LECCIONES de OnTruck tras levantar 60.000.000€ | Iñigo Juantegui #315

Una cosa que vimos, que es impresionante, es la cantidad de pasta que hay metida en que la pizza te llegue a tiempo y cuesta veinte euros la pizza, y la poquísima tecnología que había invertida en que un palé llega a tiempo y un palé a lo mejor tiene un valor de medio millón. El equipo fundador era la hostia. Muchísimo mejor que yo en absolutamente todo. Pagábamos una mierda... O sea, yo ahora lo veo y digo: «Joder, qué vergüenza».

Pero en ese momento no teníamos dinero-

No hubiera existido La Nevera Roja si no hubierais hecho scrappy total seguramente.

Probablemente. Entonces dije: «Esto no me vuelve a pasar, voy a crear un equipo de puta madre». Yo vendí La Nevera, tenía veintinueve años, estaba sentado en mi casa sin hacer nada y tenía la sensación de que el mundo estaba aprendiendo y haciendo cosas a toda hostia y yo estaba sin hacer nada.

¿Cuánto dinero has levantado hasta aquí?

Sesenta y cuatro millones .

O sea, ¿la seed sería un millón medio?

Seed sería... No, la seed dos, la Serie A ocho.

¿Dos la seed?

Hay muchísimo paternalismo en las empresas. No, no les voy a decir pues que no va a entender que nosotros perdemos dinero. Si no lo entiende, tío, tendrá que aprender, no pasa nada.

O quizá no debería estar en esta empresa si no entiende esto.

Eso es.

Bienvenidos a otro episodio de Itnig. Esta semana entrevistamos a Iñigo Juantegui, fundador y CEO de OnTrack. Iñigo nos va a contar toda la trayectoria de los ocho años de OnTrack, una compañía que nació muy fuerte con cinco cofundadores, un equipo dream team.

Eran todos founders.

Y luego seguisteis contratando gente muy top.

El equipo fundador era la hostia.

También levantó capital de una manera muy agresiva, llegando a financiarse como-

Sesenta y cuatro millones.

OnTrack después de esta espectacular aceleración sufrió un pequeño parón, tuvo un par de crisis y ha acabado estabilizándose en unos diez millones de volumen total de transacciones. Y el equipo restante decide refundar OnTrack con un nuevo producto. En lugar de un marketplace de transporte, ahora se dedican a vender el software que tenían para su backoffice a otras empresas de transporte.

OnTrack no es la primera startup de Íñigo. Antes cofundó La Nevera Roja con José del Barrio, que nos contó la historia de La Nevera Roja hace un par de episodios en el pódcast de Itnig. Íñigo nos habla de lo importante que es la resiliencia. Lleva ocho años, varios pivots y casi una refundación de la compañía. Después de pelear muy duro, Íñigo tiene aprendizajes de vida, de ritmo y de rentabilidad que compartirá con todos vosotros.

Esperamos que disfrutéis de esta historia. Llevamos tiempo detrás de OnTrack y la verdad es que es una de las startups que ha acumulado más talento de toda España. Antes de ir a Íñigo, por eso quiero dar gracias a Decathlon, que nos patrocina este episodio y sobre todo, gracias a todos vosotros y vosotras que nos veis cada semana, nos dais feedback en los comentarios y si podéis compartir con vuestros amigos.

Muchas gracias. Ahora sí, os dejo con Íñigo.

Bienvenido a las historias de startups de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Hoy estamos con Íñigo Juantegui. ¿Qué tal, Íñigo?

Hola, ¿qué tal?

Bienvenido. Iñigo es fundador y CEO de OnTrack. Una de las grandes startups que han nacido en España en los últimos años, ¿no? Hace siete años. Y que habéis, habéis vivido mucho. Aunque solo sean siete años, habéis vivido mucho. Cuéntanos, Íñigo, ¿qué es OnTrack?

Bueno, OnTrack ha cambiado mucho, eh, últimamente.

¿Qué es hoy?

Empezó, empezó siendo un marketplace. Ahora tenemos dos negocios y, eh, uno es el marketplace original y ahora, eh, un SaaS también para, para grandes empresas de logística. Y lo que hacemos es desarrollar tecnología para ellos.

Vale, o sea, mantenéis el marketplace.

Mantenemos el marketplace, sí.

Pero estáis apostando más por el software as a service.

Son apuestas distintas. El, el marketplace es una empresa rentable, eh, la expectativa de crecimiento es diez, doce por ciento anual. Entonces no... Bueno, pues no, no es-- vamos a decir que no, no juega dentro de la liga del venture capital ya. Ya no es lo que, lo que se espera, ¿no?, de... Pero vamos, yo estoy encantado con ese negocio porque es rentable y funciona y, y los clientes están contentos.

Y, eh, hace un año empezamos a apostar, eh, a probar, ¿no? A ver si, si, eh, el SaaS podía tener sentido. Y todo apunta que, a que sí. Es pronto, pero sí.

Vale, explícanos, eh, este marketplace. Eh, ¿qué es? ¿Quién hay en el marketplace? ¿Para qué sirve?

El marketplace lo que pretendía era optimizar el transporte de, de última milla de pallets. O sea, lo que es el B2B. No hacemos ningún tipo de envío a, al cliente final, pero entre, entre, pues entre una fábrica y almacén, o entre distintos almacenes, o de almacén a tienda, hay muchísimas ineficiencias. Eh, y entonces, Samu y yo, que venimos de, de haber montado algo parecido en, en el sector de la comida a domicilio, intentamos aplicar una, la misma lógica a, al transporte de mercancías.

Al final, una cosa que vimos que es impresionante es la cantidad de pasta que hay metida en que la pizza te llegue a tiempo y cuesta veinte euros la pizza y la poquísima tecnología que había invertida en que un palé llegue a tiempo y un palé a lo mejor tiene un valor de medio millón. Entonces, eso nos, nos rompió los esquemas y decidimos, eh, aplicar esa, esa tecnología y esa lógica a la entrega de, de paletería de última milla y optimizar lo que es la, las rutas y el, el, eh, el matching entre supply y demand.

O sea, pues un Coca Cola que tiene que mandar, yo qué sé, pallets con los camioneros que hay en la zona que pueden hacerlo y al mejor precio y, y con el menor coste posible.

Esos camioneros, ¿son autónomos, son flotas, son grandes compañías?

No todos, vamos, noventa por ciento son autónomos. Hay algunas pequeñas flotas, pero nosotros trabajamos con autónomos, sí.

Vale. Y esta gente sin OnTrack, ¿cómo lo hace para recibir trabajo?

Pues hombre, en general por teléfono. Eh, y en muchos casos nos sorprendió que el, el... Pues a nosotros-

O sea, Coca Cola llama al señor Antonio.

Bueno, Coca Cola tiene su parte de su, su gente de logística o lo subcontrata a una empresa y esa empresa es la que llama al señor Antonio. Eso es.

Hay un intermediario.

Suele haber un broker o suele haber-

Que llama.

Eso es. Eso es. Y esos son los que te organizan y a lo mejor tienen una lista de cincuenta autónomos y cogen el teléfono y llaman al autónomo.

Tú estás desintermediando ese bróker.

Efectivamente. Y añadiendo transparencia, porque, eh, nosotros le damos la visibilidad de dónde está exactamente el camión, de cuánto tarda, de cuál es el... qué puntos tiene que hacer. Y luego al camionero también le damos transparencia porque le optimizamos la ruta con todas las cargas que hay a su alrededor. Ahora mismo-

Un camionero no lleva solo el pallet de Coca Cola. Sino que lleva un montón de cargas-

Esa es la gracia.

De diferentes clientes.

Eso es, que pueda haber consolidación.

Y eso también lo hacía con el broker

Eso lo hacía con el broker, pero el broker no sabía exactamente dónde estaba el camión. Luego la, la capacidad de comunicar era uno a uno. Coges el teléfono y llamas a uno. Sin embargo, nosotros a través de, de la app podíamos ara-- comunicarnos directamente con doscientos, trescientos camioneros en Madrid. Y entonces optimizar la, la, el punto de recogida, cuál es el que está más cerca.

Y esto significa que tenéis que intermediar desde marketplace todas las mercancías de ese camión. Porque puede pasar que Coca-Cola, por poner ejemplo que has dicho tú-

Sí.

Contrate al señor Antonio vía OnTrack, pero el señor Antonio lleve otras cosas que vosotros no estáis trackeando.

Sí, es raro, es raro que eso pase.

O sea, en general sí.

Es muy raro. En general siempre tenemos... Sí.

Cuando tienes un camionero, eh, metéis todos sus-

Pero-- sí, eso es. Pero por un tema de la dinámica, o sea, es muy difícil que de casualidad al tío le enganche justo cuando están entrando las-- O sea, es, eso es complicado.

Vale.

Eh, sin embargo, cogemos un camión que sabemos que está vacío desde por la mañana y empezamos a meterle cargas y en total-

¿Y trabajan en exclusiva con vosotros los camioneros?

Algunos sí, eh... y otros no, depende.

Vale. Y por otro, por otro lado, ¿no?, las compañías que tienen palés para enviar, ¿qué tipo de compañías son?

Eh, pues tenemos de todo. Eh, de hecho, la mitad de nuestros clientes son empresas de transporte. Pues, eh, por poner un ejemplo de un DHL o un XP o un lo que sea, que estos tienen un montón de cargas, no pueden asumir toda su flota-

Que les viene de avión a un centro logístico grande.

Por ejemplo. O de un centro logístico al avión, o de, o, o ni siquiera, o a veces incluso de cliente a cliente suyo.

Vale.

Depende. Depende ahí el... La logística es-

O sea, claramente reemplazáis ese broker.

Esa es la idea, eso es.

Pero con tecnología para captar más volumen de oferta y de demanda, y para tecnología para hacer el seguimiento y la optimización de rutas-

Eso es

...y de, y de entregas.

La idea era añadir transparencia y reducir el número de kilómetros en vacío gracias al uso de tecnología. Entonces, con eso, después el camionero puede ganar más dinero porque hace más cargas.

Claro.

Eh, tú puedes cobrarle menos por carga al, al cliente y a la vez nosotros tener un margen decente para nosotros, ¿no?

Cobráis una comisión.

Ese era, ese era-- Claro, nosotros cobramos una comisión.

¿Más o menos?

Depende. Históricamente ha cambiado muchísimo. Ahora, pues depende. Veinte, veinticinco, algo así.

Vale, no está mal.

No, no, no está mal. También porque hacemos un tipo de carga muy concreta, ¿eh? Que es el, son las urgencias, que suelen tener comisiones más altas.

Vale. ¿Qué significa esto?

Eh, mmm, lo que nos dimos cuenta ya al principio es que, eh, este tipo de solución donde encaja mejor es en, en las necesidades puntuales urgente. Algo que necesito hoy para hoy o necesito mañana para, para mañana. Si yo lo tengo programado porque la May-- Coca-Cola, por poner un ejemplo otra vez de, de Coca-Cola, eh-

Son clientes de Coca-Cola.

Se hace-- No, de hecho no.

Vale.

Eh, pero mira, DHL, que sí que es cliente, ¿no? Ellos tienen más o menos programado el, eh, sus cargas a lo largo de la semana. O sea, ellos no viven al día, sino que tienen una programación. ¿Qué pasa? Que hay más o menos un veinte por ciento del sector es spot, es cosas que, o bien no se pueden absorber con la carga que tienes, o bien el, el, eh, es una, es una necesidad que surge-

Bueno

...en último minuto. Entonces, para ese veinte por ciento del mercado es donde nosotros la herramienta es infinitamente mejor que cualquier otra cosa que haya.

Vale.

Y entonces, ese es el mercado y es un mercado obviamente de márgenes más altos, también de mucha más complejidad operativa. Pero como usamos tecnología, somos capaces de automatizar, hacerlo más eficiente, o sea, por eso es rentable la empresa, porque somos cuatro gatos haciendo un montón de cargas gracias a-

¿Cuántas hacéis? ¿Cua-cuáles son los números del marketplace?

Hostia, mil millas, tío. Eh, te puedo decir que el marketplace está facturando como diez millones al año.

Diez millones al año.

Cargas, que serán cuatro mil cargas al mes o algo así. Cuatro mil y pico cargas al mes.

Cuatro mil cargas al mes-

Cuatro mil y pico

...son cincuenta mil al año.

Algo así, sí.

Que son, eeeh-

Sí

...dos mil euros. Cuando dices diez millones de facturación, ¿eso es bruta o es el veinticinco por cien, es la comisión?

Es bruto, es bruto. Es bruto.

Eso es el total del coste de envío.

Dos millones, sí.

De eso os llevaréis un veinte, veinticinco por ciento.

Sí, eso es, eso es.

Entonces, diez, diez millones de facturación, eh, unos dos y pico de margen para vosotros. Y a partir de ahí tenéis que pagar el coste de captar nuevos clientes.

Sí.

¿De dónde salen los clientes?

De, pues, captación.

¿Cómo decís, online?-

Redes

...tenéis fuerza de ventas.

Me hemos hecho de todo. Eh, muchos clientes han venido por fuerza de ventas, pero a día de hoy casi todo es inbound.

Vale. Ahora que sois rentables-

Sí

...en parte entiendo que habréis dejado de invertir tanto en captar clientes y estaréis más, eh, aprovechando la cartera de clientes recurrentes que ya tenéis.

Sí, o sea, yo creo que, bueno, eso por supuesto. Luego aparte, em, ya se ha dado un momento en el que creo que somos suficientemente conocidos en el sector como para empezar a, a potenciar el inbound, que eso nunca nos había pasado.

Vale.

Hasta hace año y medio, dos años, no, no hacíamos casi inbound, casi todo era outbound.

¿Inbound es SEO en vuestro caso o es pago?

Eh, no, no, esto s-- bueno, a base de hacer artículos o a base de-

Vale

...sí, de salir en medios y tal, pero sí. Pero es, eh, un mix, vamos a decir.

Vale.

Em, y... No, pero vamos, ahora casi todo, de hecho, casi todo lo que fomentamos es el, es el inbound.

Vale. Luego te quiero preguntar más sobre la historia de cómo llegaste aquí, pero has hablado de un software, ¿no? Que es-

Sí

...lo que veis que tiene potencial y que está empezando a, a sonar, a que realmente hay un mercado ahí.

Sí.

¿Qué es ese software?

Pues mira, l-lo que nos dimos cuenta en-- hace un año y medio fue que, em, joder, habíamos construido-- De hecho, había muchos clientes, sobre todo empresas de transporte, pero de todo tipo, eh, que nos pedían usar nuestro softwa-- O sea, les gustaba nuestro servicio, pero cuando conocían el servicio y el software decían: "Oye, yo quiero esto, pero lo quiero dentro de, de mi empresa, me va a ser más eficiente, me va a mejorar-"

Pero no tenían acceso a ese software. Como cliente de marketplace sabían que existía porque recibían alertas e historias.

Claro, y porque a veces les invitábamos a la oficina y hacían demos y enseñábamos-

Pero no tenían el mapa con los camiones y las cargas.

Nada, nada. No, si ellos no veían, no sabían qué es lo que usábamos. Lo que saben es que el servicio era muy bueno, pero no sabían cómo. Y alguna vez que han venido a verlo, porque les hemos hecho, pues venía a la oficina y él es, ¿no? Y lo veían y tal, em, pues mucho claro, flipaban, ¿no? Entonces, eh, se nos ocurrió y vamos a probar, a ver si, porque ya veíamos que el negocio, el negocio core no, no, no iba, no iba a cumplir las expectativas de un venture capital ni mucho menos.

Y tenemos muchos venture capital accionarados, mm Te puedes imaginar, levantamos un huevo de pasta. Entonces, eh, cuando eso ya vimos que no era-- oye, o, o vendemos, cerramos o buscamos, ¿no? otra manera de darle un impulso. Y, y la que se nos ocurrió por viendo un poco el mercado es: Oye, ¿por qué no les, les licenciamos la plataforma si la tenemos para nosotros?

Entonces, lo que hemos creado para nosotros es un TMS, se llama Transport Management System, que son los sistemas que utilizan las empresas de transporte para organizar y operar todas sus cargas. Y esos que nos dimos cuenta de que habíamos creado-

Con sus propios camiones.

Claro. Bueno, con sus propios camiones o con autónomos, pero son, o sea una empresa de transporte que tiene-- claro, eso es, que tiene doscientos cam-- o sea mil camiones y trabaja para un montón de clientes, necesita un software para que me entren las cargas, para ver el precio, para ver los costes, para asignarlo, para controlar el, el tráfico que se llama, ¿no? El jefe de tráfico tiene que ver dónde están los camiones, si hay alguna incidencia, gestionarla, etcétera.

Y luego todo el invoicing y entonces. Entonces, todo eso en siete años, pues lo habíamos construido para nosotros de cero y lo que nos dimos cuenta es que lo habíamos construido desde un ángulo totalmente distinto. O sea, en general los TMS del mundo son para que tengas la información bien organizada. Y nosotros desde el día uno dijimos: Esto va de automatizar.

Entonces metimos, pues todo lo que ahora está en boga, ¿no? El, eh, AI, la IA y el, y el Machine learning y toda la pesca, eh, nosotros lo empezamos a hacer el día uno porque lo-- estábamos obsesionados con que aquí lo que hay que hacer es automatizar el proceso.

Rutas sobre todo.

No solo rutas. Por ejemplo, el precio es nuestro a día de hoy es el módulo más, más que mejor se vende.

Vale.

Y, y, y es un proceso muy jodido. O sea, entender bien cuál es el precio de un camión es un mercado hiperopaco. Pues ahí hay-

¿Cómo se decide el precio de un camión?

Pues ahora mismo, eh, como le venga al de ventas, normalmente los procesos de, de... En el sector me refiero, en el sector son, eh, eh, un coste más margen y más o menos, si te digo la verdad, si le preguntas a diez empresas de transporte por el mismo, por la misma carga, te van a dar diez precios distintos.

Porque no lo saben.

Bueno, porque no sabe, porque intentan ver, a ver cuál es la, sabes, la necesidad del cliente y porque, ¿sabes? Es un mercado muy opaco, muy complejo. Muy complejo. Entonces, al final, ¿y cómo lo hacen todo? Muy estático. Es oye, pues mira esta ruta, este es el precio y vamos a dar siempre este precio. Y si nos suben la-- el coste, bueno, pues subiremos, ¿no? Pero todo mucho llevado por el coste, en lugar de entender cuál es el valor que estás aportando, que al final los-- al final negocio donde captura valores, cuando tú entiendes qué valor le portas a un tío y por lo tanto el precio va asociado al valor que aportas, no al coste que tú tienes.

Correcto. Y esto tú lo vendes como software, eh, ¿con qué pricing? O sea, con el valor queee le aportas-

Efectivamente, tal cual. Porque además, como de-- o sea, nosotros lo que hicimos en el, en, eh, por primera vez en nuestra historia, o en, por lo menos en mi vida, en lugar de ir con una idea fija de esto es lo que quiero vender y esto es lo que voy a hacer y este es el cliente, fuimos al mercado con una hoja en blanco. Entonces yo cogí el teléfono y llamé a todo tipo de empresas-

Clientes vuestros. Gente que mueve camiones.

Gente-- Eso es. Pero tanto los propietarios de la carga, que se llaman los cargadores-

Vale

...Coca Cola, el Corte Inglés y lo que sea, a las empresas de logística, pues DHL, Dturn y tal. Entonces, eh, nosotros, o sea, yo hablé con, con todos, hoja en blanco y el objetivo es, oye, a ver dónde me lleva el mercado. O sea, sin, sin ningún tipo de-

Qué negocio hay aquí que no hemos visto hasta ahora, porque el que teníamos no está creciendo.

Efectivamente. Oye, vamos a ver qué es lo que, qué es lo que tiene sentido, por dónde pita esto, ¿no? Y ahí es donde, eh, pues de repente empezó a pitar en los grandes, en los grandes de logística.

Vale.

Y les empezó a molar. Entonces empezamos a tener conversaciones con ellos para ver qué es lo que hay que venderles y cómo se vende, ¿no?

¿Y cómo lo hacían estos? Porque has hablado de c-- de quinientos, mil camiones. Esto ya es un follón para hacerlo en software.

Estos tienen muchos más. Una locura, tío. Una locura.

¿Cómo lo hacían?

Ellos lo que tienen es muchas divisiones y lo que hacen es todo muy estático. Al final, lo que, o sea, la manera de manejar-

O sea, teléfono, Excel.

Bueno, y tienen su sistema, tienen su propio software, pero son software razonablemente estáticos. Lo que hacen, por ejemplo, en muchos casos, es verdad que cada uno se gestiona un poco distinto, ¿no? Pero en muchos casos lo que hacen es tener siempre el número de camiones. Entonces, yo tengo, independientemente de las cargas que me entren, yo quiero tener cien camiones o doscientos camiones en la puerta del almacén todos los días.

Ya.

Y con eso lo voy gestionando y lo que me-- lo que no puedo dar, pues es lo que les damos a OnTrack o les dono. Entonces, eh, nuestro approach es totalmente distinto. Es al revés, coño, vamos a hacer un forecast, vamos a ver cuáles son, cómo van fluctuando y en lugar de tener doscientos camiones todo el día ahí, vamos a ver cuántos necesitas cada día. Y nosotros te ayudamos a que flexibilices esa flota y a que te adaptes a tus necesidades.

No que tengas exceso de capacidad cuando hay pocas cargas y tengas falta de capacidad cuando hay muchas, porque al final lo que haces es, por un lado, estás perdiendo dinero y, por otro lado, estás teniendo que ir al mercado a comprar extra, ¿no? Entonces, nuestro, nuestra idea siempre fue cómo flexibilizamos la operación. Lo mismo con el precio. Los precios en el sector son muy estáticos.

El precio, que al final es el que el cargador le repercute a su cliente.

Me imagino, sí.

¿No? Entiendo yo, porque al final el precio-

En su canal de costes, claro, sí. Como, como sea, pero sí.

Vale. Eh, ¿puede pasar que tú optimices tan bien a estos cargadores que dejen de necesitar OnTrack porque tienen su flota bien optimizada?

Sería perfecto.

O sea, te estás canibalizando, te estás canibalizando potencialmente con el software.

Al final es un mercado tan gigantesco que sería un poco, sería un poco arrogante pensar que vaya -

O puede pasar que tú como software, no como marketplace, eh, le tengas que recomendar un competidor de OnTrack.

No, eso es lo que-- ese es otro tipo de negocio. Esa es la línea roja que no cruzas. Ese es otro tipo de negocio que te metes ya en un modelo operativo. Es lo que se llaman los cuatro PLs o four PLs, eh, que no es, no es nuestro negocio. O sea, la idea que nosotros tenemos-

O sea, no conectáis con otros proveedores de transporte para asumir ese pico que tú has decidido para no tener cinca-- cien camiones que no te lo puedes permitir.

Ahora mismo, no.

Vale, pero tendría sentido.

Es algo que podría tener mucho sentido y que de hecho hemos hablado con algún, con algún cliente que les podría molar, pero no es tan obvio Al final, darles la solución-- o sea, eso se optimizaría el mercado, pero no necesariamente las empresas del mercado. Entonces, tienes-- hay muchos conflictos de intereses ahí para ver cómo, cómo lanzar, quién es el primero que pone toda su capacidad para que su competencia la use y la, y la gestione, ¿no?

Eso es un poco-

Ya.

O sea, tiene sus complejidades, pero es un-- pero efectivamente desde un punto vista de mercado, eso es lo que, lo que optimizaría el... o ayudaría a optimizar el mercado.

¿Cuántos clientes tenéis en el software?

Dos.

Dos grandes.

Dos grandes, sí.

Y es precio a medida venta enterprise.

Tal cual.

Vale, o sea, no es por palé o por kilómetro o por tal, sino es…

Pero también depende. Nosotros no vendemos el software completo. Bueno, a un cliente le hemos vendido el software completo y a otro solamente el módulo, por ejemplo, de pricing, ¿no? Y crec—y ahora tenemos un pipeline razonablemente grande y realmente ca-cada uno tiene una necesidad distinta, por lo tanto, le vendemos, o sea, es un pa-- es un paquete de, de los módulos que tenemos un poco customizado.

Se está, se quiere-

Estás volviendo a, al product market fit.

Total. Ahí estamos. Sí, sí.

O sea dos clientes con dos productos diferentes-

Ahí estamos.

Con pricing hecho a medida. Hay pipeline, ¿no?-

Sí, sí, sí, sí.

Que significa que veis gente interesada en comprar, pero, o sea, estáis arrancando.

Arrancando, tal cual. No, como que estamos levantando ronda seed.

Estáis levantando ronda seed.

Tal cual. Sí, sí.

¿Y tu cabeza dónde está? ¿En el marketplace o en el software?

El noventa y nueve por ciento en el software ahora mismo. Pero porque es lo que desarrollo. Es que el, el marketplace funciona muy bien. O sea, llevamos siete años, eh, lo hemos-- conocemos el negocio muy bien. Tengo gente superbuena que está liderándolo. Mmm, ya te digo, los clientes van-- o sea, el feedback del cliente es muy bueno, el negocio es rentable, el crecimiento no es brutal, pero-

Supercurioso.

Está bien.

Eh, antes de, de intentar entender cómo llegamos aquí, aprovecho para recordar que hoy tenemos a, a Decathlon, que es novedad, que por cierto recuerdo que buscas tartas para colaborar con ellas y si queréis información podéis buscar información en la descripción del vídeo o en su página de LinkedIn, eh, Decathlon Open Innovation.

Así que gracias Decathlon. Y Íñigo, eh, déjame entender un poquito la historia porque es que si no yo creo que no podemos seguir. Hablas a veces en pasado del marketplace, lo que queríamos, lo que tal, ¿no? Nos has dicho que dejasteis de crecer. Cuéntanos la historia de OnTrack cronológicamente y vamos a ver estos momentos clave, que parece que ha habido varios.

Además, nosotros, o sea, eh, yo con OnTrack nos conocernos mucho porque Samu, ¿no?, que es uno de los fundadores de OnTrack-

Sí, sí, sí.

Participa mucho en los eventos de Point Nine, a los que vemos Bernat y yo siempre. Tuvimos a Escribano aquí en la tertulia, creo que hace dos o tres meses.

Sí.

Y tuvimos a José del Barrio, que, que es amigo de OnTrack, entiendo, y socio, ¿no? Inversor.

Inversor, sí, sí, inversor.

Desde Samaipata. Eh, entonces, bueno, tenemos mucha gente en común, pero cuéntanos esa historia, cómo arranca y cuáles han sido esos momentos clave. Empezáis en 2016.

Empezamos en 2016.

¿Quién empieza?

Pues mira, empezamos-

Primer día.

Escribano y yo.

Dos, ¿eh?

Dos.

Porque luego llegáis a ser-

Bueno, es mentira. Te quiero decir, no, Escribano y yo y Antonio. Antonio es el, el, el que digamos nos trae la idea de que-- de los camiones a encima de la mesa.

¿Qué hacía Antonio? No lo conozco.

Antonio nos lo presentó un amigo. Trabaja-- trabajaba en logística, no sé exactamente dónde. Eh, y bueno, trajo la idea de transporte.

O sea, el experto del dominio, de, del mundo de los transportes.

Eso es. Tenía-- él tenía una idea muy concreta de lo que quería hacer. Nosotros no acabamos aplicando su idea.

Vale.

Pero espera que él fue el germen, ¿no?

Y fue fundador.

Y nos lo contó. Le-- sí. Y entonces, eh, empezamos, eh- Yo lo primero es que llamé. Bueno, a mí m--yo conozco a Antonio, veo que tiene sentido, empezamos a hacer el-- empiezo a hacer el análisis y digo: "Jo, yo creo que aquí puede haber algo chulo". Y entonces busco a alguien, un, un socio técnico y ahí es donde conozco a, a Escribano.

Y Escribano, eh, Javi me dice que oye, que él encantado, pero que lo suyo es el producto. Entonces, bueno, pues vamos, hay que buscar un CTO. Me dice: "Tengo al CTO perfecto", que era Samu. Entonces así es como empezamos.

Que venía de Delivery Hero.

Que venía de Delivery Hero. Bueno, estaba justo saliendo de Delivery Hero y quería volver a España y estaba buscando... Entonces, bueno, tuvimos una reunión, nos molamos y, y decidió-

Founder.

Sí, sí, founder. Vamos, es que L-- es verdad que empezó desde Alemania, no estaba en Madrid con nosotros, pero al mes y poco de-

¿Quién más hay de fundadores?

Y luego entró, eh, Gonzalo, que venía de Logística también, eh, y más tarde, como unos meses más tarde, entró Rica, que, eh, le dimos también el, el título de, de founder.

Seis en total.

Late founder, pero realmente cinco operando. Antonio salió de-

Vale.

De OnTrack. Pero sí, sí, sí, muchísimos.

Y, y eso-

A día de hoy yo considero que fue un, un error, pero-

Es raro, no es muy común.

O sea, al final la realidad es que el... Yo creo que durante muchos meses o de, de derecho, muchos años, realmente no funcionamos como founders, en el sentido de que yo mi idea, yo venía de haber rendido ya, eh, OnTrack y mi idea era abrir otra naviera. Y entonces la, la idea que tenía, a lo mejor demasiado, eh, inocente en ese sentido, era oye, voy a, voy a montar esto, pero a la vez voy a hacer otras cosas y tal.

Entonces voy a empezar a montar aquí un equipo y que lo lidere. Pero luego nunca fui capaz, probablemente, o sea, seguro que error por mi parte, pero nunca fui capaz de que e-el equipo fuera mínimamente autónomo. Eh, primero, nunca cedí las riendas de levantar capital, que es una de las claves.

Lo hiciste tú.

Entonces lo hice yo solo.

Tú eras-- has sido siempre CEO.

El que-- claro. Y entonces, bueno, por muchas razones yo creo que se, se generó una dinámica que no era-

Cómo repartís en equity en ese momento con tanto founder, uno que tiene la idea, dos que sois los originales, originales y otros que van viniendo más tarde.

Más allá de los números, que no lo voy a compartir, pero es un Cristo, o sea, un absoluto Cristo. Porque luego además-

Algunos tienen más que otros, pero todo el mundo tiene un pellizquito.

Todos, todos tenemos algo parecido,todos tenemos muy poco después de haber levantado. O sea, a día de hoy todos tenemos una mierda, te diré.

Empezáis con poco y luego levantáis mucho.

Y luego, eso es. Y luego empezamos a, o sea, empezamos a, a capturar a base de stock options y tal. Bueno, no sé. Al final, ¿sabes qué pasa? Que Ehm, yo creo que no hice un buen trabajo a la hora de traer a los, a los fundadores y de montar la compañía de cero. También yo creo que en ese momento estaba un poco desquiciado con la ansiedad de montar algo y de lanzar y tal, y, y eso fue un-

¿Por qué estabas desquiciado con necesidad de-

Porque- Pues porque-

El vacío después de vender La Nevera Roja.

Yo vendí La Nevera, tenía veintinueve años, estaba sentado en mi casa sin hacer nada, eh, y tenía la sensación de que el mundo estaba aprendiendo y haciendo cosas a toda hostia y yo estaba sin hacer nada. Estaba en, en... Y entonces me entró la ansiedad de, de empezar algo y no fui capaz de... Ahora lo veo en perspectiva y digo: "Vaya cagada", ¿no?

Pero sí, sí. Era un dream team. Era lo que yo quería también, porque en La Nevera-

Era un dream team. Se hablaba en, en el nuestro mundillo, decías: "Hostia, esta gente de OnTrack acaba de fichar un dream team." Todos founders. Y luego seguisteis contratando gente muy top.

Y luego fueron-- Sí, pero yo creo, o sea, el equipo fundador era la hostia. O sea, la peña que, que, que traje era, o sea, increíble. Muchísimo mejor que yo en absolutamente todo. Por eso pensé: "Coño, si es que yo no soy necesario". Pero luego nunca fui capaz de que eso funcionara. No sé muy bien porqué.

Empezáis con dinero propio.

Sí.

Porque tú acababas de vender La Nevera Roja y, eeeh, Escribano había vendido una venta más pequeñita, creo, ¿no?-

Sí

...tu negocio a, a Turistey. Lonely Planet. No me salía. A Lonely Planet. Y luego, eeeh, otra gente que incorporas es gente que le ha ido muy bien, ¿no? O sea, que ha tenido, eh, aunque no sean fundadores, quizá como ejecutivos, gente que le haya ido muy bien, con lo cual asumo que con capacidad de invertir. Eh, ¿Quién mete la pasta inicial?

Pero no, la pasta inicial la meto yo.

Tú.

Yo. Eeeh, no les pido que metan, creo recordar, eh, o a lo mejor muy poco. Eh, y muy rápido somos capaces de levantar la serie seed.

¿Cómo de rápidos?

No sé, seis meses. Seis meses. O sea, en cuanto tuvimos las primeras cargas.

Todos los fundadores ahí.

Eh, no faltaba, yo creo que faltaba uno.

Vale.

Sí, yo creo que sí.

Teníais un equipillo pequeñito.

Un equipo pequeño. Empezamos a hacer cargas, teníamos un MVP. Pues lo típico, hicimos el, ¿no? El by the book, con una diferencia, es que ya ca-- ya gastábamos mucho, al final es un equipo caro. Eh, desde el día uno yo me encontraba bastante despegado en general de-- o razo-- más despegado, por ejemplo, que a-- que lo que estoy ahora con el SaaS, eh, y-

Despegado, ¿de qué?

De la operación del día a día.

Vale.

Eh, y...

¿Por qué gastáis mucho? Porque fi-ficháis gente cara.

Fichamos gente cara. Eso, o sea, al final todo viene de aprendizajes. En, en La Nevera fue al revés. Todos éramos, eh, interns, pagábamos una mierda. O sea, yo ahora lo veo y digo: "Joder, tío, qué vergüenza" Pero en ese momento no teníamos dinero.

No hubiera existido La Nevera Roja si no hubiérais hecho scrappy total seguramente.

Probablemente, probablemente. Pero vamos, pero fue muy exagerado, fue muy bestia. Eh, y entonces cuando empecé esto dije: "Esto no me vuelve a pasar." Porque claro, la, la gestión también de gente muy junior es muy dura. Entonces dije: "Esto no me vuelva a pasar, voy a crear un equipo de puta madre y va a salir todo bien." Y el problema es que tam-- esa tampoco es la, la solución, ¿no?

Y tampoco es el camino. Al final, eh, bueno, he sentido muchos aprendizajes.

Entonces empezáis a quemar pasta y levantáis una ronda seed, ¿con quién ?

Levantamos una ronda seed, empieza a crecer a saco.

¿Quién, quién invierte?

Point Nine.

Point Nine. Point Nine lidera la ronda. Es el común que tenemos.

Eso es. Entonces-

Tenéis métricas ya, ¿eh? Si había algo de revenue, algo-

Había algo de revenue. O sea, ellos compraron que el mercado era gigante.

Vale.

Que teníamos, empezaba a crecer.

Vale.

Y que el equipo era muy bueno.

Equipo.

Y al final yo creo que esa es la, eh, ese es el, el racional que siguen. Eh, y efectivamente, el mercado era gigante, el equipo era muy bueno y esto crecía con los primeros meses. De hecho, levantamos la serie A también como muy rápido después de, de la seed, porque, porque crecía a toda hostia. Estábamos creciendo, pues había meses de veinte, treinta por ciento mes contra mes y, y tenías que contratar para tener más operaciones para poder soportarlo.

O sea, era-

¿Te acuerdas de facturación en la serie A?

No. No, tío.

Pero menos que ahora.

Menos que ahora, sí, sí.

O sea, estaríais en facturación bruta de-

No sabría decirte

...un millón o pocos millones.

No, yo creo que no, yo creo-- porque es que el millón lo alcanzamos bastante rápido. Pero es que tío, no sé, tengo muy mala memoria, tío. No, ya lo siento. Eh, pero yo creo más de un millón, seguro, yo creo. Eh, entonces en la serie A, ya levantamos la serie A.

¿Quiénes sería?

Atómico es el que lidera, que tengo también Eurazeo y tienen otros. Y-

¿Cuánto dinero has levantado hasta aquí?

Sesenta y cuatro millones.

Perdona. O sea, la seed sería un millón medio.

Seed sería... No, la seed dos, la serie A ocho.

Dos la seed. Serie A ocho.

Algo así. Sí, ya no me acuerdo bien.

Vale, vale, vale.

Por ahí. Ya te digo que sí, unos sesenta y-- sé que el número total son como sesenta y pico millones, sesenta y cinco, sesenta y cuatro millones. Una locura, una puta locura, vamos. Eh, y un, un poco sin sentido, ¿no? Eh, pero bueno.

Entonces crecéis, crecéis, crecéis, contratáis gente por un tubo.

Sí. Y hay un momento, 2019, 2020, 2019, de hecho, justo antes del COVID, que además gracias a-- hay un inversor que me empieza a decir: "Tío, ten cuidado, esto no va como tú crees, esto no..." Y efectivamente-

¿Qué veía?

El tío veía que los crecimiento-- que el crecimiento no era tan sano, que estábamos hipercomplicando la, la empresa, que no había, o sea, que no, no crecían los, las líneas de negocio como debían crecer. Teníamos muchas líneas de negocio, entonces el negocio crecía, pero cada línea de negocio no era la hostia. Efectivamente, luego los márgenes eran muy malos y tal, ¿no? Entonces-

O sea, márgenes, ese veinte, veinticinco por cien como has dicho.

No, eso es de ahora. Eso antes era- Antes diez, ocho, siete, nueve, depende. Eran, eran márgenes muy chungos, muy difícil hacer dinero con esos márgenes, ¿no? Entonces, ehm, nada. Pues el, el, el momento en el que efectivamente el negocio empezó como a fla-- justo cuando entró la serie B y-

¿De qué año estamos hablando?

2018, ¿es esto? 2018, 2019.

Muy rápido.

No, muy rápido, muy rápido, muy bestia. Y, y ahí La, en la serie B, los seis primeros meses de la Serie B empezamos a crecer, pero de repente se para, o sea, como que se para en 2019-

¿Qué pasa?

...y justo, eh, pues se había hipercomplicado la empresa-

El mercado cambia

...estábamos en cinco países.

¿El mercado cambia?

El mercado no cambia, pero es verdad que nuestro-- eh, a nosotros nos afecta muchísimo el cómo sea el, el-- cómo vaya la, la macroeconomía, el enfn-- las cargas que se mueven depende mucho del-

Consumo

...efectivamente, del consumo, ¿no? Em, y entonces había-- hay momentos en los que de repente el consumo baja y de repente, pues, de rep-- ves que los clientes no eran tan fieles como pensabas o que no están, no sé. Ahí nos encontramos con un buen de problemas, pero sobre todo el principal es la complejidad.

Interna.

Eso es. Teníamos-- éramos doscientas personas, estábamos en cinco países. No, espera, en vea-- España, Francia, UK y Holanda. Cuatro países, em, y en cada país dos, tres líneas de negocio. Era hipercomplejo.

Que eran marketplace.

Que tenías el, el marketplace local. Luego empezamos a hacer también lo que es la carga completa, que es como un taxi si quieres, no sé-

Vale

...es de AVE, eh-

En lugar de un palé-

Llenas un camión

...un camión o un avión entero.

Claro, un camión completo. Luego dijimos venga, esto a nivel nacional y luego lanzamos una línea que es in-internacional. Entonces empezamos a mandar de, pues de España al norte de Europa. Eh, lo dicho, al final es-- era un negocio hipercomplejo. Entonces tomamos la decisión de aquí hay que, hay que reducir. Y cuando estamos en ese proceso, de hecho ya habíamos tomado la decisión de reducir, viene el COVID.

Eh, entonces pudimos hacer una pequeña reducción de plantilla justo antes del COVID porque es lo que teníamos planeado. Pero claro, con el COVID la facturación nos bajó un cen-- cincuenta, sesenta por ciento de un día para otro. De repente, pam.

¿Por qué?

Porque nuestra-

Al ser e-commerce.

Pero es que nues-nuestro negocio no está cien por cien ligado al e-commerce. Nosotros tenemos muchos-- nosotros teníamos clientes que eran-- que proveían a fábricas de coches. Todo eso se paró.

Restauración, industria más tradicional.

Bebidas. O sea-

Eso sí

...todo lo que es Horeca, a la mierda. Cero, claro. Entonces, hay, hay, hay clientes que fueron a cero, hay otros que crecieron, pero bueno, para nosotros el mix-

Bajó un cincuenta por ciento.

Un cincuenta por ciento. De repente, de un día para otro, nuestra, nuestra facturación. Tardamos un año y medio en recuperar la facturación. Un año y medio currando. Eh, y de hecho, cuando estabilizamos la facturación, que es en dos mil ven-- finales de 2021, es cuando digo: tío, esta complejidad hay que, o sea, no, no tiene ningún sentido, la empresa no va a ningún lado.

No estamos haciendo un buen trabajo desde un punto vista estratégico.

¿De dónde salía la complejidad? O sea, realmente, eh, ¿dónde le veías?

El, el-- Cuando, cuando tú tienes muchas-- o en mi caso, cuando teníamos muchas líneas de negocio en un mercado que ya de por sí es complejo en muchos mercados, era muy difícil identificar cuáles son las palancas para hacer crecer o para mejorar un negocio. Era muy difícil porque tenías muchos tipos de clientes distintos-

Todo era un poco interesante, pero no tenías clara cuál era la oportunidad.

Eso es. Y en cada mercado entender las palancas del mercado era jodido. Y entonces decías: «No, pues a lo mejor es un precio. Venga, pues bajo los precios». Pero no era solamente el precio, es a lo mejor también el mix de clientes, pero el mix de clientes aquí, pero no en UK, en UK el mix de clientes parece que es bueno, pero el problema de UK es la geografía. Entonces tenías que ir, o sea, el problema cuando expandes y además, y este es el, el uno punto cero del, ¿no?

Del libro La startup. No escales hasta que no tengas claro el, el negocio, ¿no? Entonces nosotros empezamos a escalar pensando que teníamos claro el negocio y no lo teníamos tan claro. Entonces lo que haces es que escalas complejidad.

Totalmente.

Y te-- y además la complejidad-

Nos ha pasado lo mismo a nosotros, ¿eh? Creo que, creo que a ninguna startup no le ha pasado esto. O sea, es, es el, el uno punto cero también de, de escalar, es escalar cosas que están rotas, que no hay que hacerlo, pero lo haces.

Claro, efectivamente.

Con la esperanza de que escalando, metiendo gente, alguien lo arreglará. Nunca pasa.

Eso es.

Nunca pasa. El problema es que no encuentras ni el problema ya de tanta gente que has metido y tantos procesos y capas.

Ese es el tema. De repente hay tanta peña-

Que no sabes ni lo que hay

...que tú estás tan lejos-

Sí

...que dices est-- o sea, no hay manera de resolverlo. Entonces, ¿cómo lo resuelvo? Tenemos que hacer, tenemos que eliminar países, eliminar líneas de negocio, tenemos que despedir a gente y tenemos que producir.

Pasáis de doscientas y pico personas.

A cincuenta.

¡A cincuenta!

A cincuenta.

Hostia.

Sí.

2021.

2021. Eh, sí. Bueno ya no éramos doscientas, ¿eh? Habíamos hecho una reducción antes y tal, a lo mejor cientocincuenta.

¿Y ahí habéis levantado toda la pasta ya o todavía no?

Ahí hemos levantado toda la pasta, sí. Sííí.

60.000.000.

Justo, aproximadamente, sí.

Y la conversación con los inversores, ¿cuál es? Hay que sobrevivir.

Claro. Yo les dije: "Oye, no, al final es un plan." Digo: "Mira, el negocio no va como pensamos, no, no va como queremos, como nos gustaría que fuera. Tenemos que hacer una reducción, tenemos que hacer que esta empresa sea rentable y de ahí vamos a decir, vamos a ver qué opciones tenemos".

¿Tuviste apoyo de todos?

Sí, la verdad que en ese sentido he tenido muchísima suerte con los inversores. Han sido siempreee-

Porque es lo peor que le puedes decir a un inversor, ¿no?

...muy supportives. Sí, bueno, le puedes decir que vas a cerrar directamente.

Ya, pero eso casi forma parte del plan. Más que, eh, voy a-

Que seguir, ¿no?

Voy a frenar.

Sí.

Voy a hacer esto rentable.

Sí.

Y luego ya veremos, ¿no? Pero claro, luego ya veremos. Hacer un cien X, que es lo que busca el inversor.

No, eso no.

Es muy difícil.

Pero isso que les dije también: "Oye Con, no lo vas a conseguir." De hecho, eh, hubo algún inversor que se enfadó, que joder, normal. Al final, o sea, dentro de que todos han sido muy suportive, es normal que, que le pique a alguien a esto. Luego el tiempo nos ha dado la razón. Todos nuestros competidores, los que hacían el modelo anterior Marketplace, todos han acabado en bancarrota.

Hace poco Convoy.

¿Por qué es esto?

Porque es, es, es-- al final, eh, tú lo que intentas en el, en este sector es, eh, o sea, nosotros lo que intentamos disrumpirlo base tecnología. Así que con la tecnología vamos a ser capaces de operar de una manera más eficiente que tú, que usas un Excel. Por-- exagerando un poco, ¿no? Em, el problema es que este es un, un sector de volumen y con volumen y un Excel puede ser muy eficiente.

Entonces, mis volúmenes y una tecnología de la NASA, los volúmenes de DHL y papel y boli, ellos van a ser muchísimo más eficientes simplemente porque tienen volumen. Y las-- y lo que hicimos fue todas las startups, lo que hemos hecho ha sido infravalorar la cantidad de volumen que es necesario Para que te hagas una idea, eh, esto de hecho ya nos lo dijeron, ¿no?

Porque el inversor que me dijo: "Oye, ten cuidado que estás mal." Ese tío ya me dijo la cantidad de volumen que necesitas es salvaje. Él era el CEO de una empresa que hacía esto mismo de la manera antigua en Es-- en Europa facturaba 700 millones y me decía nosotros aún no tenemos el volumen suficiente para ser de verdad eficientes.

¿Y tú estabas de acuerdo?

Setecientos millones. Claro yo pensaba que exageraba pero de repente ves Convoy; que es una empresa americana que ha levantado ochocientos millones, que la última valoración fueron tres mil doscientos millones . Y de la noche a la mañana cierra facturando setecientos kilos. Cierra porque no tiene suficiente volumen, porque no han sido capaces de generar las eficiencias necesarias con un huevo de tecnología, pero con mucho menos volumen que sus competidores.

Y lo mismo le ha pasado a una alemana hace poco que también ha ido a bancarrota nuestro-- un competidor nuestro alemán. Entonces, yo creo que tuvimos la suerte de verle las orejas al lobo un año antes que estos. Y decir-

Recortar...

Aquí hay que recortar cuando estaba todo el mundo levantando millonadas-

En el 21

...en el 21 dinero había fácil de conseguir. Pues en ese momento nosotros dijimos todo lo contrario aquí hay que recortar, ser eficientes y tal entonces el 22 fue el año de la, de la, de vamos del foco en, en ser, en ser, eh, en ser eficiente. Y conseguimos llevar el negocio a rentabilidad.

O sea, 22 cierran positivo.

El, el negocio Nosotros aparte o sea el negocio me refiero toda la gente, todos los que es la unidad de negocio sin contar tecnología porque la gente de tecnología estamos pensando oye qué hacemos con esto A lo mejor hay que buscar otra línea de negocio Qué talEntonces ahí es cuando sale la idea de por qué no Toda la gente de tecnología La metemos en una En una nueva empresa Que sea el SAS OnTrack Technologies Se llama ahora Y vamos a licenciar nuestra- Bueno No es una filial Son dos empresas distintas Y lo único que comparten Es una acci-un accionista común Vale Pero tienen El mismo cap table O sea-No No No No No El SAS Eh No tienes Cap Table

Habéis empezado De cero Prácticamente Sí Habéis aportado Tecnología

Hemos aporteado Tecnología Hay un porcentaje De Accionistas actuales Eso es

Que son Los Accionistas Actuales

Esos Tienen Un porcentaje Pequeño Vamos a Decir Del accionariado Y los fundadores Nos hemos cogido la mayoríaPorque básicamente la conversación Fue oye El y Esto fue Hace Esta sí Hace cuatro meses Dijimos oye El SAS Parece que tira Tenemos Ya Dos clientesTenemos Un buen pipeline Más o Menos sabemos Cuál es el ticket medioCuáles son los márgenes Y esto Tiene muy buena pinta Ciclos de venta larguísimosPero tiene Muy Buena Pinta puede Ser enterprise Puroperotienebuena tintaVamos aapostar porelloAhora bienHay que Ver cómo Lo organizamosporqueSi me pedís Que Yo estéLos próximos Siete añosConlas diluciones quepuedotener Conelporcentajequetengoo Es Queno loveo claro

QuéOs quedabaal equipo fundador

NadaQuince EntotalEntre Todos Entre CincoBueno no entre SamuYoEh porsomoslos queNos quedarse másFueronsaliendoesoesentoncesehdijo Jairesea esque noesque nolovamosnonoloveo nonomeveohoramismoehentoncesehla conversationefuemuyhonestaconellosyyademás

O Sea En el modeloVenture on trackUno puntoCeroEso ceroEso cerosea nohabra retorno ParaEl modelodehabéislevantadosesentamillonesde eurosNuncaVa eso no estáFacturantdosnetosporMuy rentablequesea Notevagenerarmillondesde DE EBITDA alaño Conlo cual Llegara sesentaMillones queso lapreferenciadelcap tablesnoes loque primerococbran losinversoresantes deque quedealgo NohaymaneranadanadaConlocualesvirtualmente uncero paraEllos quesino lovasa cerrar Esenegocio noto se Lovasa regalarA nadie Nonono paranadatelo puesnosotros Sí vamos avery los dividendos vana buenoalospcs efectivamente yal equipogestoresoes

yahí esta

Ysihacesonegocioquevaya creciendoy queseapuessípuede sir

Hay casosDe VCs queenllegadoaregalarlasaccionesdeunaempresaque quellegadoapunto asíporquealemprendedor esNuestrocaso Te Digoporque quizáInvestigaPor sipodesconvencer A alguno DellosporqueAl VC Noelemuvenada lagujaCobrarundividendodedoscientosmileurosperonadasi es unfondoUn pocogrande casile da unproblemaporquenoe s lo queesperalo que esperaEs venderLas acciones Amúltiplointaresante oceroy yhvidoceroporejemploUna queme salesGamroad Ques Una plataforma deconmercedeproductos

Dee booksyconocimientoQulevantaronrondasvio quenois vaseguirelcaminoventureylosinversoresreglarono vendieron Porcuatro pesetasSus accionesyse la quedóElem prendedory ahoraa generandoprofits

Noclaroahora además Escoja

Seríael casoideal deunoontrackques negociaobueno

En ontruck Uno Efectivamente

Ontrac unoEs un Negociobueno perosterriblepara UNVCClaroesesetema yes TerriblePara unfondadorquetieneBCSes eso PorqueTúAhínopuedesver seasMás alláde uns salarioESmuy difícilVerretornodel capitaldetodoeltrajado

Nadieva arecibirnada deSí entonce buồn esohay queHayerporahanohemostenidoconversaciones detipoporque habÍalgunoque hadichote vendoytal Peroporah sequedaY luegoLo que tienenEsporciento

OseatienenunticketdeloteríadeSaaSquelessa salidoCarala valoracionPeroa versiquisi tesaleBienaquíesto tepuedellagarArevolvereldineroperorecapitarlizaísparaquelequipoemprendedorquesóislosfundadoreDeontractospunctocerosamu yyo samu ytú Yahábaislevantadopasta

Por Ahora N EstamosEn ello

Esrentablenono noen quiénPagaLa faltaderentabilida

Por horala pastaque teníamoselbanco

Deontra como puntopuntocero Sean forma Parte delaaportacióneso esos valeYahás dichoQue ahoritaTe planteasy ralevantarunaronda

Buen ahoraEstamos Levantadonorarona Nenos quedaMáshuevosqueque levantarCapital ehmhestamos haciendorondasí unas rondassí

YCualéselorizontedeontractors Cómo sel lama

OntacTechnologies

Cuál és el horizonte de OntrakTechnology

Pues no sé, he dejado de pintarme horizontes en el sentido de que me he hecho muchas, eh, muchas historietas en mi cabeza, ¿no? A lo largo de los años y al final, eh, nunca sale como, como esperas, para bien o para mal. Quiero decir que, em, yo creo l-lo que tenemos encima de la mesa es un-- yo creo que es un muy buen producto y lo queee creo que tiene-- puede tener un impacto de la hostia en las grandes empresas de transporte.

Entonces, eh, yo creo que hay un buen negocio aquí. Además, el feedback siempre está siendo muy bueno cada vez que vamos a hablar con ellos, lo, lo entienden, ven el, el aporte de valor. Son ciclos de venta muy largos. Entonces necesitamos dos años de capital, yo creo año y medio de capital para poder llegar a rentabilidad o para-

Para ciclo de venta.

Sí. El ciclo de venta yo creo que esta... Hemos tenido suerte porque hemos cerrado dos clientes, mmm, muy rápido, pero el ciclo de venta yo creo que va a estar en torno a los diez, doce meses, algo así.

Y ¿no te planteas que uno de los problemas que ha tenido OnTrack es levantar demasiada pasta?

Mmm, totalmente.

¿Sería mejor no levantar nada de pasta para OnTrack Technologies?

Sería muchísimo mejor no levantar nada de pasta, pero es imposible.

Es imposible. Es imposible ahora mismo. Porque tenéis un equipo de tecnología caro.

Tenemos un equipo de tecnología caro.

Bueno. Que es caro.

Que es muy poco tío.

Y tenéis, todavía no tenéis suficiente negocio para pagar costes.

Nuestra apuesta es que, eh, vamos a ser más rápidos en llegar a rentabilidad y en, y en acceder al mercado porque ya tenemos el producto. Esa es una ventaja. El producto ya está. O sea realmente a nosotros nos cuesta optimizarle el producto a un cliente y colocárselo entre uno y dos meses máximo.

Cuánto tiempo tardaste desde el producto hecho a medida para OnTrack a poder meter un third party usando ese producto.

Pues-

O sea productizar la herramienta interna.

Como tres o cuatro meses.

Solo.

Contando con que hay muchas ñapas.

Vale.

Claro.

O sea, no es un producto-

Es que empezamos a vender- Claro, es un-- o sea ahora ya, ahora ya está bien. Ya llevamos un año haciendo esto, pero el primer cliente fue: "No primero véndelo y luego empezamos a-- con la línea de código". Lo hagamos al revés. Entonces vendimos el cliente, que fue bastante rápido tuvimos suerte. El tío lo quería todo y entonces tuvimos que empezar a trabajar.

Nos-- entonces fueron tres meses, pues eso, a lo mejor-

¿Le cobrasteis y durante tres meses no pudo ver nada?

Eh, no, no funciona así. El-- o sea, nosotros le cobramos, el, por la implementación- Inmediatamente él vio cómo íbamos-- claro.

Pero ¿cuándo empezó a usarlo?

A los tres meses, más o menos. Tres meses. Sí. Empezó a usar el grueso de las funcionalidades. Luego tardamos creo que otros tres más o menos-

En ir puliendo las ñapas que teníais internas de gestión para darselas a, a un cliente externo.

Eso es. Y a día de hoy tiene un, un-- vamos el producto perfectamente funcionando.

Y Samu y tú os apuntáis a, a una segunda vida de Ontrack, ¿eh? Porque al final estáis-

Por ahora sí.

Estáis refundando otra compañía.

Así es. Sí, sí. Con un subset de los socios, ¿no? Erais cinco o seis. Solo quedáis dos. Los otros se han ido yendo. Y vosotros dos, eh, tenéis pila. Tenéis mercado y tenéis ganas de hacerlo. Sí, de hecho hablamos muy honestamente entre nosotros de qué queremos hacer. Eh,estaríamos dispuestos a empezar algo de cero, él y yo, perfectamente, pero ¿por qué no esto?

Al final, llevamos siete años en el sector, lo conocemos, es un sector muy opaco, o sea, hay que generar, poder comprenderlo y entrar no es fácil. Entonces yo creo que generas ciertas barreras de entrada, ¿no? El, el conocimiento que tenemos. Ahora hay que ver, ahí hay que ver si efectivamente crece a la velocidad que tiene que crecer somos capaces de enganchar a los clientes, conseguimos el revenue que esperamos etcétera.

Eeeh, ¿Cuánta gente tenéis en OnTrack Technologies?

Veinte. Dieci-- dieciocho. Bastantes. Pero porque son las que teníais de OnTrack.

Claro.

Con menos que esto no podéis. Principalmente sí, probablemente sí, con menos que esto sí. Vamos a intentar que no. Vale. Sí.

Vale.

A lo mejor sí, no sé. Tampoco te creas que estamos haciendo el ejercicio de exactamente cuánta gente menos, y es que no, no, no podemos recortar mucho más.

Ya. ¿Cómo ha sido el proceso de, de los fundadores, eh, que se van bajando del barco con los años, no?Porque siete años son muchos. La vida cambia, ¿no?, para la gente. El negocio toma diferentes direcciones, pero como emprendedores es duro, ¿no? Que se te baje un compañero de viaje del barco.

Nada tampoco. Yo creo que lo comprendí muy bien. Cada uno se fue bajando por motivos personales. Siempre personales. Sí, siempre personales. Y yo lo entiendo. Al final nadie quiere estar en una empresa que va para abajo. Bueno,. Es lo que tiene haberla lanzado, ¿no? Es lo que tiene haberla lanzado. Yo también-- yo tengo que agradecer el hecho de haberme, eh-- o sea, todo lo que he pasado a mí me ha hecho aprender la de Dios.

En todos los aspectos, ¿eh? A nivel profesional y a nivel personal. Entonces, eh, no puedo quejarme ni un poco de todo, de todo, de todo esto. Y con ellos, con los fundadores,vamos,con mis socios,he aprendido un huevo y cada uno, pues mira,uno se fue porque tenía que irse a vivir a Brasil y no le queda más huevos,pues se tuvo que ir.

Javi,de hecho,pues tuvo una niña y tal y decidió que quería cambiar de vida. Poco a poco.Al final cada uno fue saliendo por sus propios motivos y,y, y Samú y yo nos miramos y dijimos; oye, ¿qué hacemos,tío? Seguimos, ¿no?... y decidimos que sí.

¿Qué os hizo seguir?

Pues que yo estoy muy a gusto,tío. No sé. Quizás es al revés. Qué te hace salir. No sé nada, tíos. Conozco el sector, me encanta la empresa que hemos construido, me encanta la cultura que tenemos. Creo que tenemos un conocimiento difícil de imitar dedelmercado, acceso aaa Pues a los teléfonos que tenemos que acceder para poder vender, una buena tecnología.

La empresa a mí me encanta. Me encanta cómo la hemos creado, me encanta la gente que hay después de todo lo que hemos pasado, peña que ha estado ahí aguantando como, vamos, estoicos. Y, y después de todo, tío, es acojonante. Entonces, no, yo estoy muy contento. O sea, no hay nada que me haga decir: "No me quema". Ya, ya, y lo digo porque, o sea, empatizando contigo, eh, tiene mérito.

O sea, son duros estos siete años, ¿eh? Son siete años muy intensos de cambios grandes. O sea, ir de 250 personas a 50, ¿no? Y- Doscientas, no llegamos a doscientas ...doscien-doscientas personas a cincuenta, eh, levantar decenas de millones de euros y luego que se te frene el negocio así en golpe, de golpe. Eso, o sea, pasa un-- pasa una tasa personal segurísimo.

Y además tú has ido a hacer el fundraising. Tú te has comido explicarle al del fundraising: "Oye, esto no crece." Vamos a, vamos a buscar un plan B, un plan C o pues que haga falta. Yo te diré que en, en el, eh-- para mí emocionalmente han sido muchísimo más duros los años de 2017 a 2021.

Los de crecimiento. Sí, que todos los demás- ¿En serio? Muchísimo más. ¿Por qué? No sé. Porque- ¿Qué era duro en aquel momento?- ...porque es muy divertido el hipercrecimiento, muy divertido. Sí. El problema es ese es el tema, ¿no? Y el problema es, es, eh, también, eh, a nivel emocional o mental- Claro, claro, exacto Es que, es que ese es el tema, es que ese es el tema, que es, es una droga.

Y además, eh, no sé si te pasa a ti, pero yo no disfruté ni un día, porque estás todo el día pensando en el próximo paso, en el próximo hito, en el próximo tal, en, en crecer y, y te lleva, o sea, hay una ansiedad general, es esa droga, es la adrenalina, ¿no?, que te va llevando y te va llevando y te va llevando. Y miro para atrás y digo: "Es que no he disfrutado ni un minuto.

Pero quién sabe pa'qué cojones he montado esto, tío, si no, no he disfrutado", ¿no? Además, no he disfrutado y no he hecho disfrutar, porque ca-- porque voy tenso, porque voy con-- te pones a meter ahí objetivos que no tienen ningún sentido, a empujar a la peña, que haga un montón de cosas que no tienen ni puta idea, porque tú no tienes ni puta idea tampoco. Dices: "" Al final- No has tenido tiempo de aprender tan rápido.

Yo sí que he disfrutado, ¿eh? Pero he sufrido. Sí. O sea, el, el matiz es esa, es disfrutar y sufrir a la vez.Y, y también, pues mucha presión, ¿no? Que tú te aplicas a ti mismo y que le aplicas a la, a la gente del equipo. Y esa presión pasa factura. Claro, a ti y al resto. Y, y luego, además, había un momento en el que la pregunta mía era: "¿Pa qué?

¿Yo esto para qué lo estoy haciendo?" O sea, esto exactamente que estoy haciendo, pues yo me creo que estoy aquí salvando el mundo y tengo aquí todo el mundo amargao, una empresa, tío, que no sé lo que hace, quemando billetes como un animal. Digo, o sea: "¿Yo qué coño estoy haciendo, tío, con mi vida?". Entonces, eh, hubo un clic que me cambió, 2020, 2021, de no sé, empezar a, a, a, pues a hacer más introspección, a entender y a llegar al punto, que es donde estoy ahora- No, una acum-- no.

Eh, se fue acumulando, se fue acumulando presión, presión, presión. Llegó un momento en el que dije: "Tío, esto como siga así..." No, no, no me iba bien nada, no me iba bien la empresa, ni la familia, ni mis amigos, ni-- todo mal, ¿no? Entonces, eh, eh, pues llegó un momento en el que dices: "O cambias o se va todo a la mierda". Y, y empecé a, pues hacer un poco más de introspección y he llegado al punto ahora en el que yo estoy tranquilo.

O sea, lo que tú dices de, de, eh, disfrutar, pero sufrir, para mí era, eh, yo lo-- eh, como un péndulo, tío. O sea, yo iba del, del, del éxtasis tiro a la depresión, pero podía ir en minutos. O sea, deux emails y pasas del éxtasis a la depresión y de la represión al éxtasis, ¿no? Entonces decía vale- Eso es normal, eso es un martes.

Como emprendedor cada quince días es un martes Tal cual, ¿no? Y entonces, eh, ahí es cuando dije: "Pero qué mierda, tío, yo no quiero hacer--" O sea, yo no quiero una vida así, tío. Yo no quiero una vida moviéndome por-- que me llega un mail y de repente es un mail, o sea, un trozo de, de texto y de mí me hundo en la miseria o s-- o me creo el puto amo. Es, es, es absurdo, es ridículo. Si lo miras desde, desde un punto de vista objetivo, eres-- es f-- para mí me parecía ridículo.

Yo hablo de mi, mi experiencia personal. Entonces, eh, a través de, de, bueno, pues intentar ah-, hacer un poco de introspección y entender un poco cómo funciono yo como persona y tal. Sí, bueno, busqué ayuda a saco. Empecé con psicoanálisis y luego a leer y luego hablé con uno y con otro, luego más emprendedores, con Artacho, Alejandro Artacho.

Fue un, eh, sí, fue una, una buena ayuda en un momento dado también. Muy buen tío. Eeeh También, claro, es que hubo volantazos bestias, ¿no? Nos pasó más o menos a la vez y estábamos los do- Lo contó todo aquí en el pódcast. Uno de losepisodios más, más buenos que tenemos. Sí, sí, sí. Pues hombre, la historia es la hostia. Pues él, él más o menos en, en esa época, eh, eh, pues quedábamos a comer algunas veces y tal para contarnos nuestras mierdas.

Y bueno, pues es ayuda, ¿no? Al final ves, ves a otros que, que también están luchando con la misma mierda, ¿no? Entonces, ¿cuál es el objetivo? El objetivo es que solamente haya éxtasis y felicidad, ¿no? Eso es un absurdo, porque al final, porque un extremo te lleva al otro necesariamente. Entonces, eso es lo que aprendí de mí, ¿eh? Hablo de mi experiencia personal, cada uno tiene la suya. Eh, y entonces lo que, lo que empecé a aprender es a que coño, que la salud está en el medio, tío, en el estar tranquilo.Entonces, si ahora yo estoy levantando ronda y ayer estuvimos cenando con unos inversores y lo más probable es que no inviertan, un poco, 99 % seguro, por las conversaciones cómo fueron y tal.

Ni un minuto de sueño me va a quitar, tío. O sea, calma y paz. Y estos no van a invertir, pues ya veremos. Antes habría sido joder, tal, esto es una mierda, no sé qué. Y sin embargo, si me ponen un term sheet somos la hostia, esto es la polla, lo voy a repetar. No, tru-- o sea, no eres ni una mierda ni el puto amo, tío. Estás haciendo lo que tienes que hacer con paz mental.

Ese, ese es, ya te digo, ese es mi objetivo y por eso me dicen: Ahora, ¿y por qué te quedas? Pues porque no tengo ninguna necesidad de salir, no hay nada que me-- Estoy bien. Y si no levanto ronda y hay que cerrar porque se, se va, pues ya está, pues habrá que hacerlo y luego ya veremos, ¿no? Eh, también un poco las-- me preguntan a veces, ¿no? Eeel, lo que me decías, ¿no?: —¿Cuál es el plan?

¿Cómo, cómo proyectas a cinco años? ¿Qué quieres a cinco años? No quiero tener plan a cinco años. Lo que quiero es no tener plan a cinco años, ser capaz de vivir cada día conforme vaya viniendo, tío No

Antes superde pasada has dicho: "Oye, ahí o cerrábamos o vendíamos o, o le dábamos la vuelta", ¿no? Eh, eso entiendo que fue, eh, pos-COVID.

Eso fue en finales de 2021.

Finales del-

No, 2000-- perdón

Veintidós, ¿no?

Veintidós exactamente.

O sea, cuando, cuando dejasteis de crecer.

Sí, sí.

¿Cómo...? Ex-explícame qué pasó ahí, ¿no?

Bueno, ahí, o sea, en t-- en 2021 es cuando nos dimos cuenta esto hay que, hay que enfocarse en rentabilidad y al final desde el 2022 lo conseguimos-

Con los números como me dices, es difícil.

Es jodido, sí, sí, es jodido.

Porque si tú estás en 10 millones de... O sea, entiendes-

No, estábamos menos era-

La facturación ahora es la máxima que habéis tenido nunca en Marketplace. No llegasteis a estar más, ¿no?

No, no, mucho más. Sí, sí, mucho más.

Suena.

No, no, no.

No quiero contar nada que me hayáis contado en privado, pero me suena que llegó a estar a...

No, no, mucho más. Pero, eh-

Pero quiere decir que en facturación neta estabais en pocos millones.

Muy-- bueno, es que el margen era mucho peor. Entonces nosotros, eh, ah-

Y teníais un equipo grande y bueno.

Teníamos un equipo grande.

Que eso ya se hace los números y cuesta pasta.

Luego, el... Mira, hablé, de hecho, yo tuve una conversación antes de, de, de tener que hacer el, el corte heavy de, de personal. Tuve una llamada con, con dos amigos. Por un lado, llamé a Artacho porque tuvo que hacer lo mismo y por otro lado llamé a, a, a Felipe y a Juan de-

Navío

...de Jobandtalent-

Sí

...porque también tuvieron que hacer algo parecido. Y me acuerdo que los dos-

Sí, es verdad, fue una época...

Claro, y, y me acuerdo que los dos me dijeron: "No, tío, mira, o sea, tienes-- o sea, haz un corte, tienes que ser muy agresivo, tío. Puedes hacer y luego vas a ver-

Todo mundo lo dice

...que con menos haces más."

Touto el mundo lo dice. Qué difícil es en ese momento-

No, pe-

...eh, hacer lo que todo el mundo te dice, ¿eh?

Es que es imposible, porque de hecho ellos me dijeron: "No hagas como yo, que lo tuve que hacer en dos tandas".

Todo el mundo, todo el mundo.

"No hagas como yo, que lo tuve que hacer en dos tandas. ¿Y qué me pasa a mí?"

Lo mismo.

Dos tandas. Dije: "Joder". Porque no sabes, no sabes lo que fuerte quiere decir. Tú crees que está haciendo cosa fuerte-

Hasta que te das cuenta de-

Claro, hasta que ya hay un hueco y-

Te das cuenta, tendrías que haberlo hecho bien.

Eso es. Entonces lo haces en dos tandas, que es una cagada. Entonces nosotros tuvimos que hacerlo en dos tandas.

Ya, pero eres humano, ¿eh?-

Incrementar en sujeción

...también que cueste tanto. La razón por la que cuesta esto-

Claro, buieno quieres-

...es porque estás afectando a personas.

Eso es.

Eh, ¿no? Con-- en caso de despidos, estás un poco rindiéndote a un optimismo que habías tenido antes. Es muy duro hacer esto.

Es jodido.

Y todo el mundo dice lo mismo. Exactamente.

Es que s-- eh, yo no he, no he, no he sido capaz de... O sea, además me acuerdo que hablé con los dos y dije: "Esto lo voy a hacer, a mí no me pasa". Y me pasó.

Obviamente, como a todos.

Porque, porque no sabes. Y luego porque tienes un bias, cuando tienes un huevo de peña, tiene-- mmm, cualquier ejemplo de empresa, ¿eh? A día de hoy podéis hacer lo que estéis haciendo con una mi-- con la mitad de la peña. Probablemente. Nosotros, mira, me acuerdo-

Seguramente

...una conversación con Samu, que decía Samu-- bueno, no era samu, era con el CTO, que era Iván, pero estaba Samu también. Dice: "Con menos de veinte ingenieros, Iñigo, eh, OnTrack se va a pasar todo el día, mmm, poniendo parches, resolviendo bugs y no vamos a poder desarrollar nada".

El miedo.

Hicimos, a día de hoy hay diez ingenieros, diez, dieci once creo hay, eh, y estamos desarrollando para nuestro negocio, desarrollando SAS para nuevos clientes. Digo, no puedes hacer mucho meno-- es verdad que la plataforma yo creo que está muy bien hecha, muchas razones, ¿vale? Pero el punto es que puedes hacer muchísimo más de lo que crees con menos.

Y esto es una-- también el aquel inversor que me ha dejado siempre muchas perlas, lo que me dijo es: "Haz más con menos, más con men..." Esa es la, la frase-

Que dicho así es una tontada, ¿eh?

Claro, parece una gilipollez. Tienes el pelo rubio y de verdad qué chorro de gilipolleces me estás diciendo. Pero luego, de repente empiezas a andar, ¿no? Y empiezas a, a recortar, empiezas a hacer, a tomar decisiones jodidas y dices: " Ahora entiendo lo que decía, tío". Era imposible que lo entendiera antes. Absolutamente imposible.

Ahí os planteáis, eeeh... Bueno, vender no te lo planteas, vender hay que conseguirlo. O sea, intentáis vender.

No, no, no.

Os llegan ofertas.

La idea es que crezca y que no.

No. O sea, no llegáis-

No hemos ido.

No os acercáis nunca.

No, hubo un momento en el que empezamos a buscar. De hecho, buscamos compradores.

Solo os planteáis a ver si hay un comprador.

Me dijeron los, los inversores: "Oye, pon opciones encima de la mesa". Dije: "Bueno, pues voy a ver si alguien compra".

A ver si recuperamos algo de pasta.

Eso es. Y había unos tíos que parecía que estaban interesados en comprar, pero estos fue con los que dijimos: "Oye, igual lo que quieren es la tecnología, igual si licenciamos podemos crear algo más grande que ahora, que lo vamos a vender por cuatro duros-

Una venta con los números que tenemos, que no será muy buena.

Claro, eso es.

Entonces-

Y ahí es donde empezó el-

Decidís no vender.

Eso es.

¿Os planteáis cerrar?

Lo hemos planteado. O sea, lo hemos-- me refiero, que ha pasado por la cabeza de: "bueno, esta es una opción". Hemos decidido que no, porque creemos que hay, que hay recorrido. Pero sí, sí, es una, ha sido una opción.

¿Qué te hace no cerrar?

Pues creer en el negocio, creer que de verdad tenemos algo-

En el nuevo negocio.

En el nuevo. En el nuevo que lo-- que lo otros es rentable. Entonces, no vo-- no voy a cerrar una empresa que genera pasta. No, no sé. Entonces, por ahora, que a lo mejor tenemos que cerrar, no lo sé, ¿eh? Pero-

En el futuro nadie lo sabe. Esperemos que no

...a día de hoy-- sí, espero que no, pero las-- o sea, si me-- viendo los, los datos que tenemos de, de mercado, yo apostaría que no, apostaría que va a ir bien, pero no tengo ni idea.

Ya. Eh, oye, ¿qué-- cuál es la lista de top aprendizajes que te llevas de OnTrack, que tienen que ser muchísimos?

Mira, pues el de, el de recortar es un aprendizaje. El de menos, menos es más. Ese es un aprendizaje que es lo que tú dices-

O sea, que realmente, realmente, realmente puedes hacer lo mismo o más con mucho menos.

Bueno, es que mira Elon Musk, se cargó a cuánta gente de Twitter y de repente-

80 % me imagino

...Twitter, no sé, sigue siendo, o sea, sigue funcionando, que pones un tuit y sigue funcionando todo bien y puedes hablar y puedes-- ¿no? Luego ha hecho sus chorradas, ¿eh? Pero quiero decir que, que-

A nivel ingeniería parecía que era imprescindible y ahora parece ser que no.

Efectivamente, ¿no? Y Google creo acaba de echar a mil personas.

Y Meta.

Y a-- claro, por eso, o sea, al final, yo creo que es, creo que es, que es un tema también de-

Pero ¿tú crees que OnTrack tenía el nivel de grasa y de, y peso muerto que tienen estas big tech?

Eh, no s-- es verdad que nosotros era un poco distinto.

Es muy exagerado el caso de las Big Tech. ¿Se acuerdas de los TikToks-

En relativo

...los TikToks de la gente llegando a la oficina a las once de la tarde haciéndose un café y, y viéndose a casa a las tres de la tarde? Los has visto, ¿no?, esos TikToks. O sea, hay miles y miles y miles de personas que no hacen nada.

O había.

Bueno, ahora se han endurecido.

Puede ser, pero a nivel relativo yo creo que, que Sí, igual no es tan exagerado pero aun así creo que somos muy complacientes con- Ya ...con nuestra gente, con-- ¿sabes? Y, y luego los miedos creo que son igual de grandes. O sea lo que te hace engordar es el miedo.

Es el miedo a que uf, con menos gente o con tal esto va a pasar. Tú te empiezas a imaginar cosas que no existen en ningún lado más que en tu cabeza, pero como te lo imaginas y te da tanto miedo, no tomas la decisión. Entonces eso es muy natural y es muy humano. Entonces yo creo que a todos nos pasa y todas las empresas tienen la capacidad de optimizar. Tampoco se trata de estar todo el día megaoptimizando.

Yo creo que es un tema de ciclos hay ciclos expansivos en los que creces y a lo mejor creces más de la cuenta, pero también te permite desarrollar nuevos productos aprender más aprend-- o sea tienes eh, en épocas de bonanza a lo mejor tienes la capacidad de expandir un poco más y luego hay momentos en los que hay que-- y es, y es un ciclo de expansión y contracción todo el rato; en la economía y las empresas y todo.

Me acuerdo mi mujer trabajaba en Amazon y me decía: "Eh ahora mismo solamente se piensa en revenue". Entonces pa, va y de repente seis meses después:"Ahora lo único que importa es el margen." Bueno pues pff son ciclos, ah no-- intentar las dos palancas a la vez es jodido entonces bueno pues a lo mejor hay que exagerar una poquito y luego la otra ¿no? Vale.

¿Qué más apr-- qué más aprendizajes te llevas? Eeeh yo sobre todo mucho aprendizaje personal uno eeeh, Pues l-- a no identificarme con la compañía a que a entender que ni soy la hostia porque mi empresa vaya bien ni soy una puta mierda porque vaya mal sabes e-e-eso-- y eso probablemente es el aprendizaje más difícil porque eh mi tendencia ha sido a identificarme totalmente con la compañía y el éxito de la compañía ¿no?

Y el éxito de compañía es mi éxito ¿no? Y luego conozco casos de ejecutivos de q-que les pasa esto también y que de repente pues oye dejan su puesto el teléfono deja de sonar y te das cuenta de que no sabues habías tenido una identificación ya mí esos casos me ayudaron a joder a entender que que hay que separar que esto es un trabajo y tú como persona eres otra cosa tío y no te puedes validar por cómo vaya tu trabajo Cómo vaya tu empresa o sea hay un concepto ahí de del éxito Esto me cuesta de entender Porque para mí tú eres Iñigo OnTrack Igual que yo para casi toda la gente que conozco Soy Jordi Factorial Claro claro No no Que si es muy jodidoPorque te llaman A mí me has llamado porque soy de on

trackNo porque soy Íñigo Sí sí ClaroEntoncesYo estoy aquíCon el gorritoDe on trackEntoncesYo me creoQue ese gorritoSoy yoNo Ese gorritoNo soy yoY esteEs mi papelEste esMi rolsoyEl CEOde ontrack Te cuentoCómoHa idoLa historiaHasta allí AhoraMe voyMetoUn caféEstoy conMi familiaY soyOtra Persona¿No? Entonces El identificarte Con La persona Con la autenticidad Tuya Y no con Los roles Que vas cumpliendo Para Mí Ha Sido Un Apre sigue Siendo Un Aprendizaje Porque Es Un Tema Muy Difícil Tienes Que Repetir Y ves Ciertos Patrones Que Se repiten Pero EhPero Ha Sido UnAprendizaje Brutal Porque Me Ha Permitido Estar Tranquilo Y Feliz En Cualquier Situación Y Ya Por EsoTe Digo Que Ha Sido Más FácilLos Últimos Dos añosA Pesar De Toda La Mierda

Que Los Anteriores PorqueEn Los últimosañosenlosmomentosbuenosheestadoTranquilioyenlosmomentosmalos heestadotranquiloy estadohepudidostare hepuidonavagarturbulenciasconpazyesoesiunaexperiencia que yonuncaha vividoy esa pollaesa pollayluego unaprendizajetambiénessquetodoeso queles dela inversióNencultura queyocreíanostatros hemosinvertidomucho enculturaperosiempretehay algoahí ¿cómoSe invierteEn cultura?Bueno ennopara nosotroslaculturala PrimereoHacer Cultura RealPara Nosotros Desde El Día UnoPor EjemploUno Delos Pilares De OntrackEs

La Transparencia ValeTransparencia Honestida Una VezMás Perogrullo Parecen GilipollecesPerocómoLo Haces AquíTodo Elmundo tieneTodos Los DatosAquíse Hace Un AllHands ytodelmundopuedepreguntaranónimamenteono ellosdecidenyse respondetodo Se ComparteSiempre Lainformacióereal Básicamente Lo QuenuestraCultura Es VamosATratar A LagenteComo Adultosporque HayMuchísimoPaternalismoen LasEmpresas Denonoles VoyADecirpuesteno Va AEntenderQuenosotrosperdemosdinero NoposSi No Lo EntiendeTío Lolo Tendráque aprender nopasanadaO Quizás Nodebía estaren Esta EmpresaSi No entiendeesto EfectivamenteOyesiva Salircondiendo posigual esque estetíoel riesgoLaaversión

alriesgo noconglobabien conLAempresaentonces deberíaEstafueranopasa nada¿no? Pero Invertiren culturaparamiha sidounaprendizajede la Hostiade queefectivamenteesun valorseguro esvalor seincrementalovalor dela empresainvertirin laculturaque tucreasUna Culturalelineadacon tusvalores NolodeVoyaponerahíUnacosano puntualiadyelllegótardalosmis PuesNoeso novo afuncionar¿no?

Pero sisiEn micaso lahonesdidy latransparenciahasidosiyo creóunoDelos valoresmásfuerteslo hetrasladado ala compañíaydevueltame havenidomuchomás porejemplo enEl propio procesodel R de ciento cincuentaAcincuenta quesidu unasalbajada Joder Hasidomuy friendly Osea medejoLocola reacciónDela GentePeña llorandodándote unabrazoyoye yaVolveremos NohaynningúnproblemaTal O Sea Yahí escuandomije JoDetio Merecela pena¿notodo lo queHemos invertidoEncultura TotalTotalNonoyo Creo Qué Ademásaparte decultura habeis hechosescuela ¿noporqueyo meme cruzadoen el caminocon

exontracks yhay ciertaescuela senota queteniais unaforma muyspecificade contratary dedesarrollart talentoEn productoingenieriadesignoy seguramenteotraspartes perohahíes dondemconocémásgentequelehabéiscuidadomuchoAntesde acabarque yocreoque yamosentendidounpoquito ontrakdedondesaley dónde estamoshoy tú dedosdesalesyqué otrascosashashechosin hacertodoelcapítulo neverarroja estuvoJosédebarrioaquihace unes lotenemofresqüísimoperobviamente pasandopor ahípero cuéntanosun poquitodedónde sale EstoPues YOsalgodepamplona PERO LA verdadQUEHEVIVIDOTODA MI VIDAEN Madrid aunqueHay familiasdeallíY

estudiéADE aquiénMadrid Y yo creo desde, yadesde la universidad tenía claro, idealizado que quería ser emprendedor. El-- más que nada lo que quería es que nadie controlara mi tiempo. Para mí eso era como muy-

Querías ser libre en la gestión del tiempo.

Efectivamente, sí. Que nadie controle mi tiempo, trabajar para mí, pa qué coño voy a estar trabajando para otro y tal. Eso obviamente muy idealizado y, y sin, sin entender muy bien lo que quiere decir porque luego, eh, luego te montas a emprender y te das cuenta de que tu tiempo no es tuyo, es mucho peor que si eres empleado.

Es de mucha más gente que de tu jefe.

Efectivamente. Entonces, bueno, pero con ese idealismo, eh, empecé y de hecho en el, el... hice un proyecto final de carrera en el que, eh, bueno, en una asignatura que se llamaba Emprend-Emprendimiento, eh, hice un proyectito que era, eh, como TeamPick, no sé si te suena, que era-- entonces no existía, ¿no?

Pero era, bueno, para juntar a gente que quisiera jugar a deportes y tal. Y, y buen nunca lo, nunca lo llegué a montar, pero gracias a eso cuando entré en Price y conocí a José, eh, eh, le dije oye tío-

¿Qué hacías en Price?

En Price, eh, yo estaba en el departamento de estrategia. Básicamente hacíamos planes estratégicos y due diligence comercial. Eh, análisis en las compraventas de empresas. Tú hacías, eh, el análisis de la empresa target, eh, a nivel comercial y la estrategia y cómo creías que iba a evolucionar la venta y tal. Y luego el plan estratégico de empresas.

Eh, y ahí es donde conocí a José y a mi mujer también. Y mmm, entonces a José le enseñé y le dije: "Oye, tío, mira, he monta-- tú-- ¿te molaría? Lo montamos, tal". Y, y lo estuvimos analizando y de hecho, bueno, hubo una serie de cambios políticos que hicieron que se fuera a la mierda el proyecto, pero bueno aún seguíamos-

¿Cambios políticos?

El tema es que, eh, u-una de las claves era acceder a toda la información de todos los centros donde se podía hacer deporte y la mayoría eran públicos.

Pero esto era un cliente de Price o qué?

No, no, no. Era nuestro proyecto por las noches. No, no, no. Nada.

Los cambios políticos digo qué política.

No, pues es que no sé si te acuerdas, pero en dos mil o yo qué sé, 2008, 2009 algo así, la Consejería de Deportes de la Comunidad de Madrid- ...hubo un Cristo de la hostia da igual. El caso es que-

Os jodió el proyecto.

Nos jo-- bueno, fue como em el primer paso todo a la mierda. Por el culo. Y entonces ya unos meses más tarde José vino con la idea de La Nevera Roja y, y nos lanzamos, ¿no? Eh, entonces desde la venta de La Nevera Roja, eh-

¿Tú cuántos años estás en La Nevera Roja?

Cuatro. Cuatro.

Cuatro. Llevas operaciones, ¿no?

Yo llevo operaciones y comerciales. O sea, lo que es toda la venta de restaurantes y toda la parte de atención al cliente y gestión y tal.

Vale. Ahí no llevas la parte de los inversores y el fundraising.

A medias los dos.

A medias.

O sea, José era el CEO.

Porque luego vas y lo haces superrápido y superbien.

El-- hicimos a medias. Realmente José y yo levantamos la mitad de la pasta cada uno.

Vale. Curioso.

Sí, pero fue pura suerte. Quiero decir que no, no es que- Salió así vamos, eh. Pero bueno, los dos tenemos nuestro network y fuimos capaces de aprovecharlo.

Se vende Nevera Roja.

Se vende.

Te entra la prisa por emprender.

Me entra la prisa. Entonces monto una cosa que se llama Revival, que es una idea de, de pues mandar mensajes al futuro como cápsulas del tiempo y tal, eh, que dura seis meses y lo cerramos. Y de ahí nace, de hecho en esa misma oficina y con prácticamente la misma gente, nace el, el germen de, de OnTrack.

Vale.

Y, y entonces, bueno, con OnTrack hasta ahora. En 2018, un amigo que es cardiólogo me viene con una idea que tiene una IA para leer electrocardiogramas y tal. Le digo: "Tío, esto es la hostia, vamos a tal." Y entonces fundamos esa compañía que se llama Idoben, eh, que va de puta madre. Y-

Tú eres fundador ahí y ejecutivo.

No soy fundador, lo que pasa es que yo no trabajo full time.

Pero pusiste pasta.

Yo puse pasta y les ayudé con-- o sea, ellos son investigadores. Yo les ayudé con toda la parte de-

Tú tienes experiencia en negocio.

Eso es. Oye,cómo se monta una AES, cómo es el business plan. Oye,porque ellos eran muy de él era-- siempre me decía: "Eh, no, no, esto es innovación pura." Y yo le digo: "Ya, ya, pero pasta. Pero hay que hacer pasta, tío. Esto cómo se commercializa y dónde y tal."Entonces, bueno,él la verdad que ha hecho un trabajazo él. Yo le he intentado ayudar en lo que he podido, eh,pero bueno,me dieron el título de cofundador,que me honra muchoy luegohé sido,eh, os oy,vamos, inversor en no sé,como veinte startupsy estoyde consejero encuatro.

Vale. ¿Y esto lohaces comohobby?

Bueno, no.

Para ganar dinero.

Osea, me pagan porel,por algunos con-- notodoslos consejos. Losconsejos enlos quesoyinversorno, perome pagopor-

Ah vale,oseaeresun asesorprofesional.

En--sí. Enlos queno soyinversor.

¿Enstartups oempresa grande?

En startup. No, enstartups. Todoesto.

Enstartups.

Sí,sí,sí. Ahíes dondey,y enlosconsejosy,y lainversión,sí,lainversiónlahago, osea,comohobby. Bueno,porque megustay,y sí,de vez encuando invierto. Esverdad queenvierto cuandotengopasta. O seamviene,vieneldineroyinvieltycuando-- yahora, por ejemplo,notengo duro.

Depende delciclo, ¿no?Siestamosen ciclade subida ode bajada.

Efectivamente. Yahoramismopues estoyseco,entonces ahorano invierto,perovamos, enem seismeses derepente pasaalgo ypuedoinvertir. Puesasí,eso eslotípico.

Muybien.

Vamos, nadamuy profesional. EsoJosé teníaque haberaprendido.

Él hizoel caminode inversoprofesional.

Bueno, esque Josées untío que so--he aprendidomucho de éltambién. Esuntío comotan metódicoyyo soy tolo locon--soy caóticoabsoluto entonces-

Teníaqueser interesanteel partnershipahí enLaNeveraRoja, ¿eh?-

Sí, sí Fueintenso.

Fue intenso.

Lo pasamosbien.

Eso--buenos recommendations aquí lagente queescuche elpodcast tambiénten conla historia deNevera Rojadondeestabastú ahí-

Sí, sí Aunque node noslocuentestú hoy, peroestabastúobviamente durantetodoel proceso. Eh,para cerrar,em, ¿quéte inspira ati? Qué,qué contenidoconsumesparaanender einspirarte. Eh,pues casitodocontenido humanista. Muchafilosofía. Eh,y de hechoprincipalmenteeso.

Algunarrecomendación.

Eh,hay detodo,tío. Meencantan pueslosestoicosme encantantambién. Eh, el Tao meparecela polla. Lo delTao es-- de hechoyo nome helído el Tao-- buennositelos conocespUES esun libro deaforismos, perohaygente que comenta el Taoque teammate extraeun poco el,elsignificadoyeso amí meme generó-- oseame ayuda muchísimo.

Dehecho eneste camino dede serde capaz aestartranquiloe mittade delas turbulencias,eh,ha sidomuhmmuyinspirador.

Muybien.Puesoye,Íñigo,muchísimasgraciaspor contarnostuhistoria.Mucha suertacon OntrackTechnologies,¿no?Ontrackdos punto cero.Y tese guiaremosdesdedaquí.Muchasgracias Somosunecosistemade startupstech deBarcelona creadoresde Camaloon, Quipu y Factorial entreotras ofrecemosmás decinco mil metroscuadradosdecoworkingastartup sy organizamseventosdiarios paradiscutirnegotioytecnologíahastala saciedadDesde ItnicFund invertimosen equipos concapacidad deconstruirgrandes productosy negocios Teesperamo