Mi mejor INVERSIÓN se la vendí a MICHELIN por *******€ | Jesús Alonso Gallo | #329

He trabajado en ocho empresas, he creado cuatro, he vendido tres y después he invertido en setenta y ocho. Yo contrataba para desarrollar videojuegos de ocho bits y llegaban niños que eran menores de edad, pero sabían programar. El niño iba al cole, volvía del cole, se ponía a programar un videojuego, lo entregaba y decía: "Vamos a ver, vamos a ver, ¿cómo puede ganar mi hijo el triple que yo?" Carlos y yo tenemos que hacer videojuegos para móviles.

No es una opción, es obligatorio. Las dos cosas más importantes que yo he aprendido en la vida es cuando haces una empresa tienes que tener un pacto de socios y si no lo tienes tendrás problemas.

¿Lo teníais en aquella época?

Nosotros no lo teníamos.

Y tuvisteis-

Y tuvimos problemas.

Es absolutamente--

Yo me he muerto y he visto mi cuerpo ahí en la UVI estar ahí, los médicos intentando reanimarme y yo diciendo: "Pero vamos a ver, yo es-- me estoy viendo a mí". Y me dijeron que nunca volvería a hablar. Bueno, no te preocupes, vas a poder andar, todo va a estar bien, pero no vas a poder hablar.

Hablará un ordenador por ti. Cuando los médicos te recuperan la capacidad de hablar y ya lo tienes todo, sabes lo que es lo importante y lo que es lo accesorio de la vida.

Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Itnig. Esta semana Jordi Romero y yo entrevistamos a Jesús Alonso. Jesús es uno de los pioneros del mundo tecnológico en España. Él empezó vendiendo videojuegos, entre ellos el que resultó ser un fenómeno cultural en España, que es PC Fútbol.

Jesús se buscó la vida buscando canales de distribución por todos lados, desde quioscos hasta mercadillos, llevando el juego a facturaciones por encima de los veinte millones de euros. Jesús nos va a contar muchas experiencias en su vida de gestión de socios, de conflictos, de separaciones, de uniones...

En el año 2015, Jesús se hizo con el dominio restaurantes.com, encontró un CTO y empezó un motor de reservas que acabaría vendiendo al grupo Michelin. En definitiva, Jesús, que es un creador de contenido profesional, de hecho vive de su propia newsletter actualmente, ha invertido en más de setenta y ocho empresas y ha tenido un montón de experiencias con más de cuatro exits que nos cautivaron a Jordi y a mí por más de dos horas que ha durado este pódcast.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero. Hoy estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal, Jordi?

Y con Jesús Alonso. ¿Qué tal, Jesús?

Pues estoy magnífico porque he regresado a Barcelona después de mucho tiempo, que no, no había coincidido y estoy encantado visitando a amigos y disfrutando de la ciudad.

Muy bien. Tú eres de Madrid, ¿no?

Yo soy madrileño, pero como algunos vascos, yo me siento andaluz. O sea, he nacido en Madrid, pero soy andaluz de, de decisión propia.

Muy bien. Si, si miramos tu LinkedIn, tu LinkedIn, emmm, pone: "Soy emprendedor, eh, he vendido cuatro empresas, he invertido en setenta y ocho, soy conferenciante", dices, ¿no?

Sí.

Eh, y además creas mucho contenido en LinkedIn.

Bueno, en realidad lo de LinkedIn ha venido como una derivación de empezar a compartir ahí cosas. Yo uso LinkedIn y, y Twitter, lo que ahora es X, para atraer gente a mi página web, porque mi objetivo es todo lo que genero Que vayan a, a jesusalonsogayo.com donde tengo un newsletter diario todos los, los esfuerzos que hago de crear contenidos es para que vengan ahí y el único objetivo es conseguir gente que se una este newsletter diario y a las siete de la mañana que yo les mande

un mail e-ahí tengo miles de personas que me leen cada día Yo estudié Periodismo y me gusta escribir desde siempre

Dices: "Un mail cada día mis experiencias sobre FIVE". Dices: "FIVE es FELICIDAD INVERSIÓN VIDA Y EMPRENDIMIENTO"

Eso es-- Que creo que son cosas que me han marcado toda la vida eh creando empresas sin saberlo o desde niño ideando negocios para ganar dinero y no depender de mi padre Era una cosa que traía yo desde, desde muy chiquito No estirar la mano para que te den una propina el domingo después de salir de la iglesiaYo no lo podía soportar

Mhm

Y entonces inventaba negocios La mayor parte de ellos ilegales O como han prescrito ya pues lo hacía siendo menor de edad ¿y...? Pues por ejemplo llegué a la conclusión que había determinadas variedades de hámsters que eran muy escasos y su precio era mus-- mucho más alto Entonces montaba un centro de reproducción de hámster en la buhardilla de la casa de mis padres adonde no subían normalmente Yo tenía ahí jaulas y vendía las camadas de los hámsters A...

Pues eso a lo mejor lo hacía yo qué sé con quince años Después mmmvendía gusanitos de seda Luego vendía cromos Ah luego monté una cosa con el hijo del portero que era ir con un carro con dos ruedas que tirábamos nosotros arrastrábamos por el barrio de Atocha En Madrid visitamos empresas que tenían mucho papel que no necesitaban Las guíasLas páginas amarillas de Telefónica que pesa tanto CartonesLos boletines oficiales del Estado en papel ah

y todo eso Lo metíamos en el carro Vendíamos papel cartón eh envases de cristal Mhm Buscábamos empresas y negocios que nos daban todo eso y nosotros les limpiábamos Todo eso Nos lo regalabanLo llevábamos a reciclar y nos pagaban un dinerito Eso ha sido en mí desde chiquito

Jesús tú me escribiste por LinkedIn Eh yo no te conocíaEh Me contaste un poco tu historiaLuego hablamos por teléfono eh claroMe quedé alucinado cuando me contaste que fuiste fundador eh de PC Fútbol que es un ehCon otros socios que es uno de los juegos que toda nuestra generaciónPues hemos estado en algún momento enganchadosEhy luego montaste restaurantes.com que se lo venderías al grupo MICHELIN

Eso esSíEn realidadToda la historia surge antes de PC fútbolcon los hermanos RuizYo hacía teatro uh en la universidadEn el bachilleratoSubir al escenario me encantabay hacía teatroY midirector de teatroera miprofesorde literaturaenel CEUUno de los hijos deelPabloRuizAhme loancuentroenunautobúscasualmentedesdedeadilladelMonteaMadridyyyoestavaventiendosegurosporlasmañanasyestudiandoperiodismoporlastardesyhacíateatrooyleconocíaporquerahijodemiprofesorymedicevamosahacerunaempresadevideojuegosmishermanosyyoClaroamím

exileplotólacabezadigoPeroesoesapasionanteCuéntameSiuntíonoshatraídoun tío mío Un ZX SpectrumdesdeInglaterrayentoncesmi hermanoVíctor estáprogramandomi hermandLuchohace Losgráficosyyoquierollevarlaempresayclarono tenemosni idea devenderdigoehoyo estoyvendiendosegurosdejodevende-

YHamstersyloloquehagafalta

Dejo devendersegurossymeunoavosotrosyentoncescuando llegóelautobusaMadridyaeraeldirector comercial Deese

Elproceso deselecciónduroduróel autobús

Fue rápido ynos hicimoscomo hermanosyeempezamos avenderlos videojuegos deocho bitsestoquenoera Jesús Esto vamos averLa portadadelPaísSemanalnosladieronel1 defebrerodedeOstras Osea queen elaño85yenelaño60

Teníaun mes Túteníasunmes Ha llovidoHa llovido Desde entonces Claro Para que entendamosloquesporque lapersonas quenosveanynosescukhennopuedenimaginar que cuandola informáticallegaenesaeépocaelorodenadorZXSpectrumlaversiónesta yamásmodernatenia48kdememoriacon esosse programavan videojuegos¿Cómoseejecutanlos videoju?

¿Cuál erael soporte? El suporteerauna cintadecasetedemúsicadondese grababaloscerosyonosenquetusi loescuchaassonaba unnuidorarorel casethacia lalecturadesoyloconectabas aun monitorde televisiónyahiveíasun videojuegoyesoparecíamagiatardabahacaralvideojuego Yonosé cuantotiempo Estos estos Hermanos Ruíz ¿De dónde aprendieron a programar en aquella época?

Autodidactas todos. O sea, pero no te puedes imaginar cómo era gente que aprendía a programar ensamblador, código máquina. ¿Cómo lo hacían? Leían libros, no había Internet. Entonces es como cuando el conocimiento estaba en los pergaminos y luego en los libros y surge Gutenberg, pues traído a nuestros tiempos,cómo llega el conocimiento.

Es una cosa de druidas. Entonces alguien sabe no sé qué porque ha conseguido un libro en inglés y lo ha leído, y entonces los libros se pasan como droga y entonces la gente consigue un conocimiento que, que son individuos privilegiados los que tienen esos conocimientos.

Luego se vertebra un mercado editorial que lidera la editorial Hobby Press, que empieza a hacer revistas divulgativas sobre hobbies, entre ellos la informática, los videojuegos, surgen las revista ZX Spectrum y un montón de cosas.

Tú tienes que ver, tú tienes que ver con esta empresa, Hobby Press, ¿no?

Entonces, ¿qué pasó? En un momento de la historia, Hobby Press llega a un acuerdo con los hermanos Ruiz, ah, en una pausa. Yo tenía como en mi vida momentos en los que estaba trabajando para empresas que no eran mías. En otros momentos de mi vida creaba yo empresas o me unía a otros emprendedores.

Luego lo dejaba y volvía al mercado laboral, volvía a trabajar en otra empresa y me contrataban como director comercial o director de marketing. Y siempre en mi vida ha sido eso. He trabajado en ocho empresas que no eran mías, he creado cuatro, he vendido tres y después he invertido en setenta y ocho en mi fase de inversor.

Claro, en Hobby Press lo que pasó es que el dueño de Hobby Press, viendo que Dinamic, que era una empresa exitosísima y habían pasado una crisis por un cambio de tecnología de los ordenadores de ocho bits a los de dieciséis bits, ah, les hace una oferta y les compra en un momento de debilidad de ellos el 70 % del capital.

Dice: "Yo voy a ser un socio financiero, ustedes tenéis el treinta y seguís gestionando la empresa. El 31 de diciembre repartimos dividendos, yo me llevo el 70 % de lo que repartimos y ustedes el 30". Entonces, cuando estaban-

Hobby Press era los hermanos Ruiz.

Exactamente. Que tenían Dinamic, la primera Dinamic, hubo dos.

Que era una empresa de PC Fútbol.

Una primera Dinamic que hacía los ocho bits y luego se crea Dinamic Multimedia SL, que es la que crea PC Fútbol. Ahí es donde entra José Ignacio Gómez Centurión, dueño de Hobby Press. Ah, y entonces me llama Pablo Ruiz y me dice: "Queremos que vuelvas para ser director comercial de Dinamic multimedia porque PC fútbol está tomando ya una dimensión que vemos que puede ser una bestia y necesitamos que tú te encargues de esto." Entonces, yo llego allí a incorporarme como director comercial de Dinamic Multimedia y punto.

Pero a esa comida de, de welcome viene Jose Ignacio. Y entonces nos vamos José Ignacio Gomez Centurión, Pablo Ruiz y yo a comer. Y entonces cuando ve mi coche y ve que en el coche hay una silla, mm, para un niño, dice: "¿Entonces te has casado y tienes un niño?" Sí.

"Ah, muy interesante, pues vamos a hablar." Entonces fuimos a la comida. José Ignacio, como consecuencia de conversar y yo contar mi vida y milagros de lo que había hecho, yo ya le conocía a él de los viejos tiempos, le dice él a Pablo, le dice: "Oye, que he pensado una cosa.

Búscate otro director comercial para Dinamic, porque yo voy a necesitar a Jesús para un plan que tengo. Entonces, que trabaje para ti transicionalmente hasta que entre los dos busquéis a otro." Entonces, claro, Pablo se quedó en la comida diciendo: "Pero ¿esto qué mierda es?" Ya yo inco-inco-- Voy a incorporar a la persona y este hombre me quita la persona en mi propia cara, una cosa rara.

Y entonces yo digo: "Yo no quiero que esto sea un problema." Bueno, pues trabajas para los dos. Y me pongo a trabajar para Dinamic Multimedia y para Hobby Press. Y después se ve que eso es imposible. Entonces, incorporan una persona que lleve las ventas de, de Dynamic Multimedia y yo me quedo con las ventas de, de Dynami Multimedia en los quioscos, que era un canal de venta evidente.

Él me nombra subdirector general de Hobby Press y me pide que haga una reestructuración en la empresa, que se denominó Plan Biomanán, y entonces reducimos los costes de la editorial en un millón de euros. Entonces...

Es que no había euros todavía.

E-entonces yo creo que sí, cuando esto de Hobby Press ya había euros, porque yo recuerdo el plan Bio Manón un millón de euros, o sea que había avanzado el tiempo. Yo estuve allí--

Este año era, era del 94 al 96. Según LinkedIn, tú fuiste subdirector general de Hobby Press.

Del 94 al 96.

Según LinkedIn, eh.

Pues sí, en e-- en esa época fue lo que, lo que ahí diga. Yo recuerdo que el plan Biomanan era una reducción de costes de un millón de euros y me dice: "Vamos a hacer Hobby Press en Latinoamérica, vete con tu esposa", porque yo le dije que mi esposa trabajaba en McGraw Hill como editora y el otro le explotó el cerebro y dice: "Perfecto, contrato a los dos.

Tu mujer se va a ser directora editorial, tú eres director general, montáis Hobby Press Latam Allí donde penséis que es mejor, Brasil, México, Chile

Y nos fuimos los tres allí, eh, y, y hicimos una prospección. Yo me quedé ahí, empecé a estudiarme el mercado y le llevé los números y le dije: "Mira, José Ignacio, tu modelo es imposible llevarlo a LATAM, porque ellos ya se preocupan de que no lo puedan hacer ninguna editorial ni europea ni americana." El papel cuesta para imprimir las revistas, ellos hacían millones y millones de revistas, ah, el papel cuesta cinco veces más y la imprenta cuatro veces más.

Es decir, está organizado como un cártel para que no puedan entrar competidores en igualdad de condiciones. Entonces yo te monto esto y tú vas a perder un millón y medio de dólares todos los años. Esto no, no tiene sentido. Dice: "Ah, pues, pues gracias por decírmelo". Entonces, se cancela esa opción y entonces él contrata a mi esposa para Hobby Press España y me dice que yo me invente una unidad de negocio para ganarme mi, mi salario.

Y montó una división de productos editoriales de aparición no periódica, que no eran revistas, ni semanales ni mensuales, sino que era software que comercializábamos herramientas de productividad personal sencillas, un software de traducción, pues un paquete de software de diseño.

Y eso se entregaba en el quiosco, se vendía por el canal de quioscos y yo llevaba las ventas de, de PC Fútbol y del resto de los videojuegos de Dynamic Multimedia en el kiosco y esos productos editoriales de Hobby Press-

Comprábamos las licencias-

Distribución

O sea, era distribución, era, era republishing. Llegas a las ferias internacionales, compras los derechos de un software para comercializar. Había que viajar, irse al, al CES, a Las Vegas. Bueno, cada vez que se hacía en una costa, comprar los derechos.

Cuando yo-- recuerdo cuando yo empecé a hacer cosas en, en comercio internacional, yo contactaba con las empresas a través del télex antes del fax. El fax fue un avance. Télex. O sea que yo me, me recuerdo a mí haciendo negocios internacionales con télex y después con fax y luego ya Internet viene después.

Claro, pero-

Tardaría mucho eso. Es decir, hubo una fase, nosotros, por ejemplo, construimos una colección de CD-ROMs, eh, que se llamaba España en CD-ROM. Eso lo hizo Dynamic Multimedia, España en CD-ROM.

Entonces, hicimos una campaña publicitaria en televisión impresionante, que salía, eh: "El acueducto de Segovia" y, y un rayo láser lo desaparecía. La Giralda, la Mezquita, no sé qué. Están desapareciendo todas las co-cosas.

¿Dónde están? Están en España en CD-ROM. La gente veía ese spot y veía como una enciclopedia en CD-ROMs de todas las comunidades autónomas con toda la información y veían que eso para sus hijos era imprescindible. Entonces, tuvo tanto éxito que vendimos de doce entregas, pues igual vendimos un millón cuatrocientos mil unidades.

Se compraban los domingos con el diario El Mundo como compra complementaria. Ah, y es-- hicimos un estudio que demostraba que un porcentaje bestial lo compraban padres que tenían hijos y no tenían ordenador en casa.

Lo compraban porque pensaban que era una inversión en la formación de sus hijos.

Aunque fuera un ordenador.

Ya tendrían ordenador, ya lo comprarían más adelante y ahí les servía-

Y entonces...

Doce entregas de, de España en CD-ROM de todas las comunidades autónomas.

Hemos i-- hemos ido muy rápido en toda esta historia. Eh, yo no he acabado de entender qué pasó corporativamente, ¿no? Porque-

Pues mira, cor-

Te encuentras los hermanos Ruiz en un autobús. Pasas a ser director commercial.

De la primera, de la primera Dynamic, y eso pasan años.

Eso pasan años y tú eres director commercial, no socio.

Exactamente. Soy director commercial y no soy socio. Y entonces, ¿qué sucede en este tiempo? Am, Los ocho bits, en un momento pasados los años, después de que nos den el premio Joven Empresa del Año y todo esto y nos den la portada de El País Semanal, llega un momento que los ordenadores de 8 bits se van yendo a la porra, surgen las primeras consolas de videojuegos y surgen las máquinas de 16 bits, Commodore Amiga, Atari ST y empiezan los PCs.

Los PCs se convierten en máquinas para tener videojuegos. Hay ahí una transición y en ese cambio de ciclo tecnológico la empresa no encuentra su lugar. N-no tiene las ventas necesarias con las nuevas plataformas y todo el maná que le venía de las viejas, eh, se va desapareciendo.

En ese gap es cuando HobbyPress dice: "Pues yo te salvo comprándote el setenta por ciento de la empresa Y entonces ellos hacen ese clic y empiezan con las primeras versiones de las precuelas, de lo que luego sería PC Fútbol, que les hace ver que están en el camino.

Si has llegado hasta aquí es que este contenido te está proporcionando valor. Y justamente analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del setenta por ciento de la gente que nos escucha no está suscrita a nuestro canal. Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido le deis a la campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify y le deis un like al vídeo.

Muchas gracias. O sea, pregunta: eh, en la, la época de los ocho bits-

Sí.

¿Las ventas las recuerdas? ¿Cuánto se podía vender a un juego?

Yo no recuerdo las ventas deee-- de ocho bits. O sea, yo-

Pero un orden de magnitud, porque era muy nicho en aquel momento.

En realidad no, en realidad si vamos a los números, el Spectrum debió llegar a vender en España como un millón de unidades, un millón de ordenadores. Spectrum era mmmuy conocido, muy difundido. Sí, sí, un millón.

O sea, si, si buscáramos ahora en Google , en, en alguna fuente nos dirían las ventas de el ZX Spectrum +4 y +8K, no creo que me equivoque, que, que pudieran ser un millón históricamente.

Pero ¿y vosotros cuánto vendisteis?- ...en juegos a los Spectrum.

Fíjate lo que nosotros nos pasó. Cuando, eh, surge lo de Amstrad, Alan Sugar en el Reino Unido surgen los ordenadores Amstrad, primero Amstrad CPC y después, ehm, los PCs de la marca Amstrad.

Ellos compran Sinclair, compran el fabricante del Spectrum y entonces tienen una gama de ordenadores amplia. De todos los ordenadores que vinieron a España, nosotros hicimos un acuerdo para hacer un bundle de videojuegos con cada ordenador. Es decir, nuestro software estuvo durante a lo mejor un año o dos años en el cien por cien del hardware instalado en España.

Y eso fue una venta histórica para la compañía porque ganamos una fortuna con eso. Pero nos, nos integramos con que la primera experiencia de software que tenía cualquier comprador del hardware era con juegos nuestros desde el día uno.

Ah, yo creo que se vendían de, de, de los ocho bits tendrían que ser, ah, cantidades a lo mejor que algún videojuego vendiera cincuenta mil unidades, algún videojuego exitoso, algo así. PC Fútbol entre toda su gama, luego en la siguiente época llegaba a vender como un millón de unidades al año.

PC Fútbol más-

¿Cuántas y cuánto valía?

PC Calcio diecinueve euros con noventa y cinco céntimos PVP. Entonces, si tú vendías a PVP mmm veinte-- hacías veinte millones de euros a PVP, los costes de distribución entre pitos y flautas estaban entre el cuarenta y el cincuenta por ciento del PVP sin IVA.

Y de ese dinero tenías que pagar los costos de producción, de fabricación, de desarrollo...

Es que esto es interesante, ¿eh?, la reflexión. O sea, PC Fútbol, que fue un juego hegemónico en España y que se distribuía, eh, en los quioscos, vendía veinte millones. No, porque era con IVA el precio, con lo cual dieciséis millones de euros.

Veinte sin, sin el IVA. Mhm.

Eh, ¿vendía en toda España?

No. Vendía eso. Eh, o sea, un millón de unidades era lo que se vendía en España, más lo que se vendía en Italia, más lo que se vendía en Argentina.

Vale, o sea, en total..

En total se conseguía vender un millón de unidades.

Que hace dos semanas, en este mismo sofá estaba un señor, el fundador, bueno, CEO de Scoplay.

Ah, sí, estuve escuchando. Impresionante.

Que, que vendía trescientos millones de euros al mes.

Al mes.

Margen sin costes de distribución. En este caso, eh, ha cambiado el paradigma, ¿eh?

Claro.

Con, con Monopoly, ¿no? Entonces, en un momento, o sea, muchos años antes, eh, un juego que es casi monopolio porque todo el mundo juega, eh, y, y está todo el mundo atrapado. En España tenía un volumen de dieciséi-- no en España, sino en todos los países-

En todos esos mercados diecisiete.

Donde operaba, dieciséis millones. Se ha cambiado mucho el mercado, ha crecido muchísimo el mercado de videojuegos.

Cuando nosotros teníamos nuestras diferencias de criterio, después creado FX Interactive y viendo la evolución del mercado, FX Interactive solo hacía videojuegos para PC y hacía republishing. Comprábamos los derechos de videojuegos que no eran la bomba rebomba y los arreglábamos.

Teníamos un contrato que nos permitía recibir el código fuente, tocar el código fuente, hacer el videojuego mejor, quitarle los gráficos, cambiarle los gráficos, cambiar el storytelling del juego y su mecánica interna. Y creábamos una obra derivada de la que ya teníamos todos los derechos.

Comprábamos eso a, a, a, a pequeños estudios publishers o developers muy pequeños de países raros, de Finlandia, de Brasil, de Hungría, de no sé qué, y hacíamos eso. Comercializábamos en una calidad increíble, hacíamos unas traducciones con un equipo de, de traductores de, de película, eh, y nos iba muy bien.

Hicimos Imperium, que fue un juego de estrategia en tiempo real, una trilogía muy buena. Se vendía muy bien Pero veíamos que se acababa el tema, porque las consolas de videojuegos PlayStation, Xbox, etcétera. Entonces, veíamos al mercado los videojuegos de móviles y entonces en la sociedad FX Interactive, la última estábamos tres hermanos Ruiz y dos amigos Carlos Abril y yo

Éramos cinco socios a partes iguales. Ah, fundamos FX Interactive con un cuarto de millón de euros de desembolso de los socios. Yo no tuve que poner ni un euro ellos me, me pusieron mi parte Porque cuando José Ignacio Gómez Centurión dio un golpe de Estado para robarles a ellos el treinta por ciento del capital sin comprarlo pues yo presenté mi dimisión inmediatamente Me fui con una mano delante y otra detrás.

Entonces ellos reconocieron el gesto Dijeron bueno, pues en la siguiente empresa que montemos seremos socios a partes iguales Y tal ahh

Este este capítulo eh ¿qué pasó con PC Fútbol? Eso fue-

Entonces qué pasó con PC fútbol Pues que como iba tan bien y eso era una máquina de hacer dinero José Ignacio Gómez Centurión pensó Que podía ehhh robar a sus socios que se habían comportado Con él De maravilla Se encargaban de hacer Una máquina de hacer Dinero Tenían unos salarios muy moderados y se llevaban El treinta Por ciento de Los dividendos José Ignacio Les dejaba Hacer--se llevaba el setenta por Ciento de los Dividendos No le debía parecer Bien el status quo Y quería Dar ese golpe de estado Y lo Dio y entonces

Pues tú llegas y dices A Prosegur Estos señores no pueden entrar aquí

Hablas hablas con el tío de, de tecnología Eh tuyo y Le Dices que hable con el otro y que te entregue Las claves de todos servidores Tal que Te entregue Oye yo tengo el Setenta por ciento Tú me das todo Lo que tienes el Treinta porque Esto es lo que hay Yyy si os gusta bien Y Si no Dos tazas entonces Ellos-

No hay jueces

Tontos tampoco eran Nombraron Sus abogados una Parte y Otra Y entonces José Ignacio tuvo que Comprar el treinta por ciento por imperativo legal y pagárselo y firmaron Un non compete Para que los Hermanos Ruiz Nunca hicieran o durante no sé cuántos años No Hicieran un videojuego de futbol Él Pensó "Si yo a estos les he quitado El juguete y meto yo a Mi gente y pongo a mi hija Como directora generala va a Ser Máquina de Chorizos" Y entonces se dio cuenta Pasado el tiempo Que había comprado Una caja de zapatos

Vacía Porque el talento no estaba adentro y el alma no Estaba dentro Gente que trabajaba veinte horas Al día Eso no estaba Adentro tenía empleados Entonces claroEso FueA La quiebra Y entoncesJosé Ignacio Gómez centuriánSe suicidóél Había vendido Hobby Press aaal grupo alemán Axel SpringerhabíainvertidoEn En BolsaJusto antesDe la burbujaY entreLo uno y lo Otro éLSe SuicidóUna historia

Porque hobby press cómo de grande llegó a ser

Yo creoQue HobbyPress sedevió venderPor Tres mil millonesde pesetasO algo asíeso También seepuede-

Se puedeBuscar esoSí

EhValeY Es que Claroen aquella ÉpocaComo tu Decíasno

dieciseismillones de Euros clarouna cifraRelevante enAquella época

Más de Veinteañosclaro en Aquellaépocatú decíasnoel conocimientoestaba enLas revistasesque nonono estabasen internetporque novía Internet

Solo habíaRevistas Especializadasylibros especializadosen ensamblador códigoMáquinarempresascomo McGrawHill teníanEsos librosy vosotros quesois druidasde estoEstudiabaislosLos Buenoyo contratabatalen toes viejos tiempospara desarrollarVideojuegos deocho bitsy Llegaban niños queeranenoreded adapero sabíanProgramarvideojugocómo habíanaprendidotoma portage

Recuerdoesto dede comprarrevistasa denotuno

PorqueEl modelo

entonces yocuandollegaban estodniñosYo decía buenopara Firmarel contrato tienentienden quenvenir tuspadreso yoFirmabagcontratosCon Losniños programadoresquefirmaranlos padres

Estoeralegal

el padreEL Padreera elel Quetenía lapotestadjurídicaDe permitirqueEstosucriera

Qué fuerte

elNiño

El padrepuedeesplotareslotarsuhijo pero elPadre sí luego

elnio ibaal coleVolvía delCole seerponíaprogramarun VideojueloloEntregababaproducíamostelvideojugoolocomercialiZábamoSyle Pagábamosun royaltypor unidadvendida

Al padre

Ah entoncles Clarose lodeganabel NiñoEntonces selo dabámosalal padre que erasututorlegal y entoncesel Padrea Lomejor EraelectricistacarpinterooconductordecamionesyDeciavamus averVamosaver ¿Cómo puede ganar mi hijo el triple que yo? Y entonces, eran unas situaciones cómicas.

Yo le decía: "Pues mire, u-- su hijo gana por cada unidad vendida, ve, este es el p-el precio de venta al público, él gana esto". Entonces, como vendemos muchas unidades de un videojuego que ha creado su hijo, pues entonces, eh, él gana todo este dinero

Pues mira, la mayoría me los encuentro. O sea, o un porcentaje, me los encuentro y me dan abrazo. "Jesús, tú eras un tío entrañable y tal, cómo nos cuidaste." Entonces, claro, se han hecho-- la mayoría se han hecho programadores. Muchos han seguido el camino de ser autodidactas, porque cuando llegaban a la universidad y veían lo que les enseñaban en Ingeniería Informática, decían: "Venga, hombre, vamos a ver."

Que los programadores están los autodidactas y los malos.

El-- Están los autodidactas y los malos.

No hay más, no hay más, o sea, no hay más tipos, ¿no? No hay, no hay un, un dominio que n-- que esté cambiando todo el día, eh, que, que haya un libro o haya una escuela que te pueda enseñar, eh, todo el conocimiento. Tienes que estar permanentemente, eh, buscándolo, ¿no? Y así conocí a Romero, eh, que-

Traficando libros y, y conocimiento en-- y bueno, programando todo tipo de-

En algún momento. Seguramente.

Seguramente. Entonces... Ah, PC Componentes, PC Fútbol.

PC Fútbol.

Ese es otro pódcast. El de PC Componentes lo hicimos hace poco. Eh, vale, entonces, eh, yo me gustaría entender de lo que nos has contado del modelo de distribución de aquella época en los quioscos. Porque esto, esto en-- o sea, ya no existe.

Sí, esto fue la siguiente cuestión. Vamos a ver, si hacemos un disclaimer aquí, el talento para crear PC Fútbol y toda la inteligencia que hubo allí no es mía. Yo pasaba por allí. Eh, todo surge porque dicen: "Hay una forma alternativa a FIFA, que no es simulador, que es manager.

Hagamos un videojuego que sea el concepto de manager, metamos elementos de The Business Game dentro." Y entonces dicen: "Bueno, vale, ¿y cómo vamos nosotros a comercializar una cosa a gran escala si hay mil puntos de venta en España que venden tiendas, las denominadas tiendas de informática?" Mil puntos de venta.

Empieza El Corte Inglés, empiezan algunas grandes superficies y decimos: "No es suficiente." Entonces, hacemos un ejercicio teórico, que yo ejecuté, de: vamos a ganar una capilaridad en los canales de distribución.

Pensamos en los quioscos, Pablo Ruiz dijo: "Vamos a ir a quioscos." Entonces-

O sea, fue Pablo Ruiz y no fue el de Hobbypress.

No, fue Pablo Ruiz porque ya había hecho unos test previos y había hablado con unos y con otros. Si recordáis, hubo un éxito de una contabilidad que se vendía en quioscos, que fue patrocinada por IBM, un software de contabiliad-

En aquella época no comprábamos software de contabilidad todavía.

Vosotros teníais una edad que esto no... Vale, esto es divertido. Pues eso sucedió, hubo-

Ya se vendía software en los kioscos. Habría habido alguna prueba antes.

Había señales, había señales de que ahí podían pasar cosas. Entonces, nosotros tuvimos una, una visión conjunta de vamos a ir a quioscos cuando había veintinueve mil quioscos de prensa en España. ¿Dónde está el quid de la cuestión? Si tú haces publicidad para las masas en televisión, tú no puedes tener mil puntos de venta.

Mmm, claro que no.

Tienes que estar en todas partes.

Necesitas capilaridad.

Ser un producto, un producto de consumo masivo. Entonces, tú haces: voy a hacer una campaña de publicidad en la tele y me voy a gastar un dineral, pero voy a estar en todas las grandes superficies y va a estar eso forrado como si fueran de películas de vídeo o después en DVD, cuando el blockbuster estaba ahí lleno.

Pues yo voy a hacer igual. O cuando la música estaba en soporte físico, si tú lanzas el disco de Madonna, jolines, tienes que tener todos los puntos de venta llenos de stock. Pensamos en eso, llenamos todas las grandes superficies, conquistamos el canal de quioscos y el canal de quioscos y las grandes superficies nos hizo pensar que había estrategias de distribución con vasos comunicantes.

Tú puedes poner un producto en un canal de distribución y pones cien y se venden noventa y te sobran diez, o se venden ochenta y te sobran veinte. Lo que te sobra lo reutilizas y lo llevas a otro canal de distribución, y lo que te sobra lo reutilizas y lo llevas a otro.

Entonces, nos metimos en los hard discounters. Nosotros teníamos videojuegos de precios económicos, de gamas de precio económico, en, en tía, en la caja registradora. No nos parecía suficiente. Nos metimos en todas las gasolineras. Teníamos videojuegos en las gasolineras.

Cuando parabas a echar carburante, llegabas allí y había chicles, regaliz y videojuegos. La gente los cogía y los compraba. Nos metimos en los mercadillos. En los mercadillos de España donde se vende igual el sesenta por ciento de las bragas y los sujetadores que se venden en España, ahí metimos videojuegos.

Al lado de las bragas estaban esos juegos.

Los videojuegos por cinco euros. Entonces, tú decías-

Pero los mercadillos tienen, digamos, una jerarquía corporativa. Hay proveedores de mercadillos. Es muy casero eso.

Con gente-

...de etnia gitana, de gente de etnia gitana que tienen empresas y entonces te piden precio por palé y te piden-

No, no, tú lo investigas. Lo investigas y encuentras. O sea, tú tienes que-

Tú vas.

Tú dices: "Vamos a ver, marcas de lencería, Velcor". Oye, eh, quienes venden todo esto en los mercadillos, pues esto-estas empresas son gente que te pide precio por palé, las unidades que caben en un palé, cuánto le vendes, cuánto le-- cuánto es, cuánto margen te quedaría para ellos, cuáles son los precios de venta.

Y te piden precio por camión, un camión lleno de palés. Te quedas loco. Entonces, está España llena de mercadillos, como todos sabemos, y ahí se vende de todo. Se venden sartenes, se, se vende fruta, verdura, ropa, lencería -, videojuegos también

Exactamente. O sea, eso es, e-eso es PC Fútbol. Después estaban el resto de los productos. Mira, los números que me sé. FX Interactive, la última de videojuegos. Yo firmaba las cuentas con Pablo Ruiz, eh, yo era presidente de la compañía, él era consejero delegado.

Cuando yo me fui, los tres últimos años que yo firmé las cuentas, ah, nos dejaba eso, un millón de euros de beneficio neto después de impuestos. Después de haber pagado los impuestos, quedaba-

Sí, y entonces lo que hacíamos es reservas. Entonces-

...meterlo en la empresa, no lo necesitábamos, no había cosas con la que invertirlo. Yo decía: "Hombre, o, o aplicamos los excedentes empresariales a nuevos proyectos o repartimos dividendos" y no nos poníamos de acuerdo. Yo dije: "Bueno, mira, eh, yo me voy por mi lado y vosotros seguís por el vuestro." El otro amigo de los tres hermanos, Carlos Abril, siguió mi mismo camino y entonces también les vendió sus acciones.

Se quedaron los tres hermanos y eso, pues no, no, no terminó bien. Ah, mmm, y para mí fue el tema del coste de oportunidad, es decir, sales de una cosa y eres libre para construir tu siguiente camino en la vida. Entonces, yo iba a hacer mi startup, eh, restaurantes.com y la enfermedad se me cruzó en el camino.

Como tengo mucha afición a ponerme enfermo e ir a hospitales, pues me operaron de la columna vertebral por segunda vez y estaba ahí recuperándome y un amigo dijo: "Hay un emprendedor que está haciendo una empresa de software de seguridad para dispositivos móviles cuando empezaban, que si BlackBerry, que las primeras PDAs, que tal, mmm, y se llamaba Mosek.

Mosek parecía como lo de los servicios de inteligencia de Israel. Y entonces me presentan a el fundador y nos ponemos de acuerdo y me uno, después de recuperarme, a esa startup durante un año para evangelizar por el mundo, ir a ver a Google y a, y a Samsung y a, y a Microsoft y a todos para venderles ese software de seguridad para embeber en los dispositivos móviles en el momento que se, que se fabrica.

Claro, el resumen de todo fue: vamos a ver si tenéis diecisiete ingenieros en, en, en Hualca, en Zaragoza, cuando me enseñéis una foto que tengáis quinientos ingenieros programando, volvemos a hablar, pero vosotros no cualificáis para vender seguridad informática.

Entonces, esa empresa, eh, fue a la porra y ahí me puse yo a hacer restaurantes.com.

Sí, yo, o sea, desde siempre el, el trabajar en inglés m-me ha dado muchas de las ventajas porque-

Yo aprendí inglés, eh, haciendo teatro. Una cosa increíble. Al hacer una obra de teatro, tengo que interpretar un, un profesor, un, un personaje que era un capitán de los bomberos, que en el texto, en un momento tenía que decir un texto en inglés.

Y yo no era bueno pronunciando inglés. Entonces, me, me pongo con una profesora para entender la pronunciación british perfecta desde el punto de vista fonético. Entonces, escribíamos cómo debería ser pronunciado, que es distinto a como se escribe.

Y entonces yo hago ese, ese papel y doy el texto en inglés en un momento de la obra que parecía que había venido de, de la BBC.

Claro, todos reían porque era una obra de teatro del absurdo y la gente reía.

¡Claro! Yo me iba a las ferias y entonces les hacía reír en inglés. Me decían: "Bueno, entonces tú eres inglés, tienes un acento raro, no eres americano". En Estados Unidos me decían que si era inglés, en Inglaterra me decían que si era americano. Yo digo: "¿Qué voy a ser yo americano?". Entonces, lo que me pasaba a mí con el inglés es que lo pronunciaba demasiado bien.

Entonces, les engañaba y ellos pensaban que era bilingüe. Entonces, me proponían cosas. Una empresa me dijo: "Pues tienes que venir al consejo y aquí en Londres, pues vienes y eres consejero Digo: "Pero vamos a ver, si vosotros os ponéis a hacer chistes de escoceses, yo no entiendo nada con doble sentido.

Yo no soy bilingüe, yo tengo un uso funcional del idioma para, eh, el inglés de los negocios".

Poco se imagina la gente lo que llega a abrir las, las puertas hablar inglés. O sea, hoy, pero ya no, no imagino que ya en aquella época, ¿no? Que había tan poca gente que pudiera, pudiera hacerlo.

En aquella, en aquella época-- Pero vamos a ver, hoy a mí me llaman de, del instituto de empresa, me dicen: "Queremos que des una clase de este tema a un grupo en, en castellano y luego por la tarde a otro grupo que es, ah, un MBA internacional en inglés." Y me dicen: "Tenemos problemas para que gente venga a dar una clase en inglés." La gente dice: "No, es que en inglés no me siento muy seguro y tal." Eh, yo soy un actor, con lo cual, si en algo no me siento seguro, lo uso como un recurso con los alumnos.

Bueno, esta palabra cómo se dice en inglés, que no me acuerdo. Todos ríen y me lo dicen. Ya está. Eso, eso que decís es, es muy importante. La gente que nos escuche, oye, tienes que saber matemáticas y tienes que saber inglés porque si no sabes inglés estamos muertos.

Oye Jesús, y haciendo doble clic en esta situación, eh, con los, con los hermanos Ruiz, eh, que tenéis una discrepancia en qué hacer con las reservas. Esto, por cierto-

Qué hacer, qué hacer con la empresa y con la estrategia de la empresa Decíamos, mmm, Carlos y yo: Tenemos que hacer videojuegos para móviles. No es una opción, es obligatorio. Tenemos que hacer juegos que se jueguen online. Hicimos un juego de tanques que era una maravilla que se podía usar con lo primero que había, que eran, aaah, que era lo previo con fibra de cobre ADSL.

¡ADSL! Nosotros hicimos un desarrollo chulísimo que lo intentamos vender a Telefónica o a Terra.

Hacíais vosotros los juegos ahora y así.

Claro, nosotros siempre hemos tenido parte de desarrollo propio y parte de republishing. Las dos cosas, que eso nos daba una, una economía de escala.

¿Co-cómo llegáis a este acuerdo? ¿Cómo, cómo se, cómo se cierra un acuerdo con socios?-

Yo, yo-

...porque esto es algo que le pasa a mucha gente, ¿no?

A muchos. O sea, las dos cosas más importantes que yo he aprendido en la vida es cuando haces una empresa tienes que tener un pacto de socios y si no lo tienes tendrás problemas.

¿Lo teníais en aquella época?

Nosotros no lo teníamos. Como-

Y tuvisteis problemas. Es absolutamente ley de vida. Sí, sí.

Eso sucede siempre. Segunda, en el amor. Si te vas a casar con alguien, tienes que tener un pacto de socios con la persona con la que te casas. Entonces yo me enamoro y le digo a mi futura esposa.

Vale, ahora hablas de matrimonio de verdad.

De matrimonio de verdad.

No de FX.

Claro, entonces en FX no tienes pacto de socios, tienes problemas, porque en realidad no está regulado cómo te vas a divorciar de tus socios cuando de tanto amarnos el, el amor se agota. Entonces, pues te tienes que separar. Si tienes un pacto de socios muy bien ordenado, en la mayoría de las ocasiones hay una gobernanza ahí de cómo va a ser ese divorcio y haces un divorcio finlandés.

Aún con pacto de socios, un divorcio no es fácil.

No es fácil.

Pero vamos a cómo lo hiciste tú en aquella época.

Entonces, yo le dije a mis socios: "Oye mira, yo hubiera dado mi vida por vosotros, os consideraba mis hermanos, ya no nos entendemos. No pasa nada, yo soy un alma libre. Nos vamos al notario cuando queráis y vosotros me podéis robar a mí de lo que me corresponde tanto como queráis, porque yo os voy a decir que sí." O sea que hacerlo sin miedo.

Ehm, para determinar el valor de la compañía, hombre, una compañía que en los tres últimos años que yo estuve allí tenía un beneficio neto después de impuestos de un millón de euros, se puede hacer una valoración de, no ya de una startup sino de una máquina de imprimir dinero.

Eh, era una cosa muy sencilla. Eh, cuando llegué al notario me dijeron: "Como tú te vas, el valor de la compañía baja, entonces hay que depreciar el valor de la empresa." Yo digo: bueno, me parece bien. "Pero coño, yo me voy no porque desee irme, sino porque estamos en desacuerdo, no es una situación que yo desee." Eh, bueno, hemos pensado que tenemos que apuntar a, a cuál es el valor teórico contable de la empresa según su contabilidad y luego hacer sobre eso una tasa de descuento.

Entonces, sobre el valor teórico contable querían aplicar una tasa de descuento, que es ya una cosa de locos tirando a esquizofrénicos.

No tie-no tiene en cuenta nada del valor de la empresa. O sea-

Claro. Entonces sobre eso, tasa de descuento y di--

Hemos dicho que vamos a hacerte una tasa de descuento del noventa por ciento. Yo estaba ahí en la notaría, yo no pensaba que alguien se podía comportar así, ah, y respiré profundamente y firmé la compraventa. Y entonces les vendí mis acciones Y entonces me fui y me hice una piscina, un jardín en una casa grande que tenía.

Lo llené de flores

¿Cuánto era el valor teórico contable?

Bueno, era-- o sea, era una, era una distancia sideral sobre el valor-

Sí

...de la compañía. Porque tú dices-

Bastante menos de un millón de euros.

Obtuvo una, una cantidad ridícula. Entonces, yo me fui-

A ver, a ver, un momento para entenderlo. O sea, repartía un millón de euros después de impuestos al año. Esos son doscientos mil euros y ele- No lo repar-- no lo repartía, dice. Pues no lo repartía. Generaba. Se quedaban dentro. Generaba y se queda-- se quedaba en caja. Eso son doscientos mil euros al año. Entonces, normalmente, como se valora una empresa, se extrapola esto a futuro. Esto no se hizo.

No se hizo.

Lo que yo gano un año, estos doscientos mil euros, pues los siguientes diez años vamos a suponer que la empresa no crece, se mantiene todo estático.

No, porque el valor teórico contable tiene en cuenta las reservas. Es decir, si tú acumulas camiones de dinero y los metes ahí y lo tienes en caja y bancos...

O sea, el, el dinero estaba en reservas.

Estaba ahí.

Vale.

Entonces-

Se miraba pasado, se miraba lo que había patrimonialmente en la empresa.

Exactamente, porque era una empresa sin deudas y generando flujos de caja libre ordenados todos los años sistemáticamente. No se veían nubarrones en el futuro de decir: "Oye, aquí hay una maquinita de imprimir billetes". Bueno-

Entonces, vamo-vamos a decir que hay un millón de euros en caja.

Pero no te preocupes por el detalle. O sea, a mí me dieron unas monedas y yo-

Te compraste una piscina

...lo dediqué a hacerme unos jardines preciosos, una pérgola, una piscina, no sé qué, no sé cuántos. Me quedó algo de dinero y dije: "Next", y me puse a construir restaurantes.com.

No acabasteis bien con los-

Entonces, yo le retiré el saludo, pero recientemente le dije a Pablo que no me gustaba tener esto en mi corazón. Y le dije: "Cuando quieras nos encontramos otra vez y yo, eh, n-no te guardo rencor, porque cada uno en la vida hace lo que considera mejor en cada momento y tener ese rencor dentro no te aporta nada bueno".

Entonces, yo m-- l-lo tengo superado eso. ¿Por qué? Por el coste de oportunidad. Cuando tú cierras un ciclo como este, te surge otro ciclo. En mi, en mi primer matrimonio sucedió que mi esposa se fue con otro señor y yo me tuve que divorciar y lo vi como una tragedia.

Se fue con mi hijo, se lo llevó a Perú, me quedé sin mi hijo tres años y medio de edad de mi hijo. Yo tenía que ir a Perú tal y yo eso lo veía como lo peor del mundo. Pues no lo era, porque luego, un año después, me encontré con mi esposa, que es la niña de la que yo me enamoré cuando yo era un niño.

La vida dio un ciclo de una vuelta entera, me volví a enamorar por segunda vez hace veinticinco años. Soy el tío más feliz del mundo. No sabes cada cosa mala que te pasa en la vida si es lo mejor que te pudo pasar, pero solo lo conoces cuando vives la vida entera.

Con perspectiva.

La perspectiva del tiempo. No somos capaces de saber las consecuencias de lo que nos ocurre en el ahora. Para valorarlo en puridad necesitas que pasen diez años. Entonces, lo miras con perspectiva y dices: "Joe, pero qué triste, terminasteis mal." No, ocurrió lo que dijo el destino que ocurriera.

Sí, hay, hay, hay muchos años de, de vida. Antes de ir a Restaurantes, has dicho que tú y tus socios eráis como hermanos.

Como hermanos. O sea, yo hubiera dado mi vida por ellos.

Exacto. O sea, esta es una afirmación muy fuerte.

Era una cosa emocionalmente, ellos eran hermanos, yo no era su hermano, pero me consideraba un hermano.

Espérate, ¿qué pasó?

Y Carlos Abril también.

¿Có-cómo fuisteis de hermanos a tener que separaros? ¿Cuál, cuál crees que fue el motivo?

Porque, porque tú ves que tienes una empresa que ha perdido el rumbo. Y entonces dices: "Joer, nosotros teníamos aquí una forma de gestionar esto que era la correcta y en un momento determinado se nos acaban las ideas o la complejidad de gestión se pone de un modo que no lo sabemos manejar correctamente y entonces no tomamos medidas".

Alguien me contaba el otro día en una empresa: El jefe sabe que esta persona está haciendo una cosa muy, muy mala y está destruyendo el ambiente laboral. Él, el jefe sabe que eso es así, pero no toma medidas, no ejerce de jefe, que es coger a ese tipo y despedirle.

Y yo se lo digo, y yo soy su segundo y tal, y no, no hacen nada. Y yo le dije a esa persona: "Lo que ocurrirá es que ahí se producirá un problema grave, porque hay momentos en la vida que tienes que tomar decisiones. Si una empresa iba bien y deja de ir tan bien como iba, hay que tomar decisiones.

No puedes hacer como el avestruz de meter la cabeza debajo de la tierra".

Y eso es lo que tú crees que tus socios estaban haciendo.

Entonces, estábamos ahí, Pablo dirigía la compañía, yo era su, su consigliere. Era el presidente porque era el más viejo. Me encargaba de las ventas, me encargaba de las compras, hablábamos de la estrategia y en un momento determinado él no sabía por dónde seguir.

Y yo le decía, y los demás le decíamos. Luego entraron otros empleados que adquirieron acciones y también opinaban. Mmm, pues no nos pusimos de acuerdo Y entonces esa comunión espiritual desaparece

y la vida es muy breve. Entonces, yo que tengo una experiencia, eh, intensa con la muerte-- o sea, yo me he muerto y he visto mi cuerpo ahí en la UVI estar ahí, los médicos intentando reanimarme y yo diciendo: "Pero vamos a ver, yo s-- me estoy viendo a mí".

Como esas cosas que hemos leído. Yo no he visto luces blancas ni el túnel blanco ni nada, pero me he visto muerto. Entonces, cuando recuperas de eso, los médicos te traen de vuelta a la vida y sales de la unidad de cuidados intensivos y vuelves a experimentar lo que es vivir, entonces sabes que en la vida solo puedes hacer dos cosas.

Hemos vi-venido aquí pa'dos cosas: aprender y amar a los demás. Todo lo demás son tonterías. O sea, el amor a los demás es una parte de lo que somos y aprender es otra parte de lo que somos. Cuando tú dejas de aprender ya no te sabe bien la comida, ¿no?

No tiene sentido la vida. Cuando dejas de amar es como que estás viviendo a medio gas. Eso es la esencia de la vida. Entonces, cuando te mueres y vuelves dices: "Yo no tengo que tener nada que me haga mal, yo tengo que estar bien, en paz." Entonces, eh, desde el mes de noviembre del año 2015 lanzamos restaurantes.com en mayo 2016, cuando yo salí de la unidad de cuidados intensivos y me dijeron que nunca volvería a hablar.

Eh, o sea psiquiatras ahí, yo escribiendo en un cuaderno: "Bueno, no te preocupes vas a poder andar todo va a estar bien Pero no vas a poder hablar Hablará un ordenador por ti" . Yo me acordaba de Stephen Hawking.

Macho, yo decía: "¿Pero cómo voy a dar yo una conferencia con eso?" "No, no te preocupes porque esto está evolucionando Van a poder hacer unas voces muy..." Y, y lo acepto. Cuando los médicos te recuperan la capacidad de hablar y ya lo tienes todo Sabes lo que es lo importante y lo que es lo accesorio de la vida .

Eso es la, la, la parte de experiencia Por eso yo en la-- en el newsletter hablo de estas cosas y en la membresía De la felicidad, de la inversión de la vida y del emprendimiento Que son las cosas en las que he transitado estos sesenta y un años.

Vamos a restaurantes.com Eh, ¿Lo montas solo? ¿Tienes socios? ¿Cómo surge la idea?

Yo la idea surge porque digo soy un gordito profesional Llevo toda mi vida Desde los dieciocho veinte años A enamorado de la belleza Valorando la belleza allí donde la veo y la gastronomía Cuando yo voy a un restaurante nuevo Soy como un niño pequeño Siento mariposas en el estómago Me encanta ver todas las historias de los grandes chefs y los grandes restaurantes El talento La evolución de la gastronomía Disfruto mucho

Entonces Digo bueno Pues voy a hacer Mi emprendimiento Va a ser algo que tenga que ver Con restaurantes Pero no quiero saber Nada de crear Restaurantes Los recursos humanos de este sector AhEsto no Lo tengo clarísimo Voy a ver Cómo la tecnología Va a hacer Una disrupción AquíMe pongo a estudiar Me veoEl modeloDe OpenTable En Estados UnidosAhEsta empresa Necesitó muchos años Para validarQue eso tenía Sentido yUn añoPublica UnUna carta abiertaEn el que dice:"OyeEl mes pasadoHemos

procesadoTantas reservasDe mesaComo enTodo el añoAnteriorEstábamosFelices" ClaroEso no pasóDesapercibido RápidamenteLos deIntel Capital Y los deAmerican ExpressCon launidadDe negocioQue tienenDe M&AY deInvertir enStartupsLes llamaronY les Dijeron:"OyeQue queremosAquíMeterPasta"EntoncesEntró IntelCapital y AmericanExpress en, en Open Table y entonces pues empezaron a crecer a lo bestia Salen a bolsa Cuando salenA bolsa Ah, la empresa está

en la cresta de la ola y, y los dueños de booking.com, que ahora se me olvida el nombre de este grupo que tiene propiedades en, en , en sitios web mmm-- de los más importantes del planeta compran OpenTable.

Si buscas la compra de OpenTable te sale el nombre. Entonces, la compraron, si no recuerdo mal por 3.100 millones de dólares. Luego tuvieron que provisionar mil un año después. Sí, aquí pone Priceline- ...los compró por cinco punto seis "billion" Dos punto seis billon.

Y entonces depreciaron en mil millones eso. Hubo ahí un tema muy fuerte de, de relaciones, eh, improcedentes entre el consejero delegado del Grupo Priceline y, y creo que la consejera delegada de OpenTable en su momento, y entonces el otro salió.

Eso redujo la capacidad de el grupo, eh, de crecer con Ope-- con, con OpenTable como debieran. Ellos han hecho dos intentos en Europa, en Francia y en España. En uno de ellos perdieron 1 millón de euros en intentarlo y fracasar porque no adaptaron el modelo americano a Europa.

A los franceses de Le Fourchette ya había un español ahí, Marcos, ah- Que ha estado en el pódcast. Que ha estado en el podcast, pues hicieron el proyecto. Empezaron con ocho business angels franceses que pusieron cien mil euros cada uno. Empezaron con ochocientos mil y lo hicieron muy bien.

Vinieron a España. Ah, entonces yo hablé con Marcos, digo: oye, yo voy a montar restaurantes.com Me ofreció que fuéramos un afiliado y tal. Cada restaurante que nos recomiendes es lo que tú montes, pues te daremos un fee, ah, y después te daremos un variable por las reservas.

Hablé con OpenTable y hablé con, con LifeBooking y con todo hijo de vecino. Dije: ah, pues esto lo voy a montar yo y ya encontraré mi alma gemela que llevará la tecnología, porque yo soy un poeta. Y entonces, eh, hablando con todo el mundo encuentro una pequeña startup que estaba en estado de semi hibernación, que hizo lo que yo quería hacer un montón de años antes y lanzó en el año 2000 y se estrelló contra la burbuja .

O en 1999 y se llamaba Accua, accua.com con dos ces. Yo digo: ¿pero cómo pusisteis este nombre? Entonces bueno, pues hablamos y tal y no sé qué. Digo mira, nos tenemos que hacer socios. Tú eres matemático de formación, llevas toda la vida desarrollando plataformas tecnológicas de gestión crítica.

O sea, él estuvo en algorithmic trading, hizo software para los, ah, brokers de bolsa. A una de las sociedades de la Bolsa le vendió una de sus soluciones. Estuvo en temas deee, de cartografía y satélites espía con usos militares.

Me contaba-- yo le decía: pero ¿es verdad que se puede ver a un tío fumando? Mhm. Y dice podemos ver si fuma Camel o Marlboro, Podemos ver la cajetilla de tabaco hace mil Hace mil años, mil años que la tecnología militar para eso veía eso.

Entonces, pues cómo están ahora esas cosas ni lo imaginamos, eh. Y nos hicimos socios porque él tenía acqua.com Tenía ahí sesenta restaurantes a los que les vendía y me contó su historia. Y yo le digo vamos a ver, tú eres el socio ideal para mí y te encargas de la tecnología, del producto, del back office y yo me encargo de vender.

Entonces ganamos un montón de clientes y hacemos un negocio viable, escalable y sostenible. Y me dice él: "¿Pero tú cómo consigues vender?" No sé, lo llevo haciendo desde que tengo quince años. O sea que esto no-- aquí no hay secretos. Los restaurantes tienen dos opciones abrazar el nuevo mantra de la digitalización o quebrar.

Entonces no, no es opcional, Es mandar. Quedaría tiempo todavía hasta Bah, hay un proceso Un proceso largo, largo. Digo e-e-el estatus quo es eso. Entonces yo les voy a convencer, entonces ellos nos van a pagar y esto va a tener sentido. Y me dice: Pero vente, ¿de qué estamos hablando?

Yo le digo hombre, yo me voy a poner a vender día y noche sin descanso durante los próximos no sé cuántos años y rápido vamos a conseguir mil restaurantes clientes. Ya, ¿pero cómo vas a conseguir convencer a mil restaurantes? Dijo aporreando puertas.

Entonces nos pusimos en marcha. Hicimos una sociedad al cincuenta % con un pacto de socios para tenerlo todo ordenado y bien. No tuvimos una discusión nunca en nada. Porque seguramente en el momento de hacer el pacto de socios ya tuvisteis las conversaciones, luego no tuvisteis el problema.

Tuvimos todas las conversaciones habidas y por haber. Además era una cosa de oye, tú aportas una empresa que funciona, que tiene clientes tienes un montón de desarrollo hecho, le quitamos la piel viejuna que tiene esto. Yo he comprado La tontería del dominio restaurantes.com, que es probablemente-

¿Recuerdas qué costó?

El dominio restaurantes.com se puede ver en, eh, The Wayback Machine y es bueno verlo, visitar lo que tenían ahí, restaurantes.com. Lo ves y dices: "La madre de Dios bendito". Entonces, un empresario pues lo tenía, no lo desarrollaba, los programadores que tenía en la empresa habían puesto unos links a, a unos restaurantes o una cosita así, eso no-- lo tenía ahí en barbecho.

Y él ponía con una marca de agua "Vendo restaurantes.com por ciento cincuenta mil dólares". Yo leo eso, estaba yo en el screening internacional de lo que quería hacer. Digo, voy a hacer un software a imagen y semejanza de OpenTable y lo voy a petar y voy a hacer un copycat de OpenTable y lo voy a mediterranear.

Igual que de España se hace hacia Latam, lo tienes que hacer un poco más caribeño o más-- porque si tú no trasladas lo de Europa adecuadamente a México o a Colombia tampoco va a funcionar, pues de Estados Unidos para acá igual. Ah, mmm, y entonces hablé con el dueño del dominio y yo lo que hice es dejarle hablar.

Y él hablaba y hablaba. Y eso es la primera lección de negociación. Primer error que hizo él: poner un precio. ¿Cómo vas a poner ahí que lo vende por ciento cincuenta mil dólares? Tú tiene que poner que lo vendes, por cuánto, no se sabe.

De momento, lo que sabes es que no lo vende por ciento cincuenta mil dólares- ...porque si no ya lo habría vendido.

No, tú sa-

Si está todavía ahí en la web es que no lo vende por cien-

Él pone ahí ciento cincuenta mil dólares y dice vamos a ver, primer curso de negociación. Si alguien le da ciento cuarenta y nueve mil dólares, ¿lo vende? Sí. Va a poner ciento cincuenta mil y por un mil euros no lo va a vender. Bueno, pero por ciento cuarenta mil seguro que lo vende también.

Entonces, si en esa negociación tú dejas hablar y el otro comete el error de hablar sin parar-

Mhm

...pues entonces te va dejando el espacio para conocer. Entonces me dijo: "Yo soy vasco y aquí me llaman brokers de compraventa de dominios, que son unos gilipollas todos. Y como yo pido ciento cincuenta mil dólares me dicen que me dan setenta y cinco mil dólares y yo les corto la llamada." Y dije: "Perfecto, gracias por la información" .

O sea que tú en esa negociación ves que él dice que lo vende por ciento cincuenta mil dólares, pero cuando le ofrecen setenta y cinco mil dólares corta la llamada. Es decir, que no lo va a vender por la mitad, pero lo va a vender por una cantidad que está entre lo que pide y setenta y cinco mil en un lugar por allí.

Entonces hicimos una negociación, te lo compré y él quedó contento y yo también.

Por cien.

Yo pensé que era como que vas por, yo qué sé, aquí por una de las calles principales de Barcelona o por el Paseo de la Castellana en Madrid y hay un suelo con licencia urbanística para hacer un rascacielos y, y te, y te cuesta ciento cincuenta mil dólares el suelo.

Hombre, eso es una broma, cómpratelo y harás dinero después. Yo me lo compré y me puse con unos diseñadores a diseñar cómo podría ser el look and feel, el modelo, para que la gente viera restaurantes de todo tipo. Y con eso, en ese screening de hablar con todos di con, con Antonio Fernández Ruiz, mi socio, me enseñó Aqua, nos hicimos socios en quince minutos.

Luego redactamos un documento de pacto de socios, lo tocamos un poco, se lo dimos a los abogados: "Oye esto nos vale". Y no tuvimos ningún problema nunca, porque él y yo construimos restaurantes.com para vender restaurantes.com. La empresa nace para ser adquirida.

Los dos lo teníamos clarito y entonces algunos inversores nun-no les gustaba que tuviéramos esa idea. Buscamos en un momento inversión en el mercado, ah, y, y claro, la gente nos decía que no. Dice: "Vamos a ver, ¿cómo vamos a invertir en vosotros que entre los dos tenéis más de cien años?- ..."Estaríamos locos".

Y yo decía: "Pues eso a mí me parece un argumento financiero de mierda, eh, explicármelo y tal". Y decían: "Vamos a ver, nosotros somos capital riesgo. Si invertimos en dos tíos que tienen edad, saber y gobierno y tienen track record y han gestionado negocios, la pasta que os vamos a dar la vais a conservar, vais a hacer una gestión conservadora.

Y nosotros eso no queremos. Queremos que os salga bien o que os salga mal, pero rápido. Entonces, si perdéis el capital en un año, next. Nos dedicamos a eso. Buscamos gente joven que no sabe que es imposible lo que quieren hacer, entonces lo intentan como si fuera posible y a algunos les sale bien, la mayoría lo perdemos todo, pero nuestro juego es ese.

Vuestro proyecto no nos interesa por vuestro perfil de gestores conservadores".

Jesús, cuando tú conoces a un emprendedor que te dice que quiere montar una empresa para venderla, ¿tú inviertes?

Sí, yo no tengo esa, ese resquicio de decir: "No lo veo bien". Si a mí me cuenta el fundamento de la cosa Oye, yo veo aquí una operación como los hermanos alemanes estos. Vamos a hacer un copycat

Exacto. Oye, eh, que he visto este modelo. Mira, te lo voy a enseñar. Lo he encontrado en un sitio secreto en Singapur, en Malasia, en Indonesia. Mira qué modelo y esto tal-

Entonces, coño, yo veo que ahí hay un modelo que se puede replicar. Esa persona lo quiere hacer, tiene las conexiones en el sector, los stakeholders, tiene todo lo necesario. Y yo voy validando todo eso y dice: "Y esto yo lo quiero vender, si puede ser en cinco años mejor que en diez años.

Ya veremos lo que nos depara el futuro, pero nace esto para ser construido, para que tenga un valor futuro y yo quiero hacer caja". Y a mí no me parece mal, me parece bien.

Sí, lo, lo que-

Un plazo. O sea, yo lo que, lo que trato de entender es cuál es el premio por el que va a dejarse la vida. No, yo es-- claro, luego yo me saco para mí un millón doscientos mil euros, a mí me va bien. Entonces, yo no invierto. Busco gente que tiene sueños grandes.

Entonces, a lo mejor son optimistas y dicen: "Hombre, si pudiera yo construir el valor que busco en vez de en 10 años, en cinco, sería la coña marinera. Y luego montaría otra cosa y luego montaría otra, porque mi razón de ser es construir cosas en un papel en blanco que no existen, pero luego gestionarlas y optimizarlas, next, que lo haga otro." Lo entiendo .

Eso que pensabas que, que ibas a montar el copycat y venderlo te llevó nueve años.

Claro. Y, y si preguntas a, a Jesús Encina, y si preguntas a Iñaki Arola, y si os pregunto a vosotros y si pregunto a todo el mundo, en España construir una cosa relevante lleva muchos años.

De 10 para arriba. Y cuando ves, te das cuenta que lo relevante, relevante es en todo el mundo. Vosotros estáis en un estadio y estáis en un nivel que el resto de la humanidad ni lo sospecha, porque lo que habéis construido con Factorial en el percentil, eso se cuenta con los dedos de la mano.

Pero si te pones a pensar: "Oye, yo voy a hacer una startup from scratch, voy a hacer una cosa desde cero que va a tener un valor futuro de cien millones de euros. Yo voy a tener una posición relevante en el capital en-- entonces me voy a llevar una lana muy seria de estos cien millones."

Es razonable, sirve como planteamiento teórico. Yo a todo el mundo le digo que las cosas cuestan muchísimo más de lo que tú te crees sobre el papel. Y la segunda cuestión es que tienes que hacerlo, porque además del premio económico está la recompensa intelectual.

A mí me decían: " Jesús, pero estás trabajando todos los días de la semana, no paras, te pones enfermo, vas al hospital, te arreglan un poco, vuelves al ataque, no sé qué." Digo: "Si tengo un estrés, tengo que ir mañana a ver a Martín Berasategui, que me dé a probar el menú de degustación de primavera.

Es horrible el estrés que tengo. Tengo muchos restaurantes que ver" . O sea, a mí me parecía que yo pagaría por hacer restaurantes.com Era justo al revés. Me pareci-- me parecía que había sidi-- sido bendecido por Dios abrazando cocineros.

¿Y cómo, cómo consigues la financiación para levantar restaurants.com?

Pues mira, nosotros, ah, pusimos nuestro dinero Antonio y yo.

Más o menos cuánto.

Pues yo creo que debimos meter ahí entre los dos al principio un cuarto de millón. Luego cons-

No, yo puse el dominio , él puso lo que tenía él, y además de esos activos, luego pusimos entre los dos como un cuarto de millón de euros. Eh, después, eh, conseguimos ayudas públicas. Igual nos dieron otros trescientus mil.

EnISA...

ENISA. En nuestro caso fue un CDTI. Entonces, una empresa de software hizo un ERP especializado para compañías, eh, de restau-- cadenas de restaurantes, ah, comerciales que tenían una marca y entonces tenían no sé cuántas sucursales para darles una herramienta de gestión ordenada.

Hicieron un ERP especializado para eso, adaptado específicamente. Entonces, tenían toda la información de dentro y nosotros sabíamos lo que iba a pasar en el restaurante en el futuro, porque como gestionábamos las reservas, decíamos: "Coño, dentro de no sé cuánto tiempo es el Día de la Madre.

Entonces, nosotros vamos a meter trescientus setenta mil comensales en todos estos restaurantes, que van a pedir este menú degustación del día de la madre y este otro y este otro. Joé", sabíamos cuánta merluza había que comprar y cuántos solomillos. Eso se lo dábamos al otro software, ellos se aprovisionaban y conseguían unas economías de escala.

Y la gente lista de Inveready dijo: "Presentamos una cosa que vosotros dos solicitáis un CDTI conjuntamente, raca, raca." Y nos dieron el dinero Ah, y luego cuando vimos que podíamos escalar hablamos con, con mucha gente del sector y todo el mundo nos dijo que no Inversores- Con amables-- sí.

Amables palabras nos dijeron que no. Eh, y entonces nosotros seguimos financiando eso. Comúnmente a lo mejor teníamos que echar ahí en el platillo pues él tenía que poner cincuenta mil euros y yo tenía que poner cincuenta mil euros para que eso siguiera chuflando Y teníamos una estructura pequeña.

Menos mal que los teníais. Claro. O sea, nosotros estábamos ahí, podíamos emprender y podíamos emprender sin inversores porque habíamos construido algo de patrimonio cada uno de nosotros. En tu caso por la venta de FX Interactive. Por, por diferentes cosas también había hecho inversiones en bolsa que habían ido bien, tenía diferentes fuentes de financiación y Antonio era un hombre muy ahorrador y, y le había ido bien en la vida en diferentes roles, en diferentes empresas y con su empresa de desarrollo, pues había hecho dinero Entonces los dos lo podíamos hacer.

Los problemas surgen cuando él me dice: "Oye, yo no puedo estar aquí poniendo dinero cada año". Esto tiene que tener unos flujos de caja positivos de alguna manera porque no puede ser de otro modo. Entonces las casualidades de la vida llamo a Michael Klein exsocio de Beatriz Sánchez de Seaya y le digo: "Michael vamos a hablar que tenemos un proyecto muy interesante" y tal escribo y él no me responde Yo digo fíjate, no me responde este tío qué cosa más rara Dos semanas después me responde oye que no te podía responder porque hemos invertido en un competidor

tuyo . Habían invertido en Restalo Restalo se llamaba Restalo Que nosotros no podíamos entender nada ¿Cómo tú llamas a una empresa restalo.com? A quién se le ocurre Llámala sumalo.com Y entonces era porque era Restaurants at Low Price Era la idea de la novia del fundador de Restalo que era australianaEntonces estos reciben financiación de Christian Pomerin De este vehículo de inversión Active Venture Partners Active Venture

Partners y los de La Furc- No primero de estos y luego de Seaya Entonces ¿qué es lo que pasa?Que al mismo tiempo ah La los competidores Ah Pues eso eh El amigo Marcos Ah Con El Tenedor y Le FourchetteEh que ahora es The ForkEh vienen con financiación de allí de business angels y luego entran todos los inversores que entraron y luego son adquiridos por TripAdvisorEntonces Seaya Cuando me dicepues n-nos

encontramos en el mercado Porque como he invertido en RestaloPues no puede serBueno pues nadaYa hablaremos en el futuroY entonces en el futuroFueron ellos los que llamaronoyeque tenemos que hablardel gobiernoY entoncesComo les había salido malSu inversión en RestaloPensaron que eraUna buena ideasumarRestalocon restaurantes.comQue la resultanteDe esoSe llamara Restaurantes.comY que la inmensa Mayoría de la genteDe Restalopues nonono estuvieranAllí más tiempellos vieron cómo gestionábamosNosotrosEl negocioy entoncesHicimos

Una cosaqueYo no conocíaHastaentoncesde tecnologíaQueme parecíaMagiala

grupizaciónDe

la ofertaDe restaurantesy NosotrosEstábamosenLas antípodasdeesoentoncesNo hacíamosEso yhacíamoslo demeh lodeeh Eltenedor decincuenta% dedescuento Que no acabó Nada Bienla gruponizacióndestruyóVamos averEsolo sabeUn niñoChicotú llegasy dicesalmercadovamosaverEhsireservasconmigotendrásuncincuentapor cientodescuentoestútusabes sumarYrestarDicesla eHMerluza DepinchodelCantábricocincuenta%descuentoEl

bueydecobeCincuentapor cientoDescuentonomen cuentesCuentosalguien estáPerdiendo pasta ClaroEntoncésno mmmYo soyEh Un FoodDeliveryEn elotro ladoentonceStú recibesun pedidode unclientetuyoyte compraVeinticincoeurosDepedidoo treinteurosyo me quedarécon eltrenta% dela lana Voy a mandarte un motorista que va a recoger raudo y veloz la cosa que tú has preparado, se la llevo al cliente, se la entrego.

No te diré el nombre del cliente ni sus apellidos, ni te diré su teléfono ni su móvil , y te daré el 70 % de la pasta y me quedaré el 30". Coño, eso no, no chufla. ¡No chufla! Entonces todo el "food delivery" tiene ahora unos problemitas de unit economics que no, que no cierra.

Y en el food delivery-- en el, en el, eh, online booking si tú dices que vas a tener un 50% de descuento estás mintiendo, ¿no es verdad? Van a suceder dos cosas. Primera mentira: cuando tú vayas tu hamburguesa será de ciento veinticinco gramos y la del que ha reservado en la web del restaurante o llamando por teléfono será de doscientos cincuenta gramos.

Y tú vas a decir: "Aquí hay gato encerrao", primera posibilidad. Segunda posibilidad: el proveedor que te ha vendido esto en la gruponización de la oferta eeeh, te dirá que llames a la imprenta y que cambies la carta. Y la merluza de pincho del Cantábrico que tenías a no sé qué precio, que lo pongas a treinta y tres euros y luego le aplicas el descuento.

Hombre, pues si tú eres un cliente habitual y ves la nueva carta inflacionada, dices: "Me están tangando."

Esto realmente pasaba.

Esto ha pasado. Esto ha pasado. Y entonces MICHELIN nos hizo una preguntita, uuuna preguntita: De todas las transacciones del año pasado, cuántas reservas de mesa eran con descuento cupón promoción o mierda y cuántas eran reservas de mesa convencionales.

Entonces le damos al botón y decimos: Pues miraaa, es menos del cinco por cientooo las promociones porque los restaurantes if tienen una promoción en El Tenedor o en Groupon o eeen el que sea hacen copycat y la pegan en nuestra plataforma para tenerla en restaurantes punto com pero nosotros les decimos a los restaurantes que eso es hacerte trampas al solitario.

Lo que pasa es que cuando ese era el panorama competitivo del momento es difícil competir.

Claro, nosotros qué nos pasaba, que crecíamos muy despacio. ¿Cómo crecíamos? Con restaurantes que decían, eeeh: Tus competidores caca, tú ere guay. Entonces cada vez teníamos más restaurantes con estrella Michelin, cada vez teníamos más restaurantes de alto nivel.

Teníamos restaurantes con unas cartas y una propuesta gastronómica de alto nivel. La alta gastronomía empieza a abandonar ese mundo. Entonces unos emprendedores increíbles -que si no han venido deberían venir- que están en Sevilla...

Cover Manager.

Cover manager.

Buenísimos.

Hablan sevillano mmm pero ellos en su, en su cerebro se sienten de Bilbao. Y entonces yo les veo nacer. Oye, pues queremos llegar a un acuerdo con restaurantes punto com porque nosotros nos dedicamos a lo contrario. O sea, no hacemos ni lo de restaurantes punto com ni lo de El Tenedor.

Nosotros hacemos software as a service.

Mhm.

Y yo le cobro al restaurante lo que quiera pagar. Cien euros al mes, te doy esta herramienta. Doscientos euros al mes, te doy esta. Trescientos euros al mes, te doy esto. Si yo a través de mi software te permito a ti procesar mil cubiertos al mes o setenta mil cubiertos al mes, a mí me da igual.

Tú me pagas mi fee mensual. Y con eso hicieron la gran operación sin inversores.

¿Cuál era el modelo de negocio de restaurantes punto com?

Nosotros cobrábamos dos euros por comensal y cobrábamos tres euros por comensal para la gestión de grupos con un call center asociado. El Tenedor y los demás no querían hablar con los clientes y no quería que hubiera nada analógico en el modelo.

Y nosotros estudiando el mercado nos dimos cuenta que persistía en el modelo un sesenta por ciento del negocio que era offline. O sea, tú dices: Vamos a celebrar la familia el Día de la Madre. Mamá, no vas a cocinar. Buscas un restaurante para grupos, te mandan menús de grupo .

Y entonces tú decides eso. El otro te dice que le mandes una transferencia con el prepago o tal. Hay una-- tú no metes una reserva para treinta y cinco personas online porque no te lo permite nadie.

Y no te lo acabas de creer, ¿no? Dices: A ver si llegaré ahí-

Yo tengo que hablar. Tú te crees que estás hablando-

Claro, y entonces-

Entonces nosotros veíamos eso montamos un call center y entonces hackeamos el sistema y dijimos vamos a ver, yo tengo restaurantes que tienen una tasa de ocupación anual

pues oye eeel cincuenta por ciento, el sesenta por ciento. Si tú tienes el cuarenta por ciento de tu aforo vacío y yo te meto reservas en las mesas vacías, pero no mmreservas mentirita, mentirita dee cincuenta por ciento de descuento nooo, reservas de verdad pagan lo que vale eso y a mí me pagan dos euros por comensal Es un negocio.

Segundo negocio: Te vendo un libro de reservas online que te vale treinta euros al mes y con un widget te lo integro en todas tus redes sociales. Además cómo tengo acuerdo con Google cuando te busquen en Google está ahí para que hagan reserva a través de restaurantes punto com y no pierdes ninguna gota de agua en el océano Pero ah, ¿qué pasa?

¿Qué pasa con el mundo offline Tú tienes un restaurante, ¿dónde está tu cuello de botella? Que tienes una línea de teléfono. Una es un número de teléfono que aparece en todas partes. Uno. Entonces te llama el pescadero, luego te llama el carnicero, luego te llama el frutero, luego te llama- El del Internet, que le quiere vender no sé qué Claro.

Entonces tú estás comunicando todo el puto día y cuando estás dando comidas y dando cenas no puedes atender. Imagínate si eso, que yo tengo un call center- Por €1 más dabais el servicio de call center. Un euro más por comensal-- de- Nosotros ahí- Euro por los comensales ...entonces, cuando- En definición, si son grupos, son más comensales también Claro, veinte, treinta, cuarenta.

Nosotros al tener el call center dijimos: "¿Cómo podemos maximizar?" Le decíamos al restaurante: "Si tú solo tienes una línea de teléfono, ¿qué te parecería que pongamos dos números de teléfono en tu web?". Restaurante, un número de teléfono y ahí te llaman los proveedores y tal.

Reservas, en negrita, un número de teléfono local que está redireccionado en nuestro call centers. Entonces, cuando marcan ese número, que son distintos, decimos: " Restaurante Viridiana, dígame". Esto me está recordando al pódcast de Elena Wardans- Mhm ...que también empezó haciendo exactamente este servicio en Nueva York.

Bueno, pri-- lo aprendió en Nueva York y luego lo hizo aquí en España. Cuando montó The Vitell. The Vitell, los primeros tiempos de The Vitell. Eso es impresionante, porque los restaurantes decían: "Pues es verdad". Entonces, te atendemos todos los días de la semana, todos los días del año, en un rango de horario muy amplio.

Incre-incrementábamos la venta, idiomas. Luego teníamos gente que hablaba inglés, francés, alemán. Empezaban a llamar turistas. Pero esto es mucha estructura, es un coste- Claro, entonces- ...un coste operacional complicado Pero fíjate que nosotros teníamos ese coste y hacíamos los units economics. Llega Michelin y dice: "Esto hay que desmontarlo rápidamente" .

Y le decimos: "No, no, no, pero vamos a ver las matemáticas". Entonces veíamos los costes y los ingresos que traían y los números salían divinos. ¿Qué margen bruto? No me acuerdo. O sea, lo que sé es que llegamos hasta el detalle molecular, porque claro, la reserva media online sin intervención humana eran tres coma cuatro personas.

Tres coma cuatro o tres coma cinco. Pero claro, la reserva media en número de comensales en el call center era muchísimo más. Pero es otro tipo de negocio con otra- Claro Teníamos dos, pero el uno alimentaba al otro. Le presentamos toda la matemática parda a los amigos de Michelin y dijeron: "Nnnos da igual, aunque eso sea así y llevéis razón, lo cerramos".

Entonces yo dije: "Señores, ha sido un placer haberles conocido". Yo me fui muy rápido después de la compra porque recibimos un mail que más o menos era: "Ya no sois una 'startup', habéis sido adquiridos por MICHELIN. A partir de ahora sois parte de la corporación Michelin.

Cada cosa-" Adquirido es aquí mando yo. O sea, pero era increíble el, el-- tú lo, lo traducías. Ellos ya hablaban inglés porque como habían comprado Life Bookings, el idioma era inglés y los franceses tenían que gestionar que los que mandaban en la práctica eran ingleses.

Había rayos eléctricos en las reuniones. Entonces dijeron: "Podéis ir al baño cuando queráis libremente. Para todo lo demás tenéis"- Para todo lo demás tenéis que pedir permiso Madre mía Dije yo: Antonio, mira, vamos a ver. O sea, yo no aguanto aquí ni un minuto.

No firmamos ninguna-- tiempo de que tuviéramos que estar allí, permanencia. Firmamos un non compete que peleamos mucho porque querían que no pudiéramos hacer nada en el sector de hostelería y restauración de cualquier cosa. Yo dije: un momento, a mí me van a contratar un montón de gente para ser consejero independiente en empresas de todo tipo, déjate tú de leches.

Entonces firmamos tres años. No podíamos crear nada que fuera software de gestión de reservas y todo este rollo. Y Antonio me dijo: pues yo me quedo porque voy a hacer el truco del almendruco, voy a negociar con ellos que tú te piras por razones personales, no sé qué tal.

Y entonces como yo voy a hacer lo tuyo y lo mío, voy a ser responsable de todo, tienen que echar aquí más dinero . Y además comme yo llevo estudiando en inglés, leyendo inglés y no hablando inglés, me tiro aquí un año o lo que sea- Y aprende inglés ...y, y hablo inglés como tú.

Digo- Muy bien, Antonio Con dos sueldos Cojonudo. Y me llevo tu sueldo y el mío . Entonces él se quedó. Jesús, no nos has contado el deal con Michelin. Entonces, el dea-- el deal con Michelin- Antes del deal. O sea, ¿hubo alternativas? Sí, sí, sí hubo. ¿Fuisteis vosotros a vender o vinieron ellos a comprar? En Michelin hubo una, hubo una reunión donde alguien dijo: "Oye, esto de las estrellas Michelin, de la guía Michelin, nos cuesta un dineral tos los años.

¿No podríamos hacer alguna cosilla con esto pa que no fuera un centro de coste?. Y el típico tío con gafitas dijo: " Sí, hay una tendencia en el mundo que es el online booking y la digitalización de los restaurantes. Hay diferentes players ahí en el mercado.

Igual Michelin debería explorar eso". Entonces alguien del politburó dijo con el dedito: cómprese algo. ¡Pong! Ciento cuarenta millones se compraron Life Booking. Entonces yo dije Aquí tenéis. Yo le entregué a los de SEIALL l-los nombres de las personas de MICHELIN, hablaron con TripAdvisor, hablaron con Michelin, hablaron con OpenTable, hablaron con todos y había como varios interesados.

Y al final el que se llevó el gato al agua fue Michelin y vendimos-

Pero esto no lo llevaste tú, lo llevó SEIA en este proceso

Hombre, lo hicieron ellos todo, todito.

¿Qué facturaba en aquel momento Restaurantes?

Pues facturaba poco. Yo no sé si facturaríamos dos millones.

Pero no consiguió suficiente volumen- ...es una negocio de mucho volumen

Estábamos en una curva, eh, que nos habría llevado a un sitio chulo. Pero claro-

No, cuando miras el Excel y ves el tamaño del mercado es muy grande, pero el coste de picar piedra, ir a ver restaurantes, escalar comensal a comensal-

En real- Sí, el, el entorno competitivo fue-- pero la decisión más grande fue: Antonio me dijo: "No tiene sentido que tú sigas financiando esto y yo ya no lo pueda financiar. Entonces, tú sigues aumentando tu participación y yo reduciendo la mía, porque ya no somos socios y hay aquí una cosita muy mala".

Y entonces yo dije: "Llevas razón. Si hay una posibilidad de vender, sea mejor o peor" alea iactaa est ha llegado el momento, vamos a vender, vendemos y fuera. No miramos atrás, no mmm-

¿Cómo negociáis el valor de la compañía en la venta?

Pues en realidad-

No existe la misma estrategia-

Nada

...de dame un número justo y yo lo firmaré. Aquí estáoseaia

Lo que Seaya, lo que Seaya haya decidido, que no lo, que no lo cambie el hombre, no sé, una, una frase de la Biblia algo así. Seaya decide todo. Ellos tienen un liquidation preference, ellos arreglan un problema y nos dijeron: "Si queréis hacemos esto, si no queréis, pues oye, seguimos jugando al juego de las sillas, a ver si cuando se pare la música no hay silla."

Porque ¿cuánto había invertido Seaya en...?

Pues Seaya debía tener entre pitos y flautas, yo creo tenía que reconocer ahí un write off de tres o cuatro millones, la broma, y luego metió un millón en nosotros de dinero fresco.

Son unos cinco millones de, de liquidación preferente, de una manera o de otra -

Ellos pactaron con, con Active Venture Partners la típica cosa pasa mula coja entre ellos. Claro, entonces hicieron un pacto del tipo que sea "Oye, yo soy lead investor y entonces aquí tú me vas a compensar con A, B o C", o sea que los de Active, eh, no habrán recibido nada de toda la fiesta.

El fundador de, de Restalo recibió algo de dinero. Había un fundador y un cofundador. Ah, y nosotros fuimos ahí, recibimos nuestra parte y fue un exit de unas monedas, como digo yo.

Y personas que me conocen dicen: "Jesús, fue una bendición de Dios, porque lo podrías haber perdido todo". O sea, n-no compares con lo que pudo ser y no fue. Compáralo con que saliste con un cierto honor de la fiesta.

Eh, entonces yo-

¿Pero eran unas monedas que te compran una piscina, una casa o un avión?

Yo, o sea, en realidad no puedo decir el, el valor de la transacción-

No, pero no valor. Piscina, casa o avión.

No, yo, yo d-de aviones nada. O sea, yo, yo vivo de una manera-- yo vivo bien y me gusta vivir. Yo no tengo ningunos lujos y entonces he preferido una parte seria del patrimonio volver al casino a apostar en los números de la ruleta en startups otra vez.

A mí eso me llena de energía, me, me llena de alegría y disfruto mucho cuando hay un exit y voy al notario y tengo un retorno bueno, pero disfruto mucho abrazando a los emprendedores cuando les sale mal y lloran.

O sea, yo soy un inversor raro por el tema del, del rollo ese del teatro. Pues cuando una persona está rota en pedazos y viene a decirte: "Jesús, el dinero que invertiste tú con los demás os lo he hecho perder y no soporto esta sensación" y se ponen a llorar y yo les doy un abrazo , ellos no esperan que pase eso.

Algunas personas que han hecho un trabajo increíble y les ha salido mal y ellos no tienen la culpa , les digo: "Estoy deseando volver a invertir en ti cuando vuelvas a casa y reconstruyas el dolor y los pedazos y te vuelvas a preparar, porque ya no puede ser otra cosa.

Tú ya no puedes ser un empleado. Sentirás la llamada de la selva y volverás a querer emprender, puesto es una droga tío, no tiene arreglo." Y entonces eso humaniza todo este rollo. Y yo claro veo mi portfolio y digo: "Pues he perdido toda mi inversión en estas, he tenido unos exits interesantes y discretos en todas estas." Pero claro, como entiendo mi papel como inversor que viene llorado de casa Yo, yo tengo que pensar en, en, en la plusvalía latente.

En todos aquellos que están creciendo y tienen empresas que tienen un valor futuro extraordinario . Y eso me dará la razón a mí al final del ciclo. Claro, yo llevo 11 años invirtiendo, pero los primeros cinco no invertí casi nada. O sea que llevo invirtiendo en los últimos, eh, seis años o cinco años.

Es decir tienes que analizar tu patrimonio, de dónde, de dónde viene, ¿no? Cómo se ha generado, qué parte viene de ser inversor en "startups", qué parte viene de empresas gestionadas por ti vendidas y qué parte viene de otro tipo de inversiones, inmobiliario, bolsa, etcétera.

Pues si lo hiciera de memoria, si lo hiciera de memoria, yo creo que lo más probable es que mmm son tres tercios. O sea, creo que hay ahí un 33 % del patrimonio que viene de cosas que no son ni mi faceta de inversor ni mi faceta de emprendedor-

Inmobiliario

...un-- he hecho cosas en bolsa, inmobiliario, cosas distintas. Y un tercio como inversor y un tercio como emprendedor. Eso sería la, la, la, la cosa, creo yo. Que no, no lo sé porque no he hecho ese ejercicio, pero me gusta la pregunta, lo voy a hacer.

Y de los 1.300.000 € que has invertido en "startups" , ¿qué parte, o sea, qué, qué retorno ha tenido so far hasta ahora?

Pues hombre, yo creo que todavía no he recibido devuelto el millón 300.000, ah, y no falta mucho para que eso ocurra. O sea que estoy razonablemente contento porque veo que tengo muchas alegrías, eh-

Futuras

...por recoger.

Latentes.

Eso es. Entonces, las plusvalías latentes las carga el diablo, como Glovo nos ha enseñado . O sea tú-

¿Tú eras inversor en Glovo?

Yo no. Pero, pero no sé, ve-veo, veo cosas. Es decir algo, es un valor inconmensurable y viene un pequeño virus o viene un shortage de Asia de que no llegan-

O una subida de tipos de interés . Sí

...cuántos estuvisteis con los de Grosso Napolitano. Cuando tú ves un señor que tiene pizzerías, se le multiplica el coste de energía por cuatro o por tres, es una tragedia, un problemón no previsto.

Entonces, eh, el valor futuro de una empresa es comooo: Los designios de Dios son insondables. El valor futuro de una empresa es insondable. Sabemos cuál es el valor presente. Su valor futuro es un ejercicio de ilusión, de que eres optimista, de que eres menos optimista.

Entonces, eh, yo lo que digo es: cuando alguien te compra una empresa, se la vende. Si te va mal, porque la tienes que vender. Si te va regular, porque es bueno venderla. Y si te va bien, te la vendes porque tú no sabes cuándo Putin va a invadir Alemania o Finlandia, lo que va a pasar con el mundo.

El activo de ser owner de una empresa con los riesgos que tú no controlas es un riesgo que no puedes soportar. Entonces, tienes que hacer, eh, exit, tienes que hacer liquidez. Y después, cuando has construido el patrimonio y tal y no sé qué, y está a salvo, diversificado adecuadamente, juegas a las casitas otra vez y haces otro emprendimiento, como tú quieras.

Pero tiene sentido en un momento de pensar que el valor futuro de lo que tienes puede ser cero perfectamente, porque no controlas todas las variables que operan. Y lo tengooo presente, eso, todo el tiempo.

¿Cuál es tuuu emprendedor, eeh, favorito o de quien más has aprendido en tu carrera profesional? Si tuvieras que elegir un emprendedor, aunque no lo conozcas personalmente, que te ha influido.

Hombre, yo veo la historia de don Amancio Ortega y él no sabe que era un emprendedor , una fuerza de la naturaleza. Conozco bastantes personas que le conocen de cerca, que le conocen en la intimidad.

Es un hombre que uno de los activos que tiene, por lo que me dicen, es su capacidad para inferir patrones subyacentes como una computadora cuántica. Entonces mira a las personas y al ver cómo van vestidas las personas, sospecha lo que desean esas personas: vestirse en el futur- entonces va y les dice: "Vamos a hacer una falda plisada de esta manera tal, vamos a hacer una cosa que va a tener..." Y entonces él, ese don, y después ha tenido una inmensa suerte

o un inmenso talento para en vez de contratar delincuentes comunes, contratar una gente buenísima en momentos clave para construir el imperio que ha sido Inditex Que es una cosa que nos deja a todos anonadados.

O sea, no veo, no veo nada más interesante en el panorama que el ejemplo de Amancio Ortega, que es oculto para todos porque él nunca habla y nunca cuenta. Y por otro lado, pues Roig con Mercadona, que es, que es espectacular.

Exacto

Te debe una estatua.

Yo, yo siempre lo digo-

Y yo digo: "Joe, Amancio Ortega, el que consiga-- los chicos de New Project están ilusionados con conseguirlo ahí peleando". Bueno, tanta gente, ¿no? Eh, y yo siento veneración por ese hombre. Ah, entonces me da hasta cosa, ¿no?, de hablar con personas cercanas que me, me han hablado de él y, y decir: "Oye, que a mí me gustaría conocerle, yo quiero comer con él un rato" y ya está.

Em, pero bueno, veremos lo que nos depara el futuro, porque lo que deseas-- o sea, yo creo en cosas muy raras. Yo creo que la mente puede provocar la modificación de la materia y que científicamente se demostrará.

El cerebro humano puede hacer cosas que ahora parecen magia, pero que en el futuro la ciencia dirá que eran ciencia y que no eran magia. Eh, esta mañana he leído un caso sobre el que escribiré mi newsletter. Se ha grabado por primera vez en la historia un orangután en Borneo.

Se había hecho una herida aquí y tenía un trozo con la carne así, todo esto roto. Va a un árbol medicinal, arranca no sé cuántas hojas, se las mete en la boca, las mastica, hace una papilla curativa con los principios activos de ese árbol y se lo pone en la herida.

Un orangután en Borneo. Entonces hay un montón de cosas que no conocemos. Entonces, yo creo que en la naturaleza hay cosas que no conocemos de las capacidades de ciertos animales para tener un plano de inteligencia que no está investigado.

Y también creo que el cerebro humano hace cosas, eh, que la ciencia todavía no conoce. Bueno, me decía a mí un amigo que no sabemos casi nada del cerebro.

Última pregunta: ¿vas a volver a, a emprender?

Pues mira, el otro día precisamente en el newsletter lo , lo comenté porque mis médicos y mi esposa me habían prohibido emprender de nuevo.

Te prohíben el, el alcohol, fumar, el azúcar y emprender.

Claro, yo, yo me prohibí el, el alcohol durante un año. Ya lo hice una vez y ahora estoy otra vez en, en un Ramadán de 365 días sin beber alcohol. Eh, que nuestra cultura alcohólica es sorprendente. Eh, la gente no lo puede entender. Cómo una persona voluntariamente se abstiene de alcohol un año.

Eh, te miran atónitos. Bueno, pues lo cierto es que estoy, eh, ilusionado con poner en marcha un proyecto emprendedor nuevo que tendría que ver con el actual de hacer un newsletter diario y una membresía mensual de pago, que es lo que llamo yo un emprendimiento en calzoncillos.

Yo estoy en mi casa y yo consigo que 210 personas estén en una membresía de 100 € al mes. Ellos tienen a bien transferirme un cuarto de millón de euros al año y yo estoy en mi casa en calzoncillos y no tengo empleados y tengo un negocio totalmente digital.

Ah mmm-

Es una coisa molona. Entonces claro, hay gente que-

Pero, pero una membrecía es, es alto.

Entonces ahí aspiro a tener doscientas diez personas constantes. Las gallinas que salen por las gallinas que entran. Dije doscientas diez porque eso me da un cuarto de millón de euros de ingresos fijos.

Entran 10 y salen 10, se van cinco, entran cinco.

Yo quiero ahí un e-

No, no se puede. O sea o sea, yo me conecto por Zoom un par de veces al mes. Les, les enseño lo que he aprendido en estos 61 años de estos temas y ellos me pueden pedir ayuda con moderación.

Oye Jesús, pueden hacerlo porque estaban pagando 100 € al mes. Yo digo: soy el esclavo más barato de la humanidad. Entonces tú me dices: "Oye, Jesús, mira, estoy en esta encrucijada estratégica, tengo esta empresa con este problema. A ti esto cómo te suena?" Entonces cojo yo y le respondo. Y luego estoy escribiendo un libro que se titula "100 Lecciones clave por 100 €" y es un libro que vale 100 €.

Y es un libro en formato DIN-A4, no en formato libro. Ahí yo lo que voy a hacer es entregar las 100 cosas más importantes que he aprendido en mi vida. Y cada cosa vale 1 €. Entonces es el libro más barato que nunca podrás comprar.

Y lo estoy, eh, estoy como a la mitad y estoy ilusionado. Y el proyecto emprendedor que quiero hacer es una guía gastronómica novedosa, con una parte física, una f-- parte online, una parte audiovisual Y lo he comentado en el newsletter y me ha escrito mogollón de gente.

"Hombre, si vas a hacer una guía gastronómica yo quiero participar de la manera que sea". Entonces estoy ilusionado en ese proyecto y lo único que quiero es no morirme. Lo que quiero es seguir viviendo con una salud eh, deteriorada pero... En fin, que yo me llevo bien con mis médicos Y lo que quiero es seguir conociendo historias de emprendedores como vosotros empujando a mis participadas a cualquier acantilado donde haya un notario abajo Una ventana

fuera Jesús muchísimas gracias por contarnos tu historia Ha sido un placer os quiero decir que soy un fan de lo que hacéis ahhh Que es muy importante lo que hacéis que provocáis un impacto de verdad en un montón de gente que estudia estas historias que las recibe con pasión entonces cuando tengáis momentos que digáis joder esto merece la pena ya os digo yo que sí merece la pena Merece mucho la pena Gracias Muchas gracias Hasta la semana que viene Close your eyes exhale

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