La MARCA de ROPA TOP 3 de Moda masculina +50.000.000€ | Silbon #319

Yo aspiraba a decir yo tengo que ser el tercero en el podium de la moda Va para todo mal vamos a invertir más Morimos con las botas puestas Pero además tú no puedes invertir tenés que invertir él Tenía que invertir o sea decir tío pon cincuenta mil euros aquí abrimos una tienda en Madrid y antes de cerrar se me ocurre a mí ir a hablar con los empleados de la tienda Y le digo tienes dos opciones cerramos os vais al paro os poneis veinticinco mil euros cada uno Sí Y abrimos-- Cerramos esta tienda abrimos otro local pero vosotros váis a hacer socio y empleado de la tierra Ya no te digo la cuenta resultado Te hablo del cashflow No salían números rojos llegué final de mes no había dinero

para pagar nómina Los socios fundadores estuvimos ocho meses sin cobrar O sea El cliente iba A casa tu abuela El cliente Iba a casa mi abuela pero previamente tenía Que llamarnos por teléfono sí aquello lo vendíamos como un showroom super privado pero en realidad Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Itnig Esta semana estoy con Pablo López El fundador De Silbon Silbon es Una marca DE ROPA Nacida En Córdoba El año 2009 QUE ha conseguido crecer a Más de Cincuenta millones de Euros de facturación Bueno cincuenta Cincuenta y No sé si algún euro más Y más de ochenta tiendas Por Todo el territorio

español Y alguna Fuera de España Y Con Un treinta por ciento de su negocio siendo totalmente digital En este Pódcast aprendemos Cómo arrancar Sin financiación Utilizando modelos de franquicias Que luego acaba reconvirtiendo a Tiendas directas La ventaja principal que tiene Es que NO requiere Financiación Lo que pasa que ES verdad que hay UN modelo Que Hay goloso PERO que hay un MODELo que YA que necesita UNA madurez importante que nO teníamos nosotros Tienes que tener muy estandarizados procesos Y Pablo CON SU perfil Auditor Nos va a explicar cómo VE EL mundo de LA MODA Desde una óptica Muy racional Y financiera Bienvenido A LAS historias de startups de Itnig bienvenidos una

semana MÁS AL PODCAST de ITNIG Yo soy Bernat Ferrero Y hoy ESTOY Con Pablo LÓPEZ ¿Qué tal Pablo MUY BUENAS nada encantado está AQUÍ EN vuestra CASA Pablo es el FUNDADOR de SILBON Correcto UNA MARCA DE MODA PREPPY Sí Que nos TE pregunta qué es esto de preppy QUÉ significa Preppy bueno prepia un poco pijo LO que viene a SER PIJO no que suena parece que Suena mejor en inglés Que en ESPAÑOL no Vale Está un poco denostado vale cómo describes TU NEGOCIO cuando alguien te Pregunta oye Tú què haces BUENO pues YO creo que Al FINAL es o SEA es Moda UN Negocio de Moda eh UN Negocio de moda Que nuestra piedra angular es el vestir clásico formal digamos yo Creo que

nuestro producto Estrella somos principalmente moda hombre aunque también HAY línea de niño y HAY línea de mujer Y bueno Y creemos que no es solo moda sino que bueno que También HAY un estilo de vida detrás unos valores y en fin CREO que eso un POCO lo que NOS identifica Doble clic en el Estilo de Vida y LOS VALORES Cómo lo cuál es este estilo de VIDA y esos Valores bueno yo creo que o sea fíjate o Sea Eeen este Mundo de la moda hay muchas marcas no o sea están los más rebeldes los MAAAÁS divertidos los mááás esto Nosotros al Final dentro de que empiezas a mirar a Uno y a otros Cuando empiezan no que cuesta mucho encontrar Tu personalidad Además en este mundo eres siempre la copia de no

Hicimos intento Decir oye Vamos jugar a Ser Rebelde pero ya Había Otro divertido y Tal y al final nosotros Yo creo que Somos un Poco y Suena un poco comercial pero pero que SOMOS COMO los normales no o sea somos Me ves a mI Osea llevo con el mismo peinado desde la comunión no o sea Y tratamos de Pues de vender uuuuna normalidad pero con unos valores no de elegancia Como te he dicho de Educación un poco de saber estar de compromiso de esfuerzo sacrificio que son valores que bueno que a lo Mejor no venden Mucho en la sociedad día de HOY perooo entendemos que SON los nuestros Nacíais en córdoba estáis en córdobatenéis Las oficinas ahí sois unos cuatrocientos

trabajadores correcto Y el año pasado Vendisteis más de cincuenta Millones de EUROS sÍ bueno cincuenta cincuenta yyyy no Sé SI ALGÚn EURO más Euro melón Vale nacísteis Del 2009 Mhm Y Ehh Tu Abuelo TENÍA Ya un enlace con tu Producto porque Era sastre SÍ sí o sea bueno Esto al Final mucha gente dice oye cómo o sea Has emprendido dE dónde Viene no Él gen Emprendedor yo en Mi caso MI madre trabajaba en una universidad y mi padre era ella administrativa en una Universidad empresarial y mi PADRE ERA profesor de agrónomo

Bioquímica biología molecular Lo que pasa es Verdad que chances de Gen emprendedor no había no lo que PASA ES que sí que ES VERDAD que bueno EH Mi ABUELO cerró la SASTRERÍA CUANDO yo era muy pequeño pero mi Padre sí había heredado el gusto por la moda de su abuelo entonces yo Cuándo Empiezo ya hechaUn poquito de cuerpo ya de adolescente EMPIEZo a Mirar el armario de mi padre Digo coño Tiene

Tenía prendas de marcas potentes, cosas de la sastrería de mi abuelo que me, que me gustaban y es donde yo conecto con, con la moda, ¿no? Es donde se despierta mi interés por la moda

Vale. Pero no tienes-- o sea, no has visto a un empresario de cerca en la familia-

No

...que crezca un negocio.

No, no. De hecho, eh, vamos, yo, yo te, te decía lo de mi madre, ¿no? Yo cuan-cuando estudiaba, pues en donde lo que veía yo que me gustaba un poco, o sea, tampoco tenía no había una vocación clara, era el arte, ¿no? O sea, yo la historia del arte decía: "Joder tío, pues me despierta mi interés", ¿no?, Y la Historia también.

Pero mi madre que me dijo mía-- o sea: "No vas a ganar un duro, Pablo". Decía: "Tienes una cabeza..." Eh, mi madre me, me miraba bien, ¿no? Decía: "Oye, tú tienes cabeza", dice: "Vente a Empresariales", que además era universidad privada allí en Córdoba y, pero los hijos de empleados no pagaban, ¿no? Entonces me dijo: "Vente aquí y prueba". Y ahí es verdad que ahí es donde yo, mmm, descubro el tema del emprendimiento, nada porque-

Conoces a gente

...conoce a gente, ¿no?- ...había-- yo digo había dos tipos de personas en la facultad empresarial. Eran los-- uno, los que sus padres tenían empresas y estaban como relajados porque sabían que iban a tener trabajo. Y luego, por otro lado, estaban, pues los que no tenían empresas como yo y, y, y que tenías que ponerte las pilas porque tenías que destacar de alguna manera para luego poder optar a un buen puesto de trabajo.

Y bueno, y ahí, y ahí, y ahí terminé la facultad. Empecé en Deloitte. Tuve la suerte de que Deloitte me cogió, que luego fue un sello de calidad a lo largo de mi carrera. Ahí descubrí un poco, pues lo que eran las empresas. Iba, pues haciendo auditoria externa por, por distintas empresas, pero no, no llegabas a empaparte, ¿no? O sea, yo no me terminaba de gustar porque e-era como ibas, te daban, te enseñaban números, pero no conocías el negocio en sí.

O sea, luego tuve la suerte de irme a Córdoba a trabajar en un grupo industrial que es bastante fuerte, se llamaba Sánchez Ramade, allá de auditor interno. Ahí sí tomé un poco el contacto de, de la gestión y luego pasé a otro grupo cordobés y ya de ahí, pues bueno, eh, digamos que tuve ese aprendizaje de gestión que yo creo que, que ha, ha ayudado mucho a lo que, a lo que ha sido el desarrollo luego del negocio

¿De gestión o de contabilidad y números?

Pues contabilidad y números al principio, pero luego de gestión, ¿no? Pues luego cuando fui avanzando en la, en la última empresa en la que estaba, pues bueno, era miembro del comité de dirección-

Vale

...que eso entonces claro, estaba muy cerca de los, de los fundadores, ¿no? De los-

¿De qué era esta última empresa?

...de los CEOs. Pues era, era un grupo industrial que estaba muy diversificado, tenía temas energía renovable, tenía tema de colegios británicos, tenía, yo qué sé, agrícola.

Realmente diversificada.

Eh, claro. O sea, tenía un poco de todo, inmobiliario, o sea, tenía un poco de todo. Entonces, pues, pues la verdad que, que era un abanico amplio, ¿no? Entonces vi muchas cosas, vi, aprendí tanto de las cosas. Me gustaba mucho aprender de-- tanto de lo bueno como de lo malo, ¿no? Para no, para no hacerlo por si algún día se daba el caso de emprender, ¿no?

¿Qué es lo malo que aprendiste?

Pues macho, sobre todo, y hay una de las cosas además que es de lo que más me preocupa a día de hoy, ¿no? Que es que llegó un punto esa, esa, esta empresa, ¿no?, que, que empezó a crecer y empezó a, a, a, a tener ya unas facturaciones importantes, unos proyectos, unos retos grandes y para ello en-- se traía talento, ¿no?

O sea, talento cualificado y talento gente con experiencia, ¿no? Y, y quizá, o sea empezaron a, a, a desconectarse quizás yo creo de, de los, los propios socios, ¿no? De, o sea dar mucha confianza en este talento que, que entiendo que es bueno y de hecho nosotros lo estamos haciendo ahora, ¿no?

Estamos trayendo mucho talento a Silbon, gente que me ayude, gente que ya haya hecho por donde yo quiero pasar, que yo creo que, creo que es una decisión acertada, que lo estamos haciendo, pero tienes que acertar con la persona. O sea, joder, yo, yo veía, yo ahí estaba en el departamento financiero y veía ciertas cosas que, que decía: "Mmm, esto el CEO no lo sabe" .

Y-

Sí, no solo acertar con la persona igual, sino, sino estar cerca, ¿no?

Estar cerca y-

Una cosa es delegar o empoderar y la otra es desentenderse

Sí, correcto. Y sobre todo al final también es tener so-- yo creo que ha-hay que tener los mecanismos ágiles que te permitan hacer una revisión, eh, constante de tu negocio sin que sea tedioso y sin que, y sin que sea dañino tampoco de-

Claro

...de la confianza, sino si tú estableces tus reportes y tus, tus informes y que al final, pues que sea una cosaaa dinámica rápida y ágil que te permita-- yo siempre, yo asemejo mucho las empresas con, con el cuerpo humano y siempre he dicho y s-- y c-claro, y esa formación de auditor me hace ser muy prudente, siempre un riesgo prudente, ¿no?

Porque sin riesgo no hay trato. Yo siempre pienso, digo: "Si f-fuera como el cuerpo humano, a mí me gusta ponerle cien termómetros, ¿no?, En, en cada punto”, ¿no? Dices dónde se vaya la temperatura un poquito arriba, un poquito abajo, ahí es donde hay que, ahí es donde hay que actuar, ¿no? Yo creo que, que al final es que las empresas se ponen malas como las personas.

Y si, si, si detectas que te pones malo rápido, yo creo que te, que te curas mejor y si previenes todavía antes que curar, mucho mejor.

Claro. Vamos a la fundación. Entonces sales, dejas un trabajo estable y seguro-

Sí

...y te metes a emprender.

Sí, bueno, o sea, eh, fue l-- antes te he dicho riego y prudencia. O sea son palabras que van siempre de la mano. De hecho, en los inicios pues pasó lo mismo. O sea, bueno, Rafael, que es el otro fundador, que él había trabajado en empresas de moda, eh, bueno, eeeh, y fue con é-- la persona que nos lanzamos.

A-al principio éramos varios amigos, no nos poníamos de acuerdo ni en el nombre y al final fuimos Rafael y yo los que nos lanzamos con estos tres mil euros. En un primer año yo no dejo, yo no dejo mi trabajo, o sea, y lo que hago es que compagino. Ese es el riesgo prudente o los tres mil euros. Yo no, no podíamos montar un negocio que me permitiera a mí, joer, yo tenía uno, un nivel de ingresos importante, o sea, vivía muy bien y no podía dejar todo eso.

Estaba casado ya con una niña venía en camino. O sea que, que era un poco, eh, total, que, que lo empezamos modo hobby en el piso de mi abuela en Córdoba, mmm, con treinta chaquetas, muebles de casa de nuestros padres y aquello lo vendíamos como un showroom superprivado, pero en realidad Era, pues que no estábamos allí para atenderlo.

Tenías que pedir tu cita previa y era un poco, pues la manera de empezar, ¿no?

Por cierto hacemos una pequeña pausa para recordar que Decathlon, que es quien sponsoriza este pódcast está buscando startups para colaborar con ellas. Si sois una de estas startups que busca el apoyo de Decathlon podéis informaros en su página de LinkedIn: Decathlon Open Innovation.

O sea, el cliente iba al-- a casa de tu abuela.

El cliente iba a casa de mi abuela, pero previamente tenía que llamarnos por teléfono. O sea, era, era un poco-- era complicado.

Vale.

Entonces nosotros lo vendíamos-

¿Y de dónde sale el producto?-

Pues del-

Las treinta chaquetas.

El producto sale, pues de unos tejidos queee, que compramos. O sea, unos tejidos que compramos las primeras americanas de todas se, se compraron esas telas, se compraron una tienda multimarca que había en Córdoba de toda la vida. Se llama Pañerías Modernas, por cierto todavía sigue abierta, que tenía, eh, detrás del mostrador unas estanterías y tenía tela puesta, rollos de tela puestos como modo decoración.

Entonces claro, co-- al principio que mínimo de tejido, pues el mínimo de tejido que te pedían eran cincuenta, cien metros. Entonces con eso es que no podías confeccionar quince, veinte chaquetas. Entonces compramos esos metros y, y una fábrica de, de Granada nos escuchó y confeccionó esa primera americana que ellos hacían además hacían una americana tipo muy estándar como pues no t-tenía nada que ver con el producto que queríamos nosotros que era una americana pues bastante slim de un corte moderno y tal.

Al final tocaron patrón y salió más menos lo que, lo que queríamos y empezamos con esas chaquetas.

¿Cómo sabíais lo que queríais?

Bueno porque todo esto surge de-- o sea, la idea del proyecto surge de, de la realidad. Nosotros éramos muy frikis de, de la moda. O sea, éramos frikis del punto de que, de que ganaba al principooo, pues me vuelvo a la época de Deloitte con veinticuatro, veinticinco años ganabas setecientos euros y te lo gastabas todo en o en copas por la noche o en, o en ropa, ¿no?

Era un poco- ...o, o salir o, o ropa, ¿no? Era un poco ese, ese-- entonces esa experiencia de cliente realmente, eh, no era buena la experiencia que tenías, porque ya tú ibaaa, eeeh, tú ibas y no encontrabas un producto que te gustara. Había muy poca oferta. O sea pensamos ahora marcas preppy como te he dicho antes es que hay doscientas mil Y en aquel entonces Ganso-

No había.

No El ganso que, que empieza fueron de los primeros y fueron si no los pioneros, ¿no? Empezaron en 2006, 2007 a hacer cosas diferentes a ofrecer algo que no fueran las camisas de Ralph Lauren de toda la vida luego sale Scalpers, pero es que habían muy poquitos. O sea y, y-

¿Tú qué comprabas en aquella época?

Yo compraba, pues yo compraba Ralph Laurennn, o sea lo, lo, lo que podía porque además eran precios altos. Pues cuando salió El Ganso pues compraba El Ganso además flipando con El Ganso Cuando Scalpers igual. O sea y era como que, que estaba--estábamos toda la gente joven que teníamos ese-- Además empezaba el hombre como a cuidarse más o sea a, a mirar, a mirarse un poquito más y, y que no había oferta.

Y luego a la atención que había en las tiendas Yo recuerdo ir con mi madre para comprarme los primeros trajes cuando trabajaba en Deloitte Claro, tienes que ir en traje, ¿no? Iba al Corte Inglés Yo estaba bastante más delgado que ahora Claro el traje cabían tres Pablo en el traje Eeel tío del Corte Inglés del momento te decía: "No el traje no se puede arreglar".

El traje es que así Es que si lo tocas Jo decías tío O sea Luego también cuando empezabas a ir a comprar a la tienda eras chico Tu madre te daba el dinero Ya no ibas con tu madre Sssi no-- si iba con mi madre Me atendía muy bien Si iba solo No me atendían No era un poco Era un poco lo que-

La experiencia Estás hablando de la experiencia.

Lo que-- Experiencia en tienda Que faltaba Producto Que no había variedad Yyy luego-

Entonces tú te, tú te crees el producto para ti.

El qué perdona

Tú creas un producto para ti. Tú eres el target.

Empezamos que e-- empezamos Sí correcto Correcto Empezamoos empezamos viendo la oportunidad en eeese vestir formal aaal, al cual no puedo seee-- Vestir formal Con un toque Preppy De calidad Al cual no pueden acceder Los profesionales de treinta años Porque cobran Muy poco O sea ahí dices Que si Las Americanas estaban de media En trescientos Euros Joder Pues que decías Que si estamos Ganando Mil Poco Que Te has comprado Una Americana Y ya vas jodido Todo el mes ¿no?

Entonces salimos con Vimos Ese hueco de mercado Y Salimos con una Una colección de americanas A ciento Cincuenta Euros Que rompíamos Lo queee Lo que estaba en el Mercado Nosotros Es curioso Pero El precio Lo hemos mantenido Bastante O Sea El precio Está Prácticamente Donde estaba Y sí Que ha habido Un ajuste De precios La competencia ¿no?

Sí que Se Nos Han acercado Mucho Nosotros Salimos Rompiendo Con un producto Muy bueno Relación Calidad Precio Mmm Me atrevo a decir Barato Que a día de hoy Ya no es Tan barato O sea Lo que pasa es Bueno Eh Creo que Hemos compensado Con imagen De marca Y haciendo Las cosas Bien ParaParaQue La Gente siga Confiando en nuestro Producto

Es curioso cuántas Marcas empiezan Por precio ¿No? Marca no Tienes Cuando empiezas Nadie te conoce ¿No? Entonces Calidad y Precio Eeeh Es una forma De entrar En un mercado ¿No?

Al Final tienes que aportar AlgoAlgo Diferente ¿No? Sinooo-

Algo tienes que aportar

Algo tienes que aportar

No están esperando Que llegues tú Para Comprarte

Está claro Está claro

Entonces tú Eh Inviertes Tresmil Euros Has Dicho Tresmil Euros

Sí

Y haces Treinta Chaquetas Treinta Chaquetas Valen Tresmil Euros

No pero Claro Haces Eh Tresmil Euros Tiene el piso Mi Abuelo Hubo que Pintarlo Eeeeh Hubo que Sabes hubo que Hacer Algunas Cosas Más ¿No? Queeee En fin Tuvimos que hacer Varias cosas Más U-Una de las cosas QueQue Vi-- Que vimos Que fue Que Fue Luego Determinante En Nuestro Proyecto Es que Como no Podíamos Abrir tien--A nosotros Nos habría Gustado Puesdecir Oyepues Poneruna Tienda Enla Calle Cruz Conde Que era la Mejor calleDeCórdoba ¿No?

EsDecirPeroClaroComo NopodíamosVimosen Internet unab osibilidad Una opción De estar cerca De los Competidores ¿No? Y una delascosasque hicimos Fuetenerunatiendaanline Alpocode deempezar ¿No? Osea Primera web Durante esta CuandoEstábamosenel Piso eraweb Solomente Mostrabelproducto YfueTiendaOnlineeenFinaldedosmil Diez Entonces-

Pero era una web, pero tenías que ir a buscarlo en casa de tu abuela.

Sí sí, sí, sí.

O sea solo podías comprar desde Córdoba para empezar ¿no?

Sí, sí sólo en Córdoba, solo en Córdoba. O sea es muy tradicional y muy, muy de nicho apoyándonos en que joder en queee, en que Rafael y yo había-- pues conocíamos mucha gente en Córdoba éramos de allí toda la vida o sea yo había pasado por dos de las empresas más importantes de allí había estudiado la facultad empresarial entonces el profesional de mi edad de 30, 35 años lo teníamos y bueno y la gente pues nos conocía de que nos gustaba mucho la moda Entonces la gente se creó ese runrun Que al paso del año durante ese año estuvimos en el piso de mi abuela fueron los clientes los que Nos empujaron A abrir

tienda Te decían coño esto está Seguro que salís En calle Esto funciona Y fue ahí cuando Abrimos La primera tienda Eso Fue en septiembre Octubre De 2010 Y fue un boom Sí La Primera Tienda Era Una tienda que estaba Fatal localizada Mi perfil auditor Era La cuenta de resultados Lo incierto Es la línea arriba Las ventas Todo lo demás Hay que pagarlo Al final dijimos Empezamos con Un local de €900 Como lo justo Pero no Estaba mal Situado Del todo Teníamos cerca

Un club social Importante de córdoba El Ayuntamiento tenía cierto Tráfico Y todo Ese Año que estuvimos En el piso Mi Abuela No podía Ir a Comprar Cuando quería Esa halo de Cierta magia Se Creó Porque publicábamos Muchas cosas El twenty Del momento Íbamos Enseñando Mucho Que era Algo diferente A lo que Se hacía Por aquel entonces Yo recuerdo Tenemos la tienda La Gente nos decía Vais a poner Producto Para copiar La gente Decíamos Que copien Que Copien Pensar Que

te Copie Treinta chaquetas Dieciséis camisas Sin que te vean Aquel Momento Había Mucha gente Que era Bloque mental De hecho Las marcas Estaban reticentes A Poner su Catálogo Web Lo que se ve Hoy eso No existía

Vale entonces abrís la tienda Bueno generáis un entorno de escasez o de fricción Que parece malo pero luego fue bueno porque la gente os Quería y luchaba para tener vuestro productoAbrís la tienda y qué pasa Dices que fue un Boom

Abrimos la tienda Y fue un bum estábamos Los Dos Allí solos En tienda Rafa Que llevaba Más la producción Viajaba Había Veces Que me quedaba Solo en la tienda Estabais vosotros Ahí dejaste el trabajo ¿No? Sí ahí dejé el Trabajo Cuando abrís la tienda Deja el trabajo Desde el trabajo No hay OPEX De personas Estáis Vosotros Estamos Solos A pecho Descubierto €900 Y el coste De reforma Y llenar La tienda De ropa Ah buenoy el stock Llenar la tienda De Ropa Y ahí Mi oficina Pasa ser El mostrador De la tienda Que era Un despacho Antiguo Que en aquel Momento Nos sentábamos Ahora no tenemos Silla en Mostrador Y allí Hacíamos

La contabilidad Las redes sociales Hacía un poco Todo Era la mesa De trabajo Tú decías Las Redes Sociales Y la Contabilidad Las redes sociales El ERP Eran Excel Eran hojas De cálculo Vinculadas Los tickets Salían de un excel No invertimos Ni en ERP De sobra Era todo Todo era casero Pero mirando muchísimo El dato siempre Ha sido otra de las Cosas que creo Que nos ha ayudado Mucho tú eres del Auditor y Tu socio Era un Perfil más Creativo Creativo y comercial Sobre todo Comercial Muy Buen comercial Y

empieza a Funcionar Al Poco viene El primo De un amigo De Canarias Que no lo Conocíamos Coño el tío Entra a la tienda Me encanta Este proyecto Tal Nos conoce Cómo habéis Montado esto Y nos dice Quiero poner Una tienda En Tenerife Si Dijimos Primero pensamos Está loco Americanas De lana Corbata Camisa Tenerife Yo he pensado Chancla Bañadores No Que confío En vosotros Nosotros este Es un negocio De volumen Necesitamos crecer Los fabricantes Te exigen Mínimo aparte Es un negocio De ilusión Siempre defino Digo que este

Negocio son Tres cosas ROPA PRODUCTO GESTIÓN E ILUSIÓN Son las tres Cosas necesitamos Volumen para poder Ir a fabricante También necesitabamos puntos De venta para Generar Ilusión Que saliéramos De ser una tienda De ropa En Córdova Ser UNA MARCA Juan que Luego a día de hoy Socio ES LA marca DE TENERIFE DIJIMOS ESTO VA SALIR FATAL Total QUE ME METO AL POCO VIENE UN AMIGO SEVILLA EXCOMPAÑERO DELOITTE QUIERO MONTAR ESTO EN Sevilla digo Pepe va salir

apriétate somos LOS QUE estamos montamos LAS DOS franquicias CON NADA TRES meses cuatro Meses estar abierta TIENDA ya teníamos proyectos DOS PROYECTOS FRANCICIA PARA EL AÑO SIGUIENTE

Una Franquicia cómo LO describes cuál tipo acuerdo llegás Con esta gente

Fue un Acuerdo en el cual nosotros realmente Franquicia le tienes que hacer todos lo que pasa que fue un acuerdo en el cual ellos un compromiso de compra del cien por cien del producto en el cual nosotros le metiámos cierto margen ahí iba el royalty nuestro y bueno y le ayudábamos con la decoración de la tienda pero es que no nos daba o sea no teníamos

Pero vosotros tenéis un libro de estilo-

No teníamos un libro de estilo

...de cómo abrir una tienda ni nada de eso

Bueno, hicimos-- sí yo recuerdo coger, buscar borradores de contratos de franquicia por Internet y ponerme yo a picar el contrato y pensando siempre aplicando el sentido común: "Bueno, y esto tal, pero esto bueno, esto nosotros no lo vamos a poder así aceptar que así, pero bueno, vamos a poner aquí tal, no sé qué". Vamos a de-- y hacer un borrador de contrato pues para hacerlo yo mismo.

O sea, eh, y el proyecto, pues es que el proyecto decoración, pues, pues de aquella manera, ¿no? Se iban sacando las cosas, pero, pero iban saliendo y para nosotros era muy positivo. Luego, eh, aparecen unos inversores en Córdoba que nos dicen: "Oye, queremos también montar una tienda”.

Se, se enteran que vamos a abrir en Sevilla, que vamos a abrir en Tenerife y abrimos en Granada con unos inversores. Ahí íbamos ya la marca al 50 % con estos inversores. O sea, era una franquicia participada, que fue un modelo que entendimos en ese momento que podía-- no teníamos nosotros el dinero para abrir la tienda. Entonces dijimos: “Bueno, estos tíos ponen el dinero”, que eran en torno a unos 50.000 €, nosotros-

¿Cincuenta mil euros es lo que cuesta?-

Cincuenta m-

La reforma de la tienda

Era—no cien, 100.000 € era lo que, era lo que nos costaba abrir una tienda con, con la mercancía.

Vale.

Y con la reforma y con todo. Entonces, nosotros lo que decíamos: "Oye, cuesta 100.000. Pon 50.000 € tú con dinero y nosotros ya los rellenamos de ropa, nos encargamos del mobiliario y tal". Total, que-

Pero esto es diferente de las otras dos franquiciadas que po-ponían el 100% ellos

Que ellos ponían los 100.000 €. Ellos ponían los 100.000 €.

Siempre eran 100.000 €.

Sí, sí. El cálculo que teníamos hecho nosotros era 100.000 €, eran locales baratos, o sea, se parecía. O sea-

Y, y en un caso, eh, en el caso del 100 %, ellos se quedaban el 100 % del beneficio. Una vez pagados los productos que tenían obligación de comprar al 100 %. Y

eso era el royalty.

Y eso era el royalty. O sea, que al final en moda, el que se lleva el margen gordo es el que le vende al cliente final. Siempre, que es el que asume el riesgo, ¿no? O sea, como el fabricante, el fabricante me fabrica a mí la camisa y le gana muy poquito a cada camisa, pero claro, sabe que todo lo que vende lo tiene-- que todo lo que fabricó lo tiene vendido, ¿no?

El riesgo que asumes es la reforma de la tienda y la gestión, el coste operativo de estar abierto cada día.

Correcto, correcto. Más ese pasivo laboral, más, en fin.

¿Y, y hasta dónde, hasta dónde dura? ¿Cómo se rompe un contrato de franquicia? No sé si llegaremos ahí.

Nosotros, nosotros lo, lo-- ya se, se terminaron esa franquicia. Nosotros establecimos un periodo de diez años-

¡Diez años!

...diez años de duración de franquicia. Que, que, que en aquel momento parecía que eso era una eternidad, pero oye, al final pasa el tiempo, ¿eh?, al final. Al final pasa el tiempo. Yyy pues al cabo de los diez años, pues reabsorbimos la, la franquicia. O sea, era un acuerdo que estaba firmado que se terminaba su derecho de explotar la firma Silbon y bueno, y-

¿Y fueron bien esas franquicias?

Al principio fueron mal porque no estábamos preparados, pero luego fueron muy bien. O sea, luego los franquiciados, los dos han terminado muy contentos porque-

¿Y por qué fueron mal y por qué fueron bien? ¿Qué cambió?

Porque el negocio no estaba maduro. O sea, que realmente cuando empezamos el producto-

No había producto

Había muchísimas roturas de stock. El producto, pues los patrones no estaban conseguidos, eeeh, el producto estaba muy verde. O sea, y luego nuestra capacidad de-- o lo-- el ERP, pf, no valía un… Lo hice yo con Excel. O sea, te puedes hacer una idea que no, no, no era, no era el que tenemos ahora.

O sea, no-

Claro, en aquella época, ¿cómo sabías dónde estaba el stock? Lo teníais controlado el stock. Pues siendo auditor, aunque sea con Excel.

Pues no, no, te digo, te digo. Mira, cuando, cuando abrimos esa primera tienda en Córdoba, la tienda era muy pequeña. Entonces, el piso de mi abuela estaba relativamente cerca, estaba como a un kilómetro y algo, era unos minutos andando. O sea, eran como diez minutos, diez, doce minutos ida y vuelta, ¿no? Dijimos: "Tío, ah, no ponemos almacén".

O sea, sacamos casi todo el producto aquí y el almacén era el piso de mi abuela. Teníamos un Excel donde estaba el stock del piso de mi abuela y donde estaba tal. Como tú tuvieras un cliente en la tienda de Córdoba esperando le dijeran: "No, voy a ir un segundo a por..." y la chaqueta no estuviera en el piso de mi abuela, eso era muerte. Porque vas a tener un tío ahí 15 minutos esperándote.

Desde ese momento ya supimos la importancia de tener un stock totalmente actualizado y digitalizado, o sea, y online, ¿no? O sea, y e-eso, todas esas experiencias las fuimos aplicando a, al negocio. Por ejemplo, nosotros en 2014 ya teníamos un stock totalmente global.

¿Con qué sistema?

Pues bueno, pues es que el sistema, el nombre ni me acuerdo. O sea, porque era un programa superbarato, o sea, el cual fuimos tuneando, o sea, exigiéndole al programador: "Oye, que necesitamos que haga esto, necesitamos que se vea el stock de"... Pues al principio, cuando abrimos tiendas fuera de Córdoba, que f-- estas tiendas que te he comentado, que, que, que nosotros pensábamos que iban a ser un éxito, o sea, Estas tres, cuatro primeras tiendas que abrimos, nosotros pensando: "Oye, si en Córdoba esto, que Córdoba es una ciudad pequeña, que la renta per cápita es baja, que tal y que cuál", nosotros nuestra ignorancia nos hacía pensar que si en Córdoba habíamos vendido X, en Sevilla íbamos a hacer por dos o por tres.

Eso no pasa. En esas tiendas se empieza a acumular ropa, esa ro-- y es ropa que se podría haber venido en Córdoba. Además, eso nos hace, pues activar que los stocks se puedan ver, que se puedan pedir entre tiendas sin tener que descolgar un teléfono. Luego, o sea, s-- tutto eso nos, nos fue, ah, nos fue adaptándolo, nos, nos fueee, o sea, fue determinante para que apostáramos por las nuevas tecnologías, ¿no?", en todo, ¿no?

Porque cuando se pasan el stock entre las tiendas o modelos de franquicia, ¿esto cómo funciona?

Bueno, al principio no les gusta. Claro, porque ellos tienen un estocaje, al principio no les gusta. Eso suf-sufría mucho de franquiciar. Además hacían mucha la trampa, ¿no? Que, que tenían-- a lo mejor había un encargado que se, que, que se liaba a pedir ropa, eeeh, después tú-

Para putear al otro

Papo. Sí. Decía: "Hostia ha llegado un producto que es buenísimo, cosa que es-- que me lo están quitando de las manos" y, y lo pillabas que se había pedido 10 cosas a-al mismo nombre. Como tú tienes que registrar un cliente Claro, eso al final-- principio del franquiciado no le gu-no le gustaba porque además eran muy pocas tiendas y era de cuatro dos eran franquicias puras entonces el franquiciado que yo había comprado en Firme no le gustaba luego ya cuando éramos 20 tiendas al franquiciador le empezaba a gustar más porque claro su, su él podía también tirar de todo un stock de una cadena de tienda Entonces que eso nos hizo cua-- tener el stock global Nos hizo poder minorar mucho los estocajesEntonces cooo-- si al principio teníamos que meter

casi 50 mil euros de ropa en una tiendapara abastecerla Eso va

bajado muchos aaa con 30.000 € una tienda estándar de setenta ochenta metros de exposición la

¿Quién paga el stock? Entoncescuando se va haci-- Cuando se va dando vueltas ¿se va rotando el stock?

Bueno en aquel momento En aquel momentoa día de hoyya eeel modelo de franquicia ya noterminóy ya son tiendas nuestras peroen aquel momentos nosotrosle emitíamosuna factu--nosotrosle enviábamosropaal franquiciado Le enviamosropa Emitíamoss una facturaa final deme La, la maneraque seme ocurrió amícomo al finallo tenemos quehacer todoslo mismo O seaéramo—los mismostenemos que hacerde todoso Yo meyome he estructuradoy meme buscabalastareas Decía buenoLe envióLe envíoLe envioAcumuloAlbaranesAlbaranes AlbaranesAlfinaldemeCojoTodosLos albanes LehagoUna únicaFacturaEste tíoMe lasPagaA treintaDíasPor todo lo quepor todoLo Que por Todo LoQueYo leehe leHeEnviadoPorqueelel EnvíoDe MercancíaInicialSe

loo EnviabmosNosotrosen base anuestraExperienciaMhmAlHistórico deVentasLo QueCreíamosQue EraNecesarioParaSu TiendaEntoncesLeeEnviamosEsoMenos menosTodoLoQueHa cedidoAA otrasTiendasmenos Los Más Menos Movimientos Que Había Tenido El Mes Anterior MhmentoncesSiElTíoHabía pedidocien Prendasy habíadadoscientas puesLetenemos queHacerUn abonoDelmás cienmendos cientacon lamercancíaesta YcadaTreinta díasíbamosfacturandoQuenos pagabanATreintadías IbamoS ahí¿eso lo hacías tú cada mes?Eso lo hacíaCada vezEstén entretenidosMuy bienY cómo creceLlegáis ala conclusiónQue elmodelodeFranquicianooo nose acabaDemolarNo Elmodelodefranquiciafuenecesarioparapara crearesailusión

demarcaPararrancarSinfinanciaciónporque averelmodeling principalque tieneLa ventajaprincipalque tienes queenorequiereFinanciacióneEs quenorecfierefinanciacióLo Quepasa que EsVerdad queHay Unmodeloque hay golosopero quehay unm modeloque queseaquenecesitaunamaduraimportantequenoteniamonosotrossTienesquetenermuyestandarizadoslosprocesostienesquemecanismosde controproductosDe UnaCalidadQuesabasquesapasqueno vafallarO Sea Mmm SiQuieresConGarantíanobuenonosenotrosno EstábamospraFranquiciarperono Habíámás remedioque FranquiciarEntoncesahí Hayunmomento mm primavera Del DosMil doce dond estosmodelodedefranquisiano iban biendondeencimanoseequivocamocon

lacoleccióndePrimaveradelDosmilDoceyy nonofue acertadaunosdiseñospues queeránMásdelomismoque yahabiámohèchelel añoanterioralos mismosclientesporquecimateníamoslos clienteseran MuyReducidososNofunciona yempiezairtodomal No osealos inversoresEstosqueEntraronenGranadanohay acuerdoconellolla tiendadá pérdidasyna ningunodelos doseQuierehacercargodee aquello¿ noen empezamosaaQué significahacersecargoSih vaisa cincuentapor cientoPues quehabía habíaque ponerdineroyyyyoye Puesdecían oyeyoyo memetía unen negocio TúMedijistequeYoinvertíaaquícincuentamil eurosquetu montabaunatiendaque te ibaa irbien latiendavamalpierdedineroyo

noquieroponer másdinerono entonceste buenopor esteNegocio cincuenta Cincuenta nopero Nonohabíaentendimiento no eh mmmm Lacuentade Yanote digolacuenta der resultados tete hablodelcashflow Nosalíannúmerosrojosnolllega afinaldemesy nohavia dineropaparagarnómina eeehllossociosfundadoresestuvimoun peochomesesin cobrarOseaDosmildoceEstoDosmildoceOseaCuálescuálesSonLasventas dedosMILdoceTe AcuerdasUf dosmilde partes averdosmilkdiez fueronoventa yocreo trescientoypicomileurosTrescientasmileurosTrescientosesentämileuroscreonEnaquelmomentoesoy

vamosyometuve queiraa vivira casademispadreseeeoseafuedramáticoOsea lleguéahacer entrevistadedetrabajoque nome cogieron PorciertoNoNomecogieronYYMenosmalkiene TecogieronYlololo sisi TotaltotalYY negocia estabaquebradoOSeaonegoicaestavaquebradocoyeenesemomentoo yepuede dedede crisisnotuvimoslatemplanzano Dedepararnosyedecirbueno aquícóócómolesdamosta vueltaesto noy unadelascosasque yopensabaque teníaClaradecía oyeYoncreoqueunamarcanoseva Aponerdemodaen

Españasi Notienetiendaen Madridyen BarcelonaNo yodecía ostia Tenemosque estar enMadrid yenBarcelonaalfinal eeh Nosotrosveiamosaeaeaela marcaEl GansoveíamosAScalperqueera Vendíamos un producto parecido, pero que estábamos años luz de ellos.

Entonces decíamos: "Tía". Una cosa que, que digo-- que es verdad, ¿no? Que complejos que teníamos al principio, que tú veías el ganso y decías: "Joder tío pues dime esos chavales son de Madrid han estudiado en tal sitio", nos-- eh, Scalpers es el proyecto que sale con la imagen de Rafael Medina o sea que es el tío más elegante de España tal con Borja o sea y nosotros- Ya ha estado aquí también Borja.

Sí.

Pues- ...pues tío a ver nosotros los veíamos a ellos y nosotros nos miramos y decíamos: "Hostia somos Rafa y Pablo del barrio Santa Rosa de Córdoba" Decimos: " Hostias esto, esta marca no mola. O sea molan muchísimo más ellos.", ¿no? Entonces teníamos ese, ese cierto complejo de pensar decir: "Oye como no estemos en Madrid no-- esto no se va a poner de moda no con-- tenemos que deslocalizar un poco esto de Córdoba", ¿no?

Ahí en ese momento de, de crisis pues bueno eh hablo con Juan el franquiciado de Tenerife y le traslado mis preocupaciones, ¿no? Y le digo yo Juan digo yo sabía que él su familia tenía cierta holgura económica no es queee, no es que fueraaa tal, pero sí que sabía que, que a lo mejor podían hacer alguna pequeña inversión, ¿no?

Y le digo: "Tío tenemos que abrir cuanto tu franquicia iba mal la exhibida va mal en Granada vamos a cerrar la tienda." ¿En Tenerife iba mal? Sí iba mal, iba mal perdían dinero no o sea pasa que él Juan era em, em tío pues bueno está siempre ha creído ta-- muchísimo en el proyecto siempre cree que iba a funcionar y era un tío que no decía nada o sea que, que com-- estaba seguro de que revertíamos, ¿no?, la situación Pero la realidad del negocio es que iba muy mal, ¿no?

O sea dije: "tío hay que poner una tienda en Madrid tienes que poner ya si tú crees tanto tienes que poner las pasta para abrir en Madrid" Es una huída hacia adelante de algún modo Para todo malo vamos a invertir más Sí además tú no puedes invertir tiene que invertir él Tenía que invertir él o sea decidí: "Tío pon 50.000 € aquí abrimos una tienda en Madrid encontramos un local en la calle Velázquez en el trece número trece de la calle Velázquez" que estaban muy pegados al retiro estaba casi metido en el Retiro o sea per-pero es verdad que la calle tenía apellido o sea era como abrímos en Velásquez , ¿no?.Y luego en Granada con estos socios

de Córdoba no llegamos a ningún acuerdo íbamos a cerrar y antes de cerrar se me ocurre a mí ir a hablar con los empleados de la tienda y decirle: "oye tenéis"--que eran dos chavales fenomenales que eran además que eran nos habían hecho de modelo relaciones públicas hostión eran unos cracks y les digo: "tíos tenéis dos opciones cerramos y os vais al paro o ponéis 25.000 € cada uno-" Tío "...y abrimos cerramos esta tienda y abrimos otro local pero vosotros vais a ser socio y empleado de la tienda" Hostia tía por la pasta tal no la tenemos eso no os preocupéis hacemos un plan de negocios eeeh para que los bancos presten el dinero qué tal no sé

cuánto coño al final consiguieron consiguieron la financiación abrimos- Personal personal Me imagino que sí que tenían algo personal de ello yo no sé ya no recuerdo bien y montamos la tienda con ellos tío y fue Madrid empezó a ir bien y Granada fue un cañón o sea y de repente de por esa- Porque cambió ósea cambio cambió todo ósea cambió todo ósea cambió el producto mejoró porque el producto mejoró ósea el producto que, que el producto desde el inicio de 2012 no era no era bueno La implicación

de ellos cambió ósea eeel tener tienda en Madrid yo creo que nos ayudó a todos a Córdoba Granada Sevilla Saltene y la marca empezó como a molar más ¿no? Yo creo que también eeeh empujados también con ese dinero que ingresamos eeen del Madrid que no iba todo para la tienda de Madrid porque también iba pues para hacer inversiones en redes sociales mejorar imagen y tal pues nos ayudó aaa que todo el ecosistema que fuera más creíble la marca que fuera más atractiva así que esto al final es lo que te decía la ilusión ¿no?

Ósea y luego pues estos chicos pues hacían eventos en Granada iban con el club de Vespa vestidos con las chaquetas con bandera de Silbon por la calle evento en discoteca ósea es que fue como un y todo eso hacíamos eco en Facebook een en redes sociales la gente empezó como a decir jode cómo mola esto de Silbon tío que oye cómo van y que si lleva mucho los pantalones muy pitillo muy de esto los tirantes por aquel entonces y se creó como, como un estilo y gustó y empezó y empezó a funcionar ¿no?

Y empezó a funcionar esas tiendas empezaron a dar beneficios Con esos beneficios fuimos abriendo otras tiendas abrimos en Málaga abrimos en Jerez abrimos Zaragoza fueron dos tres años muy muy buenos donde la marca creció y dónde dóndeee dónde la sensación yo creo del de la gente fue que decide oye esta gen-- o sea esta marca tiene algo ¿no?

O sea fue yo creo que que empezó la MARCA a tener su propia personalidad a ser diferente de de la competencia que ya ya no se nos veía tanto como la copia D ¿no? O sea y fue como que- Mhm ...queee que empezó a funcionar bastante bien la- Y esto lo hacéis ya no con modelos franquicias sino con tiendas propias Con tiendas eran,eran tiendas participadas ósea abríamos una SL en cada ciudad donde íbamos abríamos una SL y hacíamos y era un poco que luego terminó sin funcionar porque era un poco como cooperativa ósea nos sentábamos Rafa y yo y decíamos Vamos a abrir en Jerez A quién le decimos que abra con nosotros Venga pues a Miguel sí venga Nacho

también venga oye pues ahí Fulanito quiere también y bueno dice Empleados había empleados de la tienda de Córdoba que pusieron dinero para abrir en otras tiendas habría se empezó a Todos los empleados de, de las tiendas querían-- sabían que otros empleados tenían participaciones de tienda y querían formar parte de esa SL.

Y aquello que fue un boom y que funcionó muy bien empezó a tener lagunas. Empezó a tener lagunas porque había empleados que n-- con los cuales no contábamos para proyectos que no les sentaba bien. Y luego también habían-había desacuerdos en cuanto a dónde invertir los beneficios que se generaban, ¿no?

Eh, Rafael y yo, los dueños de la marca, queríamos mejorar mobiliario, queríamos mejorar localizaciones y el resto de socios pues había quien no, ¿no? Había quién-

Bueno, la gente quería invertir en su tienda, ¿no?, pero tenían- ...la participación en la tienda, no en la marca

O en su tienda o también, o también querían, oye, querían, querían mejorar su calidad de vida. Decían: "Oye, ¿por qué no divi-- repartimos dividendos?", ¿no? O sea, y por qué no me quiero comprar un coche o me quiero comprar un piso o me quiero tal-

Pero repartir unos dividendos de la tienda

De la tienda, claro, de esa SL, ¿no? Eh, eh, decían: "Oye, ¿y por qué no repartimos dividendo?". Y yo: " Esto está muy bien, pero cambiar el mobiliario te beneficia a ti que eres el dueño de la marca". A mí lo que quiero es ganar dinero, ¿no? Luego también ellos -

Claro

...nos miraban con cierta reticencia porque, pues a lo mejor por desconocimiento o por tal, ellos pensaron: "Pues es que yo estoy aquí e-en la tienda de cara al público de lunes a sábado y tú estás en la central", y estar en la central era comooo tú estás en la central allí repachingado allí en un de este y no, y cómodo y tal, y era como-- y no sabi-no sabían l-el marrón que, que eraaa tirar del barco en la central, ¿no?

Entonces, pueees-

Todo esto pasa

...se le hacía, se le hacía un mundo, eh, pues que llegara el fin de semana y no tener ese sábado libre yyy-

Y encima no tener el beneficio de tu propia tienda

Y encima no obtener beneficio. Entonces ahí hubo un momento de conflicto en el cual, bueno, pues decidimos, eeeh, que Juan, este franquiciado de Tenerife, que a la vez, eh, fue po-- haciendo pequeñas inversiones con, pues Madrid, Barcelona y en, y en Jaén y en más sitios que estaba metido, entendimos que él era estratégico, que él era un socio que ne-que nos interesaba a futuro.

O sea, era un tío que él no trabajaba en las tiendas, él trabajaba en la, eeeh-- t-- él estaba trabajando con su padre en una empresa y él no trabajaba, o sea, él no dependía del negocio, pero jo, estaba volcado con nosotros. Nos ayudaba con todo el tema de recurso humano, nos ayudaba con el tema de proyecto, era arquitecto de profesión y, y nos ayudaba sin, sin retribución, ¿no?

Sin-- o sea, era, eh, era un motivado del proyecto. Entonces dijimos: "Hostia, este tío". Y si encima es un tío que tiene cierto poder adquisitivo, o sea que, que ti-que tiene-- que si hay un resfriao nos puede echar una mano en algún momento dado, interesa. Entonces hicimos una ecuación de canje de participaciones en 2016, eh, por el cual se valoró la empresa en X sus inversiones en Y, y equivalían más menos un 10 %.

Y entonces a él lo, lo elevamos arriba. Él se vino arriba, la, la empresa matriz adquirió todas sus in-- participaciones de la SL y sí- Sí. Y él se vino arriba con nosotros. Y claro, eso fue una bomba. O sea cuandooo el resto de socios dicen este sí y nosotros no, pues fueee-

Claro

Fue la confirmación de lo que se sabía, de que nosotros apostábamos por uno y por otro no, pero fue la realidad y eso les causó mucho malestar, ¿no? Entonceeés-

Que al final ser, ser socio de una subsidiaria, eh, tienes poco poder. O sea, la realidad es esta, ¿no? Eh, eres, eres vulnerable, no tienes el control de la marca, ehm-

Claro, no tienen ninguno No tienes ninguno, no tienes ninguno, ¿no? Eeeh, y e-ellos, pues vieron la realidad estos, estos socios vieron la realidad de que al final, pues bueno, habían hecho unas inversiones, pero de las cuales, pues estaban muy atados a, a las decisiones que tomáramos, ¿no?

Mhm.

Eh, en ese momento hubo que negociar y hubo que sentarse y, y la verdad que, que fue f-fue sorprendente. Llegamos muy rápido a acuerdo. Además, nos interesaba llegar a acuerdos muy rápidos porque piensa que todos estaban al frente de las tiendas-

Claro

...de varias tiendas y, y la voluntad de venta no era la misma después del conflicto que la que tenían antes, ¿no? De toda esa-- y, y bueno, eh, eso, eso nos supuso, eh, endeudarnos. O sea tuvimos- Pues recompramos las participaciones y-

A todo el mundo

A todo el mundo y, y le pagamos-- multiplicamos sus, sus inversiones por más de dos, ah, por tres o por do-- sí, por treintipico, o sea- La inversión. O sea, ello-- a lo mejor un tío que había invertido 15.000 € mmm trois años antes, pues se llevaba 50.000.

O un-- o sea, hicimos un, un ca-- a diez- Independientemente del rendimien- No, claro Lo que hicimos fue estirar, poner como un plan de negocios las tiendas. Decíamos: "Oyes, se ha abierto Granada". Granada al final eran franquicias, lo único que nosotros participamos en ese capital, pero era una franquicia que iba a durar 10 años.

Entonces se ha abierto Granada. Oye, lleva cuatro años de vida, le quedan seis cada año genera equis resultado, lo estiramos, este va a ser el resultado en el cinco, en el seis y en el siete. O sea, al final un business plan y actualizamos el capital- Conso-correcto Actualizábamos ese valor del dinero-

O sea, no era múltiplo sobre la inversión Era un múltiplo sobre el rendimiento futuro Bueno Y eso daba dos equis o tres equis de la inversión hecha

Sí, sí. Y, y pues a ellos les pareció bien, o sea porque vieron que, pues al final estábamos planteando, oye, lo que vas a ganar en seis años o en cinco años llévatelo ya y déjanos trabajar, ¿no? Ellos no querían ya seguir trabajando, no-

¿Y quién gestiona la tienda entonces? De golpe tenéis un, un reto de gestión enorme

De golpe tenemos un reto de gestión importante, ¿no? Ahí ya tuvimos que hacer pues bueno, uuuun equipo deee Ya nos-- ahí nos tuvimos que profesionalizar, ¿no? Nos repartimos las áreas de trabajo entre los socios, incorporamos gente, más gente a la central y hubo que hacer un esfuerzo importante. O sea, eso fue en 2000-- durante el 2016, fue durante todo el año, ah, en enero donde llegamos a la ecuación de canje con Juan.

Durante todo el 2016 son la negociación con esta gente y su salida. Y en 2017 empezamos a trabajar, eh, toda la gestión integrada en Córdoba y con, con el liderazgo de, de tres personas, ¿no?, de Rafa, Juan y, y el mío, ¿no? Y ahí fue como decir: "Oye, esto, esto ya va a ir a otra velocidad", ¿no?

Ya no hay que tomar , ya no-- esto ya no es una, no es una cooperativa que haya que-

Mhm

...pedirle que nos tengamos que sentar ocho para que tomemos una decisión. Ya tenemos un, un rumbo claro y parecía que todo estaba ya a nuestro favor para que, para que fuéramos en volanda a-- con el reto que teníamos, ¿no?

Si has llegado hasta aquí es que este contenido te está proporcionando valor. Y justamente analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del 70 % de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal. Por eso os pediría por favor que si os está gustando este contenido, le deis a la campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis un like al vídeo.

Muchas gracias.

O sea-

Las ventas del 2017, ¿las recuerdas?

En 2017 vendimos, creo que vendimos en torno a 8 millones de euros o por ahí, 8 millones de euros.

Ya era un volumen.

Ya era un volumen. O sea, ya era un volumen. Lo que pasa es que fíjate, la, el, sss-- la empresa estaba poco estábamos poco profesionalizados. O sea, había muchas lagunas. El EBITDA de ese año eran-- fueron 180.000 €.

Bueno.

O sea, era y fue de los primeros EBIDTA positivos. Fue, o sea, al final yo veo la compañía, la veo ahora con-- a toro pasado y eso, pues bueno, viendo la, la empresa con perspectiva, yo veo y digo: "Jo, es que de 2009 a 2017 fue un camino por el desierto donde hubo que hacer alianza de todo tipo".

Lo que hiciera falta.

Y lo que hiciera falta por crecer. Sí que es verdad que esto te da también una experiencia. Y te-- yo cuando voy a lo mejor a alguna universidad que me llaman: "Oye, cuenta tu historia, algún consejo para jóvenes y tal". Yo uno de los que digo, el tema societario es complejo. O sea, el tema societario, yo digo tío, porque-

Es lo más difícil de resolver-

Es muy co-correcto Correcto. O sea, tú, eh, además, al principio, cuando estás verde, pues tiendes a buscarte socios y además estás en un momento de euforia. "Oye, tengo tal", se lo cuentas a tu vecino, como tu vecino se pase página web, le das un 50 % del negocio. Eh-

Clásico, es un clásico ese Te da vergüenza decirle: "No, yocomo soy el de la idea, un 51. Yo soy el que decido, ¿no?" Venga, 50/50 pa' llevarnos bien y tal. Y luego deshacer eso es un infierno. O sea, al final, macho, un socio, yo siempre lo digo solo si te hace falta como el oxígeno para respirar. Si no, o sea, tío, los bancos cumplen una labor fantástica en la sociedad, te prestan el dinero, tío.

Bueno, te prestan dinero cua-cuando-- en 2017. Cuando empezaste en 2009 seguro que no te abrían la puerta. Antes no, antes no, pero, pero oye, si consigues que te presten, tío, hay, hay fórmulas, tío, pero socio- Tuvimos que-- fueron 250.000 € .

250.000 €, Pero no es mucho Con ventas de 8 millones y un EBITDA de 180, no es mucho. Pues lo que pasa es que claro, ese préstamo se pide en 2016. Ahí, ahí las ventas eran-- fueran cinco, el EBITDA no eran 180, era, eras más bajo todavía. Yo creo que no llegaba a los 100. Pues ahí sí nos apretaron los bancos. Te-- la-- tuvimos que avalar hasta personalmente.

Tuvisteis que avalar.

Tuvimos que avalar personalmente, pues- Claro, por eso dices que el banco muy bien, pero bueno, el banco- ...te hace avalar. Eso significa puedes ir por debajo de cero, ¿eh? Si va mal.

Claro, claro. O sea, pero es que esto es, esto es la sociedad que hay a día de hoy. O sea que cuando te va bien, tout'l mundo te quiere, tout'l mundo esto. Pero cuando, cuando realmente lo necesitas, raras veces hay alguien que aparezca ahí, un ángel de la guarda y te, y te dé ese empujón, ¿no? Que, que necesitas, ¿no?

¿Entonces qué pasa a partir de entonces? Ocho millones de euros, ciento ochenta mil euros de EBITDA.

Ahí, eh, pasa que estábamos los tres y oye, y, y no estábamos de acuerdo en las decisiones. O sea, eh, Rafael tenía otra visión del negocio distinta de la que teníamos Juan y yo. O sea pensábamos en un, en un principio que íbamos a ser complementarios y que, y que entre los tres íbamos a poder dirigir bien el negocio.

Pero no, no hubo, no hubo entendimiento. No hubo entendimiento. Además era un momento clave de la compañía en el cual, bueno yo tenía, tenía bastante claro mmm por dónde tenía que ir nuestro futuro. Y te cuento, ¿no?

Nosotros, te he dicho que empezamos u-una de las cosas, de las claves es el momento, ¿no? El momento de que e-el sector estaba muy verde, no había competencia. Pero claro, como todos los sectores cuando empiezan a funcionar, ¿qué es lo que pasa? Que atrae gente, que atraen inversores y que hay gente que quiera hacer lo mismo que tú igual que hicimos nosotros después de ver Alganzo, pues, pues empiezan a salir marcas, marcas, marcas, marcas.

Durante toda esa travesía en el desierto no paraban de salir marcas. De hecho, gente que salía de Silbon montaba marca. Claro, yo veía sabes, yo veía El Ganso que por aquel entonces lideraba todavía, estaba Scalpers. Y decía: "Tío, o sea, El Ganso, Scalpers, nosotros tenemos que ser e-el tercero en el pódium de la moda". Porque era imposible.

En aquellos momentos era imposible Todavía sigue siendo imposible. Bueno, yo no sé, no sé, no sé en un futuro, pero a día de hoy es imposible. No podemos tirar tan- Se ve que tras palos está la ilusión pero también la humildad, ¿eh?. Sí ,bueno Es que es la realidad. O sea joder Tenemos a Scalper tío que está ahora mismo fortísimo.

O sea Va, va a milNos lleva a todos aquíyQue es bueno tambiéporque nos apretabamMuchoperoPero queEra Muy Difícil Entonces peroclaroyo aspirabA Deciryo tengoqueSerEl Terceronenelpódiumde lamoda Porque están apareciendo marcas como setas y es que nos están comiendo las tostadas, o sea de-- es que n-es que nos pasan por la izquierda y por la derecha.

¿Cómo me meto yo en el "top of mind" de la gente? ¿Cómo consigo yo que la gente me considere a mí el tercero? Tía pues tengo que hacer lo que hacen los primeros. O sea, eh, lo tenía claro, había que hacer un plan estratégico en el cual pues incluyéramos ser internacionales, incluyéramos estar dentro del Corte Inglés, hacer campañas con VP Privalia, ah, eh, tener flashy store, que por aquel momento em-empezaba ese concepto de flashy store que era importante.

Pero es que e-los bancos con los que trabajamos tenían que ser los mejores. La empresa de transporte cuando hacías tu pedido online tenía que ser la, la que mejor imagen tuviera. O sea, era un poco como todo tiene que ser bueno para que parezcas bueno y para que la gente piense que eres bueno. O sea, vuelvo a la ilusión, ¿no?

O sea, la ilusión hay que envolverla y hay que envolverla de todo eso. Entonces-

Y eso tu socio no, ¿no estaba de acuerdo?

Eh, Rafa nooo, mmm, no.

¿Cuál era su visión?

No, pueees , no te sabría decírtela con detalle, pero sí que es verdad que, que bueno, que tenía va-- quizá tenía aversión a-al riesgo eeen ese sentido. Él no le gustaba queee, que hubiera canales de venta menos rentables, eeeh, pe-- canales menos rentables, o sea-

Él era partidario de maximizar el, el, la rentabilidad.

La rentabilidad en-

No tanto expandir

...e-en, en puntos de venta. O sea, aquí don-- si tú analizas el negocio por partes, claro dice: "Oye, yo donde más pasta gano es en una localidad donde me conozcan con una tienda en segunda línea o tercera línea de playa, con un alquiler de 2.000 €". Esa tienda que me facture 800.000 €, tengo el personal justito, eh, cierro al mediodía y en esa tienda gano una pasta”.

Pero claro, este negocio tienes que hacerlo-

El mercado no es estático.

Tienes que hacerlo capilar y este negocio ya tienes que t-te tiene, te tiene que conocer la gente. Porque además cuando tienes competidores q-que, que se abren a ellos, o sea, por ejemplo, en El Corte Inglés en España tú tienes que estar. Es que si no, es decir porque aparte, porque hay un cli-- hay muchos clientes en España que son clientes de El Corte Inglés que no compran fuera de El Corte Inglés, con lo cual a esos no llegas en la vida.

Que El Corte Inglés tiene un fee alto, sí, tiene un fee alto, pero es que ha-- es que es una localiza-una localización prime por donde pasa muchísima gente y que te aporta mucho.

Marca, te hace marca.

Te hace mucha marca ahí, oye también-

Pero qué, ¿qué pasaría si maximizas esas tiendas que son rentables y maximizas el beneficio? Te iría comiendo el mercado poco a poco.

Yo creo que sí, porque el problema también es que llegas, es que llegas tarde a todos sitios. O sea, es que noooo-- ¿Qué pasa? O sea, aquí el que golpea primero golpea dos veces. O sea, cuando tú llegas a una ciudad y tu competidor lleva allí yaaa tres años o cuatro años, pues tú cuando llegas y la gente que no entiende de moda, porque al final frikis de las marcas que se lo conozcan todo, la historia de, no sé, ahora abrimos en Coruña.

Cuánta gente de Coruña va a saber que Silbon es marca de Córdoba, que empezaron, que mi abuelo era sastre, que no sé, o sea ma', el tío que pasa por allí. Silbon hostia esto qué es, si le suena un poco dirá y si no le suena, pues lo primero que dirá es: “Hostia, pues estos parecen, estos son la copia de la última marca parecida que haya visto”. Mhm.

Que entonces este es un negocio que, que tienes que crecer, tío. O sea, y tie-

Crecer o morir

...y tienes que abrir canales. O sea, y tienes que abrir canales. En el volumen está, en el volumen está, está el, está el beneficio. O sea, dentro de que persiga una rentabilidad. O sea, queee, que te digo en es-- dentro de ese plan estratégico, pues está el tema internacional.

Yo busqué un internacional que fuera muy noticiable para que no-- para generar, para que esa ilusión fuera mayor en España. O sea, y dije ostias, pues al final decidí abrir en París. Eso generó una ilusión, pues nos dieron el premio CEGE Retail a jóvenes emprendedores en España, Emprendedor Andaluz, la revista Andalucía Económica.

O sea, ef-- se generó un runrun hala, en París palmábamos, perdimos hasta la camisa. O sea, yo tuve, o sea, eh, yo lideré ese proyecto. Como no tenemos departamento expansión, le pedí ayuda a universidades, a la Universidad Juan Carlos I, a una universidad de Málaga que, que tenía unos alumnos allí en París.

Me hicieron unos trabajos fantásticos de dónde ubicarme la competencia tal. No le hice ni puñetero caso y terminé abriendo donde abrió mi competencia. Mi competencia se equivocó y yo me equivoqué detrás. Encima también pillamos unos chalecos amarillos, huelga de transporte, se quemó hasta Notre Dame. O sea fueee, fue como decir, o sea decir Pablo has tenido el ojo eeen, eeen tal y fue, y fue, fue una experiencia.

Por eso te digo que el plan estratégico que trazamos no-- tu-tuvo lagunas, ¿no?, que otras cosas fueron muy bien.

Y ahí con la discusión con el socio que buscaba más: “No te vuelvas loco vamos a mirar la rentabilidad”, ¿no? Y que por suerte habíais cambiado el accionariado porque, eh, en u-en un inicio- ...erais dos al 50/50, que esta situación de bloqueo, la primera razón de mortalidad de las empresas.

Sí, sí, ahí la verdad que, que tuvimos suerte. Tuvimos suerte porque podía haber sido-

Había un tercero

...podía haber sidooo-

Y el tercero se alinea contigo.

Sí, sí. Juan cree más en, en, en esta visión.

Que además creía desde el principio, desde que abrieron la tienda en Tenerife.

Correcto. Yyy, yyy bueno, Rafa no se adapta. Al final po-- se podría haber adaptado. No s-no se adapta y al final termina, termina ejecutándose su salida del día a día de la gestión de la compañía. Porque está claro que en una empresa no puede haber guerra interna, o sea, tiene que haber un, una dirección, ¿no?

Tiene que haber un mando que, que lleve el barco. No puede ir un timón tirando pa' un lado y otro pa' otro, ¿no? Porque al final no-- entonces pues se produce esa salida y ahí ponemos e-en marcha ese plan estratégico con mucho riego, porque además fue un plan que provocó la salida de Rafael y ya había que hacerlo sí o sí. O sea decía voy a tener unas responsabilidades y oye, ha salido este tío, hay que hacer este plan.

Y f-- y, y la, y la compañía teníaaa Tenía cierta debilidad financiera, o sea, no, no estábamos fuertes como, como, como hemos estado luego los años posteriores o como estamos ahora, ¿no? Y, y nos vimos con-- o sea, fueron pasando los años.

Abrimos también en, en Bilbao y San Sebastián tuvimos-- abrimos dos aperturas en País Vasco. O sea, eh, en ese momento fueron, fueron aperturas también que siguieron un poco la norma de París, que era al final nosotros hasta esa época habíamos tenido mucha-- una limitación financiera era tremenda. Entonces , en esa época teníamos ya cierto músculo y dijimos: "Va-vamos a probar abrir" en lo que yo le llamo primera línea de playa, en vez de location, lo que se decía location, location and location es clave en retail.

Mhm. Oye, pues a nosotros no nos funcionó. O sea, en localidades donde no nos conocían, esas tiendas estuvieron tres años abiertas en París, en Bilbao, San Sebastián y no éramos capaces de hacerlas rentables. O sea, era, era un agujero en la cuenta de resultados. Yo creo que lo que pasó era que e-- que el, que el mercado había cambiado y que el consumidor ya es muy digital.

O sea, ya nos encontramos en 2018, 2019 un consumidor muy digital, muy difícil de fidelizar. Nosotros al principio, cuando abríamos las primeras tiendas en 2012, 2013, 2014, había localidadades donde te decían, por ejemplo, en Jaén te decían: “Joder, por fin hay una tienda de ropa de este estilo tal puedo comprar en mi ciudad”.

Sí, porque se, eh, ah, no se compraba online, no se compraba digital. Entonces celebraban mucho- Pero vosotros teníais tienda online en todo este tiempo, ¿no? Sí, teníamos tienda online, sí. Y cuando vendiste los ocho millones de euros, ¿qué porcentaje eran online? 2017. Más o menos. No te sabría decir, pero yo creo que estaba en torno al 18.

Éramos muy digitales. Éramos— o sea, antes del COVID, es decir, en el 19 estábamos en un 28 % de cuota cuando la media del sector estaban en el seis u ocho %. ¿En 18 has dicho? Estábamos-- en 2018 estábamos en un 28 % de cuota digital. Veintiocho. Cuando la cuota del sector media estaba entre el seis y el ocho%.

Cuando dices cuota digital, dices el porcentaje de ventas Que viene del canal digital. Porcentaje de ventas que viene del canal digital, sí. ¿Y hoy? Estamos cercanos al treinta. Cercano al treinta, ¿eh? Mmm. La web sigue creciendo mucho, que ha pasado también. En 2021 éramos, eeeh, 30 tiendas; 2022 éramos 50 tiendas; 2023 hemos cerrado con 80.

Tío qué locura, ¿no?, de crecimiento Crecimiento de tienda física ha sido muy fuerte y aun así fíjate, la cuota se sigue manteniendo alta Porque el digital tiene mucho- Alta el 30% Sí. O sea, porque tiene un spillover brutal Todo Cualquier tienda y l-- la marca y con lo cual en el online Mhm. Hay en Online Mucha gente que pregunta que dice: ”Oye, para qué abres tanta tienda física”, ¿no?

Si tienes Un digital tan Fuerte Es que hay otra cara y es que El 90 % De Las Ventas Digitales Se producen en las provincias que hay Tiendas físicas Claro. O sea tú puedes invertir en Una en un anuncio de o Sea en PPC en publicidad en Meta o Puedes Invertir en CapEx en tienda Eh No y en presencia Física Hmm Y Al Final Acabe Revirtiendo en el Online Todo acaba revertiendo en el Online Y todo acaba reviertiendo en el físico si es que es que no se sabe dónde Hasta Qué Punto el Online no Le hace de escaparate al físico Hasta Qué Punto el físico no le Hace de armario Para testear al online Así es que dividir es Muy Difícil Nosotros tenemos hecha la Cuenta no Pero pero pero realmente

no sabes Hasta Qué Punto Porque es que estás al final el EBITDA hay que Verlo global de la empresa es que no Cómo determinas esta velocidad de apertura de tiendas Me Has Dicho de 30 A 50 Son 20 tiendas son 20 tiendas de 50 a 80 de 50 a 80 a 30 30 tiendas Osea cómo cómo cómo determinas 30 tiendas Por qué no 60 100 o Dos Pues un poco por nuestra capacidad O sea al final fue 2020 Fue el año Del covid Que fue el año Donde cerramos estas tiendas deficitarias aprovechamos para cerrar Vimos que no pasaba nada si cerrabas tiendas Deficitarias y Nos ajustamos La de San Sebastián

y Tal La de San Sebastián bilbao parís y reubicamos alguna y nos dimos cuenta de que de que no Pasaba Nada Nosotros pensábamos que Cerrabamos una tienda que iba a ser el Fin del mundo pero no pasaba nada O sea no lo anuncias No se entera casi nadie en la Localidad que eres Además Como nos compraban muy Poco en esas localidades claro No s--yo Creo que no se enteró Nadie

Nosotros Teníamos cierto Músculo financiero como como Había tiendas que Estaban perdiendo dinero en 2018 2019 la inversión Era contenida esos años abrimos muy pocas tiendas abrimos Tres cuatro tiendas porque teníamos miedo de que de que de que el o sea de que la Empresa no la empresa no estaba Lo suficientemente madura O sea mhm lo que ganábamos de Madrid hacia abajo se perdía de madrid Hacia arriba entonces la empresa no tenía la Rentabilidad No no estábamos cómodos Entonces eso es verdad que nos hizo tener una situación de caja fuerte en Covid Unido al porcentaje de venta digital alto durante la pandemia 2020 cuál fue el porcentaje digital Fueron

cuarenta y Cuarenta y Dos por ciento creo que fue Y en valor absoluto cuánto es Uf pues Vendimooos Me sorprende que Te acuerdes de todos estos números Oh bueno pues más o Menos al final Mi perfil de esto de Números yo creo que vendimos doce Millones El veinte pues entonces pues vendimos cuatro coma Ocho millones en digital O sea vendimos mucho Ah nos salvó nos Salvó el digital nos salvó el digital y y nos dio Esa fortaleza Entonces Teníamos músculo para Decir en cuanto Vimos en el veintiuno que empezaba a pasar el Tema pues jo pudimos coño vamos a abrir O sea del Veinte al ven-- o sea Durante el veintiuno Creo que abrimos diez

siete ocho tiendas que ahí Ya nos fuimos a las Treinta tiendas El veintidós nosotros éramos muy optimistas a pesar de que había que si la tercera la quinta ola la sexta Ola del covid que Los telediarios era Mejor no ponerlos Dijimos: "Vamos a probar la compañía, vamos a abrir 20 puntos de venta". También eran mu-muchos dentro del Corte Inglés, que era un-- que, que tiene menos Capex.

El Corte Inglés tiene sus ventajas también, tiene menos Capex y luego tam-

¿Cuál es el deal con El Corte Inglés?

Pues...

Es como un alquiler, ¿no?, tú pagas un alquiler

Sí, sí, nosotros pagamos un alquiler que ronda en torno al 30 % de esto y-

¿El 30% de?

De la facturación neta.

Ah, o sea, el alquiler es un porcentaje sobre ventas.

Sí, sobre ventas, sí.

Facturación neta, ¿qué significa?

Bueno, sin impuestos. O sea tu-

Ah Vale

Eh, tú vendes, eh, el negocio un poco-- el negocio está muy bien para El Corte Inglés también. O sea, al final el negocio, el mobiliario es tuyo, el personal es tuyo, la ropa es tuya, El Corte Inglés da-

Pagas tú el personal.

Sí. Tienes que tener, mmm, tienes que tener una cobertura mínima de personal tuyo. Entonces, el, eh-- si, si alguien, o sea, alguien va a un córner de aquí de nuestro El Corte Inglés y roba un calcetín me lo está robando a mí, no a El Corte Inglés. El Corte Inglés vende, va cobrando durante todo el mes y al final del mes te dice: "Oye, eeeh, has vendido 100 mil, te hago una fa-" Eh-

¿Y cómo sabe lo que has vendido?

Bueno, al final por su sistema hay un, hay un-- se están entrelazados con los nuestros, ¿no? Y esta-- hay un control de stock, o sea, serio, ¿no? Que no, no, no hay, no hay tutía.

Curiosidades.

No, no hay tutía. Entonces eso está-- las cuentas están muy claras. Entonces pues vas, tú cobras, tú cobras el 70% de lo que se ha vendido durante el mes con un pagaré a 30 días. O sea, te, te, te tensiona un poquito la tesorería.

O sea, tú cobres un 70%. O sea ellos-

Tú cobran s--ellos, ellos ingresan eeh-

Del 100 %.

Ellos ingresan el 100% del cliente en su bolsillo y te pagan a ti el 70% de eso. Se quedan co-

Pero ¿el personal no es tuyo?

El personal es mío. Si el personal lo pago yo a cuenta, o sea, lo pago yo por otra-

¿Y, y en la caja está tu, tu persona ahí?-

En la caja estoy personas

Quien cobra eres tú trabajador

Sí, pero con su sis--pero con su sistema y su caja.

Con su sistema y su caja. Y ellos deciden la caja Sí, sí Hostia

Sí, sí Eso te tensiona Es un poco como los impuestos de aquí del Estado español . Bueno, o sea, no, no es todo malo, ¿sabes?. Para nosotros El Corte Inglés son todo ventaja. O sea, y es un partner superestratégico y que nos da muchísimas Te dio una rotación brutal De gente Y nos da musi-- y nos da muchísimo. O sea, El Corte Inglés nos ha dado, nos ha dado. O sea, no, no se entendería Silbon de hoy día sin El Corte Inglés.

O sea, eh, verdad Saludo aquí a El Corte Inglés No . No, es verdad. Y joder, y son muy buenos. Y luego, y luego te facilitan mucho la gestión. O sea, no es lo mismo un punto de venta dentro de El Corte Inglés que, que bueno, que la luz no se estropea nunca, el aire acondicionado, lo otro. O sea, no tener un proprie-- no tener un propietario con quien-- o sea, todo camina sobre ruedas.

Luego aparte de ello, pues que están pendiente del punto de venta. O sea, en el cor--punto de venta de El Corte Inglés requieren muchísima menos vigilancia por supervisión que un punto de venta físico en calle nuestro. O sea, entonces es un negocio mucho-- y el Capex, la inversión es menor porque no tienes que hacer obra, no tienes que hacer-- tú metes un mobiliario que son al final..

¿Y está vuestro target en El Corte Inglés? Ahí está nuestro target. Sí, sí, sin duda. O sea, hay mucha, eh-- es que es muy fácil. O sea, al final también ellos han hecho unnn, han hec-- ah, se han reinventado un poco en los últimos años y ellos han creado un universo, vuelvo a decir preppy, un universo preppy bastante potente en planta joven, ¿no?

Donde, donde tú, tú vas y te encuentras, pueees, te encuentras Alganso, te encuentras Escota, te encuentras, o sea, en pocos- ¿Y eso, y eso te gusta estar al lado de Algansoo? Pff, no hay problema. O sea, ay, y es que nadie sal-salvo claro salvo en mi caso yo de Silbo visto 100 % Silbo por, por deformación profesional Los calcetines también, ¿eh?

Sí, sí Todo, todo Mira qué están por allí Las bambas también Por aquí tienen que haber raquetas escondidas por ahí Vale Eeeh, y entonces, pues al final todo el mundo somos complementarias, ¿no?, las marcas. Eh, luego, oye, y si, si no vendes nada por estar cerca de tu competencia preocúpate porque, porque tienes un problema, ¿no?

O sea YaTienes una visión muy optimista de la competencia Hay otra gente que se odia con la competencia y tal, ¿no? Tú veo que oh encantado de estar al lado de la competencia. Noooo, bueno Yo creo queee, yo creo que sí. O sea yo creo que a nosotros no nos va mal. Y además es que facilita la vida del cliente cuando le facilitas la vida al clienteee yyy vital lu-luego elige una o elige otra.

Oye pfff aí ya nos tendremos que apretar. Es que es lo que te digo, si na-si no te compran Pero bueno es que la competencia la tienes hoy día en digital En todos lados es que estás muy Fácil ver otra marca eeEhhSi te bajan el 20 % del precio y no te enteras, no vendes Claro SíHay que estar atento Hay que estar atento aaa Estar muy atentos O sea Está haciendo benchmark de precios cada dos por tres O sea EeemY esta expansión entiendas cómo la financiáis La financiamo aaA pulmón A pulmóóón Reinversión de beneficio Sí Siempre reinvertís beneficios Reinvertimos BeneficiosLa empresa está Poco endeudada la Verdad

YyY O sea no utilizáis deuda para Abrir tiendas Muy poca deuda O sea Tenemos algo de Lo ICO que estáQue se Va Pagando no sé Siii algún préstamo que sí queSe Ha Hecho por por CAPEX de inversiones de estasTienda pero que la deuda de la Compañía no llega aLos 2 millones Con 50 millones de Ventas Sí ¿Y el EBITDA?

Cómo evoluciona El EBITDAAA el EBITDA Evoluciona Mucho el EBITDA Mu--ha evolucionadoMucho o Sea eeehDe esa época donde el EBITDA EraUn uno un Dos un 3% en 2017 Hemos pasado ahora a Un EBITDA deun 14 aproximado y estamos eeeEste año 50 kilos EBITDA de6 Millones cerca de 6 millones ymedio AaahPero Esto no es cash flow Eeehp Porque tenéisInversiones en Tiendas InmovilizadoNo invertísbuenoque Son tiendas yen Stock SíO sea LA InversiónEs Al Final ehla Obra que Haces laAdecuacióóón el Mobiliariio y elStock Sí, o sea al final y un poco pues toda esa es verdad que,

que la nor-- la, eh, la no distribución de dividendo hemos distribuido muy pocos dividendos, hemos utilizado casi todo para crecer, o sea para crecer en punto de venta, crecer también estamos incorporando talento importante a la compañía y luego también la gran apuesta nuestra por el marketing ¿no? El presupuesto de marketing lo estamos subiendo mucho

¿Ah sí?

Sí

¿Qué tipo de marketing hacéis?

Pues bueno se hace mucho marketing digital lógicamente para la, para la venta, para la venta online para, para mejorar ventas online pero hacemos muchas campañas de branding, hacemos muchos ah-- estamos haciendo apuestas fuertes ¿no?

Marketing digital en, en performance marketing

Eh, bueno mucho "paid" en- ...Google, en Meta, en fin mucho paid o sea-

Esto no es-

Canal nuevo

¿Esto qué límite tiene? ¿Qué criterio estableces?

Yo qué sé, es verdad que no soy experto tío fíjate te pongo un ejemplo tío yo cuando empezamos con, con esto del marketing digital ah, pues por allá por 2013 sería o yo qué sé no sé de repente contratamos, eh, yo al principio hacía los anuncios los ponía yo en Facebook y limitaba lo, el alcance ahí a hombre y esto que siga a Ralph Lauren y que a lo otro tal.

Luego ya llegó se externalizó y al, al año cosa así me pasa un informe de la agencia una agencia nueva y me dice: "El 80 % de tus ventas son por el marketing digital". Y yo no me lo creo. O sea digo si yo a mí me salen los anuncios y yo compro entonces estás puntuando, o sea mi compra te la está apuntando. Y como no me lo creí era muy escéptico le dije: "el mes que viene la inversión en marketing digital va a ser cero".

Hostia nos pegamos una leche que dije bueno, o sea nos vamos a pegar una leche un mes, pero esto me va a servir para creérmelo ya a día de hoy el, casi el 60% de nuestras ventas digitales es de bien a través del pay, ¿eh?. O sea hacemos-

Pero gastáis una pasta

Gastamos en torno a medio kilo al año, ¿eh? O sea pa este año creo que hay medio kilo de presupuesto

Bueno medio kilo con ventas de 50 millones no es mucho

Sí claro perodigitales son-- digitales van a hacer 15 creo, 15

Tampoco es mucho

Bueno y que sige-

No es nada

Y que siga así

No es nada ya te lo digo yo. Esto es como la heroína, ¿eh? Cuando te empiezas a viciar al, al paid-

Claro

...no hay, no hay

Es ve-es verdad que es importante que haya detrás un stock en condiciones para darle soporte a ese paid y que haya un producto y que esté todo muy-

Mhm

...em, a veces puedes morir de éxito ¿no?, de tener mucha venta de, de tenerlo que n-que no sepás darle respuesta en tiempo y forma esos envíos. O sea que luego este negocio es complejo en cuanto a logística en cuanto, o sea un negocio-

No, no total

Es un negocio complicado

To-- la tecnología cómo ha evolucionado desde el RP que hacía el informático este que lo teníais ahí -

Ha evolu-ha evolucionado-

Construyendo features

Ha evolucionado mucho. O sea ahora estamos con, pues cooon, bueno nos apoyamos mucho en Po-en Power BI para mmm don-- que nos da unas slides bastante potentes muy actualizadas donde controlamos todos los KPI de la compañía, el estocaje se controla con RFID.

O sea queee ff-- ha evolucionado mucho, o sea un SGA en el almacén. O sea está todo muy, está todo muy medido. O sea hay un algoritmo que determina, eh, cuándo entra un pedido online,desde qué punto se tiene que servir para que sea de manera más óptima y nos ayude a ir liquidando los stocks de las tiendas que tienen menos probabilidad de vender esa ropa, pero que a la vez el pedido salga de la manera más agrupada posible.

Eh, tambiéncómo distribuir ese pedido inicial cuando llega a fábrica en base a qué tiendas hay que enviar cierta ropa cuáles no. Todos los productos se parametrizan mucho cuando se crea para aprender mucho de,de esos primeros 30 días de venta de cara a influir en el diseño de los siguientes productos buscando tener al cliente en el centro y darle el producto que más le guste.

Al final nosotros tenemos u-un, un cliente caprichoso que, que lo que le gusta lo paga como sea y lo que no le gusta no te lo compra, o sea no te lo pagan ni por mucho descuento que le hagas eso nos hace pues bueno tener que acertar mucho con,con el diseño

O sea el precio no es un factor relevante

Si el producto gusta mucho la gente nuestro precio que no somos, o sea somos competitivos somos-- tenemos un precio medio ,la gente lo pagaaa, la gente lo paga Ahora como e--como te equivoques en el diseño estás muerto

¿Y el diseño quién lo lleva?

Pues el diseño es lo que te decía o sea el diseño mucha gente me dice:"oye y quiééén determina la idea del diseño?" Tal Yo estoy muy metido todavía en diseño de hombres y estoy muy metido me gusta meter mucho la nariz en marketing, ¿no? En las campañas, ¿no? Pero el diseño nuestro parte de-del product manager que al final es un financiero Que cuando el departamento deee,cuando el departamento de compras o sea,bueno el product manager el que controla es cómS-cómo está abastecida la compañía, ¿no?

Dice: "Oye pantalones me quedan veinte mil pantalones tengo pantalones para tres meses tardan en servirme cuarenta días Hay que poner-- Tardamos en diseñar los treinta días hay que ponerse a trabajar en pantalones", ¿no? El departamento de diseño Los diseñadores no empiezan a trabajar en pantalones El primero-- el product manager analiza qué ha pasado con los últimos pantalones que se han fabricado y hace un esqueleto De colección y te dice: "Oye los pantalones cargo",por ejemplo estos como los que llevo yo ¿no?

Dices Estos pantalones cargo

Estos se llevan ahora, ¿no?

Estos se llevan ahora mucho

Tu me has dicho

Son cómodos Son la verdad Tenemos un par de tienda aquí en Barcelona obvio o sea

Ya me pasaré

Queee entonces él ve y dice oye el pantalón cargo eeeh Ha pesao un 20 % en la producción de la última colección y resulta que han tenido un "sell out" del 60 % en los primeros 30 días. Sin embargo, el chino normal ha tenido un sellout más bajo. Pues entonces, el cargo ya tiene que pesar-- ya no vale un 20 %, ahora tiene que pasar un 40 %.

O en sudaderas, por ejemplo, se parametriza mucho, ¿no? Se dice: la sudadera con capucha, con logo grande delante, con logo grande detrás; se crea de manera que luego puedas hacer unos análisis que te lleven a entender el comportamiento deee, del cliente para ofrecerle más sudaderas de capucha, más con logo detrás, menos con logos adelante-

O sea es muy poco creativo esto que dices, es muy analítico.

Es muy poco creativo, sí. Y además-

Te decía es que el product mana-- me, me ha sorprendido esto, que el product manager es un financiero.

Mmm, sí porque-

Metido en Power BI-

Sí, sí, sí

...todo el día.

Sí, sí, sí.

Y viendo qué sale y qué no sale, ¿no?

Viendo qué sale y qué no sale. Pero es que al final hay una realidad. O sea, nosotros vamos, eh, nuestro, nuestro negocio, la venta de hombre pesa en torno ca-- a un 83, 84 %. Mujer pesa, no llega al 10, casi al 10 y en niño un 5 %. Entonces, el peso gordo nuestro está en hombre.

El hombre al que nosotros vamos es un hombre tradicional actualizado.

Mhm.

¿Eso qué quiere decir? Que, que, que en moda hombre el 75 % prácticamente del catálogo es continuidad. Eso nos facilita mucho a la hora del diseño. ¿Por qué? Porque, porque el hombre usa pues un vaquero- ...un vaquero azul marino, una camiseta blanca o ya tú, un jersey gris. Esto te dice tu, una americana azur ma-- una americana azul, un jersey cuello vuelto azul mar-- esto es continuidad, est-está todos los años.

O sea, tienes que exigirte. O sea, nosotros tenemos los productos diferenciados en, en tres tipos: los Nos, que son muy pocos, son productos que no cambian. O sea que son exactamente igual. La camisa blanca oxford con la raqueta azul marino, esa puede estar dos, tres años, que es continuidad, que es un No digamos, no cambia.

Luego hay muchos productos que es continuidad, que son parecidos. Por ejemplo, este jersey cuello vuelto, el año que viene sacaremos otro jersey cuello vuelto azul marino. El departamento de diseño se tiene que quebrar la cabeza para que el azul sea diferente, que la raqueta esté bordada de otra manera, que haya otra etiqueta, que, que el producto se refresque de alguna manera para que no parezca lo mismo.

Pero no hay grandes cambios.

No hay grandes cambios. Eso conforma el 75 % de la colección y el otro 25 % es moda. Ahí sí que es verdad que da espacio a la locura. Ahhh- Claro que hay. Es-

Arbitrario, arbitrariedad

...es muy importante. Es muy importante, pero, pero es todavía más importante que ese 75%-

Ya

...tú estés bien abastecido.

Ya.

O sea, no puedes tener ro-- de ese 75 no puedes tener rotura. Ahí no puedes fallar.

Imagina sobre todo en hombre, ¿eh?-

Porque- En mujer e-- en mujer se invierte totalmente. Eh, 25% continuidad, 75 moda. Ahí a tomar-- ahí se van todos los análisis de hombres, se van todos.

Que el mercado al final, eeeh, de la ropa y de la moda es mayormente mujer, mmm, ¿no? Alguien me dijo-

Sí Sí, sí, sí

...mujer y dos tercios hombre.

Mujer. El hombre es verdad que creo que está en crecimiento más grande. Tampoco me lo sé, perooo, pero el, el hombre sí que, sí que va cada día preocupándose un poquito más de moda, pero la mujer sigue siendo además-- Además, se nota mucho el co-- el co-- cuando empezamos la colección, ahora que hemos empezado a vender primavera.

Es curioso cómo las novedades de mujer se compre-- se venden mucho más rápido que las de hombre. O sea, la mujer es más impulsiva, ¿no? Lo ve y lo quiere. Y el hombre como que tarda más eeen reactivarse con-- el hombre somos como más de: hace frío todavía, no voy a comprar algo de verano, ¿no?

Pero la mujer como vea un vestido que le gusta, por reglas generales, no, no está bien generalizar, pero- ...pero, pero lo-- es que lo vemos. O sea, es que la, la, la colección de mujer siempre al inicio es ¡boom! Te dije: tío, hostia, ya están. Yo veo-

Ya están comprando para verano, que es curioso.

Sí, sí, es boom. Y el hombre es mááás, es más moderado, perooo-

Oye, el product manager es una figura importantísima en Silbon.

Vital, es vital, es vital. Es vital. Y, y tú fíjate que, que nosotros empezamos con ropa muy formal, o sea, con-- vistiendo con esa idea de vestir al ejecutivo, darle esa opción al ejecutivo joven de poder vestir como quería. Y ahora unitariamente lo que más vendemos son camisetas y sudaderas.

Fíjate qué cambio, ¿no? O sea, ¿y, y por qué de ese cambio? O sea, pues viene todo un poco por la pala-- Te he hablado mucho de ilusión. Te hablo ahora de gestión, ¿no? Esta gestión, que a la vez, ¿no?, en cómo categorizamos los productos, en cómo analizamos todo, viene del inicio. Me recuerdo al principio, cuando estamos en esa primera tienda, yo montaba comités de dirección, estábamos, nos sentábamos y mi PowerPoint allí los dos y decías: "Pues tío, las americanas este mes se han vendido 40, el mes pasado se vendieron 42 y el anterior 45".

Pff, yo veo un cambio de tendencia aquí. Yo veo acá, me decían: "¿Estás loco? Es que ha venido-- han venido tres familias menos"- ..."Y dale igual". Siempre, yo, yo siempre analizaba y decía-- y otras las cosas que me dijeron es: siempre que tu facturación, un porcentaje, aunque sea pequeño, de tu facturación, sea de algo nuevo. Todos los años invéntate algo. Habrá cosas que sean un éxi-un éxito y las desarrolles y otras que no y no las vuelvas a hacer, pero factura algo nuevo.

Eso nos hizo ir probando y metiendo productos nuevos, que a día de hoy todavía lo hacemos. Todos los años procuramos meter algo que sea totalmente distinto y diferente. Y hay cosas que funcionan y hay cosas que no. Eso nos hizo apostar por las camisetas. Vimos el cambio de tendencia de vestir f-- muy formal a vestir muy casual y en sudaderas y en camisetas.

En el mercado estábamos posicionados, yo creo que por encima del posicionamiento general de la marca. O sea que al final es-

Y esta parte de lo nuevo, ¿lo hace alguien creativo? ¿Lo hace alguien concreto?

Sí, claro, claro. O sea, hay un equipo de, de diseñadores.

Vale.

Eh, hay, hay, hay parte creativa en Silbon. Hay parte creativa.

Digo, son todos financieros.

No, no, no, todos no, pero es verdad que, que, que hay mucho financiero. Y luego, pues vamos vie--vamos a ferias de moda y vamos a esto. Luego a mí me, me encanta la moda también, ¿no? Y-

Si tú eres el creativo también. Eres financiero y creativo, eres este unicornio raro.

Algo aporto, algo aporto Pero es verdad que si, si, si qu-- donde quizá yo haya aportado más en la compañía, yo creo que ha sido en la gestión. O sea, sin duda, que además creo que ha sido el s-- el factor determinante. Yo creo que durante todos estos años ha habido marcas que han hecho mejor ropa que la nuestra o muy parecida y, y no han llegado.

Ha habido marcas que han comunicado que lo hacían guay, que tal y no han llegado. Y nosotros yo creo que hemos llegado a base de-

Es que esto tener clara la- ...el stock, la financiación, los márgenes Es fundamental. Es del aire para respirar. Ahí es donde muere todo el mundo La gestión de la caja.

Yo una de las cosas que, que me siento más orgulloso, tío, eh, de-- me dijo una vez un profesor hace un-- pues fue, creo que fue en 2016 y me dijo: "Tío, ¿por qué no pides una visita guiada a Inditex? Y vas allí, que seguro cae". Y dije, pues yo pensé, digo: somos la competencia. Bueno, somos tan chicos que ta-que tampoco le importará. Y fuimos e hicimos-- nos fuimos un minibús desde Córdoba a Coruña.

Nos fuimos los, los que-- los directivos del momento, que era-- la empresa era incipiente, pero...Y macho, la sorpresa fue que, que n-nos hicieron todo el circuito t-trabajamos muy parecido a ellos, tío. O sea, con todas las limitaciones que teníamos y con las diferencias, pero se-- muy parecido a ello.

Y, y nos, nos fue también de gran ayuda porque nos sacamos-- nos vinimos con varios apuntes interesantes de ese, de ese, de esa experiencia.

¿Tu hay algún libro o algún emprendedor concreto que te haya influido especialmente aparte de Inditex igual?

Pues la historia de Nike, la verdad que apasionanteee.

También son diez años ahí en una, en unas tiendas Sí, sí, sí. Con una serie de gente del barrio.

Es queee, es que a día de hoy van las cosas muy rápido, tío. Así que es que Zara, que es un modelo que todos vemos y tal, yo no sé si estuvo 15 años en la primera tienda o algo así. O sea- Claro No es lo normal.

Pero la gente puede pensar que esto es lo normal. No, no es lo normal Lo normal es eso. Mhm Mmm Y luego vuelven

Luego vuelben, pero les cuesta, ¿eh?. O sea, es que o te tienes que esconder dentro de un armario en veinte años, salir luego y dárselo al tío más guay que veas por la calle con barba, con rastas, con esto ponerle una camiseta y el tío ahí de repente la gente se lo vuelve a creer. O sea, es difícil, ¿eh?

Y luego las marcas de lujo es una cosa que Berná-Bernard Arnault, no sé cómo pronunciarlo, LVMH ha demostrado, es que son muy resilientes Son muy resilentes Les volverás recuperar al cabo de diez años de ,de no tener ninguna performance y vuelven a resurgir, ¿eh? Porque tiene un factor aspiracional en una parte de la sociedad Que han sido algo muy grande o algo muy tal y luego vuelven

Es que y vuelven. ¿Y,y, y por qué llegan esas marcas?, tío. Por qué yo insisto mucho a,al personal, a toda la gente que tenemos, que es el gran reto del crecimiento. O sea Nosotros ahora mismo podríamos abrir más tiendas, pero no abrimos más tiendas po-porque nos falta a veces ese personal Ese-- que es clave, porque al final este negocio Te Digo tú puedes hacer el mejor marketing del mundo Tener el mejor producto del mundo Estar en el mejor local del mundoQue la tienda esté perfecta Pero como el tío que esté en el mostrador no quiera vender EsoNo vendes Depende De que la gente esté enamorada Del proyecto yDe que se cuide El detallePor qué Balenciaga esBalenciaga y por QuéLo es

de loEs y porQué lo otro PuesSon Tíos que Han cuidadoEl Detalle yen ellujoSe mida Eldetalle ytúvas alatiendaestán impolutas yyesoEsUna cosaquehay queHay quePerseguirpero queenmuy DifícildeperseguiroseaEs MuyDifícil

¿Hasta dónde quieres llevar la marca Silbon? ¿Dónde crees que va a llegar?

Pues no lo SéO seaNono tengoni ideaNoesverdadQueyocreoquenostrosotenemosun recorridotodavíaenEspañaQuepodemoshacerlonosotroscreoquehemos llegadohastadonde estamosprácticasolo Estamoslos mismosEn lacionariadoyen España yocreosi estamen82 puntosdeventa150A 200Puntosdeventa cabe En elextranjeropuesBuscandoalianzastipoCortingléPalacioHierropuesoyeGaleríasLafayetteHarroSeaTodoesto Hayqueacompañarlodequela imagende Marcaseainteresanteparaquete metanen Estosespaciosbuscarel

modelodedede ParísseaCon elqueretomamosParísquees Unpocoelmodelodeexpansiónquellevamosahoraque esUnmodeloquesurgealhiloDel covid decuandovuelvoalahistoriaNosenos quedamoscerramosesastiendasy despuésdelcovidcon laproblemáticaquevemossdetenenemounonlinepotentePeroqueel 90%Dell online depende delas tiendáfisica Decimostenemos queseguirabriendonatiendasfísica HostiaperoDondeabrimolejosdeCórdobao denuestrazonadeinfluenciano conseguimoshacelasrentableAhíanalizamosypensamoydijimos ¿Dónde nos ha ido bien?

Oye, pues nos ha ido bien en Córdoba. ¿Y en Córdoba qué hemos hecho? En Córdoba vamos por el sexto local. Ahora estamos en uno de los mejores locales de la ciudad pagando una renta de más de 12.000 €. Empezamos con 900 € y fuimos adaptando la tienda alta-- a la demanda de la ciudad. Eso lo hemos aplicado ahora y hemos dicho: "Oye, en el norte-

España o en el extranjero Vamos a abrir tiendas con renta de 3.000 € techo. Van a estar en segundas terceras líneas van a ser boutique donde vamos a meter nuestro producto estrella más competitivo que es el vestir formal. O sea e-es nuestro producto que si le quitas la etiqueta es ma-- y lo comparas con los competidores yo diría que eh, es el más competitivo o sea son tejidos, tejido italiano confección en Portugal o en España o sea so-son es un producto muy valioso Una camiseta nuestra de algodón la puedes encontrar en el mercado mucho más barata que la nuestra Es muy parecida Entonces La gente compra con raqueta El que se cree la marca en París no vendemos ni una camiseta con raquetas solo vendemos americanas

y trajes entonces Ahora tenemos esa expansión de dos velocidades en las sitios donde somos conocidos Hemos pisado el acelerador Estamos entrando en los centros comerciales potentes Estamos abriendo flash stores en capitales de provincia Estamos abriendo outlet Estamos abre-- estamos en Los Corte Inglés Hay ciudades donde en Córdoba tenemos siete ocho puntos de venta en Málaga también en Madrid creo que vamos por 15 Eh

Multicanalidad a tope

Multicanalidad a tope Donde la gallina hecha huevo A tope con esa gallina Y donde no vamos a ir probando poquito a poco eso Nos garantiza que el crecimiento la firma crece pero no está reñida con la rentabilidad porque no nos echamos grandes lastres Que una tienda cara que no venda es que te mata la cuenta de resultadosEntonces Con ese modelo de tienda chiquita que tenemos en París Oye Ir testándolo en otras capitales fuertes Pero antes de detectar eso Lo vamos empeza-- vamos a empezar el internacional con el multimarca ValeQue el canal multimarca hemos vuelto Hemos lo retomamos ahora aquí en España para exportarlo al extranjero en 25

Vale Pablo tú crees tan racional Si ahora te viene alguien y te ofrece 100 millones de euros cash Por la MARCA Vendes

Y 99 y por 99 También No hombre Pues la MARCA Al final la empresa ¿no? O sea eeeh Los múltiplos que se hablan de mercados De un negocio tradicional como el nuestro con digital y todo lo que tú quierasPero al final Tenemos unos pasivos donde este Las operaciones que ha habidoEn el pasado tampoco han funcionado Muy bien O sea no pareceNo invitan Mucho a pensar en Múltiplos muy altos ¿no?

¿Qué es Un múltiplo alto y Qué es un múltiple normal?

Múltiplo Alto sería doble dígitoDe 10 o algo asíyYo entiendo que

De 10 sobre EBITDA

Sí YLos múltiplos que

Serían en tu caso en esto Te Sería 60 millones de euros

Yo Entiendo que los múltiplos de MercadoAhora mismo ParaUn negocioComo el Nuestro están un Poquito Más bajosO Sea no séSiQuizáSiete OchoPor ahí yoCreo que PuedenEstar Creo

DependeDel Crecimiento

Claro depende delCrecimiento y deLo CreíblequeSeaTuCrecimiento Osea Yo porejemplo creó queahoraA cortoPlazoTenemos uncrecimientoCreíbleporque Españaesmuy segura yen españacaen muchasTiendasA lomejorEl día queCopemosespañaentera yeLcrecimientoquele tengaQueVender aun fondo oa uninversor SeanelExtranjeroPues alo mejorSe locreeMenoyo melocreo menoyame costaríaCreérmelo Entonces100millonesEs unabuenacifra

Esuna buenacifra

Adía dehoy

Últimapreguntaporquéraquetas

Pues tío buena preguntaeh Era casi laprimerapuede serla primeraTranquilazoser rápidoO sea esque nosotrosbueno Silvona una especie depato valeO seamuno DelosMuchoserroresquehemos CometidoesqueEl primerLogotipo Fueun patoo sea y porsimilitudconCon el gansoNoteníarecorridoO sea cuandoEnelpiso demia abuelala gentera condescendiente ynonos decíanada perocuandoabrimoslaprimeratienda encordobatoodomundodecía joeha abiertool GansoencórdobaNóqueguay¿node tuvimosQuéquecerrarme llevoBien conclemente y conÁlvaro Aprovecho paradecirlo ytío yfuimistanoriginalesque cambiamolel patopor unas ey una bTan originalescomo PedroHierroCarolinaHerreraO

sea era yaRopa clásicaCon un logoCon umlogotipoclásicoRealmentetodaslas marcasquesurgimoEnelmomento Eldenominadormúnquehemostenidoo es comoun logodiferentedivertidocon ropaclásicano Entonces vuelvoesa tiendaque tedecíaqueteníalemostradory queyoestabaallítrajabandoy lagenteentrabaquitamorel patoy ala ropaLas camisasconunas yes unabLa gentevía lascamisasydecía hostiacuéchulala Ropatal nosequéperono lashacómprabo sea quéChula laropy seterminanveniandoviendoami pareddelmostradoracharlar conmigo quelapareddel mostradorde trás míaSimulamosen frontón Simulamos un frontón, la

pintamos de azul marino, pusimos una línea blanca porqueee una sesión de fotos que hicimos las primeras fue en un frontón antiguo que gustó mucho o sea se lo enseñamos a familiares yo no sé por qué pero todo el mundo: "Qué chula, qué chula". Yo no sé si es que nos lo decían por cumplir o qué pero nosotros nos lo creímos y la pusimos en la pared más importante de la tienda Entonces cuando pintamos esa pared de azul marino con una línea blanca aquello parecía un garaje Para que pareciera un frontón se me ocurrió poner raquetas de madera vintage de estas antiguas cruzadasEntonces como te decía la gente veía la ropa del ASV y decía Qué chula la ropa Pero no la compraban Y terminaban en mi pared diciendo Oye qué chulas Pablo Estas raquetas tal Que no estaban tan vistas Como ahoraOye qué chulas estas RaquetasYo quiero para Mi casaPara ponerla En mi cuartoDe decoración Entonces

eraUn día síY un día tambiénQue chulaLa ropaQue chulaLas raquetasQue chula La ropaque chula Las raquetaY ahí dijimosOyePor quéNo probamosLas raquetasComo logoDijemosPillado Toda la ola De Rafa NadalEee Se ha habladoMás de tenisEn EspañaQue desdeque empezamosNosotrosCon las raquetQue fueTambién quizáParteDel éxitoDe queMe dijisteAntesOyequé cambioQue-queLa marcaen 2012no tirabaPorqueFue ahíCuando-cuandoMetimos-...Las raquetas¿eh?

Fue-fueAhí cuandocambiamosde logoypusimosthe raquetaOsea que-queFue tambiénparde ese-Qué difícilDe reproducirEstas recetasLuegoPara alguienQue escuchePero bueno Es imposible tíoEs que hay habidotantos caminosDe A a BSí,sí OSea que hiceTantasRamificacionesQue-quesí quees verdadQuehay undenominadorComúnQue al finalEs mchoe esfuerzoMucho estoMucha gestión MuchoYo creo queEl saberHasta dóndePuedes arriesgarHa sidoUna delas cosasQue nosha servidoSer muyAnalíticoO seaYo creo que-que Ha habido ehLa apuesta Porel digitalTemprana Cuando Ese primer añoQue-quese vendíaMil eurosAl año PeroO seaCuidábamosCada paquete Llamábamosal

cliente40 veces Mhm Eeeesa EsaApuesta que viene Venía Poruna debilidad financiera O Sea Una coctelera TíoQue aquí estamos

OyePablo muchísimasGraciaspor contarnosTu historia Con tantoDetalley muchísima suerte Nada Mil graciasA ti ya vosotrosEn Lo BuenoPor lo que hacéis Muy bien Hasta la semana queviene