La TRANSFORMACIÓN de BADI: Del Tinder de los Pisos a Co-living | Carlos Pierre | Podcast #301

¿Cuánto quemabas al mes?

En ese momento, un millón.

Un millón de euros al mes. Entonces te dicen: "Mmm, de sesenta nada, te damos seis".

Sí.

Y tienes que hacer una reestructuración brutal.

Pero brutal. O sea éramos ciento treinta personas pasamos de ciento treinta a cuarenta y luego acabamos el año siendo veinticinco. Y entonces durante varios meses, eh, pues estamos en este proceso donde van llegando ofertas que no encajan al consejo y el consejo cada mes, ¿vale?, los fondos van poniendo el dinero suficiente para pasar al mes siguiente.

Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Itnig. Esta semana estoy con Carlos Pierre fundador de Badi. Badi, que es el Tinder para encontrar compañero de piso ha pasado por un montón de etapas entre ellas el crecimiento brutal levantar más de cincuenta millones de euros con fondos internacionales abrir oficinas y ciudades en Nueva York Londres París y ser la startup de moda española durante mucho tiempo a de golpe en la pandemia sufrir una reestructuración brutal echar el ochenta por ciento de la plantilla y reinventarse desde cero como un co-living.

Y esta historia que parece fácil de explicar no es nada fácil de ejecutar. Y carlos nos va a explicar cómo ha gestionado todo este proceso con sus empleados con el board los socios y con el equipo clave que entre otras ha conseguido hacer sobrevivir la plataforma tecnológica. Y el pódcast de esta semana es posible gracias a Factorial.

Factorial la plataforma de recursos humanos.

Que permite... Olvidarse de la burocracia.

Y automatizar...

Desde la selección al onboarding. Onboarding a nuevos empleados.

El control horario. Y las vacaciones. Y todo lo relacionado con mantener.

Desde el desempeño. Hasta el engagement.

Muchísimas gracias factorial muchísimas gracias también a todos vosotros que como cada semana os digo sois la motivación por la que seguimos publicando Gracias a vuestros muchos mensajes que aunque muchos no los respondo los leo y atiendo a todos los que venís los jueves presencialmente en nuestras oficinas Nos hacéis preguntas participáis en los debates os lo agradecemos muchísimo Sin más os dejo con Carlos Pierre y la increíble historia de Badi.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itning. Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Carlos Pierre. ¿Qué tal Carlos?

Muy bien gracias por invitarme.

Carlos es la segunda vez que viene al podcast de Itnig. La primera vez nos contaste la storia de Buddy cómo empezásteis tres socios El Tínder para buscar piso Este era el claim Pero hace seis meses aproximadamente escribiste un blog post explicando grandes cambios que pasaron durante la pandemia En Body Decisiones drásticas que tuvisteis que tomar incluso recompra o Cambios y reestructuración del cap table Cosa que no es fácil Explíquenos volvamos al principio qué era body

Qué pasó con buddy en los primeros tres años

Buddy nace dos mil quince y eso que un poco lo que decías tú Como el tínder de compañeros de pisos Al final era más Una red social Es decir simular el tema de los perfiles y crecer un poco Con la misma estrategia que han crecido empresas como tinder Por ejemplo en este caso O Instagram etcétera Y un poco la estrategia inicial Era crecer mucho la base usuarios Durante los primeros cuatro o cinco años Estar en distintos países Y Llegado el momentO monetizar Sí que teníamos claro Tres o cuatro ideas de monetización Puede ser ir a un modelo freemium Que dentro de Freemium hay Pues Visibilidad Pues pagar por

matches Y Mil funcionalidades más Posibles Y luego el modelO transaccional Entonces con esto mente empezamos A levantar rondas de inversión Empezamos a crecer en Barcelona Luego en España Hicimos campañas De televisión Muchísimo marketing Y un poco También Lo comentaba En el Blog O sea Foco absoluto En tecnología Y en Marketing Y entonces Bueno Acabo de Creo Fue el año El cuarto Quinto año Ya habíamos levantado En total Cincuenta millones De Euros De distintos Fondos Estados Unidos Fondos europeos Y en ese momento Estamos a punto de levantar Una serie C Y ya Habíamos abierto

Habíamos sido fuera España Habíamos abierto en Londres En Italia En dos ciudades de Italia En París Y justo acabamos de abrir en Nueva York Esto es finales de Dos mil diecinueve Principios de dos mil veinte Y estábamos a punto de levantar una Serie C Y la idea es Levantar esta ronda Y centrarnos en empezar a testear monetización Entonces Dos mil veinte Llega la Pandemia Cuando llega la pandemía

O sea hasta aquel momento Hasta dos mil veinte Teníais mucho tráfico Gente que utilizaba la aplicación Por un tubo Sobre todo en España En Londres Nueva York No sé cuál era la atracción que teníais ahí

Londres muy buena París O sea al Final Todas Las Empresas tienen Sus Problemas o Los puntos difíciles Nosotros al tener Un marketplace Pues estaba al lado de la oferta Y al lado de la demanda Nosotros nos centrábamos sobre Todo en Crecer en oferta Porque si teníamos Oferta sabíamos Que la Demanda Venía Incluso Performance marketing cuando nos centramos en oferta igualmente de rebote también venía demanda entonces el foco era absoluto en oferta en Londres teníamos o sea crecíamos muy bien tanto en oferta como en demanda en París oferta costaba más era más complicado

Porque la oferta eran propietarios o era gente que realquilaba

De todo

De todo

De todo O sea cualquier persona que tenga una habitación libre Y quiera Buscar a un Compañero de Piso Entonces teníamos Propietarios Del piso Luego Compañeros de piso Que viven En el piso Les queda Una habitación Vacía Teníamos empresas Que en Ese Momento Empezaban porqueEra un sector Poco profesionalizado Y ahora es Cada Vez Más Las operadoras De Co-Living Por Ejemplo Que cada Vez Hay más También.

Eh, entonces bueno, tenías un poco de todo. Pero había países o ciudades donde nos funcionaba bastante mejor. Pero en general Londres muy bien, eh, Italia muy bien, París no tanto. Eh, y justo abríamos Nueva York que Nueva York era un mercado pues donde los precios de alquiler eran muy altos mucha gente compartiendo cada vez más gente compartiendo y tenía mucho sentido para nosotros La alternativa era Idealista digamos ¿no?

Los idealistas- Sí Clasificados ...directorios clasificados donde la gente pone habitación Sí Total Entonces vosotros em lo llevabais a un terreno más social ¿no?, donde intentábais intermediar ya la comunicación Claro No O sea sí nosotros-- Y al final nace un poco con el objetivo de añadir la parte social que es e-- Yo puedo publicar un anuncio en cualquier plagi-página de clasificados aquí sería un Idealista Estados Unidos sería un Craigslist.

Eh, yo publico un anuncio con las fotos pe-pero no, no hay perfiles ¿no? Y entonces a la hora de compartir es importante saber pues mmm la persona que te vas a meter en casa ¿no?. Entonces Y esto era gratis Esto era gratis cien por ciento Hasta dos mil veinte era gratis cien por cien Sí claro Es que a mí es una de las cosas que en general me preocupa cuando con los negocios gratis tú validas que añade valor porque la gente lo utiliza contra un Idealista pero no validas que sea un negocio Cien por cien Te la has-- te la estás--O sea El riesgo es mucho más alto muchísimo más alto Lo que sí que nosotros teníamos claro era que empresas del sector o competidores que en este

caso eran los clasificados de toda la vida los clasificados de toda la vida tienen un volumen inmenso y ganan dinero con modelo freemium; es decir pagando a partir de cinco anuncios empiezas a pagar por paquetes pagas por visibilidad y pagas mucho por visibilidad Pagas por tener más demanda pagas por distintos factores ¿no?...

Y estas empresas de clasificados a día de hoy lo eran en su momento y lo son rentables: Idealista tiene una valoración de trescientos millones Badi tiene un EBITDA de sesenta millones Sí Que es verdad que es Idealista Pues es mucho más horizontal no es todo Nosotros es un vertical Un nicho muy concreto pero por eso Idealista está en España En Italia Pues Badi quería estar en cincuenta ciudades ¿No?

Idealista factura ciento y pico millones ¿no? Sí Tiene un EBITDA creo al menos dos mil veintidós Más o menos sesenta millones más o menos Ya un EBITDA chulo Por eso que al final ya hay empresas en el sector que están monetizando con un modelo freemium y luego hay otras que son marketplaces como Airbnb que estamos utilizando con un modelo transaccional Si consigues dar esta seguridad Añadir perfiles etcétera y puedes quedarte una parte de la transacción y que la transacción pase por dentro de la plataforma Entonces el ticket es incluso más alto ¿no?

Nosotro- Pero es que ahí Ahí el valor añadido es altísimo Alquilar por noche El precio no tiene nada que ver con alquileres A largo plazo permanentes Pero fíjate una cosa si pienso en Idealista Pienso que realmente Su negocio tiene que estar principalmente en los grandes tickets Es decir Cuando la gente compra piso Sí No Y luego si quieres Pues los alquileres Porque hay un desequilibrio entre oferta y demanda La gente se vuelve loca Las agencias pues Tienen ahí un negocio muy grande Pero probablemente el negocio más pequeño Sea el alquiler de habitación Que lo tienen que tener Porque mantienen al usuario Y mantienen su marca Pero no creo que sé dónde hacen el negocio No si no

les inte-- osea no Les interesa demasiado De hecho también esto Era una ventaja Para nosotros ¿no? O sea por eso digo Que nuestro negociio Era un poco complicado En el sentido de que era un nicho Más pequeño y por lo tanto requería que no estuviésemos solo en España sino que estuviésemos en muchos países Por eso al final le inversión en marketing era mucho más alta por eso íbamos a abrir ciudades etcetera Aun así las métricas que teníamos en su momento Teníamos ma-- O sea ya tenemos más de cinco millones pero en su momento tenía --de usuarios pero en su momento teníamos métricas mes a mes que eran Muy

bestias O sea que al final nosotros hacíamos números Con modelo Freemium a nivel de Visibilidad a Nivel de matches Etcétera y salían Números chulos ¿Pero cuál era el modelo premium Cuál era la hipótesis de moneti-monetización De hecho la hipótesis Se ha validado Entre comillas Porque es Modelo que Tenemos ahora en el marketplace El Marketplace Ahora sigue y es margen de contribución positivo con Tres modelos Uno es pagar por match Es decir Tú puedes Publicar Gratis siempre Que ahí Nosotros no queríamos Añadir Nada de fricción Entonces Empiezas a recibir Solicitudes de Candidatos candidatas y cuán-- Puedes Ver sus Perfiles pero no puedes hablar Con ellos Entonces te damos Una serie de Matches gratis Pero si Quieres desbloquear Más matches Porque sabemos que más o Menos se requieren

un número de matchs Para alquilar La Habitación en una semana Entonces tienes que Desbloquear Paquetes de matches Y Hay Distintos paquetes de matches Ese es uno ¿Y la gente paga? Sí O sea La conversión es más Del cincuenta por ciento de pago ¡Ostras! ¿Cuánto vale un Match? Hay paquetes Entonces depende Un paquete de match Ahora Estamos O sea de Momento tenemos un Solo Paquete que es Desbloquear unlimited matches Por un Mes y estamos a diecinueve noventa y nueve Pero es un límite Es un one off Es un One Off Pero ahora Lo que tendríamos que hacer Que es lo que vamos a Hacer es desarrollar Distintos paquetes de matches No tienes por qué Tener un límite A lo mejor quieres Pagar un poquito menos y si sólo te faltan seis matches porque ya ves que tienes diez personas que te interesan y tienes que matchear ¿no?

Entonces al Final También tiene un Componente Que decimos Un Poco relacionado Con Tinder o con Estas plataformas que es Incluso Divertido Tienes los matches Este es un modelo Que nos funciona muy Bien y Obviamente es el más restrictivo y el que más Conversión tiene El que más Dinero nos da El propietario Bueno el que alquila Solo los que公 los que publican Que es normalmente el que tiene La Ventaja en Barcelona en Ciudades Como Barcelona Si tienes una habitación tienes una cola infinita de Gente que quiere alquilarlo Es que en todas las ciudades Todas las ciudade- yPor Qué deberías pagar porQué deberías pagar O sea al final Imagínate tú tienes una habitación la públicas en Idealista o Craiglist o Cualquier otra Plataforma de clasificados

y entonces Vas a Recibir O sea tú pones tu Número de teléfono A lo mejor puede-- te envían mails, pero vas a recibir veinticinco llamadas de gente desconocida que, que quieren ver la habitación. Les vas a tener que invitar... Entonces, el formato Badi es muy distinto. Tú, tú publicas, eh, pones tu perfil, pones los datos y luego empiezas a recibir perfiles, eh, completos.

O sea, yo puedo-- Bernat, ¿no? Trabaja, dónde trabaja, pa, bla, bla, bla.

¿Dónde trabaja también?

Sí. Pues, o sea-

¿De dónde les sacáis esto?

LinkedIn.

O sea, vais a LinkedIn a buscar a personas.

No es obligatorio, pero, pero por ejemplo, estos son mejores que tenemos que hacer, pero sí. O sea, se puede-- tú, tú pones tu, tu, tu-- el-- la URL de tu, de tu perfil de LinkedIn, entonces, pues extrae cierta información, ¿no? Trabajo, estudia, dónde trabaja, dónde estudia. Eh, y eso en un futuro, pues también te sirve, ¿no? Pues si estudio en la universidad, te sale: "Estudia en la UB". Ah, coño, pero tú también estudias en la UB, ¿no?

Entonces , hay muchas cosas que se pueden hacer con, con los perfiles, incluso con Instagram, etcétera, ¿no? Entonces, esto tiene un valor, eh, a la hora de compartir piso que es brutal, que, que no te lo puede dar Idealista, ¿no? Es de repente veinte llamadas de gente desconocido. No tiene nada que ver. Tú recibes los perfiles y tal. Y yo creo que esto, que al principio teníamos miedo porque incluso había gente decía: "No, pero es que al final es una mejora", pero tampoco es tan bestia la mejora, ¿no?, con, con Idealista.

O sea, ya llevamos ocho años, eh, y ahora estamos en-- lleva dos años sin invertir nada en marketing y seguimos teniendo treinta mil descargas nuevas cada mes sin hacer nada. Eh, y realmente, o sea, la experiencia en, en este sentido no tiene nada que ver, ¿no? Entonces, un modelo match. Y luego pagan, pagan por visibilidad también la oferta.

Es decir, eh, quiero estar más arriba, eh, y quiero estar más arriba durante una semana o durante dos semanas-

Para quien tiene prisa.

Quien tiene prisa, correcto. Correcto. Pero que al final esto es lo que hace-

Pero visibilidad tiene que ir acompañado de pagar por match, porque entonces tienes más gente...

Claro, la gracia es-- o sea, primero-- o sea, si realmente tienes una habitación que está bien ubicada, que tiene un buen precio y que están bien hechas las fotos, normalmente tendrás demanda suficiente, ¿no? Y ahí pagarás por desbloquear matches. Hay veces, pues, que por A, por B, pues, eh, no estás recibiendo la, la demanda que, que te gustaría. Entonces pagas por, por boostear.

Una vez has boosteado, recibes demanda y entonces a partir de aquí, pues pagarías por desbloquear matches. Tenemos estos modelos.-

¿Y cuánto vale boostear...? Eh...

Boostear estamos creo ahora un ocho noventa y nueve, pero también vamos a hacer distintos paquetes. Precisamente digo ahora, eh, tenemos estos mo-- tres modelos, porque también está el booking, por otro lado. Una vez se abre el chat, damos un servicio para-- que es un pago on scroll, ¿no? Sobre todo la gente que no está en la misma ciudad dice: "Oye, em, cómo el que publica"-

Es clásico scam.

Correcto. Entonces, eh, para la gente viene de fuera, es muy útil, eh, y entonces nos llevamos un once por ciento del, del pago del primer mes, solo del primer mes. Porque de momento para nosotros es muy difícil seguir, o sea, que, que todas las transacciones pasen a través de la plataforma porque no, no está preparada para eso. Está preparada para matchs. Mmm, no, más, más. O sea, al final son-- la media está en quinientos, o sea, de ticket del primer mes, eh-

Ah.

Quinientos cincuenta euros, sí, más o menos.

O sea, en total cincuenta más diez de visibilidad sesenta más treinta de-- ah, veinte has dicho de-

Sí, diecinueve noventa y nueve.

Eh, ochenta euros puede pagar un propietario.

Sí.

¿No? Entre una cosa y la otra para un, para un piso.

El propietario en el booking no paga. Paga el-- la demanda.

Vale.

Sí.

Vale.

Pero sí, por, por listing más o menos.

Por li-- Vale. Y el, el que busca piso no paga. Bueno, paga en el, en un cinco por cien.

En la reserva booking y ya está. Ahora, por ejemplo, como s-- tenemos, por un lado, el tema de los matches, eh, estamos planteando que el lado de la demanda hacer como un fast track. Es decir, porque al final tú envías solicitudes y tienes que esperar a que te acepten, que tiene, tiene una parte divertida, pero a veces no tan divertido porque tienes prisa, ¿no? Entonces, eh, desarrollaremos un modelo donde, o sea, un nuevo revenue stream, que básicamente es, em, pagan y entonces hacen un bypass directo y van directamente al inbox y se ponen arriba.

Y esto hace que no, no tengas que esperarte y puedes mandar men-- como-

Claro, porque el que alquila a veces también tiene prisa.

Claro. Entonces, no, incluso si hacemos un fast track para la demanda, l-la oferta que no ha pagado podrá hablar con, con, con la demanda que sí que ha, que sí que ha pagado fast track. Entonces ahí puedes empezar a jugar con esto, ¿no? Hay infinidad de, de cosas que se pueden hacer, pero lo importante es que a día de hoy, eh, esto que decías, ¿no? Teniendo en cuenta la conversión, eh, más o menos, decíamos más o menos ochenta euros, pero si tenemos en cuenta la conversión es menos overall, ¿no?

Por listing. Por listing a lo mejor nos podemos llevar, pues treinta, cuarenta euros. En el momento que estaba Badi-

¿Eso significa que el cincuenta por ciento de los listings paga?

Sí.

Es mucho, ¿eh?

Pues que es que al final si recibes demanda y, y no pagas, eh... o sea, al final t-- el te-- sobre todo el modelo de desbloquear matches, mmm, es importante, más que nada porque si no, si no, si no tienes matches no puedes adquirir la habitación, ¿no? Entonces-

Para conseguir esto tenéis que tener ya una marca, ¿no? Y un marketplace funcionando.

Sí.

Actualmente, ¿lo tenéis en España y en otros mercados también?

O sea, actualmente la demanda-

O en ciu-- o en ciudades. Esto va de ciudades, ¿no?

Sí, pero la demanda es cincuenta por ciento nacional, cincuenta por ciento internacional, más o menos. Y, y cuando digo internacional, pues desde, desde Estados Unidos, de Londres, de cualquier parte de Europa, de Asia, etcétera, etcétera.

La demanda.

La demanda. La oferta, el setenta por ciento está en España totalmente, porque como decimos-

Barcelona, Madrid.

Sí. Barcelona, Madrid, a lo mejor eso es el cincuenta por ciento y el otro cincuenta por ciento repartido por toda España. Luego viene Valencia, luego Sevilla, luego Palma, luego Granada, Bilbao. Entonces, el punto donde iba es, eh, claro, en el momento en el que no estábamos gastando mucho dinero en marketing, ¿no? Y no monetizábamos un listing, nosotros nos centramos en el coste por listing, lo que nos costaba, eh, adquirir un listing.

Y el coste por listing era de oito euros. Claro, tú pensabas: "A ver, si yo con un modelo freemium, ps-- ni siquiera el transaccional, puedo llevar más o menos treinta euros por listing, ahora me estoy gastando ocho euros y puedo demostrar que cada-- al cabo de seis meses en una ciudad puedo bajar el, el coste por listing, ¿no?" Pues los unit economics a priori tienen sentido.

Entonces, eh, claro, hay mucha gente que piensa: "¿Cómo te has gastado tanto dinero sin monetizar?", ¿no? Bueno, em, o sea, cuando veías el modelo y veo el modelo actual, digo: "Es que tenía mucho sentido, ¿no?". Em Pero luego pasó lo que pasó

Y ahora lo está teniendo. O sea, estás de alguna forma amortizando esta inversión.

Sí, sí, sí. Ahora...

¿Y en el año 2020 qué pasó? O sea, vale, hay una pandemia. Una pandemia y durante unos meses nadie puede alquilar piso ni puede ir a ningún sitio. Pero luego sí. Y luego viene el mejor momento del software.

Sí. O sea, lo que pasó fueron varias cosas. O sea princi-principalmente Badi no monetiza en ese momento, esto es principios de 2020, y estamos a punto de cerrar unas series C.

En aquel momento, ¿eh?

Sí. Eh, entonces llega la pandemia-

¿De cuánto dinero?

Sesenta millones.

¿Con quién?

Con dos fondos. Que al final no se cierra, ¿vale?

Vale. Es que igual podemos aprender algo de fondos que en el último momento se, se echan para atrás.

Ya, pero eso mejor no comentarlo. Em, entonces no la cerramos finalmente. A ver, que yo también lo entiendo, ¿eh? En ese momento, la mayoría de fondos-- muchas operaciones se tiraron para atrás y al final se cae todo.

Nosotros cuando empezó la pandemia teníamos una ronda de dieciséis millones de euros, si no recuerdo mal.

Sí.

Y teníamos un handshake, ¿vale? Teníamos un, un apretón de, de manos. No teníamos nada firmado. Y de golpe se para el mundo con CRV, un fondo en Silicon Valley también.

Sí.

Y claro, yo estaba acojonado. Yo particularmente porque además Jordi, que es mi socio, que es quien había hecho el handshake decía: "Lo va-- van a estar ahí". Pero yo que no había estado ahí digo hostia, si esto se cae tenemos un problema.

Ya, ya.

Y no se cayó. O sea estuvieron ahí, ¿no?

No, estuvie-- a ver ta-también depende del, del negocio, ¿no? Al final Badi, po-vosotros distinto desde ser un modelo de monetización más claro nosotros en esos momentos-

Sí, pero en aquel momento nadie tenía nada claro, ¿eh? Cuando empieza la pandemia, todo el mundo estaba acojonado.

Nadie sabe lo que va a pasar. Sí, sí totalmente.

Luego se fue viendo que sí, al software le iba bien, al e-commerce le iba bien. Luego no tan bien como pensaban, pero bueno.

Yo hasta, hasta que ahora, ahora, ahora ya, o sea hasta que el dinheiro no está en el, en el banco, vamos, no doy una ronda cerrada por cerrada ni de coña. Esto es algo de que he aprendido básicamente. Pero bueno, no se cierra y entonces-

¿Pero hasta dónde llegan las rondas? Hasta donde tú tienes la certidumbre que sé.

No tenía tanta certidumbre, ¿eh? De, de..

No.

O sea, teníamos-- no, no tenía tanta certidumbre. Habíamos recibido algún term sheet, em, chch, y coño estábamos, estábamos empezando, pero no tenía tarza-tanta certidumbre. No estaba tan claro como lo que me estás contando tú en tu caso. Entonces nnno la cerramos, es una certeza que no la íbamos a cerrar. Y entonces, eh, hablamos con los, con los fondos, con el consejo, que en ese momento teníamos varios fondos Spark, Woodwater, Target Global y Mangrove.

Eeeh, y entonces les digo: "Oye, necesitamos, necesitamos dinero", ¿no? Y entonces al final es: "Oye, en vez de levantar sesenta te vamos a dar seis y el dinero te tiene que durar el doble." Entonces, pues haciendo matemáticas básicas, lo primero que tenemos que hacer es reducir, primero parar marketing, porque al final lo que dijimos es tenemos, tenemos suficiente masa crítica para empezar a monetizar y, y, y probar que funciona.

No hace falta crecer más. Eh, y si baja-- y si paramos el marketing igualmente obviamente bajará la base crítica, pero, pero no bajará demasiado. Eso sí, ya tendremos suficiente para probarlo. Paramos marketing, tenemos que cerrar. Lo primero que hacemos es cerrar todas las oficinas que teníamos en Londres, en París, en Nueva York. Y-

Pues cuanto runway teníais cuando empiezas este proceso de ronda.

Cuatro meses.

Cuatro meses, ¿eh?

Sí,sí.

Entonces tú vas al board, dices necesito pasta ya. ¿Cuánto quemabas al mes?

En ese momento mmm un millón.

Un millón de euros al mes.

Sí.

Entonces te dicen mmde sesenta nada, te damos seis.

Sí.

Y tienes que hacer una reestructuración brutal.

Pero brutal. Éramos ciento treinta personas pasamos de ciento treinta aaa cuarenta y lueeego acabamos el años siendo veinticinco.

Y cierras todas las oficinas.

Todas las oficinas, eh, todo lo que no es imprescindible para monetizar eeeh, se tiene que cortar. Yyy entonces nos centramos en monetizar esa etapa difícil porque tenemos que hacerlo sustituirla aparte la gente es desde casa, porque claro, no podíamos ni vernos. O sea, eeeh, los equipos, por ejemplo, el equipo teníamos tres o cuatro personas en Estados Unidos y tuvimos que decirles queee, que hasta aquí hemos llegado, pues obviamentepor videollamada.

Pero bueno, supongo que muchas empresas en su momento pasaron por lo mismo, ¿eh?

Sí. ¿Y tú piensas que ibas a cerrar en algún momento?

En ese momentooo, se-- a ver, yo desde que empiezo Badi soy consciente de que el riesgo de empezar a levantar dinero con unaaa empresa que no monetiza siempre hay un riesgo de que, de que nos-- osea, oooh, o va muy bien, ¿no? O sea, al final para mí era o va realmente muy bien.

Y luego al final había lo decías tú product fit, lo había. Eso va muy bien os pegamos una torta. Puede pasar. Entonces, cuando llegó la pandemia, al final dijimos oye, v-vamos a intentar darle la vuelta, ¿no? Pero, pero sí, había un riesgo. Siempre lo ha habido.

Recordando los socios sois tres.

Empezábamos-- o sea rápidamente yyyo empecé, yo tuve la idea empiezo con Badi y entonces voy a levantar una primera ronda de friends and family and fools de treinta mil euros porque nnno sabía programar. Entonces busqué una empresa de desarrollo y una p--y luego quería que me quedase la mitad para marketing.

Entonces en esos momentos, cuando entran de socios varias personas, entre ellos Pablo y Álvaro, que Pablo y Álvaro luego ssslos considero cofounders, ¿no? Entonces ahora después de la reestructuración estamos Álvaro y yo. O sea somos dos. Eees y sí que ahí ya nos repartimos lasss, o sea cap table de otra manera, ¿no? O sea, ahora Álvaro y yo estamos partes equitativas toda la primera etapa de Badi no, o sea, yo era el que tenía más y Pablo y Álvaro menos.

Vale. Y en este momento de crisis, ¿qué pasa entrrre, entre los socios? Cómo es la conversación entre vosotros.

Ah Muy bien. No, no. O sea nunca c-- La verdad es que con Pablo y Álvaro nuncaaa O sea, nunca hemos tenido problemas. Eh, sí que es verdad que después de toda la historia, recapitalización y tal , pues llevamos ocho años. O sea, hemos pasado por mil cosas y al final, una vez hicimos toda la reestructuración de compañía del cap table y volvimos a empezar con el marketplace y luego con el modelo actual, que también tenemos la, la, la operadora, es volver a empezar de cero, ¿no?

Entonces, se tiene que estar muy motivado y se tienen que tener muchas ganas de, de volver a remar. No desde cero, porque tenemos muchas cosas ya-- o teníamos muchas cosas ya ganadas, pero sí desde, desde uno, ¿no? Entonces, en ese momento es cuando tuvimos una conversación los tres y dijimos: "Oye, qué quién está, quién está por la labor de, de meterle cinco, diez años más este proyecto con todo", ¿no?

Entonces, mmm, al final, pues nos quedamos Álvaro y yo.

Pablo no quiso.

Pablo no, Pablo necesitaba... Llevaba mucho tiempo, ¿no? También había estado en la parte de recursos humanos. O sea, bueno, Pablo ha hecho de todo. Eeeh, y entonces-

¿Su rol era...? Pues su background.

Es que todos pasamos un poco de todo, pero empezó la parte financiera, luego la parte de Recursos Humanos, luego siguió la parte financiera. O sea, al final un poco de todo, Pablo. Y entonces Pablo estaba en otro momento y decidió pues, pues hacer otra cosa.

Vale. ¿Y cómo se afronta la comunicación a tu empresa de que no va bien y que tenéis que echar al ochenta por ciento de la plantilla?

A ver, a mí es que no-- Yo-- Para mí es importante cuando comunico en general que sea natural. O sea, si no, a mí se me nota y no sé hacerlo. Entonces, yo creo que lo hicimos-- Cuando-- Una vez lo haces, luego la gente-- Eso es muy difícil que todo el mundo diga: "¿Cómo lo habéis gestionado?" Lo habéis gestionado de puta madre, ¿no?

Es, es muy difícil, ¿no? Porque hay gente, pues que sentirá que s-- Hay cosas que se podrían haber mejorado la comunicación, hay cosas que se pudieran hecho mejor siempre. Y nosotros, oye, es la primera vez que despedíamos a... Y más a tanta gente, o sea. Perooo pues transparencia. Decir mira, la compañía está en este punto y vamos a levantar ronda. Lo mismo que te-- que estoy contando aquí delante de todos, es lo mismo que comentábamos a todo el equipo, ¿no?

Entonces tenemos que, o sea, para sobrevivir, eh, tenemos que, tenemos que tomar esta decisión, ¿no?

Y note-- ¿No hay gente que dice: "Ya te lo dije"?

Sííí.

"O tendríamos que haber monetizado antes."

Síí.

O por qué os flipasteis tanto o por qué tal, o por qué tal.

Bueno, del equipo, del equipo no tanto, eh, porque yo creo que todos entendían cuál era el plan y todos sabían dónde se metían. Es que al final también esto es un tema importante. Cuando fichamos en su momento y ahora cuando fichamos, eh, yo las entrevistas-- O sea, yo creo la gente sabe dónde se mete.

O sea, Badi era una startup que no monetiza, que ahora acabamos de levantar una ronda y somos todos muy guays porque he salido en prensa y tal y cual, pero que nos podemos pegar una torta anytime, o sea, en cualquier momento. Entonces, es importante que, que-- o sea transmitir esto. Obviamente, no, la gente no puede ser que entre acojonada y cada día venga a trabajar acojonada, ¿no?

Pero, pero sí que es verdad que hay un riesgo y también hay una parte bonita, ¿no?, de...Entonces, bueno, eeeh, sí.

Es u-es un equilibrio complicado, ¿no? Yo también, yo también se lo cuento a la gente, ¿no? Eh, oye, que, que nosotros tenemos un riesgo superior a la-- a una compañía normal, ¿no? Eh, muchas veces es un poco todo o nada.

Claro.

O sea, tenemos que crecer a un ritmo importante o si no, si nos quedamos estables, no es, no es negocio para nosotros.

Sí.

No es lo que hemos venido a hacer. Pero siempre en el día a día es difícil tener la información ahí, ¿no? Y entender lo que, lo que está pasando, ¿no?

Sí, eeeh-

Y luego cuando veis también, pues oye, levantamos rondas, oficinas, ¿no? Todo un poco-- O sea, parece un mundo multicolor.

Total. No, y desde fuera, y desde afuera yo entiendo que, o sea, hay mu-- hay críticas también. Un startup, esto lo, lo vivimos también. Em, también lo entiendo, ¿no? Hostias, van a levantar cien millones, deben estar forrados y aparte despiden gente, ¿no? O sea, nos pasa a todos. Dices: "Oye, que yo no veo un duro de esta ronda". O sea, que al fi-- al final yo tengo mi sueldo y estoy remando como, como todos.

Pero, pero bueno, o sea, nosotros e-esto también lo aprendimos. Ahora, ahora nos hemos vuelto, yo creo que ca-casi extremadamente financieros. Antes no monetizábamos y las métricas que mirábamos eran listings-

Las finanzas eran fáciles. Bueno, era coste.

No, es que no, no, no era el f-el foco. Al final, el, el, el equipo financiero tendría conte--sí, control de costes. Pero-

Calificación del coste.

Sí. Ahora cada mes, o sea PnL en, en la pantalla y con todo el equipo. Ahora somos pocos, ¿eh? Pero enseñar la PL-- enseñamos la PnL y decimos este es el margen de contribución, este es el margen operativo para pagar todos los sueldos estructura tenemos que llegar aquí, ¿no? Y así es-- y esto es como estamos este mes.

Como todos los negocios del mundo.

Correcto, correcto. Pero an-antes, antes era, osea, pa' nosotros era enseñar una PnL adelante de todo el equipo, ¿no? Era buah, vamos a enseñar las métricas operativas, vamos a enseñar tal. Y ahora nosotros, eh, me refiero, somos mucho más transparentes en esto, eh, en todo momento y sobre todo nos centramos en, en la parte financiera, ¿no? Que esa es parte importante.

El proceso deee, de echar al ochenta por ciento de la plantilla, ¿es un ERE? ¿Es un, es un ERE?

A ver.

En España o cómo,cómo es.

Nosotros pensamos, eh... O sea, lo, lo que sí que hicimos es despedir a tod-todas las personas y cerrar las oficinas, ¿vale? Pero luego en, en la oficina central en Barcelona, lo que dijimos es: "No sabemos cómo va a ir. Imagínate que esto dura menos de lo esperado, eh, y que empezamos a monetizar y todo va genial y acaba-- y acabamos cerrando sí una serie C y oye, y, y seguimos, ¿no?" Podía pasar.

Y entonces en ese momento lo que hicimos es un ERTE, básicamente.

Ah, vale.

Hicimos un ERTE.

El ERTE era trampa, ¿eh?Porque luego tenías que volver a recontratar a esta gente.

Sí, lo que pasa es que, mmm, nosotros éramos conscientes que al hacer un ERTE, mmm, o sea, teníamos-- considerábamos que teníamos un equipo, mmm, bien preparado. Y hacer un ERTE, pues suponía que a lo mejor cuando se acabase el ERTE, pues había, mmm Era mitad del equipo que ya no iban a estar, ¿no? Porque se habían buscado trabajo en otro sitio.

Yyy

Pero no necesariamente porque la gente cobraba un 100 %

Sí, pero no cobraban el 100 por 100. Ehm, podía pasar. Y y al final-- al principio lo hicimos y dijimos: "A ver qué pasa", ¿no? Pero luego, al final del año, lo que se vio claro, y entonces es lo que empezamos a transmitir al equipo, que es la historia que ahora también hablaremos, ¿no?, eh, que íbamos a hacer un, un, un recap de compañía, que buscamos en un momento concreto, buscamos una venta, etcétera, etcétera.

Pues durante esa etapa yo al equipo le decía: "Oye, mmm, o sea, buscaos, buscaos otra cosa, ¿no? Si podéis". Em, y e-lo-- abiertamente lo transmitíamos cada semana. Cada semana teníamos un-una reunión y decíamos: "Oye, ¿cómo va este tema?", ¿no? "Pues mira, pues va así. No sabemos lo que va a pasar exactamente, pero, pero...

¿La gente se iba?

Sí.

¿Cuál es la transformación?

Entonces, cerramos la... esta ronda de seis. Eh, hacemos un ERTE, ¿no? Nos quedamos con el equipo básico para, para poder-- reducimos costes al equipo básico para monetizar. Empezamos a monetizar. Vemos que hay potencial, tenemos buenos-- buenas conversiones, eh, tal. Lo que pasa es que bajamos-- hemos bajado-- hemos parado la inversión en marketing y la masa crítica baja, pues a lo mejor bajo el volumen un 50 %, porque aparte estamos en medio de la pandemia.

Entonces, empezamos a tener buenos números de conversión.

Espera un momento. Eh, ¿y qué pasa con los, los otros países?

No, cerrados.

Cerráis las oficinas y vais apareciendo también la oferta, ¿eh?

Bueno, ah, d-- se mantuvo durante a lo mejor seis meses, ocho meses y luego va bajando progresivamente, ¿eh? No es de un día para otro que desaparece, si no realmente hubiésemos hecho un trabajo pésimo. Pero de hecho, a día de hoy, si vas a la app, hay listings en, en, en Londres, en París, en Italia-

¿Sí?

En sí. En México también. O sea, en varios sitios.

Pero, pero quién pone un piso en, en Badi en México.

Es que tenemos lo-- cosas que, que se ha hecho muy bien a nivel de equipo; Tenemos muy buen ASO, muy posicionamiento en las stores.

Pero es gente perdida, ¿no? Gente confundida.

Bueno, es que si ahora, si ahora vas a-- o sea, por ejemplo, yo creo Latinoamérica es polidioma, eh, pero tenemos bastante, bastante oferta en, en Latinoamérica.

¿Sí?

De México DF, por ejemplo. Sí, sí. Listings muy, muy bien, muy bien trabajados y tienen demanda. Eeeh, pero bueno, es, es algooo, o sea, eso es muy pequeñito, ¿eh? Representa muy pequeñito. En Londres sí, también, pero en Londres-

Ahí no pagarán. Si les haces pagar, estos no pagan.

Eh, sí, pagan igual.

¿Sí? ¿Pagan igual?

Bueno, pagan menos. Es que a ver, es, es muy poco, ¿eh? Pero tenemos, tenemos oferta ahí. Pero bueno, dónde voy. Qué conversión. O sea, los modelos estaban yendo bien, las conversiones estaban yendo bien y teníamos un pitch, ¿no? Para ahora empezar a volver a, a levantar el dinero suficiente para decir: "Oye, al final un, un , no, una, una habitación me cuesta, pues ocho, diez euros", pues lo que me costaba antes, ahora estoy con el marketing parado, eh, "Y, y puedo ganar, pues, pues treinta, cuarenta euros", ¿no?

Es un modelo que ba-básicamente, pues cuando mirabas los últimos meses podía funcionar. Pero necesito volver a invertir en marketing, ¿no? Y volver a estar en varias ciudades, porque si tú hacías los números solo en Barcelona y Madrid no te salía. O sea, un VC te decía: "Esto a mí no me interesa en absoluto", ¿no? Porque eres una empresa que a lo mejor va a facturar, el mejor de los casos en cinco años, va a facturar pues cincuenta millones máximo, ¿no?

Entonces teníamos que estar-

Ahora losVCs te dirán que igual sí les interesa, ¿no?

Bueno, entonces-

Porque ahora buscar un modelo más de rentabilidad aprobada.

Ahora, ahora puede ser. Ahora puede ser. Entonces, eeeh, ¿qué pasó? Que, eh, en el momento donde decir: "Vale, pues ahora vamos a volver a levantar dinero y hablar con VCs." Yo, y, y digo yo porque ahora está distribuido de otra manera entre Álvaro y yo, pero en ese momento era el que tenía más, tenía un nueve por ciento de la empresa, ¿eh?

Tú tenías un nueve por ciento de la empresa.

Un nueve por ciento. Habíamos levantado, mmm, cuatro o cinco rondas, luego una ronda interna de seis millones, que ahí lógicamente, pues la valoración...

Ah, la ronda de seis millones fue un down round de la hostia.

De la leche. Que tam-también tenía sentido que fuese un down round porque teníamos una evaluación deee, de ciento cuarenta millones y no lo aguantaba ni de coña el revenue que estábamos teniendo ahora, ¿no? Habíamos bajado el volumen, etcétera, etcétera. Estamos empezando a monetizar, eh...

O sea, la última ronda de treinta millones. Era de treinta la, la, la última- ...que habías tenido.

Sí.

Era a ciento cuarenta millones de valoración.

Bueno, post, post fue de ciento treinta y pico.

Vale.

Sí. Yyy, y claro, no...

O sea siempre.

Sí.

Con, con el tráfico, con la tra-la tracción-

Sí, sí

...el producto.

Incluso y también, o sea, habíamos, habíamos empezado a-- lanzamos el, el pago en escrow, lo de las transacciones, pero sin, sin ponerle, mmm-

Un fee

Sin fee. Y, o sea, ca--teníamos como calculábamos el Transacted Value y estaba creciendo. Sí, sí. Y-

Qué raro que nadie invirtiera, ¿eh? Porque hostia, con esa atracción que teníais. O sea, no había ningún fondo en el mundo que dijera: "Oye, io esto pa mí"

Yo era-- todos nos decían hasta que no monetices, eh, en ese momento, ¿eh?

Pero hablaste con un Tiger Global, un SoftBank, un-- gente así un poco más loca.

Sí, uno me decía: "Oye, compro macroeconomics, lo compro. O sea, el alquiler de habitaciones es, era un nicho, ahora no lo es tanto y va a crecer. Mmm, compro que tienes unas métricas cojonudas y tienes un producto muy bueno." Pero al final lo que hacía yo era publicaba una habitación en Barcelona, me iba a Estados Unidos a hacer el pitch y decía: Esta pu--esta habilita-habitación la he publicado hace veinticuatro horas.

L-Li-Literal, tenía cuarenta y ocho requests. Osea, era como co-- o sea, había un montón de tráfico.

Yo tengo la sensación que igual aguantaba hasta 2021 y en 2021 la gente tiraba el dinero, te tiraba el dinero en la cara.

Pues no pasó. O sea, no, no llegamos. O sea, no pasó. Porque al final lo que nos decían es: Compro todo el pitch, pero si tú ya tienes todo esto, ¿qué te cuesta a ti monetizar y enseñarme cuatro números de monetización? ¿No? Hazlo. O sea, ha-hazlo ya. Y entonces en ese momento es cuando ya estabamos preparados para hacerlo, ¿no?

Pero, pero ya te digo cuando-

Pero tú ahí puedes decir: N-Nno quiero. No quiero, ¿no?

Es que el mo-- cuando, cuando llegó pandemia tengo decir que, que primero , o sea, yo creo en Eu-en Europa la gente era más consciente. En Estados Unidos no se dieron cuenta del, de lo bestia que era hasta más tarde; pero cuando llego hubo un momento de histeria, ¿eh? O sea los fondos...

Hubo un momento de histeria, pero es lo que te digo luego en 2021..

Sí, pero ahí yo ya había hecho un down round eh vale entonces dónde voy: Ahí nueve por ciento mmm yyy Entonces cuándo claro Yo empiezo a hablar con fondos y me dicen cómo invertí Claro qué ronda estás haciendo ahora porque tú hiciste una serie SB esta ronda cuál es No Porque has hecho un downround del más del cincuenta por cien tus socios Qué porcentaje tenían entre los tres founders qué porcentajes doce trece claro antes me dicen Ahora está como vas a hacer una series B otra vez Una serie SA poco más grande Hostias una serie esa Con un equipo fundador Que tiene El trece Por ciento no Me interesa

Normal No porque si al final esto Es un business De levantar De levantar pasta Para para Para invertir en marketing Y crecer en distintas ciudades Es que Te va a diluir Con un campeón Como un campeones A sacar Con un Con un Tres Un cuatro Pueden haber Phantom shares Pueden Haber tal Pero es que No no Me atrevo A invertir en una compañía Donde el equipo Fundador Tiene menos Esto nos pasaba Y y También yo empecé a pensar Es que tienen razón O sea Es que me Voy a diluir Nos vamos a Diluir un montón Y entonces Al final Me acuerdo Que me senté Con el consejo Con Didac Didac Es miembro Del Consejo Y amigo Y también Estaba el consejo En ese momento Y me Senté Primero Con Dida Que le dije Mira

qué hago Porque es que No es que Luego no hablemos Del liquidation preference Liquidation Preference de Cincuenta millones Un poco Más porque el Porque durante La pandemia Con con Los seis Millones Habían el Multiplicador Era de uno coma Cinco en Vez de Uno X Entonces un Liquidación preferences Cincuenta millones Que que Si la empresa Se vende Cómo cómo Qué multiplicador Qué significa el multiplicador liquidation Preferences Normalmente Tú cierras Un term sheet Y entonces Te dicen Vale pues Hay un liquidation Preferences de Uno x Es Decir si Yo te meto Siempre es uno X Sí Hasta ahora siempre Ha sido uno X Depende depende Del momento Que estés Si estás En un momento Complicado Te puede venir Un inversor Y decir Vale Pues yo Te salvo Pero pero Es uno O Sea en Esta

Ronda de Seis millones De euros Te pusieron Uno coma cinco X uno coma cinco No pero Uno y pico Un poco más Pero al Final es irrelevante Cabrones El board No pero Además eran Tus Socios sí Pero bueno Yo osea Ya no solo Es un Down Round Brutal Sino que Encima te Ponen un Multiplicador en el Bueno hay Warrants y cosas O sea sí Pero bueno Al punto Que voy O sea Esto es un aprendizaje importante Eh o sea Cuando no tienes alternativa es difícil negociar No es que no puedes negociar Bueno sí que Puedes Negociar Pero Tienes que Entonces no Puedes O sea Puedes Decir o Lo Hacemos así o Os acabado

Me voy No pero al final No quiero O sea no Es que no No puedo hablar mal De los Inversores Que he tenido Porque realmente Está sonando Mal esto Pero yo Yo los entiendo Y luego se Portaron muy bien Qué es lo que Voy aQué Es la parte Que va a Llegar ahora Eh emm entonces Me siento con Didac Y le digo Didac hostia es que si no es que me voy ma ma me voy a quedar sin porcentaje Tengo treinta años hay un liquidez empresas de cincuenta millones y quiere decir que si la empresa se vende por cincuenta millones que no estaría nada mal yo me llevo cero me llevo cero y tengo que levantar más dinero entonces el liquidation preferente todavía se va a hacer más grande entonces imagínate que todo vaya mal tener un liquidación

problemas doscientos millones voy a tener el cuatro por ciento de la empresa hombre no tiene sentido es que no no tiene sentido entonces pero también el liquidation preference o sea si tú haces una ronda donde entra dinero fresco nuevo sí con una valoración distinta se puede negociar sí el liquidation process no es un problema no no sí sí incluso diría que es habitual pero bueno tampoco es tan raro el porcentaje un trece por ciento equipo fundador emm depende de las etapas pero empresas que Aaron Levy por ejemplo de Box cuando hizo la IPO tenía un cinco por ciento ya cuando hice la IPO pero es que yo te estoy hablando de que todavía queda mucho camino es que era

una serie SAA otra vez una serie SAA coño muy bien preparados para una serie SAA pero no sería saa también eso se puede negociar en una ronda es decir stock options sí sí sí sí pero bueno también problema principal eh que cuando hablaba con los con los fondos decían oye Carlos ser una serie SAA tienes muy poco porcentaje no me interesa entonces vi que había fricción para levantar una ronda por varios motivos vi que además mm bueno pues por lo que te comento no no tenía mucho sentido entonces cuando me senté con el con el consejo les dije mirar mmm yo creo que lo que tiene sentido es buscar una venta entonces

eeeh en ese una venta por más de cincuenta millones no no no no no o sea yo ya sabía que era imposible venderlo por más de cincuenta millones en ese momento dije busca una venta oye yyo hago el trabajo dedede Buscar un potencial comprador de ta tata tal e intentamos pues pues buscar una venta y ya quién compra buddy bueno entonces dicennn ok no entonces vamos a buscar una boutique demand americana que quenos presenta unn de nuestros inversores y entonces hacemos todo el trabajo de diligence total prepararnos unos materiales pero claro esto también medio la pandemia entonces potenciales compradores también o sea desde clasificadoshasta

marketplace transaccionales o grandes grupos como un Shipsted etcétera etcétera entonces buenoo empezamos a hablar connntodos estos potenciales compradores y empiezan a llegar ofertas malasvale muy malas un idealista no le puede interesar con sesenta millones de vida sí Pero bueno, pero llegaban ofertas malas.

¿Qué es una oferta mala?

Bueno, ofertas malas-- o sea, básicamente más que oferta mala, o sea of-- o sea a mí, ¿vale?, s-siendo realista me daba igual, porque no eran, no eran ofertas por más de cincuenta millones. Entonces yo lo que quería era al final yo estaba haciendo un trabajo de CEO para el consejo de un proceso de M&A, ¿no?

O sea tú si era menos de cincuenta millones de euros veías cero euros.

Sí que es verdad que el consejo me dijo: "Si se vende..." pues es lo normal en estos casos también te vamos a dar un porcentaje, ¿no?

¿Pero queda claro cuál y cómo?

Mmm sí. Sí, sí. Pero...sí eh pero poco vale y al final no era mi objetivo principal. Mi objetivo principal era hacer un buen proceso de M&A; Yo presentaba ante el Consejo y el Consejo decía. entonces llegan ofertas que al Consejo n-no le acaban de gustar Vale por varios motivos hay incluso algunas que no son enc-- no hay nada de cash esto traspaso de equity en acciones etcétera, etcétera Y entonces durante varios meses Pues estamos en este proceso donde van llegando ofertas que no encajan al consejo y el consejo cada mes los fondos van poniendo el dinero suficiente para pasar al mes siguiente

Tortura china No

Vale O sea nosotros

Y no hay Venture no hay nadie que ponga venture debt Que puede ser peor pero

No

Nadie ofrece ningún tipo de

En ese momento es Vamos Mes a mes O sea yo Al equipo Me debo sentar Cada semana y decirle Pues Cómo está yendo el proceso de Money Porque y que solo tenemos un mes de caja y que cada mes El Los inversores invierten un mes más

Ahí sois Veinticinco

Sí Más o menos Eh

Veinticinco valientes

Sí sí Y entonces vamos mes a mes

Y tú lo vas explicando en All Hands Tenemos un mes de caja

Sí Un mes De Caja No Y Bueno esta es la lista Esto es lo que estamos hablando con el consejo Yo lo explico todo

A todo el mundo

A todo el mundo Explico todo lo que está pasando A todo el mundo Y entonces

La gente bien

Sí Bueno

De los veinte uno Nadie tenía una hipoteca o

A ver La gente Bien La gente buscando Es un trabajo Lógicamente Ahora yo Hablaba Con la gente Decía Buscaros un trabajo Porque Una venta Puede Ser Que compren La plataforma y la marca y Nada más Puede ser que quieran el equipo Puede ser que no

Eso Lo dices Se lo explicas a Todo el mundo

Sí Claro Sí sí Hombre Para mí es mucho mejor Mhm Que sean conscientes y que tengan un tiempo razonable para buscar un trabajo que no de repente que llega un comprador y digan ah pues el equipo no me interesa

Ya pero no sé En qué Momento alguien se Queda con Este mensaje

Muy pocos Muy Pocos

Y no Sé cómo sigue funcionando la Plataforma También

Bueno es que Ese es otro Tema que ya Llegaremos O Sea eso es Otro tema que Ya llegaremos Porque a día de hoy Hay

Alguien que se Tenía que quedar Aguantando

A Día de Hoy Está Funcionando con Una persona de Product Manager en el Equipo full time y todo freelance Así es como está funcionando la plataforma hoy con miles de usuarios cada mes

En algún momento se ha caído

No no Caerse no En Algún momento Ha habido un bug que he fastidiado en alguna de las plataformas tal pero no se cayó

Que se ha tardado un huevo en solucionar porque el que sabe cómo arreglarlo ya no está

Bueno también es otro punto osea

Sigamos

Vamos a seguir Entonces Llegan Ofertas No Acaban de Encajar Y entonces En ese momento Dida Que en su día Me había presentado Javier Rubio Javier Rubio está Trabajó con él en Galdana Ventures que es un fondo de fondos Y también emmEstá liderando el Fondo Barlon Capital es un fondo de Venture Capital Donde también ahora está Didac Son Inversores pues de Goodnews de Vicio Etcétera etcétera Y entonces Conocí Había conocido a Javier Rubio y en su momentoeh estábamos hablando de la posibilidad de que él entraraComo non executive chairmanPorque estabaTambién en elConsejo de House Fileporque también sabíaDe la parte real estatePorque

ta ta Then Cuando pasa todo estoLe digo JavierNo te metasPorque estáPasando estoY entoncesSigo el procesoy un momento dadoDigo oyeEs que no están aceptandoninguna ofertaNo está saliendoNadaEntonces habloCon Didac y con JavierY oyeY entonces hablamosde laposibilidadDe quede BarlónPodamos levantarUna rondaParaReestructurarTodo el cap tabley quedarnosNosotros con BuddyEsta esla PosibilidadEntonces PreparoLo primeroque hacemosdigo oyePues valeEntoncesal finallo primeroqueyo conÁlvaro y PaloTenemos quepensaresoye

silievantamosUnaronda conellos yreconstruimoselcaptableestamosdispuestosa dedicarlePorquenovoya hacertodo estopara luegoirme alcabo dos añosa empezarun proyectodondemantenemosEl marketplaceO sea la appde buddyytambiénla ideaera lanzarnaoperadora queenese momentoteniamucho sentidoQuees untrabajoEs unverticalbastantedistinto

Una operadora de Co- livingSíEs decirveis el negocio dealquilarahabitacionesSíY decísesto lo hagoYo

Claro lo que vemos es

Lo que hagan otros lo Hago yoEses un problema del MarketplaceNo queGeneraun pocoun conflicto de Intereses

TambiénDecimostenemos lademandatenemoslos datosVemoques unmercadove stácreciendovemos que operadoreshaypocosy están empezandoestenemos lamarcatenemos todoparapoder hacerlo Nosotrostest nosestá trayendo

Otro Negocio Otra inversión

Sípero esque seres retroalimentaes másefácil oseayo cuándome llegaun activopuedoanalizarloomuyrápidamentecon lademandaquetengo elmarketplacesi tiene Sentidono puedosse tearlos preciosi puedo pensarlo que Puedo pagardealquilerMe llegoHagoonboardingyluego lopúblicoenelmarketplaceysealquila atravésdelmarketplaceentoncesyy horeálmentepor primerais ven mividapuedocontrolartoda laexperienciaqueen Buddynuncaha sidoasíes unmatchy oyeno esqueelpisono estácomoqueríypuedocontrollartoda la Experiencia entonces

Y Como labase dedemandaestátan fragmentadaestan micropropietarioMicroTenant none generaigual unproblemadeconfianza aver si Airbnb Generara apartamentos que tuvieran mejor posicionamiento que los de los propietarios, los propietarios empezarían a decir: "Oye, ¿de qué vais?"

Sí.

¿No?

Sí, supongo, sí.

Pero en, en Badi esto...

A ver, o sea, ahora nosotros tenemos, eh... O sea, no, no tene-- o sea, t-- s-- en Badi, por ejemplo, publicadas hay dieciocho mil habitaciones ahora mismo. Eh, nosotros tenemos doscientas y pico.

Ya.

Mmm, nah.

Y hay tal necesidad de demanda-

Sí, aparte, nosotros lo hemos empezado por, por, por, por— nos hemos ido un poco más arriba, o sea, hacer algo más prémium, no lujo, porque no es lujo alquilar habitaciones, pero sí prémium, en el sentido de que, eh, nos gastamos más dinero en CapEx, eh, los pisos tienen cierta distribución, o sea, no, no, no hacemos pisos de ocho habitaciones.

Las habitaciones tiene que tener cierto tamaño, etcétera, etcétera, y luego con servicios. Entonces, nos hemos ido a lo más prémium. O sea, al final lo más prémium que hay en Badi es, es, es nuestro. Pero que al final le interesa, le interesa al tres por ciento de nuestro marketplace eso, ¿no? Entonces n-no molestamos a los otros operadores que al final están en, en otro tipo de categoría que es más, más market, eh-

¿Y no es contradictorio esto con el posicionamiento de marca?

Ir a prémium.

Sí, porque el prémium va un Tinder de...

N-no. O sea, al final, eh, o sea, es lo, lo que sabemos es que es-- nosotros es prácticamente lo mismo, pero un poquito más de calidad en el mobiliario y le añadimos servicios o servicios un poquito de más calidad.

Es el negocio de Ukio, que estuvo aquí hace-

Correcto, muy parecido

...dos o tres semanas.

Muy parecido, pero nosotros por habitaciones. Entonces, y, y a partir de cierto ticket ya nosotros no pasamos. Yo creo que el máximo ticket nuestro es donde empieza el, el, el ticket más pequeño de, de, de Ukio, ¿sabes? Em-

¿Cuánto vale una habitación?

O sea, vamos desde ochocientos y pico hasta mil cuatrocientos, mil cuatrocientos y pico.

¿Y esto es un co-living propiamente? Es decir, una edifi-

Es que co-living ahora no, n-- o sea, algunos son-- operamos edificios y otros por pisos, osea pisos separados. Hacemos las dos cosas.

O sea, compráis, compráis un piso o alquiláis un pi-

No, no compramos. Alquilamos

Alquilais un piso a largo plazo.

Sí, mismo-

Lo separéis en habitaciones.

Correcto.

O sea, hacéis reforma.

A ve-- la reforma intentamos que los pisos ya estén muy bien por parte de la propiedad y nosotros lo que hacemos es una inversión en, en interiorismo. Pintamos alguna pared, a lo mejor a veces hacemos algún baño, pero no hacemos CapEx duro, o sea, hacemos inversión mínima.

O sea alquiláis un-

Sobre todo el mobiliario.

Alquiláis un piso de cinco habitaciones, cuatro habitaciones.

Sí.

Eh, por, mmm, dos mil euros, mil quinientos euros.

Capa de interiorismo.

Y luego alquiláis cada habitación por ochocientos euros.

Sí, ochocientos, depende de la categoría. O sea, no es lo mismo una individual que una doble que una suite. Mientras tenemos categorías distintas.

Y tenéis el riesgo del alquiler.

Y tenemos el riesgo del alquiler. Correcto. Pero la gracia es que es lo que te decía, ¿no? Tenemos el marketplace. Y cuando me pasan un edificio, eh, que tiene cuarenta camas, hostia, cuarenta camas, eh, alquiler fijo no está mal, misma ubicación, pero tengo los datos del marketplace, ¿no? Entonces, puedo saber, digo aquí cuánto riesgo estoy cogiendo.

Poco. Poco, porque sé que en el marketplace esto lo voy a alquilar a este precio muy bien. Entonces, tiene mucho sentido para nosotros. Y entonces vuelvo atrás.

Mhm.

Eh, entonces decimos vale, pues, ¿cuánto dinero necesitáis? O sea, al final la conversación con, con Javier Iga-- con Javier Idígoras, que es cuánto dinero necesitáis para reconstruir todo. Reconstruir todo significa recapitalización de la compañía. La empresa era una empresa que estaba en Delaware, pasarla a, eh, España, ser una empresa española, luego pagar las indemnizaciones del equipo que no sea necesario.

Eh, el marketplace, mmm, arreglar cuatro cosas, eh, para prepararlo para que estén -- para, para que pueda crecer mínimamente y luego empezar el negocio de la operadora. O sea, cuánto dinero se requiere para los primeros doce meses de todo esto. Eh, entonces definimos una, una cantidad y entonces, eh, vamos a presen-- yo preparo una presentación en veinticuatro horas y presento el proyecto al-- a Barlon, ¿no?

Entonces se acepta y dice vale, pues-

Barlon es el fondo de...

De Javier y-

De Javier Rubio y-

Que también, que también está Idígoras, sí.

Vale.

Entonces, se acepta y al final es vale, si tú puedes convencer a tus inversores de toda esta operación, nosotros estamos in. Y entonces en ese momento es cuando-

Que, que no parece fácil convencer.

No, no, no. O sea, fa-- o sea, era un long shot total. Total. Total, total. Entonces, luego yo es cuando preparo, pues el pitch y entonces en un consejo digo: "Oye, mira, aparte de todo esto que tenemos encima de la mesa, que no acaba de encajar nada, hay otra opción", ¿no?

Y es que hay un inversor nuevo que está dispuesto a poner el dinero suficiente para reconstruir todo esto. Y ellos dicen: "Coño, vale". Digo: "Pero..." Entonces ellos dicen: "Vale, pues oye, buenas noticias porque podemos mantener el marketplace, podemos ta, ta, tá." Digo: "Sí, pero claro, para meterme en un proyecto prácticamente nuevo, yo no, no voy a empezar ni yo ni mi socio, eh, con un, con un nueve por cien, con un doce, trece por ciento.

Entonces, eh, porque vamos a tener que levantar más rondas, vamos a tener tal. Entonces, em, necesitamos que nos devolváis equity, ¿vale? Tal cual. Eh, y en ese momento decimos y queremos que nos devuelvas el ochenta por ciento, ¿vale? O sea, nosotros os devolveríamos el ochenta por ciento y entonces bo-- eh, los inversores grandes y pequeños os agrupáis en un veinte por ciento.

Pasamos a ser una empresa española, entra Barlon. Una vez hecha esta operación y volvemos a empezar con un marketplace y una marca que funciona muy bien y con una operadora y vamos a crecer las dos cosas. Entonces-

Por pedir..

Sí. Entonces, no, en ese momento, eh, a ver, mmm, lo bueno era es que, o sea, yo creo que habíamos hecho un trabajo y en concreto yo le he dedicado mucho. Había un cho-- un trabajo muy, muy transparente y le había dedicaba mucho curro al, a la, al proceso de Money O sea, y la boutique de Money incluso podía asegurar que yo estaba haciendo todo lo posible para que llegase la mejor oferta posible para el consejo.

Entonces , el, aquí el peligro es que alguien pensase que estaba haciendooo la jugada maestra, ¿no? Que yo no estaba pasando ofertas para poder hacer esto. Pero estaba claro que no era así. Entonces al final el consejo yo creo que sí que le chocó un poco, ¿no? Pero al final lo pensaron y dijeron-- aparte, yo les, yo también les digo, les dije: "Oye, teng-tengo muy buena la rela-relación con vosotros.

A mí me gusta mucho más esta opción porque Badi es pa... es mi vida y, y me vais a permitir al menos, eh, mantenerlo versus hacer una venta mala, que para vosotros ya es un write off prácticamente hace una venta mala. Y oye, a lo mejor pues os puedo devolver en un futuro el dinero que habéis puesto, ojalá, o, o la mitad da igual, pero me dais a mí la oportunidad de mantener mi empresa y darle una vuelta", ¿no?

Y para mí es la opción que más me encaja lógicamente. Entonces lo pensaron y al final negociamos. Al final ellos intentaron que en vez de ochenta fuese menos, pero al final, oye, dijimos ochenta o nada. Es que no teníamos nada que perder. Eh, y al final se aceptó. Y entonces-

Hombre, sí que teníais a perder, porque tú lo has dicho, el marketplace y la marca de Badi-

No, ya-

Es clave para este negocio.

Claro, pero es que la otra opción era una venta donde, mmm, tampoco nos íbamos a llevar los fundadores, ¿sabes? O sea...

Ya.

Entonces se aceptó, eh, y empezamos todo el proceso. Y el proceso fue largo, o sea, a nivel legal, a nivel de Barcelona.

Se aceptó que sus acciones se consolidaran en un veinte por ciento de una nueva sociedad-

Sí

...en España.

Sí . Y entonces a partir de ahí creamos un consejo nuevo donde a día de hoy estamos-

Qué raro, ¿eh? Porque hay un momento en fondos grandes americanos que te pueden decir: "Oye, mira, paso". O sea, me, me, me parece más complicación que otra cosa, ¿no? Y hacen un write off, ¿no?

Sí. Todos estuvieron de acuerdo, ¿eh? Porque al final todos, todos los costes legales, o sea, yo-- claro, el paquete era y yo me ocupo de todo. O sea, vosotros no hacéis nada, no pagáis nada. A nivel legal, a nivel de na-nada, o sea-

Ya, no, pero después va mal la responsabilidad, la liability que puedan tener que-

Sííí

Casi prefieren, eh-

Sí, pero-

Tener los costes legales y asegurarse que no se meten en líos.

Pero a nivel de, a nivel de, no sé também, de PR, de prensa, de tal decir que bueno, no sé.

Ya eso sí.

Y luego vas al inversor y dices no, es que le he regalado. Imagínate que Badi en un futuro va bien. "¿Oye, no eras inversor aquí?" No, al final le regalé el veinte por cien, hombre.

Ya, pero también tiene la otra cara de la moneda, que es que van a ir todos los fundadores a pedirles que les regalen las acciones.

A ver esto yo, yo lo estoy explicando ahora abiertamente y, o sea, al final e-es un caso muy-- De hecho, a raíz de esto me ha-- me han llamado muchos fundadores de-

Sí, claro Claro, así habrá un montón.

Me han llamado muchos-

Que quieren lo mismo.

"Oye, cómo lo has hecho." Pues que, eh, es un caso muy excepcional.

Pues si al pitches. Si yo vengo de montar el Airbnb del alquiler de habitaciones y ahora es un co-living en Barcelona.

Para mí a día de hoy, que es difícil porque q-- Digo, a veces digocómo lo defino, ¿no?Porque tengo las dos cosas. Badi es una marca. Badi es una marca de Co-living. ¿Vale? Y digo que es una marca porque al final seguimos teniendo treinta mil descargas nuevas cada mes gracias a la marca, ¿no? Entonces a partir de aquí yo tengo dos, dos modelos, ¿no?, do-dos negocios uno que es Marketplace y el otro que es la operadora.

Entonces al final esto también es lo que le explico al equip-al equipo. Hay una parte que se dedica a la operadora y otra parte que se dedica al marketplace. Nosotros somos una marca de Co-Living y digo Co- Living para que se me entienda porque a veces es tan difícil podría decirte alquiler de habitaciones, eeeh-

Esto al límite estos dos negocios son contradictorios. O sea, hay un momento donde el marketplace ya no tiene sentido. O sea, si tú eres más del cincuenta por ciento, por decirlo, de las habitaciones, eh, los otros dirán oye, no, no quiero estar aquí voy a buscarme un marketplace puro y de verdad.

Nunca seré más del cincuenta. Es imposible. O sea, tendría-- O sea la-- Ahora el trabajo que es la parte difícil es tenemos marketplace, ¿no? Entonces hacerlo es mejorarlo. Hay mil cosas que todavía se puede mejorar del modelo y puede crecer y volverem-- Volver a invertir. Ahora ya estamos monetizando podemos invertir ROAS positivo.

Hoy invierto un euro me devuelve pues dos euros ¿no? Y esto es algo que está en el planning y es lo que queremos hacer a partir de ahora. Entonces el marketplace La idea es que crezca y que se mejore. Pero incluso aunque estuviera en mantenimiento con veinte mil habitaciones. Por mucho que crezca la operadora, mmm, es muy difícil llegar a veinte mil habitaciones, o sea, a cincuen-- a diez mil habitaciones sabes.

O sea mil y pico-

No es más fácil que decrezca el marketplace Sí, pero por eso ahora nosotros el marketplace está modo mantenimiento. Eso-- Claro ah-ahora, ahora la idea es y n-n-no ha decrecido y no ha crecido todavía. Increíble, ¿eh?- ...La resiliencia de las marcas-

Es muy bestia

Es brutal.

Yyy-

Si es una ventaja competitiva, es un asset, ¿eh? Una marca.

Total.

No lo parece, ¿no? Tú estás tirando dinero en marketing ahí quemando a saco, pero luego te das cuenta de estas cosas, ¿no?

Suerte de, o sea Todo esto es gracias al dinero que a la cantidad de dinero que invertimos en marketing. Emmm, pero la idea es esto, es crece-crecer las dos cosas, ¿no? Eeeh, y yo creo que podemos y es un poco el objetivo Para la operadora, o sea, para facturar cien millones con la operadora necesitamos

seis-- cinco mil habitaciones.

¿Y cuántas tenéis hoy?

Cinco mil habitaciones que por, por, emm-- O sea Necesitamos doi-- unos dos mil pisos, eh, que distribuidos en siete ciudades son trescientos pisos por ciudad Más o menos para fa--una facturación de cien millones, que luego el margen es mucho más pequeño en la operadora.

Hoy tenéis doscientas.

Hoy tenemos doscientas sí, doscientas y pico.

¿Y los economics de una habitación o de un piso qué miráis por habitación o por piso?

Lo miramos pooor piso siempre. Sí.

Porque es el que tiene la liability, es el que tiene el coste fijo, ¿no?

Entonces, ¿cuántos pisos tenéis de las 200 habitaciones? Ahora estamos ennn setenta y cinco pisos más o menos. Y no compráis, ¿eh?, ninguno es de propiedad. No. Todo eso en alquiler. Alquiler. ¿Y los economics de un piso? O sea tú alquilas un piso-- mmm, pues lo que te preguntaba antes por dos mil euros...

Y le sacas una rentabilidad. O sea yo alquilo por ejemplo un piso de cuatro habitaciones, ¿no? Que los hago estándar, pues lo alquilaré pues por sí por, por, por mil ochocientos, por dos mil, dos mil poco depende la zona y depende de varios variables si son quatre habitaciones individuales o son quatro suites no tiene nada que ver, ¿no? Pero bueno lo alquilooo, hago un alquiler fijo a siete diez años eh, yo hago la inversión en que requiere de Capex inicial que más o menos por habitación está en unos entre-- Depende mucho pero cuatro mil euros la habitación tres mil quinientos emm teniendo en cuenta también las zonas comunes aquí imputado por habitación Em y entonces a partir de aquí pues lo publicamos en el

Marketplace y ponemos cada habitación esto depende de la categoría, ¿no?. Pero al final a nivel de margen operativooo por piso estamos en treintas treinta y pico Más o menos ya no, no tiene nada que ver con el marketplace pero bien. Tenéis una rotación de habitaciones Lo que pasa es que al tener el marketplace tenéis el boost garantizado Claro, lo bueno es que el CAC es cero El CAC es cero Entonces eem En este sentido nos va muy bien lógicamente y tampoco tenemos tanto volumen Al día que tengamos muchas habitaciones A lo mejor cambia No, pero pero De momento el CAC Es CERO y La ocupación es más del noventa por ciento Estamos

en noventa y tres Hay algún mes que Está en Noventa algún Mes hasta el noventa y cinco Pero más o menos Yyy Si es Un modelo fácil Has dicho.Pero cuál es el valor El revenue de un piso.Depende Depende Del piso Dicen Treinta Por ciento sobre lo facturado Sí Y lo Facturado Eh O Sea Mira ticket medio por Habitación Ticket Medio por habitación Ahora estamos en Mil Mil Trescientos cincuenta Vale Más omenos Al mes Osea unos Cinco mil Euros de ingreso por Piso y os cuesta unos Dos mil euros Más o Menos Tres mil Euros Ahí deriváis Los costes Amortizais El capex

Que la gente puede decir hay Una diferencia Brutal Te quedas un Margen brutal Bueno Entra mantenimiento limpieza Hacemos Limpieza semanal en todas Las Habitaciones Ah síSí SíEstá incluidoSi están Incluido todo en el precio Osea alguien Literalmente Wi-fiEntra y Tiene Todo Osea amueblado limpieza Semanal limpieza de la habitación Veinticuatro servicio veinticuatro Siete Oye tengo un problema Con no sé qué Tenemos un equipo de Mantenimiento O sea el Servicio es Impecable porque entendemos que Este Precio sino No tiene Sentido claro La gracia de este Precio es Que viene Alguien Pues a lo Mejor Va a estar Seis meses eeeh y Lo Tiene toLo Tiene Todo No necesita Hacer Nada incluso Si quiere alquilar una BiciPues alquilamos la bici NoTe

ofrecéisDe Todo SíLa mayoría de Gente que Viene Son extranjerosQue vienen Para esta Categoría así Y ahora para Vamos ahora Abriremos más categoríasPor debajo de los mil euros Eeeh que al Final será un Servicio Muy parecido pero a lo Mejor un coste más Reducido enEl CAPEXPara que el payback También Nos cuadre Eeem y Entonces serán precios Puesde ochocientos Novecientos Setecientos cincuenta Entonces Aquí sí que el público No Será solo Extranjero Sino que también Será Nacional básicamente Ya tenemos Público nacionalEh pero síqueEs verdad que cuando Estáshabitaciones más caras Pues normalmente es un público extranjero que alfinal va a estarTres CuatroMeses oseis

Mesesy alFinal noQuiere todo el pisoAmoblado yaCon todos los serviciosCuánta gentesoys hoy Ahora somos fijos dieciséis personas y luego pueshay unequipo demantenimientode limpiézade freelanceEn total ponlepuesveintilargosy latecnología cómo lo habésecho TecnologíaLa suerte quetenemos esqueel equipodefrelanceSon prácticamentetodos ex BuddyEsta esla suerteSe va el sitioen algúnmomento quiénes elsitio ElSitioEeehse fuebásicamentea vervacuandopasótodoesto finalesdeldosmilDosMil

veiEn dos milVeintiuno sefueentonces apartir deaquípuesnosotrosnosquedaa vera perono nose quefueraNos dejase embolasseAl finalse preparótodoEtcétera etcéteray sequedarónvariaspersonasde backendetcétera etcéteraeey entoncesahoratenenmosunequipodefreelanceque empezamosconunequipodefrelanceEx buddies que ahorahaidootrandogente nuevafreelancpero queya elcódigosehadocumentadotienenexpertise y tal essdecirahorasisefuesenlosex buddies podríamospodríamossobrevivre entoncesa partire dehora Sé quel códigoestádocumentadoBueno Entrecomillasentre comillasetre Comillasynosi

me escucha productmanager serávay entãocesahorahatenemos unapersonaque estáfull time que estáhaciendocrecerez equipe defreelancey queerá conelfoco enemjoraryencrecer elmarketplaceiremoshaviendoLas necesidades ficharemosgente fulltime seguramenteperopero otoritmo Estoesnofácilloquehabéishechohoyconlatecnologíamantenerlaplataforma Averlosupone sehizo unmuy buentrabajoparaquenohayanohaya petadopero ahrala verdadesqueahoraestámuycontroladofuncionamubienyse hagounback puesareglastánLosprocesospuestosin placeuna

personatambién decursarsupportyo creoqueahora noprincipiono notenemosmiedodequele pasealgoalmarketplace yahorainclusoyaestamos empezando atocarcodigoparamejorarcosascCuánto levantastesdespuésde estasegundatapadedinerolevantamosun millónymedio paratodoste recapSolucionar volverA empezar ea partirdequím Hemos-- o sea, a partir de aquí hemos entrado en una etapa curiosa que es, eh...

O sea, hemos levantado dos rondas más de un millón y medio, un millón, pero sin ponerle nombre. O sea, no: "Oye, ¿qué, qué ronda es esta? Serie A, serie..." No, es que no, yo qué sé .

Qué le importa.

Sí, es que ahora, ahora es un formato de vale, tenemos esp-- vamos bien, es un modelo que es muy predecible. Eh, podríamos ser EBITDA positivo, pero al final hemos fichado-

Pero no lo sois.

No. O sea, margen de contribución positivo para el marketplace, margen de contribución positivo para, para la operadora.

Tiene mucho valor ser positivo en EBITDA si quieres sobre todo financiación bancaria.

Ah, no, total. O sea, ah-ahora nos han dado financiación bancaria, pues porque los números están bien, vamos creciendo y tal. No somos EBITDA positivo porque hemos fichao. O sea, al final, cuando hicimos toda la recapitalización, todo este... Éramos en la empresa fijos tres personas. Entonces éramos tres.

Empezamos tres, Pablo, Álvaro y yo.Entonces, nosotros al principio éramos los que llamábamos a propietarios, íbamos a ver los pisos, alquilábamos los pisos, hacíamos todo el proceso. O sea, los primeros... Y el marketplace y mantenimiento con los freelance. Luego estamos nosotros tres, pico, pala, pico, pala. Has-- los primeros cinco pisos, nosotros.

Y a partir de aquí ya empezamos a fichar y ahora somos dieciséis. Y fichamos dieciséis básicamente es u-un equipo ahora ya core para poder crecer a, no sé, ochecientas habitaciones más o menos. A lo mejor tenemos que fichar ma-- alguien más de mantenimiento, de limpieza, esto por supuesto, pero estructuralmente no necesitamos mucho, mucho más que, que el equipo que tenemos ahora.

Por eso no somos EBITDA positivo. Pero por eso digo que, que si quisiéramos o si nos quede-quedásemos así lo podríamos ser, ¿no? Pero lógicamente no es la idea.

Y en el-- en la nueva configuración, ¿tienes liquidation preference?

Sí, pero...

Pero poco.

O sea, al final hemos levantado tres, cuatro millones. Eh, la valoración...

¿No has arrastrado nada del anterior pacto de socios?

No, no, no.

Vacío.

No, vacío. No, no, si no tenía sentido. Y entonces ahora hacemos rondas cuando vemos que es estrictamente necesario y, y da igual si es de dos y bajamos a uno o bajamos la valora-- o sea, la valoración sí que intentamos, em, seguir algo consistente que vaya aumentando valor, pero sin que se nos vaya la olla.

O sea, al final no queremos volver a comernos una evaluación que no toca. Ahora la valoración yo creo que tiene mucho sentido con el momento en que estamos a nivel de revenue, a nivel de margen operativo, a nivel de equipo, etcétera, etcétera.

Con tiempo y con antelación ahora, ¿no?, las rondas.

Sí. No, y luego que no-- o sea, no estamos a un mes.

Claro.

O sea, tenemos un EBITDA negativo, pero que no, no-- o sea, podría aguantar muchos meses.Ahora es más, oye, nos llegan dos edificios de alquiler, en alquiler fijo. Inversión inicial, dos, los dos meses de garantía y el CapEx que toca. Hostia, a lo mejor son cuatrocientos cincuenta mil euros de golpe. Coño, ¿lo cojo o no lo cojo? Home, espérate, me rom– se me rompe la caja, ¿no?

Entonces ahí pues con bancos, o sea, es, es otro, es otro, es otro formato.

Y, y seguro que mucha gente te ha preguntado eso, pero ¿no se te ocurrió llamar a tu primo?

Yo ahora mi-- bueno, mi primo hablo constantemente.

Sí, pero cuando necesitabas pasta, quiero decir.

¡Ah! Cuando necesitaba pasta.

Cuando necesitabas pasta en ese momento Óscar Pierre, fundador de Glovo, em, ¿no podía de alguna forma meter pasta? Se-- por decir algo, ¿eh?

No se me hubiera ocurrido nunca pedirsela a mi primo. No, porque al final, o sea, ya había inversores interesados y yo creo que al final no hace falta meter a la familia para que, para que salve la compañía. Y yo creo que... O sea, yo creo que al final todo el proceso que hemos seguido, oye, nos ha salido bien, ¿no?

O sea, estamos en una posición que, que a día de hoy, eh, estoy contento, estoy motivado, mi socio también, el equipo también. Em, y ha habido momentos muy complicados, pero, pero, pero bueno, como todas estas-- pero no, no, no es que ni se me pasa por la cabeza.

La familia Pierre, ¿qué, qué, qué tiene esa familia que nacéis todos emprendedores?

No, yo creo, yo creo que también empezó, empezarón por Óscar y luego se ha ido, a lo mejor se ha ido contagiando, no lo sé. Pero al final, eh, sí, nuestros padres también, pues tienen sus propios negocios. Eh, mi hermana también-

¿Hay competencia dentro de la familia en las cenas de Navidad? Creo que te lo pregunté ya eso.

Sí. No, no. Sí que es verdad que me acuerdo que, que algún inversor me decía a mí, me envió el artículo: "Glovo ha levantado cien millones". Y yo: "Bueno, y qué?".

"¿Y tú qué?"

Pero a mí me hace gracia. O sea, yo estoy, vamos, encantado que le vaya bien a, a Óscar y a mi familia. Mi hermana también ha montado una startup que se llama Meeting Lawyers, le va genial. Em, y no, y la verdad es que en sí, no sé, es-- nos gusta.

El horizonte más lejano que ves, eh, de Badi, ¿cuál es? ¿Venderás?

Ahora no, no pienso... No, no, no pensamo-- o sea, pensamos en crear un negocio.

De verdad.

De verdad. A ver, no es que antes fuese un negocio mentira, pero pensamos en crear un negocio. O sea, no pensamos: "Oye, voy a vender acabo de dos años", ¿no? Pensamos: nos gustaría estar en EBITDA positivo, pero poder crecer. Osea, encontrar el equilibrio entre montar un negocio que esté en EBITDA positivo, pero que también que crezca, que, que al, al final a veces también, hostia, de repente ves el de al lado, ¿no?, ha levantado una ronda de tanto.

Si a mí, pues ya-

Ya te dan igual ya las rondas, ¿no?

Sí, pero, pero a veces también, tachán, no sé, apetece, ¿no? Porque digo: "Oye, ahora es que el marketplace tiene un montón de potencial. Si me dan tanto dinero, puedo volver a fichar y pude volver a crecer." O la operadora es un negocio que al final es má-más pisos, eh, sé que los voy a alquilar, más revenue, más margen de contribu-contribución.

O sea, lo único que necesito es dinero.-

Mhm.

Si, ¿por qué no levanto una ronda de veinte millones? ¿No? O sea, hay momentos así...

Que tienes la tentación.

Que tienes la tentación, pero dices: "Oye, no, no, o sea, pie-piénsalo dos veces y exactamente mira cuál, cual es el mejor momento," ¿no? Yo creo que habrá rondas interesantes en un futuro de Badi, pero tendremos que ver cuándo, cómo y muchas cosas-

Probablemente al inversor le interese más el modelo marketplace que el de col-- el de Coliving.

Claro, y lo que tendremos que ser capaces-

El inversor VC digamos.

Sí, sí.

No el tradicional.

Correcto. Lo que tenemos ser capaces de explicar es que los dos se nutren uno del otro y que tiene sentido. O sea, al final, em, sí. Y, y yo creo que ahora losVCs, o sea, muchos invierten solo tecnología y es así, punto final, ¿eh? Pero cada vez más private equity, private equity VC, eh, mundo industrial que se mezcla con tecnología, o sea, cada vez se, se mezclan más entre ellos, ¿no?

Eh, entonces un BC que ve-- al final ve un buen negocio que puede hacer un por diez, pues bueno, pues... No sé, ya veremos.

Oye, Carlos, muchas gracias por contarnos-

A ti.

la, la historia. Es una experiencia muy interesante que normalmente no, no cuentan aquí, ¿no?, eh, los emprendedores. O sea, tampoco pasan este tipo de cosas. Normalmente, cuando hay una reestructuración así, la empresa muere.

Sí. Sí, eh, no sé, miran, ha ido como ha ido, eh, y al final También al principio tuvimos una tapa de оye, nos replegamos y hacemos unos-- nos, nos centramos en, en, nos focalizamos en el business y ya está.

Mmm.

Em, pero sí que es verdad que cada vez más cuando lo explico, por ejemplo, cuando escribí también el, el, el artículo en LinkedIn, pues sé que la gente le ayuda también escuchar esto, ¿no? Y también es por la decisión que he venido aquí, porque pensaba al final a nivel de negocio tampoco, o sea, me puede ayudar más o menos, pero, pero sobre todo por, por la gente que escuche, pues a lo mejor le puedes-- le puede interesar la historia, ¿no?

Le puede ayudar.

Desde luego. Muy bien. Hasta la semana que viene.