El NUEVO buscador de openAI, publicidad contextual y la PRESIÓN del private equity | tertulia itnig

Hola a todos, buenas tardes. Un placer estar hoy en Madrid. Bienvenidos a una nueva tertulia de Itnig en directo. Hoy me acompaña Jordi Romero. ¿Cómo estás?

Muy bien, ¿y tú, Marcel?

Pues muy bien. Hoy echamos un poquito de menos a, a Bernat, que se ha quedado en Barcelona y le mandamos un, un abrazo muy fuerte. Y tenemos también a Jorge Poyatos, cofounder de Seedtag. ¿Cómo estás, Jorge?

¿Qué tal? Muy bien. Gracias por invitarme. Sé que venís poco a Madrid, así que cuando venís, vaya, me siento privilegiado.

Cuando venimos traemos a los mejores.

A esa lamilla, sí.

Siempre directo. Oye, eh, me hace mucha ilusión que, que estés hoy tú con nosotros, Jorge, porque Seedtag, eh, yo creo que la mayoría conocéis, conocéis la trayectoria, es uno de los casos de éxito más espectaculares que tenemos en el ecosistema tech español. Pero para... Y, y estuviste en el pódcast de Itnig creo hace dos o tres años, hace-- o, o más, ¿no? Estuviste hace bastante, creo.

Yo diría que tres años, sí que estuve...

Tres años largos y ha crecido mucho Seedtag desde que pasaste por el pódcast.

Han pasado muchas cosas.

Sí.

Sí.

Cuéntanos. Recuerda a la gente que no sepa qué es Seedtag qué es y, y yo ahora voy directo ya con el cuchillo.

Ya me, me llamó mi socio-

A quitar el hueso.

Me dijo: "Oye, ten cuidado que esta gente van a ir ahí a sacar chicha, ¿eh?".

Sí, sí. Y además, el cofundador de Jorge, Albert, hoy le estaba pidiendo que nos haga notas. O sea, tengo insider information para, para pinchar directo al hueso.

El grupo catalán ahí, ¿no? Que estáis intentando atacar a los del sur. Pues...

¿Qué es esto de Seedtag, a ver?

Bueno, pues Seedtag, eh, es una empresa que empezamos Albert y yo en 2014. Eh, los dos trabajábamos en Google, eh, en la oficina de Madrid. Y bueno, pues teníamos ganas de empezar nuestra propia aventura. La verdad que Google es una empresa muy chula, pero es verdad que ya es muy grande y que la capacidad de generar impacto desde dentro es muy complicada, ¿no?

Entonces, nosotros teníamos esa inquietud, la verdad que tenemos los dos un espíritu emprendedor grande y empezamos a juntarnos a pensar ideas y a ver qué se nos ocurría para, para montar nuestra propia historia. Y bueno, la, la idea original de Seedtag, que ha cambiado mucho, ¿no? Pero fue un día que yo estaba leyendo el Marca y vi una foto de Roger Federer con una raqueta muy chula.

Esto es lo que hacías cuando trabajabas en Google.

Esto es lo que hacía, sí. En el ochenta, veinte, sabes que tenía esa regla.

Ochenta por cien le-leer el Marca.

Exacto, el veinte por ciento tomar café gratis. Em, entonces, eh... bueno, estaba leyendo el Marca, estos son detalles irrelevantes, y había una foto de Roger Federer y me quise comprar la raqueta y entonces fui a Google, busqué la raqueta, encontré un e-commerce tal, y cuando estaba al final del proceso pensé: "Coño, qué, qué ineficiente, ¿no?

Si yo hubiese podido directamente desde la foto hacerle un clic a la raqueta, pues me hubiese comprado la raqueta, habría más ventas de raquetas, el, el publisher podría haber ganado dinero con ese anuncio". Y con esa idea dijimos: "Pues vamos a montar una empresa que, que conecte las fotografías con los e-commerce". Vale, y así un poco, fue un poco cómo empezamos y luego eso fue evolucionando, porque seguimos utilizando la fotografía como un espacio publicitario, pero en vez de vincularlo con e-commerce empezamos a hacer más publicidad de branding, como a poner display, a poner te-temas interactivos.

Y luego, como para hacer todo eso necesitábamos tener tecnología contextual, porque todo se basaba en asociar el contenido de una foto con el contenido de un anuncio, creamos nuestros propios modelos de inteligencia artificial, que por cierto, aquí está Paul, nuestro ex CTO, que es uno de los, de los cerebros de eso. Y acabamos poniendo esa tecnología al frente y evolucionando del tema de las imágenes al líder en publicidad contextual en Europa y ahora expa-expandiéndonos globalmente, ¿no?

¿Qué significa a la práctica, for dummies, publicidad contextual? O sea, ¿cómo, cómo se puede experimentar Seedtag?

Pues es muy fácil, ¿vale? Tú estás leyendo un artículo sobre el cambio climático en El País, eh, y entonces una marca de coches que está... bueno, hay Tesla, que quiere anunciar su coche eléctrico, pues le interesa estar en ese contenido, porque ese contenido genera mucha afinidad con el lector. Entonces, yo hago ese-- sirvo un anuncio encima de ese contenido y ese fit es lo que llamamos publicidad contextual.

Lo que tiene de bueno es que no necesita datos del usuario, no necesita cookies, y entonces eso es lo que nos ha beneficiado mucho a nosotros, ¿no? Que el mercado en los últimos cuatro o cinco años se ha girado, de manera que la privacidad se ha convertido en un elemento muy importante, las cookies se han bloqueado y esta publicidad contextual se ha convertido en uno de los centros de la publicidad digital.

O sea, esto no es muy diferente a un trozo del producto de publicidad de Google, que también tiene display contextual. O sea, competís con Google.

Competimos con Google. De hecho, Google Search es un producto contextual donde tú buscas y en base a un poco a tu búsqueda, pues te enseña un anuncio, ¿no? Y el de display de Google sí que es todavía más cercano y competimos con Google ahí, sí.

Y habéis estado en las noticias últimamente. Déjame que saque todo lo que, lo que tengo. Habéis salido en las noticias hace poco porque habéis fichado un CEO.

Correcto.

Vale. ¿De dónde-

Las noticias son correctas.

Vale. No mienten. A veces, a veces sí, ¿eh? Eh, ¿por, por qué?

Eeeh, ¿la verdad o la oficial?

Tú sabrás. En general, la verdad mola más.

A ver, eh, nosotros-

Estamos en directo y nos están grabando.

Tengo que irme un poco atrás, ¿vale? O sea, nosotros... Es que no sé, no sé cuánto atrás me voy. Empiezo a contar desde-

Que sea interesante, Jorge.

Vale, pues a ver, Seedtag tiene una historia de inversores bastante larga, ¿no? Entonces, nosotros empezamos con un family office de Barcelona, teníamos una ronda Seed, luego metimos un venture capital de aquí de Madrid, Adara Ventures. Eh, luego entró Lighten también para apoyarnos, ¿no? Entonces, fue un poco toda la fase más de venture y de crecimiento.

Y luego, en 2021, más o menos, eh, un competidor nuestro americano vino a, a intentar comprar la empresa, ¿vale? Entonces, nos hicieron una oferta y bueno, pues al final, eh, una oferta, el, el valor no era muy bueno. O sea, yo creo que el valuation era bajo, pero coño-

¿Qué orden de magnitud estamos hablando? ¿Cuántos... cuántas cifras había?

No era muy alto, ¿vale? Pero suficientemente alto para que yo, una persona de Málaga-

Decenas de millones

...de una familia normal, decenas de millones, sí, de una familia normal, pues me cambiaba la vida, ¿no? Entonces, es muy jodido cuando tienes una oferta así decir que no porque crees mucho en tu proyecto. O sea, creo en mi proyecto, coño, pero ¿hasta qué punto, no? Y también alguno de nuestros inversores del principio, ¿no? Pues ya también era una oferta buena que les dejaba un retorno de puta madre, ¿eh?

Eh, entonces, ahí lo que hicimos fue, como no queríamos renunciar al potencial futuro, buscamos un primer private equity que nos permitiera sacar a los inversores desde el principio, nos permitiera hacer a nosotros un poco de cash out para que si al final las cosas fueran mal, no nos quedáramos con cara de tontos y nos permitiera también seguir con la historia hacia adelante y seguir con la ambición que teníamos de proyecto, que pensábamos que quedaba un montón de crecimiento por captar.

Y eso, o sea, estás dando por sentado, creo, eh, que no necesitabais dinero, la empresa no necesitaba dinero. Ya era rentable.

Sí, Seedtag tiene-

Eso es una cosa rara de Seedtag.

Sí, tie-tiene una particularidad-

Las startups no nos gusta

...que Seedtag desde muy al principio, eh, gana dinero.

Sí.

Yo sé que a las startup no les gusta en general-

No

...pero nosotros tenemos ese, ese fallo.

Sois raros, sois raros.

Ese defecto, quizá por el socio catalán.

Imprimir billetes.

Que quería que ganáramos dinero pronto.

Nosotros somos tres catalanes y si no, no... la impresora no tira, ¿eh?

Eh, entonces, sí, tiene un modelo de negocio que, que genera rentabilidad. Entonces, desde bastante pronto fuimos EBITDA positivo. Y eso también es lo que nos permitió acceder a, a los private equities, ¿no? Porque un private equity no puede seguir con, con un negocio que todavía no sea, eh, rentable. Y bueno, entonces ahí nos hicieron una oferta un private equity que nos permitía eso, ¿no?

Conseguir sacar inversores, sacar algo de dinero y apoyarnos en el camino hacia adelante.

Y esto era Oakley.

Y esto era Oakley.

En minoría.

En minoría.

Que es importante, porque los private equities típicamente compran empresas, mayorías, ¿no? Te dejan un porcentaje para alinear, pero en general la empresa pasa a ser del, del private equity. Aquí entró Oakley en minoría.

Exacto. Oakley tiene un fondo de growth, ¿vale? Que dentro del private equity es una parte como un poco más cerca del venture, y entraron con minoría, sí.

¿Y cómo cambia Seedtag con, con Oakley en el cap table?

Entonces, aquí pasa una cosa bastante peculiar, ¿no? O sea, generalmente cuando un private equity entra en tu empresa, tiene un objetivo de que en un horizonte de unos cinco años, ¿vale? Quieren hacer un exit multiplicando por tres veces su capital, ¿vale? Es un poco cómo funcionan.

Sí, sí.

Eh, aquí entra Oakley y lo que ocurre es que Oakley, nosotros cuando negociamos la valoración, la negociamos mal, ¿vale? ¿Por qué? Porque le dijimos... teníamos mucha prisa porque teníamos la oferta del competidor y le dijimos: "Oye, tenemos esta oferta, si nos la igualas, vamos contigo". Entonces, nos iguala la oferta, fuimos con ellos y aparte ellos nos hicieron el due diligence, que esto es una cosa del private equity, que te hacen due diligence bastante jodidas.

Es diferente que la d-due diligence del BC.

Es bastante diferente. Estuvimos en plan cuatro meses de due diligence, ¿vale? En los cuatro meses, los cuales la empresa fue muy bien. O sea, para el día que ce-- el día que cerramos el deal, estaban pagando un múltiplo de mierda, ¿vale? Estaban pagando un múltiplo bajísimo.

¿Más o menos?

Es que era, no sé, un múltiplo de EBITDA, pero a lo mejor estaban pagando siete veces de EBITDA, no sé, y con crecimientos muy fuertes. ¿Qué ocurre? Entra Oakley y en menos de un año empiezan a llamarnos los private equities grandes, ¿vale? Los Advent, CVC, Permira.

Y en principio nos llaman como para crear pipeline, ¿no? O sea, yo creo que ellos ven lo que hacen los private equities pequeños y van montando su pipeline de ahí. Entonces, nos empiezan a llamar y de repente nos llaman y dicen: "Chicos, pero es que, o sea, os llamábamos para conoceros, pero es que estamos viendo que el negocio que tenéis es la leche y queremos invertir ya". Entonces, de repente, en un año se empieza a acelerar el proceso y tenemos a tres private equities de los más grandes del mundo que quieren comprar mayoría de la compañía, ¿vale?

Y esto ocurre además, esto era, eh, 2023, yo creo que era, mitad 2023, que era cuando estábamos todavía con el hype tecnológico, estaba a punto de derrumbarse, ¿vale? Con lo cual todavía estábamos negociando múltiplos buenos, había mucho interés.

Antes de 23, eh, creo. O sea, ¿quieres decir que en el 22? Sí, Jorge fue-

22, correcto, correcto. Sí, sí.

Yo vi a Albert, que me contó esto en Nueva York, y ya había pasado.

Ya vamos de años con eso, sí, 22. Mitad del 22, ¿vale? Entonces, de repente se empieza a acelerar, creamos un proceso competitivo con ellos y al final hacemos un deal, porque el valor es bueno, los inversores ya, los venture capital-

Ahí, ¿qué múltiplos estamos hablando? Rango, no hace falta que me digas todos los decimales.

Es que esto, esto no te lo puedo decir.

¿No?

No.

¿Lo puedo decir yo?

Si quieres tirar un número, tíralo, vale, pero tío. O sea, múltiplos de EBITDA ya buenos, ¿vale? Porque la empresa crece mucho.

Bueno, es...

Y,

y entonces hacemos la operación y aquí es donde, donde cambia la película, ¿vale? O sea, el año de Oakley es un año donde Oakley está viviendo en arcoíris porque sabe que ha hecho un deal de puta madre.

Ha entrado barato, la empresa va como un tiro.

Muy poca presión, ¿vale? Cuando entra Advent ya es otra historia, ¿vale? Entra un, un private equity con mucho más equipo. Con-

¿Qué quiere decir con mucho más equipo? ¿Empiezan a meter empleados en la empresa?

Tienen una persona de portfolio support, que es un tío que está casi full time dedicado a tu empresa a ayudarte. Y luego tienen un equipo de investment, que en el caso de Advent, pues en Advent en España no tiene muchos deals, ¿vale? Que tiene dos deals. Entonces, el equipo de investment, gran parte de su cerebro también está puesto en Seedtag, ¿no?

Entonces, tienes bastante-

¿Y ese equipo está aquí en Esp-- o sea, está presencialmente contigo?

A ver, no duerme en mi casa.

Pero no es, no es tan...

Pero...

Pero sí.

Pero está, tiene una oficina aquí en Madrid, ¿vale? En el centro. Eh, entonces empezamos a trabajar con Advent y cambia mucho la dinámica porque es... Y tiene cosas buenas y malas, ¿no? Lo estábamos hablando antes, ¿no? De oye, la experiencia del private equity de Seedtag, mucha gente habla mal, yo hablo bien del private equity. O sea, yo creo que tiene cosas buenas y malas.

En general, el balance ha sido positivo. ¿Por qué? Porque el private equity viene y te ayuda a acelerar la profesionalización de la empresa, ¿no? Y si estás en una fase de scale up donde ya tienes cierto tamaño Hay una serie de cambios que tú como fundador te cuesta más ver, ¿no? Y te cuesta más acelerar.

En cambio, viene gente de fuera, te hace challenge, te hace preguntas incómodas.

¿Qué cosa os mejoró? O cle-- A-adven.

Bueno, yo diría que lo primero fue, eh, reforzar el, el equipo de liderazgo, o sea, hacer un análisis de quién, quién es la gente que está liderando esta empresa y dónde podemos hacer mejoras y, y qué gente está aquí para largo plazo y qué gente no está para largo plazo.

¿Pero qué saben hacer mejor? ¿Encontrar estos perfiles, convencerles, se atreven a pagarles más? O sea, ¿cuál es...? Porque vosotros, eh, os había ido bastante bien ya sin, sin Adven. Entonces, ¿qué, qué, qué realmente qué hacen ellos que no estabais haciendo vosotros?

Pues eso es lo primero que hacen, es que te ayudan a tener esa reflexión, ¿vale? O sea, te hacen un diagnóstico de tu equipo de liderazgo donde te... se sientan contigo y te hacen preguntas que tú a lo mejor no te estás haciendo por la inercia del día a día. Entonces, te fuerzan a que tú tengas esa reflexión y una vez que la has tenido, te fuerzan a hacer un proceso de búsqueda muy profesional, ¿vale?

Que nosotros a veces, como emprendedores, tenemos la tendencia de querer fichar rápido porque tenemos muchas cosas que empujar. Y esta gente sí que tiene un playbook donde es: "Oye, aquí la gente que vamos a fichar, sobre todo en el N menos uno, vamos a hacer un proceso muy profesional para asegurarnos que viene gente de máximo nivel". Y luego te fuerzan también mucho a reflexionar sobre la organización, que depende del perfil de emprendedor que seas, se piensa menos, ¿no?

O sea, en general, yo creo que el tipo de emprendedor exitoso es un emprendedor o muy de producto o muy comercial. En el caso de Albert y yo, somos un poco una mezcla de esos dos, pero perfiles quizá menos operativos, ¿no? Entonces, viene aquí un, un equipo con una parte operativa muy fuerte donde te ayuda a pensar la organización, en los procesos, en la forma de operar y esa parte creo que sí ayuda a ser más eficiente, ¿no?

Y una cosa que me sorprende a mí de los private equities es que les encantan los consultores, ¿no? O sea, contratan headhunters carísimos, contratan grandes consultoras y tal. Pero claro, yo no, no lo haría y no lo hago, pero luego digo: no les va mal a esos private equities. O sea, ¿qué, qué, qué consultor o qué, qué tipo de ayuda externa os han hecho usar, que seguramente tú no hubieras hecho ni de coña, que has dicho: "Esto fue la hostia, fue muy buena idea, lo volverías a hacer ahora con tu dinero"?

Te has hecho una pregunta muy jodida. ¿Sabes por qué?

Pues, pues la que viene después.

Primero, primero porque yo soy exconsultor, ¿vale? Y luego porque el private equity sigue con ellos y seguimos metiendo consultores, ¿vale? Entonces, bueno, a ver cómo la, cómo la navego, ¿vale? Em, en general, mi percepción después de tres años es que es difícil que un consultor aporte valor en una empresa en el estado en el que estamos nosotros, en general.

¿Por qué? Porque... Es-- o sea, ellos hacen proyectos, ellos te dan ideas para implementar, pero tú no tienes la capacidad para implementarlas y estás tan enfocado en tus propios retos-

Claro

...que es que no tienes ancho de banda mental para hacerles caso.

Y ellos tampoco pueden implementar.

Claro, y aunque sean ideas de puta madre, he dicho: "Esta idea es de puta madre, pero es que, es que tengo doscientas cosas por delante que es que las voy a hacer antes que esto", ¿sabes? Entonces, en general, hemos hecho varios proyectos y a pesar de que el output ha sido bueno, la implementación no ha ocurrido. Entonces, quizá te diría que el único que para mí ha aportado bastante valor es un proyecto que no implique implementación, ¿vale?

Que es un proyecto, por ejemplo, que te revisa la estrategia a tres años, te revisa un poco la evolución y que son documentos también que vienen bien de cara a un futuro exit, ¿no? O sea, al final, pi-- lo que os he dicho antes, ¿no? El private equity piensa en cinco años salir. Llevamos tres años, con lo cual ellos ya empiezan a pensar: "Oye, pues, es-- nos acercamos al camino, ¿no?".

Entonces, sí que tener a un consultor que viene, que te analiza la empresa, te analiza el mercado, te analiza, analiza la competencia y te dice: "Mira, este es tu camino de crecimiento, esta es la visión que yo te aportaría, este es el potencial que veo". Eso te genera unos materiales y una, una, unos datos que alimentan mucho la estrategia y que alimentan la historia.

O sea, es un... Al final es casi como un investment banker. O sea, te ayuda un poco también a dibujar la foto que necesitarás o querrás para vender muy bien la empresa y la, y así la puedes ir trabajando temprano, ¿no? Es una combinación entre un roadmap de negocio y un deck de investment banking para venderla bien. Oye, no me he olvidado de lo del CEO, ¿eh? Vamos a volver a esto. Pero, eh, otra cosa que hace muy bien el private equity bueno es que es sorprendentemente, y esto cambia mucho el bueno del malo, muy generoso con el equipo de management.

¿Vale? Eso me lo ha chivado Albert. Para tema para, para ponerte encima de la mesa. ¿Cómo, cómo habéis gestionado, eh, una realidad, que esto no lo dices tú, lo digo yo, de unos emprendedores como vosotros, que sois, eh, acojonantes, habéis montado un negocio que a, a parte de crecer un montón, pues es muy rentable, ¿no? Es obviamente Google, estamos en casa de Google, que es el, el, el dios de los negocios rentables.

Eh, os ha ido muy bien, habéis hecho un primer exit, seguramente en título personal ya no necesitas mucho más. Luego haces un segundo exit, es posible que ya incluso más, ¿no? Y, y te quiere incentivado, motivado y enchufado igual que el primer día, cuando seguramente tú no tenías la vida solucionada como después de vender la empresa uno-- una o dos veces.

¿Cómo, cómo consigue un private equity bueno alinearte e incentivarte a que el upside es-- está tan, tan bien montado que te merece la pena, en lugar de me jubilo o me voy a otro proyecto y ahí os quedáis con esto?

Aquí creo que tenemos que diferenciar entre el equipo directivo y los fundadores, ¿vale?

Venga.

O sea, el equipo directivo, en general, lo que os decía antes, ¿no? Ellos tienen una visión de que las ocho, diez personas de arriba de la empresa son los que van a determinar gran parte del éxito de la empresa. Y en esa gente no hay que escatimar. Hay que tener a los mejores del mundo. Y me parece una visión acertada, ¿vale?

Pagan muy bien los private equities.

Entonces, a ese, a ese equipo de arriba Se le paga bien, ¿vale? Se le paga en mercado, pero como estás accediendo a la gente más de arriba, pues el mercado es... O sea, depende con qué compares, ¿no? O sea, son gente que les pagas en mercado, pero en un mercado que ya estás accediendo a, a élite, ¿no? Eh, y luego tienen plan de stock options, pues oye, que son atractivos, también dependen del performance de la compañía, ¿no?

Pero si la compañía va bien, son atractivos. En el caso de-- en mi caso personal, eh, yo no estoy-- yo no continúo en Seedtag por un incentivo económico, ¿vale? De hecho, yo-- mi mayor upside en Seedtag viene de las acciones que tengo de fundador, porque no so-- no hemos hecho un exit total, hemos hecho exits parciales.

Entonces, a mí no me han incentivado nada extra que realmente me mueva la aguja. Lo que me mueve la aguja son las acciones que tengo. Entonces, si yo sigo en Seedtag es porque pienso que sigo pudiendo contribuir a la historia, que sigo pudiendo aportar valor al, al equity value de Seedtag y porque me motiva el proyecto y me gusta la empresa, ¿vale? Si, si yo sintiera que no aporto valor y que no me gusta la empresa, me iría y dejaría poco en la mesa.

Vale. Y ahora que hemos dado la vuelta por la M40 entera, eh... Una referencia a Madrid. Lo del CEO.

Coño.

¿Qué ha pasado ahí?

Eh, no ha sido a propósito de la vuelta, ¿no? Te juro, me pasa...

No, no, la vuelta ha sido interesantísima.

Yo cuando me meto en la M40 con mi mujer las dos hacemos mierda, a ver dónde salimos.

Las vistas, las vistas son preciosas, pero, pero creo que es interesante para, para un equipo de dos fundadores, ¿no? Además, eh, dos fundadores como tú y como Alberto, eh, como Albert, que habéis estado, pues juntos desde el principio, ¿no? Incluso en el pódcast, que muchas veces viene uno, pues a mí ya me dice algo del, de la relación entre fundadores. Cuando vinisteis los dos vi un poco los roles de cada uno, pero a su vez la, la complementariedad...

Eh, algo ha cambiado. Claramente ha cambiado el control de la compañía.

Hombre, está claro que ha cambiado y está cambiando, ¿no? O sea, nosotros hace dos meses metimos un CEO americano en Seedtag. Se llama Brian Gleason. Es un tío que a mí me gusta mucho, ¿vale? Estoy bastante contento. Eh, ¿esto qué ocurre, no? Como os decía, viene un private equity, tiene un plan a cinco años, pasan tres años y, y ocurren varias reflexiones, ¿vale?

La primera es: Oye, Albert y yo somos los mejores CEOs que Seedtag puede tener. Esa es la primera conversación. La segunda conversación es: Oye-

Que vosotros creíais que sí, porque si no ya hubierais hecho el cambio.

De-- ahora te termino, ¿vale? Entonces, somos los mejores CEOs que Seedtag puede tener, ¿sí o no? Y la segunda es: De cara a un exit, ¿nosotros vamos a ser los que vendamos y continuemos con el proyecto, sí o no, vale? Porque al final, cuando tú ves un proyecto, el comprador está comprando también al equipo de leadership, ¿vale? Entonces, está comprando a los CEOs.

Entonces, necesitas dos-- una persona, en nuestro caso dos, que crean que son los mejores y que estén dispuestos a comprometerse que en el siguiente exit van a seguir con el proyecto, ¿vale? Entonces, la segunda pregunta, nosotros no podíamos dar una respuesta contundente de si viene aquí un comprador, nosotros nos tiramos cuatro o cinco años más, ¿vale?

Eso no podíamos hacerlo, ¿vale? Porque no estamos convencidos. De hecho, Albert, es-- él tenía claro que no. Entonces, él dijo: "Oye, yo si viene un comprador, cuando compren, yo me voy". Y yo decía: "Oye, no lo sé, depende del comprador que venga y depende de cómo me encuentre, ya decidiré". Y aparte, yo no quiero ser CEO solo porque ni me gusta ni creo que sea-- soy buen CEO solo.

Creo que-

¿Por qué? Esto es muy interesante.

Bueno, yo soy... Yo soy una persona que le gusta mucho el producto, le gusta mucho la tecnología, le gusta mucho la innovación, le gusta el mercado, pero a mí, por ejemplo, me gusta menos la gestión, ¿vale? Me gusta menos el día a día de la gestión, me gus-- no me gusta estar en reuniones, no me gusta el people management. Son cosas que hago porque son necesarias, pero cuando la empresa va creciendo, llega un momento en donde necesitas mucha capa esa de gestión.

Y encima en un entorno también de private equity y tal, también hay mucha parte de gestión de stakeholders, tal. Entonces, eso, en eso no brillo, ¿vale? O sea, lo puedo hacer, pero no brillo. Entonces, yo no soy el mejor CEO que Seedtag puede tener ahora mismo solo. Otra historia es yo y Albert. Yo y Albert somos buenos CEOs juntos porque somos muy complementarios, eh, y al mismo tiempo hablamos el mismo idioma, ¿no?

Entonces, bueno, la-- el segundo punto, ya te he dicho. El primer punto: éramos-- ¿somos los mejores CEOs nosotros dos juntos ahora o puede venir alguien de fuera? Pues mira, es una respuesta difícil de, de responder. Es verdad que dado el peso, el peso que tiene ahora mismo Seedtag en Estados Unidos, que ya es el cincuenta por ciento del negocio, y dado que el potencial comprador futuro probablemente venga de Estados Unidos, tener un CEO americano que conozca el mercado parece una buena idea.

Sube el múltiplo.

Debería subir el múltiplo si lo hace bien. Eh, y luego aparte el tema de dos CEOs, esto es una cosa que me toca los huevos, la verdad. To-toda la vida el tema de por qué dos CEOs. Pues porque, porque funciona y porque nos da la gana, pero sigue siendo un tema de: "No, claro, es que aquí, pues si viene otro comprador, pues lo de dos CEOs no lo va a ver bien".

Baja múltiplo.

Baja múltiplo.

Eh, son muy pesados los inversores, tienen muchas opiniones, ¿eh? Ninguno ha sido CEO, pero tienen muchas opiniones de esto.

Entonces, es como... No es ortodoxo. Tal, y qué, qué quieres, tío.

Sí, sí. ¿Quieres un retorno ecto-ortodoxo o quieres uno excepcional, no?

Entonces, por todos estos factores, al final, eh, el board junto con nosotros decidimos que era buena idea cambiar al CEO.

¿Quién inicia la conversación?

En este caso, la conversación la inicia el fondo.

Porque está pensando en la venta.

Pero nuestra reacción muy rápida es: "Oye, ¿estamos de acuerdo? Vamos a por ello". Porque los argumentos tienen sentido.

Muy bien. ¿Y cuándo, cuándo fue esto? Hace tres o cuatro meses, has dicho, muy poquito.

El uno de agosto empezó...

O sea, no te voy a preguntar cómo va, porque...

Todavía en honeymoon.

Está de onboarding. Casi está, ¿no? Descubriendo dónde está la fotocopiadora y tal. Oye, Jordi, una cosa, que has hecho un trabajo de campo brutal.

Sí.

Pero yo necesito saber dos o tres cositas para tener un poquito más de contexto de cómo está Seedtag ahora. Un poco, o sea, lo que puedas compartir, porque creo es muy interesante para dar contexto a todo el mundo de lo que estamos hablando. Yo sé que Jordi lo tiene, no sé de dónde ha sacado esa información. Eh, revenue, clientes, etcétera. O sea, que cómo estáis ahora, cuánto facturáis...

Tiene los datos

Me los ha dicho, me los ha dicho tu socio, así que y él ya sabe que estamos haciendo el pódcast.

A ver, estamos en, creo que diecisiete mercados. Empezamos en España, fuimos a Europa y Latinoamérica, luego Estados Unidos, Canadá y tal. Entonces, todo lo que es, eh, Américas, Europa lo tenemos cubierto. Tenemos algo en, en Asia, en Dubái y por ahí. Y compramos una empresa en Australia. Empleados, yo creo que somos casi ochocientos ya.

En facturación, yo creo este año va a estar en torno a cuatrocientos millones, eh...

Vale

...de, de revenue. Y...

Doscientos en Estados Unidos.

Doscientos mil en Estados Unidos, sí.

Que es recién.

Que la abrimos hace tres años, ¿vale?

Exacto. O sea, crecimiento de Estados Unidos-

Hace tres años, Albert, mi socio, se fue a Estados Unidos con una gorrita y con, y con un paquete de pretzel, eh, y sí, fichó allí un equipo. Eh...

¿Y, y a quién vendéis?

Ahí, pues lo mismo

No, pero ¿a quién, a quién?

Ah, ¿a quién? A ver, nuestro modelo de negocio... Nosotros tenemos un modelo donde tenemos un go to market doble, ¿no? Por un lado, tenemos que ir a los publishers, a los grupos de medios, para que nos dejen de algún modo como instalar nuestra tecnología en sus páginas webs. Con eso accedemos a sus datos, podemos hacer el análisis contextual de su contenido y además podemos acceder a su inventario publicitario para servir nuestros anuncios.

Eso, ¿y quién sería un publisher?

Pues el Marca, El País...

Vale

Eh, este tipo de gente.

¿Y cuál es la otra parte del pastel?

Vale, entonces, estos son los que nos generan nuestro inventario, ¿vale? Esa es la generación del inventario. Y luego, la, la otra parte es la parte de la demanda, donde nosotros vamos principalmente a las agencias de medios y a los anunciantes. O sea, nuestro cliente típico es un Coca-Cola, un Volkswagen, un Renault. Eh, pero ellos hacen...

Pero nuestro comprador, el que acaba pagando la factura, es una agencia de medios, que hay seis grandes en el mundo, que son WPP, Omnicom, Publicis y tres más, ¿vale? Entonces, eh, es, es... Bueno, de hecho, el go to market es casi triple, ¿vale? Entonces, hablamos con el anunciante, hablamos con la agencia y, por otro lado, generamos el supply.

Y entonces al final cuando empezasteis y ahora, o sea, ¿vais a vender a, a un Coca-Cola o vais a-- o tenéis un partnership con la agencia que os recomienda a vosotros?

O sea, un partnership para la agencia que me recomienda y luego los clientes que ya ganan tracción, pues voy a verles para que conozcan mejor el producto y para aumentar el stickiness.

Una, una pregunta: el, el margen de, de EBITDA, no, no hace falta que sea el vuestro, ¿no? Pero de, de las empresas de vuestra industria, ¿por dónde se mueven?

Yo diría que está entre el diez y el veinte por ciento en esta industria, y nosotros estamos en top performing.

O sea, el veinte. Y esto... Y, y una pregunta, ¿no? Porque, o sea, sí que es verdad que quizá en, en España no, no solemos tener-

Ciento kilos de EBITDA, ¿eh?

No, no, no está nada mal. No está nada mal.

Nada, pero eso cuando, cuando estás maduro, ¿vale? O sea, no, US, por ejemplo, está en fase todavía de, de crecimiento y tal, con lo cual no le puedes poner un veinte. O sea, en un mercado maduro donde ya estoy consolidado, opero en marje-márgenes por ahí. En un mercado en fase de inversión y crecimiento, pues no, obviamente.

Y, y los múltiplos que decíamos antes de EBITDA buenos, que están en quince, veinte, veinticinco.

Sí, o sea, nuestro sector en general, eh, los múltiplos no son muy buenos. Es verdad que el cre-

¿Por qué? Pues es un negocio buenísimo. No entiendo por qué.

Pues es una buena pregunta, la verdad. Em, entiendo que, que a los inversores les da miedo, eh...

Hay riesgos y luego hablaremos.

Qué riesgo, cuando tienes a Google, a Facebook y tal, que son megamonstruos de publicidad y que encima no compran, que es una, una cosa jodida, ¿sabes? Que de casa-- de cara al exit, tú dirías: "Coño, pues le vendes a Google", pero es que Google no compra adtech porque millones de motivos, entre ellos antitrust. Eh, entonces, los múltiplos no son tan altos. Es verdad que impacta mucho la, el, el rule of 40, ¿no?

O sea, cuánto es tu crecimiento, cuánto es tu EBITDA margin, y si estás en un rule of 40 alto, pues ahí el múltiplo es mucho más alto. Si estás bajo-

Que vosotros estáis bastante por encima de cuarenta.

Estamos por encima de cuarenta.

Haciendo números rápidos. Y, y un, acabando el tema del go to market, que me interesa mucho. O sea, cuando en el caso de Estados Unidos no vais ahí con-- sin nada, ¿no? Va tu socio sin nada, que ficha un equipo de vendedores enterprise, eh, y empiezan a llamar las puertas de, de las compañías más grandes del mundo y todas las visitan: "Tac, Coca-Cola, cómprame". ¿Có-cómo se consigue eso?

Exactamente es así, ¿vale? O sea, nosotros cua-- hemos abierto muchos mercados. Albert ha sido el que ha liderado la expansión internacional, que lo ha hecho muy bien porque es un crack. Y nosotros cuando vamos a un mercado, lo primero es que contratamos un country manager, que es un tío que va a montar el equipo local y que es una persona que está, que es muy fuerte en enterprise sell, que está muy bien conectado.

¿Viene de la industria esa persona?

Viene de la industria cien por cien.

¿Tiene los contactos?

Tiene todos los contactos. Y entonces esa persona es la que ya monta su equipo y ese equipo es el que empuja el producto.

Muy bien. Que eso es lo que casi nunca funciona, ¿eh? O sea, el típico emprendedor español o de donde sea, pero que se pone a contratar veteranos de la industria con contactos y tal, casi nunca funciona. Y llega Albert ahí con dos narices a Nueva York y empieza a fichar a gente carísima, ¿no? Superespecializada, que solo ha-

Carísima.

Yo me acuerdo-

Carísima.

Sí, sí, que yo me, me caí de la silla. Eh, y pues se ha ido como un tiro. O se ha ido como un, como un tiro. Oye, última, eh, pregunta antes de, de pasar a temas de actualidad que tengo yo.

Perdona, una cosa con eso. Es algo que hicimos-

¿Qué significa carísimo? A ver.

Es una cosa que hicimos conscientemente, ¿vale? Nosotros no fuimos a Estados Unidos antes porque sabíamos que si queremos ir a Estados Unidos tenemos que ir a fuego, plan all in.

Sí, a medias no, no sobrevives.

Entonces, fuimos a Estados Unidos cuando teníamos el, el firepower para irnos allí y fichar a gente que cobra, pues casi un millón de euros, ¿vale? Entonces te vas allí, te fichas un equipo-

Se ha caído alguien. Al, al Guial desde allí. Me pasó lo mismo a mí.

Eh...

Al año, ¿eh?

Te fichas un equipo de la pera, eh, y lo bueno de la gente de, de ventas es que se ve rápido, ¿sabes? Un tío... Otro.

Otro.

Eh, es esa ida a Nueva York a vender.

Lo bueno de la gente de ventas es que es muy rápido, si, si se paga o no, ¿no? Al final un tío bueno de ventas se paga en seis meses.

Huelen, huelen la pasta y, y- ¿Pero el tiempo de contrato que cerrabais se, se cerraba rápido?

¿Perdón?

El tipo de contrato que cerráis se cer-- O sea, por aquí quiero decir, al final te imagino yo, te voy a vender a Coca-Cola, pues quizá tienes un año una persona pagando un millón de euros hasta que-

No, nuestro ciclo de ventas es bastante rápido. Eso es lo bueno, ¿sabes? Que tú ves muy rápidamente si el cliente se va a pagar.

Dónde hay que invertir, ¿no?

Es la hostia. Es que es la hostia.

O sea, habéis montado un negocio, es, es pa cagarse. Ehm...

Sí, sí, sí. Eh, Albert me dice: "Pregúntale, que es un tema que le pone cachondo, que nos hable de el tema del targeting neurocontextual, que mola bastante". No tengo ni idea de lo que significa, pero me ha dicho, me ha dicho Albert que es, es importante esto y que mola mucho.

Ehm, bueno, esto es un po-- aquí entramos más en nuestro producto y en nuestra tecnología, ¿vale?

Lo que se pueda contar, ¿eh? Pero la audiencia tiende, tiende a ser un poco friki, o sea que tranquilo.

Sí, sí. O sea, al final esto es una cosa que nos hemos inventado, ¿no? Que, eh, la publicidad contextual tradicionalmente lo que hace es que, oye, saliendo un artículo de fútbol, pues dice, etiqueta ese artículo como fútbol, lo pone en una categoría de setecientas categorías que hay y entonces luego matchea los anuncios que quieren ir a fútbol con esas categorías, ¿vale?

Que coches, eh...

Sí, el que crea asociaciones a fútbol, coches mucho, por ejemplo, ¿no? Entonces, una cosa que hicimos, eh, de hecho en la época de Paul todavía, fue la... el eliminar las taxonomías, ¿no? El poder hacer a escala que basado en un briefing tú pudieras targetizar cualquier contenido, ¿no? Eso lo hicimos utilizando embeddings y básicamente con embeddings tú me das un briefing, yo todo el contenido que estoy viendo lo tengo vectorizado y entonces en tiempo real puedo asociarte tu briefing al contenido que sea, ¿no?

Que esto fue una irrupción de la pera, porque la escala que manejamos al volumen de, de tráfico que manejamos, eso no puedes hacerle una consulta a ChatGPT, ¿vale? Tienes que montarte tus propios embeddings y, y la verdad que funciona.

Eso es una base de datos vectorial, ¿no? Que básicamente lo que te hace es que te dice la distancia entre dos conceptos.

Exacto.

Entonces, tú optimizas una propuesta en base a los conceptos más cercanos a, al input.

Exacto. Te vectoriza todas las URLs, te vectoriza tu briefing y por distancia vectorial, pues te coge las URLs.

Es el típico algoritmo de recomendación. En este caso, recomendación de un anuncio.

Exacto.

De un tema de anuncios, ¿no? Luego para entiendo meter-

Hasta aquí el reto es que nosotros no sé cuántas URLs procesamos al día. Paul creo que lo sabe.

Google, alguien de Google, ¿cuántas URLs procesáis al día? No pueden, no pueden decir.

De Google... Bueno, nosotros procesamos muchas, ¿vale?

Ellos más.

Eso seguro. Si no estaríamos en Sitag.

Exacto. En Sitac Campus.

Claro. Eh, pero son muchas. Entonces, ese, ese reto de escala combinado con el reto de precisión es el que jode, ¿no? Bueno, entonces, este, empezamos con esto y luego vimos, oye, que, que de, de las URLs no solo podíamos extraer el contexto, sino que puedes atra-- extraer otro tipo de información, ¿no? Entonces empezamos a extraer emociones, ¿no? Qué emoción activa este contenido en un usuario.

Empezamos a extraer una cosa que está guapísima, que es, que es el nivel de intención del usuario que tiene cuando está leyendo un artículo. Entonces, aquí lo que hicimos es que hackeamos un poco a Google, que no me escuchen. Entonces, vimos, tenemos un... sacamos en Google Search todas las URLs cómo rankean en base a las keywords de búsqueda y qué CPC le está empujando.

Y eso lo utilizamos como un proxy de un data set de la intención que tiene la URL que te indexa, o sea, la intención que tiene el usuario en la URL que te indexa. Entonces, con eso tengo un data set de U-URLs y, y intención score. Y con eso me entreno un modelo de procesamiento de lenguaje natural para que cada URL nueva le pueda generar un score de nivel de intención.

Y eso es la leche, porque contextual en general siempre está asociado a como a branding, a awareness y tal. Y con esto puedes utilizar contextual para hacer cosas mucho más de performance, de conversión y de, y de venta de producto.

¿Eso en euros se traduce de alguna manera?

Eso se traduce en mejor performance y eso nos permite, pues vender más campañas.

O sea, mejor performance para tu cliente, para el anunciante. Pero ¿es, es realmente diferencial? O sea, cuánto-

Sí, sí, se aumenta mucho el performance.

¿Qué es mucho?

Es que depende con lo que compares, pero, eh, por ejemplo, estamos al nivel de un retargeting, ¿vale? Que es, que es lo otro que funciona muy bien, que si me compro un vuelo, luego me sales el anuncio de ese vuelo, pues tenemos unos ratios de, de conversión al nivel del retargeting, que eso es dificilísimo encontrar con algo que no sea persiguiendo a un usuario.

Me estoy riendo porque le has hecho la pregunta que te hago siempre yo a ti. Yo hablo con Marcel, hacemos one on ones cada semana. Me dice: "Esto, esto está creciendo mucho". Pero ¿qué es mucho? No, tal, no sé qué. No, aquí esto va a ser la hostia. O sea, siempre dice como: "Y ahora se la estás devolviendo tú a Marcel".

Y luego, y luego lo es.

Pero no estamos en el Factorial Campus tampoco, ¿eh? O sea que-

Nos queda, nos queda trabajo.

Bueno, y a toda esta fumada le hemos llamado neurocontextual, porque...

¿Pero eso lo habéis inventado vosotros o ya existía esto?

¿La palabra?

Sí, no sé, el concepto.

Me la he inventado yo.

¿Sí?

Sí. Bueno, yo con Ja-- con ChatGPT.

Oye, y se me ha olvidado antes. Eh... Has-- lo has dicho medio de pasada. Has dicho que Albert, eh, claro, claramente no se veía en una venta, que tú estabas ahí ahí. Ahora con el nuevo CEO, eh, ¿tú sigues? ¿Y qué rol tienes? Y Albert sigue, ¿y qué rol tiene?

Eh, empiezo por Albert, que es más corto. Albert ahora mismo está en fase de ayudar a entregar los números del año, ¿vale? Ayudar al onboarding del nuevo CEO.

Q4 es importante.

Nosotros nos jugamos el cuarenta por ciento del año en Q4, el cuarenta por ciento del revenue y el setenta por ciento del EBITDA en Q4, ¿vale?

Esto lo tenemos.

Acojonante. Ehm, entonces, Albert está ahora mismo totalmente enfocado en el onboarding.

En el closing comercial.

Y en el delivery, ¿vale? Y a final de año se vuelve a Barcelona, que lleva tres años en Nueva York con dos niños y con su mujer. Se vuelve a Barcelona y, y sale de la eje-- de ejecutivo de Sitag, se queda en el consejo, pero deja de ser ejecutivo. Y yo estoy transicionando un rol de innovación, que la verdad es que estoy muy contento, porque básicamente, eh, me ha descargado mucha presión.

¿Cuál es tu título ahora?

Chief Innovation Officer.

No lo digas con la boca pequeña, hombre. Está muy bien.

Sí, está-- yo estoy muy contento.

Ya me lo has dicho antes, pues eso. ¿Qué hace un Chief Innovation Officer en Sitac?

Pues a ver-

Lo que le da la gana, ¿no? Básicamente.

Entonces tengo mucha menos presión, eh, estoy más tranquilo, eh, y me meto en las cosas donde realmente puedo aportar valor y que, y que realmente me motivan, ¿no? Entonces, voy cogiendo proyectos, voy entrando. Y lo bueno que tengo es que al ser fundador tengo todavía mucha influencia interna, ¿no? Entonces la gente me escucha mucho.

Esa era un poco mi duda, no sé cómo va a quedar esto y en los tres meses que llevo me estoy dando cuenta que tengo mucha capacidad de impacto porque la gente quiere escucharme, quiere hablar conmigo, quiere que le cuente cosas. Y luego, aparte, me estoy metiendo en algunos proyectos donde estoy empezando a pillar un poco más de ownership, que son proyectos que tienen una componente casi más de venture, ¿no?

O sea, por ejemplo, hemos lanzado un proyecto de, de televisión conectada. Hace un año hicimos una compra-

Que estos son los Netflix, eh, HBO etcétera.

Es para hacer anuncios, eh, las Netflix, HBO y tal. En eso es más difícil, pero en Estados Unidos hay muchas plataformas abiertas tipo Pluto TV para hacer publicidad ahí. Y es un proyecto donde me estoy metiendo más porque tiene mucha componente, eso, ¿no? de producto, de, de, de innovación y tal. Y, y la verdad que me lo estoy pasando pipa.

Eso de tener tanta influencia, cuidado, que el pobre CEO, bueno, pobre no, quiero decir que el nuevo CEO, eh, tiene que tener influencia. O sea, como, como le contradigas sin querer es una putada.

Eso era...

No está aquí, no está. No, no habla español, ¿no?

No, no habla español. Menos mal que no hay herramientas que traducen-

No, no

...en voz. Si no estaríamos jodidísimos.

Yo, yo la verdad es que me siento tan tranquilo porque la mayoría de mis inversores y tal no hablan español. Entonces aquí podemos decir lo que queramos.

Ehm, pues esto, Albert, por ejemplo, me decía: "Tío, yo creo que no va a funcionar".

Es que es complicado, ¿eh?

Es poco optimista, ¿eh?

Demasiados gallos en el gallinero.

Paula ya asiente con, con-- pensa-- yo también lo pienso o lo pensaba, no sé. Pero la verdad es que por ahora está funcionando muy bien, eh, porque yo estoy encantado de darle el poder a él y la responsabilidad y, y de momento no ha habido contradicción. De momento hay una colaboración bastante amistosa.

Hay, hay que hablar mucho, ¿no? Hay que alinearse mucho, ir con cuidado, que esto también nos puede pasar. A nosotros también nos puede pasar como co-CEOs, también puede pasar, aunque los dos seáis founders y tal, es como a uno, porque se improvisa mucho en la vida, ¿no? Pasan cosas y tienes que tomar decisiones rápidas y no todas las has podido discutir antes. Como tú digas una cosa y Albert otra, o yo y Bernat digamos una cosa que no son la misma, que si lo hablamos en cinco minutos nos pondremos de acuerdo.

Pero, pero a veces no tienes tiempo de hablarlo también, ¿no? Eh, pero ahora uno es el CEO y el otro es el founder, ¿no? Es diferente.

De hecho, ese es un fallo que hemos tenido Albert y yo, que nosotros en general nos encanta debatir los temas, ¿vale? Y siempre acabamos convergiendo. O sea, lo, lo guay es que nunca nos peleamos porque siempre convergemos, porque tenemos un debate muy intelectual, racional y hemos cometido el error de a veces llevar esos debates en frente de, de nuestro fondo, de nuestros inversores.

Ya.

Y eso genera mucha inestabilidad.

Ya.

Y hemos infraestimado la inestabilidad que genera que los dos CEOs tengan una discusión delante de ellos sobre qué es lo mejor. Entonces, esto es una cosa que si, si a alguien le pasa, que, que no lo haga.

Eso es verdad, ¿eh? De, de, o sea, nosotros también tenemos situaciones parecidas, eh, dentro del equipo, digamos, eh, normalizamos decir: "Oye, aquí se discute, se discute hasta que se encuentra la verdad". Nadie, nadie nace con la verdad. La verdad la, la aprendemos y la descubrimos juntos, ¿no? Y yo creo que hay que ser valiente, tener, tener opiniones fuertes y, y defen-defenderlas, pero escuchar y saber encontrar la verdad conjuntamente.

Pero a veces con los inversores ni puedes ni quieres dedicarle el tiempo, ni quieres mandar una señal X. Entonces, ahí sí que, eh, es más decir: "Vale, ahora, eh, la línea es esta y la cuenta uno o el otro, y el otro calla y asiente. Y si en algo no estamos de acuerdo, no pasa nada. Ya lo discutiremos después", eh, que, que nosotros sí que tenemos tiempo y paciencia para discutir todo.

De hecho, te diría que ese es un fallo que hemos tenido y, y con el tiempo hay una cosa del modelo co-CEOs que creo que nos ha perjudicado, que es un poco la fragmentación de la empresa en dos mundos, ¿vale? Y eso ha ocurrido un poco. Estaba el mundo de ventas y el mundo de producto, tecnología.

¿De qué te ríes, Marcel?

Mundo de ventas, mundo producto, tecnología, operaciones. Y eso nosotros pensábamos que no, tal, da igual, no sé qué. Cuando él estaba en Madrid hablábamos todos los días, pues era más fácil. Se va a Nueva York-

La distancia no ayuda, ¿eh? La distancia.

Hablamos menos y eso empezó a generar una brecha que genera bastantes ineficiencias.

Eh, eh, yo lo estaba pensando. O sea, yo y Bernat nos vemos cada día, hablamos cada día y, y, o sea, estar a seis horas de diferencia de zona horaria y a bastantes, eh, horas de avión y tal, mmm, lo complica un poquito.

Sí.

O sea, ahí tiene una brecha.

Más de cinco. Oye, hemos venido aquí a hablar de, de novedades, ¿no?

Sí, pasa que ha sido muy interesante esto de aquí.

Muy interesante.

Ya, ya que estamos en el mundo de, de e-commerce y tal, creo que sería importante anuncios, webs, etcétera. Esta semana, me sabe mal decir esto en casa de Google, pero ha sido un tema bastante interesante que es que OpenAI ha sacado su, su navegador, básicamente, que se llama Atlas. No sé si lo habéis probado o no. Jordi lo ha intentado probar.

No, no, lo he probado, lo he probado.

En el mejor sitio del mundo que es en el AVE, donde hay una cobertura buenísima.

Internet es...

Entonces, Jordi lo ha probado hoy, em, y es, es interesante porque es un navegador que usa, eh, Chromium, que es el open source que, que, que diseñó Google en su día. Lo han lanzado hace poco. Ha hecho mucho, ha hecho mucho ruido y abre el debate otra vez, ¿no? Si realmente OpenAI, eh, es una empresa de... Que ya, ya no me queda claro si es una empresa de laboratorio, si es una empresa de software, aplicaciones, etcétera.

Em, y hacia dónde vamos, ¿no? Lo que sí está claro es que es un competidor fuerte que ahora ha salido todavía más reafirmado con, con, con Google. Tú que lo has probado, ¿qué...?

Primeras opiniones.

Primeras opiniones.

A ver, y luego quiero preguntarle a, a Jorge un poco sobre el, el mundo de los navegadores y la publicidad, porque creo que es muy interesante, eh, lo que intentan hacer. Ahora diré una cosa, ¿eh? Eh, lo que han conseguido hacer es una castaña

Eh, no funciona A ver, no te iba muy bien el Internet tampoco No, no, es igual, pero he visto ayer y ante-- a, a, a ayer estuve viendo la presentación de OpenAI. Las demos que hacían, que no hay un entorno más bueno que lo que te enseña el equipo de OpenAI ya editado y tal, eh, ¿no? Era la hostia.

Mi experiencia ha sido bastante chunguita, ¿vale? Básicamente, es un navegador donde cuando abres una pestaña nueva, así como en Chrome, eh, tanto la barra de navegador como la pestaña es por defecto una búsqueda, ¿no? Que cambió el patrón de uso de escribir una URL a, a ir directamente a la búsqueda y a veces metes una URL en la búsqueda y te mete ahí directamente.

Es la versión, eh, esto, pero es un prompt ChatGPT. Entonces, esto dices: "Interesante, no funciona". He probado yo a poner El País, por decir algo. De hecho, he pus-he puesto The Information, que es un medio de, de noticias de tecnología y startup que, que yo leo bastante. Y en lugar de abrir la página directamente de, de information.com o de sacar una lista de links donde el primero es The Information muy rápido, donde yo le doy un clic y lo abre, que es lo que hace cualquier navegador del mundo, incluso los menos buenos, pues me ha empezado a pegar un rollo sobre The Information que digo: "Que yo quiero abrir la web, que esto es un navegador, que tu función principal es enseñarme una web y no me estás enseñando la web, me estás pegando una chapa de la hostia".

Eh, digo: "Venga, va, lo voy probando, versión primera y tal". Luego tiene-- o sea, esta es una función, ¿no? Que el prompt, la ventana de abrir, eh, ventanas y tabs es por defecto ChatGPT e intenta ser listo y mostrarte listas de links o mostrarte tu historial o saber lo que quieres hacer en base a contexto. Suena mejor de lo que, de lo que es hoy. La segunda cosa que hace es que tiene siempre como el Ask ChatGPT dentro de la ventana.

También lo he probado. He ido a un medio y le he dicho: "Oye, tengo un pódcast esta tarde. Hazme un resumen de lo que está pasando en el mundo de startups, tecnología, negocio, no sé qué, tengo este interés en concreto y tal". Y, y dice: "Vale, veo que estás leyendo esta web de noticias de Information. Te voy a empezar a hablar de cosas que no tienen nada que ver con la web que estás mirando".

Digo: " Entonces, ¿pa qué lo hago aquí? ¿Por qué no abro ChatGPT? Si, si te pasas el contexto por el forro, ¿cuál es, cuál es el punto, no? O sea, de, de, de qué me sirve esto". Y luego hay una tercera gran funcionalidad que es el agente, que, que de hecho me hace mucha gracia porque hablan mucho de que usa el Cursor. Y me pongo muy nervioso porque Cursor, como sabéis, seguramente casi todos, es una de las grandes startups de, de entornos de programación de AI y todo el rato que si el Cursor y el Cursor, y ellos se refieren a Cursor en cuanto al puntero, ¿no?

Y dice: "Vamos a "we're gonna take over Cursor". Digo: "Pero espérate, ¿de qué me estás hablando?" Entonces, que básicamente tú le pides que te haga la reserva de vuelo, el típico caso de uso, y superlento te empieza ahí a hacer clics y, y, y a la mínima se para y te dice: "¿Lo estoy haciendo bien?" Y digo: "Sí, lo estás haciendo bien. Venga, continúa, por favor".

Y cero útil. O sea, me lo he instalado hoy, no lo voy a volver a usar hasta que no haya un gran anuncio de que es la hostia. A ver, esta gente va muy rápido. Pero el navegador no. Sí. O sea, de momen-de momento, de momento, decepción. Ya, ya, ya lo mejorarán porque son muy buenos, ¿eh? Pero de momento, dege-decepción.

Tú, Jorge, ¿no s-- no lo has usado? ¿Qué navegador usas?

Yo uso Chrome.

Bueno, mira, no te van a echar de, del edificio. Todavía queda en casa.

Yo no lo he usado. A ver, eh, desde un punto de vista publicitario, eh, tener navegadores es la leche, ¿no? O sea, de hecho, o sea, OpenAI, en mi opinión, se va a convertir en-- está intentando ser el nuevo Google Search, ¿no? Es donde va a ganar dinero, en montar un negocio publicitario de la leche, que todavía no han dicho nada, pero es la forma de lo que van a, lo van a hacer.

Y, y para un negocio publicitario, tener el navegador aporta mucho valor, ¿vale? Sobre todo por temas de atribución, que es lo que, que es lo que premi-- lo que tiene Google, que Google en un entorno de cookies bloqueadas y un entorno donde no se puede trackear tanto, si tú tienes el login del navegador, tienen tracking de todo lo que haces, con lo cual saben dónde entras, lo que cli-- dónde clicas, qué anuncios ves y con eso ta-te hacen el tracking de la conversión y te hacen su propia medición.

Y eso es lo que le ha dado a Google también tanta fuerza, ¿no? Porque ellos son el juez y la parte. Entonces, te dice: "Ellos te sirven anuncio", y con Analytics te dicen cuántas ventas te han generado y te hacen básicamente todo el entorno, ¿no?

Y te loguean, o sea, te hacen hacer login. Te cuentan no sé qué historia de sincronizar los tabs y hacer backup.

Claro, claro, todo, todo login.

Y, y te tienen, te tienen logueado.

Claro, toda la, todo el dato bajo tu perfil, todo tracking y todo.

Esto es clave. Esto es clave.

Y el tema del third-party cookies les da igual que las, las cookies de tercera parte-

Si saben tu dirección, no necesitan una cookie.

Claro. Entonces, yo creo que a nivel publicitario, pensando en un futuro publicitario de OpenAI, pues les viene muy bien, ¿no?

Pues yo hoy probando el navegador me he encontrado con una, una situación interesante y de hecho estaba probando Google Fotos o Images, no sé cómo se llama, que tiene una funcionalidad nueva. ¿Sabéis en el iPhone? Yo no sé en el Android, seguro que lo tenía antes el Android, pero en el iPhone cuando haces como clic largo en una foto, ¿no?

Te la selecciona y te identifica los elementos en la foto y puedes hacer búsqueda inteligente. Vale, pues Google Images está haciendo esto también en el, en, en la web. Tú puedes hacer como clic en una foto en Google Images y, y te recorta el objeto y te detecta cosas. Entonces, claro, ahora yo pensaba: "Ostras". Y, y ChatGPT, por cierto, en su navegador nuevo, eh, y en, y en plugins que tiene también te in-in-injerta, te, te inyecta, eh, ChatGPT, por ejemplo, reescribe o hace un prompt dentro de text áreas, ¿no?

Que son las ventanitas de texto del navegador. Entonces, yo ahora digo: estoy en un mundo donde tengo mi sistema operativo, que es, eh, Mac o iOS, que tiene su Apple Intelligence, que me está enchufando la IA en todas las cajitas de texto y en todas las imágenes. Luego tengo mi navegador, que puede ser cualquiera de los que estamos hablando, que te va a enchufar su IA y su intele-- eh, y, o sea, en imágenes, en ca-- y luego tienes las webs que están empujando nativamente más con plugins y tal, su IA, su detección, eh, vuestro override de la foto, ¿no?

Entonces, en todas las capas, sistema operativo, navegador y, y web o web app, cada uno está enchufando la IA, con lo cual tienes ahí tres IAs que se pelean, que te quieren autocorregir el mensaje y, y dices: "Dejadme tranquilo", o sea, ay, me sobran IAs.

Te falta la del fabricante. O sea, puede ser incluso otra más.

El hardware.

El hardware, claro.

Sí.

Sí, pues claro, los, los Huawei y tal te meten también su-

Es verdad, es verdad.

De hecho, eso Google, eh-

Claro, es que en Mac es el mismo el hardware que el sistema operativo. Entonces, te vas a un Android y tal, tienes-

Huawei y tal

Tienes razón.

Nosotros hicimos, eh, eh, estuvimos en Stanford un par de semanas y hicimos un, un programa ahí y nos contaron el caso de Google de cómo fueron creciendo en la cadena de valor, ¿no? O sea, tú tienes un buscador, para acceder a un buscador necesitas entrar por un navegador. Entonces, dijeron: "Oye, vamos a hacernos dueños del navegador para que no nos vayan a joder". Me hago dueño del navegador.

Para entrar al navegador necesito un sistema operativo, vamos a hacernos dueños del sistema operativo, que no nos vayan a joder. Me hago Android. Y para entrar al sistema operativo necesito un hardware y ahí intentaron sacar el Nexus y tal para también controlar eso. Eso no lo controlan bien, ¿no?

El Chrome Book y tal.

Exacto. Entonces, se han ido expandiendo cadena de valor para tener el control total, ¿no?

Que es, que es aquí la, la pregunta que yo tengo, ¿no? De quién, quién va a ganar en, en el nuevo mundo de los navegadores y ahora en un nuevo mundo no, porque justo lo que tú dices, o sea, hace unos años, cuando salió Android, o sea, Microsoft tenía el Windows Phone, intentó hacer ese deal con los, con los OEMs de teléfonos y Google los pasó por la derecha y dijo: "Tengo Android, es gratis, integrado", y ganó la distribución del navegador, ¿no?

Entonces, OpenAI ahora tiene este device mágico que puede sacar el año que vi-- de aquí a unos años.

El de Johnny Ive.

El de Johnny Ive, que no sabemos qué será. Y esa es-

Creí que tiene mala pinta, ¿eh? De momento-

No sé, quizás es una palanca, ¿no? Porque-

Es más caro y va más tarde de lo que pensaban

...si no, si no desbancar a algo que sea un poquito mejor, como es Chrome, que todo el mundo lo usa, etcétera, o sea, es, es muy difícil, ¿no?

Sí. The marginal gains no, no va a hacer el esfuerzo de, de cambiar.

El navegador está, está muy inculcado en el hábito de las personas y excepto los frikis, eh, como yo y como muchos de nosotros, que sí que vamos probando navegadores de vez en cuando, la gente no se quita de, del navegador que tiene, que te conoce, que te conoce muy bien. Hay otra capa que has hablado tú de Google y hardware. Por cierto, te recomiendo mucho un pódcast, mi pódcast favorito, que no es el nuestro, es el de Acquired, que es la hostia.

Ha hecho tres capítulos, no sé si dos o-- de dos o tres horas cada uno sobre Google. Eh, me la he pasado teta, porque n-no te explica Google, te explica todo internet. O sea, desde todo internet hasta todo el AI, ¿no? El último ha hecho tres episodios, que el, el primero es, eh, Google, o sea, google.com, donde nace el navegador y el negocio.

No, perdón, el navegador, el buscador y el negocio de la publicidad, que es la hostia, eh, y todas sus batallas con Microsoft y compañía. Luego, Alphabet, que es como Google empieza a salir de Google y empieza, eh, a, a, a, a hacer, pues la incubación de, de moonshots, ¿no? De negocios que cambian el mundo y tal, y empieza a, empieza a consolidar un conglomerado de, de negocios.

Y ahí está Android, está Chrome, que son do-- está YouTube. O sea, realmente hay como pa, pa, pa, no paran de, de clavarla bastante en unas cuantas adquisiciones.

Está Waymo también.

Está Waymo, o sea, es una pasada.

Sí.

A nivel de arrancar en pocos años arrancaron el futuro, las futuras décadas de, de Google, ¿no? Y el tercer episodio, que lo acabo de escuchar esta mañana o ayer, creo, que es, eh, Google AI, ¿no? O sea, Gemini o, o el universo de AI. Y ahí cubren Google, pero cubren la misma cantidad de tiempo, eh, OpenAI y Tesla y todos los otros laboratorios y, y todos los dramas de talento y tal.

Y es, y es flipante. Y, y acabo escuchando ese episodio y pensando: "Hostia, Google ahora mismo tiene Gemini, que es un modelo comparable con los de OpenAI, o sea, arriba de todo el ranking, mmm, se van moviendo, pero se, se, se, se parecen mucho todos, ¿no? En calidad y en performance. Tiene la distribución con Google, con Gmail, con YouTube, con todas las propiedades que tiene, con Chrome, con Android.

O sea, realmente tiene acceso a un montón de, de usuarios, tiene aplicaciones de negocio, pues incluso tiene las TPUs. Tiene un procesador que escuché un número, que ahora, mmm, me voy a equivocar un poco, pero no mucho. Eh, si no recuerdo mal, Google tiene funcionando unos tres millones de TPUs y Nvidia en un año vende unos tres, cuatro, cinco.

No, no es un número oficial, pero quiere decir que, que es mucho. O sea, Nvidia, que, que todos pensamos que es el 99 % de las GPUs y todo lo demás es irrelevante, pues Google internamente, porque no las vende, las TPUs se las quedan todos ellos para su cloud y para su AI, tiene un orden de magnitud parecido al de todas las GPUs que vende Nvidia en un año.

Entonces, cuidado, que Google tiene muchas capas de-

Bueno, justo ayer, justo ayer salió el, no sé si fue ayer o antes de ayer, el anuncio, porque los deals de AI ahora se anuncian antes de firmarse casi todos, de que tienen un, un deal con Anthropic. No se dice la cantidad, pero se dice que está en el número alto de decenas de billion, donde Anthropic básicamente, eh, tiene un partnership con Google para usar esas TPUs.

O sea, Google está invirtiendo-

Que, que sería al final, mmm, ser que, que Google sea la Nvidia, en este caso, de, de, de Nvidia-

La Nvidia barra Microsoft, ¿no?

Sí, sí.

¿Por qué? Porque Google tiene las TPUs y me he olvidado el cloud. O sea, tiene su propio Azure o Amazon Web Services, que es el Google Cloud Platform. Entonces, tiene el hardware y la, y el despliegue en, en la nube, sí. Eh, Anthropic, que hace poco levantó trece billion a ciento setenta y ahora dice que están entrando muchas decenas de billions.

O sea, vamos a poner sesenta, setenta, ochenta decenas de billions en, en valor de GPUs o de, o de cloud para TPUs, perdón. En este caso, TPU. ¿Sabéis lo que es la TPU? Es el, el, eh, Transformer Processing Unit, ¿no?

Tensor.

Tensor, gracias. Eh, estoy en casa de Google, lo voy a decir bien. El, el Tensor Processing Unit, que es el equivalente a la GPU, que se inventó Google, eh, su, su propia arquitectura de chip para hacer inferencia, eh, y, eh, entrenamiento de modelos, eh, altísimamente paralelizable, ¿no?

Igual que Nvidia, un poco sin querer, haciendo videojuegos, haciendo tarjetas gráficas, descubrió una GPU que-- pero que, que es Graphic Processing Unit, que lo de la AI no tiene nada de graphic, pero son multiplicaciones de vectores muy grandes, pues Google lo hizo expresamente y se ve que funciona, que funciona muy bien.

Pues

O sea, al final, em, yo, yo justo le he pedido al equipo que ponga una foto que eres muy relevante, porque lo que estamos viendo últimamente es que hay, es, es el ecos-- que, que aquí falta este deal, ¿no? Pero es el, es el ecosistema que, que estamos viendo últimamente donde se están habiendo estos megadeals, donde Nvidia está al menos en medio y es la que parece que, bueno, la que parece no, es la que gana dinero, de momento.

De hecho, tiene un margen, eh, que era un-- cerca del setenta por cien, ¿no? Creo que era.

Se queda frío. Mirad el número del medio, que es muy grande, son unos cuantos trillions.

Lo que te iba a decir, después de los números que estás contando, lo mío parece un chiringuito, tío.

Es un buen chiringuito. Es un buen chiringuito. No, pues el de Nvidia, el de Nvidia flipas, eh, entre sesenta y setenta por cien de margen bruto. Pero dices: bueno, pero margen bruto son los padres, ¿no? Luego hay que ver todas las cosas y tal. Bueno, eh, EBITDA margin y, y net, eh, profit margin de el sesenta por cien y, y como muy poco, el cincuenta y pico, ¿vale?

Eh, no sé si conocéis gar-- varias empresas que tengan este margen de EBITDA, pero yo no. Entonces, es una empresa que vende hardware-

Que vende hardware, que no es ni un SaaS, ni un advertisement, ni un negocio financiero, que típicamente son los negocios que en teoría son hiperescalables y con mucho margen. Pues nada, aquí vendiendo hierro, vendiendo hierro y tienen un margen brutal. Esto es lo que se llama monopolio-

De calle, eh, porque tienen un, un pricing power, ¿no? Un poder de, de poner el precio que les dé la gana y que la gente hace cola para comprar, ¿no? Y Jensen Huang se va paseando por el mundo y decide a vi-- a ver a quién le vende.

Casualmente los vecinos y aliados, eh...

Es una app de producto buenísima. O sea, es un negocio, una, una empresa de producto buenísima que, que va a toda hostia. Eh, algunos productos, pues cuando salen no son la hostia, como el navegador este, pero en general, eh, son una máquina de crear productos. Hablando de Oracle, yo hoy en el tren me preguntaba: ¿Cuál-- aquí quién gana pasta, no? Eh, queda claro que la respuesta es Nvidia.

O sea, de, de ca-- todos los euros que se mueven en el mundo de AI, eh, casi la mitad se van a Nvidia, ya para empezar. Y, y luego dices Oracle, ¿no? Y, y los equivalentes, pero Oracle ha publicado los números. Eh, ¿qué margen tiene? Porque al final Oracle, lo decíamos hace una o dos tertulias, lo que hace es le compra a Nvidia y luego se lo alquila a OpenAI, a Meta y a todos los demás.

Em, pues, pues tiene un margen de comprar Nvidias y alquilárselas al de al lado de entre el veinte y el cuarenta por cien. Entonces, dices: coño, eh, o sea, para llegar a la GPU te has dejado una pasta, una pasta ingente. Y luego tienes tú que ganar dinero con researchers que te están costando cien millones de dólares contratarles, ¿no?

Incluso algunos exagerados de dos, tres billions, si son Jony Ive y compañía. Pero, pero se están gastando una fortuna en I+D, en desarrollo, en, en host, en infraestructura y tal, y, y tienen un margen finísimo estas empresas de aplicación de AI. O sea, más vale que aporte mucho valor para poder cobrar bien.

Suena bien.

Eso suena más ruso que inglés, ¿eh?

Creo que es checo. Me tiro a la piscina, pero de cabeza, pero creo que es de República Checa.

Sí.

Suena a antivirus, pero...

Es BC, que va a decir-

Hombre, el valor, el valor que está aportando al consumidor es brutal, ¿no? O sea, a diferencia de otros Hypes, aquí sí que se hace tangible. O sea, tú usas ChatGPT o usas cualquier, cualquiera de estas y dices: es que me aporta un valor acojonante, ¿no?

Que es, que es útil y que está para quedarse-

Está claro.

No hay duda. O sea, es cierto que pets.com, que vendía comida, bueno, vendía cosas, ¿no? Comida y accesorios para mascotas, que por alguna razón hace gracia, como es para mascotas, hace gracia. Y el tío dice: todo el mundo se descogenaba de un e-commerce de pets.com que valía mucho y ahora mueve el online en mascotas, eh, cuarenta mil millones de dólares al año, con lo cual, eh, menos risas.

Claro, ChatGPT no hace tanta risa. Dices: esto es serio. O sea, realmente la, la AI generativa que tenemos ahora aporta valor. Es evidente que habrá negocio.

Si el reto es la monetización-

Sí.

Se so-se solucionará seguro.

Imprimiendo billetes, como dice Jordi

No, a ver, nosotros no. O sea, la forma en que construimos AI ahora es muy diferente, ¿no? O sea, sí que nos apalancamos mucho en, en muchas de las cosas que ya están, ¿no? Antes empezamos de-desde cero. O sea, hace nueve años, pues hacíamos nuestros propios datasets con gente que traducía a mano y todo supervisado y tal.

Y ahora, pues es muy, muy diferente, ¿no? O sea que ahí sí que nos ha cambiado mucho. Y luego como consumidor y como trabajador, a mí me ha cambiado la vida absolutamente. Desde como individuo, que me-- que hablo... Mi mujer se enfada, que dice que hablo más con ChatGPT que con ella. O sea, tiene unas aplicaciones, yo creo, a nivel personal y desarrollo y psicológicas potentísimas, que todavía-

Siempre te dice que sí, te da la razón.

Total, es que es la leche, claro.

Como tu mujer.

Exactamente. Eh, y luego a nivel profesional también. El otro día, por ejemplo, hacía una aplicación que me pareció la leche, que, que me creé a los buyers persona, a los cuales esta-- para los cuales estoy diseñando mi producto nuevo, ¿no? Y entonces luego le man-me le mandaba los pitches y le hacía mi, mi, mi elevator pitch y entonces me daba feedback como buyer persona, ¿no?

Y es una cosa que me aporta un valor acojonante, ¿no? O sea, me ayudó muchísimo a iterar el producto, a iterar la-

¿Cómo los cre-cómo los creaste?

Bueno, pues creándome GPTs, eh, a los cuales le daba mucho contexto de quién eres, de dónde vienes, de qué... O sea, un poco todo, ¿no? Lo cargaba mucho y una vez que ya la tenía cargado, le decía: "Venga, pues ahora dame feedback", ¿no?

Y, y el, y el, y el core de vuestro negocio, realmente, que ma-- que mañana, que, que ChatGPT suba tanto de tráfico, que, que coja tantos usuarios, que la gente interactúe más, ¿eso os afecta a vosotros, a vuestros clientes? Os dicen: "Oye, pues ahora quizá me voy directamente con ellos o con Google", etcétera. ¿Os está disrumpiendo realmente todo esto, todo este cambio de momento de ruido?

Es verdad que a día de hoy, cuando miras los datos, no se está traduciendo en un descenso de consumo de las webs, aunque sea contraintuitivo. O sea, yo pensaría que sí, porque yo es verdad que uso mucho más que lo que usaba antes, pero nosotros los datos de tráfico no se han visto afectados. O sea, El País, estos periódicos siguen teniendo un tráfico muy parecido.

Y hablábamos antes que, que datos de Google, Google Search, creo que está en máximos históricos, ¿no? Con lo cual-

De facturación. Sí, de tráfico.

Y de tráfico, ¿no?

Sí, sí, de todo.

Es muy contraintuitivo, pero, pero la realidad es que está pasando, ¿no? Entonces, ahí no está impactando. Ahora, sí que es verdad que es una amenaza, ¿no? Y cuando vas a ver inversores, por ejemplo, pues esa pregunta está, ¿no? O sea, el, el, la open web, el, el web como lo conocemos a día de hoy, está bajo muchas presiones y también por eso nos hemos metido en la parte de la visión conectada para diversificar y tener un revenue stream en algo que está menos presionado, ¿no?

Al menos con menos incertidumbre.

Andrej Karpathy no solo sé que es checo, también sé que hoy cumple 39 años, que te lo he dicho antes en el tren y me acabo de acordar ahora. O sea que muy relevante. Oye, e-este decía más cosas, ¿no? Decía-

Le felicitamos Andrej, que habla español seguro porque usa, usa la IA. Eh, pero dice que esto de la IA no hay para tanto, ¿no? Viene, viene a decir que cuidado con el reinforcement learning, que es muy resultón. Resumo mucho una charla de una hora y media, pero viene a decir que el reinforcement learning es muy impresionante, porque muy rápido parece que...

Pero dice que él, que obviamente, bueno, por si no sabéis quién es Andrej Karpathy, por cierto, que no lo hemos dicho, eh, cofundador de OpenAI yyy líder de AI en Tesla y ahora es un educador, que por cierto es la hostia, en YouTube. Tiene vídeos de YouTube explicando cómo funciona la IA y que son para mí lo mejor de lo mejor. Se entiende muy bien y son muy profundos, las dos cosas.

Eh, dice que el-- que, que es muy resultón, pero que, que no nos flipemos. Y concretamente dice incluso el mejor use case de la historia de la IA ahora mismo, que es la programación, ¿no? La, la, la programación, la generación de so-de software, dice que es también, ¿no? de cero a uno o de cero a cero coma nueve, muy guay, pero que a veces hace falta más humano para acabar de poner hilo y aguja a lo que te sale el vibe coding famoso de lo que te aporta.

Que no, que, que no innova, que no crea, que solo imita y que mola, pero que cuidado, que no nos flipemos. Que sorprende que diga esto el padre de la IA, pero-

Son complicados, ¿eh? hacer funcionar. Nosotros anunciamos, hicimos la tertulia la semana pasada, que por cierto vi el vídeo, tela, como estábamos de cansados en aquella tertulia. Eeeh, es, es muy difícil utilizar una herramienta tan, eh, indeterminística y volátil en un entorno donde no puedes meter la pata, porque tú pones el anuncio que no toca y mira-

Nosotros estamos-

...pierdes, pierdes algo de dinero, pero no se acaba el mundo.

Estamos invirtiendo en, en un agente que tenemos ya una primera versión beta para que nuestros clientes interactúen con él y le dé información de, en base a los contextos, qué tipo de audiencia están llegando y que les dé información del contenido que se lee y que les ayude a planificar mejor sus campañas y su estrategia de marketing.

Y es lo que tú dices, que como trabajas con entornos tan abiertos, es muy difícil controlar las tangenciales, ¿no? O sea, de repente das una pregunta y se te va por ahí y eso no te lo puedes permitir que un cliente tuyo lo experimente, ¿no? Entonces, es, es una sensación de que esa apertura te aporta mucho valor porque es muy flexible, pero al mismo tiempo te genera unos riesgos que a nivel enterprise no te los puedes permitir, ¿no?

No, no, totalmente. Y, y otra cosa que, que yo creo que hemos pasado un poco por encima, eh, pero cuando ponías la foto aquella que me ha gustado, no la había visto, de los-- de las relaciones entre empresas. Em, leía un artículo de los megadeals de OpenAI.

Que, que, que yo creo que merece la pena parar un segundo porque, o sea, va tan loco ahora mismo, eh, parece Sam Altman haciendo unos acuerdos de consumo que nosotros, eh es igual, no, no sé por qué me meto en este jardín. OpenAI, me concentro en OpenAI, está, está tan loco ahora mismo que ha hecho unos acuerdos con AMD, Broadcom y Nvidia, que son los tres mosqueteros, son las tres, eh, grandísimas empresas de chips especializados, vamos a decir, ¿no?

Nvidia todo el mundo la conoce. Antes hemos visto aquí los no sé cuántos trillions de, de valoración. Nvidia es una empresa que principalmente vende GPUs para data centers, 90 % de su negocio es GPUs para data centers, con lo cual es el rey de, de, de esta ola, eh, y que ha anunciado hace poco que invierte cien Eh, mil millones de dólares en Nvidia, ¿vale?

Pero es un poco una mano te da el dinero y lo-la otra lo recoge, ¿no? Porque yo te doy dinero y luego tú me lo pagas a mí. Entonces, e-esta es una que ya, ya habíamos hablado aquí en el pódcast. Luego leía que AMD, que este me ha sorprendido, eh, mucho, le deja a OpenAI que compre hasta un 10 % del stock de AMD en warrants, que son como unas stock options, resumiendo mucho, si hay un abogado, lo, lo siento, a cambio de contratos de compromiso de compra.

Entonces, AMD dice: "Si a mí me compras muchos chips, yo te voy a ceder hasta un 10 % del cap table de AMD", que es una, de AMD, que es una empresa, eh, gigante también, que tiene un 40 % de negocio en data centers también y empresa, eh, muy, muy, muy bien valorada. Y Broadcom, que es el tercero, que ya no queda nadie más haciendo chips, eh, que está anunciado esta semana que hacía un partnership para desarrollar chips propios a medida, como las TPUs en Google, pero chips a medidas, eh, a medida para, para OpenAI.

Y, y esta sí que no se ha mojado ni dándole equity ni invirtiendo cientos de billions. Han dicho simplemente que van a hacer un proyecto de compartición. Eh, y aquí sí que Broadcom se dedica a esto, con lo cual es un, es un deal normal realmente para ellos y solo tiene un tercio de sus ingresos haciendo, haciendo data centers, ¿no? Chips para data centers. Pero quiero decir que es muy bestia, eh, las apuestas que está haciendo de literalmente cientos de miles de millones de dólares, ¿vale?

Cientos de billions en compromiso de gasto de chips en los próximos cinco años, OpenAI. O sea, como no consuma...

Que no nos pase a nosotros, Jordi Romero.

Que no nos pase a nosotros.

Sí, y al final tienen que alimentar el ecosistema, ¿no? O sea, entiendo que todo va de, o sea, que si OpenAI crece más, se usa más, necesita más GPUs, si necesita más GPUs. Entonces, yo creo que también están fomentándose entre ellos, ¿no? Eh, para desarrollar un futuro donde, donde cada vez haya más uso y más uso traduzca en más negocio para todos, ¿no?

Hay, hay un poco el miedo siempre del, del Ponzi o de, ¿sabes? O de la burbuja, como en Silicon Valley. Antes hablábamos de pets.com, ¿no? Donde había una época donde una empresa crecía un montón, ganaba mucho dinero, luego invertía en otra, le compraba los servicios a la una, ¿no? Y luego de repente cae una y caen todas. Eh, yo estoy de acuerdo contigo, que es muy real el valor que aporta, pero no sé si son reales los trillions.

Los trillions no sé si son reales, pero que hay algo es evidente, pero se tiene que sostener, ¿eh? Este algo.

Y en qué momento explota. O sea que si explotara, ¿qué-- cuál es el factor que hace de repente decir: "Nos hemos pasado"?

O sea, yo creo que hay un momento-

¿Os imagináis ese, ese momento?

Yo creo que el momento en que-- el momento, o sea, que ahora está empezando a pasar, ¿no? OpenAI crece un poquito menos que cada vez, porque también tiene mucho más, eh, volumen, ¿no? Yo creo que si es, si se estanca, si no crecen tanto, tanto, tanto estos, estas compañías, ahí es donde vamos a empezar a, a temblar. De momento siguen creciendo mucho, esa es la verdad.

Catorce mil millones de facturación al tercer año del lanzamiento no está mal, ¿eh? Por eso.

Que por cierto, a ver qué pasa, porque el otro día escuchando el pódcast este de Google de AI, me he dado cuenta que es verdad que ChatGPT lanzó en Thanksgiving, que es la Acción de Gracias, ¿no? En Estados Unidos, que es ahora de aquí a poquito, de aquí un, un, tres semanas, cuatro semanas. Eh, luego, el segun-el, el segundo Thanksgiving no pasó nada. El tercer Thanksgiving es cuando, eh, echaron a Sam Altman.

No sé si os acordáis, que nos lo pasamos muy bien nosotros comentando el, el drama, que echaron a Sam Altman, que ponían los corazoncitos en, en Twitter y tal, y Microsoft se los llevó a todos.

Luego no, luego volvieron y tal, pero también fue en Thanksgiving. Y, y ahora viene Thanksgiving y a ver, a ver cómo la lían, ¿no? OpenAI. Vamos a estar atentos.

En China.

Pues mira, en esta tuve una discusión con Alberto hace yo creo que cinco años, eh, donde él me decía: "Dentro de-- o 10 años, ¿dentro de cuánto tal?" Y yo decía: "Imposible antes de 2050". Yo era superpoco optimista, sobre todo por los riesgos legales que implicaba, no tanto por la tecnología. Y hoy aquí tuvo razón él, como muchas otras, y parece que va a llegar antes, ¿no?

Entonces, eh, yo sí me subiría, la verdad. O sea, al final te montas en un Tesla, ves la pantallita y ves el tipo de información que recoge y ves la capacidad de ella y dices: "Oye, no sería..." Entiendo que no es tan difícil, ¿no? Si tienes los sensores y tienes el, el entorno, eh, luego la negociación es, es fácil, ¿no?

O sea, para, para hacer un taxi en Londres es muy fácil, ¿eh? Puedes poner un armario que se mueve igual de rápido que un taxi en Londres, porque es horrible coger un taxi en Londres. No, pero da, da rabia que llegue a Londres y que no puede llegar aquí, ¿no? Sí, claro. Es un poquito, bueno, un poquito. Eh, pero sí, sí, yo tengo muchas ganas porque el feedback, la, la-- lo que comparte la gente de San Francisco que se ha acostumbrado a Waymo es que es la hostia y que, y, y que tienen muchísimas razones por preferir un Waymo y ninguna por no preferirlo.

Mmm. O sea, desde privacidad, limpieza, seguridad física, seguridad a nivel de accidentes. O sea, eh... la gente prefiere estar solita y tranquila y no depender de un humano, que estar acompañado y depender de un humano y luego tener que, mmm, hay humanos cojonudos y humanos menos cojonudos, ¿no?

Si no hay humano, pues seguro que no hay. Pues si os parece, em, le vamos a preguntar qué le parece a la persona que más ha dado automoción de Itnig, que no es otro que Carlos, fundador de- Ostras. De Dealcar. Tenemos el micro por aquí. Vaya encerrona. Carlos, preséntate.

Sí, sí, sí. ¿Cómo estás?

Preséntate superrápido y, y ahora nos contamos. Oye, ¿tú dónde vives, Carlos? Que te veo por todas partes.

Vale.

Pero te mueves mucho.

Qué bien.

Preséntate, preséntate primero.

Dice el equipo que te vas a acercar un poquito al micro. Y esto para todo el mundo que ahora, que ahora, em, participe, por favor, porque si no en casa cuesta mucho, cuesta mucho de escuchar.

Tú trabajas con los Clicars y esta gente.

A Clicars no.

Te voy a hacer una, una llamadita aquí a- O sea- A Pablo ...Dealcar es a los concesionarios lo que Shopify-

...es al retail. Dealcar es el Amazon, vamos a decir. Ah, tú vas al concesionario, no vas a un Clicars-

...que es como más sofisticado y tal.

Terminología.

Es importante. He pedido perdón, Carlos.

Siempre nos lo dice. Está buenísimo la manera en que lo vende, ¿eh?

Como tiene razón Clicar.

Venga, ahora sí la pregunta.

No, lo que, lo que nos quieras contar hoy. ¿Cómo estás? ¿Cómo os va?

Bueno, está mal. Estar cerca de Seedtag no está nada mal, ¿eh?

Ya me gustaría a mí.

Vais como un tiro. Tú siempre te quejas y vais como un tiro.

Pero vais muy bien.

Escujas-- escuches cada día cómo se queja.

Pero vais muy bien, ¿eh?

Vais, vais, vais muy bien. Vais muy bien. Muy bien. Eh, y vosotros, coches autónomos, eléctricos, eh, AI, ¿hacéis algo?

Pero ayudas a otros a vender coches.

Ah, sí, en plan muy relacionado.

Lo has contado como si fuese en plan-

...después: No ha funcionado la ventanilla y dijimos: «Pues vamos a hacer anuncios», ¿no? Venden coches, AdTech, SaaS, AI.

Sube la valoración. Han dicho que sube la valoración.

Muy bien. Oye, pues un placer tenerte por aquí, como, como siempre, Carlos.

¿Quién se anima del público? Hoy tenemos, hoy que damos, damos camisetas. Yo tengo aquí a nuestro antiguo CTO que, que podría contarnos algo, ¿no? Venga, va.

O de Seedtag o de su nuevo proyecto, de las dos. Segunda fila, ul-último. Antiguo. Preséntale tú, Jorge. ¿Quién es la víctima? ¿Quién es tu víctima?

Al auténtico Paul Goldbaum, eh, de Antequera. No.

Sí, estos nombres catalanes a veces tienen, tienen chicha, ¿eh?

No es catalán, es padre alemán.

Ah, coño. Como lo has pronunciado tú, parecía catalán.

Bueno, ya, claro. Eh, estuvo con Seedtag desde el principio hasta hace, ¿un año?

Año y medio. Y para mí es el mejor CTO de España, eh, porque tiene una combinación de conocimiento técnico megaprofundo y luego capacidades comerciales de la leche. Y oye, es parte de la gente que está saliendo de Seedtag y están montando sus nuevas empresas, lo cual me parece impresionante. Me da mucho orgullo ver que se crea un ecosistema de, de antiguos, antiguos empleados de Seedtag.

Así que nada, cuéntanos lo que te apetezca, o bien de Seedtag y de cómo lo has experimentado tú y luego cómo engancha con Lightbase.

Pues oye, vamos a seguir como vais. No sé, n-- os descubrimos cuando habíais cerrado la ronda, que esto no puede ser.

Recordatorio a los emprendedores que, que nosotros invertimos desde Itnig y cuando un proyecto también parido como este, eh, nace, explicádnoslo antes de cerrar la ronda, evidentemente.

A mí me, a mí me dejó hueco por una amistad antigua.

Oye, pues culpa tuya entonces. Ese hueco se podía, se podía estirar un poco. Oye, a mí me está explotando la cabeza. ¿Cómo es que hay un primer plano tuyo enorme y no veo ninguna cámara?

Lo has-- vale, vale, estoy flipando, está muy bien montado esto, ¿eh?

¿Y nosotros?

Nosotros no sé.

¿Nos están grabando o no?

A nosotros nos ven directamente. Ahí hay una... Oye, por cierto, es, es la última vez que hacemos tertulia en el Google Campus.

Vamos a, vamos a hacer un segundo de silencio, porque si no es muy poco radiofónico para, para Google Campus. Qué lástima, ¿no? Porque este sitio mola mucho y la verdad es que estamos superagradecidos al equipo de Google que nos invitáis y nos dejáis venir aquí. Eh, pero, pero esto va a cerrar a final de año.

Somos muy fans de hacer comunidad.

Nosotros tenemos un escalón con nuestro nombre ahí en la escalera.

¿Aquí en, en Google Campus? ¿Empezasteis aquí?

No, pero... Yo creo que al principio le faltaba gente y tal y dije: "Nada, podemos poner una..." Perfecto. No, que, que si, si algún día lo derrumbáis, que nos encantaría tener el escalón en nuestra oficina, que os acordéis.

Cuando entra el private equity empieza a comprar, eh, naves industriales, ¿no?

Em...

No, no, no hace falta que contestes. No, este sitio, oye, eh...

El private equity es la polla, ¿eh? Que aquí parece que está generando un runrun, eh, como si esto fuese... O sea, a nosotros nos ha aportado mucho en muchos sentidos.

No, sí, queda claro. Queda claro que hay-- eh, nosotros hemos explicado historias de terror, la mayoría, desafortunadamente la mayoría, pero la vuestra, y hoy has contado lo que te daba la gana, pero, pero por lo que me habéis contado a mí fuera de micrófono, eh, se han portado muy bien con vosotros. Se han portado muy bien con vosotros y el negocio ha ido muy bien, no solo a pesar de, sino incluso gracias a el, el empuje de los inversores.

Yo creo que la empresa es mejor empresa hoy con el private equity de lo que hubiera sido sin él.

Eso decís también fuera de micrófono, con lo cual me lo, me lo creo. Em, no, pero, pero la verdad es que nos, nos hace mucha... No-no, nos pone tristes, eh, que, que se cierre este espacio. Nosotros en Barcelona, si no lo sabéis, nos encantan los espacios también y tenemos nuestro, nuestro espacio de eventos en Itnig, eh, tenemos una cafetería Pronto dos.

De hecho, salió-

Oye, ya, bueno, ya, ya ha empezado, ¿eh?

Ah, sí, coño-

Sí, sí

...que no, no, no, no he pisado Barcelona todavía

Estábamos en la oficina, estábamos fuera, pero el martes-

Es verdad

...empezaron. Sin-

Es verdad

...sin cartel y tal, pero ya había cafés. Sí.

Eh, Entropía.

Entropía.

No hay cartel, pero se llama Entropía, pero nosotros lo sabemos. Eh, la segunda cafetería que montamos en Itnig y un restaurante. O sea, nos encantan los espacios. Eh, la verdad es que esto que montó Google mola mucho, eh, y, y todos los que habéis pasado por aquí habláis muy bien de esto y nos, nos pone un poco tristes que se cierre, pero bueno, esperemos que renazca en, en otra, en otra, en otro formato.

Venga, más preguntas de público.

Dale, dale.

Te está viendo, ¿eh? O sea que-

...cuidado lo que dices .

Espera, que es que es muy-

...los ángulos, eh, no sé-

Sí, cuán-cuándo te saltas al, al B para ir directamente al C, ¿no?

Tú empieza

Pon un ejemplo, pon un ejemplo que se te ocurra así para visualizar esto.

Entrenador personal.

Vale.

Vale

O sea, te saltas el proveedor de servicios tradicional.

Claro. Sería como si vosotros hicierais un, un sistema de gesio-gestión de talento que fuera directamente al empleado sin pasar-

Sí, sí

...por la empresa, ¿no?

Sí, sí, sí, sí. Sí, sí.

¿Eso podría, eso podría tener sentido o no? Difícil, ¿no?

O sea, puede tener sentido. Yo creo que, o sea, no, no voy a llegar al extremo de, de Andrei Karpov, checo, treinta y nueve años hoy, sino... Pe-pero sí que creo que hay que tener un cuidado-

¿Checo de verdad o...?

Checo de verdad. Sí, sí-

¿Lo has buscado ahora?

...me lo han confirmado, me lo han confirmado. Eh, Bernat desde su casa me ha mandado-

¿Sí?

...un WhatsApp diciendo sí. Eh, de verdad, ¿eh? Tú también lo has recibido, está en el grupo de WhatsApp. Y-

Checos son de Checoslovaquia.

No lo voy a confirmar. Sí, en aquella época. Eh, pero volviendo al, al tema este, eh, la inteligencia artificial yo creo que ahora mismo es clarísimamente un amplificador. Y que con un humano con criterio y con un poco de prudencia delante, eh, clarísimamente es, es, es, es... te dopa, ¿sabes? O sea, te, te permite ir el doble de rápido, sino diez o veinte veces más rápido.

Todavía, eh, no tengo claro ahora qué elementos se pueden totalmente reemplazar, ¿no? O sea, lo que es data entry, trabajos muy manuales, muy fáciles de automatizar, seguramente ya se podía hacer antes de ChatGPT con la inteligencia artificial que venía haciendo la gente como TikTok o Netflix o Amazon o muchas compañías, o Google, ¿no?

Que ya tenían inteligencia artificial de, de anteriores generaciones, ya podían automatizar los trabajos que ahora se pueden automatizar. De momento, yo creo que siempre hace falta un humano, con lo cual, eh, yo creo que ahora mismo es mejor idea, si quieres ir rápido a resultados y a, y a vender, eh, y a aportar valor, trabajar con el intermediario que existe o el humano que existe.

Si tienes clarísimo que ese humano o ese intermediario tiene los días contados y estás dispuesto a esperarte a que haya el cambio, el relevo, pues puede tener sentido hacer la, la apuesta.

Sí. Estaba pensando en, por ejemplo, en salud, ¿no? En salud antiguamente todo lo que quisieras hacer lo tenías que hacer a través del médico. Eh, ahora te puedes ir directamente al consumidor, ¿no? Con-- por la IA, ¿no? Entiendes.

Es peligroso, ¿eh?

Sí, sí.

O sea, te ahorra, te ahorra un screening, ¿no? Te ahorra un: "Oye, ¿llamo por esto? ¿Es una tontería, sí o no?". Para esto ChatGPT es la hostia. Pero para ir más allá de esto, ¿no? Para tomarte algo, para saber si hay que ir al hospital o para tomar una decisión, eh, yo, yo os recomiendo hablar con un humano todavía, ¿eh? Ya llegará, ya llegará y será la hostia, pero de momento creo que todavía no estamos en ese punto de confianza de poder ir directo al consumidor, si es-- si he entendido bien la pregunta.

Sí, sí. Y yendo un poco a lo que hablaste tú, yo creo que al final, o sea, creo que hay más cosas que multiplique, ¿no? Que su-- que no sustituyen los ejemplos que pones. Yo creo que un entrenador personal bueno con una gente, es que ChatGPT podría atender a muchos ma-- a muchos más clientes que no al revés, ¿eh? Pero bueno, al final, si solucionas un programa de verdad, seguramente, eh, podrás hacerlo igual con o sin, ¿eh?

Eh, eh, eh, entrenador personal, por ejemplo, ¿no? Que yo tengo uno y, y cuando consigue que vaya, voy porque me sabe mal dejarlo tirado. La IA no me sabe mal dejarla tirada, ¿sabes? Entonces, pierde todo el valor para mí.

Sí.

A mí que me diga que tengo que hacer veinte pull-ups, pues ya lo sé yo, ¿sabes? No, no me aporta ningún valor que ta-- a ver, algún valor sí me aporta, ¿eh?

¿Veinte?

¿Qué pasa?

Veinte, bien, bien, bien.

Marcel está muy fuerte. No lo parece-

Veinte

...no lo parece, pero Marcel está muy fuerte. Eh, pero, pero quiere decir que hay, hay muchas veces, eh, no lo parece, está escondido como los músculos de Marcel, pero el valor está en cosas que no es el conocimiento o la recomendación o el output del profesional, ¿no? Hay muchos valores escondidos. Y en el caso del en-- del en-- del médico, en el caso del entrenador personal, hay factores humanos que todavía no, no podemos ni de coña imaginar cómo automatizar, que van a seguir.

Entonces-

Sí

...eh, creo que demasiado temprano.

Ahora que hablas de reemplazar un poco al humano...

Da miedo, ¿eh? De decir cosas así.

O sea, ¿cómo pensáis...? De hecho, eh, yo a veces hago una reflexión, no sé cuánto tiempo tenemos, la verdad.

Dale, dale. Tenemos hotel Marcel y yo, así que...

No, vale. Sobre, so-- ¿habéis leído Sapiens, el libro?

Sí.

Vale, pues no hay-

De Noah, Noah Harari

...ahí habla, que me encanta, ¿no? De cómo Como los humanos en la época paleolítica, ¿no? Pues estábamos ahí en el, en el campo cazando, recolectando, con un montón de estímulos, recorriendo un montón de kilómetros. Luego ocurre la revolución agrícola, ¿no? Y pasamos a movernos en un territorio un poco más pequeño, pero todavía seguimos tocando la tierra, recolectando con nuestro hijo, tal.

Luego viene la, la revolución industrial y pasamos a, a entornos más pequeños, más oscuros, más sintéticos. Luego viene la revolución digital, luego viene el COVID y acabamos un poco en, encerrados en una habitación, ¿no? Que de hecho a mí me gusta compararlo con el ejemplo que hice de...

¿Sa-sabéis cuál es uno de los animales más exitosos en la selección natural de los últimos años, no? ¿Alguien tiene alguna idea?

¿Eh? La esponja.

No.

Hostia. Creatividad, hay puntos por creatividad.

Uno de los más exitosos de los últimos años es el, es el pollo. O sea, el número de pollos en el mundo ha explotado. Cuando tú miras la gráfica es así: ¡pum!

Estar bueno funciona.

Claro.

Para la procreación, eso ya lo sabemos.

Es acojonante, ¿no? Dices: "Hostia puta con los pollos". Eh, pero, pero da-- claro, es, es-

Hay muchos pollos.

Lo ha petado. O sea, tú coges a un pollo y le dices: "Tío, lo has petado". Pero él te diría-

Y un minuto después a la sartén. No s-

Claro, pero-

No sé si están muy cómodos tampoco los pollos, ¿no?

Pero ahí la, la reflexión que te hace es, eh: ¿a qué precio, no? O sea, cuál es el precio de haberlo petado, ¿no? Pues los pobres están en una jaula que no se pueden mover, picando, ¿no? Y a mí un poco me, me recuerda a la historia nuestra, ¿no? De acabar en la habitación con el ordenador, ¿no?

Somos los pollos.

Somos los pollos.

Esa es la metáfora.

Estamos aquí en el de Kentucky, ¿no?

Qué pie-- qué piensas de...

Entonces-

Sigue esto, lo de Sapiens.

Te he seguido un poco, un poco.

No, no, sigue, sigue, si me está encantando, ¿eh?

Entonces, eh, la pregunta es si la inteligencia artificial va a reemplazar esos trabajos que hacemos de, de Kentucky, ¿no? Y vamos a-- nos va a permitir ir un poco más a, al paleolítico, ¿no?

A la esencia.

A la esencia.

A lo que nos hace humanos.

Exacto.

Que no es estar encerrado en una jaula.

Esa es la pregunta, ese es mi anhelo y es, y, y, y mi esperanza.

Y luego si cabemos en el planeta, ¿no? Porque también a veces los pollos-

Ah, pues sí.

Ahora pon todos los pollos de free range. Estos, ¿sabes? Los huevos que tienen un numerito delante. Eh, no pueden ser todos los huevos de número cero, porque no caben los pollos en el planeta o las gallinas, en este caso.

Es que esa es la putada, que tú dices: "Vale, pues con todo el progreso, si dejamos de crecer a nivel población-

Hay que ir a Marte. Ya lo dice Elon Musk.

No, si dejamos de crecer a nivel uni-- población, viviremos de puta madre. Pero claro, si el proceso lo invertimos en seguir multiplicando la población, pues que es de chicken la historia, bueno, es Kentucky.

Parece mentira que cuando te pones en estos, eh, en, en estas, eh... esas trampas, eh, digamos, filosóficas, llegas a Peter Thiel y Elon Musk. O sea, lo que dicen no-- dice muchas tonterías, pero, pero cuando hablan de esto no es una tontería, ¿no? Elon Musk dice: "En el planeta, si queremos vivir como seguramente tendríamos que vivir, que no es todos en una granja de pollos, sino un poco más conectados con la naturaleza y seguir creciendo, porque al final los organismos o crecen o mueren, ¿no?

Y no cabemos creciendo y viviendo bien en el planeta, con lo cual hay que ir a Marte", ¿no? Esta es una de las conclusiones, y luego al planeta nos lo estamos cargando. Y luego viene Peter Thiel, que coge un ángulo diferente y dice: "No, es que la evolución es que nosotros somos posthumanos ya", ¿no? Tenemos una conciencia y tenemos que pensar en un mundo en el cual el cuerpo, eh, era un mal necesario.

Que el otro día en un pódcast, si lo habéis escuchado, descubrí que esto lo está cambiando Juan Pablo II. No sé si habéis escuchado el pódcast de, de Reveni, pero acabamos hablando del, del papa-

No.

Juan Pablo II. Superinesperado, muy recomendado. Eh, donde el posthumanismo, ¿no? Al final te hace pensar que, que la conciencia, eh, y la inteligencia, mmm, van más allá de, de, de la percepción ahora de lo que es el, el humano.

De esto no estoy nada de acuerdo.

Con Peter Thiel.

Sí, de hecho, hay una referencia que no sé si nombrar.

Nómbrala, nómbrala.

Es el, el Unabomber. No sé si habéis visto... ¿No sé si habéis leído el manifiesto? O sea, este tío es un terrorista, ¿vale? Que obviamente tiene que estar-

Sí, he visto la serie en Netflix.

Tiene que estar en la cárcel, ¿vale? Pero cuando lees el manifiesto tiene cosas que, que tiene sentido, ¿sabes? Y yo creo que, eh, nuestra esencia animal no-- es que el problema es que se ha frenado la evolución humana. No hay selección natural ya, con lo cual no hay evolución, con lo cual mantenemos, eh, la genética paleolítica y esa esencia animal no se va a quitar, va a permanecer.

Entonces, esto es una historia que vamos a acabar viviendo en la mente, pero es mentira, porque genéticamente no vas a evolucionar a prescindir de tu cuerpo porque no hay selección natural.

O sea, porque hemos, hemos como-

No sé por qué estamos hablando de esto.

Hemos ganado el juego. Sí, te estás metiendo en un berenjenal. Hemos ganado el juego, ¿no? Hemos ganado la partida y vivimos tan cómodamente que hemos dejado de tener que luchar. Y eso tiene un coste, tiene un precio.

Ahí te habla de las actividades sustitutivas, como ir al gimnasio, que es un reemplazo de ir a cazar con tu tribu.

Totalmente. Sí, sí. Oye, hablando de granjas de pollos y celdas, eh, ¿qué opinión tienes tú de trabajar desde casa y el remoto?

O sea, yo creo que es bueno-

Es menos conflictivo. Perdona, es más conflictivo que Unabomber. O sea que...

Sí, sí. O sea, yo creo que es bueno tener flexibilidad, porque creo que tienes que adaptar tu vida a tu trabajo en función de circunstancias. Creo que trabajar siempre en remoto es malísimo. O sea, yo creo que-

¿Malísimo para quién?

Malísimo para el individuo y malísimo para la empresa, para los dos.

Pero esto, yo pienso lo mismo, eh, mucha gente te dice: "No seas paternalista, déjame a mí elegir". ¿Cómo es que tú tienes claro que es malo para el individuo, pero muchos invidios-- individuos lo quieren?

Este es un debate que tengo mucho con Albert, ¿vale? Que es la capacidad del individuo de tomar las decisiones óptimas para sí mismo.

Cuéntame más. Hombre, no te puedes quedar ahí.

Porque Albert defiende siempre la libertad del individuo. Hay que dejar al individuo que elija.

Ya.

Yo digo sí, coño, pero entonces-

Pero que elija bien.

Pero si, si, si te regalas droga, pues la sociedad se vuelve drogadicta, ¿no? Entonces, e-e-esto no es, no es tan utópico y tan perfecto, ¿no? O sea, el individuo por sí mismo tiene defectos, que cuando analizas el grupo ves que existen defectos, ¿no? Y que dejar al individuo libertad absoluta a veces no te lleva a un sitio bueno, ¿no? Entonces, en este caso que me dices de que déjame a mí elegir, o sea, yo te dejo elegir, pero yo te digo que quiero fomentar un modelo en el cual exista flexibilidad, pero al mismo tiempo se fomente ir a la oficina alguna vez a la semana, porque creo que genera conexión.

Y bueno, eso hablando desde el individuo. Luego, desde el punto de vista empresa, creo que aporta muchísimo valor la reunión presencial por tema de sensación de pertenencia, tema de desarrollo de cultura, agilidad de toma de decisiones y muchas otras cosas.

Sí, sí. Yo lo he vivido en mi casa, donde sin contar demasiado, pero-

Tú con tu mujer haces working from home.

No, no, yo no puedo trabajar desde casa, pero ni de coña. Yo voy cada día a la oficina, en Factorial vamos a la oficina y, y pero mi mujer, que trabaja para una empresa muy, muy, muy, muy grande, eh, ha trabajado mucho tiempo desde casa. Y, y, y es cierto que justo, eh, tuvimos una hija antes del-- justo antes del COVID, con lo cual de repente dices: "Coño, qué lujo".

Pero de, pero, pero también nos empezamos a volver un poco locos, ¿vale? O sea, ese quedarse encerrado, dejar de, de experimentar el contacto social. Eh, había muchas cosas que dejamos de tener y, y tardamos en darnos cuenta y de repente, eh, empezamos a volver a salir al mundo, ¿no? Primero porque yo me quedé en casa, lo que era obligatorio, pero mi mujer se quedó bastante más tiempo trabajando desde casa que yo.

Y, y yo la veía y decía: "Tú no, no eres la misma persona que antes, te-- o sea, algo ha cambiado". Y realmente vol-volver a ir a la oficina a interactuar con seres humanos, a mover el cuerpo, ¿no?

Incluso el commuting.

El commuting, todo.

Yo porque voy en vicio en moto, pero a mí me encanta el commuting en mi bici, en mi moto. O sea, me da aire, me muevo, cambio, tengo estímulos nuevos.

Totalmente. Bueno, vaya vergenal, estamos haciendo preguntas. Venga, seguimos con las preguntas. Sois muchos, no pueden haber... Ay, ah, mira, ahí detrás había una mano levantada. Id pensando para la siguiente ya.

Ahí va.

Sí, dale otra vez. Acércate. No, no.

Perfecto.

Esto... Voy a salirme un pelín, ¿vale? Pero es que me, me ha venido a la cabeza un, un, una ...

Volvemos a hablar de pollos. Ahora llegamos a Estados Unidos, ¿eh?

No, no, no, no tanto, no tanto. O sea, me, me, me resulta curioso la gente que dice: "Joder, tío, es que en España es dificilísimo crear una empresa tal y eso desalienta las empresas". Y digo: "Hostia puta, ¿y por qué no poder crearla? ¿No eres capaz? Pues, pues no la crees-

Quizá no deberías.

Porque los retos que te vas a encontrar luego... O sea, en la historia de tu empresa, crear la empresa es una cosa que es que vamos, es lo más fácil del mundo. Entonces, si no eres capaz de hacer eso, chaval, mmm, no sé, hazte funcionario.

Y es-eso, y eso a qué ha venido.

Pues bueno, como está hablando de crear empresa...

Hay funcionarios y funcionarios, ¿eh? No vamos a cagarnos en el cuarenta por cien de la población aquí. No, pero sí, sí que es verdad que a veces nos quejamos mucho de estas cosas. Sí, sí.

No, me ha llamado la atención. Entonces, pues para crear una empresa en Estados Unidos, pues no sé, tío, llamas a alguien de allí, te la crean y ya está.

No, pero entiendo que la pregunta era-

Algo que te quita un segundo de tu mente respecto al reto.

Jorge, te han tocado la fibra con este tema, ¿eh?

O sea, no sabía yo que podía despertar tanto fervor.

Entiendo que la pre-la pregunta era tú es-tú tienes a Exiteq, ¿vale? Os va muy bien y mañana dices: "Abro Estados Unidos", ¿abres una SL, una sede, algo, etcétera, ahí o la lanzas desde aquí y ya está? O sea, ¿haces al-haces algo a nivel corporativo para decir soy americano?

Tie-tienes que abrir algo ahí, ¿vale? Eh, no parece que sea americano, pero para facturar desde allí. Entonces, necesitas facturar y necesitas pagar a los empleados desde una sociedad de allí. Ahora, mi punto es, con, con todo el cariño a, a la persona que ha preguntado que, que esto es irrelevante, ¿vale?

O sea, en, en el reto de abrir Estados Unidos o en el reto de tal, el, el cómo es la estructura societaria allí es algo que entiendo que al principio genera un poco de estrés, pero luego te das cuenta que es algo que, que es que es totalmente irrelevante porque no puede, o sea, no se puede fallar. Es algo que tú hablas con un especialista, te dice que haces ta, ta, tal y lo haces, ¿no?

Los retos grandes son los otros.

Pues no sabía yo que esta pregunta daba para tanto. Eh, es-stripe.com/atlas. Hay marketing gratis, pero Stripe, la, la pasarela de pagos tiene un servicio brutal que te incorpora en Estados Unidos en cinco minutos y lo hace perfecto. Además, si te recomienda un banco, una gestoría y tal, entonces no tiene pérdidas.

Stripe Atlas-

Quizás, quizás era la, la respuesta correcta.

No, pero la tuya, la tuya era bastante más divertida. Venga, siguiente. Pobres funcionarios, que hay funcionarios buenísimos, ¿eh?

Ahí en el fondo, sí.

Jorge, todo tuyo

Nada, nada, te dejo a ver Me, me, me caliento otra vez, así que tira tú

¿Quieres que conteste yo? A ver, eh, empiezo por la, la segunda, que es muy importante, ¿eh? Eh, o sea, los pactos de socios. Es, ehm, es una cosa que si se despista, te jode la empresa, pero a base de bien. Entonces, no es un tema ni de dos CEOs ni de...

O sea, en general, el pacto de socios es muy importante. Eh, desafortunadamente, la primera razón por la que las startups no van a ninguna parte o acaban cerrando es por desacuerdos entre socios fundadores. Entonces, tener la conversación incómoda de definir los roles de cada uno, el compromiso de cada uno, lo que uno está dispuesto a hacer, qué pasa si al cabo de un año, eh, la empresa no tiene pasta.

Eh, ¿se sigue trabajando sin cobrar? ¿Se trabaja menos horas porque hay que hacer un otro trabajo part-time para ingresar algo en casa? ¿Se mete más pasta en la empresa para seguir operando y pagar las nóminas? O sea, este tipo de conversaciones en el primer día son muy importantes. Y esto incluye, incluye mayorías, ¿no?

De-- mayorías de decisiones corporativas, incluye desempates, incluye cómo evoluciona esto en un consejo de administración o en incorporación de nuevos socios. Entonces, esto es clave y aparte de un abogado bueno, que merece la pena, lo más importante y más valioso es, eh, sentarse y tener la conversación incómoda.

Yo he tenido, por desgracia, que, que, que junto con mis socios de hoy y socios de hace mil años, que, que, que no nos entendimos, tener que arreglar situaciones donde no había pacto de socios o había un mal pacto de socios, y es una putada. Tener que arreglar una situación donde no, donde no había reglas de juego claras el día uno, luego queda clarísimo que aquello no va bien y hay que hacer un cambio, es horrible.

Por suerte, en Factorial ya llevábamos carrerilla y, y ya desde el principio estaban las cosas muy claras, pero en los principios de los principios es muy común no hacer un pacto de socios o hacer un pacto de socios de mierda y luego, eh, comértelo con, con patatas. Dicho esto, yo creo que pensar que hace falta ir a leer un contrato para ponerse de acuerdo con tu socio, cofundador, coceo, es un problema.

O sea, eh, yo creo que la due diligence propia, ¿no? El proceso de decisión de esta es una persona con la que me quiero asociar o no, tiene que pasar por: es una persona en la que confío a muerte, en la que le daría las llaves de mi casa y le haría, eh, respon-- albacea de mi patrimonio y responsable de mis hijos y a mí y a mi pareja le pasara algo, ¿no?

O sea, el nivel de confianza yo creo que tiene que ser extremo para que vaya bien. Si, si, si, si hay como esa sombra de sospecha, eh, seguramente yo me replantearía, eh, digamos, cosas, ¿no?

Cien por cien. O sea, esa segunda parte es la que me parece más relevante. Al final, es una persona con la que vas a pasar muchas horas, con la que vas a tomar decisiones megaimportantes y, y tiene que ser una relación cien por cien basada en la confianza y en la admiración mutua, ¿no? O sea, ahí Albert y yo lo, lo comentamos mucho, que, que nos admiramos intelectualmente el uno al otro, con lo cual siempre queremos escuchar el punto de vista del otro porque sabemos que va a enriquecer la toma de decisiones.

Y si no estás en ese punto, eh, casi mejor que, que te separes pronto, ¿no? Eso es otra cosa. Eh, cuando ya empieza a oler mal, cuanto antes mejor. O sea, no, o sea, de verdad, alargarlo nada más que complica la situación, lo enreda más, hace más difícil la salida.

O sea, que si ya empieza a tener sensaciones de oye, que oye, este pobre chico de mismo, se llevan superbién y nos está trayendo una pregunta más teórica, ¿no?

Perfecto. Ojalá.

Pero que si en cuanto empieza la cosa a ponerse un poco fea, yo creo que hay que hablarlo, hay que confrontarlo, hay que ser adultos y hay que tomar decisiones pronto.

Venga, más preguntas.

Dale, dale.

Chief innovation officer. Empieza tú.

Eh, te-- ¿ahora o hace dos meses? Bueno, cuando-

Cuando era... O sea, el ser CEO de una empresa grande, ehm...

Es maravilloso.

O sea, cuando era CEO, una semana normal era tener muchas reuniones, ¿vale? Muchas reuniones. De hecho, yo estaba saturado de reuniones. Es una cosa que, que mira que lo intenté luchar y no sé si tenéis fórmula, pero lo intenté luchar de cómo reducir reuniones, empezar a meter Slack a saco, a meter los workflows, esto es Slack, intentar hacer todo asíncrono.

O sea, empujé mucho por comunicación asíncrona. Cuando la empresa, empresa crece, se empieza a hacer muy complicado y empiezas a ver una tendencia a meter reuniones para todo, que yo no fui capaz de vencer y eso que hice una cruzada gigante. Entonces, eran muchas reuniones en las cuales te meten para que tomes decisiones o pa-- o para que aportes tu opinión.

Porque al final ya hay muy pocas cosas que haces tú. O sea, yo ya no era individual contributor en nada, lo que era alguien que ayudaba a la toma de decisiones o tomaba la decisión si había algún bloqueo, ¿no? Eso era un día a día mío como CEO. Y ahora en este rol, un día a día es más pensar hacia dónde tiene que ir la empresa, qué proyectos tenemos que empujar, qué cosas no están yendo a la velocidad correcta y, y meterme a, a intentar inyectar velocidad, intentar lle-- intentar inyectar dirección en esas cosas que creo que están un poco más atascadas

Yo, ehm, contestando tu pregunta, la, la única fórmula que conozco para esa-- para tener menos reuniones es tener muy buen equipo, que es difícil y suena muy bien, pero es, es la verdad. Creo que es la única forma de poder delegar un poco, pero mi vida también son muchas re-- esta semana ha sido un poco especial porque ha-- tenemos un offset de equipo directivo, que hemos estado de lunes a viernes-

Son básicamente reuniones de dieciséis horas.

Sí, que es, que es, que es-- y es muy intenso. Ehm, y luego ha sido-- fue lunes, martes, miércoles, ¿no? Hoy hemos venido a Madrid, que hemos inaugurado la oficina que tenemos en Madrid, donde han venido, pues todo el equipo de partners y todo el equipo de Madrid, que también están, están por aquí varios, varios de ellos. Tenemos una tertulia, mañana volvemos a Barcelona por la mañana y yo tengo una comida con un partner, y voy a canal de distribución de Factorial y me paso la, las semanas viajando y teniendo reuniones, que eso sí que no lo puedo delegar, comerciales, ¿no?

Con, con partners. Lo del tema de la oficina es imposible conseguir, conseguir una relación de confianza con una persona, al menos yo no sé hacerlo, si no la ve-- la tengo en persona, ¿no? Entonces, mi vida va de cons-construir relaciones y eso es viajar mucho. Y luego intentar construir un buen equipo y delegar. Pero sí que es verdad que es difícil. Yo tengo muchas reuniones cada día y agradezco ir a la oficina.

Lo peor que llevo es tener reuniones cada día por Zoom. Acabo el día agotado. Es terrible.

Yo me acuerdo el, el día que empiezas a poner reuniones de treinta minutos y te crees que la-- que te la has marcado. Guau, ahora no las hago de una hora, las hago de treinta minutos, con lo cual voy a tener el, el doble-

Veintidós reuniones en un día.

El doble de tiempo libre, ¿no? Al principio tienes fe, voy a tener el doble de tiempo libre y al final lo acabas es teniendo el doble de reuniones. Y días de tener doce reuniones seguidas de media hora y, y acabas destrozado.

Yo, yo llegué a hacer-

Y era más

...veinte reuniones, veinte reuniones un día y, y ya dije: "Ah, es el último día de, de esta mierda". Eh, yo estoy de acuerdo contigo. Las reuniones por Zoom o, o vídeo y tal, es lo que más me pesa a mí y realmente es lo que más lucho. Entonces, a mí las reuniones en persona me gustan, me dan energía, me ayudan a aprender y es, es lo que más hago en general, reuniones con nuestro equipo y viajar bastante.

Eh, tú viajas un montón, que eso no lo has dicho, porque claro, tu, tu semana típica puede ser cinco días en Barcelona o puede ser cero días en Barcelona, que es donde vives, y, y estás en, no sé, por-- dando vueltas por todo el mundo, ¿no? Y, y yo también viajo bastante. Entonces, la, las semanas, pues incluyen bastantes viajes, eh, que es cansado físicamente, era verdad.

Dormir fuera, dormir en hoteles, aeropuertos, aviones y tal, es un poco paliza, pero bueno, merece la pena ir a ver a la gente cara a cara y construir estas relaciones y, y yo creo que cambia, cambia absolutamente el impacto del tiempo que se dedica. Yo a veces hago reuniones de Zoom que ni me entero de lo que ha pasado y en cambio, en persona, en general, ehm, dejan, dejan una marca, ¿no?

Me, me queda claro lo que hemos conseguido y tengo además un-- una emoción y una relación con esa persona que no tenía antes de, de la reunión. Pero sí, o sea, la, la vida son muchas reuniones y muchos viajes. No es muy sexy, pero es la realidad.

Una pregunta que os hago ahora, o sea, un reto que tengo concreto, ¿no? O sea, al final, con la empresa más grande, eh, estamos intentando lanzar productos separados y me doy cuenta que es difícil inyectarle la velocidad que tendría una startup por las dependencias que tienen con el conjunto, ¿no?

Entonces, bueno, estoy intentando, por ejemplo, para la oportunidad esta de televisión conectada, crear como una especie de squad más independiente, más autónomo, incluso generar como cierta entidad de casi startup mentalmente. Eh, ¿os habéis enfrentado a retos así? ¿Cómo los gestionáis?

Constantemente. Nosotros, Factorial, tenemos, eh, treinta y pico productos, ¿vale? Y hay algunos muy maduros, como la gestión del tiempo, ¿no? El-- las vacaciones, el control horario, las altas bajas de empleados, el proceso de nóminas. Esto llevamos toda la vida de la empresa haciendo. Y luego productos más recientes, como un, un-- una solución de procesos de compras o software para IT management.

Eh, los employee benefits son productos más recientes dentro de la vida de, de Factorial. Eh, claro, no tiene nada que ver. En uno ya hemos solucionado el noventa y nueve coma nueve por ciento de los casos de uso, problemas y especificaciones, y ya lo que queda que hacer es rizar el rizo y, y seguir en profundidad. Y en el otro estamos en el cero a uno, ¿no?

Descubriendo lo que tiene sentido, innovando muchísimo y tal. El perfil de equipo es muy diferente. El equipo de mantener, innovar y evolucionar un problema complejo, conocido y maduro es muy diferente al equipo de empezar con una página en blanco y, y no te vale hacerlo de al lado, porque entonces el cliente se va al de al lado, que ese es maduro, ¿no?

Tienes que hacer una cosa diez veces mejor que el de al lado y no tienes ni idea de ese mundo, de ese producto, de ese problema. Entonces, yo te diría que en, en general, los productos nuevos, mucha menos gente, ge-- equipos mucho más pequeños. Este es un error que cometimos en el pasado, que era meter un equipo de ocho personas para un producto maduro y un equipo de ocho personas para un equipo nuevo-- para un producto nuevo y para un producto nuevo uno, dos, tres, mmm, idealmente, ¿no?

Que empiecen super full stack, idealmente de negocio, ingeniería, diseño, todo, ¿no? Eh, y, y luego también ciclos de desarrollo diferentes. El producto establecido, pues somos más pacientes, miramos más a largo plazo porque conocemos bastante bien qué pinta tiene, ¿no? Tenemos mucha información en un producto maduro. En un producto nuevo no tenemos ni idea, que es como una startup early stage.

Entonces, te mides diariamente o semanalmente. Pero es, es muy complicado, ¿eh? Para nosotros también es un reto esto.

Sí, es lo que nos ha pasado. Nosotros al final tenemos un producto central que ha ido creciendo, pero siempre es como un, un crecimiento en torno a ese producto, ¿no? Y ahí yo creo lo hemos hecho muy bien. Y cuando hemos intentado sacar productos más separados, hemos intentado aplicar las mismas metodologías ya del otro grande y, y, y va muy lento, ¿no?

Entonces, estoy intentando transformar un poco eso.

Oye, muy bien. Has despertado furor. Eh, a ver, guerra entre Estados Unidos y China espero que no haya, ¿vale? Vamos a-

Al menos guerra fría

... intentar pacificar. De momento, el número de guerras a menos, mejor que a más. Pero, pero sí que esa competición entre, entre tener los modelos ganadores, eh, es superinteresante. A mí me gusta la competición. Y, y me gusta, y tiene sentido cuando sale de entornos diferentes. Yo creo que lo que ha hecho China, que tiene limitaciones de acceso a las Nvidias, ¿no?

A la, a la última tecnología puntera de Nvidia por restricciones del gobierno americano, no porque Nvidia no quiera venderles, que ahora dice que no, pero, eh, porque el gobierno americano no les deja, no les deja venderlas, es acojonante. Han hecho un, un enfoque, han, han usado ciencia para, para hacer un enfoque mucho más eficiente a la hora de entrenar y hacer la inferencia de modelos, que me parece que nos ayuda a todos.

Y además lo han hecho open source, o sea, con dos narices. Eh, do-- brutal. Me parece cojonudo que los chinos estén haciendo innovación con un enfoque diferente y que además, eh, lo ofrezcan al mundo con open weights y, y open source. A mí me parece cojonudo. También te diré, yo personalmente y con mi negocio, prefiero que los datos y los chips y los data centers que utilizamos estén, pues en la Unión Europea para los clientes europeos y en el respectivo continente o, o país de cada cliente.

Pero si la innovación viene de China, me parece cojonudo. Y, y yo creo que esa sana competencia entre Estados Unidos, Europa y China, donde Estados Unidos nos gana de carrerilla, al menos en este aspecto, eh, me parece buena. Y aquí en Europa, oye, los que, los que se atrevan, como los de Mistral, pues adelante, bienvenidos sean. No sé si tenéis, Jorge, alguna opinión sobre, pues, China, ¿no?

En, en private equity tiene un párrafo que dice: "No hablar de China".

China bien.

China bien, ¿ves? Venga, última pregunta. Hay un brazo aquí, fila tres. Para-- se han animado muchos de-

Venga, va. Dos, dos más, que...

Venga, va, dos más.

Ay, ay, ay.

Hay un pitch, ¿eh?

Que la liamos. Ay, un pitch.

Sí, sí. Uy.

Que le hagas la oferta, Jorge.

Que quizá es socio, quizá no, quizá cobra de mercado, quizá cobra justito. Vamos a hacer la oferta entera, ¿no?

Pues, eh, a ver, depende, ¿no? O sea, al final... O sea, en general, nosotros el modelo que hemos utilizado, hemos intentado siempre las stock option no darlas de salida, sino esperar a ver el performance de la persona y luego dársela, siempre que sea posible, ¿vale? Hay perfiles que si te quieres atraer a alguien muy top, pues tienes que darle stock option de salida, pero si es posible, espérate un año y dile: "Oye, si al final del año que viene o en los próximos seis meses lo estás haciendo muy bien, hay este paquete que puedes desbloquear", ¿vale?

Pero no te lo des de salida porque es más limpio, ¿vale?

No, no, pero esto, esto es diferente, ¿vale? O sea, una cosa es el vesting, otra cosa es cuándo se las das, ¿vale? Porque aunque tengas el vesting, lo que no te quieres ver en una situación donde tienes un tío que le has contratado, que tienes dudas sobre su performance y está haciendo vesting, ¿vale? Y eso, eso te genera una ansiedad en plan: "Coño, este tío no lo tengo claro, está vesteando acciones, está pillando equity y realmente no tengo claro que sea la persona correcta".

Y eso mete mucha presión a ti y a él. Entonces, si, si puedes decirle: "Mira, vamos a ver seis meses, y en seis meses tu performance es muy bueno, yo te doy este paquete, tienes esa, esa ventana, ¿vale? Que si luego a los seis meses no estás convencido, le dices: "Oye, tío, necesito otros seis meses porque no lo estoy viendo claro", ¿vale? Pero es más fácil la conversación.

Eh, y a nivel salario, pues en general, pagar por debajo de mercado no es buena idea, ¿vale? Porque es muy cortoplacista y, mmm, pues Se te, te va a durar poco, ¿no? Si el tío, eh, si acepta por debajo del mercado es porque es malo, ¿vale? Y, y si es bueno, pues mejor pagarle el mercado, incluso un poquito por encima.

Oye, los que no estamos en el mundo de la publicidad y no nos podemos permitir esto, eh... yo creo que nos vemos obligados a hacer otras cosas, ¿eh? Cuando empezamos Factorial, el, el equipo inicial cobraba menos en cash de lo que hubiera cobrado en muchas otras empresas. Y lo compensamos con oportunidad de crecimiento, con pasión, con cariño...

Eh, no, pues, reíros lo que queráis, pero es lo que hay, es lo que teníamos, porque dinero no teníamos. Entonces, lo que podíamos ofrecer era oportunidad, confianza, también decir: "Oye, nosotros, pues somos, somos buena gente, nos vamos a hacer una putada, si las co-- cuando las cosas vayan mejor ya empezaremos a revisitar esto". Y a mí me parece muy válido. A mí lo de...

el salario de mercado, es que, ¿qué significa salario de mercado, eh? Porque hay gente-- yo a veces hablo con emprendedores y me dicen: "Sí, estoy levantando una ronda seed de quinientos mil euros y voy a contratar a cuatro tíos a ciento cincuenta mil euros cada uno". Hostia, ¿eso es un salario de mercado? Pues sí, es posible que esta gente valga ciento cincuenta mil euros trabajando en un Google o trabajando en un OpenAI o trabajando en un TikTok, no lo sé.

Pero, pero la empresa que está arrancando, que, que no sabe ni cómo se llama, eh, que se gaste ciento cincuenta mil pavos, y pongo un número grande para que duela un poco, ¿eh? Pero es, es, es cierto, existen, estas, estas personas existen y estas startups que, que empiezan pagando esto existen. Pues a mí no me parece lo más inteligente. A mí lo más inteligente es coger esta persona que cobraría ciento cincuenta mil pavos en otra empresa y decir: "Oye, yo te-- que, yo te voy a pagar cuarenta, cincuenta", no sé lo que ho-hoy en día hace falta para sobrevivir.

En nuestra época eran treinta. En nuestra época treinta mil euros, que en Barcelona vivías, no vivías como un rey, pero vivías, te podías pagar un alquiler y tal. Treinta mil euros y ya veremos lo que podemos hacer. Y la gente que sigue hoy, que empezó cobrando treinta mil euros, cobra bastante más que treinta mil euros. Pero programadores empezaron cobrando treinta mil euros. Y, y a mí me parece lo más inteligente, porque es que si no, eh, no tienes empresa.

Sí, o sea, estoy de acuerdo, pero para mí el punto es, o sea, si, si te quieres traer a alguien que cobra ya ciento cincuenta mil euros y pagarle cincuenta mil es muy difícil.

Es muy difícil. Seguramente no irá bien. Seguramente no irá bien.

O le das un buen paquete de stock option de salida o algo raro hay. Entonces, la forma en que la que nosotros lo solucionamos fue contratando a gente de alto potencial-

De más junior.

Que le pagamos un poco en su mercado de ese momento, ¿sabes?

O sea, gente menos validada.

Exacto, me traía gente más junior, de empresas menos conocidas, hago muchas entrevistas y me he fichado gente que veo que tiene mucho potencial, que un salario bajo para él es de mercado porque todavía no se mueve en ese mercado, pero el tío tiene mucho potencial y si lo hace bien, pues crecerá mucho, ¿no? Pa-Paul, por ejemplo, ¿no? Eh, y o-- y muchos otros, ¿no?

Em... pero yo creo que es muy difícil traerte un tío que cobre ciento cincuenta mil en Google y pagarle cincuenta mil.

Sí. Sí, sí, sí, no, estoy de acuerdo. Y, y, y, y esta gente que, que nosotros, por ejemplo, cuando empezamos trajimos al equipo, no era gen-- no, no era un ejem-- un ejemplo tan exagerado, ¿no? Quizás gente que en el mercado, ahora me lo invento un poco, ¿vale? Que nadie se me ofenda, pero quizás en el mercado hubiera podido estar cobrando sesenta, setenta, con suerte ochenta mil euros y le pagamos treinta mil euros con la promesa de a la mínima que podamos vamos a ir haciendo catch up rápido y luego sale el stock option por el camino, que, que...

le ha salido muy bien a esta gente, porque-

Y luego-

El stock option ha acabado valiendo mucho.

Y luego en ventas más complicado. O sea, depende del perfil de ventas, pero luego en ventas en general sí que tienes que pagar mercado.

Sí, en ventas hay que pagar.

Porque...

Y en, y en ventas muy rápido sabes si lo vale o no lo vale, y si venden se lo valen y si no venden, pues...

Claro.

Eh, pero a mí me gusta mucho lo que has dicho tú de, de, de, de tener un poco de paciencia con el plan de stock options. Porque al principio de una compañía la empresa no vale nada. Entonces, es una putada el plan de stock options, porque si tú quieres pagarle a alguien, ¿no? Pues yo qué sé, un potencial cincuenta mil euros.

Y la empresa, ¿cómo te atreves a decir que vale cinco millones de euros? ¿No? Si no vale nada, porque está, está empezando. Eh, es complicado. Entonces, mientras ganas un poco de tiempo, hacer que la empresa valga algo que te permita dar un stock option, que luego más o menos el cap table tenga sentido, por el camino validas si esa persona es una persona con la que quieres ser socio. Porque no con todo el mundo quieres ser socio.

No todo el mundo te ha demostrado que, que, que me-- que pone lo que tiene que poner encima de la mesa para, para que se merezca ser socio. Entonces, a mí me gusta mucho el enfoque que planteas tú de posponer un poquito la conversación de las acciones, haber demostrado un poco y haber generado un poco de empresa, que, que tengas una valoración razonable.

Y de hecho tú decías como un ter-- un cuarto empleado o socio. O sea, de hecho incluso lo dejabas caer así. O sea, los socios, mmm, hay que elegirlos muy bien y cuanto menos mejor. Eso yo creo que... creo que es mejor si sois dos socios que si sois tres y mucho mejor que si sois cuatro e infinitamente mejor que si sois cinco. Y, y más ya...

Oye, nos vamos a ir al, al pitch, que, que hay gente ahí que tiene que, que irse a cenar. Hoy está con nosotros, con nosotros Proxxus, eh... no sé dónde... Ah, pues adelante, por favor. Un aplauso.

Vale.

Un, un segundo. No tenemos crono, ¿no, no? ¿Qué hacemos? Eran tres minutos, Jordi.

No, pongo yo el crono. Plan tres, ¿no?

Yo puedo, yo puedo, pero-

¿Seguro?

En plan el programa de la tele este, ¿no? De Ta-- Sha-Shark Tank.

Shark Tank. No habías visto nunca esto, veo, Jorge, ¿no? Has venido aquí...

Todos los días.

Cuando quieras.

¿Qué facturáis con cincuenta mil usuarios y un uno por ciento de usuarios suscritos?

¿Has dicho cincu-- eh, eh, seis euros o doce euros?

Al mes.

Pero no, no, no dura para siempre, ¿no? Porque los estudios se acaban, los exámenes se acaban.

El tiempo de vida de un usuario tipo, de un cliente tipo.

Ese es el máximo posible, con lo cual, si el máximo posible son, no sé, ponle seis o siete años, ponle que realísticamente son dos años, tres como mucho.

Sí, pero el promedio nunca será todo, ¿no? El promedio será el promedio.

Algunos llegarán temprano, algunos llegarán tarde. Entonces, dos años a diez euros al mes de promedio son doscientos cuarenta euros. Para facturar cien millones de euros, eh, son, eh, ¿cuántos millones de usuarios? Alguien me dice las matemáticas, que... Muchos millones de, de clientes de pago, ¿no?

Con el rate de conversión que planteabas antes de gratis a pago, son cientos de millones de-

...usuarios para tener, eh, todos esos clientes.

Porque, o sea, tengo una duda: ¿el modelo es un B2C donde te saltas a la academia o es un software para que las academias hagan más eficiente su formación?

Pero entonces, ¿lo ves como un SAS para academias?

¿A futuro?

Lo que pasa es que, o sea, si, si tú le vas a cobrar al estudiante, la academia no tiene ningún incentivo en generar contenido para ti, ¿no? Porque te está dando su negocio, ¿no? Entonces, o bien eres un SAS para la academia y la academia sigue cobrando, o bien eres un B2C y la academia no te va a generar coneni-- contenido, el contenido lo vas a tener que generar tú, ¿no?

Entonces, la academia va a cobrar.

Marketplace.

Te llevas un porcentaje de...

Vale. Pasamos al, al feedback, si os, si os parece. ¿Quieres empezar tú, Jorge?

Eh, bueno...

Desde, desde un gorro de inversor, ya que no estoy en una tertulia. Entonces, ¿qué dirías tú si-- que nosotros llevamos el gorro de inversor, tú también si quieres, ¿eh?

A ver, yo... Se había dicho lo de que dos socios mejor que tres, mejor que cuatro y mejor que cinco, ¿no? Y ya sois cinco, ¿no? Con lo cual, oye, eso no es ideal. Eh, obviamente me gustaría entender el rol que tiene cada uno y cómo está el cap table y tal, pero no es ideal. En cuanto al modelo, o sea, me gusta que hayáis tenido tracción inicial ya y que hayáis hecho un poco de bootstrap y hayáis tenido, eh, interés, eh, y me gusta.

O sea, entiendo el concepto de la universidad, es un drama el conseguir el contenido, estudiarlo y todo eso, es muy ineficiente, con lo cual, eh, compro que hay una oportunidad ahí de mejorar todo eso. Eh, me falta un poco de claridad en el modelo, ¿no? O sea, al final es la pregunta que te hacía ahora mismo. Eh, pero en general me ha despertado la curiosidad y yo sí que querría saber más, al menos.

Muy bien. Eh, a ver, sigo yo. El, el mercado no me gusta.

Mhm.

O sea, Factorial vende a pymes Eh, que es una putada comparado con vender a grandes enterprise, vender a estudiantes ya es siguiente nivel, ¿no? O sea, hay que vender a gente que tiene dinero

Hay que vender a gente que tiene dinero. Es, es como... Yo no he estudiado economía, pero me parece que es lo primero que te tienen que explicar, ¿no? Y, y, este, los estudiantes son un target difícil. Eh-

No, luego, luego lo hablamos. Entonces, el mercado no me encanta. Eh, ahora, me creo mucho lo que me cuentas. O sea, sin, sin que me encante el mercado, con lo cual es posible que tenga dudas importantes de, de qué pinta tiene esto y cómo llegar a hacer una empresa grande, ¿no? Una empresa que como inversión, riesgo, eh, tenga sentido.

Sí que, sí que entiendo muy bien que ahora, con el momento en el que estamos de inteligencia artificial generativa y de utilizar contenido, de utilizar humanos y de utilizar la IA, se puede hacer un tutor de puta madre, muy valioso, que puede trabajar veinticuatro siete, superpersonalizado. O sea, esto me, me gusta, ¿no?

Me lo imagino y digo: "Ostras, esto está guay", eh, porque quizá no gana mucha pasta, pero aporta mucho valor y eso también me, me importa. Entonces, me gusta esto, tú me transmites algo interesante, creo que, que, no sé, o sea, tiene, tiene pinta de que vais a romperos la cabeza para intentar que funcione y ojalá lo encontréis.

Entonces, eh, yo estoy encantado de echarle un vistazo, pero ya aviso de que el mercado no me encanta y que mucho me tiene que gustar lo demás para compensar un mercado que es un poco, eh, muerto de hambre, que es un estudiante pobrecito de, de, de bachillerato y de universidad, que no está muy sobrado para ir pagando grandes, grandes tickets.

Nosotros encantados.

Muchas gracias, Jorge, nos lo hemos pasado muy bien.

Gracias por invitarme, me ha encantado, ha sido muy divertido.

A ver si te dejan volver.

No sé, pero...

Y oye, muchas gracias a Google de verdad y muchas gracias a todos por venir, que estamos poco por Madrid-

Pero nos hace una ilusión tremenda. Y no lo digo por decir, pero de verdad que estamos nosotros ahí en Barcelona o dando vueltas por el mundo y cuando venimos aquí, eh, siempre nos lo pasamos muy bien.