Facturar 130M€ en hostelería: márgenes, errores y decisiones clave

Entonces, montamos el, el restaurante, funciona muy bien y fue mi primer máster. Porque contra más facturábamos, más dinero perdíamos. Porque hay que tener en cuenta que en el 2020 teníamos cuarenta restaurantes y en el 2024 hemos cerrado con ochenta. O sea, que hemos doblado la compañía en los últimos cuatro años. Porque dos de los aspectos que más falla la franquicia son estos dos, es la selección del franquiciado y la ubicación.

Cada vez parece que está mal visto, eh, trabajar en hostelería, cuando la hostelería es una de las pocas profesiones que nos dedicamos a hacer feliz a la gente. Que prácticamente el 90 % de nuestros franquiciados no venían del sector de hostelería. Los franquiciados que mejor funcionan es cuando nos hacen caso prácticamente en todo, ¿no?

¿Qué facturas el primer mes?

Eh, de media unos cien mil.

Cien mil. Bueno, pues ya vas, ya vas on track. Cien, cien por doce, uno doscientos.

Sí, sí.

Que es lo que has dicho que quieres al primer año.

En el momento, esa es la ventaja de-

O sea, el primer mes ya vas-

Sí, sí.

A full. Porque además de cien no harás mucho. O sea, los meses más buenos.

Y hay veces que la gente no, no dice lo mal que se pasa el empresario y que tengas las casas embargadas y que te llamen al timbre con, con las cartas de que te desahucian y que te echan del piso, etcétera. Pues es duro, ¿no? Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Javier Floristán, cofundador, presidente y CEO de Grupo LM, más conocido por su restaurante La Mafia se sienta a la mesa. Bienvenido, Javier.

Bueno, lo primero, muchas gracias por, por la invitación, porque soy seguidor vuestro.

Qué bien. Bueno, nos hace mucha ilusión que estés aquí. Vamos a aprender hoy de restauración, de franquicias, de muchas cosas. Entonces, primero cuéntanos un poquito qué es Grupo LM, qué, qué partes tiene el negocio y, y vamos a aprender sobre esto.

Bueno, eh, nosotros, eh, somos una empresa de... que comenzó en el año 2000 en, en Zaragoza, con lo que es, eh, la restauración organizada, porque anteriormente, pues tuvimos, ah, otros conceptos de restauración, que luego a l-a lo largo de, de la jornada lo comentaremos. Eh, ¿en qué consiste Grupo LM?

Eh, tenemos cuatro, cuatro patas. Tenemos un obrador propio en, al lado de Zaragoza, en San Mateo de Gallo, con catorce mil metros cuadrados, de los cuales estamos prácticamente utilizando en estos momentos la, la mitad, unos cinco mil, cinco, seis mil metros cuadrados. Y luego tenemos tres marcas. La Mafia se sienta a la mesa, que es la que comenzó en el año 2000, que acabamos de hacer el 25 aniversario.

Felicidades.

Eh, no es poco.

No está mal, no, veinticinco años.

Dentro del sector. Eh, luego, lo que es el concepto de, de Eataly, que se, que se creó en el 2019, y la boutique, eh, Trattoria Viajera, que la creamos en el, en el 2016. Entonces, son cuatro patas bajo el paraguas de, de lo que es el grupo.

Vale. Y el obrador, eh, produce productos de comida para vuestros restaurantes y también vende a terceros.

Eso es.

Vale, ¿qué producís en el obrador?

Sí, a ver, nosotros el, el obrador se creó en el, en el 2014. Eh, anteriormente teníamos un obradorcito pequeño, eh, pues muchas veces en, en el sector de franquicia, cuando quieres homogeneizar el producto, pues tienes que comenzar haciendo... Pero claro, nosotros lo que vimos es que, que necesitamos, eh, llegar no solo a hacer, eh, lo que es la, la pasta, sino el por qué no, el, el poder tener un producto exclusivo y homogéneo.

Entonces, actualmente, eh, te diría que prácticamente casi todo el producto de, de nuestras tres marcas sale del obrador. Estamos hablando de, eh, de las bolas de las pizzas, estamos hablando de, de toda la pasta, tanto seca como fresca como rellena. Estamos hablando de, de lasañas, canelones, eh, postres, helados y sobre todo, todo con una calidad excepcional, ¿no?

Yo, por ejemplo, la semana pasada, eh, fui a, al obrador y estamos recogiendo las fresas con las que vamos a hacer el helado de, de fresa y es espectacular, ¿no? Porque nuestra máxima siempre en el obrador ha sido la calidad y quizás eso es lo que nos ha desmarcado un poco dentro del sector y somos vistos como dentro de los italianos de un producto de, de muy buena calidad, ¿no?

Y luego, a su vez, como comentabas, pues también fabricamos para terceros. ¿Qué es lo que fabricamos para terceros? Pues un producto muy exclusivo, de gama muy alta o un producto también algo más económico. Y también, pues, eh, por ejemplo, pues alguna empresa muy reconocida dentro del sector, pues en la zona de platos preparados, pues también les hacemos alguna cosita, ¿no?

Intentamos, eso sí, que-

Restaurantes o tiendas.

Eh, no, ahí El Corte Inglés, por ejemplo.

Vale, por ejemplo.

Pero no en, en la zona de, de venta. Lo que sí que intentamos es, eh, al final, al, a los que vendemos, pues que no tengan compe-- no sea competencia directa nuestra, ¿no?

Vale, o sea, no vendéis a restaurantes.

Directamente a restaurantes no.

¿Vendéis más comida preparada o, o semipreparada?

No, no es, no es quinta gama. El, eh-- sobre todo lo que estamos vendiendo es el tema de la pasta.

Vale.

Eh, con un producto muy exclusivo, pero también a nivel europeo. Hemos estado en la feria de, de París desde hace dos años y estamos vendiendo también a nivel europeo. Tenemos todos los sellos de calidad IFS para poder servir a, a nivel nacional e internacional.

Y por si alguien no conoce los restaurantes, cuéntanos un poquito, eh, qué es La Mafia y, y un poco qué, qué se sirve y cómo es de especial o de diferente este restaurante.

Eh, bueno, a ver, la, La Mafia, después de veinticinco años, ha, ha pasado por diferentes, eh, procesos, ¿no? Actualmente, bueno, si, si vamos un poco a-hacia atrás, como comentaba antes, eh, empezamos en el, en el año 2000 y al principio la, la-- comenzó no con la idea de que fuese franquiciable, pero ese éxito que tuvo, pues enseguida, en el, en el año 2002, lo hicimos franquiciable.

Y del 2002 al, al 2010, pues, eh, la verdad que fue creciendo en, en plan lo que se denomina mancha de, de aceite, ¿no? Cerca de lo que es, eh, Zaragoza. Y luego vino la crisis del, del 2008. Eh, a partir de ahí, pues, eh... Pero bueno, si no, luego lo comentamos en, en la parte de la historia, ¿no?

Pero bueno, hicimos una serie de cambios Pero me quedaría con, con que en, en el 2020, eh, hicimos un, un refresh, eh, para la marca con cuatro patas muy, muy importantes, que era, eh, mejorar la parte de, de producto, de calidad de producto, gracias al obrador propio.

Lo que hicimos es que, como nosotros ya servíamos a los restaurantes de nivel en la parte italiana, dijimos: "¿Y por qué no introducir ese producto en La Mafia, pero al mismo precio que trabajamos?", ¿no? Entonces, estamos trabajando un producto superexclusivo, que si-

¿Qué producto es?

Eh, pues, por ejemplo, eh, una pasta, eh, rellena de morcilla con piquillo y tal, eh, que son caramelos que los hacemos a mano y que si quieres ese producto solo lo puedes consumir en, en La Mafia. O pasta rellena de, de perdiz o productos muy, muy exclusivos-

Vale.

Y que solo lo tenemos para, para nosotros, ¿no?

O sea, os vais, os vais un poco de la, de la carta estándar.

Eso es.

De restaurante de pasta.

Eso es.

Ah.

Eh, eso se hizo a partir del, del 2020, que luego comentaremos en, en la parte de la historia.

Sin subir precios.

Subiendo un poquito el precio, eh, porque también lo que hicimos fue, eh, eh, cambiar lo que es la ambientación.

Vale.

O sea, mejorar mucho la parte de la ambientación, mucha tecnología, que hablaremos también, entiendo, un poco de la parte de tecnología y la parte de servicio. Y esas cuatro patas es lo que ha impulsado en los últimos años el crecimiento de La Mafia, porque hay que tener en cuenta que en el 2020, eh, teníamos cuarenta restaurantes y en el 2024 hemos cerrado con ochenta, o sea que hemos doblado la compañía en los últimos cuatro años.

Vale. Em, cuéntanos cuál es la experiencia de comer en La Mafia. Entiendo que es un poco peliculera y de hecho que el nombre ya da una pista, ¿no? De que, de que es un restaurante temático, no solo de comida, sino también de experiencia. ¿Cuál es el, el tema y el, y la experiencia de ir a comer en La Mafia?

Eh, bueno, ligado a lo que está comentando, eh, sobre todo la experiencia. Actualmente, lo que digo, somos el top of mind dentro de la restauración italiana en, en España, ¿no? Eh, cuando el, el cliente piensa en comer en un restaurante italiano de calidad, pues, eh, está pensando en, en La Mafia. Eh, somos la empresa de mayor crecimiento dentro del sector, no solo italiano, sino dentro del sector casual, eh, en los últimos dos, tres años.

Y, y esto es, es el-- bueno, también hemos recogido en los últimos dos años prácticamente todos los premios del, del sector, y esto es el reconocimiento de que se están haciendo las cosas bien, ¿no? Entonces, va ligado un poco a lo que acabo de comentar anteriormente, ¿no? A, a esa experiencia en la parte de, de producto, con muy buena ambientación y muy buen servicio. Entonces, al final cerramos el círculo de los 360 grados que hoy en día se esencia en el hostelería.

Yo recuerdo cuando empezamos dentro del sector que iba a un restaurante porque comía muy bien, pero te servían a lo mejor un mantel, eh, pues que estaba como, como los manteles estos de la playa, ¿no? Pero ibas porque comías bien. Pero hoy en día el cliente es muy exigente y quiere los 360 grados. Y una marca como La Mafia es lo que hoy en día ofrece a un precio muy razonable, porque nuestro ticket medio está en veinticuatro cincuenta, veinticinco euros.

Veinticuatro, veinticinco euros por persona.

Por persona.

Y, vale. Eh, ¿comidas, cenas?

Sí.

Todo. O sea, da igual, el precio es el mismo, ¿no?

Sí, sí, sí.

No hay menú del día, hay carta.

No, no. Somos antimenu y antiofertas, eh, o promociones.

No hay Black Friday.

Sí. Ni dos por uno ni cosas así.

Vale. Em, ¿los otros dos restaurantes?

Sí, eh, las otras dos cadenas, eh, en el, en el-- una vez que, que abrimos en el 2014 el obrador propio, entendíamos, porque domi-- empezamos a dominar muy bien el, el producto, eh, italiano. Hemos viajado mucho por, por todo el mundo y sobre todo por, por Italia, y creo que somos unos muy buenos conocedores de lo que es el, el producto italiano.

Entonces, dijimos: "Bueno, ¿y por qué no crear otras marcas que no competiesen con, con La Mafia 60 a la mesa?" Tuvimos en ese momento, en el 2015, la suerte que se acercó, pues una multinacional inglesa, que es SSP, que gestiona aeropuertos, y le gustaba La Mafia, pero nosotros en La Mafia en aeropuertos no podía estar porque no somos muy rápidos y, eh, querían nuestro producto.

Entonces, ahí nació La Boutique, eh, La Boutique Trattoria Viaggera, que en un principio, eh, nació para abrir en, en aeropuertos, pero actualmente estamos también abriendo en centros comerciales. Es un concepto muy diferente a lo que es La Mafia. Es un ticket medio de trece, catorce euros. Eh-

Que se come.

Actualmente, estamos en casi todos los aeropuertos. En Barcelona y Madrid no, pero estamos en Málaga, Valencia, Mallorca, Menorca, Tenerife, o sea, prácticamente en casi todos los aeropuertos. Se come, eh, pizza al taglio. Eh, cuando vas a Milán y tal, la pizza está al corte, que es muy diferente a la pizza que, que estamos ofreciendo en, en La Mafia y en, y en D'Italy.

Y luego, eh, focaccias y ensaladas. O sea, la idea es un servicio muy rápido.

Para llevar.

Eso, también para llevar o, o para comer muy rápido. Por eso está enfocado en aeropuertos o centros comerciales. O sea, no es un sitio en el que te vas a desplazar a, a comer ahí, ¿no?

Vale. ¿Y D'Italy?

Y D'Italy, pues en el 2016, también en, justo en, en esa, eh, realmente creamos D'Italy, pero estuvo como tres años en el cajón, también por los errores que habíamos cometido anteriormente de crear marcas y, y hacerlas crecer rápidamente. Y el primer local se abrió en el 2019.

En un principio, es, era pizza napolitana. Principalmente, era pizza napolitana y cer-cerveza. Esto sa-- nació en, en un viaje en Milán en el 2015, de un concepto que, que a mí me fascinó, que era cómo se podía ofrecer pizza en un ambiente superchulo con toda la gente guapa de, de Milán.

Eh, y era pizza y coctelería, y solo dan pizza y coctelería. Y a mí se me quedó grabado eso y dije: "Ostra". Eh, porque en España, en, en, prácticamente la pizza estaba visto como la pizza del, del delivery y la pizza napolitana empezó a entrar en, en Barcelona, pero prácticamente en el resto de España no, no estaba, ¿no? Y, y bueno, pues dijimos: "Bueno, la parte de, de coctelería es muy complicada porque se necesita a grandes profesionales.

Y lo enfocamos más en, en la parte de cervecería. Así nació D'Italy. Eh, hablamos que en el 16, pero el primer local se abrió en el 19. Tuvimos la mala pata, que en el 20 nos, nos cerraron el local. Y luego sí que, eh, se ha ido enfocando más en, en un restaurante ligado a, a lo que es la parte del horno.

Eh, son conceptos que no tienen, eh, ni freidora, ni plancha, ni fuegos. Entonces, es un horno, eh, de, de leña y un horno convencional. Y sí que nos hemos ido desmarcando no solo ofreciendo, eh, pizza, sino una carta más amplia de italiano, pero un ticket medio de veinte euros con una imagen superguau, muy rompedora.

Y la verdad que está creciendo muy bien y es la, la marca del sector, eh, con mayor crecimiento en el último año en, en ventas comparables de-dentro del sector casual y con muy buena trayectoria de presente y de futuro, ¿no?

Vale. Has dicho muchas cosas que quiero ahondar.

Sí.

Pero para entender un poco la dimensión de Grupo LM, el año pasado cerrasteis facturando ciento quince millones.

Así es.

Veníais de haber facturado cien.

Sí.

¿No? Y este año vais para...

Eh, cerca de los ciento treinta.

Ciento treinta. Vale. Y estamos a mitad de noviembre, así que ya deberías tener una idea.

De ciento veintiocho a ciento treinta.

Vale. Hay poco margen de error ya.

Poco margen de error.

Em, ¿beneficios?

Eh, bueno, al, a, em, aquí separamos porque tenemos, eh, locales propios, eh, lo que es El Obrador...

Bueno, cuéntanos el grupo y luego lo vamos separando.

Sí. Eh, este, este año, eh, cerraremos en cerca de cinco millones de EBITDA.

Vale.

Con, con todas las-

Vale

... las marcas, Obrador, etcétera.

Entonces, estos ciento treinta millones y cinco millones de EBITDA, eh, ¿cómo se distribuyen entre El Obrador y las tres marcas que tenéis?

Eso es. Eh, digamos que, eh, estos cinco millones de EBITDA entraría los locales propios. Actualmente, tenemos nueve locales propios con las tres marcas. Eh, te-

Nueve.

Nueve.

Nueve de ciento treinta.

Eso es, de, de ciento treinta, nueve. Tenemos, eh, siete, siete Maf-- no, seis Mafias, eh, dos D'Italy y, y una Boutique propio. Eh, luego lo que es el, El Obrador propio, la verdad que El Obrador propio desde el, el 2014 siempre ha tenido EBITDA, pero siempre se ha reinvertido, porque nuestro objetivo de El Obrador es dar un muy buen precio al franquiciado y sobre todo mucha innovación, eh, porque no está, em, realizado como para tener, eh, benefi-- no nos hemos repartido en estos diez años nunca un duro.

Más menos tiene un EBITDA de un millón de euros, pero lo que hacemos es reinvertir, sobre todo en maquinaria. Entonces, de esos cinco millones, diríamos que un millón de euros es El Obrador, un millón de euros es, eh, Obradores, o sea, perdón, eh, locales propios y tres millones de euros, más menos, eh, las centrales de franquicia. Ese sería un poco-

¿Y la facturación?

La facturación de cada una-

¿Cómo se reparten entre estos tres grupos?

Eh, pues más menos, eh, unos trece millones de euros sería El Obrador.

Vale.

Se está teniendo un 6 % de-

¿Y El Obrador le factura a tus restaurantes propios también?

Sí, sí, sí.

O sea, son entidades separadas de grupo que se mandan a facturar entre ellos.

Sí, sí, no, no, pero factura y paga, y paga lo mismo que un, que un franquiciado.

Vale.

Exactamente igual. O sea, no, no le damos porque si no entraríamos y factura igual. Entonces, tiene un, un porcentaje más, más bajo, más ajustado. Es un 6 % solo.

Trece millones, em, facturación de El Obrador.

Eso es.

Luego, La Mafia...

Luego, los locales.

No, perdón, los restaurantes propios.

Los lo-- eh, restaurantes propios, que estamos más menos, yo creo que en unos diez, once millones de, de euros.

Vale.

Ahí vamos a un EBITDA más elevado. Estamos entre... Prácticamente, la media es un 15 %.

Vale.

Lo que ocurre aquí en algunos de estos locales, que, eh, de La Mafia, tenemos cuatro locales en el centro de Madrid y vamos a más volumen y menos... porque los alquileres estamos hablando de veinte a veinticinco mil euros. Estamos en, en cuatro ubicaciones top, que es, eh, Colón, Gran Vía, eh, Las Cortes y Castellana.

Entonces, ahí hemos decidido, pues ir a, a un foco de unidades top como locales propios, en el cual, pues baja el, el, el margen. En vez de ir al 15 %, pues vamos al 10 %, pero nos aseguramos, eh, marca y también muy buena facturación, ¿no? Entonces, la media más menos sería el 15, pero de nuestros locales propios estaríamos un poquito más bajo por-porque la tasa de esfuerzo, en vez de ir al máximo, el 10, estamos yendo a lo mejor a un 15, ¿no?

Y el resto de facturación es directamente las licencias a los franquiciados.

Eso es. Es la licencia de, de los franquiciados, eh, de los cuales, pues tenemos-- los ingresos vienen por, eh, los canon de entrada, el royalty, o sea, el canon de entrada de cada marca.

Entonces, tiene que tener un margen altísimo, ¿no? Entiendo.

Sí, bueno.

O sea, el EBITDA sobre facturación ahí...

Sí, bueno, el, más menos en las centrales estamos en un 35 %.

Vale.

35 % de, de EBITDA, porque ahí sí que los, los gastos todos los primeros años, durante muchos años, era cero, porque inviertes sobre todo en personal para un-- dar un buen servicio. Pero bueno, ya después de...

De veinticinco años.

De veinticinco años.

Algún día tienen que cobrar.

Hemos conseguido... Sí, por ejemplo, La Boutique a día de hoy prácticamente no es rentable, porque con diez o de-- diez, doce locales hay muy pocas centrales de franquicia que sean rentables, pero ya con ciento veinte locales, pues, eh, pues sí, ¿no?

Entonces, el promedio de facturación de un restaurante vuestro, eh, es un millón, millón y medio.

Sí, la media. Lo que pasa es que varía según marca. Eh, D'Italy-

Vale. Vamos a-- La Mafia.

Sí.

Que es el que más tenéis y más años lleváis. Eh, ¿dónde estáis de promedio de facturación?

Millón doscientos.

Millón doscientos. Que eso tú has dicho que puede sacar un 15 % de EBITDA o saca, excepto los más céntricos.

Sí.

O saca más o menos un 15 %...

Sí, algunos se van al diez, pero también hay otros que se van a un veinte. Yo a veces cuando dicen: "No, es que es un 15 %. Bueno, según". O sea, nosotros tenemos también, eh, locales de Mafia que facturan dos millones y medio y le están sacando un veintitantos por ciento de rentabilidad. O sea, el abanico es muy amplio, ¿eh? Es muy amplio.

¿De qué depende? De la zona.

De las zonas, eh, de...

Pero el alquiler no-- te sube, ¿no? con la zona. O sea...

Pero hay veces que no. O sea, nosotros tenemos algún local que está en zona de playa Que factura dos millones y pico y con un alquiler de la tasa de esfuerzo, que es un 2 %. Entonces, claro, la rentabilidad-

¿Y por qué es barato el alquiler en playa? Debería ser el más caro de todos, ¿no? Porque la costa es un recurso escaso.

Sí, pero luego el, el invierno es, es muy bajo.

Vale.

Entonces, el alquiler-- pero nosotros hemos conseguido que en invierno trabajemos muy bien y entonces las facturaciones se, se disparan, ¿no?

Vale.

Lo que pasa que sí, que, por ejemplo, Madrid y Barcelona es donde realmente los alquileres son muy caros y, y eso... Sí, porque posicionarte en Madrid y Barcelona en, en segundas zonas, nosotros lo hicimos en nuestros inicios y huimos de eso. O sea, Madrid y, y Barcelona, que son quizás las ciudades más caras, vamos a ubicaciones top.

No-- O sea, ¿dónde crees que si se estabiliza y se optimiza, eh, Grupo LM, puede llegar el margen de EBITDA? Porque me parece bajo todavía por lo que puede llegar a ser, teniendo en cuenta que tenéis la escalabilidad de las franquicias, ¿no? Em, y el obrador, que... Bueno, me has dicho que vais a poco margen ahí.

Sí, en el obrador vamos a poco margen.

El margen lo tenéis que sacar de las franquicias y del restaurante propio.

Y de los propios. Eso es. Sí, sí. De nosotros, en la, en la parte de, de locales propios, em, la idea es seguir creciendo con, con dos, porque la apuesta de, de locales propios, eh, la hicimos hace dos, tres años. Prácticamente, no teníamos casi locales propios. También luego comentaré la historia, el, el porqué de esto, ¿no?

Y sí que en estos momentos, pues estamos creciendo con dos, tres locales propios al, al año y ahí, pues iremos creciendo en, en EBITDA, por supuesto.

O sea, llegaréis a un 10 % de EBITDA.

Eh, sí.

Del grupo.

Y la idea es, eh, tener un 10 % de locales propios según el crecimiento, ¿no? O sea, más o menos el 10 % locales propios y, eh, lo que es en los locales propios, nosotros vamos con un objetivo de un 10, un 12 % de EBITDA de cada local.

Vale. Con lo cual, en general, mmm, compensas en locales propios un poquito más del 10 %, 10, 12 de franquicias, menos del 10 en obrador.

Eso es.

Deberías poder llegar al 10, 12 % del grupo de EBITDA.

Es complejo, ¿eh? Porque lo que es en, en franquicia, llegar a un 10, 12 % de EBITDA no es fácil, ¿eh? En, en lo que es la franquicia, porque al final lo que estás cobrando es un royalty, eh, o sea...

Vale. Explícanos cómo funciona la franquicia.

Sí.

Yo ahora quiero montar, por ejemplo, en Barcelona, he visto que solo hay uno.

Sí.

Hay una mafia.

La más cerquita de aquí.

Sí. Vale, imagínate que yo quiero otro, eh, cerca de mi casa.

Vale.

Y tengo ahorros y lo quiero montar. Mmm, ¿cómo funciona mi economía? ¿Qué tengo que hacer?

Vale.

Y, y qué voy a invertir y qué voy a ganar.

Ponemos el ejemplo de La Mafia, por ejemplo.

La Mafia, que es el que más tenéis.

Vale. La Mafia, inversión, CAPEX, más menos, eh, quinientos, quinientos cincuenta mil euros.

O sea, para empezar, ¿yo tengo que tener quinientos mil euros cash o se puede financiar?

Eh, se puede financiar. Además, nosotros tenemos acuerdos con entidades financieras, con tres de las más importantes, y más menos es 40 %, 40, 50 % financiación.

Vale. O sea, yo necesito trescientos y pico mil euros.

Más menos. Tres-- doscientos mil.

Trescientos y encuentro doscientos, eh, con acuerdos que vosotros tenéis prehablado con estos bancos.

Eso es.

Vale.

Y como los bancos se fían de, de lo que es el grupo, porque saben que está funcionando, pues-

Bueno, han visto el modelo, la marca, ¿no?

Eso es.

Vale. Pon que yo tengo trescientos mil euros ahí, eh, cogiendo polvo.

Sí, sí.

¿Qué más tengo que hacer?

Vale, eh, los pasos-

Hablan con, hablan con Javier, que lo pone en la web.

Con Javier de expansión, ¿no? Eh, bueno, los pasos, nosotros en estos momentos, el 65 % de nuestros franquiciados son multifranquiciados.

Vale.

Eh, entonces, lo que hacemos en estos momentos es un, un proceso de selección de nuevos franquiciados, porque están entrando ya pocos franquiciados dentro del grupo.

Vale.

Porque estamos, eh, creciendo más.

Expandiendo la base actual de franquiciados.

Lo primero de todo es conocer al franquiciado, no solo del departamento de expansión, sino toda dirección, conocer cuál va a ser el, el perfil, porque al final nos vamos a asociar con ellos, ¿no? Segundo aspecto, eh, la ubicación. La ubicación es clave. Entonces, va-vamos a-- hay veces que nos pegamos un año, hay veces que sale el, el local, pero la parte de la ubicación es, es clave para intentar no fallar, porque dos de los aspectos que más falla la franquicia es-- son estos dos, es la selección del franquiciado y la ubicación.

Pues las prisas no, no son buenas en, en este sentido.

Location y persona.

Eso es, location y persona. Así es. Luego, a partir de ahí, pues como hemos comentado, ayudamos a la... ayudamos a todo, eh, desde la búsqueda de la financiación, la búsqueda del local, la selección de personas, la formación de personas.

En todo este proceso, ¿yo ya he pagado algo o todavía no? Todo esto es un proyecto de momento.

El canon de entrada.

Hay un canon de entrada para empezar a trabajar-

Para empezar.

En esto. ¿Cuánto es?

Treinta y dos mil euros.

Vale. O sea, yo para que me dejéis trabajar con vosotros-

Eso es.

Pago treinta y dos mil euros.

Eso es. Antes, lo primero es, eh, la selección.

Primero el field days. Primero el field days.

Una vez que se pasa el filtro, damos el OK.

Vamos a decir que pasó el filtro. Pago treinta y dos mil euros y con eso os ponéis a trabajar conmigo.

Eso es, de la mano.

En confirmar la ubicación.

Así es.

Vale, ¿cuánto tiempo tardamos en este proceso?

El-- la ubicación, pues como decía, es clave y nosotros no queremos correr, eh, y no fallar. Y hay veces que sale en un mes, pero hay veces que nos hemos pegado diez meses para, para encontrar una buena ubicación.

¿Y esto lo hago yo o tenéis un equipo vosotros?

Tenemos un equipo dentro del departamento de expansión, eh, simplemente para la búsqueda de locales. Hay que tener en cuenta que estamos abriendo treinta locales al año, ¿no? Con lo cual, eh, tenemos un equipo exclusivamente solo para ello.

Y aquí lo que, lo que dedica más tiempo es simplemente a buscar, a, a, a patearse la ciudad o hay unos análisis que hacéis de tráfico, volumen, competencia. ¿Cómo funciona este proceso de selección, aparte de patear la calle?

Vale. Tres patas. Eh, una, trabajamos con una herramienta muy potente que es GeoBlink, la, la recomiendo a todo el mundo, que está de, pues del sector y, y está muy bien. Luego, eh, patear nosotros la calle y estudiar muy bien la calle. Involucrar al franquiciado también para que la estudie. Nosotros hemos cometido a veces errores de-- hemos ido un mediodía o dos mediodías, el, entre semana y el fin de semana, y hemos dicho: "Ostras, en la calle cuánta gente hay".

O por la mañana o por la tarde, pero realmente, y esto vale para cualquier negocio, tú tienes que estudiar tu franja horaria potente, ¿no? Y no vale solo con estudiar El mediodía o el fin de semana el mediodía, sino que hay que estudiar el mediodía, el tráfico de noche, el tráfico del sábado, el tráfico del domingo. Hay zonas que el domingo muere. Entonces, hay que estudiar personalmente, porque la mayoría de herramientas eso no te lo, no te lo dice.

Y eso ahí tú tienes un alguien de tu equipo.

De mi equipo.

Que se pasa una semana entera.

Eso es.

Ahí delante.

Y hacemos que el franquiciado lo vea también.

Con el franquiciado al lado.

Eso es. O el franquiciado: "Oye, pues cubre tú estos por la noche, nosotros el mediodía".

Y van tomando notas, van con cámaras.

Eso.

¿Qué, qué hacen?

Vamos tomando nota, conociendo, eh, lo que hay alrededor en el sector, contando el número de personas que pasan por la puerta, cogiendo tickets a lo mejor de restaurantes de alrededor para ver lo que facturan. O sea, un estudio bastante detallado.

¿Cogiendo tickets de qué? De la, de la mesa.

Claro, para ver el, el ticket y lo que facturan.

Vas a la mesa y...

No, te pides una Coca-Cola y ya, eh, luego ves.

Vale, vale, vale.

Y puedes, y puedes mirar. Y luego una tercera herramienta, que llevamos dos años desarrollándola, que esto es a través de IA, que lo que hemos hecho es meter toda nuestra facturación, meter toda nuestra selección de locales, meter, eh, la facturación por franjas. Eh, y entonces, a través de IA nos está dando lo... Nosotros tenemos también, eh, por zonas, ¿no?

Decimos zona oficinas, zona, zona de, zona prime, zona... Entonces, hemos trabajado introduciendo todos nuestros datos de nuestros ciento treinta locales y a través de esta herramienta, pues prácticamente estamos, la verdad, que, eh, acertando muy bien y nos da los datos de lo que va a facturar ese local, ¿no?

O sea, es una predicción de facturación en base a los ciento treinta locales que ya tenéis.

Eso es.

Y los datos que tengáis de, de la zona que estáis explorando.

Incluso, eh, también introducimos algunos locales que hemos visitado, eh, que, que no tenemos facturación. Lo que pasa es que ahí ya no es tan certero. Es, es más certero cuando, eh, tienes-

Cuando hay histórico

...la facturación y así ves con el histórico.

Vale.

Eso sí, a puro de dura, ¿no?

Entonces, has dicho dos meses hasta que-- un mes, un mes y pico hasta que encontramos una localización y decimos vamos a por ella.

Sí, pero hay veces que, que tardamos más, sí.

Sí, pero promedio.

Promedio, yo creo que desde que firmamos el canon, eh, unos tres, cuatro meses.

Tres, cuatro meses, vale.

Podría ser, eh.

Y ahí, eh, yo, el franquiciado, monto una SL.

Así es.

Y alquilo el local.

Así es.

Y, y-

Prácticamente, el cien por, eh, por cien de los casos es, eh, alquilado.

Vale. Y entonces entiendo que de los quinientos mil euros, una parte importante va a los depósitos y a una reforma.

Sí. Eh, prácticamente, cae casi todo va a la reforma. O sea, eh, más menor de esos quinientos mil euros, estamos hablando que la obra civil está en doscientos mil más o menos, las cocinas unos-

¿La hacéis vosotros?

...cien mil. No, la obra civil, eh, dejamos que el franquiciado la haga por su cuenta, pero sí que tenemos empresas que, claro, tienen la experiencia de hacerla y si- y al final son más rápidos.

Vale.

Que nosotros en la obra civil no ganamos absolutamente nada.

Vale, pero ni lo facturáis, ¿eh? O sea...

Ni lo facturamos, lo factura directamente-

Lo facturan partners vuestros-

Sí, sí, sí, sí

...que trabajan con vosotros. Vale. ¿Qué más? A parte de la obra civil, hay una cocina.

Una cocina.

Que cuesta...

Que está rondando unos ciento veinte mil euros.

Vale.

Una cocina de, de la media.

Doscientos más ciento veinte, llevamos.

Eso es. Y el resto, pues ya sería, eh, decoración, eh, vajilla, eh, tecnología informática.

Vale. ¿Qué le vendéis vosotros de todo esto?

Esa parte.

Esa parte.

La parte de la, de la decoración, eh, la parte de la tecnología, vajilla.

Y esto qué suma, cien, cien mil euros, ciento y pico.

Un poquito más, un poquito más.

Ciento y pico.

Sí, sí. Ciento... pueden ser ciento ochenta, a lo mejor más menos.

Vale.

Podría ser.

Em, y ahí estoy listo para arrancar, tengo que contratar un equipo. ¿Cuánta gente necesito?

Una media de unas veinte personas.

Uf.

De media, claro.

Son locales grandes, claro. ¿Cuánto, cuántos metros? ¿Cuántos metros?

Son locales grandes. Estamos hablando de locales de unos quinientos metros.

Quinientos metros.

Así es.

¿Qué hacen estas veinte personas?

Una parte es, eh, cocina.

Vale.

Más menos unas ocho personas en, en cocina.

Vale.

Y, y el resto es sala. Bueno, hablamos de veinte, pero no todos a jornada completa, ¿eh?

No, ya, ya.

Eh, luego siempre están, pues lo que es, eh, uno o dos encargados. Y, y luego, pues, eh, lo que es la parte ya de, de sala, ¿no? Que nosotros no les llamamos camareros, les llamamos líderes de venta.

Vale, son comerciales.

Sí, al final, eh...

Que venden la carta.

La venta es lo impor-- al final, hemos de vender.

Y, y atención, y atención al cliente también.

Y atención al cliente. Venta.

Venta entera. Eh, estos cocineros, eh, ¿son especializados? Eh, ¿son italianos, son napolitanos, son de algún sitio concreto o son cocineros que vosotros les dais ya una formación y les decís: "Esto es lo que hay que hacer"?

Eso es lo que hemos aprendido en estos veinticinco años. A ver, el, el sector se está complicando mucho porque la mano de obra cada vez es menos cualificada y nosotros lo que hemos-

La mano de obra cada vez es menos cualificada. Eh, ¿por qué?

En la parte de co-- bueno, primero porque yo, bueno, hace poco hablaba, ¿no? Que cada vez parece que está mal visto, eh, trabajar en hostelería, cuando la hostelería es una de las pocas profesiones que nos dedicamos a hacer feliz a la gente. Pero sí que es cierto que, bueno, que trabajar de camarero, pues es un trabajo como otro cualquiera, en el cual yo, eh, que empecé tra-- poniendo copas y tal, es que lo disfrutaba, ¿no?

Porque al final estás con trato al cliente y, y va de hacer disfrutar al, al cliente.

La gente joven no quiere hacer esos trabajos.

Eso es, eh, cae-

¿Por qué ha cambiado?

Ha cambiado y, y no, y no quiere, ¿no? También muchas veces la hostelería antigua de lo de trabajar doce horas, catorce horas, pero en la hostelería organizada se trabajan ocho horas, damos los dos días festivos, intentamos algún fin de semana por darle también festivos, pero bueno, eh, cada vez cuesta más, ¿no?

Eso es curioso. Me estás diciendo que se trabajaba mejor y la gente tenía más ganas de trabajar en hostelería cuando se trabajaban seis, siete días por semana, doce, catorce horas por semana.

Así es.

En cambio, ahora estás diciendo que se ofrece una jornada laboral, digamos, estricta, como, como un trabajo.

En, en hostelería organizada te diría que al cien por cien superestricta.

Porque además está bastante controlada.

Claro, el tema de fichajes.

Con el control horario.

Así es, así es.

Y es más difícil. Eh, a nivel salario, ¿qué, qué cobra un rol así? Y, y, ¿cuál es la tendencia?

Pues, pues este año cobran bien. O sea, eh, mira, ayer estábamos, porque, con el, en, con, con un posible franquiciado para, para Mallorca y nos decía que el, el coste de, del camarero en, en Mallorca, con todo, ¿eh? Con seguridad social y todo, son dos mil setecientos euros. Bueno, al final, eh, un camarero normal a nivel nacional, la media, estamos hablando que netos se está llevando unos mil doscientos cincuenta euros.

Y varía según Barcelona, por ejemplo, es algo, algo más caro. Más menos, eh, salarios brutos están en mil seiscientos cincuenta, mil ochocientos la media de brutos. Cuando hablaba antes de lo de Mallorca es el coste empresa, porque también a veces que el trabajador tiene que ser conocedor el coste de un trabajador, eh, a la empresa, ¿no?

Que no es simplemente lo que ellos llevan, ¿no?

Eso son veintidós, veintitrés mil euros brutos al año, ¿no?

Sí.

¿O son catorce pagas o son doce?

Doce.

Doce. Pues veintitrés, veinticuatro mil euros brutos.

Sí.

Que coste empresa son veinti... ¿qué? Eh, siete, veintiséis, más o menos.

Sí, si vamos a lo que es el, el, sobre, sobre la facturación de-

No, no, no. En miles de euros por, por, por persona, en este caso, por camarero, ¿no? Si son veinticuatro brutos, eh, le sumas, eh, la cotización-

Sí.

De Seguridad Social y te plantas eso, en unos veinti-largos.

Sí, sí, es, según, ¿eh? Según, según zonas. Están de, yo diría que de veinte a veintisiete, porque es que varía mucho. O sea, Barcelona y las islas-

Es que yo, yo tengo los números de Barcelona.

Es, es que es de-

Que es de lo más caro que hay.

País Vasco, Barcelona y Baleares.

Vale.

Son las tres zonas más caras. Estamos hablando a lo mejor de un treinta, un treinta y cinco por ciento más caro que otras zonas, ¿eh?

No sé si lo tienes esto, pero el, el salario de un camarero, una persona que trabaja en, en, en una sala, en restauración, ¿no? Eh, o de un cocinero.

Siempre.

En proporción a o en comparación a otros trabajos, eh, ¿ha subido o ha bajado en los veinticinco años que llevas tú de experiencia?

Ha subido.

Ha subido.

Ha subido. En hostelería es de los sectores-

O sea, ¿comparado con, por ejemplo, un administrativo?

Sí, sí.

Una persona que trabaje en un departamento financiero.

Sí, sí.

Eh, siendo un, un asistente de contabilidad, ¿no? Una persona que te ayuda, pues, a encontrar todos los documentos y hacer procesos administrativos.

Pero de los sectores, eh, lo controlo, y es de los sectores que más ha subido, sector servicio en la parte de, de hostelería.

Incluso-

Sobre todo en los dos o tres últimos años.

Más salario, menos horas y menos oferta de, de, de trabajadores.

Sí. Y, y luego, bueno, pues, como pasa, pones un anuncio, eh, te dicen que van a ir treinta, cuarenta y aparecen diez.

Y no se presentan.

No se presentan. Este es un-uno, uno de los problemas, ¿no? Y volviendo a la pregunta de antes, ¿qué es lo que hemos hecho nosotros en el grupo? Intentar homogeneizar mucho los procesos, mucho. O sea, por ejemplo, antes que hablamos del obrador propio, nosotros en el obrador propio, lo que hemos conseguido es hacer prácticamente casi todo en monoporción.

O sea, la pasta que tú te comes con la salsa que tú te comes es monoporción. Y el cocinero, primero, no tiene que entrar a las diez y media. Nosotros cuando empezamos en el sector tenía que entrar el cocinero a las diez y media.

Para empezar a comer, ¿cuándo?

Para empezar a comer a la una.

A la una.

Y actualmente entra a las doce para empezar a comer a la una, porque todos los procesos están hechos.

O sea, la comida viene ya más preparadita.

Viene preparada, eh, en un proceso, lo, lo más importante que, que hacemos nosotros en el obrador propio, que congelamos en tres minutos, congelamos ultracongelado y, eh, el, el, la calidad no baja absolutamente nada. Eh, es en, en túneles, en, en dos, tres minutos, está, está ya congelado el, el, lo que es el producto.

Y si trabajas una materia prima de muy buena calidad, te puedo asegurar que no pierde absolutamente nada, ¿no? Y eso es lo que hemos conseguido. Y luego, al final sale todo en monoporción, con lo cual el cocinero, pues lo que tiene que hacer es abrir el sobre. Además, hacemos un proceso que creo que a nivel europeo prácticamente fuimos de los primeros, y en España de los primeros y a nivel europeo prácticamente de los primeros, que es el proceso de cocción de la pasta la hacemos en el obrador.

Con lo cual, en el local, tú cuando haces unos espaguetis en casa, ¿cuánto te más o menos?

Diez minutos.

Diez minutos, de siete a diez. Pues nosotros en locales-

Lo que pasa es que a mí me gusta la, la de grano duro esta, que tarda un montón.

Sí, pero si es al dente, unos siete, ocho minutos, ¿no?

Sí, ok. No, al dente, al dente.

Sí. Nosotros en el local es un minuto, sesenta segundos.

Porque viene prehervida.

No, vien-viene ya, eh, cocida.

Cocida.

El proceso de cocción ya está hecho.

Lo que hacéis es calentarla y refrescarla.

Lo que hacemos es proceso de descongelación.

Ah, vale.

Y la pasta nunca se te puede pasar en el local y mantiene la calidad intacta. Y esos, esos somos los primeros en España y los primeros en-

Si haces un test ciego y tienes una pasta hervida al instante y una pasta que está precocida y luego descongelada, ¿no notas la diferencia?

Imposible.

Imposible.

Es más-

Ahora me gustaría tener una cocina aquí para hacerte la prueba.

Sí, sí, sí.

Pero...

A ojos cerrados es, es imposible. O sea, si tú coges nuestro macarrón gordo-

Esto estoy seguro que hay alguien en Italia que se está dando golpes de cabeza ahora mismo diciendo: Esto es, es una herejía.

Sí, el, el, por ejemplo, una de las pastas más complicadas es el, el, el macarrón gordo, ¿no? El-

Sí.

Porque muchas veces sale, sale escachada. Y es porque-

¿Qué significa escachada?

Pues que sale la pasta pegada.

Sí.

¿No? Y muchas veces en-- y es porque se le ha pasado treinta segundos, a lo mejor, de cocción. A nosotros en La Mafia no verás nunca la pasta escachada, porque el proceso de cocción, de cocción es, es exacto. Tenemos una maquinaria de última tecnología y el proceso de cocción es exacto. Entonces, yo te diría que la calidad muchas veces mejora, eh, la mano de obra de, de lo que es la persona que está en el local.

Volviendo al tema laboral, ¿eh? Porque es, es muy interesante. Obviamente, en España, eh, tenemos muchos retos. Uno de ellos es, es el empleo, ¿no? Que, que escuchas siempre, siempre a empresarios, eh, que están cortos de manos de obra y luego escuchas a la gente que están cortos de trabajo, ¿no?

O sea, hay, hay como un problema que es casi una paradoja, que faltan trabajadores y faltan puestos de trabajo. Em, ¿no, no puede ser que el haber simplificado tanto el rol de ese cocinero también pierde atractivo ese rol? ¿Sabes qué quiero decir? Que quizá cuando era más artesano era trabajar más duro, era trabajar más horas, era más difícil, pero a su vez, mmm, era un trabajo que te llenaba más.

Bueno, lo que sí que nos encontramos es que el, el chef, el típico chef de cocina en nuestros restaurantes no encaja.

Claro, porque está todo ya decidido.

Claro.

Eso es una eje-- una, una operación.

Claro, pero eso la ventaja es que, bueno, nosotros ya sabemos q-a-cual es el perfil al que tenemos que ir.

El chef lo tenéis en el obrador.

Claro, los chefs los tenemos en el obrador. Claro, un chef, pues te puede cobrar a lo mejor un, un 30, un 40 % más que... Entonces, bueno, eso es una ventaja que, que tiene nuestra, nuestra compañía, ¿no? Nuestra, nuestra franquicia. Y en la parte de, de personal, bueno, estoy totalmente de acuerdo contigo, ¿no? Nos encontramos ante la tesitura, no solo en el sector de hostelería, yo creo que-

No, no, en todos

...que en todos los sectores.

Todos los empresarios con los que hablo-

El tema del absentismo

...les cuesta encontrar talento.

El tema del absentismo, ¿no? Eh, prácticamente la media antes de pandemia, pues eso nosotros lo calculamos muy bien, estamos en un 3, un 4 %, y a partir de pandemia estamos del 8 al 10 %, ¿eh?

¿En qué periodo?

En-- desde el 21 hasta ahora.

No, pero 3 o 4 %, esto es personas que dejan de...

Eso, si tenías, va-vamos a poner, un restaurante que tenía diez personas, pues, eh, eran solo un 4 %, pero ahora está acercándose al 8 o 10 %. O sea, que prácticamente una persona durante todo el año no está yendo a trabajar.

Al año.

Al año.

O sea, en un año, de cada cien personas, ocho dejan de ir a trabajar.

Eso es. Y es mucho, ¿eh?

Sin, sin, sin, sin preaviso. ¿Y luego cómo se resuelve esto?

Bueno, eh, pues, eh, es complicado, ¿no? Porque además el absentismo, gran parte del absentismo-

¿Es, es absentismo puntual o es definitivo? O sea, es gente que simplemente, digamos, de vez en cuando no viene, que genera un problema, porque ese día, pues obviamente-

Pero es que eso antes no pasaba.

Eso antes no-

Esto antes de que no, de repente un fin de semana no voy. Yo cuando empezamos es que, vamos, tenía que estar la persona muy enferma para no ir. Ahora con un poquito de fiebre, pues ya no te va. O si has salido el día de antes, pues muchas veces-

Sí

...como no tiene que ir al médico a la baja, pues te cogí y no te va, ¿no?

No tiene por-

Esto es un grave problema para, para el sector, ¿eh?

O sea, lo que ha cambiado es que ahora no tiene que ir al médico para la baja.

Claro, es una de las cosas, eh...

¿Tú crees que es la principal?

Eh, y luego que-

Si tuvieras aquí a un ministro de Trabajo, por ejemplo.

Sí, sí, sí.

Eh, tú, tú, digamos, le compartirías este problema-

Sí

...de decir: "Oye, no hay control en las bajas, ¿no?-

Sí, sí

...por enfermedad, y hay gente que seguramente está utilizando este mecanismo más de la cuenta".

Total. Eh, totalmente, ¿no? Eh, o sea, no puede ser que desde pandemia haya doblado en, en el sector, porque es un grave problema. Si, si tú tienes un local pequeño de hostelería con cinco trabajadores y te falla uno o dos-

Si te falta uno estás jodido, estás jodido. Si te faltan dos, no puedes abrir.

Pero es que nos estamos encontrando que hay locales que tienen que cerrar la persiana en un fin de semana. Por eso hoy en día es más fácil, eh, locales grandes con más personas, porque con veinte personas si te falla uno no pasa-- incluso dos, puedes sacar un, un buen servicio, pero un local pequeño es totalmente imposible.

Y si tienes, eh, escala y tienes varios locales, puedes incluso compartir recursos y tapar un agujero de un local con gente de otro.

Nosotros lo que decimos es que hoy en día es más fácil gestionar más de un local que un único local, ¿no? Si tienen los, la, nuestros franquiciados que tienen dos, tres locales, al final en vez de veinte, pues tienes unas sesenta personas, y si tienes una baja en uno, pues lo puedes cubrir, ¿no? Pero lo de las bajas está siendo, eh, una pasada.

Vale. Bueno, luego hablaremos a ver si os podemos ayudar ahí, ahí en algo. Em, volviendo a, a la operativa de esta franquicia, ¿no? Yo tengo que contratar veinte personas, em, unas ocho en la cocina y el resto en sala.

Sí.

Ya está, ¿no? No hay nada más.

Sí, bueno, están los, los encargados o gerentes.

Vale, que-

Y luego la, la zona de, digamos, de limpieza y también, ¿no?

Vale.

Una o dos personas.

Esto te quería preguntar, ¿cuántos franquiciados son operadores y cuántos son inversores pasivos? O sea, cuántos están ahí cada día-

Vale

...abriendo y cerrando y gestionando y cuántos no pisan su restaurante.

No pisar el restaurante en un principio-

Ninguno

...huimos de eso.

Vale.

Vale. Ahora si me-

O sea, queréis, queréis inversores operadores.

Sí. Si me dices, eh: "¿Inversores que vengan del sector de hostelería?" Intentamos que no.

Intentáis que no, ¿eh?

Que no vengan del sector.

Intentáis novatos.

Sí.

Vale.

Y nosotros les enseñaremos y les formaremos. Yo te diría-

¿Por qué?

...que prácticamente el 90 % de nuestros franquiciados no venían del sector de hostelería.

Vale.

Y algunos de los que vinieron del sector de hostelería no salieron rana.

¿Por qué?

Porque quieren implantar sus...

Pues se salen de vuestro playbook.

Se salen de nuestro-

De vuestro librillo.

Eso es. De nuestro foco.

Queréis que hagan caso. Queréis que hagan caso.

Claro, al final el franquiciado y los propios franquiciados cuando le recomiendan a otro, dicen: "No, tú lo que tienes que hacer es no salirte del librillo". O sea, los franquiciados que mejor funcionan es cuando nos hacen caso prácticamente en, en todo, ¿no? Y muchos de nuestros, eh, franquiciados tienen otros, tienen retail, tienen muchos otros negocios.

Vale. O sea, no están todo el día en el restaurante.

No, no, es que n-- es que tampoco recomendamos, no nos gusta que estén, por ejemplo, de encargados en el local, porque si no vale, claro, como a un franquiciado le dices que no vales, como entonces, yo te diría que prácticamente no tenemos ningún franquiciado que está todos los días ahí. Eso no quiere decir que se pase y que lleve una gestión sobre todo enfocada en recursos humanos.

O sea, el perfil de esta, de esta persona franquiciado que buscáis es alguien que no tenga un trabajo full time en otro sitio, porque sí que requiere dedicación, eh, de recursos humanos, ¿no? De encontrar talento y de gestionar a los encargados.

Así es.

Sobre todo, ¿no?

Así es.

Y un poquito el, la dinámica del equipo, eh, pero que no estén ellos de, de, de encargados.

Eso es.

Vale.

Ese es, ese sería el resumen.

Entonces, yo he palmado trescientos mil euros y le debo al banco doscientos. Han pasado-

Bueno, palmado no, ¿eh? Palmado no.

No, de momento los he palmado.

Vale, vale.

Yo no los, no los, o sea, los he dejado de ver.

Ya no los tienes en tu cuenta.

Ya no están en mi cuenta, ¿no? Y le debo al banco doscientos.

Vale.

Eh, tengo un local ahí.

Sí.

Que lo he reformado.

Sí.

Tengo a veinte pollos ahí, veinte personas, y abro la persiana.

Ese.

¿Cuánto tiempo tardo hasta empezar a ver dinero?

Bueno, el, lo bueno que tiene, que tiene nuestra marca, que ya es una marca reconocida, y en el momento que levantas la persiana, eh, pues por ejemplo, ahora acabamos de abrir, eh, la semana pasada Ceuta y Écija. Y en el momento que levantas la persiana ya tienes muchas reservas y tienes gente ya que quiere porque ya es una marca reconocida.

¿Qué facturas el primer mes?

Eh, de media unos cien mil.

Cien mil. Bueno, pues ya vas, ya vas on track. Cien, cien por doce, uno doscientos.

Sí, sí.

Que es lo que has dicho que tú crees de promedio.

Desde el primer momento, o sea, esa es la primera fase.

O sea, el primer mes ya vas-

Sí, sí, ya vas a full

...a full. Porque además de cien no harás mucho. O sea-

No, y-

Los meses más buenos

...y, y además, el, los primeros meses, eh, tenemos muchas veces el, el problema de que no puedes dar todo lo que quisieses. Pri-primero, porque-

Si hay un boom de novedad.

Según en, en zonas. En las poblaciones pequeñas un, un poco más sí, pero en la población grande es al revés. En la población grande empieza más despacio y va creciendo, va creciendo, va creciendo, ¿no?

Y de estos cien mil euros, eh, ¿yo ya saco diez de beneficios el primer mes?

Sí, eh, de, de esos, si fuésemos a lo que es, eh, la rentabilidad, sería: coste de materia prima, veintisiete por ciento.

Vale. O sea, veintisiete mil euros al mes.

Si lo haces muy mal, te puedes ir al veintiocho y si lo haces muy bien, al veintiséis. Lo bueno que tiene-

O sea, hay poco margen de maniobra ahí.

Muy poco margen porque no tienes merma. Tenemos un cero com-- no llega al cero coma cinco.

Porque todo son dosis individuales, ya viene todo preempaquetadito del obrador.

Te robar es imposible. Porque al final, eh, si te roban lo vas a pillar en la misma semana porque, eh, tenemos pedidos predictivos. Bueno, luego entraremos un poco en, en eso. Con lo cual, compra producto veintisiete por ciento. Personal, con lo que hemos hablado antes. Antes estábamos hace ocho o diez años en un veintiocho, treinta por ciento.

Actualmente, es prácticamente imposible. Estaríamos en un treinta y dos, treinta y tres por ciento. O sea, la suma de producto y personal, el sesenta por ciento. Luego, tasa de esfuerzo de alquiler, intentamos que no pase del diez por ciento.

O sea, diez mil euros al mes.

De sobre cien, eso.

Deberíamos más o menos rondar a los-- cuando antes has hablado de alquileres de veinte o veintipico mil euros.

También vamos a, a, a más facturación.

Hay que facturar un poco más.

Sí.

Incluso la tasa de esfuerzo sube.

Eso es. Ahí iríamos. Cuando vamos a alquileres de veinte mil, los locales no pueden facturar menos de un millón y medio.

Vale. Entonces, aquí yo en este mío promedio, eh, estoy gastándome sesenta mil euros al mes, eh, setecientos veinte al año en materia prima más, ah, salarios.

Sí.

Diez mil al mes, ciento veinte al año en alquiler.

Diez mil suele ser el, el máximo, ¿eh? O sea, nosotros-

El máximo.

Sí, cuando marcamos una tasa de esfuerzo máximo del diez, intentamos que cuando hacemos estos estudios previos, eh, la media seis, siete, ocho, pero a veces se te va a diez, ¿eh?

Quinientos metros cuadrados por menos de diez mil euros al mes. Claro, dep-- ay, estoy en Barcelona.

Estás en Barcelona.

Es que sí, sí, yo tengo mucho la mentalidad Barcelona.

Claro, no, no, pero sí, sí, lo que ocurre.

Aquí pienso: buena suerte.

Claro, es que nosotros-

En una zona donde pase gente, obviamente.

Claro, en Barcelona o en Madrid, por menos de diez mil es imposible. Pero claro, ahora vete a-

Quinientos metros cuadrados.

Pero vete a poblaciones que estamos nosotros, Portollano, eh, Écija.

Ya. Me imagino que son una fracción de Madrid y Barcelona.

Claro, ahí te puedes ir a alquiler de cinco mil y con facturaciones de millón doscientos también. O sea, en Barcelona y Madrid tienes que facturar, no puedes facturar un millón doscientos. Tienes que estar en ratios de facturación de millones y med-- de millón y medio.

Vale. ¿Y luego qué queda? O sea, nos hemos gastado sesenta, setenta por cien.

Eso es.

Queda un treinta por cien.

Sí. Cinco por ciento royalty.

Vale.

Lo que nos paga...

O sea, además de compraros el veintisiete por cien, eh, de comida, hay un cinco por cien de royalty.

Eso.

Queda un veinticinco por cien.

Eso, y con eso, con el royalty, pues todos los servicios que, que ofrece, que ofrece la franquicia.

¿Eso incluye reservas, eh, marca, marketing, todo?

Uno, uno por ciento en marketing.

Por encima del cinco.

Por encima del cinco.

O sea, cinco por cien más un uno por cien de marketing.

Eso es.

Vale, y luego no cobráis por reserva ni nada, ¿eh? Ese uno por cien es traer un poco de demanda de marca. Vale, eh, queda un veinticuatro por cien.

Sí, luego ahí habría que meter, pues los gastos, eh, de luz, eh, teléfono, eh, gastos. Y ahí, bueno, pues se quedaría ese quince por ciento que hablamos antes. Pero insisto, ¿cuál es la diferencia aquí? Si te vas a un local de alquiler de cinco mil y facturas millón y medio, esa-- si quitas tres o cuatro puntos o cinco puntos a la tasa de esfuerzo, en vez de ganar quince, puedes llegar a, a veinte por ciento, ¿no?

O sea, la tasa de esfuerzo es muy importante y eso-

Tasa de esfuerzo es una palabra...

Sí, la tasa de esfuerzo se habla en este sector, que es, eh, lo que vas a pagar de alquiler.

Sobre facturación.

Sobre facturación. Eso es.

¿Cómo destrabas la facturación de un restaurante en un año?

Según también por zonas. Por ejemplo, eh, ahora que estamos-- nosotros no estábamos casi en centros comerciales, hemos empezado hace poco. Entonces, el centro comercial, hay centros comerciales que en verano funcionan muy bien, pero por ejemplo, a partir de ahora, de noviembre, de noviembre a enero-

Una locura.

Es, es una locura. Si vamos a zonas costeras, pues, eh, se concentra la venta de junio a, a septiembre. En, en poblaciones, eh, pequeñas se concentra mucho la venta en fin de semana, porque entre semana, pues su casa la tiene a un paso. O sea que varía mucho.

¿Tenéis, tenéis restaurantes que sean solo de temporada o todos están abiertos doce meses al, al año?

Yo creo que no tenemos ningún local que, que cerramos. Incluso los locales que están en zonas costeras, eh, abren también en, en invierno.

Vale. Entonces, volviendo a mi inversión, mis trescientos mil euros más los doscientos que le debo al banco. Eh, en el primer año yo genero entre cien y ciento cincuenta mil euros de EBITDA.

Sí.

Que eso me lo puedo distribuir a mí.

Sí.

¿No? Pagas, eh, impuesto de sociedades y lo que queda te lo distribuyes a ti. ¿La deuda la tiene la sociedad o el socio?

Eh, la sociedad.

La sociedad. Vale, entonces primero se devuelve al banco lo, la cuota.

Por ejemplo, en el sector se trabaja mucho el tema del renting. En las cocinas y el mobiliario, el renting.

Para bajar el CapEx.

Y, y la SIRVE no, no tiene.

Para que no te afecte-

Nosotros con los acuerdos que tenemos. Eso es, con los acuerdos que tenemos, lo que es cocina, mobiliario, informática.

No te cuenta como deuda.

Eso es. Más menos unos doscientos mil euros de esa inversión es renting.

Y entonces, mis trescientos mil euros, ¿cuánto tardo en devolverlos a mi bolsillo?

Dos años y medio, tres-

Vale.

Puede ser la, la media. Hay veces que, que antes. Esos-

De break even, ¿eh? Y ahí pasas a tener un restaurante que cada año te puede generar cien, cien mil euros más o menos.

Sí.

Ciento y algo después de impuestos.

Sí, sí.

Para tu bolsillo.

Sí, no, yo por ejemplo, estoy pensando a un franquiciado que tengo que tiene tres restaurantes y es que justo estuve con él comiendo la semana pasada y está sacándole quinientos y pico mil euros al año porque tenía los restaurantes pagados.

No está mal.

No está mal, ¿no?

No está mal. Em, antes has hablado de, de los multifranquiciados, ¿no? Personas que te abren, que tú quieres que te abran varios restaurantes porque mejora su economía de escala y además ya saben hacerlo. Eh, ¿cómo cambian estos porcentajes si en lugar de un restaurante en Barcelona, yo ahora montara cuatro?

Eh, en porcentajes, poco.

Poco.

Nosotros sí que-- yo creo que somos la única franquicia.

Entonces, en economía de escala.

Sí, no, poco, pero ahora te voy a comentar una cosa, que somos de los pocos que lo hacemos. Nosotros lo que ofrecemos al, al franquiciado es que cuando abres un segundo restaurante, te bajamos el canon de entrada y te ajustamos el royalty.

Vale. O sea, bajáis de un cinco a un cuatro. Lo he visto en la web antes, sí.

Pero prácticamente no hay fra-- no hay ninguna franquicia, creo, en el sector que, que lo haga. Pero nosotros apostamos por el franquiciado que quiere seguir creciendo con nosotros, pues, eh-

Bueno, os baja el coste de captar franquiciados, ¿no?

Claro.

Se lo ahorras.

Y luego ya, ya nos conocemos.

Del royalty al, al que ya tienes.

Y ya te pueda sacar también unas mayores rentabilidades.

¿Cuántos franquiciados tenéis ahora?

Hablamos que tenemos, eso, unos ciento veinte locales, pero franquiciados, pues yo creo que estaremos en unos cuarenta y pico o cincuenta, podría ser.

Vale. O sea, ciento veinte, de los cuales nueve son propios.

Eso es.

Te sale a dos y medio, tres restaurantes de promedio por franquiciado.

Sí, yo creo que, que por ahí.

Vale. ¿Y cómo gestionas la exclusividad de las zonas?

Em...

O, o...

Sí, sí, por ejemplo.

Yo puedo meterme donde quiera.

No, eh, eso es lo, lo, lo complejo que-- primero la selección del franquiciado y luego las zonas. En el caso de Portugal, ya, Portugal, eh, pues se ha vendido lo que es el máster franquicia. Entonces, el, el franquiciado, actualmente en Portugal ahora tenemos tres unidades abiertas y abrimos ahora en Oporto una, la cuarta y la quinta.

Las primeras las has, las ha abierto él, pero como máster franquicia, él puede franquiciar la marca a un tercero. Eso es lo que sería máster franquicia. En una ciudad, por ejemplo, como Sevilla.

Y se lleva un porcentaje del porcentaje.

Sí, se lleva porcentaje del royalty y del canon de entrada. Eh, en el caso de, de Sevilla, eh, que actualmente tiene tres locales y está ahora para abrir el cuarto, cuando firmamos, él quería, eh, la franquicia para su ciudad. Entonces, eh, firmamos que tenía que abrir en los primeros cuatro años, pues tres unidades.

Y con eso nosotros le damos la exclusividad de lo que es la ciudad de, de Sevilla. Con lo cual, si tú quieres abrir una Mafs en Sevilla, no puedes porque la exclusividad la tiene nuestro franquiciado. Y eso hemos trabajado en, en bastantes comunidades, o sea que hay muchas que ya tienen exclusividad y que es el propio franquiciado el único que, que puede crecer.

Y que acepta, si, si, si puede, si es máster franquiciado, esto solo lo hacéis en, en países de momento, ¿no?, en Portugal.

Sí, los máster franquiciados.

Es el que elige el franquiciado directamente.

Sí.

O sea, tú no haces nada en Portugal.

Pero sí, sí.

Tú le mandas.

Pero les ayudamos, ¿eh? Le ayudamos incluso a la búsqueda del local y...

Vale, todavía.

Todavía, sí, porque está en inicialmente para intentar no equivocarse, ¿no?

Antes me comentabas, Javier, que tú además eras presidente de la Asociación de Franquiciados de Aragón.

Sí.

O...

Sí, sí, sí.

Me he acercado.

AFA, Asociación AFA.

Que es la asociación de familias también de, de las escuelas. Em, ¿cuáles son para un empresario, o sea, para la marca, las ventajas y desventajas del, del modelo de, de franquiciados? O sea, ¿qué te puede salir bien o mal eligiendo el camino de franquiciado versus hacerlo todo propio?

Eh, o sea, si, si eliges más la parte de franquicia o de, o de propio, ¿no?

Hacerlo todo propio. Hay un escenario en el que tú tienes ciento veinte restaurantes.

Sí, sí.

Todos tuyos.

Propio.

O sea, te-- tienes mucho mejor beneficio.

Sí.

Tiene más problemas.

Más problemas.

Necesitas más CapEx.

Claro.

Esto es evidente.

Sí, sí. Y mala gestión de personal. Mira, nosotros-

Sí, los, los, los marrones.

Claro. Nosotros actualmente en la compañía estamos unos dos-- este año, unos dos mil quinientos trabajadores.

Contando los franquiciados.

Contando todo, los franquiciados.

Todo, el grupo.

Contando, contando-

Pero no son empleados tuyos de estos dos mil.

No, pero ah-ahora vamos al ejemplo de lo que acabas de comentar.

Vale.

Si fuesen locales propios, esos dos mil quinientos serían propios. Esas dos mil quinientas personas, dos mil quinientas nóminas, eh, con lo cual ahí ya, mmm, no es lo mismo tener, creo que nosotros tenemos doscientos y pico empleados directos a dos mil quinientos.

Que son, de estos, nueve son de restaurantes.

Sí, más luego central.

Más luego opera la...

Sí, entre central y obrador, pues tenemos unos ciento-

Pues no son muchos, ¿no? Me has dicho veinte por restaurante, pero tenéis restaurantes más pequeñitos también.

Sí, tenemos algunos-

O sea, porque veinte por nueve, ciento ochenta.

De Italy, de Italy La Boutique tenemos, pues, eh, nueve, nueve personas más o menos.

Vale, o sea, ponle que tendréis ciento veinte, ciento cuarenta empleados en restaurantes propios.

Sí, o igual un po, un poquito más.

Un poquito más. Entonces, en, en centrales y en obrador hay poca gente.

Ciento diez.

Ah, vale, pues suma más. Vale.

Sí, sí. Tenemos unas cincuenta personas en central y, y estamos cerca ya, ya de las sesenta en el obrador propio. Así es.

Entonces, eh, ¿qué ventaja tiene por si-- obviamente, nosotros tenemos también bastantes empleados y, y soy consciente, pero qué ventajas, eh, o desventajas tiene tener tú los empleados respecto que los tengas franquiciados?

Em, a ver, a, a la pregunta un poco esta y ligada a la, a la otra que me hacías, nosotros en, en nuestros inicios, eh, por los locales, y yo creo que en los inicios de cualquier franquicia, los locales son, son propios porque tienes que probar el modelo de, de negocio.

No vas a dar lecciones si no sabes cómo va.

Claro, o sea, eso es-está claro, ¿no? Y, y bueno, hay en, en el, en el sector Hay marcas que han enfocado en todo propio. Está claro que todo propio, eh, los EBIDTA son muy superiores, porque al final, eh, no tiene, no tiene nada que ver.

Pero nos estamos encontrando en el sector que se sufre mucho más cuando, eh, es todo propio. Eh-

¿Por qué se sufre más?

Eso es una realidad. Porque nosotros lo hemos probado. El, el gestionar a distancia, hoy en día, hostelería es muy difícil.

O sea, hay un tema de proximidad.

Claro. O sea, nosotros tenemos-- nuestros locales son solo Zaragoza y Madrid, y nuestro crecimiento va a ser solo Zaragoza y Madrid. ¿Por qué? Porque tenemos equipos de gestión en Zaragoza y Madrid. Hemos probado en otras ciudades y no nos ha salido bien. O sea, por el camino, pues, eh, claro, eh, hemos probado estar en, en ciudades importantes, porque si tienes un marrón, desde Zaragoza irte a Málaga o irte a Valencia, pues es muy complejo.

Y lo que sí que estoy viendo el mercado, que se están creando muchas franquicias, eh, que empiezan y que no todo propio para tener más EBIDTA, para la venta que sea, y están pasando verdaderos problemas.

O sea, les peta al escalar la operación.

Sí.

O sea, al final se podría entender el modelo de franquicia, entiendo por lo que me estás contando, como una-- como, como un método de compensación a un talento muy concreto, que es muy difícil de encontrar, que es el director de zona, vamos a decir, ¿no? Hay un, hay un universo paralelo en el cual, eh, Grupo LM, eh, tiene todos los restaurantes propios.

Mhm.

Pero tú tienes que encontrar a un director o directora de zona, que esa persona te va a encontrar a los, eh... ¿cómo has llamado? A los encargados.

Sí.

Y te va a contratar la cocina, te va a contratar la gente de sala, te va a negociar el alquiler, se va a asegurar de que cada día esté todo bien funcionando, los clientes contentos y tal. Pero esa persona a distancia te cuesta tanto encontrarla, que en lugar de encontrarla y contratarla, lo que haces es que le, l-le pides que, que ponga skin in the game, ¿no?

O sea, que arriesgue su patrimonio para asegurarse que le va a ir bien esa operación y luego le pagas un porcentaje de beneficios.

Mmm, sí, sí.

¿No? Hay, hay un universo-

Sí, sí, sí

...en el cual, eh, sigues teniendo la centralización del pasivo laboral, por entenderlo de alguna manera, ¿no? Con lo cual sigues teniendo una empresa de dos mil empleados en lugar de una empresa de doscientos y pico, pero podrías hacer esto. Y esto al final lo simplificas diciendo: "Oye, pues tú te montas la SL, me pagas esto a mí y tú, depende de lo bien que te vaya, te quedarás más o menos".

Así es.

Que es la diferencia.

Sí, sí. Muy bien.

O sea, es un tema de incentivos, casi.

Sí, sí.

Porque es-- porque te cuesta tener, bueno, te cuesta a ti y a todo el mundo-

Sí, sí, sí

...ese talento autónomo a distancia, y la manera que has encontrado de que te funcione es un franquiciado, un empresario.

Sí. O sea, nosotros a distancia tenemos lo que denominamos los, los área manager, que lo que gestionan, o sea, más menos para, para que se entienda, un gestor, lo que denominaríamos un área manager de locales propios, te puede llevar cinco locales propios. Y una ara-- un área manager o gestor de locales franquiciados te puede llevar quince.

Bueno, porque en medio hay el franquiciado, que es un área manager.

Claro, que al final te hace mucho el día a día.

Es un área manager que además se juega su capital.

Claro, te hace su-- el día a día.

Sí, sí.

Al final, el día a día lo hace el franquiciado, ¿no? Esa es un poco la gran diferencia. Nosotros sí que tenemos, pues por zonas, el área manager de Andalucía, el de la zona de Levante, etcétera, etcétera.

¿Y qué puede salir mal con el modelo franquiciado? Ya sé que obviamente, eh, tú estás sesgado, pero ¿cuáles son los defectos del modelo de franquicia?

Eh, bueno-

Para ambas partes, ¿eh? Para la marca y para el franquiciado.

Eh, para el franquiciado, eh, encuentro pocos, porque encuentro-- bueno, quizás si eres un perfil, eh, que lo que te gusta es crear, pues no vayas a un modelo de franquicia, porque aquí-

O sea, la rigidez.

Rigidez, eso es. La creatividad, eh-- que ojo, nosotros escuchamos mucho al franquiciado y si tienes buenas propuestas, pero no vas a poder ser creativo ni vas a poder, eh, llevar un poco el concepto de modelo hacia donde tú quieres, ¿no? Yo creo que es el, el mayor inconveniente, porque el hecho de ese cinco por ciento que se paga de simplemente con las formaciones que damos, con asegurarte la compra de producto con que no te roban, etcétera.

Nosotros cuando empezamos La Primera Mafia, que no era franquicia, nuestra compra de producto era el treinta y seis por ciento y ahora estamos en el veintisiete. O sea, son nueve puntos menos y cobramos un cinco por ciento de, de royalty. Porque hay muchas veces que el, que el inversor dice: "No, es que yo por qué tengo que pagar el cinco por ciento".

Ya.

Si solo, solo en producto. Ahora, no tienes que hacer carta, no tienes que atender a proveedores. O sea, es una gestión de recursos humanos, porque todo lo demás te lo da la fra-

Tú, tú estás diciendo que la-- el beneficio de la economía de escala de la marca tal es mucho más que ese cinco por ciento.

Mucho más.

Sí, bueno, esa, sí.

Y luego-

Y la gente se lo cree, si no, no habría franquiciados.

Claro.

Eso es evidente.

Y luego hay que tener en cuenta que dentro del sector de, de la restauración, eh, que entre comillas yo creo que, que lo domino bastante, pues lo que es en franquicia, eh, se cierra uno de cada diez respecto a la restauración individual. O sea, la restauración individual, eh, está pasando por-

O sea, la tasa de mortalidad es diez veces menor.

Eso es.

En modelo de franquicia-

Franquicia

...que en modelo in-independiente.

Así es. Así es.

Hay el riesgo de franquicia, o sea, de marca. Si la marca cae-

Eso es

...te quedas ahí con una-

Por eso hay que seleccionar muy bien, eh, cuál es la marca que, que eliges, ¿no? Nosotros, bueno, pues era una marca después de veinticinco años.

Pero eso ha pasado. O sea, se caen marcas y, y, y arrastran a un montón de franquicias que lo hacían bien.

Claro, se han, se han caído en el, se han caído en el, en el mercado, ¿no? Por eso hay que, hay que estudiar muy bien la marca, eh, el pasivo que tiene la marca. Ha-hay marcas que tienen veinte l-- veinte locales y que tienen una deuda o que se meten en un, una fábrica, un obrador, en cinco o cien millones de euros para veinte locales.

Mmm.

Y esto ha hecho que algunas marcas caigan, ¿no? O que simplemente tengan veinte locales y tienes quince millones de deuda.

Mmm.

Por ejemplo, nosotros tenemos prácticamente cero deuda-

Vale

...con ciento treinta locales. Entonces, es muy difícil que, que caiga una marca. Y luego, además, hemos pasado dos crisis. Hemos pasado la crisis del 2008 y la de la pandemia, con lo cual, eh, pues ahí No es lo mismo que una marca que tenga cuatro años simplemente y que pueda estar ahora a lo mejor en, en el boom, que una marca con veinticinco años de experiencia, que ha pasado dos crisis y con deuda cero, con obrador propio, etcétera, ¿no?

Hablando de financiación, ¿cómo habéis financiado, eh, Grupo LM? Desde el primer día. Cuéntanos cuánta pasta habéis metido vosotros y cómo os habéis financiado hasta hoy.

Bueno, pues, eh, La Mafia empezó en el, en el 2000, pero antes, eh, cuento un poquito-

Venga

...cómo empezamos y así vamos.

Cuéntanos, cuéntanos de dónde sale todo, sí.

Venga, pues vamos un poco a eso. A ver, eh, La Mafia se abrió en septiembre del 2000. Yo soy, como sabes, bueno, soy decorador de profesión, eh, y...

Decorador.

Decorador. Eh, y a día de hoy sigo siendo decorador. O sea, la imagen de todos los locales, de los ciento treinta locales, las, las he diseñado yo. Luego tengo mi equipo, ¿eh? Eh, y dis-disfruto, disfruto con, con eso, ¿no?

Hay un patrón, ¿eh? Entre diseño interior y arquitectura y restauración.

Sí, sí. Sí, quizás un-

Antes te comentaba Sira-

Sí

...que es, que es inversión nuestra, también sale de, de un arquitecto en ese caso. Pero bueno, tú er-eres decorador de Zaragoza.

De Zaragoza, sí. Entonces, bueno, en, en, en nuestros inicios, bueno, yo estudié decoración, pero sí que también comentar que desde los inicios, pues he sido un apasionado del trabajo. O sea, yo recuerdo cuando estudiaba, yo tenía tres trabajos.

Un apasionado del trabajo, ¿eh?

Sí.

Eso es una frase que se escucha poco.

Sí, sí, eh. Y es verdad, ¿eh? Mi, mi equipo te lo puede decir, ¿no? Dice: cómo-

Te gusta el trabajo.

Sí, eh, soy muy familiar también, pero disfruto y sobre todo pongo siempre mucha pasión en todos los trabajos que he hecho, ¿no?

Sí, sí, sí. Bueno, es muy común en emprendedores.

Yo, yo-

Pero me gusta esa frase

...en esos inicios, con-cuando estudiaba, yo ponía copas por la noche.

Vale.

Porque me quedé viviendo solo con diecisiete años, entonces tenía que-- entonces ponía copas por la noche. Eh, conocí en, en, en el 2019, conocí a... Eh, ¿recuerdas la frase de busque, compare y si encuentra algo mejor, cómprelo?

Sí. ¿Qué marca era esta?

Eh, era el director de Camps, eh, Manuel, y lo conocí con diecinueve años porque quería desarrollar un tema de venta de, de colonias y me seleccionaron a, a mí para llevar la parte comercial y era un-- porque era puerta a puerta, ¿no? Y la verdad, la verdad que el, el conocerle a él, bueno, el otro día entrando en ChatGPT, ponía que fue el, el Steve Jobs de España de los años ochenta.

Si tú pones su nombre, eh, porque ese anuncio triplicó las ventas. Triplicaron las ventas porque era, eh, con Ariel, con, con Camps, y entonces triplicó las ventas con ese anuncio, que era salir él. Era la primera vez que en un anuncio salía él como persona, pequeñito, con unas gafas oscuras y que además cuando creó el, el anuncio, la frase de busque, compare y si encuentra algo mejor, cómprelo, se le acaba-- acaba de salir.

El anuncio no era ese. Y fue un boom, ¿no? Y, y en ChatGPT pone, bueno.

Vale.

Entonces, yo lo conocía de joven y dije: «Ostra, ¿no? Eh, esta persona...»

Y te contrató a ti para, para hacer venta a puerta fría.

Venta a puerta fría, un trabajo, pues-

¿Vendiendo qué?

Colonias.

Colonias.

Colonias.

Vale, en Zaragoza.

Sí, colonias, pues las típicas que imitación a las grandes marcas y tal. Entonces, compaginaba el, el tema del fin de semana con copas, compaginaba con la venta de, de colonias y en los últimos años míos de-- bueno, y en verano, mi padre tenía tienda de muebles y en verano a lo que me iba es a montar muebles.

A montar muebles.

A montar muebles.

Mientras estudiabas.

Mientras estudiaba.

Entre semana, durante el día estudiabas y vendías colonias.

Así es. Luego, conforme fui acabando ya los estudios, el último año de, de estudios, bueno, pues ya dejé lo de, lo de las colonias. Seguía, eh, haciendo la parte de, de camarero y el último año me contrataron para hacer, eh, lo que es, eh, un mes de pruebas, bueno, lo típico. Y estaba tan contento y veía que aprendía tanto, que me quedé un año en ese trabajo sin cobrar un duro.

Tú ahora dile a alguno de los chavales que en prácticas, que se quede un año sin cobrar un duro, porque es que aprendía.

¿Dónde, dónde estabas haciendo esto?

En Zaragoza, en, en una-- o sea, el último año de estudiar decoración.

Sí, las prácticas.

Las prácticas.

O sea, estabas de decorador.

Sí. Entonces-

Trabajando gratis un año.

Sí, sí.

De becario y gratis.

Y les pedí por favor que si podía continuar, eh, porque yo lo que quería era aprender.

Bueno, hay, hay una frase muy famosa de Warren Buffett que le pide a Benjamin Graham, que era un, un economista que había escrito un libro que es como la biblia de, de Warren Buffett sobre la inversión, eh, value investing, ¿no? La inversión de valor. Y Warren Buffett le pidió si le dejaba trabajar para él gratis.

Y, y Ben, Ben Graham le contestó: «Lo siento, señor, pero el precio que usted me pide es demasiado alto».

Qué bueno.

O sea, no te voy a dejar trabajar gratis porque me va a costar demasiado tener que formarte. Entonces, tiene un coste, incluso una persona que no tiene experiencia, ni gratis, eh, sale a cuenta a veces.

Sí, sí, sí.

Porque hay que formarla y esto es un coste muy alto.

Sí, sí, sí.

Entonces, ¿a ti te dejaron?

Me dejaron.

Tuviste suerte que-- o eras más bueno que Warren Buffett y te dejaron trabajar gratis un año.

Sí, sí, pero, pero la verdad que, que aprendí, ¿no? Y, y bueno, pues, ahí luego ya, pues hice el servicio militar, entonces tuve que dejar-

La mili.

La mili.

Que ahora la gente no sabe lo que es esto de la mili.

¿Hiciste la mili?

No. Me pilló por poco.

Te pilló. Por eso, ¿no?

Por muy poco. Eh, la mili, eso, ¿cuánto tiempo era?

Un año.

Un año.

Tuve la suerte de hacerlo en Zaragoza, porque muchas veces te mandaban...

Sí. Melilla, Ceuta, siempre los sitios más cerquitas de casa.

Sí, sí, sí, sí, sí.

Y ahí conociste a un co-- a un chef.

A un chef. Mi socio fundador, eh, Pablo Mariñosa.

Tú hasta ahí, lo, lo máximo que habías hecho en el mundo de restauración era poner copas.

Poner copas en fines de semana.

Y ahí, y ahí te haces amigo de un chef.

Eso es. Entonces, él estaba en, en el segun-- uno de los mejores restaurantes de Zaragoza. Estaba como segundo o tercero en, en cocina. Y en la mili una cosa que sí que tienes es que pasas mucho tiempo para pensar. Con lo cual dijimos los dos: «Oye, hay que acabar la mili y hacer algo juntos». Y recuerdo que fue terminar la mili y a la semana alquilamos una cafetería.

¿Vale? Que ya estaba en marcha

Estaba en marcha.

La Lucky Lies.

Sí, yo recuerdo, por eso en las inversiones iniciales, pues, eh, como no teníamos un duro, porque al final yo lo que había ganado era, pues, para, pues le pedimos a mi padre, eh, que nos avalase dieciocho mil euros, porque la cafetería está montada y esos fueron nuestros inicios, ¿no? Un aval de familiar de dieciocho mil euros.

O sea, eso fue la semilla de Grupo LMC.

La semilla de grupo-

Una cafetería

...en el año 97.

Vale. Luego, mmm, ¿cómo entre el 2007?

Funcionó muy bien.

Funcionó muy bien.

Muy bien esa cafetería, pero era muy pequeñita, ¿eh? Teníamos cinco mesas. Entonces, teníamos una cocina de-

Claro

...de nivel y el local había quedado muy, muy chulo y nuestros propios clientes nos decían: «Joder, esta cocina-

Sí

...ofrecerla en un local bonito, en un...» Y ahí nació el restaurante Transiberiano. Eh, Transiberiano, pues el típico vagón. Eh, entonces, era una cocina ya de más nivel en el centro de Zaragoza. Y la verdad que, que fue un boom. A día de hoy me dicen: «Joder, ¿cómo cerraste Transiberiano?» ¿No?

Y ahí tu socio era el, el chef-

Era el chef

...y tú eras el mánager, el-

Sí, no, no, pero yo no estaba en el día a día.

¿No?

Yo lo decoré, llevaba las cuentas-

Vale

...y tal. Y ahí echaba una mano, pues en la selección de personal, porque yo, pues tenía en ese momento, pues me había montado también... Bueno, eh, tenía un trabajo también de comercial de, de toda la zona norte, desde Zaragoza, Navarra, La Rioja, tal. Y luego también, por eso que siempre mis inicios tenía como tres trabajos, ¿no? Eh, y luego también tenía la parte de decoración porque montaba locales.

Vale.

Pues entonces tenía esos-

Para otras cosas.

Para otras cosas, ¿no? Entonces tenía esos tres trabajos-

Como freelance, como autónomo.

Sí, como autónomo. Eso es.

Vale.

Eh...

Y cerráis el restaurante.

Entonces, montamos el, el restaurante, funciona muy bien y fue mi primer máster. Porque contra más facturábamos, más dinero perdíamos. Y esto muchas veces, eh, cuando lo explicas, pero es una realidad. La compra producto de ese restaurante era el 46%, con lo cual empezó a, eh...

Llenábamos y sí que es verdad que éramos muy enamorados de lo que es producto y de la calidad. Y por ejemplo, las tapas que sacábamos por la mañana, por la noche las tirábamos. Entonces, huíamos de cuando dices: «No, es que vas a San Sebastián, tienen las mejores tapas». Yo he ido mucho, pero muchas veces lo que te ponen es el jamón que no vendes por la mañana, lo meten con la mano hecha y te lo ponen por la noche.

Nosotros huíamos de eso. O sea, todo el producto que no se vendía al mediodía, que estaba expuesto, a la basura. Claro, eso lo que te hacía es una compra de producto muy, muy elevada, ¿no? Entonces, contra más facturábamos, más dinero perdíamos. Y al año y medio dije: «Esto no, no puede ser». Y el chip me cambió cuando quince días antes de empezar las fiestas del Pilar, el que teníamos de segundo chef nos dice: «Oye, eh, es que me pagan cincuenta euros más».

Entonces eran pesetas, ¿eh? No me acuerdo ya las pesetas, pero cincuenta euros más en el local de al lado. Entonces, o me lo pagáis o, o me voy. Entonces, claro, nos tuvimos que bajar los pantalones, pagárselo. El día que acabó el Pilar, pues por supuesto lo, lo echamos, pero ahí me cambió el chip, entendiendo que yo no podía depender de, de un jefe de cocina, ¿no?

Entonces, ahí, mmm, nos sentamos mi socio y dijimos: «Esto hay que darle un cambio, porque primero no ganamos dinero y dependemos de, de, de los cocineros». Y nuestra idea sí que era crecer, pero no en, en modelo de franquicia, porque prácticamente en franquicia en el año 99, en, en hostelería estaba Telepizza y poco más, ¿eh?

No había mucha... Eran franquicias americanas, ¿no? Prá-prácticamente franquicias españolas había muy poquitas, Lizarrán y poco más. Y bueno, pues, eh, a partir de, de ahí, eh, hicimos un viaje a Italia y nos regalaron un libro que se llama La mafia se sienta a la mesa y dijimos: «Ostras».

Eh, cambiamos el, el mismo local que teníamos, Transiberiano, lo reconvertimos en un italiano de nivel, eh, registramos el nombre y ahí en, en septiembre de-

El pobre que había escrito el libro no tenía la marca registrada o-

No

...no hay conflicto.

No, no, no. Registramos nosotros lo que es la, la marca. Y en el 2000, pues abrimos lo que es la, la primera Mafia, no con la idea de que fuese franquiciable, insisto. Lo que pasa que el éxito-

Era un restaurante con idea de escalarlo.

De es-- sí. Eh, y sobre todo, de al final los, los negocios están para ganar dinero, ¿no? Entonces, eh, lo que que-- lo que quería, lo que queríamos era tener rentabilidad, ¿no? Y claro, pasamos inmediatamente, pues de esa compra de producto del 46 % a un 36 %. O sea, ganamos diez puntos porque el producto de la pasta, pues prácticamente no tiene merma.

Dejamos de trabajar la barra, el pescado, eh, que al final son productos de, de mucha merma, ¿no?

Entonces, a nivel de inversión, me has hablado de un aval de veintipico mil euros.

Sí, dieciocho mil euros.

Dieciocho mil euros de tu padre.

Sí.

Eh, tres mil euros para montar la SL.

Eso es.

¿Y qué más?

Vale, luego cuando abrimos el, el Transiberiano, pues, eh, se-- tuvimos a-ayuda de, eh, de financiación, porque bueno, ya teníamos-

Bancos

...bancos, ya teníamos-

Bueno, ayuda, o sea.

Al final tienes que devolver.

Pedisteis un préstamo y os lo dieron y luego tuvisteis que devolver.

Eso es, exacto.

Vale, vale, es que la ayuda suena que...

Sí, sí, sí. Lo que pasa que-

Que alguien te regale dinero.

No, no, aquí regalar dinero poco. Eh, también-

Pero claro, en su momento ya tiene mérito que te den un préstamo a un chavalín con cero experiencia.

Sí, porque, porque en el, en el primero no teníamos ese apoyo del banco.

Ah, sí, acabáis de salir de la mili y-

Acabamos de salir de la mili sin trabajo y sin nómina.

Sí, sí.

Entonces-

Bueno, tú trabajos tenías muchos, pero nóminas pocas, ¿no?

No, nómi-- eso es, así es. Entonces, bueno, pues ahí tuvimos también un pequeño a-apoyo de, de, de mi padre y sobre todo, pues-

Deuda también.

Eh, sí, la cual luego, pues-

O sea, el negocio es tuyo y de tu socio.

Sí.

Pablo, has dicho que se llamaba.

Sí. Bueno, mi, mi padre ahí le dimimos también una pequeña participación por ese apoyo que, que tuvimos y a día de hoy, pues tiene también una pequeña participación de, de esos inicios.

Vale. ¿Habéis levantado capital desde ese momento?

Eh...

Capital.

Pues poco.

Diluciones.

A ver, eh, yo exit cero. ¿Qué, qué pasó cuando, cuando-

O sea, no has vendido acciones.

No. Bueno, sí, sí, me han diluido las acciones, pero no he vendido acciones.

Vale.

¿Qué ocurrió? Cuando en, en el 2002... Bueno, a ver, del 2000 al 2002, en el 2001 tuvimos una, una fumada, que digo yo. Eh, vimos un concepto en, en, en Estados Unidos que era entonces, eh, ya estaba muy de moda el tema del videoclub Y montamos un concepto que era, eh, delivery en el 2001, que delivery en España solo lo hacía prácticamente Telepizza.

Y hi-hicimos un concepto que era, eh, alquilar la película de vídeo y luego te llevábamos nosotros a casa la pel-la película, la podías alquilar si querías por teléfono, el pan, la prensa, alcohol y la comida. Bajo el nombre también de la, la mafia se sienta a la mesa, compramos ocho motos Vespas y luego, además, cuando veías la película, te íbamos a recoger la película a casa.

Bueno, muy bonito de contar, pero bueno.

Sí, suena terrible.

Una-- pero complicado.

Y fue terrible.

Fue terrible. Sí, sí, ahí fue-

Todo, todo mal casi en ese modelo.

Nuestra prima perdida de seiscientos mil, porque además abrimos dos locales a la vez.

Perfecto.

Entonces, entonces-

O sea, ha empezado mal con lo de videoclub y luego ya ha ido a peor.

Claro. Entonces, ahí tuvimos que dar entrada a nuevos, a nuevos socios, porque si no, pues el restaurante que nos funcionaba bien lo hubiésemos perdido. Pero sí que, eh, fuimos capaces de-

O sea, ahí os diluisteis, hicisteis una ampliación de capital. ¿Y quién entra ahí?

Entonces, ahí sí que, eh, lo que seleccionamos muy bien a-- porque capi-capital había, porque éramos dos chavales con mucho empuje y había-- se nos acercaron, ¿no? Y, pues, pero sí que lo que hicimos fue una selección de socios que nos podrían aportar algo al proyecto. Entonces, tuvimos la suerte de que en ese momento el director de Heinz, de la salsa Heinz de Europa, que es el que desarrolló el tomate Orlando.

Mmm.

Seguramente lo, lo conocerás, ¿no? Pues se acaba de montar un obrador con, con sus hijos y le dijimos: "Ostra, eh, si montamos el modelo de franquicia necesitamos homogenizar productos y tal. ¿Por qué no entras con nosotros de, de socio?" Entonces, le dimos entrada a él y el director de Recursos Humanos, también de Heinz, se acaba de jubilar conjuntamente con él y otro socio que tenían, y entonces dimos entrada a esos tres socios, ¿no?

Vale. Y ellos invirtieron para tapar el agujero que habíais hecho con lo de-

Prácticamente, sí.

Lo del videoclub, eh, con Vespa.

Eso es.

Y además ayudaros a empezar a montar la operación.

Así es.

Del obrador y, y un poco la escala de producción para, para abrir más restaurantes.

Así es, eso es.

Vale. Eh, desde-- ¿cuánto, cuánto dinero pusisteis vosotros? ¿Tres mil euros?

Sí, bueno, y-

¿Y ellos?

Bueno, y luego todo lo que ganábamos lo, lo metíamos.

No, ya, ya, pero entrada nueva desde fuera.

Sí.

¿Cuánto dinero pusieron ahí en 2001, 2002?

Uh, no, no recuerdo, pero bueno, el tapar ese agujero de, de los seiscientos mil, eh...

Seiscientos mil euros.

Sí, seguramente por ahí andaría entre el, entre todos los, entre todos los socios que entraron.

¿Algo más? ¿Ha entrado algo más de dinero en ampliaciones de capital?

Sí, a ver, luego en, en esta historia que, que estamos un poco-- ¿qué ocurrió del 2002 al, al 2006?

Mhm.

Ahí estábamos, pues eso, seis, siete socios. En el 2006, 2007, eh, nos creemos los más listos de la clase.

Justo precrisis.

Precrisis.

Todo el mundo se creía muy listo en aquellos años.

Nosotros fue, bueno, como no sabes-

Pocos lo eran, ¿no? Porque todo el mundo se pegó una hostia.

Claro, pero claro, nosotros, eh, dos críos, habíamos hecho funcionar los conceptos de negocio, la cafetería, el restaurante Nivel y la mafia, y la mafia empezaba ya a ganar dinero. Y decidimos montar un grupo que se llamaba Reimagina, en el cual era Reimagina Restauración, Reimagina Hotels, Reimagina Publicidad.

Eh, y empezamos a diversificar, pues en tema de promoción, además en Sitges, en, en tema de restauración, ahora te comentaré. En, en tema de publicidad, abrimos una empresa también de publicidad en-

¿Esto era de consultoría?

Eh, bueno, era una, una marca desde arriba y luego, eh, crear diferentes... Entonces, en lo que es Reimagina Restauración, creamos tres marcas más en el 2000-- en el 2007. Una marca que nos asociamos, que era Mostaza, que era una bocatería, hamburguesería, que ya estaba funcionando en, en Zaragoza.

Creamos La Croqueta, de tapas, y, eh, y la barbacoa de carnes a la brasa. Esto se crea en el 2007.

Esto son restaurantes que montáis vosotros.

Sí, sí, tres marcas.

Pero propio todo, ¿eh?

Todo propio. Entonces, invertimos tres millones y medio de euros en-- porque abrimos doce locales propios con estas tres marcas.

Que esto eran los beneficios que habíais acumulado.

Los beneficios más apoyo de-

Deudas

...entidades financieras y, eh, apoyo también de, de socios.

Vale.

Eh, los socios, pues también pusieron capital para, para este proyecto. A-- en el 2007 empezamos a abrir estas, estas tres marcas con esa inversión. Yo siempre he dicho que fue mi segundo máster, ¿no? El primero fue lo del videoclub y el segundo fue ese máster de esos tres millones y medio de euros. Además, hicimos también, no sé si bien o mal, pero en el tema de financiación, pues lo avalamos todo personalmente.

Perfecto. Como hay que hacer.

Como había que hacer, ¿no? Eh, los dos socios fundadores.

Bueno, estás aquí, así que acabó bien, pero...

Los dos socios fundadores, ¿eh?

Sí, sí.

El resto de socios no. Entonces, bueno, pa-a partir de, de ahí viene el 2008.

Perdona, por si alguien nos escucha, nos escucha mucha gente joven que quizá, eh, no ha tenido que avalar nada, para explicar en diez segundos, avalar personalmente significa que la empresa asume una deuda, pero si la empresa no puede hacer frente a los pagos, a la devolución de la deuda, eh, normalmente, cuando una-- si una empresa cae, cae, ¿no? Y se gestiona bien y se desmonta.

Así es.

Y si puede, puede quedar en un agujero, pueden quedar deudas por devolver. Cuando tú avalas personalmente, si la empresa no puede hacer frente a los pagos, tú personalmente tienes que devolver lo que la empresa no ha devuelto.

Así es.

Y tú no puedes desaparecer.

Así es.

Entonces, eh, quedas en deuda hasta que devuelves o entras en bancarrota personal.

Eso es, bancarrota personal, que es, eh, presentar un concurso personal y ya ser insolvente de por vida. Prácticamente, ese sería el, el final de esa-

Sí, porque la empresa muere, pero bueno, la persona también muere, pero esperamos que no, ¿no?

Claro.

O sea, la empresa tien-- la persona tiene que seguir viviendo, pero se puede quedar de por vida con una insolvencia.

Así es. Entonces, eh, en ese momento-

Ese es el riesgo que asumes-

Que asumimos

...cuando avalas personalmente una deuda de una empresa. Por eso, en general, cuando sale este tema, aviso a navegantes, es muy arriesgado.

Muy arriesgado.

El, el coste de que te salga mal es altísimo.

Sí, así es. Así es.

Sigue, perdona.

Entonces, es-estamos en el 2007. Eh, hacemos esas, esas inversiones, eh, en deuda prácticamente de banca, cerca de tres millones de, de euros. Y, eh, viene el 2008 y viene la, la, la crisis del ladrillo, pero que también, por supuesto, pues afectó al sector de, de restauración.

Las ventas de media bajaron un 30, 35 %. ¿Y qué ocurrió? Pues que estas tres marcas que acabamos de abrir no fuimos capaces de hac-- no tuvimos tiempo de hac-- de-

No levantar un vuelo.

No levantar un vuelo. Tuvimos la suerte que La Mafia siguió. Pero claro, fueron años del 2007 al 2010 que prácticamente no, no se abrían locales, pero como teníamos ya abiertas en, creo que unas diez o quince, pues, eh, a La Mafia no le afectó tanto porque ya era-- empezaba a ser una marca más, más reconocida.

Tuvimos, bueno, pues lo que acabo de comentar antes, pues lo-

¿Esas empresas eran filiales, eran subsidiarias o era todo el grupo?

No, eh, no, eran diferentes-

Eran diferentes empresas-

Eso

...de las cuales el grupo era socio.

Sí, eso es.

Vale, ¿esas empresas cerraron?

Eso es. Cerraron.

¿Y la deuda?

Y, pues, eh, fueron-- primero no la podían pagar las centrales y luego, bueno, pues lo típico del empresario.

¿Tú personalmente?

Personalmente, pues casas embargadas.

¿Personalmente tú y tu socio?

Claro.

Tuvisteis que ir sacando dividendos de...

Pero al final no solo los dos socios, porque la verdad que nuestros otros socios, aun no teniendo nada avalado, hicieron frente igual.

O sea, entre todos pusisteis pasta para devolver las deudas.

Pusimos pasta y, eh, al-- en los años que, como la-- con el beneficio de La Mafia, pues durante unos cuantos años, pues fueron también un poco a ahí, ¿no? A, a pagar esa deuda de los tres millones de euros que nos costó, pues, eh, en el 2014 terminamos de, de pagar esa, esa deuda, ¿no?

Y salir, pues de ese bache y de tener, que esto también lo comento, porque a gen-- hay veces que la gente no, no dice lo mal que se pasa en el empresario y, y que tengas las casas embargadas y que te llamen al timbre con, con las cartas de que te desahucian y que te echan del piso, etcétera, pues es duro, ¿no? Eh, y eso hay que comentarlo también, ¿no?

Entonces tú estuviste entre 2008 y 2014, mmm, te perseguían reclamando la deuda.

Así es.

Mientras tú ibas, tú y tus socios, entre todos-

Sí, sí, sí, sí

...ibais sacando dinero de donde lo encontrabais para ir devolviendo la deuda.

Así es. Lo que pasa que yo creo esa pasión que...

Ese es el punto más bajo de...

Sí

...de La Mafia, de la historia tuya profesional.

Y también le afectó a, algo a La Mafia, ¿no? Al, al-- porque tu foco...

No estás muy optimista ni puedes asumir mucho riesgo ahí.

Claro.

Ahí hay que sobrevivir.

Riesgo cero.

Bueno, el riesgo ya lo tienes, te lo has creado con las patatas.

Claro, ya lo tienes. Y el, y el foco no está 100 % en, en La Mafia. Al final tienes que tapar agujeros, en hacer-- hay que hacerla crecer. Entonces, bueno, pues fueron años, años complicados. Nosotros ahí nos dimos cuenta...

Por eso en 2014, antes has dicho bastantes cosas que despegaron ahí.

Eso.

Es un poco cuando tú te quitas esa mochila de una parte de tres millones de euros.

Sí, sí.

Que por poca que sea, es mucha.

Mucha.

Te quitas esa mochila y ahí empiezas a, a hacer crecer La Mafia.

No, en el momento que... Bueno, sí que tengo que decir que el apoyo de los socios fue incondicional. Eh, sí que-

Porque se podrían haber desentendido perfectamente y decir: "Oye, eh, c'est la vie", ¿no?

Te la quedas tú.

Había un pacto de socios, había unas reglas de juego.

Lo podían haber hecho perfectamente.

Tú has firmado el aval y yo no lo he firmado.

Claro.

Buena suerte.

Ya está. Y...

Pues eso tiene mucho mérito, ¿eh?

Mucho mérito. Mucho mérito y lo hemos agradecidos siempre, ¿no? Bueno, esa selección, y un poco aviso a navegantes, esa selección del socio es muy importante, ¿no? En la vida del empresario. Y a, y a nosotros, pues, eh, eso nos, nos lo ha demostrado, ¿no? En, en esos años, pues, eh, en el 2010, el socio fundador, eh, deja de trabajar, eh...

El chef.

El chef deja de trabajar en la empresa. Entonces me quedo yo un poco al, al cargo.

¿Por qué?

Eh, bueno, pues, eh, por diferentes circunstancias, ¿no? Porque eran momentos complejos, ¿no? Y, y quizás el, el, no sé si en ese momento ve que a lo mejor, pues, pues no, no lo vamos a poder sacar adelante. Y bueno, pues por diferentes circunstancias, ¿no? Al final, pues salió y yo la verdad que tenía clarísimo que...

Si encima de todo te quedas solo.

Con el apoyo de los socios.

Sí, sí, pero bueno, como, como fundador operando el negocio, encima de eso, pierdes la mitad de los fundadores.

Sí. Que se dice pronto, ¿no? Porque al final ya sabes lo que es el llorar al, al hombro del, del otro, ¿no? Pero sí, sí, a partir del 2010, pues me quedo en...

Hostia, vaya buena temporadita, ¿eh?

Sí, y bueno, una de las primeras cosas que hago es cambiar todo el equipo directivo. O sea, prácticamente gran parte de mi equipo, pues viene de, de aquel, eh-- estamos en el 25, pues hace dieciséis años, pues por ejemplo, mi mano derecha y actualmente directora general de la compañía, entró en ese momento, ¿no? En el, en el 2009, Loli Riquelme.

Y bueno, pues fueron años complicados, pero yo tenía clarísimo que, que iba a salir, porque a ver, podía haber cogido y decir: "Oye, mira, eh, cierro, no pago, no pago nada y me dedico a otra cosa", ¿no? Pero es que lo tenía clarísimo, porque a través del esfuerzo y del, y del trabajo, y sobre todo que tenía una marca que veía que, que iba a tener un nicho en el mercado y que íbamos a salir.

Entonces, en el 2014 nos encontramos con-- desaparece la crisis y hemos sido capaces de, de pagar esa deuda. Y apostamos por, eh, el obrador propio.

¿Y ahí hay que hacer más ampliaciones de capital o ya consigues que la empresa...?

No. Conseguimos, eh, deuda cero. Y, y para el obrador propio, pues, eh, con los propios beneficios que empezamos a, a generar. Y sí que damos entrada a unos socios de fuera para, para ese obrador, y con la ayuda y el apoyo de entidades financieras que durante esos seis años, por supuesto, eh, nos la habían denegado.

Claro, al final le daban el voto de crédito.

Antes de pedir más, hay que devolver.

Hay que devolver, está claro. Y bueno, pues ahí empieza una nueva etapa para, para el grupo. Cerramos, habíamos cerrado todos esos conceptos, nuestro foco 100 % en La Mafia y en, y en el obrador propio Creamos el laboratorio propio a finales del, del 14 y en el 15 y 16, eh, después de toda esa experiencia de crear otras marcas que, que no funcionaron, somos capaces de crear estas dos nuevas marcas, pero ya no con los errores que hayamos cometido en el pasado.

Yo ahí aprendí que si quieres alcanzar la cima es mejor rodearla que subirla-

Rodear la montaña.

Rodear la montaña que, que subir-

Que subir recto.

Subir directamente, ¿no? Porque cuando la subes recto, pues si no tienes arnés, muchas veces te caes-

Te da mal de altura.

Te aturpes. Y si vas alrededor, disfrutas de muchas cosas, ¿no? Del paisaje, que quieres parar, pues, eh, puedes parar con quien vayas a-- Y a mí eso me, me marcó, ¿no? Y, y, y lo, lo he implantado a partir de, de ese momento. No hemos entrado en nada de capital riesgo ni hemos tenido la necesidad de, de correr.

Y como decía, ¿no? Pues aprendimos mucho de esos errores y la creación de estas dos marcas fue totalmente diferente. Nosotros en el 2015, 2016 creamos Ditaly y la abrimos en el 19. O sea, estuvimos tres años trabajando ese modelo de negocio en el cajón, ¿no? Con la experiencia que ya habíamos tenido, que teníamos de La Mafia, etcétera, etcétera, ¿no?

Y eso es lo que creo que nos ha hecho, pues que cuando han nacido estas dos marcas, La Boutique y, y Ditaly, pues han nacido muy diferente a como se creó La Mafia o a estas otras marcas que no fuimos capaces de, de hacerlas crecer, ¿no?

Tú has dicho, Javier, que-- creo que has dicho que no has reper-- no te has repartido dividendos.

Durante muchos años. Yo creo que hasta prácticamente el 2020, eh-

Vale, pero últimamente sí.

Ahora sí.

O sea, no has vendido acciones.

No hemos vendido acciones.

Y durante los primeros veinte años de compañía no te has repartido dividendos.

Muy, muy-- yo para-- yo creo que prácticamente hasta el 2020 no, era más lo que es el día a día, el salario y tal, pero-

O sea, tu estilo de vida es tu salario que te pagas tú-

Sí.

De tu empresa.

Así es. Tampoco soy una persona que... Estoy encantado con, con lo que tengo y no, no necesito más, ¿eh? O sea, de-

No, pero llega un día que después de veinticinco años, que quizá quieres darte algún capricho o, o mejorar tu calidad de vida.

Los caprichos que, que quería, ya me lo, ya me los he dado.

Ya te llegaba con el salario.

A ver, a-- ¿Qué ocurre a partir del, del 15 y 19, no? Por ejemplo, la-- llegamos a la crisis del, del 2020.

El COVID.

Llegamos a la crisis del 2020, que nos cierran todo, pero que a nosotros nos pilla totalmente diferente a la del 2008.

Ya.

Primero, deuda cero.

Sí, sí.

Muy importante. Entonces, cuando casi todos los grupos de restauración están pensando en cómo salir del bache porque tienen una deuda galopante, nosotros tenemos deuda cero y con toda la parte digital ya trabajada, que luego entraremos un poco en ello, ¿no? Con lo cual dedicamos todos nuestros esfuerzos en qué podemos hacer, porque ya sabemos que la crisis saldrá, qué pode-- y saldremos, qué podemos hacer para mejorar nuestras tres marcas, para salir del mercado muy reforzados, ¿no?

Y dedicamos todo nuestro foco y nuestros esfuerzos en eso. Y, eh, yo la-- me recuerdo que hicimos la reunión cuando nos cerraron, entonces teníamos treinta y pico de personas en plantilla y dije: "Bueno, lo primero de oro, lo primero de todo, os vo-- voy a asegurar el, el, el trabajo, no vamos a echar absolutamente a nadie, porque si, si no llego, pues pediré financiación".

Eh, ahí se pide algo de ICOs, pero como tenía deuda cero-

ERTE sí.

Eh, poco.

O sea, temporal.

Temporal, pero, pero corto, ¿eh? Eh, corto.

Poco tiempo.

Poco tiempo. Y el equipo directivo no. Entonces, el equipo directivo nos encerramos y de ahí salen cosas muy chulas.

Ehm, te quiero preguntar por la tecnología, pero antes, eh, ¿qué, qué quieres que pase con Grupo LM, no? Llevas veinticinco años.

Sí, sí.

Que te cuidas muy bien, porque claro, veinticinco años de empresa son muchos.

Sí, sí. Veinticinco años con La Mafia más los otros tres.

No, no, correcto. Sí, sí, veinticinco años con esta empresa, casi treinta en, en total, ¿no?

Así es.

Ehm, ¿qué pasa a partir de aquí?

Vale, ¿qué ocurre del 20 al 25? Pues, eh, doblamos la empresa. O sea, en el, en el-

De cuarenta a ochenta marcas.

En el 20 pasamos de cuarenta a, a ochenta más las otras tres marcas. Entonces-

Que son ciento veinte, ciento treinta en total.

Empieza a haber reparto de beneficios. La situación, pues es, es muy diferente. ¿Y qué ocurre a partir de, de ahora? A ver, pues nosotros, eh, en el mercado, pues entre comillas, somos un caramelo, porque yo creo que hay muy pocas empresas con factura del sector de restauración con ciento treinta millones, con un buen EBITDA, con deuda cero.

Prácticamente, la deuda que tenemos es, es ridícula. No estamos bajo el paraguas, no hemos entrado en capital riesgo ni empresas que al final lo que hacen es, eh, comprar y tal, y seguimos a, a nivel individual. Por supuesto, tenemos muchas propuestas y estamos desechando todo, ¿no?

Sí que lo que estamos haciendo es-

O sea, estáis rechazando las propuestas de compra.

Sí. Bueno, es que ni siquiera les estamos atendiendo.

Vale.

Porque es que estoy como con la misma pasión del primer día, ¿no? Y, y mi equipo-

O sea, quieres seguir, tú quieres seguir.

Quiere seguir. Porque sé y sé lo que tenemos entre manos y podemos hacer algo muy bonito y algo grande, ¿no? Y tengo un equipazo detrás que me apoya y...

Bueno y antes yo he entendido que podrías llegar el-- podrías llevar el grupo a un EBITDA más cercano al diez que al menos de cinco que está ahora.

Sí, mira, la-

Y eso para una venta cambia bastante, ¿no? Porque entiendo que se vende en múltiplos de EBITDA.

En la, en la crisis lo que aprendimos muy bien es trabajar la estrategia. Estrategia a cinco años. Yo recuerdo que en el 2010, cuando estábamos en ese momento complicado, marcamos una estrategia de crecimiento y, y de facturación del 2010 al 2015 y los datos económicos suman menos 3 % en cinco años.

O sea, que con la que estaba cayendo. Entonces, eh, somos muy estratégicos y sabemos muy bien, eh, lo que debemos de hacer en esa parte. Y en el 2020, cuando decimos-- nosotros abríamos en el 2020 dos locales al año. Cuando decidimos en el 2020 y me siento con el equipo directivo y decimos: "Ahora en vez de dos, vamos a abrir veinte al año", que es lo que estamos abriendo ahora.

Bueno, ahora estamos en veinticinco, treinta. Eh, está programado. O sea, no es: no, vamos a ir. O sea, ¿por qué? Porque sabemos que tenemos en esos momentos tres marcas muy potentes. Sabemos que, eh, está nuestro hueco y nuestro foco, y ese va a ser nuestro crecimiento. Acabamos de terminar el 24.

Mi hito era llegar a los cincuenta con cien locales, que lo conseguí y lo celebramos-

A los cincuenta tuyos.

A mis cincuenta. Lo conseguimos tres meses antes de cumplir los cincuenta. Y la siguiente estrategia es veinticuatro, veintiocho. ¿Qué va a ocurrir en el veinticuatro, veintiocho? Es volver a doblar la empresa de cien a doscientos y por supuesto, pues, eh, doblaremos el, el EBITDA, ¿no? Pues estar en los ocho millones más menos de, de EBITDA, ¿no?

Y ese es un poco el foco hacia el f-- el foco que, que tenemos actualmente. Y la verdad que estamos con ciento veinte locales, pero es que tenemos treinta locales ya firmados para el año que viene. Más luego, si contásemos todos los grupos, pues el máster franquiciado de, de Portugal con las quince Mafias. En Cataluña hemos firmado el Ditaly para veinte unidades en Ditaly con un empresario de Lérida, que ha abierto actualmente tres y tiene que abrir unas cinco al año.

¿En Barcelona esto o por todo Cataluña?

En toda Cataluña. En toda Cataluña tiene que abrir veinte, veinte Ditalys.

A ver si me abres más por aquí, así podemos ir a probarlos.

Acabamos de firmar ayer en Reus y hemos abierto en, en Tarragona y en Lérida, y ahora vamos a Sabadell.

Veo que vas más tú a, a tier two, ¿no? O sea, ciudades que no son las más prime, prime, prime, sino justo las siguientes.

Nuestra estrategia ha sido así. Hemos ido a ciudades, que es lo que nos queda en el mercado, porque vamos a ir de ciento veinte a doscientas, porque no estamos en centros comerciales.

Mhm.

Prácticamente, casi toda la estrategia es ir a las ciudades grandes de, del sector y la ciudad grande, conquistar Madrid, Barcelona y centro comercial, y nosotros lo hemos hecho al revés. No hemos conquistado centro comercial, Madrid, Barcelona, y ahora lo tenemos mucho más fácil.

Para el resto de España.

Y ahora el resto de España estamos en todo.

En España estáis en todas partes.

Entonces, ahora lo tenemos más fácil porque tenemos marca y los centros comerciales ahora son los que nos llaman. Hemos abierto en este último año cinco o seis como-- centros comerciales, el de aquí de Barcelona, el centro comercial, y con mucho éxito. Y ahora vamos a ir también, pues, a, a por ciudades como Madrid y, y Barcelona, ¿no?

Última pregunta: ¿Cómo, cómo utilizáis la inteligencia artificial, eh, y la tecnología?

Bueno, eh, seguramente en, en algunos de los pódcast seguramente me, me habrás escuchado cuando me preguntan: bueno, ¿y qué es La Mafia? Y digo: bueno, somos una empresa tecnológica que damos muy bien de comer, ¿no? Que eso a veces impacta. Y cuando la gente viene a nuestra oficina, lo entiende, ¿no? El, eh... Nosotros, por ejemplo, en el 2010, recuerdo que pusimos una tablet digital en el cual, eh, pues la carta era en idiomas y los vinos, podías seleccionar los vinos, pero claro, la gente no entendía la tablet digital que estuviese porque no sabía utilizarla.

O sea, a veces hemos sido un poco adelantados a, a nuestro tiempo en, en ello, ¿no? Eh, en estos años, por ejemplo, en la, en la parte de IA, nosotros lo que hemos trabajado mucho el, el back. Eh, estuvimos dos años trabajando en hostelería. Prácticamente, el dato, hasta hace muy poco, se tenía cuando hacías el cierre de caja.

Nosotros desde hace siete, ocho años, el dato lo tenemos al momento. Entonces, estuvimos trabajando dos años en toda la tecnología. Nosotros trabajamos con seis, seis mil KPIs y hemos conseguido trabajar en un dashboard, meter los sesenta KPIs más importantes. Y ahí, eh, a través también de IA.

¿Por restaurante o, o global?

De todo.

Vale.

O sea, nosotros podemos pinchar, entrar por restaurante, entrar por marca, entrar global. Y trabajamos en la IA, por ejemplo, pues en, en tema de climatología. O sea, si nosotros un día, eh, no factura como debe facturar, pues podemos ver la climatología de ese mismo día de, del año anterior.

¿Y con esto qué haces?

Eh, pues al final, claro, vas viendo... O, o por ejemplo, tenemos, tenemos tres pantallas en el dashboard. Una en el que tenemos el sentimiento del cliente final, que es muy importante, al momento, o sea, lo que hablan de nosotros. Nosotros, por ejemplo, somos la compañía de mejor puntuación, nos acaban de dar el premio a la mejor compañía de mejor puntuación de Google dentro del sector casual.

Y eso lo vemos al, al momento, es una parte. Luego tenemos otra parte que estamos viendo comparándonos con todos nuestros restaurantes y luego otra parte que nos comparamos con las sesenta y cinco marcas del sector. Esto en un úni-en un único pantallazo. El segundo, la segunda pantalla es: podemos entrar restaurante por restaurante a ver las ventas de, eh, los camareros, ventas comparables, o sea, sesenta y pico KPIs en una pantalla.

Y la tercera, que es la parte del tiempo. Y también, ¿te gusta la bici?

Sí, pero no, no, no soy un fanático.

Hay una herramienta, ¿no? En la bici que al, eh... eh, que lo que te va dando es como los premios, ¿no? Te dicen los premios, pues el, el día que haces el récord de no sé qué, y eso lo hemos trasladado en, en el dashboard.

La gamificación.

Récord de, de facturación, récord de ventas, el camarero que más vende o de-- o las cosas bonitas que, que pasan.

¿Ese premio es, eh, el reconocimiento o hay además, hay in-- hay premio-

Luego, sí, eh-

Dinero.

Luego nosotros damos mensualmente, damos un reconocimiento al empleado que gana, por ejemplo, esto es gamificación pura.

Vale.

Y los empleados lo pueden ver a través de tecnología-

Vale.

En el móvil.

Muy bien.

¿Qué más cosas hacemos con, con la IA? Hemos hecho el proyecto que comentamos antes de expansión, eh, que la verdad que es, que es una gozada, ¿no? El-- una vez que hemos metido pues todos los datos, que nos pueda decir, eh, qué tanto por ciento.

Previsión de facturación para, para elegir zonas, ¿no?

Etcétera. Eh, trabajamos también el tema de chatbot para, para tema de, de, de las reservas. Eh... bueno.

Que trabajáis con Cover Manager.

Trabajamos con Cover Manager.

Que está uno de sus fundadores buscándome aquí mismo, ahora mismo.

Pues habla de nos-- habla de nosotros.

Ahora le saludamos, porque me está buscando.

Sí, fuimos de-- fuimos creo que la, la primera, eh, marca del sector de restauración en firmar con ellos.

Pues mira, ahora, ahora les saludamos.

Y hemos desarrollado muchas cosas conjuntamente, lo puedes ver.

Ahora les saludamos juntos.

Porque muchas de estas empresas nos han buscado a nosotros porque sabían que teníamos una parte tecnológica para desarrollar, eh, estos productos, ¿no? El ejemplo este que decimos de los dashboard, ha habido marcas que han venido para intentar ponerla, pero para ellos es muy difícil, porque si no tienes el dato al momento, no lo puedes conseguir, ¿no? Y grandes marcas, ¿eh? Todo esto que nos ha dado, pues, eh, somos la única compañía también en España en tener la ISO 9001.

Eh, el año pasado nos dieron el premio a la excelencia empresarial en Aragón y ahí no competíamos con el sector de hostelería. Competíamos con banca, competíamos con empresas como Seseo, muy grandes en-- o sea, grandes empresas en-- Para mí es el premio, porque el año pasado nos dieron creo ocho o nueve premios, pero el premio que, que más, no sé, es este, ¿no?

El primero que ha sido en esta ciudad y luego que competíamos contra todos estos sectores. El hecho de tener todo tan controlado, tan milimétrico, el obrador, trabajar por, por proyectos, por operaciones y tener toda esa tecnología, pues nos ha dado pie. Y luego esa ISO 9001, que el único que en España la tiene es el Burger King, pero es una empresa americana y somos los únicos en, en España en tener la ISO 9001.

Y ya sabes lo que conlleva, ¿no? Tener una ISO.

Sí, sí. Vale, pues oye, antes de, de dejarte ir, eh, recomiéndanos algún contenido que, que-- del que tú aprendas o que te inspire. Puede ser libro, mmm, pódcast, película, algo que te inspire y, y te ayude a aprender.

Vale, la parte de libros, eh, bueno, a mí, a mí me ayudó mucho, eh, cuando entendí la filosofía Kaizen en el 2010, eh, la filosofía Toyota, ¿no? Eh, que a base de pequeños pasos puedes dar pasos muy grandes. Y he leído mucho sobre todos los libros de Kaizen, pues, eh, los he devorado, ¿no?

Y luego me ha ayudado también mucho el, el libro de, de, de Starbucks, ¿no? Cómo crearon la marca de, de Starbucks, Howard Schultz, que ha hecho creo que tres, tres, cuatro libros. Y luego también otro muy interesante, eh, que lo creó David, o sea, lo, lo escribió David Novak, que era el director de jams, de-- y ha-habla de los equipos, ¿no?

De llevando a los equipos contigo, ¿no? Son quizás los, las tres libros un poco que me, que me has, me han, me has, eh, me han inspirado y que muchas veces vuelvo a, a leerlos y a, y a echar otra vez. Últimamente también me, me ha encantado el de Nike, ¿no? El creador de, de Nike, que, que también la verdad que lo devoré.

Empecé a leerlo y prácticamente en, en un día, pues...

Phil Knight, ¿no? Creo que se llama el fundador.

Pero quizás los más, eh... esto, ¿no? Eh, filosofía Kaizen y Starbucks y, y jams, ¿no? Y la parte de, de pódcast, eh, bueno, pues yo soy profesor también de TalentClass y la verdad que hace un pódcast muy chulo, ¿no? De TalentClass, enfocado en el sector de, de hostelería y la verdad que para gente de hostelería recomiendo que, que lo siga.

Y también, eh, 1,99 Retail, eh, que también la verdad que lo están haciendo muy bien. Y soy seguidor, por supuesto, vuestro-

El nuestro no lo puedes, el nuestro no cuenta.

Pero fuera, yo creo que estos dos la verdad que...

Muy bien, pues nos das deberes, ¿eh? Nos das deberes. Eh, vamos a... Te pediremos si luego nos mandes links para compartirlos también en, en los comentarios de YouTube, por si alguien que nos escucha lo quiera, lo quiera encontrar. Y muchas gracias por venir. Eh, y mucha suerte con los próximos veinticinco años de La mafia se sienta a la mesa, ¿no?

Y de Grupo LM y todas vuestras marcas. Y nos hemos quedado con-- yo me he quedado con mucha hambre de escuchar tanto de comida, así que nos vamos a comer.

Muy bien. Pues muchas gracias a vosotros y lo dicho, yo a empezar de cero, porque esto es no mirar hacia atrás y...

Siempre hacia adelante.

Y hacia adelante.

Muy bien.

Muchas gracias.

Gracias a vosotros. Hasta la semana que viene.