, en los principales países de Europa no-- es que no hay di-- no hay diferencia. A veces tenemos algunos clientes que nos dicen: No, yo en el checkout quiero colocar terrestre y aéreo, porque el aéreo lo perciben como más rápido.

Y nosotros les recomendamos que no, pero a veces nos dicen que sí o sí, y al cabo de poco tiempo lo acaban, lo acaban sacando siempre.

Ah, ¿sí? Entonces, lo, lo, lo mandáis en terrestre hasta el cliente final o hasta el hub?

No, no, todo terrestre hasta el cliente final.

Ostras. Pero esto si llega al norte de Europa es tiempo, ¿no? ¿48 horas se puede hacer?

Em, 48 horas te estoy hablando en los principales países, que son Francia, Alemania, Holanda, Italia, mmm, Dinamarca tal vez son tres días.

Vale.

Pero nada muy descabellado. O sea, mmm, todo máximo estamos enviando en 70 y pocas horas a los países que están más alejados.

Vale, entonces no sale a cuenta tener múltiples hubs.

Exacto. Esto es algo que, que nosotros, en comparativa con lo que hemos visto con otras, em, modelos de negocio parecidos a Amphora en Europa, que han apostado por abrir distintos hubs en distintos países, y la realidad que nosotros estamos viendo es que los e-commerce no quieren descentralizar tanto el stock.

Es un dolor de cabeza, tienes que estar pendiente de cuánto stock tienes en, en, en cada lado. Mmm, al final, optimizarlo muy bien es complicado. Entonces, tiene costes de almacenaje, tiene costes asociados a ello.

Entiendo que es un tema de volumen, ¿eh? O sea, a-aparte de cierto volumen, probablemente sí. O sea, Amazon, por ejemplo, sí que tiene hubs de cada ciudad, porque tiene mucho, mucho volumen.

Amazon no sé exactamente cómo funciona internamente, pero sí, sí, o sea, sí que tiene en, en, en cada ciudad. Lo que no tengo-

Cada gran ciudad, al menos.

En, en cada gran ciudad. Lo que pasa es que el-- al final lo de distribuir el stock es factible para un cierto tipo de e-commerce que tienen pocas referencias, pero un, un cliente de moda que tiene muchísimas referencias, tallas, mmm, es muy difícil.

Tene-- nosotros lo que, l-lo que estamos apostando es ahora mismo Amphora tenemos, em, nosotros estamos desarrollando dos mercados, España e Italia. Estos son mercados que desarrollamos, que tenemos un equipo de ventas, tenemos un equipo operativo, mmm, estamos desarrollando negocio, pero luego tenemos mercados que les llamamos operacionales y tenemos, eh, eh, España, Barcelona, en este caso.

Luego tenemos, em, Estados Unidos, que ahí tenemos dos centros logísticos, uno en cada, en cada costa y tenemos UK. Y nosotros a los e-commerce les ofrecemos esta, esta-- estos tres hubs, porque más de esto creemos que no es eficiente para ellos.

Vale, entonces, mandáis-- o sea, el e-commerce manda el stock a vuestro hub de Estados Unidos. ¿Se encargan ellos de las aduanas?

Mmm, no, nosotros les ayudamos. De hecho, ahora Estados Unidos nos está yendo muy bien por lo de Trump. La gente, mmm, claro, un, un producto que puede costar 100 €, como ejemplo, ahora si lo quieres enviar desde, de-desde España y está fabricado en China, que la mayoría fabrican en, en China, te está costando 200 y pico, 300 dólares.

Claro, si ellos envían el stock a Estados Unidos, pagan impuestos sobre el COX, sobre el coste del producto y es muchísimo más barato. Y ahora ha sido con, con, con lo de-

Esto es circunstancial, entiendo yo.

Como que, o sea-

O sea que esto no va a durar. De alguna forma, Estados Unidos se va a asegurar de dónde viene el origen de la mercancía, porque si no es que, si no es como un poco absurdo, ¿no? Poner tariffs, eh, en los productos chinos y luego que todo el mundo, el resto del mundo compre a China y lo mande a Estados Unidos.

No, no, pero, o sea, yo te estoy diciendo, em, pagando-- o sea, la diferencia es que si tú, em, compras producto a, a China, em, y lo im-- y, y lo exportas a, a Estados Unidos-

Es un 120 % de arancel.

Eh, un 145, sí.

Un 145.

Pero es el-- pero tú pagas sobre el coste del, de-del producto. Normalmente, producir algo en China es, es, es bastante mmm, mmm-

Ya

...barato.

Vale.

Ahora, em, si tú lo tienes, si tú ya lo, lo traes aquí a España y quieres enviar producto desde España, producto fabricado en China, desde España a Estados Unidos, estás pagando este 145 sobre el PVP, sobre el precio que tiene ya en, en, en España.

¿Por qué?

Em, no, no, no lo sé.

O sea, si lo compras en China, pagas sobre el coste y si lo compras en España, pagas sobre el PVP.

O sea, si tú exportas en masa un contenedor de producto desde China, pagas sobre el coste. Si tú traes producto de China, lo, mmm, lo, lo traes a España y desde España haces envíos e-commerce uno a uno, productos uno a uno a Estados Unidos, pagas sobre el PVP.

Vale, entonces, lo que tiene sentido es mandar el container desde China a tu almacén logístico...

En Estados Unidos.

En Estados Unidos.

Exacto.

Directamente desde China.

Claro, pero lo que te estoy diciendo es que mucha gente hasta ahora está enviando desde España a Ch-- a, desde España a Estados Unidos, producto fabricado en China. Ahora la gente tiene claro que tiene que-

Y paga, y paga el arancel, eh, como si fuera un producto chino o como si fuera el producto español. Es que eso es lo que no sé.

Hasta ahora no lo pagaban. Hasta ahora el "e-commerce", si-- em, depende un poco del país, pero ahora no sé exactamente cuánto es en Estados Unidos, pero más o menos son 150 dólares. Si tú vendes por debajo de 150 dólares, no tenías que pagar nada.

Vale.

Y ahora lo están mirando con lupa. Y encima si, si no lo haces bien, te ponen sanciones, te sancionan, te auditan los últimos cinco años, no te la puedes jugar.

Vale. Vale. Y eso es el, el-- lo que estáis ofreciendo a los clientes españoles. Es decir, mandad vuestros stock a nuestros almacenes en Estados Unidos directamente y vended al mercado americano, que es un buen momento.

Sí, o sea, ellos mismos nos lo piden ahora mismo, porque, pues es que no hay otra. Si no tienes que parar de vender en el, en el mercado, en muchos casos, porque el cliente final, em, le envías el producto y de repente les dicen que si quieren recibir el producto tienen que pagar 150 dólares y, y no quieren.

Vale. O sea, esto lo habéis notado en los últimos-- en el último mes. Habéis visto una fluctuación brutal en las peticiones que recibís, ¿no?

Sí, sí, muchísimo.

A raíz de los aranceles.

Muchísimo.

No sé cómo acabará esto, ¿eh? Pero no parece muy sostenible.

Mmm, es que n-yo creo que nadie, nadie lo sabe. Creo que mañana s-- ma-mañana viernes se reúnen los chinos y Trump para, para ver qué, para ver qué hacen.

Vale, entonces tú diferenciáis lo que son mercados donde tenéis operación de mercados donde tenéis captación de clientes, ¿no? Le llamas desarrollar mercados es captar clientes, ¿no?

Exacto.

Y solo en España e Italia estáis captando clientes actualmente.

España, Italia y Europa. Lo que pasa es que en Italia-

Europa son muchos países.

Sí, no, es lo que te explicaba del, del, del Project Europe. O sea, en España captamos clientes para, para, para que usen la operativa de España. En Italia captamos clientes para que usen la operativa de, mmm, de Italia, pero luego tenemos un equipo de ventas que capta clientes en Europa para que vengan a España-

Mhm

...con la operativa que tenemos en España. Y, mmm, está funcionando muy bien. O sea, en, por ejemplo, en poco tiempo hemos captado un millón de ARR de Francia.

De ARR. Eso es para el negocio de SaaS.

No, no. Em, ARR, em, realmente no es-- sería AR solo, no ARR.

Vale.

Pero me-- es del negocio de 3PL. Pero le, le-

Le llamáis ARR también.

Le llamamos ARR también.

Annual Recurring Revenue, aunque es transaccional.

Claro.

Pero bueno, se puede normalizar probablemente, ¿no? Y, y prever.

Es bastante parecido a lo que sería-- o sea, funciona parecido a lo que sería un ARR. Tenemos estacionalidad y va en función de las ventas de los "e-commerce", pero...

Que pasará de todo. O sea, habrá "e-commerce" que aparecerán y desaparecerán, ¿no? Que tendrán fluctuaciones importantes de, de demanda, ¿o no?

Sí, sí.

¿O es, o es muy previsible?

No, no es tan previsible. O sea, nos-nosotros los objetivos de facturación los calculamos con, bueno, primero el churn, lo que perdemos. La-

Lo que perdéis de clientes.

Lo que perdemos de clientes, la nueva factura-- lo, el nuevo ARR que generamos. Y luego también tenemos crecimiento orgánico de los propios clientes que crecen. Y esto en Amphora nos trae mucha facturación, porque como normalmente captamos a los clientes en etapas tempranas, están en fase de crecimiento aún y siguen creciendo-

Ya, ya, pero esto es como un negocio de BC. Todo el mundo capta empresas con potencial y luego, y luego está la realidad.

L-lo que vemos es que los que cierran representan muy poca facturación para Amphora. El churn que tenemos normalmente ya cierran en etapas muy tempranas y los que llegan, los que consiguen tener tracción, pues normalmente durante varios años siguen creciendo muy bien.

A ver, A-Amphora empezamos hace cinco años, entonces tampoco tenemos métricas.

Hace nada, ¿eh?

Hace muy poco, sí.

Es que habéis ido muy rápido. De cero a 23 millones, ¿no? Y dices que vais a hacer 40 este año. Que antes nos reíamos, ¿eh? Porque es-- cuando, cuando yo he preguntado a un emprendedor siempre cuánto factura, siempre me dice: "Este año vamos a hacer".

Tanto.

Y da igual si es enero, mie-- es decir, em, junio, eh, siempre es de futuro, ¿no? Y nosotros también, ¿eh? O sea, pensamos en el futuro. Eh, pero claro, ir de cero a 23 millones ya es muy bestia como crecimiento. Es verdad que en este caso, bueno, el margen no es un, no es de un 80 % como un SaaS, ¿no?

Claro.

Un 30 %. Y que os subís, digamos, en las olas de los clientes que pueden tener más volumen, ¿no? Y os hacen crecer por, por saltos, ¿no? Cuando captáis un cliente grando-- grande, incorporáis mucha facturación.

Correcto. Sí, sí. O sea, noso-nosotros un poco la historia, creo que el, el primer año hicimos 200.000 euros, después 3 millones, 12, 23 y...

40 y pico.

Exacto. Este ha sido el, el, el recorrido.

El millón de euros que levantasteis, ¿dónde ha ido? De financiación, eh, con, con inversores privados, ¿no? Como Mathieu Carenzo y ¿algún fondo?

Sí, nosotros, em, y primero in-- nos invirtieron algunos business angels. El primero fue Mathieu Carenzo. Luego, también nos invirtieron el CIE-- el CFO de Marketing4Ecommerce. ¿Sabes? El-

Mhm

...te suena el blog este-

Mhm

...que nos interesaba mucho. Em, uno, u-un-- el CEO de un operador logístico tra-tradicional y, mmm, porque buscábamos inversión de gente que conociese un poco el, el, el mercado. Y luego nos-nuestros-- y después nos invirtió la, la ronda que hicimos el Sabadell, Encomenda, JME Eh, ABAC y Dimas Gimeno

Mhm. O sea, bastantes fondos-

Sí

...al final.

Sí, sí.

Por 1 millón de euros.

Por un millón, sí.

Tampoco.

Pero en aquel momento facturábamos muy poco. O sea, era, mmm, no, no-- de hecho, no, nos costó levantar la, la, la primera ronda. No fue fácil. O sea, mmm, a-- fue, fue Dimas el, el que abrió-

El que olió el negocio

...un poco la, la, la veda de que entonces ya, lo típico, que él nos metió dinero y luego ya todo el mundo quería invertir.

¿Y quién es Dimas?

Dimas, eh, fue el, el presidente de El Corte Inglés.

Vale.

Y, mmm, y Darío, que, que, que Darío, que le, le conoce-

Darío Villena, sí.

Exacto. Em, que ahora, ahora somos muy amigos, nos ha ido mucho.

Es amigo del pódcast también.

Es amigo del pódcast. Nos-- me, me escribió un día por LinkedIn y me dijo que estaban analizando algunas empresas en el ecosistema. Me dijo si, si, si me podía llamar y le dije que sí al momento. Me llamó y, y Dimas-

Y te, y te hizo el term sheet.

Sí, me-- de hecho, él me dijo, eh: "Yo gestiono el fondo de Dimas Gimeno". Y y me dijo: "¿Sabes quién es?" Yo le dije que no, no tenía ni idea. Y mientras estaba con los, con los AirPods, con los cascos, y me dijo: "Primero búscalo en Google". Y, y lo busqué en Google y dije: "Ostras, el, el presidente de El Corte Inglés".

En España es importante. Es importante El Corte Inglés.

Famoso, sí.

Y él te hizo el term sheet y luego los de otros fondos se sumaron.

Sí, él entró con-- él para que entrase hicimos una convertible con un descuento por ser el primero y luego ya los otros, eh, cerramos la ronda.

Pero fue difícil esta ronda, ¿eh?

Fue muy difícil, porque encima, em, un año antes que Amphora empezó Kubo.

Que era-- que es donde invertimos nosotros.

Que es donde inves-invertisteis vosotros.

Y donde palmamos la pasta.

Y sí, y-

Y que, que, que es lo, que es normal, es lo normal en, en ese sector.

Claro, ellos se habían pateado toda la ciudad explicando algo muy parecido a lo nuestro. Entonces, era más difícil.

Vale, vale. Antes de, de, de esto, o sea, ¿tú de dónde vienes y quiénes son lo-los founders, los founders de, de Amphora?

Amphora somos tres founders a partes iguales.

Vale.

Em, empezamos Joan y yo, que somos-- éramos amigos ya de, de-- somos de Barcelona y, y éramos amigos, jugábamos juntos a fútbol y ya llevábamos tiempo diciendo: "Va, a ver si montamos algo". Somos dos perfiles que pensábamos, bueno, y, y lo hemos visto, que somos muy complementarios.

Y bueno, yo había trabajado en, en ventas y en marketing y él era banquero de-- él, él estaba en banca de inversión. Y, mmm, y luego Joaquim, que es el, es nuestro cofounder, él es el CTO.

¿Sigue siéndolo?

Sí, sí, sigue siendo el CTO. Y había-- él era el CTO de otra, de otra empresa. Iba con m-- íbamos al mismo colegio desde los tres años.

¿Cuál?

El, el CORE.

¿Cua-- qué empresa? ¿De qué empresa?

Ah, vale, vale. El-

CORE también, si quieres contarlo.

El, el-- la, la empresa se llamaba KiwiLastMile.

Vale.

Hacían optimización de rutas para última milla. O sea, estaba hasta-- tenía algo de relación con-

Vale.

Y justo en momento que, que yo le ofrecí que viniese, que empezase con nosotros, esta empresa estaba, estaba cerrando y, y se sumó. Y él es ingeniero informático. Y ahí, pues empezamos, pues esto en-- creo que constituimos la sociedad finales, finales de 2020.

Vale. Kubo, yo creo que empezaría igual por la misma época, un poco antes.

Un poquito antes, sí.

Cu-- a Kubo le faltaba el CTO. Eran dos perfiles de negocio, no tenían CTO. Y un negocio tan intensivo en tecnología. Ahí nos saltamos una regla que nosotros normalmente, si no hay CTO, eh, nosotros somos techies, ¿no? O sea, nos cuesta invertir en, en gente de negocio, solo gente de negocio, digamos, ¿no?

Eh, ahí nos saltamos la regla, nos sale, nos sale bien.

O sea, yo no sé cómo lo habríamos hecho sin, sin Joaquim. No, no me lo, no me lo imagino.

Mhm.

O sea, realmente lo nuestro tiene una vertiente tecnológica-

Brutal

...brutal. Más por lo que te he explicado al principio, que la operativa era secundaria. Ahora ha pasado a ser primaria, pero en aquel momento era secundaria. Entonces, em, sí, Kubo no, no, em, creo que-

Pero la operativa es tecnología también.

También es tecnología.

De hecho, es el-- la segunda línea de negocio que habéis acabado lanzando, ¿no?

Combina las dos cosas. O sea, necesi-- o sea, combina tecnología con, con lo que es, o sea, al final-

Gestión de recursos humanos.

Gestión de recursos humanos, inversión en CapEx, pues yo qué sé, comprar un sorter, cómo hacer el layout del almacén. Esto es-

Que vosotros tampoco tenéis robots.

No, el-- pero el layout me, me-- o sea, nosotros, una de las cosas que hace nuestro software es optimizar las, las, las rutas dentro del, de, dentro del almacén. Entonces, es muy importante te-tener el almacén bien organizado para que todo esto sea lo más eficiente posible.

Pero ahí con los 700.000 pedidos diarios no tenéis robots.

No tenemos robots.

Sí, tenéis un montón de gente.

Bueno, tenemos, tenemos un sorter. Un sorter es, es un, una línea donde-- que pasa por las mesas de packing y cuando han preparado los pedidos, los sueltan en la línea y luego los distribuye según carrier, dónde tienen que ir y te calcula el, el peso y el peso volumétrico de los pedidos.

Mhm. ¿Y no se os está separando lo que es vuestro customer profile que compra el software, que normalmente eso imagino que será el mismo que hace, eh, que es el mismo cliente que le hacéis la logística Contra lo que son vuestras necesidades propias de gestionar un almacén tan grande con 700.000, porque ninguno de vuestros clientes gene-gestiona tantos pedidos al mes, entiendo.

No, no.

Con lo cual vosotros sois mucho más grandes que vuestro cliente tipo.

Claro, claro. O sea-

Entonces, las necesidades que tenéis vosotros son diferentes de las de los-- las de vuestros clientes a quien vendéis el mismo software.

Em-

¿No hay una separación ahí de ICP?

Sí, o sea, no, claro, nosotros tuvimos que adaptar nuestro software a un-- a, para que los e-commerce lo comprasen. Cuando abrimos la segunda línea de negocio, la suite logística Atenea, em, le llamamos Atenea-

Mhm

...le tuvimos que adaptar el-- al, al final era, era un software feísimo que usábamos in-internamente, que-- pero claro, al final lo usaban los operarios de, de, de Amphora y cuatro personas más. Entonces, esto lo tuvimos que refactorizar para que fuese ve-ven-vendible, mmm, tuviese un, un plug and play fácil.

Esto de refactorizar es fácil de decir y difícil de hacer, ¿eh?

Dificilísimo. Nos costó muchísimo. Y de-- ahora, por ejemplo, uno de los challenges que tenemos en Amphora en esta línea de negocio es que, mmm, llevamos mucho tiempo obsesionados con lo que en producto le han llamado el Amphora Box, que es que básicamente te llega-- claro, es una combinación entre, mmm, entre software y hardware.

Nosotros enviamos lo que son las stations, que es-- al final es como una Raspberry Pi con pantalla donde ahí ven todos los pedidos, todo. Y todo esto se lo enviamos al, al cliente y hasta ahora nosotros teníamos, teníamos un equipo de onboarding bastante grande que tenían que ir a los almacenes de los clientes para ayudarles a montar todo esto.

Pero ¿por qué los almacenes de los clientes si so-si sois vosotros el almacén del cliente?

No, esto, o sea, tenemos dos líneas de negocio.

Ah, vale, vale, vale, vale. Perdón, perdón. Vale. Esa es la ve-- la línea de solo software.

Solo so-- o sea, esto lo entiendes, ¿no? Que tenemos la línea de 3PL de-

Sí, vale, vale, lo estoy entendiendo. Pero ¿y tenéis que mandarles hardware?

Sí. Les envía, les-

Vaya lío, ¿no?

Sí, pero es necesario, porque tú, el, el, el Amphora Station, que le llamamos, que es el, es el hardware que está en la mesa de packing, pues se tiene que conectar con varios dispositivos, tiene que estar predeterminadamente configurado para que pueda, eh, las impresoras Zebra, para que funcionen bien de, de primeras y no tengan que hacer algo que va-- que es bastante lío.

Vale.

Entonces, hasta ahora-- bueno, ahora mentira, hemos conseguido dos clientes que hagan el onboarding 100 % online. Es verdad que, claro, hemos escogido al principio los clientes más sencillos.

Mhm.

Pero es algo que, mmm, que nos preocupaba, porque teníamos que enviar a alguien, pues imagínate, cuatro días a Galicia a hacer todo el setup del, del, del almacén. Esto es poco o menos escalable que poderlo hacer online. Y ahora estamos esforzándonos mucho en esta línea de negocio en, en esto.

Entonces, volviendo a la ronda, em, co-- empezáis a operar con logística externa, eh, haciendo el software vosotros pagándolo, pues imagino con-- cobrando poco, eh, los founders al principio de todo.

Sí, nada, sí.

Eh, y cobrando, marginando en cada uno de los pedidos algo, ¿no? Poco, no el 30 %.

No.

¿No? Pues ni tenéis volumen ni podéis generar ahí un margen importante, porque si no el cliente está fuera de mercado.

Sí, es verdad que el-- o sea, ya desde el primer momento teníamos, teníamos márgenes positivos porque accedíamos a-- o sea, nosotros hemos como ido desbloqueando niveles de clientes. Al principio íbamos a e-commerce muy pequeño y, mmm, y claro, también tenía menos volumen, lo cobrábamos más caro.

Mhm.

Entonces, hemos ido también ahí...

Vale, entonces levantáis un millón de euros. ¿Invertís en qué? ¿El millón de euros en equipo, en equipo de tecnología, en CapEx?

El millón de euros lo e-- lo invertimos principalmente en, en producto y en growth. Es donde fue casi todo.

Contratáis vendedores.

Montamos un equipo de ventas, empezamos a invertir en, en, en marketing, que no lo habíamos hecho. O sea, n-- al final nuestro canal es outbound, casi hasta hace poco era el 80, 90 %.

Es que tiene sentido, ¿eh?

No, no, es que tiene sentido. Y de hecho lo que hemos-

Te haces una lista de los principales e-commerce en ese espacio mid-market, menos de cierto volumen y más de cierto volumen-

Claro

...y los llamas.

Sí, sí, no hay otra. No, no, no hay que descubrir nada más. Pero bueno, mmm, nosotros hemos visto salvajadas que se han gastado competidores nuestros. O sea, no hemos visto la factura, pero-

Siempre hay competidores que se gastan salvajadas. Y también los hay más eficientes. Siempre hay un poco de todo.

Sí, sí, pero, pero, o sea, sa-salvajadas. O sea, claro, supongo que en Factorial de inbound-

También nos hemos gastado salvajadas.

Sí, pero tiene sentido, porque al final vais a, a, a pymes. O sea, mmm, tiene sentido.

Sí, tenemos, o sea, a nivel de-- o sea, nuestro target es bastante genérico. Entonces, amortizamos bien campañas dirigidas un poco a todo. En general, tenemos una buena conversión a campañas generalistas. Vosotros tenéis que ir a un nicho, ¿no? Un, un, a una industria concreta y tal, lo cual lo hace más atractivo para el outbound.

Nosotros fuimos muy inbound, ¿eh? Pero además empezamos con SEO y con orgánico puro. Y luego el-- fuimos introduciendo al paid, que el paid cuando empiezas a invertir es exponencial.

Sí, sí, sí.

Es tremendo. Eh, pero durante mucho tiempo no hicimos paid, lo hicimos muy poco en paid. Eh, pero siempre hemos estado, o sea, hemos, hemos hecho inbound, sobre todo los primeros cinco años, hemos hecho inbound puro. Luego empezamos a abrir canales, outbound, partnerships Eh, todo lo que se nos ha ocurrido, digamos.

Claro.

Nos hemos convertido en, en un equipo.

Sí, pues-

Pero tú empezasteis en "outbound".

Sí, em, y, mmm, y parecido. O sea, al final, em, es verdad que el, el-- nuestro "pay" te es rentable, y-- pero sí que hemos visto que cuando intentamos, em, aumentar la, l-la inversión, pasa a serlo menos.

Hombre, esto siempre es así.

Ya, ya.

Lo que yo dije que es rentable, es rentable, eh, sobre el papel, ¿no? O sea-

Sí, sí, el-

Tú calculas el valor de vida del cliente y dices-

CAC, LTV.

Ya, pero esto es rentable, sí, pero, pero tienes que financiarlo.

Sí, pero, o sea, claro, es que tienes que calcular que nosotros nos hemos financiado con este millón y con todo lo que hemos ido ganando también. O sea, em, nosotros, esto que te he dicho, hemos invertido en producto y hemos invertido en, en "growth" en general, em, pero también ahora hemos invertido mucho en el, en el almacén este de Vilafranca del Penedès.

Hemos comprado estanterías, un "sorter", equipo, mmm, de todo. Entonces, hemos seguido invirtiendo.

Esto me imagino que vale pasta.

Vale pasta. O sea, el almacén no es nuestro, es alquilado. Nosotros alquilamos el almacén.

Me, me imagino.

Sí.

Me imagino.

Esto, esto sí que es pasta. Comprar un almacén de 40.000 metros.

Pero hacer ya solo la reforma, la adecuación, todo esto, esto igual es, es...

O sea, el almacén está muy bien. Pillamos un almacén nuevotrinca, estaba-

¿Ah, sí?

Sí, sí, brutal. O sea, claro, es, es-- si la gente lo puede ver, de-- es-está muy bien. O sea, porque los alma- los almacenes usualmente son, son muy feos ya de, de, de-

Este es bonito.

Y este-- bueno, claro, yo llevo cinco años en este mundo y ya me empiezan a parecer bonitas estas cosas. Pero no, pero se, se ve, está muy limpio, es nuevo, la iluminación, o sea, está, está muy bien. Y sí, hemos invertido, hemos invertido ahí.

Esta ronda, eh, que levantasteis un millón de euros, ¿a qué valoración la hicisteis?

Mmm. Este no, esto no, esto no sé si lo puedo explicar, lo de la-

¿No?

...la valoración.

Pero bueno-

O sea, a mí me da un poco igual, pero, pero no sé si a-

Imagino que en una-

...a los fondos les va a gustar.

Bueno, imagino, voy a imaginar yo, eh, que va a ser, pues, qué sé, tres, cuatro, cinco, eh, más no creo, eh, pre money.

Tres, cuatro, cinco.

Tres o cuatro o cinco millones.

Millones de valoración.

Sí.

No, no, más, más.

¿Más?

Sí, sí.

Vale. O sea, fue ya cuando teníais cierto negocio validado, no fue al principio de todo.

Nosotros nos hemos diluido muy poco. O sea-

Hombre, claro, con una ronda solo.

Sí, sí, claro. O sea, fue ma-fue más.

Y habéis sido tres "founders" siempre y segui- y siguen.

Sí.

Los tres fundadores.

Seguimos los tres, sí.

Habéis llevado el negocio de cero a 20 millones, 40 este año. ¿Hacia dónde va Amphora? ¿Qué va a pasar los siguientes años?

Amphora tenemos, tenemos clara la visión de cómo llevarlo a los 100 millones de facturación. Bueno, ahora digo que lo tenemos claro, pero creo que s-sabemos cuando hablamos en "strategy" de cómo llegar a los 100 millones, como mínimo, tenemos una estrategia clara-

Mhm

...de cómo, de cómo ir hasta ahí. Si me pides más allá de los 100 millones, no, no, no te sabría responder tan bien.

¿Y cuándo vais a llegar a los 100?

En dos, tres años.

Vale.

Es lo que sale en nuestro "forecast", en dos, tres años llegamos a los 100 millones.

¿Y cuántos países tenéis que abrir para hacer 100 millones?

Esto lo vamos a hacer con España, con Italia y con lo que te he explicado del Project Europe.

¿Sabes que Project Europe es un fondo de Harry Stebbings también, que hemos invertido nosotros y hemos salido por ahí?

Lo sé porque, porque, o sea, yo soy fan de, de, del pódcast de Itnig y-

Vale

...te vi con la sudadera.

Sí.

Y lo explicabas.

Sí, sí, vale. Le llamáis Project Europe-

Sí

...al, al proyecto de servir logísticamente a "players" de toda Europa desde Barcelona.

Exacto.

Desde Vilafranca.

Captar "e-commerce" europeos y traerlos a Vilafranca del Penedès.

Qué ambicioso, ¿eh?

Sí. Bueno, pero está pasando, ¿eh? O sea, esto no es una, esto no es una fumada, esto está pasando ya.

Vale. Y, y hasta cuándo-- cuá-cuándo-- ¿cuánto tiempo os va a durar el almacén de 40.000 metros?

Pues mira, tenemos en nuestro "forecast" también, sale que en, que en 2027, o sea, en dos años, vamos a tener que abrir otro, otro centro.

¿Y lo abriréis también en Vilafranca?

Em, no lo sé. Esto el head of operations te lo diría mejor que yo, pero sí que sé que como más cerquita, mejor todo, más fácil. Porque si no tienes que empezar a hacer rutas entre almacenes, tal, te, te lo simplifica todo mucho.

Si DHL ahora viene y te ofrece 100 millones de euros cash "upfront" por Amphora, ¿vendéis?

Em, ahora mismo no. O sea, nosotros ya nos han venido gente, pero, pero es que esta-- crecemos mucho, mmm, nos gusta, mmm, ganamos dinero. Entonces, mmm, damos un buen servicio a, a nuestros clientes.

Hemos invertido para que el servicio aún sea mejor. Lo que está pasando en el, en el almacén de Vilafranca es muy chulo. Entonces, no es algo que, que, que nos planteemos ahora mismo.

Cuando decías que ganáis dinero, ¿eso significa que repartís dividendo?

No, no. Que tenemos EBITDA positivo.

Vale.

Sí.

O sea, los 23 millones del año pasado, ¿qué parte es de EBITDA?

Un 7.

No está mal con este crecimiento.

7 %. Igualmente, el EBITDA es-- o sea, nosotros en-- si tú ves los objetivos de Amphora que nos marcamos por años, el EBITDA no aparece. O sea, porque va en contra de, del crecimiento, de lo que queremos. Es un poco Es, es una consecuencia un poco, pero no es el foco de Amphora el EBITDA

Bueno, a ver, eh, habéis-

Ahora mismo

...habéis generado EBITDA, eh, o sea, tienes dos alternativas. O, o eres rentable, que, que EBITDA cero es un objetivo de EBITDA también, eh, o vas a buscar financiación. Vosotros no habéis ido a buscar a fin-financiación externa más de un-- aparte de 1 millón de euros.

Entonces, tenéis que tener un foco a la rentabilidad y a, y a la sostenibilidad al menos.

Claro, pero, pero es-- lo que te digo va más ligado a lo de los dividendos, a eso. O sea, que, que este dinero sigue siendo para apostar en el crecimiento de-

Claro, claro

...de, de Amphora y no para dar un retorno a los inversores o a los fundadores ahora mismo.

Claro, claro. Claro. Y con 50 millones de euros de inversión, ¿qué hubierais hecho diferente?

Mira, nosotros en, en modelos de negocio como Amphora, hay en los principales, mmm, países, en Estados Unidos, en Francia, en Alemania, en UK. Y

te voy a poner el caso más, eh, el, el, el caso más excéntrico que yo, que, que, que, que yo he visto. Pero hay una empresa que, como Amphora, que el año pasado facturó la mitad que Amphora y ha levantado más de 70 millones, creo que son se-setenta y pico-

Mhm

...millones de, de euros el, el año pasado. Y aquí, volviendo a tu pregunta, yo no sabría qué hacer con 70 millones de euros en el banco ahora mismo. No tendría ni-- no, no sabría qué hacer.

Hombre, algo, algo harías.

¿Con 70?

¿No puedes captar más clientes haciendo "outbound", que es un, es un juego de "headcount", de número de llamadas por día? ¿No puedes hacer más producto? Eh, cosas que están en el "roadmap", que seguramente abrimos tu "roadmap" y hay 1 millón de cosas por hacer. ¿No puedes hacerlo más rápido?

O sea, a nivel, a nivel de, de-- a nivel de "growth", siempre que hemos intentado ampliar los equipos de ventas, no nos funciona. Lo nuestro no es como Factorial. Nos tenemos que enfocar muchísimo en, en la calidad y nece-

Nosotros no, ¿eh? Nosotros la calidad nos la suda.

Ya, pero nuestro mercado es limitado. Es limitado. O sea, "e-commerce" en nuestro rango.

¿Podéis abrir países?

En, en-- cua-cuando vienen, cuando vienen competidores de fuera de Es-de España a España, no-- les cuesta mucho levantar cabeza, porque está Amphora con un volumen muy alto, mejores tarifas, mejor servicio, producto enfocado al, al mercado español, pues yo qué sé, integraciones con El Corte Inglés, con tal.

Les cuesta mucho. O sea, la barrera de entrada es grande, igual que para mí lo es ir a Alemania. Por eso lo del Project Europe tiene mucho sentido. Es ir de afuera-

O sea, ¿no os planteáis abrir un centro logístico nunca en Alemania? Es una guerra que no se-

Bueno, mentira. Nosotros tenemos un, un centro logístico en Alemania operacional, pero nunca vamos a desarrollar ahí el mercado. O sea, desde este centro logístico, porque es que no puedo aportar ningún valor respecto a un competidor mío alemán. Igual que en, en, en París no lo voy porque no voy a aportar ningún valor.

Ahora, lo que sí que hago, lo que sí que hacemos es llamar a, a los "e-commerce" alemanes y les explicamos la historia de: "Oye, vente a Barcelona, vas a pagar menos, es más barato, te va a costar menos dinero y lo único que vas a perder es en Alemania un día de envío".

Si en vez de tu horizonte ser 100 millones de euros fuera un "billion", igual cambiaría esta perspectiva.

Tendría que cambiar, porque con-- no creo que con España y Italia y con el proyecto europeo pudiésemos llegar a un millón-- a mil, mil millones.

A ver, son mercados grandes, ¿eh?

Pero entonces nos tendríamos que plantear Latam, Asia, tendríamos que buscar otros mercados.

Pero de momento, foco en el sur de Europa. Francia no.

Bueno, Francia, Francia estamos captando muchos clientes ahora.

Y trayéndolos a Vilafranca.

Pero-- Vilafranca, el Penedès. Sí, sí.

Muy bien, muy bien. Oye, muy, muy interesante. ¿Tú no habías sido emprendedor antes?

Yo sí que fui emprendedor antes. Yo, em, yo monté un negocio en Brasil. Empecé por...

Por lo más difícil.

Sí, por lo más difícil de todo. Y fracasó el negocio.

¿Por qué? ¿Qué, qué hacía?

Em, yo fui a, yo fui a, mmm, a Brasil. El, el marido de mi madre era el director de una empresa que vendía masas congeladas. Sabes el pan este congelado que colocas en un horno y en 10 minutos sale una baguette.

Vale.

Y, mmm, y bueno, la empresa que le estaba, la, la estaba comprando un fondo en aquel momento y tal, y tenían algo de mercado en Brasil y, y, y me dijo: "Oye, hay, hay negocio aquí, está funcionando bien. Em, si quieres la representación". Y yo en aquel momento estaba trabajando en Johnson & Johnson y dije: "Sí, sí, me, me, me voy a Brasil".

Y fue bien, vendimos, pero, mmm, pero-

¿Vendías pan?

Vendíamos-- sí, bueno-

En Brasil

...bueno, empezamos con pan, luego seguimos con más productos de, de alimentación. Em, empezamos a importar, em, las máquinas de Zumex, de las máquinas de zumo, que ahí hacíamos como un proyecto bastante chulo, que no solo vendíamos la máquina de Zumex, sino que vendíamos un poco todo: las botellas, como un-- el display de cómo colocarlo con las bandejitas, todo ahí.

Y vendíamos-

Sí, era casi un 3PL de, de los zumos.

E-exacto. O sea, al final nosotros montamos una empresa importadora ahí. Importábamos cosas de España.

Vale

Y las vendíamos en todo Brasil. Y la-- cuando yo llegué, el real estaba a tres, tres y pico, no me acuerdo ahora exactamente, pero tres y pico. Y cuando cerramos la empresa estaba a seis y pico. Claro, es un-- esto el margen no lo aguanta.

Ya.

Ve-vender, vendíamos. O sea, pero no ganamos dinero.

Pero con los reales estos no, aquí no, no era dinero.

No ganamos dinero. Encima alimentación los márgenes son bajos. Si quieres asegurar el tipo de cambio es muy caro. También se come el, el margen. No, no había negocio. Y, y lo pasé mal, eh, al principio. O sea, cerrar un negocio fue, fue duro.

Y cuando me puse en Amphora nadie lo entendía . O sea, mi, mi madre me decía, decía: "Ponte a trabajar ya, ¿no?"

¿Tú has tenido emprendedores alrededor? ¿Alguna referencia que te haya-- te haya motivado o te haya influido?

O sea, mmm, yo, yo en, en Brasil aproveché para-- cuando estaba en Brasil hice el MBA de IESE en, en São Paulo. Y-

O sea, el MBA de IESE en São Paulo.

Sí.

No sabía que ahí también se hacía el MBA de IESE.

Sí, sí, se hace el, el executive, que es el de fines de semana, se hace en Barcelona, en Madrid, en São Paulo y creo que también en Alemania y en algún otro pa-- y, y creo en Kenia también.

¿Y ahí, ahí iba Mathieu Carenszoon a hacer clases, en São Paulo?

No. No, o sea, nosotros tuvimos una semana de intercambio, que todos los brasileños y yo iban a, a Barcelona. Para ellos era superemocionante, para mí no tanto. Y a-- y aquella semana era de-- hacíamos semanas internacionales, por ejemplo, una en Nueva York que estaba muy enfocada en, en finance.

Vale.

Y la de Barcelona estaba muy enfocada en emprendedorismo.

Vale.

Y Mathieu era el que, el que fue nuestro profesor durante aquella semana.

Vale.

Y cuando monté Amphora, pues fue a la primera persona que fui a ver.

Le llamaste.

Sí.

¿Te ayudó el MB-- el M-- el MBA?

Sí, me ayudó mucho, porque, o sea, aprendes cosas que-- yo soy ingeniero, aprendes cosas que, que sin, ah, que si no lo sabes, en muy poco tiempo y de una manera muy práctica. Yo no sabía nada de-

Si trabajaste en marketing en Johnson & Johnson, seguramente algo aprendes, ¿no? De, de negocio.

Sí, pero te estoy hablando sobre todo de finanzas. A mí me sirvió mucho para-

Vale

...pues para entender lo que era una P&L, un flujo de caja.

Esto no lo aprendiste en gran consumo, ¿no?

No, no mucho. Y, y bueno, también operaciones. O sea, al final el MBA te enseña un poco de todo y de nada, ¿sabes? Pero, pero a mí, por lo que estoy haciendo ahora, me, me ha, me ha servido mucho.

O sea, ¿tú le recomiendas a la gente que nos está escuchando que haga un MBA?

Yo, yo, yo l-- si, si tienen el, el, el dinero, yo lo recomendaría para hacerlo. Yo lo hice en Brasil, que es mucho más barato. Pagué la mitad también en, en, en São Paulo. Entonces, eh, claro, a mí me salió. No sé si, si el-- con el precio de aquí, mmm, claro, supongo depende un poco del, del, del dinero que, que, que tienes.

Pero a mí mucha gente me hablaba del, del networking, ¿no?

Mhm.

Del MBA, como la propuesta de valor del MBA es el networking. Y yo creo que no es verdad. O sea, aprendes cosas reales en el, en el MBA. Y el networking pasa en un, en un segundo plano sin ningún tipo de, de, de duda. O sea, yo no he generado negocio fuera de los conocimientos que adquirí para Amphora, por ejemplo, gracias a IESE.

Al networking.

Exacto.

Bueno, es que a ver, si estuviera en São Paulo igual sí, pero viniendo a Barcelona.

Bueno, pero yo he esta-- yo he estado muy metido en IESE Barcelona.

¿Sí? Vale.

Porque como, o sea, con Mathieu, pues he estado yendo mucho a, a, a IESE. Entonces, sigo teniendo muchísima relación con IESE, me gusta mucho.

Vale. ¿Y quién empezó la idea? ¿Quién tuvo la idea de los tres?

La idea la tuvo Joan. El Joan es el CEO y Joaquim es el CTO. Joan la, la tuvo y de hecho creo que los-- él lo estaba-- este modelo de negocio lo comentó con, con un tío que no sé quién es yo, de, de Glovo.

Vale.

Pero crea-- creo que era aquel momento que, que en Glovo ya intuían-- este tío era un-- de los primeros trabajadores de Glovo. Entonces, supongo tenía phantoms y ya se estaba viendo un poco, pues supongo él ya sabía por dónde iba Glovo y no le salía rentable en aquel momento empezar a emprender.

O sea, tú fuiste el, el, el segundo plato.

Yo fui el, el, el segundo plato. Puede ser, sí. Puede ser que fuera el segundo plato. O sea, igualmente no creo que fuese el segundo plato, porque no, no fue como cogemos esta idea y vamos a-

Ya

...y vamos a trabajarla. O sea, con Joan cogimos varios modelos de negocio.

Vale.

Los analizamos y, y este lo sacó Joan como que lo había estado hablando, pero-

Vale

...pero rollo nada, eh, no había nada ahí.

Ajá. Es que la idea está muy bien, ¿eh? La idea, pero-

Sí, sí, pero no...

Lo hay que hacer todo, ¿no? Y tener 50.000 ideas cada día para seguir creciendo y encontrar nuevos negocios, ¿no?

Claro. O sea, el-- lo que me di-- hay un, un amigo de Glovo que, que ha visto que hay un modelo de negocio en Estados Unidos que está tirando bien, aquí en Europa no existe y puede tener sentido esto.

En Europa en aquel momento había el last mile logistics, no había mucho enfoque a la entrega inmediata, ¿no? Nos acostumbraron, sobre todo seguramente al dinero de BC-

Sí

...nos acostumbró a un servicio que no tenía sentido, probablemente, que es la entrega en horas cuando hacías un pedido en, eh, en un e-commerce, ¿no? Que eso es lo que hacía Qubo al principio, ¿no? Es lo que nos explicó a nosotros y, y le vimos sentido en aquel momento. Luego vimos que, que este, este espacio no era, no era un problema real del mundo Pero había varia gente, había Stuart, eh, ofrec-- bueno, más integra-- un modelo más integrado haciendo esto, la Smile Logistics enfocada a la inmediatez.

¿Vosotros esto no, no caísteis en esta, en esta trampa o, o sí?

No, nosotros cuando empezamos, ehm, había dos modelos de negocio que veíamos que en Estados Unidos están funcionando. Uno era el nuestro: almacenes a las afueras, metro cuadrado barato, ehm, stock concentrado ahí y un enfoque más a, a precio.

Y luego salió otro modelo de negocio, que es el que siguió Cubo, que estaba más enfocado a servicio y a entregas ultrarápidas con hubs urbanos en las distintas ciudades. Ahora puede parecer que nosotros somos muy listos y que dimos en el clavo, pero la realidad es que en el momento teníamos miedo porque no sabíamos qué era lo que el mercado iba a aceptar o no.

Mhm. Pero os decidisteis por este modelo-

Sí, nosotros-

...más, más racional, más a coste.

Exacto.

Al final, la logística, el coste...

Es importante.

Es importante.

Sí, o sea, ellos al final-- imagínate que ahora ya antes te estaba explicando que ya distribuir el stock dentro de Europa no tiene mucho sentido.

Mhm.

Para nosotros ninguno, porque ganar un día de envío. Nosotros te-- por ejemplo, tenemos una métrica que vemos que las incidencias nos empiezan a partir del tercer día, normalmente. Del día cero al día tres-

Mhm

...la gente casi no se queja. Pues siempre hay el típico que está tal, pero a partir del día tres crece mucho. Entonces, ganar un día, tú lo único que ganas teniendo stock en, en España y en Alemania es un día de envío, con todos los costes que esto tiene.

Ya.

Imagínate si con el modelo que tenía Cubo, por ejemplo, y otras empresas, ¿eh? No, no fue solo Cubo-

Mhm

...salieron muchas. Ya la descentralización la haces a nivel de ciudad. Esto es inviable.

El "customer service" ¿quién lo hace? ¿El cliente o vosotros?

Ehm, es mixto. O sea, el-- nosotros por norma no tratamos con el cliente final de nuestros clientes, tratamos con el cliente. Entonces, el cliente nos filtra. Pero sí que, mmm, pero sí que tenemos ciertas cosas que llegan directamente a nosotros.

Con el transportista lo hacemos todo nosotros. Ahora estamos colocando IA en lo que es "customer" y nos, nos está funcionando muy bien.

Sí, pero al final la variabilidad no es muy grande.

Exacto. Ahora hemos conseguido resolver un 7 % de los tickets con IA. 7 %. Y me dicen, no sé si es verdad, que podemos llegar hasta el 50.

Bueno, y hasta 100, ¿no? Bueno.

Ya, pero como que, que vean viable en el corto plazo.

En el corto plazo.

En el-- hasta el 50. Luego ya veremos.

Vale. Ehm, sí, esto te quería preguntar. Ah, sí, la otra cosa que te quería preguntar es: los retornos, eh, cuando alguien devuelve un producto, ¿esto llega directamente a vosotros?

Sí. Llega al almacén y nosotros gestionamos las devoluciones o lo separamos porque, porque, porque el producto está mal o lo reubicamos si está bien. Hacemos el check, el, el control check.

¿Qué han aparecido modelos de negocio que hacen solo esto de la logística inversa? ¿Cómo lo ves de este espacio?

Ehm, bien. O sea, nosotros nos integramos con todos ellos y trabajamos con ellos. De hecho, nosotros la, las devoluciones es algo que hacemos porque los clientes necesitan, pero no es nuestro foco. Entonces...

¿Hay negocio ahí, tú crees?

Mmm, sí, o sea, no, no, no te sé decir exactamente los, lo, lo, los números. Es verdad que las devoluciones al final están muy relacionadas con la moda. Yo, o sea, la gente que devuelve cosas normalmente es, es mo-- seguro que hay otros, pero principalmente es moda. Y, mmm, y que estamos hablando de un 20 %, un-- entre un 20 y un tre-

Es bastante, ¿eh?

No está mal, pero claro, tienes que ir a-- para tener un volumen relevante, tienes que ir a grandes marcas.

Mhm.

Y ellos, pues apo-- i-igual que nosotros apostamos en la experiencia de cliente, en el "outbound" sobre todo, el "outbound" es de, de que sale del almacén hasta el cliente, ellos se centran mucho en la experiencia de, de, de cliente, en, en lo que son los retornos, y luego hacen una cosa que está bien, que es que adelantan el pago al cliente final.

Exacto.

Y ellos como aseguran este, este pago. Nosotros esto no lo hacemos.

Es una propuesta de valor que también hay que financiar.

Exacto.

Un poco como esta entrega inmediata-

Es un valor al final

...en la logística, ¿no? Son cosas que igual s-s-- definitivamente es un valor, ¿no? O sea, como entregar en una hora es, es valor. Pero es un valor que la gente está dispuesta a pagar, está dispuesta a valorar, eh, cuando pasan las olas de los "VC", ¿no? Y todo el-- se ha quemado todo el dinero, eh, de la categoría. Bueno, lo veremos, ¿no?

Futuro no...

Claro, esto lo dirá el mercado al final, si... Pero bueno, la gente lo está comprando, ¿eh? O sea, nosotros l-la mayoría de clientes trabajan con, con estos modelos de negocio.

Vale. ¿Vuestra cultura ha cambiado mucho en los últimos cinco años? De c-- cero a 150 perso-- ¿sois 150?

Somos 150 y pico, sí.

Mhm.

Mucho. O sea, de hecho, uno de los "challenges" que nosotros nos encontramos en, en, en Amphora, nosotros no somos co-CEOs como, como vosotros. Entonces, "growth", tecnología, operaciones eran como las tres verticales claras dentro de Amphora.

Y llegamos a un punto que había tres culturas. "Growth", había caído-

Cada uno de los "founders"-

Literal

...tenía una cultura.

Literal, literal. Y, y hace ya un año y pico Hicimos un proyecto de que, que seguimos a, a, a día de hoy para cambiar esto. Lo hicimos con, con Wave Up, que vinieron al, al pódcast.

Mhm.

Y, y nos ha ido superbién.

¿Sí?

Brutal. Nos hemos vuelto dependientes de Wave Up, que esto-

Ah, ¿sí?

Sí, sí. O sea, hacemos coaching personal, coaching grupal de founders y, y ahora estamos bajando a heads y managers.

Mhm. ¿Y con eso habéis conseguido unificar la cultura?

Estamos en ello, pero sí.

¿Y vuestro management qué pinta tiene? ¿Son gente de fuera, gente crecida dentro de, de casa en este poco tiempo?

Esto es otro tema que hemos tenido, que es que, claro, en-- a ver, supongo esto debe pasar en, en todas las scaleups. El-- claro, había gente muy junior, em, con grandes equipos y, y hubo un momento que tuvimos que redefinir el equipo de heads y traer gente de, de fuera que nos explicase cómo, cómo hacer ciertas cosas.

Y está-

¿Y esto cómo-- qué tal funcionó?

Muy bien.

¿Sí?

Sí, sí. Nosotros hemos traído-

Es difícil, ¿eh? Muy difícil

...hemos traído gente muy buena de Amazon, gente de Holded también ha venido y de nGrowth, el head of growth es de Holded, y nos ha ido muy bien. Y ha motivado también a, a, al equipo que tienen abajo, porque...

¿No habéis traído a alguien senior que no os haya funcionado?

También.

Ah, vale. Digo, es que seréis los primeros.

No, no. E-en realidad, o sea, ahora lo hemos hecho y lo hemos hecho mejor de lo que lo habíamos hecho, pero siempre que habíamos intentado fichar una superstar salía fatal.

Ya.

Fatal. Acabamos mal siempre. Bueno, mal.

No es fácil.

Sí.

Pero habéis encontrado algunos que sí.

Sí.

Y hoy tenéis un mix, entiendo, de gente que ha crecido en casa.

Tenemos un mix ahora. Tenemos un mix. Por ejemplo, producto. La head de product es una chica buenísima, muy joven y, y nosotros estuvis-- estuvimos buscando head of products y cada persona que entrevistamos es que no, no-

Es muy difícil el head of product

...muy difícil. No, no había manera. O sea, m-más que nada es que no, no entendía qué valor aportaría Amphora versus la-- se llama Mireia, versus Mireia. Y, mmm, eh, el proceso lo esta-- lo hicimos hace un año y no nos arrepentimos nada.

Qué bien.

Ahora mismo. Pero sí que después, por ejemplo, em, nosotros somos una empresa logística y ninguno de los founders venía de, de la logística. Bueno, Joaquín venía de la última milla. Entonces, nos ha ido muy bien traer a gente muy buena de, de Amazon. Hemos traído gente que ha montado almacenes de Amazon en Amphora. Es que era necesario.

Claro.

Muy bien. Bueno, es que es una historia increíble. Desde luego os iremos siguiendo. ¿Quieres recomendarnos un libro o un pódcast o un emprendedor que te haya influido?

A ver, el-- yo el, el, el pódcast que más veo es el de Itnig.

¿Sí?

Sí, sí. Pero, pero, o sea, no te diré todos porque sacáis muchas cosas, pero, pero la mayoría los he visto. Y nunca he venido a la, a la tertulia.

Hombre, pues tienes que venir.

Porque mi oficina está muy lejos y siempre como me acaba dando pereza, pero, pero si un día me invitáis, me vengo sin-- es, es-

Claro que sí

...se-seguro. Y, mmm, y libro me he leído bastantes. O sea, siempre leo cosas relacionadas con, con negocio, con emprendedorismo. El último que me he leído, pero se lo habrá leído todo el mundo, es el de "Principles" de Ray Dalio.

Mhm.

Y me ha gustado. O sea, me ha gustado. Pero sabría recomendar uno. Este es el último que, que, que me he leído.

¿Y un emprendedor?

Un emprendedor al-

Al que, que sigas, que te ha...

Es que sois vosotros. De-- o sea, pero también ya no por un tema también, pero más que nada por, por la difus-- o sea, vosotros hacéis que seáis accesibles a la gente. O sea, yo, em, no sé, el, eh, Óscar Pierre o los de Holded no, no sé lo que hacen porque no lo, no lo enseñan.

Vosotros sí. Entonces, o sea, s-sois una guía para mucha gente que estamos en etapas anteriores co-como, como yo y creo que es buenísimo lo que hacéis para, para, para el ecosiste-- lo, lo, lo digo de verdad, eh, creo que-

Qué bien

...que ojalá más gente hiciese este tipo de, de, de trabajo.

Pues nada, pues muchísimas gracias por compartir hoy tu experiencia, eh, que es brutal y desde luego te invitaremos en tertulias y te iremos siguiendo.

A vosotros por invitarme.

Hasta la semana que viene.