Nacer en GOOGLE, pasar por WAZE y fundar VIVLA: La Historia de Carlos Gómez - Podcast #289

Nuestro cliente te voy a decir por qué es Jordi y tú no. A ver si lo adivinas, a ver si lo adivinas. A ver, ¿por qué?

Realmente el mayor reto que tenemos es demostrarle a la gente que no solo se van de vacaciones en agosto. Esa semana, Jordi y yo estamos con Carlos Gómez, fundador de VIVLA. En este podcast vamos a hablar de la multipropiedad y de su servicio VIVLA, que permite compartir segundas residencias de lujo con otros copropietarios.

Pero además, en este podcast vamos a entrar en la historia de Carlos desde que nació profesionalmente en Google.

Mi jefe no me echó porque era Google y Google no echa, pero me podría haber echado.

Estuvo diez años desde España, Latam y San Francisco y volvió con Waze para acabarse quedando aquí, montar y escalar un venture builder y acabar encontrando el que sería el proyecto de su vida, que es actualmente VIVLA. Y el sponsor de esta semana no lo habéis escuchado nunca. Se llama Factorial, que es la plataforma de recursos humanos para automatizar la gestión de tus empleados.

Desde lo más hard, que es la gestión del tiempooo y las nóminas, a lo más soft, que es la selección, el onboarding y la performance. Todo en un solo sitio, accesible para las partes: empleados, manager, HR, finanzas, consiguiendo que todos los equipos trabajen a la una y con información. Muchas gracias, factorial. Muchas gracias a todos vosotros.

Recordad que todos los jueves estamos Jordi, yo, César y mi invitado siempre especial en la cafetería de Itnig, en calle Pujadas número cien, a partir de las dieciocho treinta respondiendo preguntas y debatiendo con todos vosotros.

Yo soy Bernat Farrero. Hoy estoy con Jordi Romero. Buenas tardes. ¿Qué tal, Jordi? Y con Carlos Gómez.

Muy buenas tardes.

¿Qué tal, Carlos?

Muy bien. Encantado de estar aquí.

Oye, Carlos, a ti nos presenta nuestro CPO, Carlos Jiménez.

Mhm.

Pero justo después de presentarnos, nos encontramos en un eventoNIES.

Sí.

Y vosotros os habéis encontrado este fin de semana.

Hasta altas horas de la noche.

O sea, ya hem-hemos hecho el pódcast varias veces. Pero oye, vamos a contar un poco, eh, tu historia, ¿no? Tú, tú empiezas tu carrera en, en Google, eh, montas un venture builder y actualmente eres el cofundador y CEO de VIVLA.

Mmm, eso es.

¿Qué es VIVLA?

VIVLA es un-una nueva, una... Bueno, la empresa que viene a liderar en Europa una nueva categoría financiera, inmobiliaria y vacacional, que es la copropiedad de segunda vivienda. Segunda vivienda vacacional o segunda vivienda urbana o segunda vivienda de campo. Al final es-- venimos a resolver el problema. Cada vez más parte de la sociedad no puede comprar un activo, una, uma vivienda, cada vez son los precios más caros, los alquileres más caros.

Y en ese mundo donde no hay flexibilidad en la compra, nosotros lo que aportamos es una, un nuevo modelo, un nuevo marco jurídico y financiero y de uso y disfrute, donde múltiples personas pueden comprarse una casa, ser propietarios reales de esa casa, tres, cuatro, hasta ocho personas, y disfrutar la casa durante distintos momentos del año. Sobre todo una segunda vivienda que el ochenta, noventa por ciento del año está vacía, no se usa.

Entonces, es un activo que está gastando dinero para el propietario y no se está utilizando. Y además genera un modelo turístico y urbanístico incluso más, digamos, menos responsable, podríamos decir.

¿Por qué menos responsable?

Bueno, porque obliga a que, mmm, se tengan que construir más casas cuando la gran mayoría están vacías o tengas un impacto en prices de alquiler durante tres meses al año, que generaaa, eh, islas o destinos vacacionales donde se viven cuatro meses al año y el resto del año no hay actividad. Aquí-

Es una segunda residencia donde vosotros gestionáis la ocupación de alguna forma, ¿no? La gente se puede organizar para decir: «Pues yo voy la primera semana de agosto».

Eso lo organizamos nosotros. Hemos desarrollado un modelo que lo que permite es organizar todas estas cincuenta y dos semanas del año entre los propietarios, según el tipo de casa, si es de playa, si es de esquí o si es de campo. Toda esa lógica la gestionamos nosotros, la gestión del activo también. En ese sentido, somos como una evolución de, del concepto hotel, solo que en tu propia vivienda.

Ya no tienes que ir a un hotel, ya puedes ir a algo que está cien por cien gestionado, siempre limpio, siempre en perfectas condiciones, con un concierge que te ayuda con lo que necesites, pero en tu propia casa.

Que tú lo encuentres limpio.

Está todo gestionado.

Cuando entras, limpio.

Limpio.

Si alguien rompe una silla o un plato, se reemplaza el plato.

Se reemplaza el plato. Cada vez que llega alguien…

Sí, solo que en ese caso solo es de uno. O sea, los demás alquilan, pero no pueden, no la conocen, pues normalmente salvo que vayan todos los años al mismo de Airbnb.

Puede ser, pero es verdad que eso luego es bastante complicado. O sea, el universo Airbnb, que ellos es una empresa que admiro infinito, pero se ha vuelto bastante complejo, competitivo, ya no es fácil alquilar, eh, cada vez los precios son más incontrolables. Aquí lo que haces es invertir tu patrimonio, tus cien, doscientos mil euros que puedas tener de patrimonio. Obviamente, no es un producto aún para todo el mercado, pero poco a poco iremos bajando los tickets.

Pero invertir tus ahorros, cien mil, doscientos mil, en ya tener seis semanas o doce semanas, las que necesites, de una casa que ya la conoces, que tienes tus cosas allí, que puedes invitar a la gente con la confianza de que es tu casa y normalmente, obviamente, es una casa mucho mejor de lo que te podrías permitir.

Mhm.

Eso es.

Sí.

Muchísimo más. Muchísimo más.

Al final, la lógica sería, depende obviamente del tipo de casa, pero asumiendo que alquilas una casa equiparable a este tipo de casa, porque de alquiler vamos-

La de lado, la de lado, que es idéntica.

Claro, la de al lado, que es idéntica. Imagínate seis semanas al año de una casa de un millón de euros. Podemos estar hablando de quince, veinte mil euros. Imagínate, no vas ni seis, que vas tres o cuatro. Tres, cuatro semanas de esa casa al año son quince mil euros, yendo por lo seguro, ¿no? Quince mil euros al año, después de impuestos, obviamente, por diez años son ciento cincuenta mil euros de tus ahorros que has perdido en alquiler vacacional Por contra, imagínate que tienes ciento cincuenta mil euros de ahorro o tienes setenta, ochenta, cien, porque podemos financiarlo también.

Inviertes este dinero, esos ciento cincuenta mil iguales en la casa. Tienes no solo tres o cuatro, sino seis semanas al año, eh... Con lo cual tienes más valor económico y esa inversión en un plazo de cinco, diez o treinta años si decides venderlo, lo normal, obviamente, no tenemos la bola de cristal. Lo normal es que si es una buena casa en un destino bueno y das un timing de mercado bueno, podrías recuperar-- podrías ganarle no solo recuperarte el dinero, sino ganar una plusvalía en destinos como Formentera, Menorca, Sotogrande, Vaquera son destinos que históricamente han subido siempre, no han bajado de precio ni incluso en crisis.

Entonces, no solo te has ahorrado ciento cincuenta mil euros de alquiler durante diez años, sino que incluso has recuperado tu dinero y le has ganado una plusvalía encima yendo más semanas al año.

Correcto. Correcto.

¿Cuál es el fin exacto? Qué cuesta de promedio al año.

Es el coste de mantenimiento de la casa, que suele estar entre un dos y un dos coma cinco por ciento. Depende del tipo de casa.

Bueno, de lo que tú hayas invertido. Si has invertido cien mil sería dos mil, ah, dos mil al año. No, tú inviertes cien mil en la casa. Imaginaros por simplificar una casa de ochocientos y tú pones cien mil. Vale, cien mil es tu ticket, que es uno octavo por seis semanas. El coste anual de eso serían dos mil euros.

Al año. De la casa entera serán dieciséis mil. Una casa de un millón pues te va-- o de ochocientos mil te va a costar dieciséis mil euros como propietario, que esto no se suele hablar, pero el gasto-

De ser propietario es mucho dinero y sobre todo mucho dolor de cabeza.

Eso es, eso es, eso es. Contando seguros, impuestos.

Incluye plato.

Incluye el plato.

El plato roto.

El plato.

Ahí gastamos más de lo normal en limpieza y en mantenimiento, porque como decía, como un hotel, quieres que la casa siempre esté perfecta y que la casa no pierda valor. O sea, que, que en cinco años la casa no se haya quedado antigua.

Sí, de hecho, como decía, es como un hotel. O sea, la casa está muy bien. O sea, no solo está bien.

Eh, sí, eh, pero es tu casa y esto pare-- no parece menor, pero es muy potente.

Tú estuviste este fin de semana y viste lo que hicimos yo hace cuatro en la casa de Formentera celebré mi cuarenta cumpleaños con cuarenta amigos. Eso lo puedo hacer en mi casa. En un hotel no puedo. Obviamente no rompí ninguna ley ni rompimos nada de la casa. Me comporté como propietario.

Un evento social. Sí, sí, sí, pero es el tipo de cosa que para mí lo cuento como propietario, pues soy propietario de esa casa de Formentera. Poder invitar a mis cuarenta amigos a esa casa de Formentera.

Y decir bienvenida a mi casa.

Bienvenidos a mi casa. Hay un elemento...

Pero esto os sorprendería. Pero no lo digo por vender la moto. El cien por cien de los clientes dice: "Es que cuando voy siento que es mi casa al cien por cien".

Y la semana que viene vas a Sotomayor, a Sotogrande. Y les dices también bienvenidos a mi otra casa.

No, porque en ese caso no es mía. Esta es que yo la he comprado. La Formentera es como mi mujer y yo hemos comprado.

A través de VIBLA.

Un octavo. Una casa de dos millones y pico que en mi vida me hubiera planteado poder comprarla por trescientos, que es una gran inversión, pero es más manejable financiada. Ya tengo todo el uso de esa casa todos los años, ¿no?

Pero no puedes dejar tu plancha de Windsor.

Sí, sí, sí, claro. Sí, sí. Tengo espacio de almacenamiento. Ves ya hasta esta...

Palos de tabla surf, palos de golf, maletas con ropa, con toallas, con tu almohada.

Te encuentras de los otros notoriety trasterito.

No, no tienes un trastero. Cuando llegas tú están tus cosas, cuando te vas las guardamos el trastero, cuando llega Jordi sacamos sus cosas y es otra tontería.

¿Has traído compra también o no?

Pero son tonteras. Pero la velita que le gusta cuando llegues tener tu velita o tus fotitos.

Si hay gente dice oye, déjame unas velas que a mí me gusta la casa abuela. A la vela de lavanda, qué sé yo. O mi, mi almohada. Tengo mi almohada ahí.

En el trastero.

Bueno, en un sitio guarda'o, claro , en una maleta o lo que sea.

Oye, esto ha existido toda la vida. Yo recuerdo cuando era pequeño que llamaban a mi casa un número y me decían le ha tocado un piso en copropiedad. ¿A vosotros no os pasó? ¿Esto nos pasaba?

Esto era la multipropiedad.

O multiprope-- no sé, era, era un scam. Era evidente que era un scam.

Primero a la multipropiedad. Yo siempre digo en inglés es timeshare, que está bien descrito porque el primer engaño de la multipropiedad es que no había propiedad. Tú eras, hacías un alquiler a largo plazo, tú pagabas el alquiler de quince años up front. Entonces, como puedes imaginar, si alguien le das el dinero de quince años y ya estás asegurado, si ties ese dinero vas a invertir en la casa o te lo vas a quedar y a lo mejor hasta lo has invertido en otra cosa.

Entonces, qué terminó ocurriendo. Eh, a ver, el modelo, a mí me gusta decir comercialmente fue exi-fue exitoso para la gente le gustaba la idea de poder acceder, invertir en algo para poder acceder a ese tipo de activos. ¿Qué funcionó mal? El-- la práctica y la comercialización. Se abusó, claro. Como cualquier negocio donde puedes captar mucho dinero rápido.

Hubo muchos abusadores del modelo que invirtieron en esto. Dejaron de mantener las casas y las casas...

Exacto, exacto.

Hubo varios escándalos de gente que se escapó con el dinero, o sea, gente que promovió esto se escapó con el dinero.

Y la casa al final era de la propiedad. Entonces tú habías alquilado, habías pago quince años de alquiler.

Bueno, no sé si era la propiedad él mismo, eso no estoy cien por cien seguro, pero alguien operaba la propiedad de la torre de apartamentos. Entonces, eh, si tiene ese dinero, pues Te escapas o, o lo mal usas o ya no-- entonces de repente la gente quería salir y no podía salir. Entonces para mí la gran diferencia de nuestro modelo con ese es primero aquí sí hay propiedad. O sea, tienes un marco jurídico que te protege, eh, tienes acciones de una SL-

Cada activo se monta una SL. La SL-

O la que quieras hasta-

...la mitad, ¿no? Para no que nadie tenga mayoría pues tenerá hasta el cincuenta por ciento las acciones de esa SL. Pacto de socios superpotente, Lo ha hecho Garrigues a muy bien protegido, escriturando notario elevada público. O sea que ahí el marco de la ley lo hemos trabajado. De hecho yo diría experiencia de emprendedor maduro. Desde el día uno supimos que íbamos a tener gastarnos mucho más dinero del que sería normal en una startup en tener a uno de los mejores despachos desarrollando esto para que nadie se generara digamos el miedo jurídico.

Y eso la verdad por suerte está muy superado ya. Eh, segunda gran diferencia, la propiedad, la prime-la primera, la segunda. Aquí esto es cualquier tipo de activo multipropiedad eran activos cutres, más tipooo apartamentos más mediocres, hoteles más tal. Aquí es un activa pues de el tipo que-

...que quieras. Exacto.

Es muy premium ahora mismo. Bueno, a mí me gusta decir que igual que Tesla no, que empezó en el Roadster, ¿no?, como en el, en lo que llama la atención y luego obviamente puedes ir bajando hacia abajo. La lógica del modelo aplica igual a casas de dos millones que a casas de quinientos mil. Solo que ahora hacemos mucho más margen con casas de dos millones.

Oye, ¿y por qué, por qué decían que te había tocado? Tú lo sabes esto. Es que mi padre me decía: "Cuelga, que este es un timo".

Pues sí.

Nunca lo descubrí.

¿Sabes cómo lo hacían? Es un modelo súper-

Claro. No, no totalmente. Hasta el día de hoy.

Es superinteresante. Yo he hablado con varias empresas de o gente que vendía esto. Ellos lo que hacían era te invi-- se gastaban su, su CAC, ¿no? Aquí estamos en modo startapero. Era grandísimo. O sea, te invitaban a un viaje pagado. Si eras un tipo de, de Liverpool, te mandaban a Benidorm. Se gastaban oro.

Sí. Igual se gastan dos mil euros en llevar a la familia allí porque sabían que cuando estabas allí el gancho emocional para el tipo de Liverpool o de donde sea era tan fuerte que caían un porcentaje de escayan. Y claro, como lo que pagabas era quince años o diez años de alquiler up front, el, el lifetime value pues era mayor que el CAC aunque el CAC era muy alto, pero era por el elemento emocional de sentirte-

Encontrarte en Benidorm y decir-

Claro encontrarte en Benidorm y-

Yo quiero un piso aquí.

Pues puede ser suyo señor a todos los años por tanto-

Yo iba Matalascañas Que diferente, pero también tenía mucho glamour.

Vale. Oye, Adam Neumann está haciendo algo parecido Con Flow.

Fundador de, de WeWork. Pero es diferente Porque son co livings, ¿no?

Sí, es un modelo. A ver, es un modelo parecido. Me gusta que digas parecido porque representa una nueva lógica en el mundo de la propiedad, que es el, el acceso o la propiedad compartida como forma de acceder a un mejor activo sin tener que ser propietario. Es decir, nuestros padres o la generación anterior, Ser propietario era casi un bien fundamental, era parte de su identidad, ¿no?

Si no eras propietario, no eras nadie. Y compartir la propiedad era algo cutre. Era algo entre comillas, como de pobres, si me apuras. No, no, no me gusta decir la palabra, pero ahora esto ha cambiado. Ahora con Airbnb, con Uber, con los car sharing, nuestra generación hemos aprendido que compartir es perfectamente viable mientras el estándar del servicio sea bueno.

Qué más me da a mí que esta casa la hayan usado dos personas el mes pasado, ¿no?

Claro, claro.

Hay un factor cultural muy importante que es cómo se valora la propiedad versus la libertad, porque muchas veces son contrarios. Tú dices tomas una decisión para treinta años. La típica decisión de vivienda, primera vivienda o para quince o veinte para segunda vivienda. Em, y oye, igual luego ya no te gusta ese sitio, ¿no?

100 %. 100 %

Pero es que aplique también a tu modelo.

No, no, es que es la base de mi modelo o de nuestro modelo en VIBLA es dar flexibilidad ya no solo-

Ya, pero AirBnb da más flexibilidad porque-

Pero menos estabilidad. Y de hecho hay un trigger- Nuestro cliente Te voy a decir por qué es Jordi y tú no. A ver si lo adivinas. A ver si lo adivinas.

A ver Por qué.

Porque tiene familia.

Tiene familia y él ya no se puede ir Todos los veranos a lo loco. A lo mejor sí, pero la generalidad de las familias-

Más aburrido sí que se ha vuelto.

Prefiere exactamente ser Un poco más aburrido te lleva a VIBLA.

Pero tú por ejemplo-

Si quieres saber un sitio que conoces, que sabes que está limpio, que tiene cuna, que tiene... Cuando vas en Airbnb, que yo soy fan y he usado Airbnb a muerte toda mi vida-

Seguramente filtro cuna, ¿eh?

Hay filtro cuna, pero no has visto la casa y si de repente llegas y estás sucia, te habréis vivido según alguna experiencia de llegar y decir me acaban de romper, joder, perdón.

Se me ha pasado por頭 esto de Airbnb. Yo he llegado a un Airbnb y encontrarme una serie de gente ahí viviendo.

Eso ya lo sabemos.

No hemos descubierto. Eso es una copropiedad.

Cuando tienes un hijo o varios hijos, como que empieza a molestar un poco más.

Mí familiarmente-

Esto va a sonar muy gilipollas, pero yo tengo segunda, tercera y cuarta y no tengo primera. O sea-

Porque donde me gusta vivir, yo vivo en Madrid, donde me gusta vivir En Madrid supondría un esfuerzo vital y atadura vital que, que, que no, yo soy vengo del mundo más tecnológico, ¿no? Una no me puedo comprometer a nada cuarenta. O sea, mi mujer sí llevamos veinte años juntos y muy felices, pero comprometerme cuarenta años con un banco, una hipoteca, es algo que aunque pudiera no, no me cabe, ¿no?

Entonces dónde quiero vivir De alquiler Puedo. De compra no Mientras que de vacacional, por ejemplo tenemos una casita- Es rara esta lógica es rara, ¿eh? Que aplica para la segunda y no para la primera. Porque en la segunda, por un-- una fracción, digamos, por un décimo yo tengo una casita de campo muy pequeñita, muy poca cosa pero que me ha costado cien mil euros y cien mil pues sí ha sido una inversión que he podido hacer...

mi mujer y hemos podido hacer. Y las otras dos son copropiedades con VIVLA, eh... O sea tienes la casa entera. Tienes la casa entera claro Una casa a las afueras de una ciudad- Que no te aburres tú los fines de semana, ¿eh?, entre los VIVLAS la casita de Formentera. Pero tal vez lo cuento porque me parece... Es un poco el modelo, yo no soy modelo de nada, pero repente tengo una casita a las afueras de Madrid relativamente barata, cien mil contra un piso en Madrid o en Barcelona normal estás hablando de setecientos para arriba y de repente puedo tener una casita en Formentera por trescientos mil euros que es un dineral o una-- entonces con este modelo de repente puedes compartir lo que en un Madrid te costaría una casa, de repente con la mitad puedes tener dos, tres casas en otros destinos.

Entonces el alquiler creo que, que es muy costoso, pero te permite de un modelo más flexible. Para mí la flexibilidad vital está casi al mismo nivel que la económica. O sea decir, no me da forma nada-

El tema de la cuna, eh... o, o de la, o de cómo te encuentras del apartamento está bien, es un argumento racional, pero mayormente la propiedad es un... se compra por argumentos emocionales. Porque realmente, racionalmente le he hecho los números a mil amigos míos y tal, o sea, no sale a cuenta.

No tiene sentido racionalmente comprarte una primera vivienda además, tal y como tú te la imaginas, tal y como tú te la quieres, realmente seguro no que es-- no es lo más eficiente desde un punto de vista económico. Que está bien que sea una decisión emocional, pero en, en España por ejemplo hay mucha cultura de propiedades, no eres nadie si no tienes propiedad y no solo en España, en muchos sitios.

Por ejemplo China, que es curioso y en China la propiedad es como tú decías del caso de las multipropiedades porque ahí es el gobierno todo y tú compras una propiedad por cincuenta años. Eh, aun así es imprescindible tener una propiedad sino no eres nadie.

Pero con nuestro modelo honestamente po-por eso lo hemos montado diferente, porque aquí lo que haces es utilizar el ahorro que ya tienes para generar riqueza a largo plazo. Es decir históricamente quien, quien o ahora mismo quién tiene dinero ha invertido en lujo inmobiliario es uno de los activos más seguros que ha habido en la historia nos gusta- Invierte en lujo mobiliario, eh, para disfrute no para ganar dinero.

No, no. O sea las socimis en esencia son grandes familias tienen mucho dinero dice: Lo invierto en pisos en la Diagonal, el barrio Salamanca, o sea sitios donde- Una segunda residencia Eso es prime- Lujo inmobiliario Como asset class- Ciudades premium Sí Pero tier one no sé cómo se dicen ¿no? Pero como asset class Menorca está lleno de gente francesa parisina están comprando y comprando.

Es decir, el lujo inmobiliario como asset class ha generado riqueza históricamente. Entonces ahora de repente dices oye tú puedes usar tu patrimonio parte de tu patrimonio para dejar de gastar en alquiler. Es que la primera vivienda es diferente por el esfuerzo económico es tan gigante claro la primera no la puedes compartir porque vives todos los días. Pero una segunda que solo quieres seis semanas al año usas tu ahorro para generar más riqueza a largo y dejar de gastar a corto.

Entonces económicamente aparte de lo emocional por supuesto dices oye tengo mi casa y me encanta tener mi casa y cuidar-

Habría que ver el comparable o cuáles son las alternativas para ese ahorro que normalmente solo se piensa en inmobiliario Ese problema.

En el, en el, en el, emmm ¿cómo se llama esto? En el S&P 500 ¿no? Osea en los indexados de bolsa acostumbra a ganar Claro Sí Pero hay universo de gente que quiere invertir en ladrillo Yo nu--yo nunca había invertido en ladrillo hasta ahora Hablemos de liquidez porque has dicho que, que el lujo inmobiliaria es una buena inversión a largo plazo porque no cambia el valor es verdad, pero si no está en una ciudad Tier One como Barcelona o Madrid en España normalmente no es muy líquido o no tiene por qué ser líquido y tú dices bueno Tú mejoras la liquidi--la líquidi- Líquido significa que no hay--que tú puedes poner la casa en venta y puede tardar tiempo en venderse Exacto Se puede volver al mercado y cambiarlo por dinero en cualquier momento Entonces claro en tu caso

tú dices yo soy más líquido porque tienes el argumento que vendes un trozo con lo cual es más accesible y puede entrar otro Pero también tienes el contraargumento de decir oye El lujo normalmente está orientado a gente que quiera la casa para ellos Si Entonces es como es un nuevo mercado Digamos Esto es Un nuevo mercado Con lo cual Seguro que hay liquidez Esa sería mi pregunta ¿no Vamos A construirla O sea es un reto de construcción De categoría Hay De momento La hay Pues esto lo puedo contar porque ahora lo acabamos de anunciar hace dos semanas Hemos cerrado ya acuerdos con England Walkers John Taylor Remax Collection Lucas Fox Las grandes inmobiliarias de lujo Están

ellos revendiendo nuestras fracciones a sus clientes Es Decir Lo que has firmado es un acuerdo de que le vas a pagar una comisión si Te venden algo Eso es La pregunta es si Está vendiendo Bueno todavía es que Acabamos de empezar Sin duda esto es importanteEsto es una cosa nueva que estamos creándola y que a mí me gusta pensar y obviamente esto suena muy flipa pero Airbnb me ilumina o Wework en el sitio decir oye disrumpir el mundo inmobiliario no es rápido es lento pero cuando lo consigues el cambio de patrón social se queda permanente a largo plazoEntonces no es Algo que tengamos hoy Liquidezpero sí Creo que cuando poco a poco la gente entienda esto se irá generando la realidad de que esto se puede

vender igual que una casa porque se puede disfrutar a la medida que tú consideres perosin Duda Muy Nuevo Habrá que verlo porque es muy nuevoComo Casi Todo lo que las startups cuentan habrá que Verlos Es Uno de Los Grandes retos Estaba pensando una cosa que antes hablabaisde la diferencia entre Bernat y yo o no hijosYHijos Tenemos MásDe Que Esta Sí Tenemos alguna másLa BarbaNo Iba a decir queno estanto la CunaEstaba Pensandoporque Realmente esasíYes InnegableYo Creoque esmás untema despertaneidady denecesidad deplaanificarCon Familia Necesitas planificarum Poco másetonceshay algunas opciones más locas que cuesta más implementarlas versus cuandono Tienes estas cosasY Otra cosaque Has dichoa Principio detodo que Me He quedado TambiénPensando que esel

Problemadequela Casala Usas

Sí, no. Eh...

Os explico, os explico cómo lo hacemos. O sea, definitivamente ese es uno de los re-- los dos retos del modelo hasta que seamos masivos y, y la gente nos lo quite de las manos. Uno es el de demostrar la liquidez, que, oye, el hecho de que las inmobiliarias vengan, en parte ya lo empezamos a, a solucionar. El de la flexibilidad es el outro. ¿Por qué este modelo en Estados Unidos, por ejemplo, va mucho más rápido?

Por el teletrabajo. O sea, el teletrabajo realmente cambia la dinámica de la gente ya no tiene que vivir atada a una ciudad, a una oficina todo el año. De repente, donde antes vivías once meses al año en una ciudad, ahora hay gente que vive seis meses al año en otras ciudades o puede irse a teletrabajar. Entonces, esa realidad es la que veremos si se hace más masiva o no, pero cuanto más flexibilidad haya y la gente no se tenga que atar, porque los niños, que es un buen punto, tienen vacaciones, pero son tres meses de vacaciones al año, son muchas semanas al año, ¿no?

Entonces, la percepción, yo, yo digo al equipo le digo constantemente: «El mayor reto que tenemos es demostrarle a la gente que no solo se van de vacaciones en agosto». De hecho, hemos hecho encuestas y si miráis vosotros cuántas veces os vais de vacaciones al año, son bastantes, o sea, de semanas, de puentes, de incluso un fin de semana, te vas muchas más veces.

Entonces, eh-

Unos más que otros, claro.

Pero de repente cuando lo puedes combinar con trabajo, con familia, te das cuenta que... Y luego ocurre otro tema. Cuando tienes la propiedad, vas más. Cuando lo alquilas, cuando tienes que alquilar y gastarte cinco mil euros, dices joder-

Un poco. Entonces, ¿cómo lo solucionamos? Esto es, yo digo que es el reto intelectual más jodido que me enfrento en mi carrera es este, el de cómo dividir cincuenta y dos semanas al año entre ocho propietarios de quando hay una estacionalidad.

Todos han pagado lo mismo. Muy importante, a diferencia de la multipropiedad, que había las semanas de agosto o las de julio. Aquí todas las acciones son iguales para que tengan la misma liquidez en el mercado. Entonces, lo que hacemos es, nos hemos inspirado, temos a, a Pau Gasol de inversor y de embajador de marca y nos inspiramos...

No, pero mi hermano sí , que es programador y contándoselo un día, pues claro, los programas-

No, mi hermano. Los programa"-- que soy más listo que, que, que otros, dijo: «Y por qué no...» Dice: «O sea, habéis pensado el modelo del draft de la NBA», que es algo muy parecido. Si lo piensas todos los años, no sé cuántos equipos se sortean una, unos cuantos jugadores. Entonces, la lógica es hay dos rondas de selección donde todos los años tenéis que rebalancear para que sea equitativo entre todos, ¿no?

Entonces aquí básicamente dividimos las seis semanas al año en dos rondas que tienen el mismo valor económico. Ahí nuestro CTO se lo pasó muy bien haciendo modelos matemáticos y de behavioral economics bastante locos. Porque una es el valor económico de las seis semanas tiene que ser el mismo para los seis propietarios siempre. Todos los años.

Las seis de Bernat.

Pero ¿y cómo se sabe el valor económico?

El alquiler. Si pusiéramos todo el año en alquiler-

Vacacional.

Claro, si queréis lo dice Airbnb.

Scrapeais Airbnb, veis un sitio...

Si hay plataformas que te dan ya todo esto. Por suerte no nos hemos tenido que poner a scrapear. Entonces dices: «Oye, el valor económico de alquiler de las seis semanas de Bernat, de Jordi y las mías es igual todos los años, con lo cual económicamente es igual, lo que cambia es el emocional, el valor percibido». Entonces, ¿qué hacemos? La primera ronda divide una parte del valor de esas semanas, o sea, dos semanas de las seis, pero dos muy buenas.

Y la segunda ronda son las outras quatro, que son peores, pero juntas son... Entonces, en un turno tú serás el primero de la primera ronda y tú eliges las dos semanas que tú quieras. Luego te toca-

Hostia, para mí sería una putada, porque yo decido con una semana de antelación.

Bien, ahí tú no serías un cliente nuestro.

A mí me tocaría, yo qué sé, marzo.

Marzo, cuando haga frío. Ese era uno de los retos. Para nosotros tienes que tener un mínimo de planificación capaz, que luego hay bastante flexibilidad.

Aquí ya, ya caigo yo.

Claro, es que no tener hijos te lo hace muy fácil. No, pero bueno, al final, eh, planificar es un punto de partida. Decir: «Oye, ya me ato una serie de semanas al año». Luego hay muchas que puedes intercambiar con outros, puedes poner, eh, puedes cam-- reservar on the go si hay libres, semanas libres, o sea...

Sí.

En el proceso de reservas tú indicas las semanas que son de uso fijo o de uso abierto. Otra parte muy divertida del modelo es que incentivamos el intercambio de casas entre los propietarios, que es algo muy atractivo. Dices oye-

Exacto. Entonces tú dices: «Oye, tengo seis semanas de esta casa de Denia, pero además de esas seis puedo llegar a intercambiar una o dos, o todas si quisiera, pero al menos una o dos, con una casa de Baqueira, una de Formentera, una de Sotogrande». Con lo cual permitir ese intercambio hace que la gente diga: «Oye, unas las voy a usar seguro, pero otras podría estar abierto».

De repente, si te viene tu familia, tú hablas con la persona nuestra de customer experience, que es como un asistente personal para todo lo que es VIBLA. Dices: «Oye, podrías cambiar esto, por favor?» Y ella va a hablar con esa familia y si puede, pues los intercambiamos.

Si no manda el algoritmo. Bueno, el algoritmo lo que hace es dar el orden de selección.

Oye, ¿cómo, cómo se hace para ir a ver a Pau Gasol y convencerle de que invierta en tu negocio? ¿Está ahí esperando tu llamada, Pau Gasol?

Completamente. No, aquí tuvimos la gran suerte de contar con Con Ferran Prieto, que es un tipazo, eh, que-que le lleva parte de-- eso es un tipo que le lleva los negocios a Pau Gasol y está muy metido. De hecho, bueno, ahora Pau acaba de lanzar, em, su fondo, ¿no?

Gasol dieciséis. Y este pues está siempre viendo startups en el mercado. Entonces, su tesis de inversión, aparte de cosas de deporte o cosas de salud, él está muy enfocado en el tema de la diabetes, es marcas españolas que puedan tener un impacto global. Entonces, en este caso vio que nuestra marca, eh, podría convertirse en un icono de esta categoría.

A ver, es una parte no hemos comentado, pero que a él le gustó mucho y es que nos guste más o menos inmobiliario y vacacional es de las pocas categorías donde España se puede decir es una de las top tres economías del mundo, ¿no? Entonces, este negocio nuestro eco propiedad de vivienda vacacional es uno de los pocos mercados donde podríamos estar cinco años sin salir de Españaaa y tener un mercado gigantesco incluso de-de billions, ¿no?

O sea que hay mucha profundidad.

Pero tendríais que captar, eh, propietarios fuera.

Eso sí, demanda afuera, pero por el-el supply, ¿no? El inventario puede estar... Entonces, le gustó mucho esa idea de una marca que-que fuera. Y luego obviamente teníamos otros inversores en el cap table que eran-

Jugadores de fútbol. Estoy viendo, estoy buscando cada uno en Google.

Tenemos a Pili Cueta también, que es el capitán del Chelsea, que también es un tipo muy interesante. Sí.

Es que en España no, pero es el capitán del Chelsea.

¿Existe Pili Cueta?

No y luego mucha gente también de la red de Endeavor y muchos otros emprendedores bastante-

Y lo habéis levantado en deuda veintiséis coma cinco millones.

Eh, veinte de deuda, trece de venture debt y tres de equity.

Vale, muy buena, muy buena pregunta. Pues yo era VIBLA. Doy un paso para atrás y ahora os lo cuento entero. Pero somos una empres-- una startup relativamente especial porque nacemos en un modelo bastante complejo, dónde entras al mundo inmobiliario y financiero, que tiene una serie de prácticas muy diferentes, ¿no? Entonces, es una startup que nacemos con la necesidad de levantar deuda, que a día de hoy lo podemos entrar.

Es una pa-- posiblemente es la gran barrera de entrada que tenemos ahora mismo. Somos el único player de Europa que tiene este tipo de deuda en estas condiciones, lo cual hace que si no lo tienes, no puedes entrar en la categoría. Y ahora mismo tenemos una posición única como para liderar en toda Europa. ¿Por qué? Porque sin deuda no puedes entrar. ¿Por qué? Porque necesitas ocho personas para comprar.

A priori vas a comprar la casa entre ocho o cinco o seis, pero varias personas. Tú compra una casa, pues tienes que ir con alguien al contado. Nadie te presta en el mundo inmobiliario de hoy, sobre todo las casas buenas vuelan rápido. Entonces, tú necesitas tener el cien por cien del-del dinero, de la compra, del precio de compra.

Eso es.

Exacto.

Y jurídicamente, o sea, tú crees un vehículo, una SL, mmm, por-- para cada propiedad que inicialmente es propiedad cien por ciento de VIBLA y que luego va cediendo, va vía compraventa a la gente que va entrando.

Eso es. Entonces nosotros, eh, cuando nacemos levantamos un fondo de deuda, debt facility, que se llama en inglés, de veinte millones de euros con Fasanara, que es uno de los grandes players de financiación de startups, eh, a nivel europeo global.

Que es tipo línea de crédito, imagino.

Es una línea de crédito, sí.

Fecha, pues fuimos muy visionarios y lanzamos en diciembre del 21. Sabíamos que iba a venir una crisis global.

O sea, la historia VIBLA la cuenta muy bien.

Tipo fijo. Tipo fijo.

Bueno, tuvimos la gran suerte de que uno de mis socios es Carlos Floría, que había trabajado en InvErradi llevando el fondo de Venture Debt. Son esos casos donde un financiero es absolutamente esencial para el éxito de esta startup. Bueno, no es el único caso, hay más.

Tener suerte.

Y tener suerte.

Un poquito más.

La deuda es a... Bueno, estamos en conf-- es al... bueno, single digit.

Nadie nos escucha.

En el mercado, sí.

Esa parte de vuestro EBITDA ya es un rendimiento financiero por el, por el igual, por el represtar esta misma línea.

No, no, eso no, es una línea de crédito.

Pues dicho que financiáis también la compra, ¿no?

O sea sabemos desde... Esta startup nace desde el builder que montamos hace unos años, que si queréis luego hablamos, de siete R. Como proyecto venture builder estudiamos a fondo. De hecho, esto sí me... Esta es muy divertida esta historia. Cuando estamos, vendemos otra empresa que ahora no viene a cuento y empezamos a explorar cómo nos quedamos con ganas de más al vender esta empresa, que era Rento.

Empezamos a explorar otras cosas alea-aleñadas, ¿no? En las proximidades de esto. Y empezabas a jugar con conceptos como el shared ownership, que veamos que estaba la propiedad compartida, etcétera. Íbamos a hablar con un inversor bastante crack amigo y se lo cuento y me dice joder, esto está muy bien. Se parece esto que estáis contando, se parece a una startup que acabamos de, de invertir en Estados Unidos, que está ahora mismo el unicornio más rápido de la historia que se llama Pacaso.

Y dice oye, si quieres te los presento y a lo mejor incluso podéis montar el player europeo De esto y luego se lo vendéis, ¿no? Esto mentalidad builder, ¿no? Nos lo contaba así. Dije: "Bueno, vamos a hablar con ellos". Los conocimos ya han seis meses. Estos son los fundadores de Silo, eh, que es uno del idealista de Estados Unidos.

Y los conocí y me dicen: "No, ahora estamos muy enfocados en Estados Unidos". Entonces, de repente estamos investigando esa, ese área, conocemos esta empresa y vemos que están cien por cien enfocados en Estados Unidos, que Europa, entre comillas, lo están minusvalorando. Y ahí dijimos: "Joder", ya habíamos montado tres empresas inmobili-- proptech anteriormente. Vemos el proyecto y decimos: "Joder, esto...

España es bastante potente para esto". Entonces como builder estudiamos a fondo, diseccionamos el, el porqué y vemos que hay un proyecto muy potente. Con la red que teníamos de inversores del mundo inmobiliario vimos que los validaron y dijeron: "Oye, esto tiene muy buena pinta" y ahí es donde nos decidimos a lanzar la empresa. Pero claro, lanzando, sabiendo que tenemos que levantar un fondo de deuda de mucho dinero, porque era diferencial, que como emprendedor igual esto no lo ves venir, pero en este caso pues la vimos venir, igual que levantar dinero para abogados, cosas así.

Entonces como que es un, es un building, ¿no? Es una startup muy bien diseñada porque no es una startup fácil. Entonces ahí nos proponemos levantar una ronda muy agresiva y justo el proceso del fundraising, Pacaso, que es este player americano que es como el Uber de la categoría, anuncia que su primer destino de todo el planeta fuera de Estados Unidos es Marbella.

Esto juste cuando estábamos levantando la ronda, ¿no? Entonces como es un viento de cola que de repente el mercado dice: "Cuidado".

Bueno, pre-- la... Me acuerdo, estábamos comiendo con mis socios, con, con Iván y con Carlos, y la primera hora fue como: "Hostias, joder".

El faster, el unicornio más rápido de la historia, con mil millones aterriza en Marbella, ¿no? Y fue una hora y media decir hostia, nada.

Es increíble la cantidad de unicor-unicornios más, más rápidos de la historia. Esto he escuchado tantos ya que digo -

Pero bueno.

Bueno, de hecho, esta va, está para otro día, eh, lo que hay behind us. Porque estos-

No, pero nos tenemos que ir ya a Google, ¿eh? Dentro de poco nos está llamando Google.

Eh, levantamos la, la ronda. Entonces lo que venía a decir es el flujo de la pasta. Me preguntabas, nosotros comercializa-- llegamos a acuerdos con inmobiliarias-

O, o captamos producto que vemos en Idealista.

Que están en venta. Intentamos llegar a acuerdos donde podemos atarlos o reservarlos con un poquito de dinero, un alquiler con derecho a compra o casas que están en venta y que llevan un tiempo a la venta. Nos la dejan, la empezamos a comercializar. Y aquí una parte muy importante que le hemos llevado a Hatales, esto va de conocer al cliente. Estás creando una categoría nueva, un tipo de producto de compra nuevo, una casa perfecta Menorca a priori, la, la siguiente casa que se va a vender en Menorca ahora en el mercado tradicional, puede que mi modelo no se venda, porque mi cliente igual busca otro tipo de parámetros, entonces no podemos comprarlas por adelantado, tenemos que ir viendo qué quieren los clientes.

Entonces es, es un cortejo, ¿no? Donde te enseño la casa, tú te enamoras y la idea es en cuanto tenemos tres fracciones de ocho comprometidas, es decir, clientes que dicen oye, me gusta, yo haría adelante.

Comprometido con unas arras. O sea, ponen un diez por ciento.

No, pero la tengo atada de alguna forma. Sí, sí, yo la tengo atada.

No, en ese momento no, no, yo no le pido arras. Yo la voy atando y cuando ya veo que se van calentando, yo ya la-

Justo. Es un reto, es un reto. En cuanto tengo tres arras, yo ya la compro. O sea, yo no, si no la tengo en arras, no ofrezco arras y, y ahí compro el cien por cien. ¿Cómo lo compro? Con deuda. Entonces, si no tengo la deuda, el cien por cien sería muy difícil. A esos tres o cuatro que ya se han cometido, les vendo al día sig-- o a la semana siguiente voy al notario y les vendo su fracción y las que quedan pues las voy vendiendo a la velocidad que, que puedo.

La idea es en dos, tres meses liquidar. Pues me la quedo y me genera un coste financiero que intento compensar con el alquiler.

Sí, en Airbnb o con agencias locales o con nuestra red de clientes. Las vamos, lasvamos-

Tiene varios retos el VIBLA, ¿eh? O sea, ahí me has hablado de dos. Te-- un tercero, ¿eh? Has dicho liquidez-

Sí.

Flexibilidad de calendario y la compraventa. El proceso de escalar este proceso de compraventa que-

Sí.

Que no tiene que ser fácil.

No se, no es fácil de industrializar.

Cada deal es muy artesanal a día de hoy. Es verdad que ahora tenemos un nivel de inteligencia que hace un año no. Ahora tenemos, ahora sé decir en Menorca qué casa con qué márgenes tiene sentido comprar y me la puedo jugar, pero cada vez me la juego menos porque sé vender mejor, sé alquilar mejor, sé compensar. Al final, mmm, el, el alquiler me compensa los gastos financieros y la deuda es bastante flexible y barata.

Y eso es un elemento clave, ¿no? Sin la deuda sería imposible.

Iba a decir que igual la ventaja del modelo más clara es la, el locking que tiene el comprador con VIBLA. O sea, que-

Claro.

El stand value, que igual es de muchos años.

Por el coste de mantenimiento. O sea, seguramente por contrato lo tenéis atado.

Le puedo sacar. Le puedes sacar en el contrato. Sí, sí.

¿Le pueden recomprar?

O sea, pod-- le bloqueo el acceso al activo. O sea, si me deja de pagar el mantenimiento, le bloquee el acceso al activo.

Está dentro de un pacto de socios con otros propietarios que quieren que nadie sea moroso. Eso s-- eso sí que lo, lo atamos muy bien. Entonces está por contrato. Oye, si dejas de pagar más de tres meses.

Eso es. Aunque ahí se podría arrancar un, un proceso de, de ejecución, ¿vale? Para, o sea, la idea es que no haya clientes morosos.

Podría haber otro problema, que es que esta pro-- esta comunidad se vaya al mercado, que qui-- Vamos dándole vueltas, ¿no? Se vaya al mercado y encuentre que estos servicios se pueden hac-- se ofrecen al mercado por ot-- un precio mucho más competitivo, ¿no?

Sí,sí, sí.

Y quieran, oye, pues yo prefiero otra gente que me haga el mantenimiento.

Podrían hacerlo. Podrían. No, eso está muy bien.

Claro, claro, claro. Y es parte de lo que decimos siempre. Oyen, nosotros aquí la propiedad es vuestra Es vuestra casa. Yo soy un gestor, me pueden echar

Nos pueden echar. De hecho, es parte de la promesa es: yo os protejo de-- entre vosotros, pero también os protejo de mí y nos pueden echar cuando quieran, ¿no? O sea, realmente ahí en respuesta a tu pregunta y lo que yo creo más sexy es de nuestro modelo, al ser un cambio generacional, hoy están entrando gente innovadora, pero esa gente innovadora cada vez serán gente menos innovadora y el que le gusta este modelo no solo va a comprar una fracción de una casa, es que posiblemente va a comprar durante los próximos cuarenta años, va a comprar tres, cuatro, cinco casas en distintos sitios, venderá una, comprará una.

Entonces, mi deal al final es que te enamore tanto el modelo que nunca compres una segunda vivienda al cien por cien y todo ese budget te lo gastes en nosotros.

Hemos dicho al principio vamos directo a la historia.

Venga, va.

Cómo ganamos dinero.

Pues nos gusta ganar dinero. Nos gusta la rentabilidad, nos gusta. Eh, ganamos dinero a día de hoy de tres formas. A futuro espero que de, de varias más, ¿no? Pero la principal es una transac-- una comisión en la, en la, en la operación de compra.

VIVLA cobra un ocho por ciento.

Eso es. Eso es. Qué pasa-

Más dos coma cinco anual.

No, bueno, pero eso es para la casa. De ahí VIVLA se lleva un poquito el dos coma cinco, VIVLA se lleva un veinte por ciento que es de mercado. Entonces son tres modelos. Uno, la-

Siempre. Es como la frase... Todo el mundo te dice siempre que todo es de mercado.

Sí, sí.

¿Quién os decía esto? Eh...

Un inversor. Que siempre te mandan un term sheet y te dicen condiciones de mercado.

La comisión en la compra es un ocho por ciento, una comisión de mantenimiento anual y una comisión de reventa el día que lo quiera revender.

Eso es. Exactamente.

¿Qué cosa se podrá meter a futuro? Pues servicios de valor añadido, donde esa gente se viene de vacaciones todos los años y yo voy a ser su gestor de las vacaciones. Mira, oye, resérvame un barco, un coche, un restaurante, una niñera, un nosequé. Entonces va a haber una capa de servicio de valor añadido. Podría-

Podríais producir platos para los que rompan-

No, pero es un elemento clave. Al final tú dices de la masa patrimonial vacacional de mis clientes-

Con ser el, el player que le lleva esto, al final Airbnb lo está haciendo con experiencia, o sea-

Es lo bueno que tiene tener el locking.

Claro, exacto.

Y poder hacer, puede ser un modelo previsible donde puedes saber el ABC de tus, de tus costes e ir integrando.

Y luego sobre todo la, la venta cruzada. De hecho ya tenemos clientes a día de hoy que están queriendo comprar una segunda fracción en otro destino.

Oye, una cosa que no ve nuestra audiencia es que hace un calor de la hostia.

Total. No somos de sudar nada.

Normalmente hemos cambiado de sitio, pero se ve que si ponemos el aire acondicionado, eh, entra el ruido en el, en el... tal. Entonces-

Cuando la gente dice que viene a sufrir en Itnig es por eso, no por las jornadas.

Eh, facturar, factural, eh, no sé si lo puedo decir. Mmm.

Bueno, estamos en tres coma uno millones este año.

Eso en facturación real. El GMV es siete millones.

O sea, siete millones es...

No, no, sin fee de mantenimiento. Sí, de hecho, eso todavía, como todavía es muy pequeñito, ni lo estamos considerando.

O sea, estamos como muy en startup. Llevamos un año realmente-

GMV es lo que yo voy a poder facturar. O sea, he comprado casas por valor de siete millones, que si lo lleváramos a términos de ARR, esto es lo que yo espero poder vender en unos meses, pues tardo entre dos y cinco meses en vender la casa. Entonces, yo ya he hecho operaciones por valor de siete millones, que espero, los de la, los del software, claro, lo llamáis ARR, pero tres millones es fakturado ya que me ha ingresado en cuenta los clientes.

Luis, esta era la última pregunta hace medio hora.

Venga, vamos, vamos a tu historia.

Sí.

Em, tú vienes-- ¿tú de dónde vienes? Tú vienes de, de Google. Empezaste tu carrera profesional-

Bueno, no, na-nací en...

Nació en Google.

Nací en un barrio de Madrid.

Eh, sí, profesionalmente nací en Google. Eso es cierto. Eh, nací en Google-

Que eso no es habitual aquí en España. En California sí, pero aquí no.

Y menos en 2007. Yo, yo empecé en Dublín, en Google, en 2007, cuando todavía Google no era una empresa que se conociera por contratar. Eh, yo venía del mundo más tradicional de, pues a lo mejor irte a consultoría, banca, estas cosas. Yo soy la oveja negra de mi familia. Todos son ingenieros menos yo. Yo en el último año de, de kou descubr-- le pedí a mi hermano ver los apuntes de su carrera y vi que no entendía mucho y de repente tuve una iluminación de que no era ingeniero, pero estudié ciencias puras, iba para ingeniería pura.

Eh, hice Económicas y ADE. Yyy, y bueno, en 2007 entré en Google y-

¿Por qué hiciste ADE? Esa es una pregunta que siempre hago.

No, económi-- perdón, Económicas y Derecho. derecho y económicas. Sí, me pareció una ca-- no tenía ni idea qué quería hacer en mi vida, pero dije estas dos cosas juntas algo tendrá que ver. Económicas para entender los números de las empresas. Y entré en Google en 2007, cuando de repente fui a las entrevistas, vi, pues lo que hoy es normal, ¿no? Pero gente en playeras, en chándal jugando al futbolín y me explotó la cabeza y dije joder, qué interesante.

Y entré en un equipo que era el equipo que íbamos a lanzar Google Apps for Business, que era el negocio de G-- de Gmail Calendar, Google Drive, toda la suite de herramientas para oficina que no existía. Existía a nivel consumer y Google dijo oye, vamos a empaquetarlas y venderlas al mercado. Y entonces me sumé como primer tío de ventas para España con otro amigo que iba a ser el de soporte.

Y esto es muy historia típica historia startupera, donde aunque Google parezca ahora lo que es, en su día era muy startuppero. Éramos un equipo de diez para cinco mercados Entramos, lo lanzaron globalmente y a la semana dijeron: "Oye, que es que esto se está vendiendo solo online. La gente entra online y clica y lo compra"

Ya no hacéis falta

Necesitamos soporte. Y en inglés para Estados Unidos. Y, y yo junto a otros con nuestro inglés chapurrerode la época, ¿no? Ya había hecho el Erasmus y tal, eh-

Más-- dónde crees que aprendes inglés

Dónde lo hiciste tú el Erasmus

En Suecia, en Göteborg.

Vale, vale.

Y, y entonces repente, esto es... Ah, y me parece una historia muy interesante para contar, pues el soporte está muy creo menospreciado. Para mí fue incluso para vender la mejor escuela posible. Yo estuve ocho meses, ocho horas al día respondiendo Google Apps for Business, hello, ta tara-

Era gratis, pero con nosotros empezabas a pagar. Eh, lo que era gratis era las cuentas. De hecho, yo tengo, me acuerdo, mis, mi soporte era cambiar passwords. No lo podía, no había, no existía esto de cambiar la password online. No existía. Te llamaban y tú se la cambiabas o le mandabas el este-

Pero solo si pagaba.

Si pagaban. Sí, sí, si pagaban.

Porque alguna vez había llamado y a mí no me cogía el teléfono nadie.

Para otro pódcast.

Y luego para dar más cuentas decías: "Oye, que somos veinte y ahora hemos crecido a cuarenta, dame más cuentas". Y era-- y como era gratis para nosotros, pues le ponías ahí, pues venga, te pongo cincuenta y así no me molestas en varios meses más. O sea, era una época de soporte cu-- y luego de gente que se le había caído, porque los sistemas no eran lo de hoy en día, se caía tu correo corporativo bastantes veces, entonces era gestionar eso.

Entonces fue una escuela.

Lloros.

Es que claro, es que se nos ha olvidado, pero hace quince años, eh, las cosas no funcionaban como ahora. Entonces el soporte era imprescindible para generar confianza. Y bueno, ahí estuve, eh, ocho meses. Luego empezamos ya a vender seriamente. Entonces montamos un equipo de SMB Sales aquí en Europa.

A eso se llama modelo factorial.

Pues factoria viene de facturar, ¿no?

Y, y bueno, ahí estuve tres años, ya montamos ese equipo y se me ocurrió un día que no hacíamos Latinoamérica y yo hablaba español y les propuse irme a Latinoamérica como primer empleado a ver si tenía sentido.

Pues se lo propuse a mi jefe europeo y no me dejaba ir. Y no me dejaba ir porque, bueno..

Eso es. Entonces un día hice una jugada un poco loca y me la jugué y escribí al jefe global a espaldas de mi jefe, pero yo estaba-

No, al jefe global de mi área, a Rich Rao. Eh, pero era un jefe muy grande, era el jefe enterprise global y yo estaba tan convencido, era un poco rollo sta-- yo me sentí como pitcheando mi startup para levantar capital. Y un día, a espaldas de mi jefe, que era un jefe también importante, escribí al global y dije: "Mira, creo que lanzar en Latinoamérica tiene todo el sentido.

Por estas razones creo que yo lo puedo hacer. Quiero medir si te hace sentido, si soy la persona y cuánto tiempo más para probarlo." Y me respondió y dijo: "Sí, sí, sí, tal. Te doy seis meses." Y se lo contó a mi jefe. Mi jefe no me echó porque era Google y Google no echa, pero me podría haber echado. Pero en otra esta-- en otro sitio te echan a la calle.

Mi padre decía: "Yo te echo, a mí, a mí me hace un empleado eso y le echo a la calle", que es normal, ¿no? No, no, no te saltas a tu jefe. Y, y ahí me dieron seis meses paraarme a Argenti-- bueno, para ir a un país de Latinoamérica. Fui a Argentina para intentarlo. Y, y también historia muy de, de esa época, ¿no?

Llegué el primer día ahí a la oficina, abrí el Salesforce, claro llevábamos tres años de gente escribiendo a Google Apps de Latinoamérica. Entonces había una cola de cinco mil leads ahí cale-- bueno calentitos ya no, más bien fríos. Pero claro, había habido mucha demanda y nadie había atendido ese mercado nunca.

Pero igual, ahí estaba.

Pero ahí estaba. Y entonces yo me puse la mano-

Es lo que tiene Google. Es que claro, ahí te mala acostumbras en Google, ¿eh?

Total.

Estar en un monopolio yo creo que tiene que tentar un poco.

Pero no, no, no, pero ahí no éramos mono-- ahí éramos el underdog. Competíamos con Microsoft Office, que era el auténtico monopolio masivo. Pero claro, la gente vio-

En Google Apps.

Pero no en Enterprise. En Enterprise no. De hecho, al revés. En Enterprise éramos una cosa mala, rara, desconfiada. Era como una cosa cool.

Ahí estaban las cinco mil leads que seguro que convirtieron.

¿Cuánto has dicho que había en aquella época?

Ahora son más de cienmil.

Claro, es que en 2004 sale a bolsa y ahí es donde ya empieza a escalar a lo loco, ¿no?

Por cierto, la otra competencia era gente como Jordi, que de adolescente vendía servidores de mail.

¿No?

O sea, eso es cómo funcionaba el email.

Antes, bueno, un poco antes, pero-

Piratas.

Ese se lleva el cloud. Se lleva todo cloud. Acabó convirtiéndose en un monopoli-- o sea, yo creo que hoy, hoy sí es un monopolio.

Google, no.

Microsoft debemos decir que ha defendido el terreno muy bien, ¿eh? Microsoft ha defendido con treseiscinto. Muy bien hecho. Hay muchos segmentos donde Google Apps o Gmail, Gmail es monopolio.

Yo recuerdo una charla brutal de Sundar, que es el actual CEO cuando era jefe de Enterprise y apps era un jefe importante, pero no era el, el CEO y nos vino a dar una charla. Yo recuerdo superinspiradora porque claro, Microsoft nos machacaba. Los ICAR-- cuando Microsoft empezó a ver que peligraba qué hizo, tiraba de todos sus productos y decía: "Te lo doy gratis si me contratas todo lo demás." ¿No?

Entonces nos machacaba. Y Sundar dijo Equipo, esto es un cambio generacional. Hoy va a costar mucho, pero en diez años va a ser un no brainer que el producto masivo va a ser el, el nuestro, ¿no? Como hoy en día dices tú eres un monopolio en el mundo de startup

Sí, bueno, pero...

Pero te vas tranquilo a casa.

¿Sí?

No, pero bueno, al final yo allí aprendí algo que vosotros sabéis mejor que yo creo, creo que es la fuerza de la venta. O sea, cuando metes ventas se vende y tú te crees que es imposible, pero más ventas-

Y tener la marca Google detrás ayuda.

Sin duda. Sin duda.

Sí. No, y de ahí me salto a-- después esos seis meses que tenía que mo-- me, me voy a San Francisco. Les propongo irme. Yo en realidad ya estaba con, con la que es ahora mi mujer Cris, y teníamos un poco el sueño. Ya había ido a California alguna vez cuando estaba en Dublín. Obviamente, chaval de veintitantos, vas a California en esa época, te explota la cabeza y dices: "Yo quiero vivir aquí".

Y pedí el traslado a California para lanzar ese equipo de Latam en California. Y lo montamos. Experiencia increíble. Y estuvimos dos años y medio hasta que vi que era tan fácil vender con Google, que Google compró Motorola y que Motorola está de capa caída. La Motorola que era Nokia, BlackBerry, Motorola en los 2000 sale el iPhone, se van a la-- se van a pique y Google la compra por doce mil millones, que en ese momento fue una locura para intentar meterse en el negocio de los smartphones donde estaba Apple y Samsung macha-- dominando.

Y hacen un programa para cincuenta locos de Google que se quieren ir allí, no se sabe a qué, pero a intentar transformar un Motorola, hacerlo más Google. Y a mí, la verdad, fuera broma, ya llevaba seis o cinco y medio en Google, ya estaba como satisfecho de eso y me apetecían retos nuevos y este me pareció muy divertido. Esa época también el, el mundo smartphone estaba al auge, ¿no?

Y bueno, me, me seleccionaron y me fui para allá a Motorola en una etapa muy bonita, porque como digo, yo soy del Barça, aunque soy Madrid, soy oveja negra porque no soy ingeniero y soy del Barça aun siendo todos del Madrid mi familia. Por eso de ser provocador y contrariar, ¿no? Eh...

Aquí no, aquí estás muy bien.

No, aquí estoy encantado. Pues es como estar en el Barça e irte de repente al Sabadell, ¿no? Qué sé yo. Con todo el respeto para todos los equipos, pero en Motorola ni la marca era buena, ni el equipo era bueno, ni el presupuesto era bueno, ni había moral, ¿no? Era todo. Y de verdad ahí aprendí. Yo creo que fue el periodo de mayor aprendizaje de mi carrera.

Yo era un pringao de treinta años, creo que tenía o veintiocho y me iba a hablar con jefes de países de Colombia, Brasil, de Motorola, que habían sido je-- la gente había vendido bonos de millones al año en la época grande de los smartphones del 2005.

A despedirlos.

No a despedirlos, como, como si fuera una especie de consultor interno. Venimos a rehacer la estrategia de tu producto en tu país.

No, no, no, no, no, ya están todos despedidos.

Venimos a rehacer la estrategia...

Es verdad que cuando entramos- Suena muy mal, ¿eh?. No, no. Pues no, por suerte solo entramos. Ah, Google primero hizo-- eran quince mil, hizo limpieza, se cargó a cinco mil, vendió una división que eran cinco mil. Y cuando solo quedan cinco mil es cuando entramos esta tropa, que a mí me parece una experiencia interesante que hice ahí Google, los cincuenta googlers más una capa de ocho ejecutivos, incluido el CEO nuevo de Motorola, nos metieron como: "Oye, quiero soltar gente dentro de la estructura." Y éramos un board paralelo para el CEO.

Decía : Todos los meses quiero hablar con vosotros y me contéis lo que está pasando en las entrañas de Motorola, el zero-based worksite.

Eso mola nada.

No, pero estaba muy bien porque había cosas tan estúpidas que hoy en día no las entendemos, como es que aquí en Motorola no comparten los documentos, es que son privados por departamentos. Tengo pedir permisos. Oye, es que los calendarios no están compartidos. La cultura Google era todo compartido con todos. En Motorola no. Entonces ese tipo de cosas menores o cosas mucho más relevantes como no hay, no hay OKRs o no hay procesos de performance review, eso no existía.

Entonces fue nuestra misión, aparte de hacer una estrategia buena, meter la cultura de Google en une-- yo, de hecho, fui responsable de meter OKRs en el equipo de Ventas Global, que eran quinientas personas. Se reían en mi cara de los OKRs, pero joder, pues picando piedra después de seis trimestres, los OKR serán la forma de, de gestionar la empresa, ¿no?

Entonces, meter esa cultura ganadora es un poco imperialismo, ¿eh? Imperialismo...

Pero no ganó, eh, en este caso.

Si ganó. Y te explico por qué. Porque esto-- Bueno, al final la vendimos. Se vendió, no la vendimos. Se vendió la empresa Lenovo, que quería comprarla. Creo fueron six billion. Fue una historia...

Esa es, esa es la mitad, ¿no?

Sí, pero tiene sus trilliñuelas, como te puedes imaginar, porque cuando Google compro-- Eso es un poco largo de explicar, pero salió ganando porque había tax, o sea, había impuesto, había descuentos de impuestos. Google compró un trozo de, de impuestos que se ahorró como de tres billion, vendió otro negocio más los seis. Al final salió ganando poquito, pero salió ganando.

Pero tampoco fue un tema económico. Google realmente compró Motorola para proteger Android, que es el gran éxito de la history. O sea, Google estaba en riesgo de perder Android por la guerra de las patentes. Compra todo Motorola con todas sus patentes, que es lo que pro-- y de hecho es lo único que no vendió. Pero cuando digo que luego estuvo, que luego sí ganó, es porque gran parte del equipo de Motorola potente, unos acabaron montando la división de hardware de Google, lo que es el Pixel, los-- bueno, ya no los hacen los ordenadores Pixel y tal.

Y joé, luego Motorola en Lenovo ha sido muy exitoso y también, o sea, no ha ganado Apple y a Samsung, pero ha sido una marca. O sea, sí que se genera una cultura que ha permanecido. Podría haber muerto, pero...

Los OKR siguen ahí.

Eh, eso ya no lo sé. Me haría ilusión saberlo.

¿Tú tienes OKRS en VIVA?

Sí, sí los tenemos, pero los he modi-- los he...

Iterado.

Los he it-- los he simplificado. De tre-- claro, en la fase inicial de una start-up, pues de tres meses en tres meses te puede haber cambiado todo. Entonces lo pasamos a mensuales muy, muy simplificados. Ahora son bimensuales.

Entonces tú puedes afirmar con rotundidad que en Google se curra.

Mmm.

No es un funcionariado.

No. Bueno, antes no, ahora no lo sé. No, yo hablo. A ver, yo siempre he trabajado en Estados Unidos, que siempre es una cultura mucho más agresiva, rápida. No te sabía decir Google en otros paises cómo va.

Yo en Google, yo estaba en Google y en Google California, en Estados Unidos, y cuando he hablado con equipos que no son equipos de ads, ojo, ¿eh?, equipo Ads, esto todo el mundo tiene claro que ahí se juegan la vida, ¿no? La sensación que he tenido es muy poca presión Pero también es verdad que es una muestra muy pequeña, ¿eh? La que tengo

Sí. No, a ver, a ver Google a día de hoy yo estoy eternamente agradecido y feliz de-- o sea me ha formado profesionalmente y no podría haberme imaginado un mejor sitio. De hecho el haber estado ahí te da una perspectiva del mundo y de los negocios y de la tecnología muy grande Es verdad que ahora ya es una empresa muy grande. Yo creo que lo que acaba de ocurrir de los despidos de alguna forma es una realidad que las, las tecnológicas grandes era todo fácil porque el dinero seguía llegando muy fácilmente y genera una capa de grasa que es normal que a veces hay que limpiar Entonces podemos decir que hay cierta grasilla Pues sí como en cualquier empresa pero seguro que hasta en las nuestras también Eh-

Hay una cultura...

¿Hay una cultura de vaguear? No. Eh, pero también es verdad que es una empresa muy innovadora donde también tienes que generar un poquito espacio para que la gente crea O sea es difícil medir si generas mucha presión noinnovas Y Google si algo ha hecho muy bien al menos hasta los últimos cinco siete años ha innovado muchísimo y hay miles de historias de cosas que han salido gracias a que hay equipos que se les ha dejado crear sin impresión entonces bueno pues Gmail o Google News o- Hace años quieres decir Sí sí Bueno te pongo los ejemplos clásicos A día de hoy no sabría decirte Pero seguro hay muchas capas de cosas que hoy en día vemos Es verdad que los últimos siete diez años igual eso se ha frenado Porque ya igual Google junto con Apple y otras han dejado de innovar esa

velocidad y se han dedicado a comprar porque es más fácil comprar que innovar

Y aparte del negocio de ads Que podíamos englobar también YouTube ahí ¿Cuáles son los otros negocios y cómo realmente son para Google?

Pues ahora Cloud es muy grande

¿Si?

No sabría decirte porque no estoy allí ni seguro que lo podría compartir Si estuviera pero-

Seguro que publican Los números de cloud No sé bueno

Cloud Tengo un número por ahí en la cabeza Eran como veinte o treinta mil empleados de los ciento y pico mil Osea que Cloud es muy relevante Youtube es un negocio también muy relevante Eeeh sobre todo yo te diría Cloud gigantesco YouTube sé que También

YouTube Al final es Ads ¿no?

No bueno eh Tienes suscripción también de YouTube Al final YouTube es una plataforma de entretenimiento que por ahora lamentablemente hacen con ads y suscripciones pero la pueden llevar a dónde quieran ¿no?

Vale Luego sales de Google y te vas a Waze quedándote todavía en Silicon Valley

Bueno y en Google Waze es parte de Alphabet En realidad ahí Motorola y Waze eran ya Alphabet que es la matriz de Google Y y sí doy el salto de Motorola a Waze Y bueno de hecho reportando a Estados Unidos pero vengo como primer empleado a Europa Me gusta irme primero de algo también siempre me ha me hace ilusión y me vine el primer empleo de Waze en Europa en una época en la que Waze aún era y ha sido hasta hace muy poco cien % independiente de Google Era una startup pura independiente Cultura israelí que también eso me pareció increíble El no sé habéis tenido oportunidad pero el universo israelí es otra categoría Gente con una mentalidad

de equipo de misión De hecho yo recuerdo también parte de mi misión ayer era como traer procesos de Google Yo era jefe de Europa y de growth Pero me acuerdo de darles una charla de los temas de las promociones y tal y recuerdo ir a Israel a la ciudad de Labib y decirme la gente es que yo no sé qué categorías soy Nunca se habían parado pensar si eran nivel uno dos tres o cuatro que en muchas empresas casi por lo que la gente trabaja es por promocionar de cuatro a cinco de cinco a seis Y aquí era como no sé qué categoría estaban en la misión de Waze ¿no?

Y es realmente muuuy luego una cultura de feedback muy directo muy agresivo O sea nada agresivo mal pero no hay jerarquías ¿no? Al CEO le podías decir cualquier cosa directamente y sobre todo gente muy ambiciosa Y bueno pues muy bien la verdad la experiencia Waze increíble Tuve la suerte estar en un equipo que también está en una fase muy potente Pasamos de en mi periodo fueron dos años y medio en un momento donde Waze ya era Waze pasamos de sesenta millones de usuarios a ciento diez en apenas tres años y to metiendo palancas de growth muy muy agresivas ¿no?

De realmente transformar lo que era marketing y PR a growth puro y recuerdo esa experiencia Terminé liderando ese equipo a nivel global de Growth y pff una experiencia brutal Pero ya en esa época cuando entrevisté con Waze a mí a la que era mi jefa que era una mujer superemprendedora Le propuse digo oye yo me voy a llevar a Europa y lanzo Europa pero tú me enseñas a hacer una startup y yo en dos tres años querré montar mi startup y le pareció bien y tres años después pues ya dejé Waze que me encantó pero ya verá que no estando en Silicon Valley Estando aquí en España me mudé a España para llevar a Europa y es verdad que para mí al menos habiendo vivido todos los años de San Francisco Ya estar en España es una versión

que Google España genial pero no es lo mismo

Es como salir de Disneyland yo que sé el original e Irte a una sucursal por ahí ¿no? Eso es otra experiencia ¿no?

Una pregunta el modelo de negocio de Waze cuál es?

Buena pregunta Es es publicitario Waze es gratis Como sabéis de hecho--

Es como le Google Maps Sí de hecho bueno Waze al principio no monetizaba demasiado y en una época ya empezó a meter apps y ya entrando Google sí que se integraron más en todo el ecosistema publicitario Google

pero nunca juntaron los productos con Google Maps

sí Por eso curioso

Sí porque la arquitectura al final Waze se basa en una comunidad de voluntarios que esto también es un cambio de paradigma

Pero maps también noPorque tienes no ves el tráfico y tal va a ser los teléfonos

Sí pero a los teléfonos no a humanos Aquí es un humano que te dice oye ha habido un accidente hay un animal hay un atasco entonces esa es Muy bonito la verdad Yo creo ya es muy filá hacer modelos de ese tipo pero había una Comunidad Yo me reunía con las comunidades de voluntarios que eran auténticos cracks de la cartografía Era un conductor de autobús de un pueblo pero de repente era el número uno de Lituania

y Se venían evento de Waze

Claro le invitábamos porque eran nuestros O sea realmente sabe mal decirlo pero eran más importantes para Waze ellos que eran voluntarios que yo porque ellos realmente eran los que definían cómo funcionaba el tráfico para Waze en ese país Eran voluntarios todos, ¿no?

Diez años en Google.

Sí.

Contando todo, ¿no?

Diez años en total, sí. Sí, sí.

Son muchos diez años.

Sí.

¿Cómo decides irte de Google? ¿Por qué? ¿Qué pasa en tu cabeza que dices: "Ya hasta está aquí"?

Sí. Un poco-

O te dicen que te vayas, no lo sé.

No, no, no, por suerte no. Eh, yo era una mezcla de... Desde que me fui a San Francisco en 2010, yo salgo en el 17. Tenía muy el bichillo este emprendedor. O sea, en San Franciscooo me ayudéée-

Todo mundo estaba montado en la startup.

Eso es. Entonces me, me, me-- digamos, me contagié de ese espíritu emprendedor. Siempre tuve la calma de saber que no era-- de saber cuándo sería mi momento, ¿no? De decir oye, que en Google estás muy bien, que estás haciendo cosas muy chulas, aprendiendo mucho. O sea, no, no arrebatarme por esa urgencia. Luego, al salir de San Francisco y venirme a España, estando en España sabía que en un Google en la matriz puedes ir, mmm, puede subir mucho.

A mí aparte la carrera política interna nunca me atrajo. Por eso cambié a Motorola y cambié a Waze como quería aprender más que escalar. Entonces llega un momento dice bueno, aquí ya he aprendido suficiente, quiero emprender. Y sobre todo yo veía como el montar mi propia cultura tribu, como un lugar donde hacer más cosas, ¿no? Y no ser, pues al final, aunque sea muy chulo Google, no dejas de ser un empleado de una gran corporación, ¿no?

Entonces tenía ese bicho emprendedor y desde que volví a España con Waze sí que ya estaba con la esta en la cabeza. Y, y fue de esto que estás abierto a posibilidades. Y justo un día, el que luego terminó siendo mi socio, Ángel Gutiérrez, él era el socio global de innovación de Everis en un evento, mmm, de estos que hay mucha gente aburrida y nos aislamos los dos éramos amiguetes y tal y nos aislamos los-- Él venía a Silicon Valley cada año y nos conocimos ahí.

Nos pusimos en una mesa hablar y hablar, hablar, hablar. Nos pegamos una hora y media y terminamos pensando en esta idea de un venture builder corporativo, ¿no? Que era algo que todavía no, no existía en España. Eh, la idea de decir oye, se pueden encontrar oportunidades de negocio chulas y junto con un corporate que tiene un conocimiento tremendo de esa industria, tiene muchos recursos, tiene ventajas injustas por montar un modelo, eh, donde montar startups, pero hechas muy digamos, eh, quirúrgicamente, ¿no?

Como sabiendo exactamente qué quieres crear, con qué corporate tienes de la mano. Y lanzamos este modelo yyy lanzamos este modelo con la idea de lanzar startups junto con corporates y también de manejar fondos de corporates que quisieran invertir en startups que no-- entonces juntamos un poco su conocimiento del mundo corporativo y consultoril con el mío, más del mundo de la tecnología y las startups y-

¿Con qué corporates lo montaste?

Pues lanzamos siete R en 2017. El primer socio tuvimos fueEveris, que era precisamente de donde venía él, que apostó y nos dijo oye, nos dio un fondo de diez millones de euros para poder invertir en startups que viéramos potentes, incluidas las nuestras. Eh, después lanzamos con SAREB de todos los players innovadores, la SAREB, que es la...

Era la gran empresa inmobiliaria que montó el Estado después de la crisis. Con ellos montamos una startup que se llamaba Ringoe, muy interesante, que era-- de hecho básicamente el modelo era íbamos una gran corporate y o le planteábamos retos que veíamos que ellos podían aportar valor o ellos nos plantaban retos de, de ellos y juntos diseñabamos una startup y la lanzábamos compartiendo equity.

Tenemos un trozo, ellos un trozo nosotros y después buscamos inversores externos o le financiaban ellos o bootstrap, ¿no? Eeh, entonces SAREB, luego con Savills Aguirre Newman montamos otra llama Cityhub que sigue viva y va, va muy bien, que es de espacios flexibles de trabajo o-

¿Les fue bien económicamente los corporates?

Con el modelo este-

Sí, o sea, ¿era algo que hacían más para explorar o...?

Mhm.

O tal, ¿o realmente tuvieron retorno?

Para mí este modelo para un corporate nunca debería ser por el retorno económico, porque el económico de esto al final un corporatetiene unas cuentas de resultados con perguitas increíbles. Es más el, el impacto, el efectooque le pueda generar esto en conocimiento, en estrategia, en etcétera. Un 1 % que le mejore su cuenta de resultados tiene un impacto mayor que cualquier startup.

Seguramente el 1 % no falla nunca, ¿Eh?

Pero es así. O sea, al final es la mejor startup que puedas montaaar en un entorno así, en condiciones normales, que va a ser veinte, treinta, cincuenta millones. Hombre, te puede salir alguna que sea un unicornio, pero lo normal es que no cincuenta millones de euros están-

Pero no es obvio absorber este conocimiento, ¿eh?

No es obvio, pero de repente generas un efecto interno de que la gente, sobre todo para mí, eras generas un referente. Generas un referente en la empresa de innovación, con cara y ojos, con vida propia, donde la gente quiera acercarse, quiere tocar.Entonces s-

¿Cuál fue el referente que, que generó siete R?

Bueno, con cada startup, cada, o sea, con cada corporate, cada startup, digamos Ringoe, por ejemplo, que fue la que montamos con SAREB, de repente era una empresa en la que ellos se apoyaron para re-re-renegoci-- fíjate, interesante Ringoe, ¿no? Es un ejemplo muy bueno. Ringoe era una plataforma de software y hardware para grandes patrimonialistas para mediante cerraduras electrónicas poder hacer visitas al activo sin agente inmobiliario.

Perdían ocho de cada diez leads, los perdían por el agente inmobiliarioque no te respondía, no te enseñaba. Dice joder, no vendo porque no me enseña la casa. Dijimos oye, la tecnología ya permite que uno pueda alquilar, o sea reservar una visita e directamente con el móvil abrir y visitarla pisos de bajo valor añadido, ¿no? De sesenta, ochenta mil euros en zonas lejanas.

Y no se llevaban una tele o bueno, una tele quizás-

No, pero no había nada, eran pisos vacíos. Entonces de repente metimos esto en un año lo metimos en quinientas viviendas multiplicadas por nueve la tasa de venta de esas casas. Casas. ¿Por qué? Porque es que no se enseñaban. De repente con nuestro modelo se enseñaban. Entonces esto les permitió. Luego no se llevó a cabo por el COVID, pero les permitió renegociar sus contratos con todos los servicers, con sus proveedores para decir oye, a partir de ahora no te voy a pagar por o no te voy a querer pagar por estooos agentes, me vas a meter esta tecnología.

Entonces-

La gente no añadía ningún valor. Lo que estoy diciendo-

En ese tipo de casas, ese tipo de agentes no, y de hecho lo medimos con clientes y la respuesta es que no, claro, en un piso-

¿Y qué pasó con este negocio?

Este se lo vendimos a Salto, a Salto Systems, que es la Segun-- segundo mayor fabricante del mundo de cerraduras electrónicas que está ahí en el País Vasco. Una empresa increíble. Y ellos vieron en esto una forma de entrar al ecosistema residencial. Ellos son muy fuertes en hoteles, en universidades, en, en espacios públicos y en Residencial, ¿no? Entonces vieron una tecnología muy chula donde con software podías--ellos vendían cerraduras, pero no vendían cerraduras con SAS.

Esto era Cerradura Sisas, ¿no? Se vendió a Salto.

Aquí me surge una duda, eh, muy relacionada con lo que has dicho de que si resulta que el corporate no le interesa el retorno Ehm, y de golpe tú ves una oportunidad de salida, de venta como, como venture builder-

Mhm.

O incluso como emprendedor, pues seguro que habían m-medio emprendedores.

Claro, sí, sí, metíamos emprendedores.

Medio emprendedores.

Bueno, depende lo que le llames emprendedor. Sé, sé por dónde vas, pero yo esto... Mira, te lo voy a argumentar, porque esto si, esto sí me gusta siempre hablarlo y es: los emprendedores-- Voy a hablar de vosotros, no de mí. Pero los emprendedores pata negra es algo muy elitista. No todo el mundo genéticamente está preparado o capacitado para ser emprendedor, porque estáis o estamos tarados.

Es un nivel de riesgo que uno está dispuesto a asumir.

Y estar tarao. O sea, yo puedo querer correr cien metros-

Está muy racional.

Quiero-- Sí, pero por mucho riego que quiera correr, hay gente que es que se paraliza, se bloquea. Es como hablar en público, tú puedes querer, pero no todo el mundo puede. Entonces, genéticamente, entre comillas, no todo el mundo puede emprender. Entonces, el modelo este de los builders es una forma para una ge-- o, o socialmente dices: "Oye, es que tengo familia, tengo una hipoteca, no me puedo meter".

Por eso digo que no son tan emprendedores.

Sí, son em-

Como para saltar al vacío.

Es que no sal-saltar al vacío no es sol-- Emprender no es solo saltar al vacío, es montar un proyecto, ¿no? Puedes decir: "Oye, ¿ser padre de hijos de otra persona es ser padre?"

Sí.

No son tus hijos biológicos, pero también eres padre, porque ser padre no es solo poner tu, tu genética. Entonces, yo creo es como, oye, es, es una forma de emprender. No es la de los locos que nos volvemos, nos tiramos al vacío. Pero oye, has montado un proyecto y a lo mejor no generas un proyecto de cien millones, pero ganas en un proyecto de cinco y generar cinco millones.

¿Y qué modelo de participación tiene? Porque hay, hay casos donde tienen cincuenta. En Venture Builder hay casos que tienen un quince.

Sí. En este caso ha ido evolucionando. No era una tasa fija, o sea, éramos más proyecto a proyecto, pero también dependía del corporate, de cuánto aportaba.

Muy difícil estandarizar esto.

Veinte a treinta por ciento, yo te diría. El equipo tendría que tener un veinte, treinta por ciento. Es verdad que el equipo no ponía-

Ejecutivo, del equipo ejecutivo.

Pues otro veinte, treinta. Eh, pero depende. Habría casos donde íbamos cincuenta a cincuenta con el corporate, otros donde hemos empezado con un veinte. Ha ido evolucionando porque tampoco quieres jugar a ser rico con un corporate, que es rico y tú no.

Y el último cuarenta era el corporate.

Corporate e inversores. Por ejemplo, City Hub, eh, fue un grupo de inversores privados y Savils, que cogió una participación pequeña, pero sobre todo fueron inversores privados.

¿Y cuánto metían? ¿Cuánto invertían?

Pues millón y medio, dos...

¿El corporate invertía un millón y medio...?

Ah, no, los inversores. Bueno, depende, sí.

Entonces luego-

Nosotros metíamos, eh, caja nuestra también.

Sí, con los fondos, eh, lo que conté de Verisk nos daba, gestionábamos un fondo de diez millones que ya nos daba.

Y luego con los corporates, como os podéis imaginar, hacíamos una serie antes de lanzar oficialmente la startup, había una serie de servicios de-

Claro, venture design. Decir: "Oye, si esto tú no lo quieres lanzar, yo he estado trabajando seis meses, esto me lo pagan."

Sí,sí, factura muy bien. O sea, es un negocio de venture building, pero con la parte de consultoría de servicios, porque trabajabas con un socio que no sabes si va a querer lanzar o no. Ellos al final dicen quiero lanzar una al año, quiero que trabajemos todo el año en lanzar una y a lo mejor mato nueve, pero esas nueve obviamente nosotros sí que... Y nosotros a cambio decimos oye, y yo reinvierto parte de lo que gané en la start-up y aparte de mi caja, ¿no?

O sea, también invertimos Ángel y yo patrimonio personal.

Esto bueno, es lo que nosotros en Itnig, que en la época que fuimos venture builder no teníamos, no tenemos ningún corporate.

Ni caja.

Ni caja, no tenemos nada. Esto financieramente era un desastre el modelo.

Pero teníais locura.

Y muchas ganas y poca familia. Yo monté CR con mi hija recién nacida, con lo cual también, bueno, no-

No, no, no.

No, p-- yo sí que reconozco que sabía que algún día montaría algo tipo VIBLA, pero quería ser muy cons-- o sea, yo soy de los que pienso y también creo es otra lección que contar. No hay que tener prisa por emprender, o sea, la carrera del emprendedor. Tú y yo venimos de un fin de semana viendo emprendedores con cuarenta y cinco, con cincuenta, con cincuenta y cinco. O sea, con que te salga una bien, ya has hecho toda tu vida y la de tus hijos y la de tus nietos.

Y eso lo puedes hacer con treinta, con cuarenta, con cincuenta o con sesenta. Entonces, yo creo es una carrera a largo plazo donde posiblemente la tercera o la cuarta, y vosotros seguro que tenéis más ejemplos, la que te sale bien no es la primera, entonces no hay que tener prisa. Yo sí que era consciente de pudo ser paciente y conocer cosas y ver modelos antes de saltar a una que ya la juego y todo.

Y si en termen sí mismo es un emprendimiento muy potente que, oye, que nos da de comer muy bien a mucha-

Lo que pasa es que bueno, paciencia lo, lo ves, lo ves en perspectiva, ¿no? En el futuro, pero cada momento tú lo ves como la buena, ¿no? Si no, no lo harías, ¿no? O sea, yo, yo paciencia poca he tenido en general. Que no me voy a meter en un sitio para ver si no pa-- si no funciona, no pasa nada.

Ya.

Tal. No, así no, no consigo un buen equipo. No consigo inversores, ¿no?

Sí, sí, pero, pero bueno, también creo que la edad, al menos a mí, ¿eh? Yo acabo de cumplir cuarenta y me siento un chaval.

Felicidades, por cierto.

Gracias. Pero es verdad que la edad te va dando esa perspectiva de decir oye, que tampoco esto va a ir rápido, ¿no? Y bueno, y-

No, está claro.

Con el contexto actual incluso de mercado, que creo es otra gran teoría, otro tema que es el mercado ha cambiado, lo que antes era ir a toda velocidad, ahora, ahora no es así.

Siempre pienso estoy corriendo, corriendo como un loco, pero luego con perspectiva digo hostia, esto va muy lento. Porque ahí la cinta va en la otra dirección. Tú vas corriendo muy rápido, pero el mundo te devolvió para atrás. Si comparas la vida de California con la vida de España, ¿qué, qué cambia? Tú que has vivido en las dos.

A nivel profesional, el nivel de ambición es otro, eh, a nivel, o sea, yo a nivel-

Estilo de vida, la sociedad, o sea-

A ver, a nivel personal, yo volví por temas meramente personales. Mi mujer y yo decimos que no queríamos seguir. Es, es un entorno profesionalmente muy ambicioso y muy potente, pero también a nivel personal muy desgastante en cuanto a que todo es muy superficial y está muy vacío, ¿no? Yo vi una frase que suena muy de, de charla inspiradora, pero de verdad que me, me ocurrió que eras la media de las cinco personas con las que más tiempo pasas, ¿no?

Y hay momentos que dices joder, si todos los que tengo alrededor son así, yo también me estaré haciendo así, más materialista, más cortoplacista, más tal. Entonces Hay un momento en la vida y dices: "Oye, pues igual no sé si quiero crear una familia aquí, no sé si me quiero desarrollar aquí, el tipo de amigos...". Entonces, en España te das cuenta que las conexiones que haces , aunque sean de media hora, son muy reales y pueden llegar a muchos sitios.

Cosa que allí es tan superficial que aunque quieras, no se genera, ¿no? Y tengo muy buenos amigos americanos, que la relación es muy potente, pero muy superficial. Para ellos es profundísima, pero para mí es muy superficial.

Un saludo aquí a los amigos.

A todos los amigos. Que por cierto van a petarla con una startup que montaron. Pero a nivel profesional piensa Silicon Valley o toda aquella zona, todos los días aterrizaban dos o tres aviones llenos de gente quería ser, ser billionaires. Entonces todo el mundo está montando una startup, todo el mundo está montando un fondo, todo el mundo-- entonces te contagias de eso. Es muy sano, muy creativo.

Entonces yo creo para una parte ahora ha cambiado muchísimo y ahora la verdad es que da mucha pena. Ahora San Francisco hay vídeos están-- parece una ciudad fantasma, parece Detroit de verdad, no la zona de Palo Alto y todo esto, pero la ciudad sí. Para esa época yo no me puedo imaginar un sitio mejor donde que te explote la cabeza, te abra la mente, veas posibilidades y te quieras convertir en un player global en lo que hagas.

Pero por otro lado tiene un coste de oportunidad personal que creo que si no conoces otra cosa está bien, pero los que somos de zonas más mediterráneas al final te das cuenta que aquí-

Mmm.

En Europa puedes en entornos más pequeños a nivel personal conseguir cosas muy satisfactorias, ¿no?Entonces, mmm..

Yo creo que es un poco nos pasa a mucha gente esto-

Mhm.

Cuando tenemos contacto con la cultura americana. O sea, hay cosas que nos enamoran mucho.

Sí.

Esta fuerza, esta intensidad y tal. Pero luego hay cosas de aquí que dices oye, eh, no sé. O sea, estar todo, todo, jugártelo todo siempre en el mundo del mercado-

Sí.

Y que no haya...

Hay un conjunto de cosas aparte de..

Y la comida y el tiempo y... Sí,sí. A mí me pasó exactamente lo mismo que a ti.

La historia.

Mmm.

Allí estás más cerca del cielo, pero todo está muy inflado, ¿no? Es como un globo. Aquí estás más cerca de la tierra, men-- subes menos, pero estás muy cerca de la Tierra. Entonces, según si tu vida va de estar tocando el cielo o estar atado a tierra, entonces yo creo que en el personal siempre quieres tener más raíces, ¿no? Cosas más reales. Y ahora también, oye, la cultura americana ha aportado mucho, but-- pero no paramos de ver ejemplos de, o sea, la que está cayendo ahora en el mundo startup es porque se ha inflado el mercado.

Y es cuestión de decir merecía la pena inflarlo todo tanto para bajar. No era mejor haber subido un poquito menos. Entonces, esa cultura americana, que es muy buena para elevarlo todo mucho, también es muy buena para de repente mandar a la mitad de la empresa a la calle o que cierren bancos o cosas así, que aquí no estamos a salvo. Pero creo que aquí estamos en un nivel más real-

Mmm.

De las conversaciones, de las relaciones y de la economía y de todo. Entonces, bueno, yo creo que conocerlo todo, hay que probarlo y, y ver, ¿no?

Y una cosa, tú has traído un libro hoy, cosa que los emprendedores que nos ven y que van a venir en siguientes podcasts nos podrían traer regalos también.

Es que para mí sois el Broncano de las startups. Como Broncano, como a Broncano, todo el mundo le trae un regalo. He pensado que sé que os gusta mucho leer y algún día escribir vuestro libro de How Factorial Works.

Claro que sí.

Es el reto que os lanzo.

Pues How Google works.

Ajá.

Que además es una versión firmada por Jonathan, Jonathan Rosenberg, que junto a Eric Smith, que era el CEO de Google en aquel momento-

Mmm.

Lo escribieron. ¿Por qué te impacta este libro?

Bueno, es, es, es un poco como How Carlos works. Si habláramos en tercera persona, como en gran medida es parte realmente del hijo de Google.

Realmente eres el hijo de Google.

Sí, es que es así. Es como oye, a mí me ha hecho Google para bien o para mal. Entonces mi esencia, mi cultura, como la aplico en siete R o las startups siete R o en VIVA, es como, como me ha hecho Google. Y creo que Google es un icono de cultura empresarial. Ha cambiado el mundo empresarial en muchísimos sentidos y cultural y, y digamos, de la forma de gestionar personas y hay mil ejemplos.

Entonces me parece muy transformacional y tuve la gran suerte de que este Jonathan fue mi manager en una época y joder, pues un tío que ha definido una cultura épica que de repente sea tu manager y de repente un día saque el libro y le digas que te lo firme, pues me, me parece muy bonito. Ellos dos aparte tienen un libro que a mí me fascina, que es muy recomendable, que se llama Trillion Dollar Coach.

Ah, sí.

¿Lo habéis leído?

No, lo leo en casa.

Porque lo escriben ellos y pues a mí es de los que más me ha inspirado en la vida. Y es de un tipo que se llama Bill Campbell-

que no es muy conocido, pero fue coach de Google.

Va a estar reconocido ahora mismo.

Ahora sí, pero en su época no se escribía nada, de hecho le han hecho famoso al fallecer, han escrito este libro y ya ha salido a la luz. Pero era el coach de Bezos, de Steve Jobs, del consejo de Google.

Aunque tú y yo conocimos al otro coach de Steve Jobs.

Bueno, eso para otro podcast.

O eso decía él. Eso decía. Eso era para otro podcast.

Última pregunta. Y ya sé que Jordi está nervioso, me tiene que ir a una reunión. Eh, mejor emprendedor que nunca has conocido.

Uf. Mejor emprendedor que nunca he conocido.

O que te ha impactado. Yo qué sé. Puede ser.

Bueno, a mí me gus-- soy muy fan de Brian Chesky, de Airbnb, y creo que se da una cosa muy única que es que son diseñadores. Dos de los tres fundadores son diseñadores. Entonces, aparte de Airbnb, soy gran usuario, he sido y seré y me fascina el producto cómo han diseñado. Creo que en su generación han definido una serie de reglas de cómo conectar con los clientes basado en-- es un design driven company, ¿no?

Y creo que es un tipo-- aparte, me parece un genio Muy comprometido. Lleva no sé si quince años, ¿no? A diferencia de otras donde ya han volao los CEOs o fundadores, él sigue ahí.

Como en Google.

Como en Google. Aunque llevaba más. Google ya, ya tiene veintimuchos.

Sí, pero este tipo incluso ahora hace poco se había ido seis meses a vivir en Airbnbs, ha abierto su casa a gente que alquile en Airbnb. O sea, creose un tipo supercomprometido con la misión y muy inspirador.

¿No es Sergey y Larry? Los fundadores de Google.

Mmm. Es que a ellos los he conocido. No, ellos creo que son ingenieros y engineers puros. Y por desgracia, si fuera un programador me identificaría más. Pero creo que estos piensan a otro nivel en el que yo conecto menos, ¿no? Y Brian Chesky creo que conecta a nivel del consumidor, del cliente, no tanto de la tecnología y, y me acerca más.

Mmm.

Carlos, muchas gracias por contarnos tu historia. Te seguiremos con Vivla. Y mucha suerte.

Y compraréis una fracción.

Obviamente.

Gracias a vosotros. Hasta la semana que viene.