HIPERESCALAR una EMPRESA FAMILIAR de 20M€ a 200M€ | Kave Home | #314

¿Y las 15 tiendas que tenéis funcionan? Sí, todas son rentables. ¿Todas? Todos. De hecho, mi padre siempre dice que es el alma máter, ¿no?, y el, el motor de Kave histórico. Dice: "Todo lo que dije que no haría en un momento , lo estoy haciendo todo". Has dicho que los subcontratáis del diseño, que has dicho: "Es lo más-- es supercore, es lo más importante, somos una empresa de diseño", y luego has dicho...

Los subcontratamos todos. Tengo que, que cambiar el discurso. Montar este modelo hasta doscientos millones de euros sin financiación. Sí. Crecer tanto y financiar este crecimiento con este tipo de CapEx tan bestias. Esto con bancos, todo. Sí, con bancos y con modelos de negocio rentables. O sea, metéis ochenta millones de euros nuevos donde tienen.

Sí, unos setenta y pico, sí. Y sois rentable a doble dígito. Sí. Increíble. Explicanos la-- explicanos el truco de magia, ¿eh? Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Esta semana estoy con Francesc Julià, CEO de Kave Home. Kave Home es un negocio familiar que empezó hace cuarenta años.

El padre de Francesc, que empezó vendiendo colchones y que en los últimos años ha escalado de los veinte millones a los doscientos cuatro millones que hicieron el año pasado. Es un negocio que no ha levantado financiación ni tiene intención de hacerlo y que tiene un horizonte a larguísimo plazo, como es característico de los negocios familiares.

No os perdáis este episodio completo donde vamos a aprender omnicanalidad, cómo vender en más de ochenta países. Y todo esto con un equipo de seiscientas cincuenta personas desde Sils, Girona.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Francesc Julià. ¿Qué tal, Francesc? Muy bien. Un placer estar aquí. Francesc viene de Girona- Mhm. Y es el CEO de Kave Home. Así es. CEO, pero no fundador. No, no, no continuador. Continuador.

El fundador es tu padre. Exacto. Es una empresa familiar. Mhm. Eh, el Ikea catalán o español. Hoy vamos a matizar esto porque es, es algo distinto y que es importante. Si quieres entramos a hablar de esto. Entremos. ¿Qué es Kave Home? Y hay un porqué, ¿eh? Del-- Kave Home al final somos una marca de diseño de mobiliario y decoración.

Ah, y nos situamos en el sector premium luxury, que es un sector de calidad asequible. ¿De acuerdo? Hay mass market premium, affordable luxury. Estamos en ese sector ah, más del nivel medio. Cuando- O sea, ¿cuáles son las, los segmentos? Affordable luxury. Siendo muy simplista, hay el... Las tres partes del mercado, cualquier sector del retail.

Ahí el entry price, ¿no? Los category killers. Hay el nivel medio precio calidad, aquellos son un nivel de calidad cercano al, al lujo, pero a un precio mucho más asequible. Y luego está la parte del lujo. En el mundo del mueble, que es muy exagerado, primero porque es un sector muy atomizado y sin grandes marcas aparte de la que has mencionado, los suecos, ¿no? Que tienen un porcentaje, una cuota de mercado importante, es la única marca realmente multinacional.

No hay ninguna otra marca relevante multicontinente en nuestro sector, con lo cual toda comparativa nos lleva a comprarlo con, con los suecos. Y en esos sectores donde menos marcas hay es en el nivel medio, incluso por país, por continente. Es un sector que siempre ha ocupado la tienda multimarca blanca. Mmm. Si pensamos nuestros padres abuelos iban a comprar muebles a la tienda del barrio de una tienda de un negocio familiar donde fabricaba el carpintero de al lado, fabricaban fábricas nacionales y vendían el producto en el mercado.

Entonces todo esto está por consolidar ahí en el sector y no hay grandes marcas relevantes. Y nosotros, la propuesta de valor está situada en ese segmento. Es un producto de diseño propio, de calidad muy cercana o casi tocando a la, a la de los players de lujo, pero a un precio mucho más competitivo y así continua. Pero has dicho Premium Luxury. Me acuerdo- Premium Mass Market, perdona.

Affordable Luxury o Premium Mass Market. Ah vale, vale, vale. Tuvimos a PD Paola. Sí. Hace dos pódcasts. Mhm. Que nos explicaba que su marca estaba en el affordable luxury. Exacto. ¿No? O accessible luxury. Sí, sí, sí. Es, es el la jerga americana. Llaman premium mass market, ¿no? Que es este mass market premium o la parte del lujo asequible.

Al final es bajo un eslabón del mercado de lujo o sube un eslabón del enterprise. Y es, es un nivel interesante. Has dicho diseño. Diseño, pero, o sea, no vendéis productos. Sí vendéis productos. Sí. Vendéis el producto final. Sí, sí, sí, sí. Pero el core business está en el diseño del producto. Es el control del cien por cien de la cadena de valor.

O sea, nosotros controlamos desde el diseño original y hacemos oda al diseño original y de calidad. Creemos realmente que el diseño original cambia el mundo y que estamos aquí. Cuando has dicho una empresa familiar tiene una connotación que es visión a largo plazo, ¿no? Correr una maratón y ser trascendente para muchas más generaciones en el futuro.

Y quiere decir crear algo nuevo que cambie al mundo de alguna forma. Creemos que creando diseño original con atención a los detalles, estamos pues expandiendo un poco las señas del diseño y creas algo que va a permanecer mucho más que si lo que haces es mercadear con copias o falsificaciones de otros diseños, ¿no? Luego podemos entrar a aquí, pero nuestra capacidad es de toda la cadena de valor.

Empezamos con el diseño del producto, fabricamos, tenemos fábricas propias tanto de tapicería como de mobiliario y luego hacemos la distribución al cliente final, tanto online como offline, como B2B o B2C. Vale, si tuvieras que diferenciarte de IKEA

Sí

Eh, que ya veo que no dices el nombre del competidor de los suecos-

Es por decir gracias, ¿no?

De los suecos. Eh, ¿cómo, cómo te-- o sea, cómo te lo-- cómo lo definirías? La diferencia principal.

Es la calidad del producto. Una parte es calidad del producto y el otro, que es el servicio. Calidad del producto es los materiales con los que trabajas. Trabajamos con maderas nobles, con materiales nobles, con, con materiales de mayor durabilidad, de mayor calidad. No trabajamos con materiales básicos del mercado. O sea, es un modelo superoptimizadorado el de ellos a nivel de coste, ah, logística y, y producto, pero que es un producto una propuesta de valor X para un tipo de uso X y para un momento de consumo X.

Nosotros aspiramos y lo que trabajamos es para ofrecer una propuesta de valor diferencial, mayor calidad, mayor durabilidad y una materialidad muy distinta. A esto le sumamos una propuesta de servicio diferencial. Trabajamos y controlamos mucho la última milla, la logística, el montaje del, del mueble y todo lo que es el servicio de asesoramiento y de atención al cliente.

Toda esta capa de servicios que van más allá del producto.

Porque el problema de Ikea un-- es, es que te lo tienes que montar tú.

Hmm.

¿Vosotros vendéis el mueblo montado o desmontado?

Depende de la colección. Hay colecciones que ya vienen montadas, porque cuando trabajas con materiales macizos, un, un, una pieza de mobiliario maciza que no se separa por partes, esa viene cien por cien montada. Luego también tenemos el, el sistema de montaje, que el cliente se lo puede montar él o vamos con montadores también a, a montar el, el producto.

La diferencia es el despiece de piezas, ¿no? Tú puedes montar un mueble de mil piezas o puedes montar un mueble de diez piezas. El proceso de montaje, ¿no?, y, y la frustración potencial-

Muy frustrante. Es muy frustrante

...es, es distintas. Pero yo insisto, tenemos una gran admiración por, por el, el, el su modelo, creo que cambió y sentó las bases de un antes y un después en el sector. Hasta entonces era un sector con muy poca competencia, muy endogámico, muy poco digitalizado y con muy pocas miras puestas en el futuro.

De hecho, si analizas els-- eh, los verticales de retail, lo comparas con, con moda, con electrónica de consumo o con cualquier otro sector de retail, es el sector menos profesionalizado, menos global y, y, y más, ah, local en ese sentido. Con lo cual ellos provocaron un-- fueron un poco el catalizador de ponerse las pilas y desde entonces se está consolidando mucho más el mercado.

¿Por qué es eso? ¿Qué es lo que ha impedido que ese sector consolide antes?

Para mí hay dos, dos temas importantes. El primero es la logística de operaciones. Es decir, yo desde Sils, desde Girona diseño, fabrico en la zona de, de Murc-- fabricamos por todo el mundo. Yo no puedo enviar muebles que he fabricado aquí en, en Murcia, por todo el mundo manteniendo mi relación calidad-precio en cada uno de los mercados.

Es decir, el coste logístico unitario por producto te pone el producto de una affordable luxury a un súper luxury en, en el sureste asiático.

¿Y cómo lo resuelves?

Multiplicando las operaciones. Yo para poder-

¿Con múltiples centros de producción?

Múltiples centros de producción, múltimos c-- múltiplos c-- ah, centros logísticos, múltiples estructuras de transporte de última milla. Escalar es mucho más costoso en CapEx y, y, y en estructuras físicas de lo que es en cualquier otro sector, ah, y vertical del retail. Esto lo juntas con un sector que tiene una recurrencia mucho más baja que otros sectores del, del retail-

Y más si eres tan duradero.

Y más si eres tan duradero. Entonces aquí generas el, el cóctel perfecto para que las grandes s-sea muy costoso y no haya habido grandes, ah, proyectos de marcas consolidadas a nivel global.

Claro, yo, yo sí pienso en los suecos, tienen, mmm, catálogo-

Mhm

...y tienen moda, ¿no?

Sí.

Eh, porque de alguna forma pues van cambiando las tendencias, ¿no? Y ellos van respondiendo a estas tendencias. No le dan enfoque a la durabilidad, pero porque tampoco la vida de un joven típico de hoy, eh, es tan duradera. O sea, cambian de país, cambian de piso, ¿no?-

Mhm

...cambian de pareja, cambian de...

Sí.

Entonces, claro, tener un mueble de estos como se pensaba antes, que tú te comprabas un mueble para toda la vida, te casabas, ¿no?, hasta que te morías- ...en la misma casa.

El tocador, ¿eh? Has puesto-

Claro Igual ya-- igual esto ha cambiado.

Mhm.

¿No?

Ha cambiado. Aquí hay dos, al final varias tendencias, ¿eh? Primero, que yo siempre cuando hablamos del consumidor y hacemos un, un único consumidor global, es hay tantísimos matices y tantos, ah, tipos distintos de consumidor que es muy difícil marcar una tendencia global. Pero lo que tú dices es verdad, lo que queremos la gente nos ha, ha acostumbrado al mundo de la moda es a la renovación constante o semi constante.

Nosotros apostamos por un punto medio. Es decir, el, el, el-- la etapa del fast furniture, ah, creemos que se está acabando debe terminarse igual que se está pasando con otros sectores, ¿no? Las baterías ahora que deben-

¿Por qué?

reacondicionarse Porque generamos el treinta y cinco por ciento de los residuos de gran tamaño de los hogares del mundo.

No es reciclable.

Según qué modelos, no. ¿Dónde vamos nosotros? Un producto de una durabilidad más larga y que sea fa-fácilmente reacondicionable y modular el diseño. Es decir, un producto que tú potencialmente te pueda acompañar toda la vida o que tú cuando te cambias de casa puedes desmontar o desinstalar y llevártelo a una casa, a tu nuevo piso o demás, o que fácilmente lo puedes vender a un tercero o desinstalar.

El problema de, del mobiliario de un solo uso o del fast furniture que hablábamos antes son productos que una vez instalados, ah, ya no hay-- ya no pueden tener un uso, ah, distinto al que le estás dando en ese momento en esa habitación, porque cuando los instalas ya se desmonta y ya es-

Se va desmontando

...es inútil. Entonces, no es tampoco muebles duraderos para toda la vida. No aspiramos a que te compres solo un, un aparato de IKEA-

El tocador

...y te, y te pueda durar toda la vida aunque puede ser, ¿no? Y, y, y perfecto. Y aquí entra otro de los retos que tenemos las marcas de producto y que estamos-- llevamos trabajando ya varios años en, en todo el concepto de, de sostenibilidad bajo el paraguas de KAVE Cares, que es: ya no solo tengo que ser capaz de poner un producto al mercado que tenga unas características de calidad, de durabilidad y e, y de robustez duraderas y que estén hechos con materiales sostenibles, ¿no?, reciclados y demás, sino además que lo que estamos creando es una plataforma de recuperación de producto Porque cuando hicimos la auditoría de sostenibilidad, lo que tiene más impacto nuestro en el-- en, en la gestión de residuos ya no es el producto o las

características del producto en sí , es la incapacidad muchas veces del cliente de poder reciclar, recuperar ese producto o darle un se-- un, un ce-- un segundo ciclo de vida. Entonces, creo que estamos haciendo es vía los Kave Centers, aquí en España Outlets, porque es un poco el, el nombre que entendemos más, plataformas de recuperación de producto. Yo compro un producto en, en Kave Home, puedo ir a un Kave Center, se me recompra ese producto y nosotros como Kave nos obligamos a reacondicionarlo y dar una segunda vida.

Entonces-

¿Y esto lo hacéis por todo el mundo?

No, aún no. Estamos empezando progresivamente, pero es fue-

¿Tienes que llevarlo a Girona?

A día de hoy lo tenemos en-- hay tres centros: uno en Zaragoza, uno aquí en, en Barcelona y uno en Madrid, que son los tres tests que hemos hecho en, en España. Entonces, el tema es cómo conseguimos que las ventas de esas regiones vayan o las l-- los productos que ya no se les quiere dar un uso continuado por parte del mismo cliente van a estos centros, se reacondicionan y se vuelven a poner en, en circulación en el mercado.

El test que, que pusimos en marcha, un soft test en Q4 del año pasado, estamos considerando este año si funciona ahí y es ok, empecemos a expandirlo por el mundo. E-es la responsabilidad ampliada que empezamos a tener las marcas, ya no solo de traer productos al mercado con un impacto cada vez, ah, más, ah, pequeño, sino también poner facilidades al cliente para que evite generar un residuo después del, del uso.

Si piensas en lo que has aprendido de tu modelo de negocio, ¿qué es más importante?: eh, tener un diseño muy diferencial, tener un muy buen precio, tener un muy buen servicio o tener un catálogo muy horizontal de productos.

Hm, esa pregunta de qué quieres más al padre o la madre.

No, claro. Si tuvieras que ordenarlo, ¿qué, qué, qué es más importante para ti o para Kave? Hm.

Hago un poco de zoom out. Para mí hay dos modelos en retail que funcionan: marketplace o marca nicho. Y, y van con dos drivers y seguramente los valores que tú has mencionado son, son distintos. Puede ser un marketplace que agrego mucha oferta, o sea, catálogo ilimitado, voy a gestionar muy bien los precios y hago un servicio, ah, exprés.

De eso creo que por, por categoría y por país puede haber uno o dos, mmm, no más. Y luego hay la marca nicho. La marca nicho, el valor más importante desde nuestra perspectiva, desde nuestra tipología de marca, es un diseño diferencial y de calidad. Y educar al cliente de que comprar un diseño original y de calidad, ya no solo preservas la originalidad y, y, y el valor del diseño, sino también estás ayudando un poco a, a seguir desarrollando el concepto.

Segundo, es servicio. Para mí el, el producto tiene diseño y, y calidad, los dos vectores, con lo cual es ofrecer un producto muy honesto a nivel de relación diseño, calidad y lógicamente el, el precio. El segundo es el servicio. En nuestro sector, la historia empieza después de la venta. O sea, no te diría que el momento de venta es el más sencillo, pero es mucho más complejo.

Ah, si tú me estás comprando un piso entero en París, como empezamos al, al inicio, en un sexto piso y quieres el montaje y la retirada de los muebles antiguos, ahí es donde empieza la fiesta.

Eso también ofrecéis.

Sí. Ahí es donde somos diferentes.

Parece complicado.

Es bastante complicado, ¿no? Poner un, un, un ad en Meta, captar la atención del cliente, convertirte y demás-

Está chupao

...esa parte está chupado. La parte operacional es la parte compleja y por eso cuesta más escalar. Porque asegurar que todo el circuito que ofreces una experiencia sólida de Kave de forma recurrente en todas las ciudades del mundo, ahí es donde está el ponerse en jaque. Entonces, producto con esos vectores, calidad, ah, precio y diseño original, tres vectores, la parte de servicio y luego el componente que nos hemos dado cuenta de la importancia y que ha sido estos últimos años, es el-- la importancia de la marca.

Una marca que puedas explicar al cliente cuál es el propósito, cuáles son los valores. Al final es un reflejo del producto que ofreces y los servicios. No puedes contar una historia distinta que no se apoya con los otros dos vectores. Pero acompañar esta propuesta de valor de producto y servicio con una marca diferencial es, es, es muy relevante.

Interesante, pero marca es lo único que no te he dicho de los cuatro.

Pues lo he colado ahí, porque es, es, es importante. Y luego-

Todo el mundo quiere una marca, ¿eh? Pero, pero ¿qué es una marca, no? Porque todo el mundo-- o sea, yo conozco emprendedores que están empezando, igual tienen tres clientes y dicen: "Nuestra marca". Claro, tú vendes 200 millones de euros, ¿no? Luego entraremos, ¿no?

Sí.

Eh, claro, tú tienes marca. O sea, hoy, hoy, eh, Kave tiene marca, tiene mucha gente comprando, ¿no?

Sí.

Pero ¿qué es la marca? O sea, ¿por qué dices que la marca es importante? ¿Cómo lo traduces? ¿En qué acciones lo traduces? ¿Qué haces para construir esta marca?

Sí. La marca, de la forma directa como la definimos, es un, un reflejo de los valores que o-- que ofrecen tus productos y tu servicio, pero es una plataforma de contacto y de forma de contacto directo con el cliente. Es, es el paraguas bajo el que contactamos con fabricantes propios y terceros con los que fabricamos, con e-ecosistemas de diseño, sobre todo con el cliente, y mantienes esa relación de, de conexión.

Crear una marca al final es crear un ideario, un imaginario en la cabeza del cliente, donde tienes que transmitir de forma muy directa y honesta lo que estás creando a nivel de producto y a nivel de, de servicio. ¿Por qué digo la, la oda a la marca? Nuestra aspiración desde Kave, ah, y esto quedó va muy ligado con, con ser una empresa familiar, una empresa familiar multinacional, pero empresa familiar, y en esa visión de largo plazo, es ser trascendente en la vi-en la vida de las personas.

Nuestro objetivo, este año, como has dicho, cerramos en 205 o seis millones de, de ventas netas. Queremos crecer otra vez un 30, 35 % este año. No es, ah, vender más sillas y ser mercaderos, ¿no? Y estar aquí fabricando y vendiendo sillas, sino es realmente impactar y cambiar vidas de personas y acompañarte durante tu vida.

Y ser muy honesto, me gusta valor. No engañarte porque no quiero venderte algo que quizás no es exactamente lo que estoy anunciando, ¿no?, o lo que necesitas, sino ir muy directos dentro de un ecosistema de marca muy claro. Y esto hace que tú entras en contacto en Kave y te podemos acompañar, ¿no? Como, como ecosistema de marca, como contexto, durante mucha de tu trayectoria, tanto a ti a nivel personal con tus, aaah Ideales de consumo propio, como en un restaurante, en un hotel, en un bar donde coexistirás o co-- vas a convivir con productos nuestros durante tu vida, ¿no?

Entonces-

¿Quién cuida y define la marca dentro de KAVE? ¿Tienes un equipo?

Hay un director de marca y un equipos de marca a que, que trabajamos codo con codo, pero la marca es todo. La marca a veces decimos que es lo que el cliente percibe de nosotros, pero la, la marca empieza por lo que el equipo de Kave percebe de la compañía. O sea, el primer cliente de la marca, la cultura de la compañía. El primer cliente de la marca es el cliente interno.

Entonces, la cultura que defines los valores cómo colaboramos, qué está bien y qué no. O sea, la marca es cuando estamos en, en una mesa y decimos: "Este producto no sale porque no tiene los estándares de calidad que nosotros querríamos para nuestra casa". Porque el cliente al que le estamos prometiendo, ah, una propuesta de diseño, de valor, ah, de calidad, esto no está al, no está al nivel.

Pasa por lanzar una, una landing de sostenibilidad y, y no decir cosas que pueden sonar, ¿no?, un poco más allá de lo que realmente estamos haciendo, sino ser muy honestos a, a, a, a nuestra verdad. Cuando actúas de forma recurrente y consciente a diario y cuando creas una cultura, ah, en base a un ideario, en base a un, a un, a unas-- valores, exportar eso al cliente luego es muy sencillo, es casi natural.

Si has llegado hasta aquí es que este contenido te está proporcionando valor. Y justamente analizando las métricas del año pasado nos damos cuenta que más del setenta por ciento de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal. Por eso os pediría por favor que si os está gustando este contenido le deis a la campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis un like al vídeo.

Muchas gracias. ¿En qué momento tomáis conciencia de que sois una marca? ¿O que es importante la marca? Como ahora lo dices con tanto énfasis.

Sí, quizás era-

Porque empezó como un wholesale.

Sí.

Es decir sin marca.

Totalmente. Era casi la antítesis. De hecho mi padre siempre dice, que, que es el alma máter, ¿no? Y el motor de, de Kave histórico... Dice: Todo lo que dije que no haría en un momento, lo estoy haciendo todo" Ah, no tendremos marca, no iremos tiendas, no tendremos fábricas. Y lo estamos haciendo todo aquello que dijimos que no haríamos hace quince años. La historia, l-los-- las tres partes digamos de la historia corporativa de Kave primero empezó como un autoempleo de mi padre y estuvo veinte años eh venimos del mundo del campo mis abuelos eran campesinos con lo cual un background ah pues bueno de la nada Mi padre ya desde muy joven se puso a currar tenía un oficio Que en aquella época tener un oficio Lo era todo Pero él quería salir

y entró En el mundo del mueble de rebote Por un conocido que Le trajo una cartera de representaciones En esa época y creó Un mini almacén en un gallinero de Sils Que siempre Decimos y es Es la Historia que esQue es como el garaje de Silicon ValleyPero a laA la provincianaDe Gironaque esEl galineroQue limpióYpuso ahíLos primerosColchonesPara distribuir

Que había gallinascuando entro.

Sí síHabíaGallinasLas quitóLasLasCedióAAUn payésLimpióEl gallineroYYPuso Los PrimerosProductos ParaDistribuiryeraunautoempleoo seasAl finalEraEra unfabricacomercialah multicarteraqueTeníaUn pequeñoAlmacenpara poderdar MejorServicioalos clientes dela deregión

¿Dónde compraba?

Comprabad euna empresaDemadridde colchonesdespuésEmpezóa comprarUnaempresadeee Portugal Colchonescolchonesseracolchonessísíera JuliáDescansesAh juliadescansoeh yerael julialdeloscolchoneseosea LosHotelesela provinciaetal empezacónesto estolo fudiversificandocon

¿En quéañofueesto?

EstoPues CreólamarcaenlaEmprezadecimosharentaañosenochentaytresmhmcreohizoelsetupdela compañíay AhíEstuvoveinteañosque Estoeraunsiteproject

TúNo habíasnacido

Yo soyDelnoventaydoso sea NoEsel hermanomayorde Delacompañíadelhermanode Lafamiliaeselhermanoyyestuveveinteañosexistio erácomo unproyectoseparadoyel sufuenteprincipaldeingresosveníade representanotrasmarcasQuéquieredecierno CompraryVenderComo distribuidosinoque FábricasdetodaEspañaque hacíanpuesdesde salonscomedorestemas debañotapiceríay demásélloque hacíaerade comercialIbalastiendasaloshotelessehacíael típico comerciala multi cartera dedelsectorluegoehelasegundafasescuandodiceostrasSer uncon mercial multicarteraah en unsectorquesestaberticalizandoportodoelmundo mmm tengoun

tiempodevidaestimadono MuyCortovamosa hacerya unsita

Siguehabiendogenteque vende colchonesEh

Sigu habiendo ComercialesQuevanconcatálogosdefábricaasnacionalesa lastiendasmultimarcaa venderlas exposicionesydemás peroclaroes unsursectoreantesera elseient aiciincoporcientodelmarket shareAhoraesmenoseldtreintala tienda multimarcantonces ycadyavezcon comercialespropios defábricaoseaesesYa unrollcasi irrisorioy Aquíempezálasegunda fase quesCuandoya dicedejovederproductosdetercerosy empiezoacrearmipropiacolecciónquePasemosaseríaya Wholesalersjustoa aprovechaba

Colecciópero com prandoaterceros

Comprando afábricasdetercerossobretodoescuañoAsiasa abrecomo fábricaalmundo Inicioseste siglomipadre vamucho aa Chinaalsudeste asiáticotambiénEuropa del EsteyLoque empiezaha heresimportar productoqueél IbaalasfábricasCon elequipomuy pequeñodeproductoque Habíenneseemomentotoneababounpocolasc coleccionesque ví delasfábricaslas importabalastockabelasdistribuía

Yesto pasae en elaño dosmildieci

Ésídós mil DosD ósmil trésMjmque Empieza yalaparte Dede wholesalerhayrápidamenrapidamentetamañohayetLa empresaquitaiseratresmillones cuatroo Sea Pequeño

Aquello teníasdiesaños

Síaproximadamenteunosdiezañosah

¿Túte acuerdasdelàetapaanterior?

De Yo me acuerdo mucho dee AMi padrecon elfaxencasaraciendo pedidosedeetiendy enviándolos alasFábricasparasisímerecordomucheodesaad epocalfinallempresa familiarDigoquela Vivesveinticuatro sieteTré seis cinconyAunque noseasamuyconsciente loqueestápasan tienescome Imágenesdelospedidoslah Las cestasdenavidad detodaslasfabricacuandollegabaneraeldíagrande Elañoes unaépoca quemerecuerdomuchoperome acuerdoMáslásegunda Quéesla épocamás deholsellerQuesunpocoelpreámbulo YaAla quedicedeldíadehoynoy ahí escuando PuesEmpieza acrearestructuraEmpiezaacrearla colección D-como decíamos antes, sin diseño original

en ese momento era importación y distribución dura o pura y dura. Y ahí sí que al cabo de dos años con un plan estratégico que siguieron el método Rockefeller , que es el "One Pager" Rockefeller muy interesante ¿Cuál es este método? E-es un plan estratégico "one pager", una A4, hay como tres columnas. La parte de abajo es el Dafo-- bueno, hay cuatro columnas: el Dafo, que es la parte inferior, la columna de la izquierda, que son valores, propósito a largo plazo y demás.

Y luego tienes como tres columnas donde pones objetivos a un año, objetivos a tres años, objetivos a quince años e-en tres bloques muy pequeños, iniciativas clave que son como los proyectos más clave y luego una parte de, ah, números inteligentes que son los KPIs, ¿no?, ahora famosos que marcan números inteligentes.

Y esto les funcionó muy bien para decir hacia dónde vamos, ¿no? Y eso de mercadear con producto banal o que no estoy aportando valor diferencial me puede servir para ahora que estamos aquí, pero si quiero crear algo realmente, ah, que, que cambie un poco el mundo y que sea permanente durante varios años o generaciones tenemos que hacer algo distinto. Y ahí empiezan tres revoluciones.

La primera, que es empezar a crear producto propio , que es pues bueno, en lugar de ir importar y distribuir lo que están haciendo veinte mil otros o lo que ahora hace AliExpress o hacen webs, ¿no?, que compran en fabricantes Aliexpress, hago algunas fotos así y luego lo comercializo, era ya a-a-aportar un valor diferencial en el mercado.

Esto por un lado. El segundo fue la digitalización y aquí hay una efeméride que fuimos la primera empresa B2B del mundo en crear un e-commerce B2B Mhm. Pero

eran tiendas, ¿eh? Eran tiendas Sobre todo tiendas físicas empezó ya la tendencia online en el 2009, 2010 cuando empecé Otros e-commerces. Y ahí sí quedan distribuidores que se estocaban. Les enviábamos contenedores enteros, estocaban una parte stock en tienda o, o en online y luego servían, que esa era un poco la, la parte importante.

Y la tercera revolución que, que ahí pusieron o que querían hacer era la parte de exportación. Pero un, un parentesis Ellos destocaban cua-- ¿qué valor da el wholesale entonces? Producto. ¿Pero no pueden ir directamente a China o a ferias y comprar directamente en origen? Sì. Pues la importancia de crear un producto original tuyo que no pudieses comprar a un tercero sino que era un producto propio tuyo.

Y tú al final es la teoría de, de los agregadores. Si agrupabas volumen, ¿no? Y hacías colecciones de cinco mil piezas que luego las distribuyeras entre, entre varios clientes, el precio unitario de esas sillas, ese cliente se iba a comprar a un fabricante le compraría cien sillas o cincuenta... primero que muchos ya no te fabricaban menos de quinientas o de mil. O sea, podías acceder a según qué productos a través de ti.

Si no tienes mucho volumen de compra Claro Es complejo. Todo eso ha cambiado ahora porque la integración vertical es, es, es mucho más directa. En ese momento aún había el fabricante, el distribuidor, el representante. O sea, había mucho margen entre lo que era la fábrica y la tienda. Todo eso ha cambiado como en otros sectores. Y tu padre ve que v-- que viene este cambio Sí Que el wholesale no va a aportar tanto valor Totalmente Porque hay formas, entre otras Internet, de conectar origen con distribuidor final Mhm ¿No?

Y entonces decide meterse en el lío de crear producto propio y producir Hmm Ya directamente Sí Fabricar Ahí controlamos la fabricación en, en, en fábricas de terceros. O sea, lo que hicimos cuando empiezas a diseñar es primero en Sils tenemos el centro mundial de prototipaje, tenemos los equipos centrales de diseño Diseña el producto, prototipamos ahí en Sils Tenemos taller de tapicería, de metal, de carpintería y demás.

Vemos los volúmenes, los acabados y luego o lo enviamos a nuestras fábricas propias que son más recientes. De ahí aun no teníamos fábricas o lo enviamos a fábricas de terceros donde tenemos acuerdos, ah, directos con capacidades productivas aseguradas para nosotros. Y ahí teníamos equipos locales propios de Kave Home que industrializan el producto en directo, cogen el prototipo que hemos hecho aquí en Sils, lo llevan ahí y lo i-industrializan y hacen el control de calidad del producto.

Igual toda la fabricación que tenemos en el mundo, que no es en nuestros centros propios está puesta en marcha y controlada a nivel de calidad por nuestros equipos, que eso es una parte-- Cuando decimos el vector calidad que es importante, este era uno de los puntos más, más relevantes Vale. ¿En qué momento decidís ir a B2C y crear una marca? Y meternos en el embrollo y empezar a hablar de, de marca.

Es-- Estamos ya exportando. Era una compañía en 2013 debía tener unos dieciocho o diecinueve millones de euros. Había ido escalando siempre con rentabilidad, pero u-una progresión bastante linear. Y ahí es cuando Osea en 2000-- perdona, eh Sí En 2002 cambia de modelo y pasa a ser un wholesale Sí ¿Cuánto facturan en 2002?

Cuatro o cinco millones Cuatro o cinco millones Y crece como wholesale de cuatro o cinco millones a dieciocho millones Mmm Que bueno en diez años Mm Pero que no es poco No, no es poco Quiero decir que consigue un volumen relevante como wholesale Totalmente. Y de hecho Y sin financiación, ¿eh? Obviamente Sí. Bueno, el único venture capital que hemos tenido en la compañía, ah, era mi padre trabajando de camarero los primeros años para pagarse luego la gasolina y las facturas, ¿no?

Era, era-- pero nunca ha habido más financiación externa aparte de bancos, ¿no? Eh, yyy en el 13 Cuando hacemos esta-- es, era una empresa que estaba ya exportando. Estábamos a más de 40 países. De hecho nos salvó esto porque la crisis deee , del ladrillo, ¿no? Que arrastra Lehman Brothers aquí en España cae la construcción un 80 %.

Ahí arrastran muchísimas empresas de mobiliario en el 2008, 2009 y dos-2010. Nosotros teníamos ya un pie y medio en la exportación y nos mantiene todo lo que perdíamos de nacional lo conseguíamos. O sea fueron tres cuatro años flat pero que muchas empresas se fueron al traste porque solo vendían en España muchas y si te cae el mercado un 80 % es, es muy difícil sobrevivir.

¿Y cómo exportabais al principio si no teníais centros de producción en cada país?

El dis-- el distribuidor nos hacía de, de logístico. Los partners eran partners- Sí. Bueno, teníamos stock nuestro propio aquí en, en Barcelona y desde aquí enviamos a plataformas o almacenes locales de nuestros partners. Esto o bien los que tenían un volumen más grande les enviamos directamente fabricación de las fábricas.

Ya tiene ser un contenedor lleno y aun unas cantidades más, más elevadas. Pero n-no era operación logística más eficiente, ah, pero sí que era, pues bueno era una forma de acceder a producto que no podían por varios retailers que, que les interesaba y les encajaba.

¿Ganaba dinero el, el negocio en 2013?

Sí, siempre ha sido un, un, un negocio que ha sido rentable.

Pero como "wholesale", ¿qué márgenes puede tener?

De EBITDA- ...centraría final, pues entre el 3 y el 6 %.

Vale.

Ah, márgenes mucho más ajustados controlas una parte de la cadena mucho más pequeña, ¿no?-

¿Y cómo financias la compra de estos stocks con bancos?

Financias con líneas de, de bancos y luego es jugar a, al q-- al tu cliente cobrarle menos días al fabricante negociar plazos de, de pago más, más largos. En B2C es muy fácil porque cobras al momento. En B2B era más complejo. O sea, la tensión de tesorería era, era más grande en ese sentido. Mucho más en un B2B wholesaler que en un B2C.

Y el, el go to market de un wholesaler es básicamente tu padre contactos.

Sí. Aquí hay una pieza importante y es que en el 2003 mi padre aparte de esto tenía solo una dist-- distribución de unos sofás cama italianos, que era un holandés que había montado una fábrica en, en, en, en Italia, en Varese, y ellos eran distribuidores oficiales para toda España.

Esa fábrica quiebra y él este holandés que era un exdirectivo, ah, de empresas holandesas había vivido por todo el mundo y demás, se viene y se une al-- a la compañía. Y una persona que aportó toda la globalización al, al proyecto de KAVE.- Entonces era un proyecto superregional, súper local y el, el vino siempre lo cuentan dicen: "Cobrando cuatro veces más que mi padre".

Ah, pero tuvieron un match muy bueno a nivel de valores y, y de visión y construyen un equipo, ah, muy importante.

¿Sigue trabajando en KAVE?

Sí. Sigue veintitantos años ya aquí en-- ha tra-- y ha visto toda la-- ahora está en el advisory board y está mentorizando a todo el equipo comercial.

Y no era socio, ¿no?

No era socio al, al inicio entró con una retribución, ah, importante pero no era socio y sí que ganó una parte de participaciones durante este-- toda esta trayectoria y ahora las tiene como sindicadas con la familia que somos nosotros. Pero ha participado de la generación de valor de la compañía de forma directa.

¿Tú cuándo entras en la compañía?

2016.

Vale. Naces en la compañía.

Nazco en la-- de hecho casi nazco en el almacén de colchones, pero como oficialmente en el 16 que es cuando ya llevamos tres años esta primera transición de Kave Home, ¿no? Creo que es la parte interesante que es en el 13 lanzamos kavehome.com que decías antes, ¿no?: "¿Cómo os liáis aquí a lanzar la marca o por qué entráis en el B2C?" Es porque veíamos primero que cuando eres tú miras cualquier otro vertical del retail, todo está integrado verticalmente.

O sea, un wholesale, un distribuidor mu-- las tiendas multimarca blanca y además tienden a desaparecer casi en todo el mundo. Hay las mismas tiendas de ropa, las mismas marcas de electrónica de consumo, las mis-mismas marcas de coches. Todo se está unificando y verticalizando e integrando mucho a nivel global. Y veíamos que en el mueble pasaría algo similar con más o menos tiempo, pero pasaría algo similar.

Y ahí tienes dos, dos opciones: o creas una marca y un grupo relevante y sales vencedor de, de toda esta consolidación o, mmm, tiendes a desaparecer o a ser, ah, irrelevante en el mercado. Y ahí hubo una apuesta...

Hay tiendas multimarca, ¿eh? O sea, hay un Zalando, ¿no? Ese componente- Pues, ah, electrónica...

Pero qué pro-- mar-- productos con marca.

Con marcas.

Tú cuando entras en estas webs buscas marcas de producto final. No te venden marcas blancas.

Vale. No.

Exacto. E-exacto. Si tú quieres vender en estas plataformas también hay marketplaces, eh, en el sector del inmobiliario.

Lo que dices que no hay tantas marcas en el sector muebles.

No hay. Bueno, excepto la que hemos contado al inicio, que es la única que es top of mind de los cinco continentes. De hecho, exceptuando algunas marcas de lujo que tienen algunos puntos, ah, de distribución en, en los-- en todos los continentes, no hay ninguna marca de mobiliario más allá de, de los suecos que tenga reconocimiento de marca en más, en más de varios países hay muy pocas que tengan relevancia continental.

Multiconinental no hay ninguno. Eso es un gran reto porque quiere decir no todo el mundo, o sea, no somos los únicos que estamos viendo esto, pero tiene una gran oportunidad que es cómo en un sector aún por consolidar, que aún tiene que pasar fases que han pasado otros sectores podemos crear una marca relevante en este, en ese espectro.

Me interesa mucho el, el, el momento en que tu padre decide irse a cliente final-

Sí. Totalmente. Mhm.

O sea, tú estás diciendo: "Oye, voy a renunciar. Tengo dieciocho millones de euros de facturación. Tengo todos mis márgenes de esto y, eh, voy a poner en peligro todo mi negocio para saltarme mi distribuidor, que es mi partner y distribuidor y ven-- cliente y tal, para decir 'oye, te voy a hacer la competencia'-

Mhm.

'...y voy a vender directamente a tu cliente'". ¿No? En aquel momento pones en peligro todo tu negocio.

Sí Sí, sí. Potencialmente en jaque. Lo hemos hecho varias veces esto y creo que es parte del éxito. Pero hay un racional por detrás y lo intento explicar bien: si estás una posición de riesgo, es decir no control-- No tienes ni el control de generar la necesidad de compra al cliente porque no tienes una marca potente; El cliente al final se va a plataformas que has dicho multimarca buscar marcas Si no está ahí se va ir a buscar otro sitio o la marca que quiere comprar ¿no?

Del producto Y si luego tampoco tienes conocimiento del cliente final Estás vendido Porque la tienda que tú vendes Que encima le vende con marca blanca esa tienda desaparece El cliente tiene tu producto en su casa En su hogar No sabe qué es tu producto Y si no lo encuentra La nueva tienda donde quería era comprar Ahí ya has perdido Un cliente que potencialmente podía ser recurrente Entonces lo que se hace aquí Es organizar la distribución Y ganar control De nuestro futuro Y se hacer Una reflexión profunda En ese momento ponemos el caso España Había centenares O miles fichas clientes abiertas Siempre cuento cuenta historia En una provincia como Girona había Como más 200 Fichas clientes abiertas Ese-se-s- Tiendas Tiendaaas

emm Carpinterías Ha puesto Interioristas Y demás Qué pasa aquí Cuando quieres abarcar todo Abarcas todo abarcas nada Porque no Hay Nada Se centre específicamente Tu Marca entonces lo hicimos en ese Momento fue primero labor muy divulgativa Los Clientes Decir nosotros queremos crear Retailer no Queremos Ser nunca Retailer un Retailer Con cadena tiendas Más largas No e-commerce Mayor Queremos Crear Marca Pero Sí Lo Hicisteis Luego Resulta Era Era crear Una Marca Nosotros queríamos entrar En El país Crear La Marca Necesidad Compra Hoy día en españa hay Más Puntos Distribución Terceros Tiendas propias Kave A día de hoy eh

sí Y seguirá asíPorque Capilaridad Te Dan Distribuidores según Regiones Más Secundarias Terciarias nivel Población Muy Difícil Terminamos Abriendo Tienda Ahí O seaNo Vieron Mal Algunos no los Nos Importaban Veían Ya Cómo estaba pasando Mundo Moda decían puedo tener Exclusividad Mi región Tengo Marca fuerte Me centro conmigo Dejas vender Producto Resto Yo me siento contigo Prescribo Los productos Los Productos ¿pero ven-vendes online también?

pero ha pasado mismo Pasa siempre digo ahora zapatería Pueblo no sé de pueblo eres Eres ciudad Barce vale pues puede ser Y deUn Pueblo Pirineo Tiene 80 Habitantes Pues ahí Tienes Zapatería Pueblo llama Pueblo pirineo Es muy pequeño Eh Vale Pues da Igual Ese Pueblo Ahora Es Zapatería prefieres Tener vertical Nike Vertical Zapatillas Marca Blanca Eeeh puesDe Marca Blanca Sí Vale Porque nike muy muy dentro este Pueblo coges Segmento Le Puedes Vender Nike Vale Es Caso Extremo ¿vale?

Es un caso extremo te pongo mi pueblo son habitantes poco masa crítica Vale Una tienda Media Marcas Vende media Mucho Más Foot Locker Demás ponen adidas primera fila Footlocker tienen Frente Flagship Nike tienen nike Vendiendo Online Tienen Nike Por Todo mundo Poder Marca Vende mucho ejemplo Fue Números estos Procesos necesitas los Son Early Adopters Modelo Negocio y fuimos Hacer Use Case Tres Cuatro Tiendas Ellos invirtiendo Ads Invirtiendo Reconocimiento MarcaInvirtiendo Estamos Haciendo Nivel Marca esos Espacios esas cuentas Pasaron Duplicar Triplicar Cifra

negocio anual dato Para Mí 10 % las fichas clientes tenemos regiones España comparado años atrás facturamos cuatro Veces catálogo producto crecido ampliado Además tanto Como Supuesto Pocos Clientes Menos distribuidores centrados invirtiendo Marca cocreando Marca Conjunto Consigo multiplicar Facturación Aquí Hemos Descubierto Periodo Intuíbamos Tenía Valor Crear Marca Aspecto Cliente Pudiese Sentir Identificado Ir Buscar Nuestro Compartirlo Partners Venimos

Mundo B2B sabemos importancia partners B2B Creas Marca Producto Propuesta Distribución Omnicanal Multicanal Los partnersSon Distribuidores Exacto Tanto venta Logística entrega Montaje Equipos montaje propios dan capilaridad importante hay métrica relevante 80 % venta mobiliario sector España offline hago online crear reconocimiento Marca crear necesidad Compra Clientepresentar Bien Marca Parte Mercado Quiero conseguir vender DirectamenteOnline muchísimo

Negocios Distribuidores pongo partners oficiales web montón Tráfico Redirigido DesdeAhí Así GenteQue Dice Está viniendo gente hora hora y media coche me pasado Nunca viniendo Busca Producto exposición Vienen Buscarlo Solo vienen tocar Producto venido Probarlo cómo homogeneización condiciones precios campañas canal venta y a tiTe Sale Cuenta Mandarle Cliente Distribuidor Eso es uncliente Va Querer Comprar Offline 80% Ventas HaceOffline estamos viendo tantas físicas segmento producto parte colección Más Importante Compra

Meditada haces compra impulsiva sofá gente casos todo principalmente meditada muchas visitas lista deseos cambian tapicería muestras tejido esuna compra meditada tienda física conversión superior aún categoría Depende Personal Tienda Personal servicio puesta escena presentas producto atención montón cosas normal vas hacer compra estar acompañando muchos años amueblar espacio espacio íntimo convives muchísimo producto mueble tu Casa logística inversa compleja

Yo puedo comprar cuatro camisetas de tres tallas distintas en dos colores y devuelvo cuatro y me quedo una. No puedo hacer esto con, con sofás o con mesas, ¿no? Es mucho más complejo.

Y en el modelo de distribución, ¿cómo va? Lo devuelves a la tienda.

Lo devolvemos a la tienda o te lo venimos a recoger si has comprado online.

¿Qué pre-- o sea, a nivel de márgenes, qué es más interesante, vender online o vender en tienda de distribuidor?

Vender online a nivel de que ya marginas mucho más-

Tienes, tienes mucho margen

...la estructura de costes es mucho más alta también.

Bueno, ¿en qué quedamos?

El margen bruto del producto-

Las estructuras de coste fijos.

O sea, para yo vender online necesito tener mantenimiento de la web, crear contenido, invertir en-

Pero eso lo tienes igual, ¿eh?

Lo tienes igual, luego capitalizas con los partners. Pero el margen bruto de la venta, em, yo sé online vendo a X, al partner le vendo a X dividido entre cuarenta y cinco, cincuenta por cien. Se, se queda el margen del-- de prescripción. Entonces tú cuando vendes online, vendes B2C, marginas todo el, el producto.

Y no cambia el hecho de que tú le hayas mandado al cliente a través de la web. Eso no lo capitalizas.

Nos pagan un royalty por uso de marca de un porcentaje de las ventas de lo que nos compran como un royalty de, de uso de, de la marca, ah, pero l-- al final nos com-- nos convierte en ventas que quizás no hubiésemos convertido de otra forma.

Vale. O sí, o sí.

Sí, o sí. Pero cuando miras números, ah, ochenta, veinte, mmm, i-insisto, nuestra voluntad es crear una marca y el cliente no le puedes poner puertas al campo, ¿no?, y limitar los campos de- ...los canales de venta. Ellos también dicen lo mismo. También ellos pueden decir: "Soy showroom de tu, de tu tienda online". ¿No?

Mira, aquí el cliente hay gente que no quiere comprar en tienda física, viene aquí prueba el sofá, no me dice nada, se va a casa y te compra el sofá. Bueno, pues puede pasar un poco de las, de las dos partes, pero creo que el net-- el neto queda bastante equilibrado o mejor para el, para el partner.

Y cuando te metes en el , en la tienda propia ya, sí ya no eres un distribuidor, sino que es tu propia tienda.

Sí.

Em, entonces, ¿cómo, cómo, cómo gestionas el incentivo, no? ¿A quién le mandas el lead?

Santo Grial, aquí del, de la unicanalidad en retail.

Claro, es que esto es, es un caso complicado, ¿no? Eh, eh. Puedes vender online, le puedes mandar a un distribuidor. A ver, el distribuidor también tiene el problema que tiene otro producto aparte del tuyo.

Sí, sí, le mandas un lead y te lo canibaliza con su marca, ¿no?

Claro.

Pero tienen ya objetivos mínimos de, de compras o de ventas anuales y son gente que realmente tenemos partners que venden muchísimo la marca y hacemos convenciones de partners y es gente que está convirtiendo-

Sí, pero no, no la vende en exclusiva

...pero no es, no, no es una, una garantía enviar un cliente ahí que convierta.

Es peligroso.

Es peligroso. Y pones-- es peligroso por dos partes. Una, porque puedes perder una venta potencial que habías invertido mucho, ¿no?, en poder conseguirla cien por cien. También es peligroso por la imagen de marca y el servicio.

Claro.

Nosotros tenemos a, cómo se llama, gente que va a revisar las exposiciones del servicio, los mystery shoppers, ¿no? No sería la palabra. Y que mandan reports y mandan valoración de cómo me ha-- me han atendido, cómo ha sido la explicación de marca, cómo ha defendido el producto. Y no me ha, no me ha intentado poner un productooo de la competencia dentro del-

Muchos mystery shoppings. De cho-- bah, muchos mystery shoppers tienes que tener en ochenta países para asegurarte que no pasan estas cosas.

Entonces, es muy complejo. Y sí que venimos mucho del mundo B2B, ¿no? Y era el cien por ciento de la facturación. Hoy pesa el treinta por cien. Tendrá ser un porcentaje inferior de nuestra facturación total. Pero lo que nos da, porque a ver, si, si todo fuese negativo, ¿no?, no estaríamos siguiendo con esta línea de negocio. Nos da mucha capa-capilaridad-

Volumen

...en regiones-- volumen y co-- y reconocimiento de marca. Hay mucha gente que empieza conociéndonos por, por un reseller y luego cuando conectas con el espectro de marca, cuando entras dentro de la plataforma, te suscribes, te informamos, te conectas, conoces mucho más qué hay detrás y te invitamos a ir a una flagship para conocer la full experience de KAVE, que en Barcelona hay una, y ahí es donde conoces toda la-- todo el servicio, los materiales, los acabados y ves mucha parte de la colección en exposición.

Ahí es cuando haces-

¿Dónde está la tienda esa?

En Diagonal. Ah, en Diagonal, entre Balmes y Via Augusta.

Esta es vuestra, ¿eh?

Sí.

Flagship.

Flagship. Fue la primera que abrimos.

No tiene que ser barata la, la-- el alquiler ahí.

No te-- nosotros fuimos pioneros en esa, en esa zona. Ah, fue una época donde no estaba tan inflacionado el precio medio. Pero y esto, habrás hablado con muchos retailers, te lo habrán dicho, las tiendas más caras son las queee mejor funcionan.

Sí, lo dijo Pedro Paolo, concretamente.

Es, es que es, es así. O sea, y hay muchos casos, ¿eh? Y tenemos muchos ejemplos de retailers españoles que su apuesta principal es, es una buena, una buena calle.

Inditex.

Exacto. Por ejemplo. Y es que la diferencia de tráfico es mucho más desproporcional que la diferencia en renta entre una location A, una location B, una location C.

Mhm.

Es un poco lo mismo que cuando empiezas una web. Si tú empiezo creando SEM, pero soy el número cuarenta y cinco en shopping, salgo en la segunda página de Google y demás, estaré invirtiendo poco, pero me va a servir de nada y es tirar el dinero. Entonces hago una so-- una sobreinversión siempre. Yo digo: nosotros tenemos el efecto del menú Plato combinado al revés, que es lo que veo, lo que veo en la foto.

Luego no, no es un downgrade en lo que me llega, sino que realmente el producto es mejor. Entonces, cuando tú eres-- tie-- estás convencido de tu propuesta de valor, que es diferencial y es ganadora, ir a competir en la calle es, es el mejor escabrate posible, porque ahí atacas los cinco sentidos del cliente.

Qué bien vendes, ¿eh?

No, pero es, es verdad, es ver-- si no, no estaríamos abriendo flagships por el mundo. Es, es muy costoso. O sea, salir en expansión de retail es muy costoso.

Volviendo a mi pregunta de dónde va el lead.

Sí.

¿A tu tienda?

Me escapo de esta.

Te estás escapando. O sea, ¿có-cómo lo gestionáis eso? Cuando la gente dice: vale, quiero ir a probarlo.

Mhm.

Entonces, de alguna forma marcáis diferente lo que es un distribuidor de lo que es una tienda propia o...?

Sí, eso es, eso es importante. Los distribuidores son KAVE Partners. Las tiendas físicas son KAVE Home. Tú cuando entras a una tienda y es KAVE Home, full KAVE, son nuestras tiendas propias. Solo estamos franquiciando fuera de Europa Dentro de Europa vamos con tiendas propias. Ah, estamos expandiendo ahora en Francia, Italia y demás. Cuando es un Kave partner, es como cuando las grandes marcas ponen un córner en una tienda multimarca, pues que tú sabes que estás comprando o accediendo a un producto que no está ahí haciendo el servicio deee la casa madre, de alguna forma, ¿no?

Está haciendo el, el servicio de, de un tercero. Ah, entonces, cuando enviamos los leads, los leads-- no es que los enviemos, porque no es, no es un lead B2B, ¿no? El, el lead entra a la web, se inspira, le gusta, busca distribuidores, normalmente va al que tiene más cercano. Pero yo que estoy muchos sábados en Barcelona o en Girona y demás, viene gente de hora y media en coche a ver la tienda flagship y a, y, y a conocer el producto, a poderlo tocar y a poder recibir un servicio de interiorismo.

Cuando tienes que hacer una-- un amueblamiento integral, te ayudamos a, a decorar un poco todo tu casa. Y en la tienda Kave puedes vivir un poco la, la full experience. Entonces, el lead es, es-- lo que sí, que aquí es donde hay el gap, es el equipo de performance de online que dice: "Estoy invirtiendo en, en Google, en Meta y demás, y, y luego esas ventas se me están yendo", ¿no?-

Yo esto me, me imagino todo el día teniéndolos aquí diciéndote esto: "Hombre, que he invertido yo en el lead y tal, lo han cerrado los otros, no me cuenta".

Sí, y aquí vuelvo a-

¿Cómo vas-- cómo hace la atribución?

Vuelvo a la cultura. Sí, pero-

La cultura está muy bien, pero tú decides dónde metes el budget en base al retorno de inversión.

Pero el budget lo hacemos omnicanal ya. Hemos, hemos-- empezamos a hacer diagnósticos de canal. Yo tengo un budget de inversión para captar X usuarios en España. Quiero impactar a usuarios en España. Y luego quiero impactar tanto a los que me van a comprar online como a los que me van a comprar offline. Y el P&L del online ya se junta con el P&L de las tiendas. Las tiendas soportan una parte de la inversión en performance de, del país.

Y los objetivos del equipo-

Tiene riesgo esto, ¿no?

Tiene riesgo, pero es, es, es la mejor forma después de haber probado muchos modelos. Y la cultura que decía, al final hay cultura y luego hay retribución, porque hay un variable con unos objetivos por canal, ¿no? Y, y estoy de acuerdo, pero lo que insistimos mucho es que cuando entras en Kave, tú primero eres de Kave. Después eres de un dominio, que podemos hablar de dominios, y después eres de tu departamento, de tu vertical.

Entonces, si contribuimos a generar Kave, una persona de tienda, su variable va en función de las ventas online de, del, de la z-- de la región, de la zona alrededor suyo, una parte del, del budget. Abrimos una tienda y las ventas online crecen un quince, un veinte %, tu retribución ya está asegurada solo por haber generado eso. Porque-

Pero tenéis en la zona, ¿eh?

La región-

Eso a la, a la tienda

...sí, a uno-- a los códigos postales, a la tienda. Y luego hay una, una, una venta directa. O sea, si el ochenta por cien de la venta del sector se hacen offline, tú tienes un KPI que es-- tienes que convertir y aconse-- y, y, y, y asegurarte de que el cliente sale de aquí con, con la compra hecha. Si no, tienes que darle un muy buen servicio, porque luego, si transacciona online, esas ventas se están sumando a, a tu, a tu bonus.

Y lo mismo el equipo de online. Tiene unos objetivos específicos de canal, pero tiene objetivos específicos globales de compañía y de mercado. Entonces, lo que consigues es que el equipo trabaje primando su canal-

Es decir, tienen sus objetivos de canal, ¿eh?

Tienen objetivos de canal, pero compartidos con objetivos de, de país, ah, multicanal. Y esa forma más sostenible y más estable de esa inversión que estamos haciendo en un performance-- yo estoy impactado a ti con un, con un ad hoy. Yo lo que quiero es generarte el, el-- la conexión con Kave, que te, que te pongas dentro de la marca, que nos sigas en, en el perfil de Instagram, que te pongas en la web, que te suscribas a la newsletter y tenerte conectado informándote para que cuando tengas una necesidad, asistas a Kave como una, una de tus princi-principales alternativas.

Ahí, si transacciones online u offline dependerá mucho de la flagship que tengas en la ciudad, de lo próximo que seas o de tus ganas de ir a una tienda física o una tienda online. Pero el budget de inversión es cuántos usuarios impactamos de forma cualitativa y, y con el, el mejor coste posible, ¿no?

Vale. Entonces, volvemos al 2013.

Sí.

Eh, os vais a modelo venta directa al cliente. Has dicho en aquel momento la venta directa era el cero por ciento y el wholesaler el cien por cien.

Sí.

Y has dicho que en, el año pasado, 2023, diez años después, el-- la venta a través de distribuidor era solo el treinta por ciento, con lo cual había un setenta por ciento de venta directa.

Sí.

¿Cómo, cómo evoluciona en estos diez años, eh, las ventas y los canales? ¿Qué pasa en estos diez años? Y por cierto, ¿cuándo entras tú en la compañía?

El 16.

Ah, 16. Lo has dicho.

Sí, sí, sí. Tres años, ah, después de haber hecho-

¿Cuánto, cuánto vendía la empresa del 16?

Pues debe estar sobre los veinte millones, yo creo, veinte, veintiún millones. Ah, hemos conseguido por diez en siete años, ¿no? Sí, siete años.

Not bad.

Not bad. Ah, no por mí, ¿eh? O sea, hemos estado, hemos estado mucha gente. No, hemos estado much-mucha gente y hay-- había-- o sea, lo que para mí lo más complicado es llegar de cero a veinte sin marca, wholesaler y desde un pueblo y sin estructura. Ahora lo que hacemos es, es-- estamos añadiendo facturaciones enteras de años pasados, ¿no?, a la, a la compañía, pero ya hay una base mucho más sólida, mucho más sencilla.

Eres humilde, veo que eres humilde, ¿eh?

No, pero es verdad. Tú lo sabes.

Hacer un por diez, eh...

Sí, y, y no lo hace una persona.

Claro.

Tú estabas dentro de proyectos y decidís que lo hacían-

¿Tú entras como CEO?

No, no, no. Entro como comercial B2B, ah, del norte de Cataluña.

Vale.

Ah, y con la, con-

O sea, el canal que muere. Bueno, que muere .

Sí, sí, sí. Literalmente, literalmente. Vengo a cargarme este canal. Ah, sí que antes había estado, ha-había currado en una startup de aquí Barcelona, en Cantox, en FinTech, pero cuando tenía vacaciones en Cantox o antes de entrar incluso enCantox, durante la universidad o el instituto, iba a currar las Navidades y los veranos en la compañía.

Empecé en ál-- en plataforma logística, descargando contenedores, barriendo el almacén y empezando desde abajo. Y lo que antes maldecía mi padre, luego me ha servido mucho para con-conocer la compañía, ¿no? Pero avanzamos hasta el 2013. Lanzamos a la parte del, del B2C, por lo que ya hemos dicho, llegar al cliente final y demás.

Hacemos el primer test en Francia por el miedo que tú mencionabas antes de-- o sea, si empezamos en España, si no somos capaces de levantar un B2C y nos cargamos la distribución, pues, ah, estamos cavando nuestra propia tumba. Y empezamos en Francia porque era un pis-- un país que el B2B pesaba-- era casi irrisorio. Es un país muy franquiciador, no teníamos una marca propia, con lo cual en Francia tenía-- pesaba muy poco el, el B2B.

Y ahí hicimos el, el test Primera venta, una mujer, ah, de París, 65 años pagando por la pasarela de La Caixa un sofá. Ah, yo me acuerdo estar en una cena familiar y tenía mi padre la pantalla ahí de las ventas online. Entró la primera venta, luego se canceló .

Ah, ¿la canceló? La primera-

Sí, la canceló. O sea, no-- esa primer venta oficial que no se llegó a entregar, pero la primera ven-venta oficial.

Después de la celebración y todo.

Sí, luego es la cancelación, ¿no? Pero que esto suele pasar. Y te das cuenta de: ostras, sin conocer, con algo traducidas en, en idioma el Google Translate del momento, tal, tal, tal, y una pasarela de pago de un banco español conseguías hacer ventas. Ahí había, ah-

Bueno, ventas

...algo para explotar.

Venta cancelada .

Venta cancelada y venta unitaria diaria. Ahí tuvimos un ramp up muy, muy lento los primeros dos, tres años. Tú piensa una compañía, ah, industrial clásica, poner dos personas ahí en un, en un rincón que eran un cliente más del grupo, ¿no? O sea, el grupo vendía a resellers online y offline, éramos un reseller más online.

De hecho, Kave nació como una sociedad distinta. Era un cliente dentro del, del grupo. Una-

Dos personas que eran los informáticos.

Sí. Uno que lideraba y el otro que-- era un PrestaShop, creo empezamos y, y demás.

Vale.

Eso fue ganando un poco más de estructura. El primer año no s-- no me acuerdo ni las cifras de ventea, eran irrisorias realmente muy pequeñas. Segundo año, tercer año ya consiguió llegar casi al millón de euros de facturación, con lo cual ya pues vivimo-- teníamos al final un almacén lleno de producto y tenemos que tener la capacidad de, de venderlo. Y ahí en el 16, ah, es cuando yo dejo mi anterior trabajo, me estoy planteando el futuro y, y siempre he dicho que lo que casi me, ah, impide entrar en empresa familiar era Lego porque cuando entras eres el hijo de, es como el camino fácil de alguna manera entrar en la empresa familiar.

Pero miras las oportunidades y dices: "Ostras, aquí no voy a poder montar lo que yo tenía adentro", de querer montar un poco mi propio proyecto. Pero sí que te daba la oportunidad de crear algo dentro de un proyecto más grande, como un miniproyecto propio, que era toda la parte de Kave Home que estaba, que estaban haciendo, ¿no? Y aquí me uno, se crea estructura, entra gente en digital muy buena y empezamos ya a escalarlo de forma más, más profesional.

Pero me has dicho que empezaste en el B2B.

Yo empecé en el, en el, en el B2B. Ah, en la parte de B2B, ¿por qué? Porque empezamos a-- aún estamos en Francia solo en el B2C y fue crear todo, toda la estructura a nivel B2B de los resellers de Kave con los que lanzaríamos ya la marca cuando naciese el online. Entonces fue una-- yo iba comooo un cura por todas las tiendas explicando el sermón de lo que íbamos a hacer, crear una marca, generarles ventaaas y demás.

Y por un lado me sirvió para conocer mucho la realidad del mundo del mueble, los pains, qué les funcionaba, qué querían, qué les iba bien y eso luego lo utilizamos mucho en, en nuestras tiendas físicas propias y además. Pero cuando lanzamos ya el e-commerce en España teníamos ya una red de distribuidores que transformaron sus espacios a Kave Home y ya creamos una marca que, pues bueno, ya no solo era online sino ya tenía puntos de venta físicos que captábamos clientes y que se retroalimentaban los canales.

Un paréntesis. ¿Tú qué hiciste en Cantox?

Ah, yo entré, fui el número ocho o diez y ahí estaba en, en, en, bueno, un poco de todo cuando eres una, una startup del inicio. Pero estábamos en-- éramos asesores financieros. O sea, yo estudié Economía, entré en contacto con Toni y con Philippe porque ha-- un programa que hice a Fundación de la Innovación de Bankinter, que era un think tank, un programa paralelo a la carrera de Economía y que el proyecto final de grado era-- bue-- de grado, de curso, hacer una startup.

Fue un miniproyecto que, que lanzamos que no, no cogió tracción. Era una app para eliminar las tarjetas de, de visita en 2012 debía ser esto.

Se ha hecho unas veces.

Sí, exacto . Y después ahí entré mucho en contacto con el, el ecosistema de startup de Barcelona y entré en contacto con Tony y Philippe, que justo habían casi empezado con John a través de Seedrocket y demás. Entré en contacto y con la idea de pedirles prácticas a-- o que me inclusionaran entrevistas para ir a consultoría porque yo estaba en segundo de carrera y no cogían nadie de segundo de carrera.

Pompeu Fabra es banca de inversión, consultoría, divulgación o gran consumo, ¿no? No había nada más de aquí. Y hablando con ellos, al final me dijeron: "¿Y por qué no vienes a trabajar aquí con, con nosotros?" Y, y firmamos el primer convenio de prácticas de la Pompeu Fabra con una startup en ese verano del 2012, 2013. Y ahí empecé y estamos en el equipo de ventas o de consultores financieros.

Lo que hacíamos en ese momento era ir a compañías, ya compañías grandes incluso alguna cotizada, hacerles un análisis financiero de su riesgo en divisa y trabajar en propuestas de, de mejora con toda la parte de fintech, de mejoras en fees y de transparencia en costes. Y eh, lo que aprendí ahí más es la importancia de un primer trabajo, más que el logo de la compañía donde estás, es el mentor que tienes directamente y en este caso tu suerte de tener a Toni y la oportunidad que te da de, de, de ponerte enfrente a retos de forma muy directa.

Y ahí entras y ya estáis al ruedo. Aquí os ha pasado también, ¿no?, con, con la trayectoria que tenéis de crecimiento y con muy-- siendo muy joven ya te pones a liderar equipos, te pones a liderar reuniones, entras y tienes que hablar un director financiero que mueve 200 millones que pase la divisa a través de ti, con lo cual te pone ya-- Creo que es-- tienes una rampa de madurez muy, muy alta.

Ahí estuve cuatro años. Entre medias fui a Estados Unidos a, a hacer el último año de medio año de carrera superchulo, pero eres joven y quieres un poco ver distintas cosas. Y luego el segundo paso profesional pues ya fue en la empresa familiar, en Kave. Y entre-- Pasé de ahí a ir a explicarle la historia a la tienda multimarca de San Pedro Turulló, ¿no?

¿Y la conversación con tu padre? Tú le dijiste: "Oye, mmm, me vengo a..." ¿O cómo fue?

Él me puso muchas pegas porque es verdad que había un protocolo familiar muy estricto yyy, y su socio Johan, que había visto en su alrededor muchas empresas familiares irse a pique y que había muchas más historias de cargarse la relación personal con tu padre y de cargarse la compañía que no de generar valor. Es, es muy compleja la-- una transición generacional en una empresa que está en plena ebullición y con un jefe o un fundador tan hands on como es, es mi padre, ¿no?

¿Tú viste Succession

Sí

¿Más o menos así?

No, no tanto. Los Murdo como si esta empresa con esa empresa es, es, es elevado a, a 100. Pero sí que es tras una transición generacional tuvimos muchas conversaciones profundas que no habíamos tenido tanto como padre e hijo y por un lado tienes que ser ah muy generoso por el que sale y por el que entra muy respetuoso con lo que te encuentras.

Entonces en ese equilibrio nació un poco la virtud y lo que conseguimos crear ha sido un cóctel yo creo superinteresante que era toda una estructura B2B industrial con mucho conocimiento de producto, con un valor del esfuerzo de provincia de Girona ¿no? Ah muy claro juntarlo con una nueva generación con ideas más disruptivas, con tecnología, con digitalización, con escalabilidad y habido un equilibrio muy interesante porque si te quedas anclado en una forma de pensar pues no evolucionas Y si vas a full speed con un ideal ¿no?

Y sin tener la experiencia previa pues te la puedes pegar de forma mucho más directa. Y ese equilibrio que hemos ya no solo la transición sino lo hemos llevado a nivel corporativo Creo que es muy chulo algo bastante único yyy-y que nos ha funcionado muy bien.

¿Cómo cómo promocionas tú dentro de-- primero empiezas como comercial B2B norte de Cataluña has dicho?

Sí empiezo vendiendo plataforma pero eso era sin contrato por amor al arte. Empezó B2C... Yo llo que monté es casi un graduate program dentro de KAVE Un graduate program dentro de na-- de una pyme que era querer conocer distintas áreas y poner en marcha distintos proyectos. Empiezo en esta parte de B2B preparando el lanzamiento luego hago un paso también ah por operaciones De operación salto a atención al cliente a posventa Porque con el B2C se nos estaba disparando y era una parte muy compleja importante de la compañía.

De ahí salto a liderar el primer-- el equipo o participar del equipo que abrimos la primera tienda física en Barcelona Eso ya era el 19 En paralelo esas familiar haces de todo eh comercial sobre todo ayudándolos al B2B A la exportación y demás Pero me centro en la parte del proyecto de retail y luego en el 19 cojo la responsabilidad del equipo online y de marca y de marketing hasta finales del 22 Que ya pues concedemos la transición con mi padre y desde el uno de enero Del 23 ya oficial que era el director general asumí la responsabilidad y pues desde entonces hasta aquí

¿Y por qué hacéis esta transición?

Porqueee la realidad de la compañía Primero que mi padre se lo merece porque lleva desde los quince años currando siete días a la semana ¿no? Y muchas horas y él es el alma máter de producto O sea él el x5 los detalles loss las los acabados La ma-- Todo esto Él es su pasión Es tornero de profesión Ajustador Con lo cual El-la oda al detalle del producto y el diseño éél es Cada minuto que no le invertimos en producto a mi padre es uun minuto perdido Lo cual para que se pudiese focalizar y pasar mucho tiempo en producto Y luego porque entendimos que la nueva área de la compañía que hemos pasado Pues de ser sesenta setenta en dos mil diecisiete

además de seiscientos cincuenta ahora es Una unt tipo de liderazgo seguramente y unas necesidades distintas Noo y la compañía quizás exige otro tipo de Liderazgo Y bueno hicimos ell la reflexión ÉL También ess muy generoso Confía mucho y creo que estuve a la sombra Ya me reporta muchos senior managers esos últimos años Con lo cual yo estabalizado en alguna área Pero tocaba o gestionaba otras eee indirectamente Y es una transición la verdad es que muy natural a nivel de compañía

Tú tienes un hermano Natural Sí Que ha venido hoy Arnau ¿no?

Sí exacto Tengo doos

Es más joven que tu aa dos

La Empresa Y luego el hermano Hermano pequeño Pero sí

Y Arnold todavía no estaba trabajando enn

Empezó en el veintitrés Lleva ahora tres cuatro meses Él Ha sido Siempre he sido Más inteligente que yo Porque ha estado unos años Fuera de la compañía Y hace contextos Muy Distintos Trabajando Para empresas Desde Realitas De Tecnología Ahora para una participada de Mastercard Estuvo en un unicornio turco Se ha visto realidades Muy distintas Han entrado en la posición que llamamos Chief of Staff Antes comentamos que es aaa Y más en nuestra compañía es hacer de tooodo Porque hay Muchos proyectos que salen Y Mi mano derecha Le Hemos Tenido que insistir Mucho Paraaa Para que venga Porque tenía roles muy interesantes Y una proyección ahora de irse a vivir fuera y demás Pero creo que Era un momento muy Importante

que es de consolidación y de explosión Un poco de Cave Por el mundo Y está aportando muchísimo En poco tiempo

Mhm Cómo evolucionan Las ventas Ehh Desde que Tú entras des-- Eeen estas etapas Hasta llegar a Doscientos millones Cuándo Hay Esta Explosión De crecimiento

Si miras eeelll Crecimiento anual Compuesto De los Últimos ocho años Es una media de un treinta y dos Treinta y cinco por ciento Acumulado No hay Ha Habido un El año El Diecinueve Abrimos la Primera Tienda crecemos un Treinta y pico El veinte Con el boom del Online Crecemos un cincuentaCreo que es Pero Luego siempre hemos tenido crecimientosDe másDel Veinticinco por cien

El veinte fue el año del COVID

Del covid Sí Ahí crecéisUn cincuenta SíPor el Boom del online Aaah El sectorA nivel global decrecePeroLosQue teníamosUnaAh Podemos decirUn canalOnlineque era potenteInteresanteAhÍ Nos permite crecerMuchísimo Ahhh PeronoHa habidoloEso que digasUn Dos XUn TresXunaAdquisiciónUna AñoDecrecimientodescomunalUn cincuentapor cientoo

Un cincuenta por ciento relevante

EsesmuchoperoSiemprehahabidocrecimientosdemásdelVeinticincotreintaConLo cualha sidouncrecimientoBastantelineal

¿Y el driverDel crecimientoHAsidoAbrir nuevas localizacionesAbrir Nuevos canalesQué ha SidoPorqueParaCrecerUnTreinta por cientoacumuladotienes que Hacer Cosasdiferentescada añoynuevasMuchas cosasNuevassSíApartedeconEste volumenTan grandeSino nocreceun treintaporciento esimposible

TotalmenteHay unaparteques consolidadónde Market ShareCon locualEstamosConsiguiendoPerformarmejor que el Mercado ynos estamosQuedandocon mayor cuota de mercadoEsto lo hacemosporquepor un ladoconsolidandoMarketShareEn cada país donde EstamosEsdecircada país dondestamosEstamosvendiendomásequeelaño anteriory adoble dígito Hubo años donde estuvimos abriendo más países online.

El "online" ha estado-- si la empresa creció un 30 %, el "online" estaba casi más que doblando cada año, con lo cual ha sido el canal de crecimiento más, más rápido. Abrimos nuevos países, tenemos treinta países a-abiertos y ha sido un driver del, del crecimiento muy, muy relevante. Luego, a partir del 19, la apertura de tiendas físicas , o sea-

Propias

...nos pilló, sí, nos pilló el COVID por medio, con lo cual el ramp up de aperturas pues ha sido un poco más, ah, lento de lo que esperábamos, pero ahora tenemos ya quince tiendas flagships propias. Abrimos la tienda de Milán en dos semanas, abrimos las tiendas en París este año, ah, Roma, ah, Lille-

¿Dónde están las quince tiendas?

Marsella. Quince tiendas estáN, ah, doce en España, tres en, en Francia.

Mhm.

Ahora, este año abriremos las primeras en Italia, el año que viene en Portugal. Y luego hay, pues ciento quince puntos de ventas de KAVE por todo el mundo, pero ya son o puntos de distribución o franquicias. Franquicias tenemos en países desde Uruguay o Montevideo, pasando por l-las Islas Mauricio o Corea, Singapur o Australia, que son clientes históricos del B2B que han tran-- se han, han transformado en, en tienda Kave Home directamente.

A vender solo vuestro producto.

Sí.

¿Y controláis la experiencia en la franquicia?

Es mucho más complejo. Eso no estamos haciendo bien.

¿No lo estáis haciendo bien?

No, porque, o sea cuando tú creces, ya tienes m-- o sea el retail es muy intensivo en dedicación y en tiempo. O sea e-el servicio lo es todo Con lo cual abrir tantas tiendas físicas siempre es: cuándo me sobredimensiono en estructura, ¿no?, o cuándo me infradimensiono para no eh, carecer en, en más cosas de esos que debería.

Pero hemos tenido muy foco puesto en nuestras tiendas físicas hasta que un día decimos así dijimos: ojo muy bien tener las quinze tiendas físicas, pero es que tenemos ciento quince puntos de ventas de, de KAVE. Los que son resellers menos, ¿no? Me-menos problema, pero los que son franquicias, o sea un cliente entra en Singapur y es la tienda KAVE en Si-en Singapur.

Ya, pero bueno.

Pero te vas a comprar a Kave.

Tampoco te va a afectar mucho la marca lo que pasa en Singapur. Ya no digamos en Islas Mauricio.

Pero puedes quemar un, un mercado, por pequeño que sea. Lógicamente no hemos, ah, franquiciado mercados relevantes donde queremos ir directamente. Pero luego te das cuenta que cuando tienes un partner que se está jugando su patrimonio, que no es un gran franquiciador—siempre hemos abierto franquicias con partners donde ellos ponen el, el dinero directamente. Singapur tiene una valoración de, de Google Reviews de cuatro coma nueve con quinientas reviews.

O sea, es, están dando muy buen servicio.

Es un buen partner.

Pero hay partners que tenemos, ah, con menor control y este año es un año mucho de consolidación a nivel de, de partners. Vamos a asegurar que, que el servicio es homogéneo.

¿Cómo funciona un modelo de franquicia? Porque bueno tampoco hay una sola forma de hacerlo, pero entiendo que le garantizas un-- la exclusividad en el mercado durante un tiempo.

Sí, son contratos normalmente a-- depende nosotros hacemos contratos a cinco años con objetivos de facturación y de NPS, ah, muy específicos y muy claros.

Si no pierde la franquicia sino cumplió en estos tiempos. A los cinco años.

No se renueva automáticamente, sí.

Pero no durante lo, durante los cinco años.

Tienen la-- Solo si hay cláusulas de penalización, si hay u-un performance de sus budget muy alejado de lo que habíamos, ah, previsto. Y ahí creo que es un NPS menor de tres sobre cinco. Ahí son-

El NPS es muy-- No es muy científico.

No, lo pueees, ah-- pero se basa en correos registrados por compra. Entonces o el franquiciado dice a todos sus amigos que compren velas, ¿no? y valoren bien. O es-- Funciona bastante bien, sobre todo la parte de Google Reviews, que lo metemos dentro de la ecuación también del, del NPS, que allí ya es mááás-

Eso es para gente que compra online.

Online y offline, uno en tienda.

En tienda también.

Google Reviews tu valoras la, la tienda en, en Maps, ¿no?

La gente da su mail.

Sí, eeeh, es que ese es un tema interesante. El 80 % de las vendas que tenemos en nuestras tiendas físicas se hacen a través de ordenador. Es una venta e-commerce en un contexto, ah, de retail offline. ¿Por qué?Porque la logística, nadie se lleva un sofá en la exposición de Barcelona, se llevan la compra impulsiva, ¿no? El producto más pequeño.

Pero todo-- o sea tú transacciones como si estuvieses en el e-commerce de, de Kave. Con lo cual esa conexión con el cliente ya la tienes directamente.

Entonces volviendo a la franquicia, el, el partner hace una inversión en una tienda, ¿no?-

CAPEX.

Un CAPEX que le cuesta-- ¿Cuánto le cuesta? ¿Cuánto cuesta una tienda?

Depende de los metros y del país. Pero te diría desde el set más básico trescientos mil hasta tiendas de seiscien tos setecientos mil.

Claro, porque es grande, necesita espacio.

Ese es el problema del sector.

No es como Sirah Coffee, que tenéis ahí un córner, ¿no?

No, no, no. Con un córner así enseñas poco y menos. Las tiendas físicas tamaño mínimo centro ciudad son quinientos metros. Las tiendas más grandes que teníamos son de mil cien, mil docientos señores locales.

Y eso es en los que inviertes seiscientos mil euros.

En una flagship nuestra de mil metros puede--- podemos invertir hasta ochocientos, ochocientos y pico. Un franquiciado suele abrir en zonas no prime. Zonas Prime vamos nosotros directamente, pero estar alrededor de sí, tres, cuatro o quinientos mil euros. Es muy difícil dar una cifra porque es-- hay mucha diferencia entre países y entre formatos,pero por ahí ponte tres, cuatro cientos mil euros.

¿Y las quince tiendas que tenéis funcionan?

Sí, todas son rentables. Todas.

Todas han pagado el CAPEX.

Bueno el CAPEX no. Nosotros lo que hacemos para mirar ra-- la rentabilidad es el contrato mínimo de alquiler que tenemos. Ah, periodicamos el CAPEX en-entre no sé son dos, tres, cuatro años, porque cada cuatro años contamos que hay que hacer una mini renovación de la tienda. Cuando decíamos que son-

Muy poco, ¿no?

Sí, pero tienes que hacer fine tuning pintar cosas cambiar. Nosotros vivimos muchos interiorismo-

Ocho cient os mil euros.

No, no claro hay cosas instalaciones-

Cuatro años son dos cientos mil euros al año, más IVA

Instalaciones suelos tal esto dura muchísimo más. Pero pintura algún mueble corporativo eso sí que se puede cambiar entonces tú periodificas esto te sale un tanto por mes más el coste de, de alquiler. Si tienes en cuenta esto todas las tiendas son EBITDA positivas mes a mes.

¿No habéis cerrado nunca una tienda?

No Nos llegará, ¿eh?

Suerte, ¿no?

Llevamos cuatro años. Ese día-- de momento hemos afinado bien el, el tiro. Y, y es lo bueno, porque es que funciona, funciona tienda Singapur fu-- del partner, funciona tienda de, de Sídney del partner, funciona tienda de Montevideo.

Islas Mauricio, ¿cómo va?

También bien, muy bien. De hecho, tiene una tienda y dos espacios dentro de sus tiendas también más grandes y ahora lanzamos el, el online. Ah, creo que es el país del mundo, lo vimos el otro día junto con Rumanía, donde vendemos más euros per á capita. En-- hay mucho expat francés en Mauricio y todo lo que son villas y demás.

Ah, la verdad es que funciona muy bien. Mercado muy pequeño, ¿eh? Pero-

¿Cuál es el split de países de vuestras ventas? Doscientos millones de euros.

Sí, hay un long tail, eh... Muy pequeñito. Te diría entre Francia, ah, España, mmm, Italia, Alemania copan casi el cincuenta por cien de la facturación. El ot-

Yo pensaba que España sería el cincuenta por ciento.

No, es, es menos. Es, eh, pesa ho-ho-hoy sobre el treinta por cien y pesa mucho. O sea, en relación siempre queríamos haber teni-- siempre, históricamente, hemos tenido menos del veinte por cien en España de facturación, pero ahora pesa el treinta por cien un poco más-

Por las tiendas

...por las tiendas físicas. A la que empecemos a abrir tiendas, que estamos empezando ya fuera, y franquicias se va a ir al, al veinte, veintipocos.

Ostra, qué interesante montar este modelo hasta doscientos millones de euros sin financiación, ¿eh?

Sí.

Aquí normalmente explicamos historias de, de emprendedores que levantan mucho dinero, ¿no? Nosotros mismos hemos tenido que levantar mucho dinero.

Mhm.

Eh, crecer tanto y financiar ese crecimiento con este tipo de Capex.

Sí, intenso.

Tan bestias. Esto es con bancos todo.

Sí, con bancos y con modelos de negocio rentables. Hubo un momento prepandemia que nos p-- o sea, hacíamos reuniones internas y decíamos: somos los tontos de la clase, porque teníamos competidores online que pagaban por clic, clics que no podían rentalizar de ninguna de las maneras, o sea, ventas a pérdidas. Luego, todos estos, todos estos modelos se han, eh...

Hay muchos que ya coexistén, ¿eh?

Sí, porque, porque se esperaba una tendencia de crecimiento post COVID que nunca pasó.

Incluso preCOVID. O sea, cuántos modelos de, de e-commerce cotizados, ¿eh? Made.com estaba en UK-

Sobre financiados.

Sobre financiados. Y que hablabas con ellos y decías: "Bueno, yo tengo un EBITDA negativo de menos diez por cien". Y digo: "¿Y?". "No, pero bueno, ya tengo inversores que vamos a levantar una ronda", tal, tal, tal. A la que se cierra el guiri-- el grifo, si no tienes un negocio rentable, te quedas-

¿Cómo se llama ahí?- ...un modelo alemán, Westwing.

Sí, por ejemplo, estaba Made.com- No, Westwing ha-- ahora llevan tres años flat porque no, no han podido seguir creciendo al ritmo que crecían quemando dinero. Ah, luego está Made.com en UK, que quebraron.

¿Quebraron?

Sí, quebraron el año pasado. Cuatrocientos millones de facturación. O sea, un, un, un bicho, pero que en doce años cotizando nunca habían presentado un trimestre con, con EBITDA positivo. Ah, y al final-

¿Y cómo quebraron? Se quedaron sin financiación.

Sí. Sí, sí. El mercado ya les bajó el, el rating, cayó el precio de la acción. Los bancos ya no daban más liquidez. Ya no había más, ah— o sea, hicieron la IPO como para coger liquidez y aguantar un poco y conseguirse rentables. A la que se dejó de sonar ya la orquesta, pues les quedó cero.

¿Por qué no eran rentables? ¿Por la inversión que tienen en captación?

Sí, y, y porque cuando tú tienes unos ciclos, crees un fondo de venture capital, ah, en el, en el, dentro de la compañía, tienes que prometer, ¿no? Y, y, y crecer a unos ritmos que muchas veces no son sólidos ni rentables. Y-

Te hacen captar clientes por encima de su lifetime value.

Sí. Y si encima-- u-una, una operación y sobre todo el mundo del mueble, es muy compleja a nivel logístico. Tú pones en mucho estrés un crecimiento del treinta, treinta y cinco por cien, pone la organización en mucho estrés, porque son paquetes, son bultos, hay que entregar, hay que montar y además, si haces esto por encima de tus posibilidades operativas o logísticas, y encima con un coste acquisition muy desmesurado y no estás dando un buen servicio, es, es, es la fórmula perfecta de, del fracaso.

Entonces, creo que algo muy bueno que hemos tenido es el, el no dejar de ser una empresa familiar, aunque muy profesionalizada y separada, ¿no?, que es propiedad de gestión, tener la vista puesta en el largo plazo y saber: yo quiero crecer al ritmo que toque, captando los clientes que toquen y sean oportunos a-- año tras año y crecer al treinta por cien.

Había momentos que parecíamos los tontos, ¿no? Que no crecíamos más rápido, pero ostras, crecer un treinta por cien de forma recurrente durante cada año y con una fórmula sostenible y rentable. Ahora todo el mundo te viene, ¿no? Y celebran los éxitos, pero durante muchos años éramos los-- si no levantabas capital o no doblabas facturación eras como el, el que se hablaba atrás de la clase.

Pero yo no sé si estas, estos players que estamos diciendo crecían más, ¿eh? O mucho más.

Pues-

O sea, no está mal, ¿eh? Vuestro crecimiento es-

No, ya, ya. A veces lo desmerecemos, pero un treinta por ciento en retail es, es algo no visto, ¿no?

Es brutal.

Mmm. Y, pero cuando miras-

De hecho, mira, sin ir más lejos, Inditex-

Sí

...em, ha crecido toda la vida al veinte.

Mhm.

Que bueno, cuando ya tienes cierto tamaño, crecer al veinte es brutal, ¿no?

O al diez ahora es una-

Siempre al veinte, ¿no? Es una, una cosa que, que he comentado una vez hablando con Pablo Isla.

Mhm.

Él me decía: "No, no, nosotros crecemos al veinte."

Venda.

Y tienen todo organizado, todo montado, todo planificado para crecer al veinte. Podrían crecer al cuarenta, sí, pero sería demasiado agresivo. Romperían con la lógica de, de expansión que pueden digerir.

Sí. Nosotros vamos a llegar ahí a, a un quince, veinte por ciento flat, que es donde llegas. Ah, Inditex cuando estaba en ciento cincuenta, cientos millones casi do-doblaba, ¿no? Porque estaban en fase de expansión. Esa era f-- la fase inicial. Nosotros estamos empezando. O sea, es una empresa de cuarenta años, pero que la hist-- la trayectoria real tenemos cinco-- de la marca, tiene en España cinco o seis años.

Entonces, estamos justo empezando y sentando las bases. Este año, ah, hemos alcanzado un crecimiento superior en porcentaje al del año pasado. Crecimos el treinta, treinta y uno por cien. El veintitrés, veintiuno queremos crecer casi al cuarenta por cien. Porque estamos-- o sea, es que a la que empiezas esta--vamos a doblar el parque de, de tiendas físicas. O sea, terminamos el año con casi treinta tiendas físicas propias.

Ya solo por esto, el veinticinco, ya te-- si todos, si todas performan según previsto-

¿Y no asumís algún riesgo importante en apalancamiento

Sí, pero el, el-- para mí-

¿Vale la pena de esta tensión adicional?

Pero no, o sea, no es tensión. Lo tenemos presupuestado y, y será un, un año que si funciona será un año rentable a, a EBITDA doble dígito, si performa bien. Como somos capaces-

Metéis ochenta millones de euros nuevos en la PNL.

Sí, unos setenta y pico, sí.

Y sois rentables de doble dígito.

Sí.

Explícanos la, explícanos el truco de magia, ¿eh?

No, pe-- bueno, a ver, o sea, añadir-

Bueno, el truco de magia es la deuda. O sea, hay, hay deuda.

Cero coma y pico veces de EBITDA, casi nada. Son líneas de, de expansión en, en CapEx. El tema es cómo creas... Inditex es un modelo perfecto de retail y que tienen mayor margen bruto que nosotros, ¿no? Cuando miras el-- los márgenes, consiguen crear un modelo con muchísima inversión en, en grandes alquileres y demás, han presentado EBIDTAs del dieciséis, diecisiete por cien.

Su objetivo de rentabilidad óptimo es entre el quince y el diecisiete. Ese es lo que somos capaces, bien gestionados. En fase-

¿Esto quién, Inditex o vosotros?

Inditex y nosotros. Nosotros un, un par de puntos menos por el margen bruto, porque ellos tienen mucha más devolución, también más rebajas, ¿no?, y demás. Entonces, es un producto que puede mantener el margen porque no es tan cíclico, no necesito quemar tanto producto, con lo cual con un margen de inicio bruto inferior al de la moda puedo conseguir rentalizar más la operación.

Dieciseis por ciento has dicho.

Ideal de rentabilidad, este es nuestro objetivo.

¿Y dónde estáis?

El año pasado cerramos con doce y medio y este año hemos presupuestado trece y medio. Porque no aspiramos al máximo de rentabilidad. Es decir, hacemos una operación al máximo rentable posible, pero estamos invirtiendo recursos en, en crecimiento.

¿Qué hay en el margen bruto?

Margen bruto es, ah, la-- el coste de diseño, si es externo, porque trabajamos con estudios de diseño externo también. Un porcentaje.

¿El diseño está en el margen bruto?

Sí, porque es parte del coste de producto y lo ponemos ahí. Es-son unos euros de coste de producto. Ah, y el coste de fabricación propio o el coste de fabricación con un tercero, ma-- divi-- o sea, restado al precio de venta o B2B o, o B2C.

¿El coste logístico genera margen o quita margen?

Coste logístico, dependiendo del país, quita margen, depende del país, es neutro. Ganar margen con logística en mueble es, es, es muy complejo.

No es fácil. Y montaje tampoco.

Lo que intentas... El montaje tienes un, un margen del diez por cien sobre el coste hora que tiene, pero eso es en la gestión casi te lo comes. Es ofrecer un buen servicio que no genere devoluciones y que te genere recurrencia del cliente. Eso es objetivo un poco de la logística en nuestro sector. Pero-

¿Y en el agregado es, es positivo o negativo?

Es-está casi neutro el impacto.

Vale.

Lo que lo comido, lo comido por lo servido, si juntabas todos los países. Mmm, y lu-- pero luego los dos gastos más grandes nuestra PNL es coste de producto, de fabricación, ah, y el gasto logístico. Las dos partidas más grandes. O sea, piensa que el coste logístico del mueble, cuando lo comparas versus precio de venta B2C, tiene un impacto tres, cuatro veces más grande que el mundo de la moda o electrónica de consumo sobre margen de, de producto.

Entonces, yo no puedo hacer envíos exprés de montaje gratis ah, porque el coste que tiene esto es como veinticinco-

¿Y la logística inversa será menor?

Hay mucha menos evolución. Nosotros tenemos ratios de evolución inferiores al cuatro por cien. En moda es impensable, ah, esto.

Ya, pero el cuatro por cien otra vez pagar la factura de-- ¿cuánto cuesta de media un envío?

Depende mucho. O sea, en España, un envío que puedo enviar por correos express porque tiene unas dimensiones y un peso de menos de cinco kilos me sale tirado, por un euro y pico te puedo enviar el paquete.

¿Un euro y pico mandas un sofá?

No, no, no. Un paquete de máximo cinco kilos y unas dimensiones muy limitadas. Correos, correos exprés.

¿Pero un sofá?

Un sofá te puede costar de envío cien euros, ciento y pico de euros. ¿Por qué? Te mando dos personas, a veces tres, en función del, del peso y, y demás, y muchas veces te lo subo en un piso, te lo entro en una casa y luego pues es, es como el, el billete de avión, nosotros. Te lo puedo entregar a pie de calle o te lo entrego dentro de casa y luego te lo puedo montar, ¿no?

Son, son precios que pagas addons, que pagas un poco de servicio.

La mayoría de la gente paga el montaje o monta.

Paga montaje. Porque el coste que tenemos cuando lo miras a coste/hora es-

Da pena.

Y se-

¿Producto estrella?

Ah, tapicería. Sofás.

Sofá.

Sofá, sí. Sofá, ah, butaca y también estamos entrando mucho en, en camas. Las fabricamos todas en nuestros centros propios, en nuestra fábrica. Y lo que ofrecemos, hay dos variantes muy interesantes, es: te personalizas el producto, puedes elegir entre sesenta tapizados y tienes un tiempo de entrega de cuatro o cinco semanas, muy rápido, el personalizado.

Osea, ¿cuatro o cinco semanas es muy rápido?

Sí, sí, en ese sector, si es personalizado. Si está en stock, en, en una semana y media tienes el sofá en casa instalado. Si te lo personalizo con tu tela que tú has elegido, ah, en los tiempos de nuestro sector, una tienda al uso estás en tres meses o más.

Method Com no pro-no producía en China y mandaba directamente desde China.

Sí, bueno tenía fábricas suelto en, en Asia, no fabrica-

Porque tardaban como dos semanas, ay, dos meses en entrega, cosas así.

Sí, cosa-- o sea, como iban tensionados de caja porque no generaba EBITDA positivo, financiaban las compras. O sea, tú comprabas un sofá y eso le servía para pagar el sofá al asiático. Ah, y aún así quebraron.

Y aún así quebraron, ¿eh?

Sí, sí, porque tenían una estructura sobredimensionada, in-in-invirtiendo excesivamente en marketing. Ah, y al final al cliente también le puedes contar la historia de cómprame y te voy a fabricar el producto para ti, pero descubres el modelo detrás, esperarte tres meses para un sofá y encima con delays y demás, pues la gente se, se harta un poco.

Y luego también en el sofá permitimos, ah, personalizarte el modular. Hay un configurador en la web, tú entras y te haces el sofá que tú quieras por piezas. Puedes hacer-- De hecho estuvimos ahora en unos primos de Ade en Madrid, hicimos un sofá de diez metros con doble asiento por cada lado y, y demás, y, y gustó mucho la libertad que tienes para crearle tus piezas ta--de tapicería.

Y ahora este año haremos lo mismo con mobiliario, mobiliario a medida Y ya es volver a, a cambiar el modelo por completo. Que es diseñar, fabricar, estocar y distribuir. Ya eso es dar libertad al cliente para personalizar, tener una f-- una producción muy eficiente y de proximidad al canal de venta, que por esto es quiero ser relevante en Estados Unidos o en Asia tengo que fabricar y montar lo mismo que tengo montado aquí a-ahí y luego-

O sea, volvemos al modelo de toda la vida casi.

Totalmente. Sí, sí. Es, es todo va y vuelve como las, como las modas, pero es hacerlo de una forma con mucho más flexibilidad y digitalización para el cliente. Antes qué ibas: tú ibas a una tienda, yo antes tuve, te hacían un dibujo, un plano, la estética tal, tal. Esto lo enviaban por fax a máquinas no desarrolladas y tardabas muchísimo en hacer algo, ah, personalizado.

Ahora es cómo hago un modelo muy homogéneo con un precio muy competitivo porque lo hago en, en línea y te doy herramientas digitales para que te cus-te customices la casa a tu gusto o te lo haga un profesional que te, te acompaña para ello. Es, es, es complementar con el mode-el modelo histórico.

¿Y cuál es la compra media?

Cesta media online son unos cuatrocientos euros, cuatrocientos y, y poco. En edad-

Eso es un sofá, medio sofá.

Sí, aaah, es, es que nuestro fuerte es el mobiliario y hemos entrado en decoración hace cuatro años, cinco, porque íbamos en la diagonal, entran mil doscientas personas un, un sábado y queríamos que se pudiesen llevar algo de, de Kave, ¿no? Por eso el ticket medio en tienda física baja un poco más por la compra impulsiva, pero online está sobre los cuatrocientos de euros.

Ah, sí.

Vale. O sea, cuatrocientos de euros. Y esto es un 12 % de margen bruto, has dicho.

¿El?

Ahí tiene-- estos cuatrocientos euros tienen-

Sí

...un 12 % de margen bruto.

Nooo, tien-- margen bruto está, está más. Estamos sobre el cincuenta y algo. Cincuenta y cuarto, cinquenta e cinco.

¿No hay un doce-- ay, un doce y pico de margen? ¿Esto es EBITDA?

Sí, EBITDA.

Ah, el EBITDA es, eh, es el 12 %.

Sí. Bottom nine.

Del año pasado.

Bottom nine, sí. Antes de impuestos y todo, ¿eh? Pero EBITDA luego te quedan-

O sea, el margen bruto, un 50 %.

Sí. Moda es un sesenta y pico. En furniture estaremos entre el cincuenta y el cincuenta y cinco en función de la categoría de producto.

Vale, no me estaba cuadrando la piel, ¿eh? Porque digo: "¿Y cuánto inviertes en ca-en captar un cliente?"

Es como c-cuánto te quitan, ¿no? Y ya-

"¿Cuánto invierte en captar un cliente?", ¿no?

No, si sí es más, es, es, es más el cincuenta.

¿Y online cuánto invierten en captar un cliente?

Mercados maduros, ah, sobre el 8 %, mercados en fase ramp up entre el 10 y el 11 % del PVP.

¿Y cuál es la diferencia entre ramp up y maduro? ¿Cómo lo determináis?

Bueno, siempre dicen que cuando entras en un país hay una parte de la población, ¿no?, que está esperando y que es la, la "low hanging fruit". Ahí yo creo que es el tope hasta hoy. En función del mercado, ¿eh? Pero uno, dos, tres millones solo se consigues haciendo realmente poca cosa. Esa gente que está al final de todo el funnel, cuando empiezas ya a, a, por un lado, a tener más notoriedad de marca, evidentemente tienes que invertir en la parte más arriba del funnel, se empieza a equilibrar.

En otras palabras, cuando yo estoy-- llevo seis años en un mercado, la recurrencia, los clientes ya fidelizados y la gente que me conoce, ya m--tengo mucho más tráfico directo orgánico que no en un mercado. Yo entro en Alemania hoy, tengo que invertir casi el 20 % el primer mes, porque es que empiezo con cero ventas. O sea, empiezo con 100 % de inversión en marketing, cero ventas.

Luego todo eso se va equilibrando a medida que vas generando ya un poco-

¿Y entras en Alemania con tiendas o entras solo digital?

Siempre el primer canal de contacto en un país es, es digital.

Financiando la logística.

Financiando la logística. Digital o con distribuidor. En Singapur entramos prime-- firmamos un acuerdo con un partner, abrimos la web primero en el, en el país durante dos meses y luego abrimos la flagship. Lo que vemos es que la complementariedad, o sea, la simbiosis que hay entre canal online y offline en ese sector con nuestro modelo es espectacular.

Te ajusta los precios de inversión en marketing. Insisto, si, si tienes el efecto del, del menú de platos combinados, correcto. Si, si lo que estás enseñando en web, ¿no? Luego en la realidad es sí, pero no, ah, el retail te, te puede castigar muchísimo porque no te puedes esconder.

¿Medís la recurrencia de alguna manera?

Sí.

¿Cómo? Con el NIL.

Bueno, es, eh, son series muchas má-- s-series mucho más largas y cada compra es, es con registro de-del cliente en, en web. Y diferenciamos mucho, que ese es un tema importante, entre cliente final y cliente prescriptor. Hay una parte importante en nuestro sector que se hace a través de prescriptores: interioristas, arquitectos, gente que prescribe mucho producto y que, pues bueno, tienes que, que, ah, renovar estas oficinas, pues irás quizás con un teorista y que te dé dos o tres tips de, de cómo ponerlo bien, ¿no?

Para, para que-- entonces, ese canal, que es muy importante, tiene una recurrencia mucho más, mucho más alta. Un prescriptor tiene una recurrencia casi de meses. Un cliente final, el lifetime value nos está subiendo año tras año entre un 15 y un 25 %, con lo cual conseguimos casi doblar-

Pero ¿qué significa eso?

O sea que conseguimos en-- si el-- pon el ticket medio son cuatrocientos, el lifetime value a dos años de un cliente de Kave será unos cuatrocientos cincuenta, cuatrocientos ochenta, que es cuando vas sumando la recurrencia de clientes que han comprado dos veces. Conseguimos doblar el ticket medio en valor aproximadamente a entre los seis y siete años agregado, que no está mal, ¿eh?

O sea, es-- y ahí es porque cuando entras en un cliente, pues empieza reamoblarse una sala, luego puede pasar a otra. Hay algunos que hacen la compra directa, ¿no?, de mueblente integral y, y luego les persigues con, con más compra complementaria de decoración. Pero estamos y es-- tenemos que ser mucho mejores, ¿eh? Pero es entender el momentum de compra en el que se encuentra el cliente.

En función de las listas de, de deseos que tiene, ves que se ordenan las listas de deseos en la web por, por habitaciones, ¿no? Y ves que está transaccionando mucho en salón, pero que en dormitorio aún está en toma de decisión. Ha-hay mucha data porque tenemos muchas categorías distintas de producto que, que se puede explotar.

Ahí la amplitud de catálogo tiene mucho que ver con eso, ¿no?

Sí, la complejidad, porque e-e-esa eterna discusión que tenemos con el equipo de, de online y retail, mmm, que es el huevo o la gallina, ¿no? Qué va primero, ah, la marca y demás o primero el, el catálogo. Y aquí es donde siempre intentamos encontrar un equilibrio. De media añadimos al año unas 1.000 SKUs, pero si fuese-- Tenemos una colección de siete u ocho mil SKUs, los marketplaces.

Referencia.

Sí, referencias Los, los "marketplace" del sector tienen millones de referencias colgadas en, en su web, ¿no? Con lo cual con amplitud de catálogo nunca vas a, a competir o es muy complejo. Sí que durante estos años hemos ido añadiendo nuevas categorías de, de producto que no teníamos antes y que co-complementan un poco el offering. El objetivo es que te puedas hacer una amoblamiento integral con Kave: de un apartamento, de unas oficinas, de un hotel, de un restaurante...

el amueblamiento integral. Por eso entramos también en mueble a medida, que nos da mucha flexibilidad, ¿no?, y, y opcionalidad, pero ese es el, el objetivo. El otro hándicap que tenemos a nivel de catálogo, que es si mi propuesta de valor es yo diseño, yo prototipo, yo fabrico, yo distribuyo, mi capacidad de, de generación de catálogo es mucho más limitada porque es un proceso mucho más largo.

Entonces-

A no ser que crezcas muchísimo en volumen como los suecos.

Sí, pero in-incluso tiene un catálogo muy limitado.

¿Sí?

Ellos sí, muy limitado. Si tú lo comparas con market-- siempre tú, tú mira la profundidad de referencias por, por categoría, piensa que es-

Venden ollas y plantas.

Sí, pero es una compañía facturada dos veces Inditex.

¿Sí?

Dos veces Inditex.

Sesenta billion.

En cuarenta-- bueno, ahora Inditex ha crecido y están en cuarenta y cuatro o cuarenta y cinco. Ah, dos veces subidas son setenta por ciento más, sesenta por ciento más. Forty plus billion. La fakturación por SKU e-es la más grande de cualquier vertical del retail y la renovación que tienen de catálogo, hay productos que llevan quince, veinte años, porque es un modelo supereficiente, ¿no?, en la gestión de costes.

Y en nuestro sector cuesta mucho más desarrollar una nueva SKU que en un sector de, de la moda. Y tiene una durabilidad la SKU mucho más larga. Entonces, la renovación de catálogo, si es una marca que tú pones la marca, ¿no?, detrás del producto, lo certificías y dices: este es un producto de mi marca, tardas muchísimo más en nuestro sector en, en lanzar productos que en cualquier otro.

Mhm.

Y, y esto es un hándicap, pero también es una virtud. Es decir, cuando pongo un producto que va al mercado, el cliente sabe que tiene unas características de calidad, de diseño, ¿no? Tiene un equilibrio óptimo, que es el que, el que defen-defendemos.

¿Cuál es el proceso de crear un SKU? Un sofá.

Mmm.

Cómo se crea un sofá, quién lo diseña, eh...

¿Cómo te imaginas?

Pues no sé. Has dicho que lo subcontratáis el diseño, que has dicho: "Es lo má-- es supercore, es lo más importante, somos una empresa de diseño". Y luego has dicho: " Lo subcontratamos."

Pero con, con estudios afines de, de diseño. Todo parte de primero hay una estrategia corporativa y esta es una apreciación, ¿eh? Tengo que, que cambiar el discurso. No, pero hay, hay una parte que es importante que es don-- la estrategia de compañía. Qué queremos tener como colección de producto, dónde vemos los gaps a día de hoy de producto, qué, qué SKUs referencias hay que renovar y qué referencias nuevas queremos crear.

Eso ahí hay un comité de estrategia y de producto que define unas necesidades de catálogo. Estas necesidades de catálogo se, se complementan con el feedback del, de nuestro buscador de la web. Ahí tenemos un montón de búsquedas que no tienen resultado diarias y eso pues no, no, no está muchas pistas. Y luego el feedback de tiendas físicas, que es superimportante.

El cliente estás ahí, le estás vendiendo y te dice tienes esto y cuando te dice de forma muy recurrente, llama a central y pide que, que te lo pongan. Todo eso entra en el Comité Estratégico de Producto y ahí salen las necesidades ya agregadas. Ahí na-nacen los briefings. Briefings son documentos que tú dices quiero una silla, un sofá, una mesa con estas características, esta materialidad, esta funcionalidad, este rango de precio, con lo cual ya me limito a qué materiales puedo añadir o no añadir y genera unos briefings de diseño que van al equipo interno de diseño o se mandan a estudios externos fuera de, de diseño.

¿Quién hace este, este briefing?

El equipo de producto y estrategia de producto.

¿Cuánta gente?

Ahí son tres. No es mucho.

Son clave, ¿no?

Son muy clave. Y ahí es donde está mi padre y donde cada, y donde cada vez más también me estoy metiendo yo. Pero es, eso es la parte core, ¿no?, de la compañía. Somos una compañía de producto, nace, nace de ahí. Y cuando decía que la importancia del diseño es de diseño original. O sea, siempre nacen de ahí briefings que lógicamente, ah, te inspiras en el alrededor, te inspiras en, en otros productos que puede haber en el mercado, pero es el no banalizar el diseño, ¿no?

Y crear piezas realmente diferenciales. Y que tú pones un producto en el mercado, tenemos un objetivo que es crear piezas timeless, que yo pueda expuesta en el mercado y que tú vayas y digas ostras, la silla de Kave, la butaca de Kave, ¿no? Cómo está pensada, cómo está fabricada, cómo está, es un diseño que, que puede ser duradero. Entonces, de ahí nace todo. Cuando los briefings están ya diseñados, se crea el diseño, que es un diseño en 3D.

Mhm.

Y de ese 3D cuando se ve, aaah, pues bueno, gusta a nivel estético, a nivel funcional, al nivel ya de formas, ahí entra un equipo técnico que son ingenieros de materialidad, de acabados, de funcionalidad y demás. El equipo de diseño o el diseñador o el estudio externo con el product manager, que es el responsable owner de la categoría de que el proyecto salga con un responsable técnico de la categoría desarrollan el prototipo y ahí hacen X iteraciones hasta que haya un prototipo en el que nos sentimos identificados y que nos gusta.

Cuando el prototipo está validado, eso se manda o en nuestra fa-- o en nuestra fábrica directamente o a fábrica de terceros. Siempre cuando empiezas un, un briefing de producto, ya estás pensando en dónde voy a fabricar porque te limita capacidades de la maquinaria a materia que puedo trabajar.

Tú has dicho que fabricáis en paralelo en varios sitios.

Sí, en muchos sitios.

En paralelo.

Sí, sí. O sea, tenemos-

El mismo producto.

El mismo producto suele estar en dos o, o más fábricas por un tema de diversificación de, de riesgo. Sí que es verdad que la tapicería, la, que la tenemos en internos solo la fabricamos en nuestros centros de fabricación, no en, no en externos. Pero luego es que en el año lanzamos miles de SK Us. Hay desde una vela hasta un cojín, una mesa, una silla, un aparador de lacado o una lámpara de cristal.

Entonces trabajas con cientosesenta fábricas en todo el mundo, con los que estamos conectados directamente con sus equipos de desarrollo y fabricación. Y cuando nace un briefing, ya entra como una potencial línea extra de fabricación en esa, en esa fábrica. Entonces, tienes esta flexibilidad. Si tuvieses que tener fábricas de todos los produtos que tienes es, es inviable.

¿Y quién sabe de fabricación

El equipo técnico. O sea, tenemos un equipo de, ah, "manufacturing" con uno de los primeros ingenieros de la madera que hubo aquí en, en, en España, que es Santiago, ah, y él era todo el equipo técnico y de fabricación. Y es igual de importante el diseño que los acabados. Eh-

Y van viajando por el mundo viendo fábricas.

Primero es-- tenemos un, un centro tecnológico de desarrollo de producto dentro, lo que hacemos prototipaje. Y lo que hacemos mucho ahí es investigación en acabados, en nuevos... mucha materialidad y muchos acabados, ah, herrajes funcionales de producto. Ahí estamos probando distintas cosas. Ellos lo que hacen después es control de fabricación y conocimiento de nuevas fábricas.

Cuando queremos fabricar colecciones, ¿no? Con alguna ti-- un tipo de, de especificación de fabricación, vamos a buscar la fábrica que nos lo pueda hacer y llevan el control tanto del proceso de desarrollo de industrialización como del control de calidad del producto. Porque el mismo producto, si la línea no está haciendo el secado como toca de la madera, si el curvado no estamos haciendo con la tensión oportuna y demás, el test sale negativo, mmm, refabricamos el producto.

Es, es muy importante.

¿Cuál es el último gran descubrimiento que habéis hecho? De material o de tipo de producto.

Estamos trabajando primero a u-una parte de IoT, que hicimos un proyecto con un, un centro tecnológico de aquí en, en Cataluña, que era un sofá. Ah, es, es un, un prototipo que pusimos de test en un, en un hotel, que ahora lo queremos replicar en más hoteles, que te medía la incidencia solar en, en el sillón, con lo cual podía medirte tanto al-- a la persona del bar, es decir, aquella per-- no es una persona que lleva hora y media en el sillón, no se ha tomado nada, está a 45 grados, tráele, ¿no?

O vele a preguntar porque querrá consumir. Y también te marcaba el, el-- a nivel de UV cuando eres un usuario, es decir, llevas aquí una hora, ponte en la sombra, ¿no? O-- entonces medía, ah, in-- cómo se llama, incidencia de los rayos, ah, violeta y también generaba una tecnología, un add-on al, al sofá que permitía pedir al bar distintas cosas.

Es la, la primera parte que hicimos de tecnología. Y ahora estamos en tesauro de un proyecto muy chulo que es un huerto hidropónico.

Mhm.

Y que es cómo juntamos un mueble de, de KAVE con tecnología de hidroponía y IoT. Y es un, ¡uiva! Un test que está, que está en marcha dentro de, de lo corporativo. Después, a nivel de funcionalidades, es que a nivel de herrajes es un submundo que cuando te metes, desde cómo puedes hacer un anclaje de piezas de un, de muebles sin tornillos, que estamos ya consiguiendo estanterías interesantes, materia a base de materias sostenibles.

Hay recursos de pieles de garbanzo hasta materiales reciclados de, de PET. Recuperamos muchas botellas del océano con proveedores de materia prima, las deshilachamos y cre-- con ese, ah, queda como un tejido de plástico, hacemos un montón de tejido de, de outdoor, que, que es bestseller. Entonces, bueno, siempre hay, hay, hay como muchos frentes abiertos, ¿eh?

Y es, y es un trabajo-

Lo veo muchísimos. Mucha complejidad, ¿eh? Es un negocio complejo.

Es complejo. Sí. Aah, e-es agradecido porque luego todo el esfuerzo que pones en un producto, un sofá de media, la colección puede estar cinco, seis, siete, ocho años. Lo complejo es cuando lanzas productos que to-- solo van a estar una campaña seis meses, ¿no?

Como hay otros sectores que viven mucho más de, de la moda instantánea. Aquí tú puedes invertir mucho más en el desarrollo de un producto, porque luego sabes que vas a capitalizar esa inversión durante muchos más años. O sea, cambia un poco las reglas del, del juego. Y también es la voluntad muy directa de hacer y crear productos desde cero con un diseño original, que realmente creemos que es lo diferencial y lo que cambia al mundo.

Y que cuando tú compras un producto, tienes que comprar un producto honesto, tienes que saber de dónde viene ese producto, cómo se ha hecho, con qué materialidad. Una cosa tan tonta: nuestra madera es FSC. FSC quiere decir que es de bosques que están, ah, muy controlados y que son bosques de tala controlada para fabricación de industria.

El mundo del mueble hay mucha tala. Se habla mucho del mundo de alimentación y además hay mucha tala de deforestación en, en países subdesarrollados. Hay FSC y hay otro par de, de marcas de cer-de certificación. El coste de esta madera es mucho más cara. El acceso a esa madera, porque son zonas más restringidas, ¿no?

Y mucho más controladas y, y demás. Pues está la importancia de decir comprar un mueble FSC, quiere decir estás comprando un mueble que su origen de materiaprima es, es, es-- no estás deforestando el Amazonas, ¿no? O, o ni idea. No, pero son, son bosques controlados de fa-- son bosques que fabrican madera, ¿no? De hecho, en, en Europa hay más zona boscosa ahora que hace treinta o, o cuarenta años, pues es porque se está regulando mucho.

Tú cuando tienes bosques, que se dice de madera, que se, ah, recupera muy rápido y que en dos, tres, cuatro años puedes hacer un árbol que puedas volver a talar, ¿no? Para poder recuperar, quiere decir bosque con madera certificada. Y lo mesmo con madera reciclada. Cada vez recuperamos más madera reciclada. Hacemos colecciones desde cero con maderas recicladas. Entonces, ostras, es que esta tabla, esta mesa no es homogénea en cuanto a acabado, porque está hecha de, de tres, cuatro piezas de Teca reciclada, ¿no?

En este sentido.

Vale, oye, eh, hay mil temas interesantísimos, eh, que te preguntaría. A nivel corporativo nunca habéis levantado dinero, pero sí que es verdad que en un momento dado un fondo de capital riesgo, ehm, compró algún accionista de la compañía, ¿no?

Sí, ah, de hecho salió en, salió en prensa. Mmm, mi padre creó la compañía cuando llevaba ya unos años de creando valor, entraron dos, dos de sus hermanos y el mejor regalo de Reyes les dio, ¿no? Acciones a cada uno de ellos. Estuvieron creando valor conjunto durante varios años y luego sobre todo en el punto de explosión de, de Kave, donde tú decías es una, es una operación que es intensiva en, en capital y que requiere inversión y sobre todo el salto al B2C.

El B2C requería reinvertir, reinvertir casi todo lo que generábamos en la compañía. Ahí había, pues dos visiones muy distintas. Mis tíos decidieron, pues que ellos querían ya, ah, capitalizar y salir de, del, de la compañía. Y ahí aprovechamos para meter un, un fondo de private equity que actuó como mediador, ¿no? De decir pongo un precio de mercado, ah, salís a un precio de mercado y así no hay que ponerse de acuerdo entre hermanos, que a veces es, es más complejo.

Pero entró el fondo ya con una opción de recompra por parte de, de mi familia a los tres años a un múltiplo ya cerrado. Entonces fue un vehículo transitorio que no metió capital en la compañía, sino que al final lo que hizo fue un, fue un cambio de, de accionistas

Vale

Y lo recompramos ahora, pues hace un poco más de un año.

Vale, ¿y cómo es la governance de una empresa familiar? Porque cuando tienes ya a un bicho de seiscientas cincuenta personas, doscientos millones de euros de facturación, eh, ¿sigue siendo una empresa que se decide todo en el comedor de casa o se ha profesionalizado la, la gobernanza?

Es muy buen punto este, es lo que hemos cambiado, de hecho, este último año. Que puedes caer en, en el error de decidir inversiones o el plan estratégico del domingo, ¿no?, sobre la tabla e-en casa. Mmm, y ahí lo que hicimos es, ya cuando entró al fondo pro-profesionalizamos mucho la corporación y separamos lo que era el board of directors del advisory board donde estábamos, no, el fondo con, con un poco mi familia y Johan.

Ah-

¿Pero quién está en el advisory board y quién está en el board of director?

Advisory Board está Johan, mi padre, ah, estoy yo como CEO y luego están entrando advisors externos, que lo que hacen es asegurar que hay una, hay una comunicación profesional de yo presentar un plan estratégico, un plan de costes, presentarlo a toda la advisory con terceros que n-n-no son familia, ¿no? Ni me tienen mayor o menor gracia.

Y ahí ellos aprueban el budget.

¿Y qué incentivo tienen ellos para aprobar el budget?

Bueno primero que les va el bolsillo a mi padre y a Johan porque son los propietarios de, de la compañía; y a los externos es asegurar una governance que es, que es lógica. Al final eso-- son advisors. Cuando estás en Advisory Board cobras, ¿no?, u-un dinero para crear o asegurarte que la compañía esté creando el máximo valor posible.

¿Pero cobran su dinero cash? No está indexado acciones.

Un salario, no. Pero estamos viendo que el mundo de Advisory Board hay gente muy profesional y con muchas ganas de aportar valor. También tenemos comités con externos de inversiones y demás. Esto funciona bien y el fondo ya nos sirvió para varias cosas. Una buena fue la parte de Governance. De hecho, el proceso yo de aplicar a ser CEO lo hacemos con el fondo dentro de la compañía.

Tú aplicas...

Yo fui uno de los candidatos a ser CEO de la compañía. Seguramente el que lo tenía..

Qué presión, por si sale otro.

Sí, bueno, tenía más números seguramente. Y fue un proceso más acelerado que quizás que con un tercero, pero a mi padre le quitó mucha responsabilidad decir: "No he sido yo quien nominaba a mi hijo". Había un tercero que tiene el dinero puesto aquí, que ha dicho que mi hijo es capaz y la persona adecuada para seguir con la compañía, ¿no?. Lo cual eso fue muy clean de alguna forma. Y ahora pues es un board of directores donde solo estamos mi hermano y yo de la familia, pero hay diez personas más.

Luego tengo una capa de senior management y una capa de middle management.

¿Pero quién hay en el board de directo?

Hay directora de producto, directora de finanzas, directora de People, directora de retail...

¿Y esto no es el Management Committee o el Comité Ejecutivo?

Sí, executive committee nosotros llamamos boards of directors porque le hemos querido llamar así.

Vale, pero normalmente....

El advisory board es el de propietarios. Exacto. Ha sido el-

Pero legalmente la governance dónde recae, ¿En el advisory board?... O en el-

Los que respondemos con aparte que nos va el incentivo y tenemos también parte de incentivos generación de valor a medio plazo es el board of directors Executive Committee esos son los responsables los que firmamos el budget y somos últimos responsables de asumir el budget. Lo que hace el advisory es control aprobar el presupuesto, el plan estratégico que subimos desde el Executive Committee y hacer guías, Es decir, oye fijaros en esto Un poco más de mentores, pero los que llevan el día a día y la responsabilidad es el Le llamamos Boards of Directors El comité ejecutivo.

Antes has hablado que había un protocolo en la En la empresa Para evitar el nepotismo Un poco que pase Como en Succession ¿no?

Si Antes de haber visto succession .

¿En qué consiste ese protocolo?

Eso lo firmo Mi padre Con sus hermanos Cuando eran tres Y para evitar Pues Caer en endogamia Familiar Que pasa Muchas empresas familiares En España Ah Y que era Pues Que Solo podían entrar Primero que no podía Entrar Familia política A la compañía Y esto Ya marcaba O sea

¿Que significa familia politica?

Ni maridos ni mujeres De familiares Directos No podían Entrar a La Compañia Eso es Protocolo familiar Yo estoy parcialmente De acuerdo Pero creo que Va Muy Bien para Separar Y luego Qué es Hijos de primos De sobrinos De solo En posiciones De management Middle management Para arriba Y que hayan Tenido experiencia previa De cuatro años mínimo En una posición Similar De similar Con estudios Adecuados Se puede quedar firmado Carrera de máster Ahora Quizás ya Estoy menos De acuerdo Con esto Pero carrera de Máster Ligados con la Con la posición Y solo Si Hay un rol Available Para esa figura Que Participaría Del proceso De selección Como participaría Cualquier otra

Persona.

Todo esto Es para participar En el proceso De Selección.

Sí Y Creo que es Lo mejor Que hicieronPorque teee-

No hay Primos en KAVE.

No hay ningún primo. Una hermana de Padre Nos ayuda En la Parte de Gestoría, pero No hay primos Y quizás habrá Pero siguiendo Un protocolo Y siendo Muy riguroso. Yo Tengo amigos míos Que han participado De procesos Y que no Han entrado A la primera En la compañía Porque Yo ni Formaba parte Del proceso Ni de mi departamento Ni nada Entonces creo Que es lo Más limpio Que puedes Hacer A nivel De compañía Separar propiedad De gestión Y tener muy claro Que mi Hermano podría No Ser parte Del comité Ejecutivo Estar Dentro

de Kave Y le Reportaríamos Trimestralmente A Nivel de Consejo De familia Lo que Estamos haciendo Y Haciendo a La compañía Porque sí Que queremos Que nuestra Familia Política Este informada De lo que Hace la compañía Porque nos Quita muchas horas No nos quita Mucho tiempo Y Somos súper transparentes En lo que Estamos haciendo Pero en no Participar directamente

¿Cave ha afectado tu-- la relación con tu padre de alguna manera? ¿Os habéis, o sea, tensado en algún momento?-

Mmm.

...le ha puesto en, en alguna situación difícil .

N-n-nos ha acercado m-- nos ha hecho tener una relación mucho más intensa de la que teníamos. Ah, somos dos personas muy iguales y, y quizás, ah, no quiero decir poco empáticas, pero poco dadas a compartir nuestros sentimientos, ¿no? Pero se ha acercado muchísimo y hemos tenido vaivenes. O sea, una transición es, es-- quien te diga que es un camino de rosas, ah, te engaña, ¿no?

Y hay els estels i les roses que decimos aquí. Pero al final nos-- creo que nos ha hecho entendernos de una forma mucho más profunda y tener un respeto, y por lo menos por mi parte, un respeto y admiración brutal. Ah, porque es mi referente a nivel de empresario, ¿eh? Luego puedes tener otros, pero lo que he visto desde dentro, lo que he conseguido hacer es-- me parece espectacular.

Y si tienes este respeto por el que está saliendo y el otro tiene l-la, lo que decíamos antes, ¿no?, la capacidad para dejar espacio, ah, y, y dejarte hacer y, y darte alas, hemos encontrado un equilibrio muy, muy interesante. Nos hemos tenido que saber adaptar el uno al otro y ceder, ¿no? En los puntos que, que el otro es, es descaradamente mucho mejor, y mi padre tiene muchos más puntos mejores que, que yo, pero nos ha hecho llegar a un nivel de intimidad que quizás no hubiésemos llegado de otra forma.

Y hemos pecado en muchos años de juntar demasiado trabajo y, y familia. Y no era el comité ejecutivo, pero las cenas o las comidas de sábado y domingo con mi madre, con la mujer de mi hermano, con mi mujer, ahora que con, con mi hija pequeña y demás, terminan volviéndose todas creando alrededor de Cave. Y e-hicimos un pacto ya a mediados del año pasado que solo hablaremos de Cave cuando alguien de la mesa pregunte de Cave.

Pero no te voy a sacar el tema de-

Porque esto es muy fácil de hackear, ¿no?

No, pero, pero es, es, es-- si hay un-

Cuando alguien que no seáis vosotros.

Exacto.

Ah, vale, vale.

Si hay un interés genuino,- ah, porque quieren preguntar: "Ey, ¿qué vamos a hacer con la tienda de Singapur? ¿Cuál es el plan?", y además. Pero no te voy a decir: "La reunión de logística del miércoles fue perfecta porque..." Y ya entramos en la rueda, ¿no? Y ya es, ya es un no parar. Ah, y creo que separar los dos mundos es muy complejo, pero muy, muy necesario.

La tienda de Singapur es clave, clave, porque hablás mucho de ella.

Es guay.

Es guay, es guoy.

Es guay.

Oye, y talento en Girona, ¿cómo, cómo lo traéis? ¿Es fácil traer talento a Girona?

O sea, ahora mismo, a mí me pasó eso. Fui de vacaciones este, este fin de año y yo siempre digo que soy de Girona, ¿no? Nunca decía que era Barcelona y tal, y de Girona, y nunca nadie me conocía. Y con el fútbol ahora hemos pasado a ser escaparate mundial y ahí un cambio es enorme. Era un hándicap. En el plan estratégico, hace seis años lo tenemos como una debilidad, tener la s-la sede en Sils, en Girona.

Hoy lo tenemos como una fortaleza. Para que te hagas una idea, el año pasado ha venido gente que ha hecho relocation a Girona de Curitiba, de Estocolmo, de Amberes, de Berna, ah, de Francia, gente de Barcelona que también sube a, a trabajar. O sea, en la oficina somos veintidós nacionalidades y a día de hoy te digo que no es un hándicap, es, es un asset.

No sé si ha cambiado el paradigma también post a COVID o confinamiento, ¿no? Y el atractivo de ciudades, ah, más secundarias a nivel de tamaño, que te ofrecen un contexto de vida, ¿no? Muy, muy distinto. Otra parte muy importante que tenemos, que tenemos la parada de tren justo enfrente de las oficinas, en media distancia, que sale de aquí. En menos de una hora estás de puerta a puerta, de Passeig de Gràcia a, a nuestra oficina.

Con lo cual es, es como una-- es como si vives en Londres extrarradio y trabajas en el centro, mmm, para la gente que viene de, de Barcelona. Y la gente que viene de fuera, antes venían aquí y se iban todos a Sant Cugat o, o Barcelona a vivir, extranjeros. Ahora cada vez hacen relocation en, en Girona o alrededores. Ah, y la ciudad se ha transformado un montón.

Eh, segundo, eres barcelonés, te puedo vender aquí la ciudad durante-

Tienes el pitch cla-clarísimo .

Pero ha cambiado mucho. Es una ciudad que habla mucho inglés, que hay mucho expat. El mundo del ciclismo ha transformado la ciudad muchísimo. Hay mucho australiano, mucho americano. Ha, ha cambiado el mindset de la, de la ciudad. Hace quince años era un pueblo grande, muy endogámico, muy cerrado, ¿no? Muy, muy de aquí. Ahora es una ciudad y, y aparte le sumas ya toda la parte cul-- gastronómica, que, ¿no?

Es, es espectacular. Y la parte de deportes, con el fútbol como gran referente, pero con el básquet, con todo lo que está haciendo Marc Gasol en la ciudad y demás. Y claro, hay un ecosistema muy, muy rico.

Mhm. Tú has aprendido dentro de, de Cave o has aprendido fuera, te has formado de alguna manera mientras has hecho toda esta evolución, eh.

Mmm.

Eh, si nos puedes recomendar algo que t-- o, o explicar algo que te haya impactado, eh, en ese proceso. No sé si es algún tipo de contenido.

Mmm, Vale. Ah, bueno, el pódcast de Itnig.

O una persona. Un podcast de Itnig. Cómo no.

Sí. Bueno, a, a mí personas-- dentro-- siempre hablo de los mentores, pero dentro de Cave he tenido un gran-- dos grandes mentores, uno que ha sido mi padre y uno que-- otro que ha sido Johan, su, su socio. Me han mentorizado y me han hecho desarrollar un, un montón por cederme espacio y por predicar con el ejemplo y con una ejecución, con, con un compromiso espectacular y con mucha, mucha calidad.

Ah, y esa es la experiencia que tengo. N-no he hecho un, un-- terminé la carrera en la Pompeu Fabra, fui a estudiar el último año en Estados Unidos. Desde entonces no me he formado de forma, ah, ¿no? A una institución, pero sí que leo muchísimo y me gusta mucho, ah, leer. Intento le-

¿Recomendarías algún libro?

Ah, hay uno que me leí el año pasado que me gusta mucho, que es de Ricardo Semler, ah, que es un empresario brasilero del siglo XX, un gurú del management. Revolucionó el, el, el sistema de gestión de las fábricas en, en Brasil. Y, y tiene una frase que me gusta mucho, que dice: "Las compañías"-- de la, la parte, ¿no?

Cuando tú miras el conjunto de una compañía, es una autopista de ocho carriles con coches yendo full speed Dice: "Si tú mantienes una, una or-organización que no tiene a estructuras jerárquicas, que da libertad al individuo, que toma libertad de decisión, que no hay egos, ¿no? Y que todo el mundo colabora entre sí, mantienes la autopista de ocho, de ocho carriles y puedes ir full speed velocidad y conseguir los, los retos que te, que te propongas.

Si la cultura no es la que toca, si hay jerarquía, si la información no pasa como debe en entradas y demás", dice: "Esta autopista de ocho carriles pasa a una de siete, a una de seis, a una de cinco, a una de cuatro, a una de tres y termina siendo una calle secundaria de montaña sucia y, y con piedras que te entorpece muchísimo laaa, la ejecución de tareas," ¿no?

Y, y tiene un libro que explica su historia de cómo él, en fábricas de Brasil de finales de los años 70, 80, cambió un formato de, de cultural management muy interesante. De management me gusta leer mucho . Cuando hablamos de diseño, una para mí de las biografías más importantes es la de James Dyson, que es otro gran inventor y diseñador, ¿no?

Ha hecho muchas cosas. El aspirador, ¿no?- ...como el producto más icónico. Pero él también decía que el, el diseño único, original y de calidad cambiaba el mundo. Y tiene una autobiografía que es, que es, es muy chula. Y bueno, hay mucho. Uy, luego hay, hay un pódcast aparte de, del de Itni, que me gusta mucho. A-- lo descubrí recientemente por, por un, un compañero de trabajo que me lo compartió, que es Escaladores, que es la historia de Mercado Libre-

Mhm

...contada en primera persona por, ah, por los fundadores y, y por cómo fueron escalando. Son, son veinticuatro, veinticinco episodios de unos cuarenta o cuarenta y cinco minutos y te cuentan toda la historia-

Mhm

...y, y la importancia-

Fuera

...de, ah, startup, scaleup, pre-IPO, post-IPO y demás, mantener la cultura uniforme y que nooo-- decían: "Hicimos IPO, celebramos diez minutos y al minuto once estaba llamando a los de Procter & Gamble para mejorar el contrato, ah, que teníamos con ellos de distribución". O sea, es una cultura de, ah, no dar por sentado nada.

Y cuando compites contra el más grande del mundo y el, y el mejor en, en una región, tienes que ejecutar muy bien. Y es un pódcast con yo creo muchos, muchos aprendizajes.

Última pregunta: Te llama el player más grande del mundo en tu sector, no sé si son los suecos o, o no.

Sí, sí, by far .

By far. Y te dice: "Oye, te ofrezco medio billion-

Mmm

..."por KAVE." ¿Vendes?

No.

No.

No, y...

Y tu padre tampoco.

No, mi padre tampoco, porque creo que fue recomprar a un fondo cuan-- en contra de los analistas financieros. Y, y no por cifras, ¿eh? Es un proyecto vital y incluso un proyecto de, de familia. No quiere decir que no pueda haber un evento de liquidez, ¿no? En, en un futuro, pero tenemos una oportunidad que es, ah, un plan estratégico para llegar a, a facturar mil millones en, en menos de diez años y la oportunidad está ahí de mercado y la queremos conseguir.

Y no es-

Pero mil millones no es mil millones de profit.

No, no, de facturación.

Claro, claro, pero por eso digo-

No se lo sé

...medio, medio billion hoy, ¿eh? De profit cash.

Sí, sí, sí. Sí, pero y q-- ¿sabes qué haríamos? Montaríamos un, otro KAVE seguramente. O sea, he tenido un, un, una formación teoría familiar que, que el dinero es, es, es muy secundaria. Y, y a mí me gustaría quedar aquí porque me lo paso muy bien y porque desde-- montar algo desde una provincia como Girona, desde Sils, algo que realmente pueda cambiar el mundo y dejar un, un legado va mucho más allá del dinero o del profit o vender o no vender, ¿no?

Lo cual puede ser que en treinta años no existamos y, y terminemos, ¿no?, capitalizando cero. Pero ostras, lo que nos vamos a disfrutar y, y el reto de crear una marca relevante a nivel global en un sector, ah, no marquista es, es, es super excitante. Y hace que mucha gente que viene de gran corporación, ¿no?, con, con, con estructuras mucho más sólidas venga y se una un poco este sueño naíf de construir algo desde,desde un pequeño pueblito que puede tener un impacto global.

Y esto es lo que-- el drive más bonito que hay cuando te levantas.

Francesc, muchísimas gracias-

A ti

...por contarnos tu historia y la de KAVE. Y mucha suerte.

Ahí estaremos. A ver si podemos venir en unos años y compartir unas masas.

Te seguiremos.

Muy bien. Gracias.

Hasta semana que viene.