Pablo Fernández Álvarez Founder & CEO at Clidrive & 6x Guinness World Record | Jueves Itnig

Genial, un placer.

Ehm, seguramente muchos conoceréis la historia de Pablo, pero, ehm, Pablo vino al pódcast de Itnig hará m-más de dos años. Ehm, ha fundado Clicars, ha fundado Clicalia, Clidrive y llevas bastantes más proyectos, aparte de tener varios récords Guinness. La pregunta que yo te quiero hacer es: ¿cómo te presentas con todo este background que tienes a día de hoy?

Bueno, a mí me, me gusta más como nadador, como deportista, ¿no?, que...

Ehm, para los que no te conozcan, Pablo, ¿puedes explicar un poquito, eh, tu historia de cómo empiezas? ¿Cuál, cuál-- cuándo-- cómo empiezas como emprendedor y, y a partir de aquí, cómo llegas a, a donde estás a día de hoy?

Bueno, el, lo curioso es que mi primer negocio fue un negocio de juguetes de segunda mano en el colegio, con once años. Entonces, yo compraba los juguetes a los niños y los vendía en el colegio, ¿no? Luego, curiosamente, ha sido vender también coches usados de-

¿Fue unicornio ese también o no?

No, no, no. Las-

Todo lo que toca Pablo es unicornio.

Las monjas del colegio me... me co-me co-me confiscaron el negocio, ¿no? En, en el recreo.

¿Las monjas del colegio?

Sí, sí, sí. Que no se podía... en la casa de Dios no se podía comprar y vender y ganar dinero.

Y, y luego montas Clicars, Clicalia, Clidrive.

Sí, bueno, tu-tuve una trayectoria un poco tradicional. Bueno, monté un negocio en el último año de carrera-

Mhm.

Que se llamaba Becas Fáciles, un portal sobre, sobre becas. Eeeh, con todo mi di-- tenía dos mil cuatrocientos euros, era todo mi patrimonio, que había hecho una beca en la Asociación de Jóvenes Empresarios de aquí de Madrid, y monté ese negocio. Llegó a tener trescientos mil usuarios registrados, generaba tres mil euros de EBITDA al mes. Tenía como cuatro empleados, pero vamos, que era... el CTO era una beca de cuatrocientos euros y el-- y eran todos gente en, en, en Argentina pagando online.

Pero bueno, tuve una peque-- y luego, a partir de ahí, cometí el error de pensar que podía trabajar y ser emprendedor. Entonces, entraba a trabajar en consultoría estratégica en Boston Consulting y a los tres meses peté y digo: «Cerré el negocio», ¿no? Y me quedó esa espinilla. Pero luego seguí la carrera en consultoría en banca, me fui a Estados Unidos a trabajar a banca inversión y, y tuve la suerte de que en Boston Consulting coincidí una generación con Juan de Antonio, con Rebeca Minguela, con Sergio Furio, Iker Marcaide, Pau Sabria.

Entramos todos el mismo año en BCG. Y claro, yo co-- pensé que me había ido muy bien en la carrera porque había acabado de directivo en el Banco Santander, pero luego miraba a mis compañeros de clase, ¿no? Y ahí me entró el picor, el, el, el picorcillo para montar Clicars.

Ehm, Clicars lo vendiste hará ya un par de años, más o menos. Ehm, ¿q-qué volúmenes? ¿Qué, qué llegó a ser Clicars? Para que la gente no, no sepa de eso.

Bueno, justo el, el último año en que salimos facturó trescientos setenta millones, EBITDA positivo, con solo cuatro millones de capital levantado. Y, y tenía seiscientos empleados en ese momento. Y cuando vendimos la empresa teníamos el setenta por ciento de la empresa. O sea, solo habíamos levantado cuatro millones de...

el, el único-- teníamos trece inverso-- trece business angels y SEAT que entró como institucional.

Y luego montas Clicalia, ¿o lo montas antes de vender Clicars?

No, en Clicars vendimos una primera, una primera parte y en ese momento, eh, Alister, que estaba en el equipo fun-- eh, fundador inicial de Clicars, eh, pues teníamos esa idea de lo mismo que teníamos con coches, lo hacemos con casas. Entonces, yo me quedé de CEO, Alister pasó a ser fundador y CEO de Clicalia, donde yo en Clicalia nunca he tenido un rol ejecutivo, este, de presidente, pero Alister es quien montó todo y, y lo ha escalado, pero lo escalábamos al mismo, al mismo tiempo que crecíamos Clicars.

Y a partir de ahí vendes Clicars, estás en Clicalia con este rol de presidente y montas Clidrive.

Sí, yo inicialmente cometí un poco un error, que es decir: «Bueno, yo ya he vendido, entonces esto de ser CEO es muy duro. Entonces, bueno, voy a montar algo y voy a poner a alguien de CEO», ¿no? Y me duró la tontería seis meses, ¿no? Y, y me di cuenta que al final cuando quieres hacer algo, tienes que, que ponerte tú como, como CEO.

Pero el, el problema es que cuesta encontrar un CEO que tenga la motivación de un founder. Es que no sabías estarte tú fuera. O sea, ¿cuál fue el aprendizaje? ¿Qué es lo que no funcionó?

Que tienes que tener skin on the game. O sea, estos venture builders donde dices: «Bueno, te doy un diez por ciento y te doy un salario», eso no es emprender. O sea, es emprender, hacer, hacer un all in, poner todos tus salarios-

Eso es lo que intentaste-

Ser founder de verdad.

Intentaste contratar un CEO que no era fundador de la compañía.

Sí. Y le di el título de cofundador, que no funcionó, porque al final no eres fundador si no tienes el skin on the game, ¿no?

Hay un pequeño venture builder que se llama Berkshire Hathaway, eh, que se le da bien buscar CEOs y que le funcionen, ¿eh? O sea, hay gente que lo consigue, ¿eh? No es un venture builder, ¿eh?

Sí. No es-- hoy, hoy veía también hay una empresa de, de, de software, ¿no? De un... creo se llama Computational Software, ¿no?

Constellation Software.

Constellation Software, ¿no? Estos, que cotiza a noventa billions y empezó comprando-

Son monstruos, tío.

Y un modelo descentralizado brutal, ¿no?

Mhm.

O sea que hay ejemplos de, de este tipo de cosas.

Es muy difícil.

También supongo que va personalidades.

Sí. Y yo tengo una personalidad, a mí me gusta meterme en los detalles, entonces era como...

Es por eso que-- o sea, yo te quería preguntar esto, ¿no? Al final, ¿tú te ves como un posible-- un potencial inversor, presidente, miembro del consejo o te ves más como emprendedor? Eres-- o sea, es-- porque al final tú puedes, bueno, puedes tener una conversación un poco más cómoda, alejada de la compañía, pero luego ves que pasan cosas y no puedes hacer nada, ¿no? El, el dar el timón a alguien, ¿es algo que te ves capaz de hacer?

O sea, yo creo que hay un tema emocional también, que cuando tú vendes la compañía hay varias sentimientos, ¿no? Hay un sentimiento de: «Esto ha sido tan duro que no quiero volver a repetirlo». Entonces, tienes una serie de emprendedores que es como: «No voy a montar nada de cero y, o no hago nada o me monto un fondo». Entonces, hay, hay varios de estos.

Se van a VC, ¿no? Todos.

Sí, bastantes.

Que es como no hacer nada, pero sin aceptar que...

Sí, no.

No, no, es broma, es broma.

José Caviedes tiene una frase que dice que es: «Cuando, cuando un emprendedor pasa a ser inversor, el mundo pierde a un buen emprendedor», ¿no? Yo creo que lo-- el, el skill set es muy diferente. El emprendedor lo arriesga todo y un inversor tiene que preservar el capital. Por eso a veces no sé. Pero, eh, a mí lo que me pasa es que yo me olvido de las, de las cosas malas enseguida, ¿no? Y enseguida me ilusiono Entonces, y ahora que he montado Clidrive, a veces me levanto por la mañana y digo: ¿Quién me ha mandado otra vez?

Porque montar algo de cero es muy complicado. Pero digamos que el emprendedor tiene esa, esa optimismo, pero luego tienes que tener la resiliencia para aguantar el dolor, ¿no?

Y, pero tú has montado Cli muchas cosas, muchas más de las que has dicho Marcel, ¿no? Eh, un tema de una piscina, eh, un tema de IA y otras que no-- una fundación, creo.

Sí.

Pero tú, tú día a día, ¿qué es hoy?

No, a ver, yo estoy de CEO de, de, de Clidrive, que es donde paso mi tiempo, en María de Molina, en el mismo edificio que, que Clickalia. Y luego monté una fundación, que la lleva mi hermano, y tengo a mi, o sea, mi familia involucrada, y esto es lo que también me motiva, ¿no? También que, eh, de hecho, la anécdota es que mis padres es como, bueno, eso de Clickars, Clickalia, todas las inversiones lo ven tal, pero sin embargo, en la fundación, que estamos ayudando a niños en Carabanchel, ¿no?

A tener becas para poder estudiar, pues eso les, les, les llena mucho más, ¿no? Y luego lo de la piscina era simplemente que, bueno, pues cuando vendí Clickars tenía la piscina instalada en, en, en la fábrica. Entonces, ya me dijeron: Oye-

Eso es muy gracioso, ¿eh? La gente, si no has escuchado el pódcast, no lo sabe, se montó una piscina en la oficina para poder nadar mientras trabajaba.

Claro, porque llegaba a las seis- Llegaba a las seis de la mañana, y la anécdota es que la, la fábrica teníamos ve-veinticuatro horas, o sea, tenía ciento cincuenta operarios. Eh, entonces, yo llegaba a las seis de la mañana, la fábrica estaba ahí y casi medio en pelotas. Eh, tal. Además, era-- la fábrica eran todos hombres, ¿no? Y un día contratamos a la primera mecánica y dijeron: Oye, Pablo, igual tienes que ponerte ahí algo...

Una cortinita.

Una cortinita. Y cuando, cuando vendí la empresa me dijeron: Oye-

¿Qué hacemos con esto ahora?

Es como te quieres llevar la oficina. Y la instalé al lado de casa. Y entonces decidí esta-- hacer una academia de natación, donde todo lo que he aprendido como nadador, pues lo comparto con el, con el mundo. Que bueno, todo el mundo que queráis, estáis invitados ahí en Clidrive.

Es que a mí lo que me flipa es, o sea, hemos hablado de tres compañías que facturan decenas de millones de euros, algunas centenas de millones de euros, y en todo esto, en tu tiempo libre o no libre, has batido no sé cuántos récord Guinness nadando muchísimo tiempo. ¿Eso cómo se hace?

Y luchando con, eh-

Tiburones

...tiburones, orcas.

Estamos hablando justo ahora, ¿no? Eh, Jordi, de, de que al final yo no he tenido hijos. Entonces, hubiera sido imposible haber tenido hijos. Creo que tiene más mérito montar y escalar una empresa teniendo hijos. Entonces, yo me dedicaba solo a, a emprender y nadar, ¿no? Entonces, eso era más fácil.

¿Puedo hacer una pregunta? Pablo, cuéntanos un defecto tuyo. Por favor.

Es el, es el yerno perfecto, ¿no?

Tiene que haber uno.

Marcel, tengo que reconocer que estaba enamorado de ti. Cuando, cuando contraté a Marcel, le dijo: «Vendrá Pablo al pódcast». Y me dice: «¿Pablo Fernández?». Y, y me, me empezó a explicar todas tus hazañas y flipé, flipé. Y luego escuché el pódcast, que yo no estaba, y bueno, o sea, no, es una envidia terrible.

No, a ver, soy muy desordenado y luego soy mu-muy optimista. O sea, me pego muchas leches por creer que todo el mundo... Que, o sea, que todo va a ir bien y que todo... Entonces, soy un poco naíf, bastante naíf en-

Esto es como decir: «Soy muy perfeccionista».

Pero con, con todo esto, tenemos una foto por aquí, ahora se la ponemos el equipo de, de media. Em, aparte de todo lo que hemos dicho, para, para no aburrirte, vas a lanzar un documental, eh, sobre tus, tus hazañas en la, en la natación. ¿Nos puedes explicar un poquito esto? ¿Cómo-- dónde ha salido? ¿Qué vas, qué va a salir? ¿Qué vais a-- qué se va a poder ver?

A ver, yo creo-- mucha gente siempre me preguntaba: Oye, ¿cómo es esto de preparar récords de natación, nadar por todo el mundo? Y, mmm, y me propusieron una, una, una productora, eh, hacer un-- empezar a grabar cosas, ¿no? Y yo digo: Mira, esto del documental, la película, no lo veo. Pero empezaron a grabar cosas, ¿no? Y luego lo presentaron a Amazon Prime y, y Netflix.

Al final, pues, eh, Amazon Prime, pues hizo una, una propuesta para hacer un documental que se estrena ahora el 17 de ju-- de, de junio, eh, aquí en el cine Capitol, en la Gran Vía, y que na-- y va un poco... Me han perseguido durante tres años en siete países, pues, eh, nadando por todos los retos, ¿no?

Y va un poco sobre la preparación de un reto que, que intenté hacer, que era nadar trescientos kilómetros, que fracasé. Pero bueno, todo lo que ha pasado en ese, en ese proceso y todo lo, y todo lo, lo que hay detrás.

¿Has dicho que fracasaste?

Cuéntame más.

Bueno, eh, muchos de los retos de natación no los he conseguido. O sea, yo, eh... Bueno, afortunadamente ningún tiburón me ha, me ha, me ha atacado, pero, eh, me han picado medusas hasta a punto de morir en el, en el mar, he tenido que parar por tormentas. O sea, muchos retos no los consigues, tienes que pararlo. Lo que pasa que la gente solo se fija lo que, lo que te va bien.

Igual que con las startups, la, bueno, la primera del colegio me la confiscaron, la primera de Cas Fácil tuve que cerrar. O sea que, que no todo te va bien, ¿no? Lo que tienes que hacer es seguir, seguir y aprender, ¿no?

¿Qué pasó que estuviste a punto de morir?

Pues esto fue en Sudáfrica en el año 2017. Estaba intentando batir el récord de los cien kilómetros más rápido, y cuando iba un poco antes-

¿Cien kilómetros?

Más rápidos en el océano.

¿Cuánto se tarda en nadar cien kilómetros?

Eh, bueno, yo lo hice en doce horas, veintiún minutos. Eh...

Doce horas.

Pero en ese momento, o sea, llevaba la mitad y me picó una carabela portuguesa, que es la me-- la medusa más, la medusa más venenosa del mundo. Y el médico me dijo: «Tienes que salir». Y yo dije: «No, no, estoy bien, no». Me dijo: «Es que si te pica otra, te puede dar un ataque al corazón y estamos aquí a media hora». Estaba a diez millas de la costa. Entonces, me volvió a picar otra.

Y entonces fue el peor momento de mi vida. O sea, ya estaba temblando, dando temblores, me llevaron al hospital y, y, y en ese momento, cada vez que me meto en el agua, firmo que le doy el poder al capitán de decidir por mí, porque cuando tú estás en el agua es, eres irracional. Y yo en ese momento fui irracional y no, intenté no volver a cometer ese error en mi vida.

Cien kilómetros. Estoy, estoy intentando, o sea, una maratón son cuarenta y dos kilómetros, son dos maratones y media en el agua, ¿no? Y un corredor que corre bien hace una maratón en tres horas y pico. Y tú en doce horas haces dos maratones y media en el mar mientras te pican medusas.

Esa es una categoría con... Era, era un sitio en Sudáfrica que habían corrientes a favor. O sea, tú tienes-

Ah, eso es mucho más fácil, si hay corrientes a favor.

Pero no encontramos las corrientes. Pero bueno, por ejemplo, cuando hice Doscientos cincuenta kilómetros, la mayor distancia en el océano, así que la hice en veintiséis horas, eh, treinta y seis minutos. Y eso, yo nadaba a cinco kilómetros por hora y las corrientes me ayudaban como cuatro coma cinco. Entonces, volaba, nueve coma cinco-

¿Pero paras en algún momento o no paras nunca?

Paro cada hora, paro como un minuto para beber un poco de agua-

¿Pero paras y sales?

No, no, no. Tú-- el, el-- las reglas de los Guinness es que no puedes tocar una embarcación, solo te, te quedas en el agua. Entonces, me dan... con una caña de pescar, me dan la comida. Y yo ahí, pues, bebo, como, pero en el agua. Y no puedes tocar nada, y no te puedes quedar mucho tiempo para descansar porque te enfrías. Entonces, tienes que seguir.

¿Y todo eso está en el documental?

Sí, sí, sí. Y más cosas, eh.

Brutal. Vamos a verlo seguro. Nada, en Amazon Prime, ¿no?

Sí. Se llama Nada por aquello del juego de nadar. Y luego también, que esto es un poco la reflexión, ¿no? Es como para qué haces todo esto, ¿no? Para, para nada, ¿no? Y pasa un poco también, pues cuando...

¿Por qué haces todo esto? Es una buena pregunta.

No, también por igual, cuando vendes tu empresa, todo el mundo: "Debe ser el mo..." Y luego dices: "Bueno, pues tampoco me siento tan..." Como que el propósito de la vida es más tener una ilusión y algo que te mueva a hacer lo siguiente, más que alcanzar una meta, ¿no?

Mhm.

Ese es un poco el-

Brutal.

Eeeh, e-e-eso es un tema interesante. Ne-nosotro-nos- Nosotros conocimos a, a los founders de Loom, ¿vale? Eh, que vendieron por un billion, y-

No, ciento setenta y cinco millones.

Vale, muy diferente. Eh, y el CTO, después de vender, eh, le dio como una depresión brutal y escribió varios tuits, que luego se comentaron mucho, eh, donde básicamente decía que, que no era feliz, eh, que no le valía la pena nada, que no le encontraba motivación a nada.

Eh, ¿a ti te pasa algo parecido o, o no porque siempre has arrancado la siguiente cosa?

O sea, te voy a contar lo que me pasó a mí, y eso es cuando vendimos Clickars. La suerte que teníamos de, de estar en una organización como, como Endeavor, es que hablamos con veinte personas que ya habían pasado por ahí, ¿no? Y a mí algo que me, que me pasaba es que era como que toda mi vida he estado haciendo algo, haciendo cosas, y tenía ese miedo a cuando la gente te pregunta: ¿Qué haces, no?

Y decir: estoy en el paro, o estoy desempleado, o no tengo un proyecto, no tengo nada, ¿no? O sea, sentía una presión de decir: tengo que continuar, que, que es bastante malo, ¿no? Porque es como: como te ha ido bien o has tenido éxito, como que tienes que continuar y eso no, y eso no puede parar. Y aprendí un poco a quitarme esa presión. Yo siempre me acuerdo, por ejemplo, pues con, eh, con Andoni, que vendió Goiko, ¿no?

Y, y yo le decía: ¿Cómo, cómo venciste tú esa presión, no? Y él me contaba: "Yo iba a Goiko todos los días y había mil personas y era Jesucristo superstar, ¿no? Y de repente pasé a ser un millonario desempleado", ¿no? Y dice: "Y todo el mundo me preguntaba: Oye, pero ¿y qué vas a hacer tú? ¿Cuál es la siguiente", ¿no? Y él, y yo tenía esa presión, cuál es la siguiente. Y él decía: "¿Cuál es la siguiente?" Decía: "¿Cuál es, cuál es la siguiente?" "La tuya, que no has hecho ninguna, ¿no?

Yo por lo menos he hecho una y la he vendido por ciento cincuenta millones", ¿no? Entonces, hay una parte ahí de, de quitarte esa presión social. Yo tenía mucha presión social ahí y me costó quitármela. Y luego, hablando con mucha gente, es verdad que, que los seres humanos, la gente lo ve desde fuera y dice: "Joder, has dado un pelotazo o has vendido una empresa", eh, que... y encima en España, donde hay un componente un poco de envidia, ¿no?

Que, que nunca sana y que tienes esa parte, ¿no? Entonces... Pero es verdad que los, los, los seres humanos nos movemos por propósito. Entonces, si tú tienes dinero, pero no tienes un propósito en la vida, puedes entrar en una depresión, ¿no? Y, y, y es verdad que la gente va a decir: "Bueno, bueno, ¿cómo puede alguien que ha vendido su empresa entrar en una depresión?" Pero hay muchos casos de no tener falta de propósito.

Propósito y, y progreso, ¿no? Porque-- y que vayan pasando cosas siempre, ¿no? Cuando ya ha pasado un gran milestone y dejan de pasar cosas, pues, se pierde el sentido de progreso.

Sí, no, y sobre todo siendo joven. O sea, que al final dices: bueno, tienes cuarenta años y teóricamente has, has, has vendido tu empresa y no podrías-- no tienes por qué volver a trabajar, pero eso es bueno, es decir, ya puedes elegir lo que quieres tú hacer o, como ha sido mi caso en Clidrive, montar una empresa y hacer tú la serie seed, la serie A, eh, o sea, no tener que depender de-

Tener el 100 % de la empresa, ¿eh?

Sí.

O sea, mmm, poca gente puede decir esto, montar una empresa que escala-

Bueno, hay muchísima gente que tiene el 100 % de...

La mayoría de empresas, de hecho.

Sí, pero no, no crecen lo rápido que crece Clidrive. O sea, tienes un poco lo mejor de los dos mundos tú ahora. Puedes financiar mucho crecimiento y no perder control de la compañía o propiedad de la compañía.

Claro, y eso es lo bueno. O sea, por ejemplo, yo siempre me acuerdo que cuando vino, eh, Paco Riveras, ¿no? De, de Endeavor y, y vino a Clickars, cuando habíamos vendido la empresa, dijo: "Oye, me alegro por vosotros, pero joder, qué pena que en España los emprendedores vendéis muy rápido", ¿no? Os ponen un cheque y, y tal, ¿no? Entonces-

En Europa en general, ¿eh?

Sí. Entonces, y él miraba y decía: "Joder, qué pena, porque esto lo podíais haber escalado y, y por eso igual no llegamos a tener empresas del IBEX 35, porque los founders venden rápido". Y yo digo: bueno, eso es verdad, porque cuando el ecosistema no está maduro, claro, tu primera empresa la puedes vender por lo que sea, cuarenta, cincuenta o cien millones, pero luego con ese capital, la segunda, tu ambición es mucho mayor.

Es decir, que yo ahora mi ambición con Clidrive no es de vender, o sea, es hacer algo muy grande, eh, y, y eso de repente te lo puedes permitir.

¿Cómo de grande? Tiene que ser de cornia, ¿eh?

El tiempo lo, el tiempo lo dirá. Pero bueno, yo eso, el tema de los términos cornios y tal, yo prefiero hablar más de, de, de facturación, de EBITDA, de múltiplos, cash flow.

De lo bueno que tengas en cada momento. Hay que hablar de lo bueno.

Sí, sí. Pero bueno-

Si tienes facturación, obviamente mucho mejor.

Claro. No, pero centrarte en los fundamentales y tener un poco unos hori-- unos horizontes temporales, ¿no? Porque dices, la gente... Hablábamos antes, ¿no? De, de, de Berkshire Hathaway, ¿no? Entonces, tú te puedes hacer millonario, pero no en cinco años o diez años, o... Es que montar grandes empresas tardas veinte, veinticinco años, ¿no?

Y yo creo que nos falta esa ventaja, ¿no? Esa, esas ventanas.

Oye, hablando de para gente que empieza, hay un tema que quería hablar con los tres, ¿vale? Ya que al final estamos hablando de más de un proyecto, en, en vuestro caso, eh, ma-más de tres o más de cinco, que lo hemos titulado Pesadilla en el cap table ¿De acuerdo? Eh, esta semana justamente hemos hablado de varios casos que hemos visto también desde la parte de inversores de Itnig, incluso como emprendedores de, pues pactos de socios, diferentes rondas donde quizá no hay las mejores prácticas.

Y eso no solo es un problema cuando empiezas, sino que te puede perjudicar mucho en tu propia valoración de la compañía en siguientes rondas, en liquidez, en secundarios, etcétera, ¿no? Em, Jordi, experiencias que tienes ahí.

Yo primero quiero destacar que estoy muy orgulloso de la obra de arte que he preparado en diez segundos utilizando, utilizando inteligencia artificial. El Excel no suma, que a mí me pone muy nervioso cuando un Excel no suma. Pero, eh, sí, es que antes hablábamos un poquito, ¿no? Nosotros, eh, pues hemos montado empresas y luego hemos participado de bastantes compañías, como inversor, amigos nuestros que les pasan cosas.

Y últimamente han pasado varias cosas que a mí me tienen un poco mosca y quería que compartiéramos pesadillas en el cap table, ¿no? Cosas que vemos que pasan en las empresas, que el objetivo de hablar de esto es que potencialmente ayude a otros emprendedores a no cometer errores o así. Em, una cosa que, que vi hace poco, ¿no? Em, una empresa en la que un angel investor invierte a valoración de cuatro millones de euros de compañía, ¿vale?

Dices, vale, una ronda sí pequeñita en España normal es, es una, ¿no?, ronda de cuatrocientos a cuatro millones, 10 % de la tal. La compañía va bien, crece, hace rondas, ¿no? Evoluciona y hay una oportunidad de venta a cincuenta millones de valoración y el inversor hace un dos equis, ¿no? Y yo digo: "Pero no, no puede ser".

O sea, de cuatro a cincuenta van doce veces. O sea, ¿cómo pasas de un doce equis a un dos equis, no? Y obviamente hay dilución, hay convertibles, hay descuentos, hay un montón de cosas, pero yo creo que cuando la gente quiere hacer de business angel o hace los números de: "Oye, Pablo invirtió en esta compañía a diez y ha vendido a doscientos, ha hecho un veinte equis".

O no , muy probablemente no ha hecho un veinte equis, ¿no? Y en este caso, pues de, de doce a dos equis. ¿A ti te ha pasado con eso?

Lo peor es que todo el mundo piensa que este business angel ha hecho un doce equis, y todo el mundo le felicita pensando-

No sé de quién hablas, Bernat. No sé .

Y te escriben por LinkedIn todos los banqueros privados. Felicita-- te escriben por LinkedIn todos los private bankers felicitándote por la, por la ronda.

Dilución. Mmm, ¿vosotros habéis visto algún caso heavy de dilución? Yo, para mí el más bestia es los convertible, eh, notes, eh, los cara al diablo, ¿no? Convertible note es una empresa que hace una ronda de equity, que significa, pues cien mil euros, pero el 10 % de la compañía, valoración post money, un millón. Fácil. Y luego dice: "Ay, este invierte cien mil euros con un cap de no sé qué y un descuento de no sé cuántos".

Luego otro invierte quinientos mil euros, luego otro invierte un millón. Pero no se negocia, o sea, no hay una ronda y no hay una dilución. Y luego hay una ronda y dices: "Vale, una serie A, dos millones a veinte post, 10 % de dilución". Y de repente te has diluido un 40 %. Entre la seed, la A y todo lo de en medio, te has diluido un montón.

Yo-- yo siempre hacemos una, una broma interna, que no sé si cómo le va a sentar a la persona que le, que voy a explicar, pero-

Ahí

...tenemos una, una inversión, que no voy a decir, pero es, es una cafetería , una cadena de cafeterías. Y siempre decimos la broma de que la gente va a comprar un flat white y sale con el flat white y un convertible .

Es verdad.

Porque, pues ha invertido, pues gente, celebrities. Eh, es verdad que son gente, pues-

Futbolistas

...conocida, muchos futbolistas-

Teóricamente, hipotéticamente

...que les encanta el café, que viven casualmente al lado de una cafetería y han acabado teniendo un convertible, ¿no?

Y que llevan doscientos cincuenta mil euros encima.

Exacto.

Que no somos-- de aquí la mayoría no nos llevamos.

Igual no es todo el mundo.

Mira, una que me ha pasado la semana pasada, efectos de dilución. Una startup en la que íbamos un nueve coma siete equis y la semana después estamos en un cero dos equis, ¿vale?

Eso es peor, ¿eh?

O sea, esto es, es duro.

De momento ganas tú, para variar.

¿Qué pasó? O sea-

No era un angel .

Esta es una, esta es una, una empresa, una empresa en, en, en Canadá, que tiene el 85 % de sus ventas en Estados Unidos y tiene la fábrica en Canadá.

Vaya.

Llegan los aranceles, ¿no? Y, eh, el negocio se va a tomar por culo y tienen que, eh, despedir al 50 % de la plantilla, cargarse a, a la, a la CEO. Y uno de los inversores decide hacer una, una ampliación de capital, en la cual, claro, había que meter muchísimo dinero y como minoritario muchas veces no tienes ese dinero, ¿no?

Entonces-

Pay to play

...eh, o metías dinero o, o, o te diluías. De nue-- pensábamos que íbamos a hacer, metimos, eh, 150 mil, pensábamos que íbamos a hacer, estábamos a nueve coma siete equis. Eso, nueve coma siete, después de todas las diluciones intermedias, porque esta compañía invertimos a cinco cuando salió de Y Combinator y ahora estaba en trescientos millones, pero teníamos un nueve coma siete después de todas las diluciones.

Pero ese nueve coma siete ha pasado a un cero coma dos, o sea que write-off, eh, total. O sea, esa es la peor pesadilla que tienes.

Bueno, no, Esperanza, tú eres optimista, se te olvidan los problemas, quizá lo podemos arreglar.

Sí.

Y es, y es, y esto pasó-

Los aranceles vienen y van también, ¿eh? O sea, vamos a ver qué pasa ahora.

Pero es una curiosidad. Esto pasó en una semana. O sea, se anuncian los aranceles y en una semana tienen que despedir a tanta gente. ¿No podían haber esperado un poquito?

No. De-- o sea, despidieron, de hecho, hace como tres semanas en anticipo, porque ya estaban anunciados los a-- los aranceles y prepararon la ronda que ha s-- que ha surgido esta semana, la dilución.

Otro caso que, que, mmm, pasa, y de hecho a nosotros nos ofrecieron hacerlo y lo rechazamos, eh, que esto es especialmente doloroso para los business angels y los, y los socios de fases iniciales, es que llega un venture capital, ¿no? Típico en serie A, yo lo he visto varias veces esto en serie A, y hace una ronda a una valoración equis, ¿no?

Se negocia un importe por una dilución. Muchas veces en estas rondas, no sé si la gente lo sabe, pero también se a-- se acorda un, una, un ESO pool, ¿no? Un, un porcentaje de acciones que se dejan libres reservadas para los stock options, los employee stock option, eh, plans, phantom shares, etcétera, etcétera.

Empleados clave.

Empleados clave. Tienen-- futuros, ¿no? Futuras contrataciones. El, el BC dice: "Te tienes que reservar un 2 %, un 5 %, un 10 %". Más o menos en este rango corre esto. Pues yo he visto, eh, varias veces que el inversor nuevo dice: "Ah, y la valoración... Oye, tú quieres más valoración, ¿no? Tranquilo, yo te voy a ofrecer una valoración más baja a la que quieres tú, pero te voy a dar un plan de phantom shares o de stock options a ti, founder Con lo cual están distorsionando la valoración de la compañía, porque el founder recibe menos dilución, porque lo que pierde en dilución lo gana en stock options y el inversor early stage, eh, business angel pre-seed, que no pinta nada, porque es un minoritario, nadie le pregunta, se presenta el día de la firma o manda un DocuSign,

recibe unos términos desfavorables. Y esto aparte de que es una putada para el early, a mí me parece, eh, poner una situación muy incómoda tanto al founder como al inversor early stage. Al founder porque le estás sobornando en cierta forma, ¿no? Porque el founder, eh, CEO representa a todos los stakeholders de la compañía y está aceptando un trato preferencial para él y perjud-perjudicatorio para, para otros socios.

Pero estás poniendo en una situación muy complicada también al early investor, porque el día que recibe los papeles y se los lee, dice: "Coño, eh, aquí me la están metiendo". Y tú como early stage, como inversor early stage, lo último que quieres hacer es bloquear una ronda, parar una firma, retrasar algo, porque pones en riesgo la ronda y la compañía se puede ir a la mierda, ¿no?

Y lo último que quieres como inversor es, mmm, dañar una empresa y ganar una reputación de, de tumbar compañías. Pues esto lo he visto, eh, varias veces. A nosotros en Factorial nos lo ofrecieron una vez y, y lo rechazamos porque no nos parecía lo correcto. Y, y he visto empresas que lo aceptan.

Hay algo, o sea, u-u-un consejo que me ha funcionado es: yo tengo una regla un poco, que es que cuando invierto algo, cuando hay una ventana de liquidez, intentar al menos sacar lo que has metido, ¿mm? O sea, yo por ejemplo, uno de mis días más felices de mi vida fue cuando-- esto fue-- Clickas lo montamos en el 2016. En el 2017 tuvimos un primer, un primer secundario, ¿no?

Y, eh, yo le ofrecí a todos los inversores, de hecho era, era casi o-obligatorio, que vendieran. Entonces, en el momento en el que recibieran una transferencia por la cantidad que habían puesto, incluso un poco más, yo ya me quedé en plan: "Bueno, ya os he devuelto el dinero y todo lo demás va de upside". Luego algunos hicieron un treinta y tres equis en el momento del, del exit, y de-- y esa pre-- parte inicial habían hecho solo un tres equis, ¿no?

Pero era a, a los dieciocho meses. Eh, pero no he visto a nadie que se quejara y yo he dormido mucho más tranquilo. O sea, el tema de devolver el dinero a tus inversores. Y luego como inversor me pasó, por ejemplo, mi primera inversión seed en el 2010, que fue Nola Pick, que entré con, con, con, con Sergio Furio, entramos a uno coma cinco millones de valoración, eeeh, y con un, con un cheque de, de veinticinco mil dólares.

Y ahí la primera , la primera ronda-

Veinticinco mil cada uno o entre los dos.

No, cada uno.

Y se vendió por ciento setenta.

Por ciento... no sé, setenta y pico. Sí, por ahí. No significa que hayas hecho un cien equis por, por todo lo que, por to-- por todo lo que hemos dicho, ¿no? Pero yo en la primera ronda, que ya ni me acuerdo a qué valoración sería, pero, eh, vendí veinticinco. Esos veinticinco hubieran sido a lo mejor medio millón en, en, en el exit, pero no me arrepiento porque me quedé muy tranquilo y Pau era mi mejor amigo.

Le digo: "Mira, quiero vender porque no quiero que haya como mal, mal rollo", y, y todo ha sido upside. Entonces, a veces hay que saber ir vendiendo y no intentar maximizar. Y luego que en este caso fue bien, pero en muchos casos no, no, no va bien.

De todas formas, esto no tiene nada que ver con lo que ha dicho Jordi. Es otro tema, el de los secundarios, que también yo quería preguntarte, de hecho. Pero Jordi está hablando de los fondos siguientes, cómo se aprovechan de los fondos iniciales.

No, pero, pero precisamente por eso es bueno salir para que no te jodan tanto.

Bueno, te puedes joder igual. Eh, yo creo que aquí al final es, como emprendedor, aceptar la responsabilidad infinita que tienes a tus socios, a tus business angels, que, que son muy débiles los business angels, no pintan nada. O sea, no tienen ningún poder de negociación excepto bloquear una ronda, que hay algún cabrón que lo hace, pero que no hay que hacerlo, ¿no?

En general, a no ser que te-- que, que se está haciendo una cosa muy, muy mala, eh, es un poder que, que hay que no utilizar.

Antes nos contabas una historia de horror, que no sé si la puedes contar, de un socio, ¿no?, que, que, que tenía que firmar.

Sí, sí pasó. O sea, teníamos trece socios en, en, en Clickas, que el día antes de la venta...

El día antes de la venta.

El día antes de la venta, uno dijo en plan: "Yo no vendo". Y teníamos una cláusula en el pacto de socios, luego ya la cambiaron los siguientes...

Aprendizaje.

Se aprende. Que dice que es, eh-- si la venta tenía un trato diferente para alguno de los socios, sin distinguir si eran found-founders o no, tenía que haber unanimidad. Entonces, evidentemente, en una venta de la compañía hay un tratamiento diferente a los founders, ¿no? Eh, en este caso-

No necesariamente, pero puede ser una opción.

Bueno, que se tienen que quedar, hacerla crecer, conseguir unos hitos, ¿no?

Teníamos que, que quedarnos y tal. Y, y, y entonces él dijo que, que, que no, y tuve que ir a su casa a hablar con él y su mujer, y casi ponerme de rodillas para que lo aprobara. Al final cedió, pero-

¿Firmó?

Sí, firmó.

¿Se le tuvo que hacer algún favor? De cap table. No, no, porque yo te quería contar ahora... O sea, a nosotros nos pasó en una compañía, creo que ya ha prescrito y se puede contar. No, si-

No te quedas de contar.

Eh, no, eh... O sea, hay gente que pide...

Ah, sí, bueno.

O sea, el día de la firma, que no sé si era el día de la firma, ¿te acuerdas de lo que estoy contando?

No.

Vale. Era-- o el día de la firma o la semana de la firma, en, en una venta de compañía donde la gente se da cuenta del poder que tiene y dice: "Yo puedo joder esto". Y es gente que tiene un sistema de valores diferente al nuestro, seguramente, y dice: "Oye, mmm, yo me siento que tendría que haber ganado más con esta inversión y con este acuerdo y tal.

Con lo cual me tendrías que pagar cien mil euros más. Entonces, yo te firmo". No, no, cien mil euros más, o sea, lo que pone en el cap table, lo que sale en el Excel, ¿no? "Ya, pues, pues ¿sabes? No me parece un buen deal". "Pero ¿vas a firmar?" "Mmm..." Y, y, y tener que-- No pasó. O sea, se le convenció. Alguien, no sé quién, se puso de rodillas, le pidió que por favor, que no tocara las narices.

Fueron tú y yo.

Creo que fuiste tú.

Me estoy acordando, creo.

Te estás acordando. Y acabó bien. Pero que, que es una putada. O sea, te pueden joder la compañía.

Pero ahí es-- el aprendizaje es cuidado a quién metes, porque curiosamente este inversor, de los trece, era el único que no conocíamos de antes

También te digo que has tenido suerte. Yo creo que la gente que nos está escuchando aquí seguro que tiene cap tables mucho peores. O sea, con páginas. O sea, yo he hecho páginas de ir pasando páginas y es el cap table. Eh, y claro, hay un momento en que cuando tienes que tomar una de estas decisiones y hay alguien que tiene un poder de bloqueo, que tú puedes tener un drag along, ¿no?

Cláusulas de arrastre, etcétera, todo esto, pero al final, si no firma, el comprador puede decir: "Oye-

Sí.

"Yo quiero soberanía jurídica".

Oye, Bernat, si hay alguien que escu-está escuchando que tiene un cap table con mucha gente, ¿esto se soluciona de alguna forma?

Mira, yo, eh, en Itnig, que hemos montado varias compañías, el cap table ha ido siempre a menos, ¿vale? O sea, en las primeras compañías, cincuenta tranquilamente, ¿eh? Sesenta, setenta filas.

Pasaba un señor por la calle con quinientos euros y entraba en el cap table .

Y entraba. Entraba, entraba. Ahora mismo, todos podíais haber entrado tranquilamente en el cap table de una de las primeras startups de Itnig. Eso en Factorial, por suerte, lo hemos ido aprendiendo, eh, y hemos conseguido también por negociación, ojo, ¿eh? Porque también podríamos hoy tener muchas filas, pero hemos sido capaces de ir generando una historia de entrada y de salida, eh, con muchos business angels que les ha ido muy bien, pero que no necesariamente han participado de toda la historia.

Entonces, al final hemos conseguido mantener un cap table bastante, bastante bien, bastante ordenado, con gente de mucha confianza y luego diez fondos institucionales de la hostia . Pero, pero la gente que ha entrado como business angel es gente muy cercana.

Eh, antes contabas tú, Pablo, esto de: este es el único que no conocíamos de antes. Eh, me hace recordar otra historia que me ha pasado hace poco con una compañía que conozco, eh, que no es-- que no somos nosotros, ¿eh? Eh, pero que tenía inversores y los emprendedores, pues son muy obsesos de lo suyo. Y están haciendo producto, están vendiendo, están creciendo.

Y los inversores, pues a ve-a veces hacemos la broma: "No, el inversor no hay que hacerle mucho caso". No, no. O sea, una cosa es no hacer todo lo que te dice el inversor, pero hay que tratarle muy bien y hay que tenerle muy cerca. Y estos emprendedores, por ejemplo, habían pasado un poco de su cap table, ¿no? Habían recogido la pasta y se habían puesto a lo suyo. De repente, un día hay que tomar una decisión y hay veinte socios, veinte opiniones diferentes.

Y ostras, ¿cómo puede ser? Ahora es que se despiertan y tocan las narices. Oye, yo les dije a estos emprendedores: "Mmm, no". O sea, es responsabilidad tuya tener a tus inversores actualizados, ¿no? Albert Domingo siempre decía una frase: "Eh, un inversor al día es un inversor contento". No me acuerdo cómo era, pero, pero-

Bien informado.

Sí, bien informado, ¿no? Eh, y hay que ma-- hay que-- es un esfuerzo que dices: "No sirve de nada, yo tendría que estar haciendo producto y vendiendo". Cuidado, que el día que haya que hacer la firma, como no le tengas, que hayas ganado una relación y hayas ido explicando todo transparentemente lo bueno y lo malo y tal, te vas a llevar un susto y en estos casos acabó siempre bien. Pero hay rondas que se han caído.

O sea, mmm, todos hemos escuchado una ronda que se ha caído por algún socio que no ha firmado y a veces no ha habido otra ronda o la próxima ronda ha sido a mitad de valoración.

¿Tú has invertido mucho en la etapa de inversor?

Eh, sí, tengo unas... ahora unas ochenta. He vendido unas cuantas, ¿no?

No le pillas, ¿eh? No le pillas.

Y estoy del pie ahora en diecinueve fondos. Ahora voy a entrar en el veinte.

Un fondo de vivido que es, que es bueno, de verdad. Era bien. Eh, y, y de todas estas experiencias, eh, ¿algún, algún emprendedor te ha sorprendido, te ha defraudado o has-- tienes alguna historia de, de horror? O, o no-- ya desde un punto de vista de gestión corporativa, ¿eh? No de, no de performance de la inversión, digamos, ¿no?

Pero ¿te ha sorprendido algo que digas: "Ostras, eh, me han llamado en el peor momento", no? "Me han llamado cuando, cuando ya no había nada que hacer", o...

Sí, a ver, hay muchas, ¿no? Lamentablemente, es... Todos lo sabemos, ¿no? Incluso cuando los que hemos tenido la suerte de poder llevar un proyecto al exit, sabes que ha sido u-mucho trabajo, pero todo el mundo trabaja, pero hay muchos elementos de suerte. O sea, te pueden pasar mil y un cosas. Entonces, yo recuerdo una que era una doctorada del MIT, que estaba en Y Combinator, que tenía una idea para meter, eh, marihuana en la cerveza, ¿no?

Por ejemplo. Y entonces, bueno, pues, bueno, invertimos lo típico, una tía supercrack, tal, no sé qué. Bueno. Inviertes y la tía tuvo unos problemas, estaba teniendo problemas en la producción y entonces, envía-- dejó de enviar reportes, eh, mentía, nos contaba cosas y tal. Y básicamente, eh, de los-- no sé si levantó como dos o tres millones, le quedaban solo trescientos mil euros en la cuenta y la mujer desapareció de la faz de la Tierra.

O sea, que no teníamos ni las claves de la cuenta bancaria, nada, desapareció. Porque ha-- habías una mujer exitosa en su vida y era su primer fracaso. No lo pudo gestionar y desapareció. Entonces, después de todo eso, recuperamos la-- con el banco, el dinero y dijimos: "Bueno, ¿qué hacemos?". Había dos opciones. Además, esto era como 2018.

Entonces, había dos opciones. Era: lo, o lo repartíamos entre todos o lo invertíamos en bitcoins. Y digo: "Por lo menos a ver qué pasa aquí, lo dejamos en el fondo". Yo creo que estaba como a cuatro mil o cinco mil euros el bitcoin en ese momento.

Estaban claras las dos opciones, ¿eh?

Yo era más-- yo como no creía en bitcoins y todavía a día de hoy sigo sin creer, dije: "No, no, mejor el dinero en la cuenta". Me equivoqué, porque hubiéramos ganado mucho más. Pero eso fue u-un caso de, de, de, de no ser capaz de enfrentarte a un fracaso y desaparecer de la faz de la Tierra. Y a día de hoy no sabemos-

No sabéis nada de la emprendedora.

Dicen que se fue a una granja de trufas, que se enamoró de alguien y se fue a una granja de trufas.

Madre mía, es que pasa de todo, ¿eh? Es que cuando inviertes y ves compañías, pasa de todo.

Y, y de las ochenta participadas, ¿cuántas has podido salir? Porque es muy fácil entrar, pero salir es más complicado.

Y salir bien, ¿no? Porque...

Todo salir bien, sobre todo salir bien.

Salira como la señora esta es fácil.

Sí. No, habré tenido s-- he tenido siete exits de momento solo. De las ochenta. Que qu-- que es que, que haya ganado dinero.

Pero has salido también de otras.

Sí, claro. Muchas que... En algunas también he salido, ahora también estoy saliendo y recuperando el, el capital

Parciales-

Eeeh

... secundarios parciales.

Sí. También es, también yo creo que es, es bueno a veces reconocer cuando tienes una derrota, ¿no? Y cuando tienes, eh, oye, es, es normal, y tienes pérdidas y las compensas con otras ganancias, ¿no? O sea, es un juego-

Oyes, hablaremos muchísimo de historias de terror. ¿Hay alguna más, Kosmo, que os ponéis por contar? Se me viene otro tema que me gustaría tocar.

Venga, hacemos.

Tengo una duda que me corroe. David.

Yo, yo la-- una cosa que, que vemos mucho y que nos preocupa mucho en el-- todavía en el capítulo de pesadilla. Ah, ya lo han quitado.

Bueno, pero se puede volver a poner, ¿eh?

No, es igual.

Ponedlo otra vez, que es muy bonito.

Yo creo que el, la gente-

Que ya hemos hablado muchas veces, ¿eh? Pero es-

Nos, nos han denunciado porque, claro, este señor no le hemos pagado.

Ah, Gordon. Quita, quita.

Gordon factura bien, ¿eh?

No, el, es en los mentores.

Ah.

Es el capítulo-

Comitééé-

... el capítulo que no lo hemos hablado-

Advisors

... pero mentores, advisors y tal, ¿no? Eh, que muchas veces al-a los angels son los que te llaman encima, ¿sabes? O sea, te llama un, un tío que le han regalado equity, que te dice que esto es la hostia, que inviertas aquí no sé qué, ¿no? Eh, y claro, ahí hay emprendedores al principio que todavía no han entendido todo lo que es el journey larguísimo de, de, de, de montar una compañía, que han empa-- empezado siendo ellos los que-- los primeros que no han valorado, eh, lo que tenían entre manos y han ido regalando equity a la gente que pasaba.

¿Tú lo has hecho alguna vez esto?

Sí.

¿Ah, sí?

Sí, claro. Y he escuchado, y he escuchado-

Ah, bueno, sí, sí

... todo lo que ahora digo, que es brutal.

Yo al principio.

Yo claro que lo he hecho. Claro que lo he hecho.

Sí, sí. Y dice: "Solo es un uno por cien".

Claro.

Solo es un uno por cien. Si tengo cien de estos, pero no vuelve nunca.

Y también es otra pesadilla en el cap table, porque, bueno, es gente que, que está ahí, es más gente, ¿no? Eh, y que gente que no tiene nada que perder tampoco. Y gente que puede jugar-

Puede dar un consejo que no se juega en el pellejo, ¿no? No hay skin in the game, porque si equity es gratis, puede decir cualquier tontería. Y mira, si va bien, bien, y si va mal, he hecho cuatro reuniones.

Claro, no es lo mismo firmar o no firmar cuando has metido un millón de euros, que firmar o no firmar cuando has estado seis meses yendo a comer con alguien. Ah, no es lo mismo, no. Entonces, eh, bueno, son cosas a pensar que un emprendedor nunca piensa. Cuando empieza, nunca piensa. Y luego, pues pesadilla en el cap table.

Pues vamos a la actualidad, si os parece.

Venga.

Que han pasado muchas cosas. Hay una que a lo mejor la gente tiene un poquito en la cabeza, que creo que ha pas-- algo ha pasado con lo, con lo que pasa en Estados Unidos, pero relacionado con eso, la duda que tengo, Bernat, es si te vas a comprar un Sol-- un Cybertruck.

Lo que todos sabéis que Bernat está en el waiting list del Cybertruck.

¿Sabéis que este waiting list es un fake news también? Porque, eh, Elon Musk dijo en noviembre-

Yo pensaba que estabas apuntado.

No, Elon Musk dijo en noviembre que tenía un millón de personas en el waiting list, ¿vale? Eh-

Un millón de personas es mucha gente, ¿eh? Son muchos Cybertrucks.

Es mucha gente, es mucha gente. Eh, en el year to date de Tesla lleva trescientas y pico mil unidades vendidas en todos los modelos.

Todo Tesla.

Todo Tesla.

Que son mucho más baratos que el Cybertruck.

Exacto. Eh, de una proyección de, de, de quinientos mil o cuatrocientos mil, eh, que tenían previsto. Pero el Cybertruck, particularmente, es el que más, eh, ha ca-- ha bajado en ventas, eh, y además han ne-- han tenido que hacer, eh, ocho recalls, eh, porque han habido defectos de todo tipo.

Eh, hay muchos países donde no se ha podido vender, con lo cual yo nunca estuve en esa lista y lo he confirmado en esta tertulia mil millones de veces, pero bueno.

Salió en el Hola el otro día. Se confirma que Bernat Farrero-

Pero es que además ahora ya sé qué, ya sé cuál me voy a comprar, que no va a ser el Cybertruck.

¿No?

No. Va a ser el BYD U8. ¿Tú lo has visto, esto o no? Sí, ya se acaba de salir, sí.

El U8, que es-- que, que va por el mar. Va por el mar a tu lado.

Como es marinero, Bernat, dice: "Dos por uno", ¿no? Tengo coche y barco.

Gira sobre sí mismo, tiene no sé cuántas pantallas.

Me encanta porque hablas de value proposition, ¿eh? O sea, problemas reales de la vida.

Hostia, lo de girar sobre el mar.

Gira sobre sí mismo, problemas reales de todas las personas.

Hombre, a ver, eh, lo típico que te quedas encallado en Barcelona y en un, en una doble zona-

En medio del Mediterráneo.

¿Eh?

En medio del Mediterráneo.

No, digo lo de girar sobre sí mismo.

Ah, vale, vale.

Y tienes que irte por otro carril, aprietas un botón y se gira todo el coche y se va. O se aparca automáticamente en horizontal.

Es impresionante. Es impresionante.

Es bastante impresionante. Aparte que está el self-driving y tal, funciona de la hostia. Bueno, BYD-

¿Qué cuesta esto? Perdón, por curiosidad pura, ¿eh? Porque me, he visto la foto antes y me ha gustado. Bueno, el Cybertruck también. No sé si será mucho más caro que el Cybertruck.

Mucho más caro que el Cybertruck.

¿En serio?

Sí. Yo todavía no he llegado en Europa, entonces no sé cuánto va a costar en Europa.

Ah, vale, vale, vale.

El precio- Con o sin aranceles, ¿no? Esa es la pregunta.

Sí, claro. Nadie sabe lo que costará. Viene de China esto.

Sobre los ciento cincuenta mil.

Uf.

Sí, sí. Todavía no, todavía no, no lo sé, ¿eh? O sea, no me he apuntado, pero puede ser.

Ya que tenemos un experto del sector de la, de la automoción aquí, Pablo, em, a nivel del sector automovilístico, ¿cómo, cómo ha afectado el, el tema de los aranceles, no aranceles? Em, y no sé si te ha pasado en alguna inversión o en alguna compañía ahora que tienes que, que hayas visto algo aparte de lo que has explicado antes.

No, pero primero el sector automovilístico, porque tú tienes mucha información privilegiada. No, a ver, yo creo el sector automovilístico ya estaba muy jodido antes de esto. O sea, que esto es otra variable y indeterminación más, ¿no? O sea, yo creo que el sector automovilístico tiene un problema y es que en Europa, que somos los números uno en diésel, somos el único sitio en el mundo en el que hemos dicho: Vamos a prohibir el diésel y vamos a poner eléctrico, cuando somos los mejores del mundo en el diésel.

Entonces, nos, nos hemos pegado un tiro en el pie. Lo bueno es que ahora todo esto yo creo que va a hacer que Europa despierte, ¿no? Y, y, y se desregule un poco y, y toda la regulación la volvamos a hacer un poco más flexible para hacer lo que hacemos bien, que es el, que es el, que es el diésel, ¿no? Por un lado.

Eh, a ver, yo creo que estás viendo, estos días están pasando un montón de cosas, ¿no? Hay amenazas de las marcas, están-- ya no están exportando, no están exportando coches a Estados Unidos, hay muchos coches que están en, en los puertos. Entonces, yo creo que es una gran

Indeterminación y en concreto para España, que España es la ma-- nuestra mayor industria de exportación es la, es la automoción, ¿no? Fabricamos el doble de coches de los que, eh, eh, compramos, ¿no? O más. Entonces, eh, a, a España, eh, y a otros países, pues afecta bastante, ¿no? Todos los coches de, de Stellantis que se producen en Europa y se, y se envían a Estados Unidos, pues-

¿Exportamos a Estados Unidos mucho en España? ¿Coches? Esto no lo sabía.

Sí, parte de los coches de, de, de, de Stellantis, de Citroën, eh-

Ah, Citroën también.

Van mucho a Estados Unidos.

¿Has visto que Tesla ha caído mucho? O sea, ¿tú lo has visto? ¿Desde que te borraste de la lista?

Sí, a ver, yo, yo-- es lo, lo comentamos antes, ¿no? Yo creo que Tesla no lo considero como una compañía automovilística, sino creo que el mercado descuenta que ahí hay un componente de robótica y de, y de, y de IA, ¿no? Claramente. Eh, yo creo que el, que el tema de las-- del, de la automoción, los ganadores van a ser las marcas, eh, las marcas chinas.

O sea, yo eso es un poco mi, mi, mi visión.

¿Por qué?

Bueno, porque son las que... O sea, ten en cuenta que son... Que son los que mejores, eh, los que mejores ejecutan, los que mejores copian. Eh, entonces, es que no tenemos, no tenemos mucho que, que hacer. Y yo creo que lo que hay que hacer es hacerle partnerships, es decir, abrir Europa, ¿no? Y de hecho lo están haciendo. O sea, ahora los chinos están, ah, eh, comprando fábricas de Mercedes o de Volkswagen que se están quedando.

Pero eso no es malo, porque si fabrican aquí, pues por lo menos generan empleo en, en, en Europa, ¿no? Entonces, creo que es mejor dejar que los chinos fabriquen coches aquí, que no poner aranceles, ¿no?

Y a nivel de tecnología, em, ¿cuál es, cuál es vuestra lectura de, de lo que está pasando ahora mismo en Estados Unidos? Bueno, es, es, no-- es imposible entender lo que está pasando, porque cambia cada pocas horas. Sí, quizá ahora ya- La bolsa sube un 10 %, baja un 10 %, un veinte. O sea, es absolutamente loco, ¿no? Los aranceles vienen y van en diferentes partes del mundo, los contraaranceles.

Entonces, ahora mismo estamos en una pequeña tregua, en general, ¿no? Excepto China, los otros países estamos en una pequeña tregua. Pero lo que yo he escuchado de... No sé si a ti también te mandan los investment banks, ¿no? Los JP Morgan, Citi, UBS, Goldman Sachs. Toda esta gente nos va mandando emails, eh, con su lectura del mundo y básicamente ahora estamos en un estado de, de alerta roja, donde se asume que no se hace ninguna inversión grande, no se hace ningún M&A grande, la gente no sabe el coste del dinero, ¿no?

El euro-dólar ha cambiado un montón. Pasamos de uno cero ocho a-- o sea, de, de uno cero ocho a uno doce, en-- y, y arriba, abajo, arriba, abajo cada día, ¿no? Entonces, hay como una volatilidad brutal en todo el sistema financiero, lo que paraliza la inversión. Entonces, ahora mismo, eh, rondas grandes o M&As grandes están en riesgo.

Y no digamos inversión en producción a largo plazo, porque claro, ¿cómo, cómo ubicas tú un centro de producción cuando no tienes claro la política de arancelaria del país?

No, no, claro, yo estoy pensando ahora en startups tecnológicas de software y tal. O sea, incluso aquí, que nosotros en general, ¿no? En Factorial es todo muy virtual y un, un arancel, eh, en-- de forma directa no tiene por qué impactar mucho el negocio, pero de forma indirecta, a través del impacto en nuestros clientes, en nuestra cadena de suministro o en el sistema financiero en el que nos movemos, pues el sistema financiero de momento está en pausa.

No se hace nada, ¿no? Hasta que no se estabilice la situación y depende de cómo se estabilice, quizá tampoco se hace nada. Entonces, hay, hay bastante pánico. Yo he escuchado de, de M&As grandes hace poco. De hecho, ahora estamos en casa de Google, que no lo hemos dicho, por cierto, ¿no? Gracias a Google por acogernos. ¿Hay que decirlo o no? Vale, vale, pues ya está dicho. Eh, Google compró Wizz por treinta y dos mil millones de dólares.

Esta transacción no está, no está hac-- no está terminada, ¿no? Podría pasar algo. Pues oye, una crisis mundial de aranceles, tarifas y guerra de trade war, eh, puede afectar a una transacción así. Y hay bastante miedo ahora mismo.

También las salidas a bolsa, que habían varias en el pipeline, como Klarna, otras también se han puesto en hold.

Stripe, ¿no? Hay muchas compañías que se rumorea, OpenAI. Yo creo que hay mucha, mucha obsesión con el tema de la producción, porque a Estados Unidos le ha interesado producir fuera, eh, siempre, y ha vendido sobre todo software. Y, ¿no? O sea, todo el software lo venden los americanos, principalmente, ¿no?

Eh, y con un margen muy relevante. Es un, un driver, un motor de generación de riqueza muy grande. Entonces, de esto no está hablando. Pero ojo, porque si ahora Europa responde también con aranceles y el resto del mundo responde con aranceles al software... Hostia, si nos ponen aranceles al Google Ads es una putada.

Más puta, más putas para Google Ads. Bueno, no sé. Bueno, sí, que- Encontraremos aquí otras cosas. Sí, sí. Un, un chino- Volveremos al tira chinas. Un chino que haga un buscador que no nos ponga aranceles. Tenéis el meme, has hablado de producción. Te, eh, eh, hemos puesto un meme que se rumorea que han hecho los chinos. No sé si lo habéis visto, es muy gracioso. Yo no creo que lo hayan hecho los chinos, pero se rumorea que es un meme que han hecho los chinos de la reindustrialización de América.

Y es gracioso, porque es un poco usando los tópicos de, de América. Eh, no sé si lo tenéis a mano, eh, un par de vídeos que he compartido de la reindustrialización de América, pero bueno. Eh, ahora a ver quién se pone a hacer camisetas, eh, en Oklahoma, que llevamos muchas décadas acostumbrados.

Eso sí hay, ¿eh? Pues es un señor, aparentemente americano, eh, que se pone ahí con la máquina de coser a hacer camisetas, calzoncillos y... Bueno, hay varios de estos, es, es bastante gracioso, la verdad. Comien-- hay otro que come hamburguesas, no sé si lo tenéis también. Si lo han hecho los chinos, es genial.

No me lo creo que lo hayan hecho, pero mira, este es buenísimo también. Make America strong again.

Es lo de la IA es divertidísimo, ¿eh? Realmente, hacer cosas así. Es divertidísimo hasta que hacen un fishing con un deep fake de tu cara. ¿Quieres hablar de esto? Yo creo que sería otra historia de terror que podríamos tocar. Sí, sí. A ver, hablando de, de IA, ¿sabes qué me ha pasado esta semana, Pablo? Eh, ayer, eh, por suerte, no ha llegado a más porque mi equipo es bastante espabilado.

Pero mi, mi director financiero, mi CFO, me escribe un WhatsApp con un screenshot de un WhatsApp que yo le estoy mandando a él, ¿no? Y él ya sospecha de que no soy yo Me dice: "Oye, mmm". Y yo le digo: "Obviamente no soy yo". Y digo: "Pero dale, dale cuerda. Y por cierto, llama al tío de security". Tenemos un responsable de, de ciberseguridad. Digo: "Llama al tío de security y dale cuerda a ver qué, qué hacen".

Bueno, pues yo, o sea, un, un WhatsApp, eh, que pone Jordi Romero, que no es mi número, eh, le escribe diciendo: "Oye, tal, un tema superimportante, muy confidencial, eh, que, bueno, la entidad reguladora, eh, necesita una documentación que tenemos que mandar ahora. No se lo cuentas a nadie, que es un tema muy secreto, por-porque la entidad reguladora-- ¿no?

En inglés esto. Eh, tal. Dice: "Ti-- ¿puedes entrar en una videocall un momento?" Y él dice: "Sí, sí". Y se pone a grabar pantalla con el tío de ciberseguridad al lado y tal, y abre un Zoom y aparezco yo en mi casa, en mi casa, y empiezo a hablar en inglés, que se notaba-- o sea, él dice: "Notaba que no eras tú, pero por los pelos".

O sea, estaba muy bien hecho. O sea, mi voz con mi cara en mi casa diciéndole no sé qué mandanga de que teníamos que hacer esto, que era muy importante, muy serio. Y de repente, eh, el vídeo se va, sigue el audio y dice: "Oye, que me va muy mal Internet, nos movemos a texto", ¿vale? O sea, como hacen el vídeo un poquito y coño, yo no lo había visto nunca esto, ¿eh?

Es bastante serio.

Guau.

Es bastante acojonante.

¿Qué, qué sientes cuando ves que, que hay un vídeo tuyo en tu casa?

Bueno, luego hablando aquí con estos amigos de Google, me han metido el miedo en el cuerpo. De: "No, es que esto es que sois high profile, os van a targetizar". Yo ahora tengo, tengo a-- tengo pendiente-- voy a, voy a hacer una formación a mi familia. Tú también tienes que hacerlo. Eh- De verdad, porque Morán es, o sea, nuestro CFO es técnico, él trabajaba en una empresa de ciberseguridad antes y es, y es un tío más tecnológico.

En mi familia hay gente que quizá no es tan tecnológica y que yo qué sé qué les van a contar, ¿sabes? Y además, como estamos todo el día publicando en YouTube, pues hay muchas horas de nuestra cara diciendo cualquier tontería que pueden utilizar para hacer un deepfake.

¿Os ha pasado algo a vosotros en ese, en ese sentido? De momento no. Que sepáis, claro.

No a nivel de vídeo, pero sí a nivel de-

Aparece en, en bañador Pablo, ¿no? Aparece en pelotas.

No, pero sí de, eh, justo pasó hace dos semanas, que la gente empezaba a recibir emails de: "Oye, eh, hay que hacer una transferencia aquí", y salía directamente como de, del email y todo. O sea, que lo tienen bastante-- pero ya llegar al tema de la imagen-

O sea, phishing de email bien hecho.

Phishing de email, bastante. Y, y luego yo creo que lo que sí va, va a pasar bastante también, por eso proteger a las, a las personas mayores, lo típico que envías un mensaje: "Eh, mamá, estoy en el extranjero, envíame dinero".

Eso le pasó a mi madre y estuvo, estuvo a punto de caer. A punto, a punto, a punto de caer. Era yo, que no tenía tele-- que no tenía el teléfono, que le di esa y...

Que mándame un Bizum de cincuenta euros.

Sabían mi nombre. O sea, que sí, sí.

A ti, Bernat, te han hackeado o te han intentado hackear. Ah, bueno, no, sí. Te intentaron hackear hace poquito. Que Iria te salvó. Eso no sé si lo hemos contado, pero hace nada, ¿no? Hace dos o tres semanas.

Es verdad, esto-

¿Esto lo hemos contado aquí? No lo sé.

Es que no sé, contamos tantas cosas.

¿Quieres contarlo?

Sí, no, esto, esto también fue muy heavy. Un e-- un intento de phishing. Eh, me mandaron... Ah, sí, me mandaron un documento para firmar.

Un Docusign.

El típico Signaturit, Docusign, es uno de estos. Eh, pero es que además me lo mandaron después de que me escribiera por Slack alguien de legal que, que esta-- tenía pendiente firmar no sé qué Signaturit. Entonces, digo vale. Entonces, recibo el email, veo un Signaturit o un Docusign, eh, clico.

Entonces, me manda una autenticación de Google. Porque estaba haciendo mil cosas, no, no me fijé en la URL, ¿vale? Pongo mi email y contraseña, ¿vale? Es que no sé si es bueno contar eso, ¿eh? Porque estamos dando una cantidad de ideas.

Demasiado tarde, ¿no? Aquí estamos.

Pongo mi email y mi contraseña, ¿vale? Esto que se recarga, eh, entonces vuelvo a hacerlo, eh, y me manda un two authentication, eh, un two factor authentication, eh, con lo cual recibo, eh, pues el típico mensaje de Google que: "Oye, estás intentando entrar". Y claro, sí estoy intentando entrar, pero por casualidad de la vida, en-- te pone en location, Google te pone location, y pone Rusia.

Y yo digo: "Qué raro, Rusia".

Porque no estoy en Rusia, ¿no? Qué raro, porque no estoy en Rusia.

Qué raro, pero tal y como digo qué raro, le voy a dar al, al sí. Y, y el-- y mi CTO, que además es ru-- no, le hice una broma, le hice una broma a mi CTO y digo: "Mira, igual me pone Rusia porque estás tú por aquí".

Tarjeta de crédito, ¿no?

Y él está trabajando, todo concentrado, y me hace así y me coge el dedo. Me dice: "Tío, pero si pone Rusia, no entres".

Y efectivamente, era un, era un phishing que nos habían-- sí, nos habían hecho a varias gente y tal. O sea que vamos, que...

Por lo cual al final nada, se, se arregló y tal.

Nada, nada, tal.

Pero fue de un pelo.

Fue de un pelo.

O sea, suerte del ruso. Suerte del ruso, que salvó de los rusos.

Sí, sí. O sea, cuidado, cuidado.

Cuidado out there, ¿eh? Que está, o sea, está avanzando mucho y la, la IA hace mucha gracia para hacer memes, pero coño, un videocall con tu cara en tu casa, con tu voz, eh, da bastante miedo. O sea, el tío me dijo: "Me fijé que llevabas la barba muy corta y te vi ayer". Digo, coño, pero claro, tú me viste ayer, pero yo qué sé, hay mucha gente que no me vio ayer y no puede reconocer un vídeo de hace un mes.

Es que me di la barba cada día.

Cada día en plan ahí mirando a contraluz. Oye, vamos a la última gran noticia del día, que es lo que hemos anunciado hoy en Factorial, Jordi. ¿Puedes explicar?

Bueno, no hemos anunciado nada.

Bueno, pero hemos hecho una campaña, ¿no? ¿Qué hemos hecho? La vamos a poner en, en el vídeo.

Hacemos muchas cosas en Factorial y una de las cosas que esta-- estamos orgullosos y os queremos enseñar es una campaña, eh, que se llama, eh, Pobres Managers, que es un poco un ejercicio de empatía con un poco de cachondeo. Vale, no pongáis todavía el vídeo, un momento, que no está preparado ya. Eh, que es una campaña un poco de, de empatía con cachondeo con los managers, ¿no?

Los managers pues también son personitas, también tienen jefes, ¿no? Eh, tienen problemas y desde Factorial pues intentamos ayudar a toda la gente de una organización, pero también a los managers. Y hemos hecho, eh, hemos empapelado, eh, muchas ciudades de Europa con papeles de frases tal, Pobres Managers, en todos los idiomas y hemos hecho un vídeo muy chulo, eh, que os lo, os lo enseño.

Es un minuto, ¿eh? Es bastante gracioso

Bueno, para todos los jefes que estáis ahí fuera, pobrecitos, pues, Factorial estamos con vosotros.

Oye, pero es que es, es-- o sea, me, me ha flipado esta campaña, me, me ha gustado mucho. Estamos reposicionándonos en Factorial, porque empezamos muy focalizados en recursos humanos, en un ámbito muy operativo, muy táctico, em, que es la gestión de las vacaciones, eh, ¿no? La gestión del control horario. Y poco a poco hemos ido yendo a la gestión general de una empresa, ¿no?

Em, entonces, bueno, es un espacio típicamente ocupado por la categoría RP, ¿no? Eh, y no nos encanta la categoría porque la vemos como muy legacy, ¿no? Entonces, estamos intentando posicionarnos alrededor de lo que es la gestión, ¿no? Y, y, y en la ayuda al mánager, que al final es nuestro foco. Eh, queremos ayudar al mánager a tomar decisiones y todo lo que estamos haciendo este año en, en producto está orientado a entender las personas de tu equipo, qué es-- qué está pasando, ser capaz de mejorar tus one on ones, eh, y entender todas las, todas las métricas, eh, racionales, también económicas, de tu negocio y de tu equipo, al mismo tiempo que entiendes las

métricas soft de engagement, de performance, de tus mánagers, de tu middle management, que es donde muchas empresas se meten la hostia, eh, y, y de, y de cómo está la gente, ¿no? Y de tu cultura, de tus valores, de cómo los estás a-aplicando a tu empresa. Entonces, mezclar estos dos mundos, el mundo financiero y el mundo soft, eh, y enfocarlo todo al mánager, no para fiscalizarlo y controlarlo, sino para darle superpoderes y cambiar, hacer un cambio real, eh, pues e-es donde estamos ahí ahora mismo obsesionados.

Oye, y una pregunta: ¿habrá, habrá un Factorial para los agentes de IA, los trabajadores digitales?

Estamos todo el día rompiéndonos la cabeza de dónde está la IA, por delante, por detrás o alrededor o, o nos mata. O sea, es, es una muy buena pregunta, Bernat.

O sea, no habrá un Factorial para, para, para agentes, pero Factorial será un agente. O sea, seguro, sin duda. Será un conjunto de agentes, eh, y aquí el tema es cómo implementar una política, cómo implementar tus valores, cómo implementar tu cultura, cómo hacer algo muy intangible, cómo hacerlo explícito para que luego un agente pueda hacerlo para ti, ¿no?

Pero seguramente será más fácil con un agente que con mil personas que tenemos nosotros, ¿no? Eh, entonces, bueno, eh, estamos precisamente trabajando en eso, ¿eh? Ese es nuestro foco absoluto.

Una pregunta para, para ti, Jordi. ¿Por qué hacemos esta campaña? Es decir, nosotros tradicionalmente hemos hecho un marketing muy orientado a performance, ¿no? Bottom of the funnel, contenido muy enfocado ya a-al problema de recursos humanos. Venimos evolucionando, pero era muy digital. Esto es un, un vídeo, un contenido que, que incluso un B2C podría llegar a hacer algo parecido, ¿no?

¿Por, por qué hacemos este tipo de campañas más aspiracionales y, y cómo lo medimos?

¿Cómo lo medimos? Espero que Google nos ayude. Eh, de hecho, el otro día nos contaban una, una milonga de, de marca, eh, que queremos probar, eh, con campañas como esta, pero todavía no lo sé. La verdad es que tenemos relativamente poca experiencia. Hay un, hay un embudo de ventas, ¿no? Un funnel donde tú nuevamente, eh, generas, eh, awareness, ¿no?

Conocimiento de marca, luego vas bajando hasta el interés y hay una oportunidad de venta y un cliente. En Factorial, históricamente hemos crecido haciendo marketing directamente a la parte de baja del embudo, ¿no? Gente que quiere comprar, hemos aprendido a captarla y vender, y se nos ha dado bastante bien, ¿no? Y hemos contratado cientos de vendedores y hemos invertido muchos millones de euros en Google, en Meta y en otras plataformas para atraer gente que quiere comprar y venderle.

¿Qué pasa? Que esto llega hasta donde llega, ¿no? Hay un momento en el cual puedes meter más pasta, pero no necesariamente consigues un retorno, o al menos no es lineal, ¿no? Hay, hay retornos, eh, diminishing returns, es como se dice, que no, que no crecen. Eh, entonces, tienes que mirar todo el embudo. Y con las campañas de marca, que vais a ver que vamos a, a ir haciendo más, hacemos dos cosas.

Una es alimentamos el embudo por arriba, damos a conocer Factorial como concepto, hablamos de en qué estamos relacionados, en qué universo nos movemos, sin e-- aquí no hablamos del software, de qué funcionalidades tenemos, ¿no? Eso es bastante sutil. Y luego vamos ganando la confianza de la gente con la que ya está en algún sitio del funnel para que vaya bajando, ¿no?

Vaya ganando confianza en la compañía, incrementemos las posibilidades de que decidan darnos una oportunidad, probar el software, hacer una reunión con nuestro equipo de ventas y acabando de comprar. Y luego tiene quince mil efectos secundarios para atracción y retención de talento, para retención de clientes. O sea, hay, eh, la, la construcción de marca es una cosa que hemos hecho muy time-- tímidamente, históricamente, y, y por la que ahora estamos apostando más.

¿Cómo se mide? Ya te lo contaré de aquí medio año.

Y qué budget le, y qué budget le asignas a ese tipo de acciones.

Menos que el tuyo.

Es muy alto.

Menos que el tuyo.

No lo sé.

Sí, sí, menos que el de Marcelo, sí lo sé.

Pablo, ¿vosotros hacéis algo parecido o vais más a performance en, en vuestro caso, en-- ahora mismo?

A ver, yo creo que ta-- que todo esto está-- bu-bu-bu-bueno, cuando estaba escuchando el vídeo, digo, porque justo antes de, antes de comenzar me han enviado-- he pedido un vídeo de publicidad, que me acuerdo que en Clicars el primero costó treinta mil euros de tele y le he dicho: "Oye". Les he dado la licencia de Sora y he dicho: "Oye, necesito en veinticuatro horas hacer un vídeo". Y me han enviado un vídeo que está al ochenta, noventa por ciento de lo que era un vídeo de treinta mil euros y me he quedado-

El problema es el último diez por ciento, ¿eh? Siempre.

Sí, es verdad, es verdad. Y por eso muchas marcas no usan, porque al final el logo de BMW no te lo ponen bien y el logo de Louis Vuitton no sale bien. Eh, tienes que hacerlo, pero justifica, sobre todo para una startup, ¿no? Si eres una marca ya más grande, ¿no?

Sí, sí. Al principio es duro.

Yo, como por ejemplo, el cambio con todo este tema audiovisual es, en general con todo, ¿no? Cualquiera, cuando te viene cualquier request, oye, esto lo puedo hacer, lo, lo puedo hacer con-

Pero lo caro no es el vídeo, luego es, es, es emitirlo. Lo caro no es hacer el vídeo, es emitirlo, ¿no?

Sí, pero también la, la rapidez, el feedback, que puedes hacer un vídeo y si no te funciona, puedes hacer, puedes hacer otro. Pero bueno, esa parte ta-también, también te diría que hay que tener un poco de cuidado, porque cuando... A mí me, me pasó un poco, ¿no? Eso, por ejemplo, en, en Clicars al principio teníamos un equipo audiovisual y no sé qué, y al final teníamos una frase que era como: nos ayuda a vender coches o no.

Entonces, hacemos muchas cosas que le llamamos que es cultura, engagement, cosas tal, pero que luego no te ayuda, ¿no? Hay que hacer, hay que hacer un poquito de, de, de challenge. Hacemos mucho bullshit también las empresas también por nuestro ego, los vídeos, todo tal. Y creo que hay que, que a, que a veces hay que decir en plan ayuda o no ayuda. Oye, esto tienes que demostrarlo.

Oye, si este vídeo ha tenido conversiones tal, oye, de puta madre, hagamos muchos más. Pero a veces hacemos más vídeos para nosotros-

No lo sé todo ya. Pero tiene que tener conversiones. O sea, claramente hay un objetivo donde tiene que haber un retorno de inversión. Nosotros, eh, tenemos que ayudar a llegar a más empresas y a solucionar más problemas. No lo hacemos-

Está en la cámara Laura Searle. Tiene que tener conversiones.

Ya lo sabe, ya.

Es quien ha hecho el vídeo.

Oye, pues...

Es la líder-

Es la líder de marketing.

Que ha hecho-- hay, hay un equipo involucrado en esto.

Pues si os parece, vamos a pasar a las preguntas del público, porque ya que venimos aquí, eh, creo que está bien que interactuemos un poquito. Tenemos un, un-- dos cosas importantes para la dinámica. Uno, hay un dado muy chulo que os iremos pasando, que es el micro. Y dos, hoy, primera vez en la historia, que hemos conseguido mucho merchandising, ¿vale? Así que todo el mundo que pregunte va a tener algún tipo de premio. Animaros, ¿vale?

Y ya que tenéis aquí a, a Pablo, a Jordi y a Bernat, a ver si... Mira, tenemos la primera por aquí adelante. Oriol. ¿Se, se puede tirar o no?

A mí me han dado permiso.

Creo que sí, ¿no? Pero, pero, pero espera.

Espera, que lo tiene que coger. Vale, mientras... Uy, va, mal tiro, ¿eh? Mal tiro. No ha sido tu culpa. Eh...

Pero en la siguiente lo tiene.

En la siguiente mejor, ¿eh?

Antes, antes de la pregunta, eh, os quiero pedir un favor, ¿vale? Eh, ya que nos ha costado un dinerito hacer este vídeo y que hay que generar retorno, si podéis sacar el móvil mientras el compañero hace la pregunta, ¿vale? Buscáis Factorial en LinkedIn o en Instagram y tal, y, y hacéis un share en vuestro tal, os lo agradeceré un montón.

Venga, yo no estoy mirando quién saca el móvil, ¿eh?

El precio, el premio es un abrazo de Romero.

No, no, el premio-

Es gratitud y una camiseta.

El premio, los, los primeros treinta, Oriol les da una botella de Itnig, que está ahí arriba.

Uh.

¿De qué, de qué?

Los prime-- una botella de Itnig. Tenemos que poner un merchandising, Bernat, hemos pensado. Venga.

Pero saca un licor.

No, no. Los primeros treinta. S-- Oriol está ahí arriba y os la da.

Adelante.

Mira, mira, mirad las botellas, ahí están.

Vais sacando todos el móvil, ¿vale? Factorial y share.

Es que qué obsesión con el tema de reemplazar, ¿eh? O sea, se puede hacer mucho más, ¿no? Entonces, nosotros estamos, eh, aplicando IA en todas las capas, en atención al cliente, en desarrollo. De hecho, en desarrollo yo creo-- vamos a empezar a, a pedirle a la gente... O sea, estamos mirando los stats de la gente, cuánto está desarrollando con cursor y sin cursor, ¿no?

Em...

¿Eh?

Concretamente atención al cliente. ¿Cuántas personas hemos reemplazado? Ninguna.

Ninguna.

Ninguna. Es muy fácil. Ninguna. Pero, pero podemos crecer más rápido en clientes que en headcount. Pues también.

Dar más-- dar mejor servicio a los clientes.

Espera, acércate al micro porque igual no, no te escucharán.

No me queda claro lo que ha hecho Clarna, ¿eh? Porque cada día dice una cosa diferente.

Ni ellos tienen claro lo que han hecho.

Bueno, nosotros no. No hemos sustituido a ni una persona. De hecho, eh, hemos contratado doscientas personas en lo que va de año.

Sí.

La IA...

Claramente funciona.

Hay que verlo como un tema de productividad también, ¿no? Es decir, yo por ejemplo, pues cuando era antes datos de Clicars, más o menos facturaba como medio millón por persona. Ahora en Clidrive más o menos es como un millón por persona. Entonces, por ejemplo, hoy mismo hemos lanzado un chat que ayuda a la gente a cuando él está, eh, desconectado, que suele ser el-- dos terceras partes del día, ¿no?

Si res-- si hace su horario bien, en Factorial, ¿no? Si ficha bien, pues deberían ser dieciséis horas al día que no está trabajando. Pues tu, tu otro yo, tu chat-

¿Dónde vives?

Tu trabajador digital tie-tiene, tiene que estar trabajando para ti, ¿no? Entonces, lo que haces es que tú llegas por la mañana y tú dices: "Joder, mi chat ha hablado con todo mi portfolio, con todos mis clientes en fin de semana, en sábado". Entonces, lo que hace es incrementa la, la, la, la productividad. Eso es evidentemente la forma positiva en la que todo el mundo está, eh, viéndolo.

Y lo que tiene que cambiar es-- y la otra forma es que te quita el trabajo Tedioso. O sea, nadie quiere estar me meto en el RP, mito no sé qué, cambio tal, aprieto un botón. Es decir, tú lo que quieres es que tu equipo estén hablando con clientes, descubriendo, investigando, añadiendo, añadiendo valor, ¿no? Entonces, y en el congreso de, de Klarna, que yo estoy del pie en un fondo que está invertido, nos enviaron el otro día el tema del IPO y parte del feedback es que evidentemente ellos están en modo venta para el IPO y todo lo que sea IA, igual que se posicionan como una empresa de pago, cuando oye, perdona, eres una empresa de, de, de, de, de crédito, ¿no?

No soy un payment processor, ¿no? Entonces, creo que forma parte del, del, del posicionamiento del IPO que, que, que tienen que demostrar que hay eficiencias-

Evitar.

Y luego hay cosas que, que no tienen que ver con la IA. Es decir, que hay muchas startups que han engordado su headcount en una época muy determinada y que ahora están optimizando, ¿no?

Oye, tengo una pregunta para un viejo amigo, Lino Ruñuela, eh, que está por aquí. ¿Le podéis pasar un momento el...?

Se puede tirar, ¿eh? Se puede tirar.

Sí, se puede tirar.

Sin miedo, sin miedo. Pero con batería.

Lino, Lino es un SEO con S, ¿vale? Eh, y, y trabajó en las épocas antiguas de Kamaloop, ¿no? Montando un, una central de scrapping, un algoritmo de scrapping ahí que scrapeamos, no sé qué scrapeamos, eh, de todo, eh, y conseguimos, eh, mucho tráfico, ¿eh? En aquella época fue, fue absolutamente clave Lino.

Eh, y, y ahora yo me pregunto, Lino, o sea, ¿cómo es el SEO del 2025? Eh, ¿qué porcentaje del search es preguntarle a ChatGPT cosas? ¿Y cómo te optimizas para ser tú el que sale con el top tres de software de recursos humanos, por ejemplo, de, de España?

Siempre, no sé si siempre.

La honestidad, la honestidad se valora.

La gente sigue comprando SEO.

Qué manía con los resultados, ¿eh, Bernat?

Manía, qué raro.

No puede ser. Muchas gracias.

Gracias, Lino.

Clave.

Yo no tengo claro, eh, cómo va a acabar esto, ¿eh? Porque la idea mola mucho desde el punto de vista de la plataforma. O sea, si yo soy Claude o OpenAI o Gemini o quien sea, eh, claro que quiero tener una interfaz de comunicación con acciones, pero si yo soy Booking, eh, yo quiero que la gente venga a mi página web.

No quiero que, que me desintermedien totalmente y ser una mera API, con lo cual soy menos defensible, ¿no? O sea, se me puede comparar o, o alternar con cualquier otro. Entonces, yo creo que hay un, hay un reto ahora grande de, de ver batalla de poder, ¿no? O sea, los Bookings, los Ubers, los-- ¿no? Donde haces acciones, por ejemplo, pedir un taxi o comprar un avión, eh, aguantan el tipo y te obligan a sacar la app de Booking o de Uber o ceden-

No tiene ningún sentido. Eso es poner vallas al campo.

No, no, es defender lo que tienen.

Ya, pero es que-

Porque es que si no las ponen-

Lino hace diez años ya hacía un-- o veinte, ¿diez? Diez. Eh, ya hacía crawlers que se conectaban con la web y hacían cosas. O sea, hoy en día para una gente es muy fácil entrar en Booking y reservar un vi-- un, un vuelo o un, o un hotel.

Pues, pues eso ya pasa.

Por eso.

Pero de ahí a incentivarlo, a ponerte al mismo nivel-

Es que no puedes dejarlo.

A perder cualquier tipo de diferenciación y de experiencia de usuario

O sea, yo no tengo claro qué gane el etcétera

Igual hay gente de Google, igual hay alguien de Google que nos pueda contar, eh, lo que anunciaron ayer Google, que es el agent to agent. Eh, no sé si hay alguien de Google que pueda levantar la mano y contarnos del agent to agent.

Ricard está por aquí.

¿Sí? Ah, mira. Eh, eso sería interesante que nos explicaras un poco qué trae, eh, a diferencia del MCP.

No lo diga.

¿Eh?

Yo voy a saber cuando-

Hombre, no, no, claro, claro que sí.

Y aquí Google además lo ha hecho, eh, poniéndose de acuerdo con, con Anthropic, por ejemplo, que es el otro gran player, ¿no?

Un montón de logos. Siempre hay un montón de logos.

Y el trabajo de Marcel es que se haga nuestro, ¿no? Siempre ahí.

Exacto.

Y lo conseguimos, ¿eh?

Lo conseguimos.

Em, y, y yo aquí una experiencia, o sea, Bernat, por ejemplo, yo, o sea, en, en Vueling sufrimos eso, ¿no? O sea, yo, yo venía lo que lleva el e-commerce de Vueling y luchábamos mucho porque al final, claro, si te com-- si nos compraban por eDreams, no tengo la infor-- no tengo la información del cliente, no le puedo ofrecer el producto que yo quiero y, y veías que el, que el yield que sacaba por pasajero era mucho menor.

Entonces, ¿cómo lo puedes solucionar? Por un lado, te da distribución, pero por otro ves que si yo en una ruta, en un Barcelona-Alicante que me va muy bien y tengo un avión bastante lleno, prefiero poder, poder llevar yo al pasajero y controlarlo. Entonces, ¿cómo le haces para darle un producto mejor? Entonces, puedes hacer acciones como si es un cliente logado que conozco, etcétera, le hago un descuento, le doy mejor precio, le doy una recurrencia, pero sí que es complicado.

Es complicado y es una batalla que, que ha, ha-- siempre hay un trade off entre más distribución o más revenue por booking, más revenue por visita. En el caso de la aviación, se ha intentado ir a partnerships con un Skyscanner que acaba yendo-- acaba llevándote a la web y puteando, entre comillas, más los OTAs que controlaban al cliente.

En el caso de los agentes, yo creo que es algo parecido al final. Tú como compañía quieres tener relación con el cliente normalmente porque puedes sacar más provecho de eso.

Y a mí como consumidor me importa un carajo, ¿sabes? O sea, aquí es un tema de incentivos, ¿no?

Bueno, pero si, si yo te ayudo, te doy más valor por venir, por, por comprarme a mí.

Vale.

Sí, ¿no? Uy.

Hasta está sacando un alarma.

He intentado robar el AI que hay ahí detrás.

Eh, yo creo que este es un juego de incentivos, ¿no? Es un-- es-- y, y, y siempre va a haber un juego de incentivos cuando hay dos actores que intentan transaccionar y tienen intereses diferentes. Eh, entonces, en un lado hay el consumidor, que quiere mejor precio y mejor producto, eh, y le interesa tener la máxima con-- el máximo conocimiento del mercado posible.

Y, por otro lado, hay el que vende, que le interesa colocar el producto al mayor servicio y que haya la menor información de mercado posible. Eh, entonces, aquí es una batalla de agentes donde el agente del consumidor lo que quiere es conseguir toda la información al mejor precio y el otro quiere posicionarse siempre en la, en la-- a la vista de el proceso de compra del, del consumidor.

Y entonces, pues, oye, este, en esta batalla de agentes, eh, se hace la verdad, ¿no? Eh, y probablemente se va a hacer en microsegundos. Em, y eso ha sido así en, en todos los marketplaces apificados que han funcionado como, eh, en trading, pero ahora de golpe, comprar cualquier cosa, eh, va a ser un marketplace apificado, ¿no?

No va a ser apificado, va a ser agéntico, pero va a ser lo mismo. Y, y aunque el negocio quiera, eh, trabajar y poner facilidades con protocolos de conexión con agentes o no quiera, eh, va a ser lo mismo, porque el agente del consumidor va a buscar, va a buscar la mejor opción.

Amazon salía que anunciaba, creo que no era rumor, creo que esto era oficial. Ano-- Amazon anunciaba que estaba haciendo un agente de compras porque veía que le pasaba esto.

Claro.

Que la gente estaba empezando a hacer agentes que compraban en Amazon y dice: "No, no, voy a hacerlo yo más rápido y mejor para que no se me vaya". Y, y me-

Ya, pero ¿quién te paga? Siempre el-- ¿no? ¿Quién te paga? ¿Te paga el merchant o te paga el usuario, el consumidor?

Amazon quiere que el... Sí, buena pregunta, ¿eh? Porque no está tan claro. Por eso digo yo no está tan claro. Pero en el caso de Amazon, él no quiere perder la experiencia de usuario. Y dice: "Au-aunque yo prefiero ponerlos promocionados arriba y gestionar un poco, ¿no? Maximizar el, el valor de la visita de ese usuario". Entre lo que cobra de anunciantes, lo que cobra de margen, lo que cobra de que ese cliente esté contento y vuelva otra vez y tal, tiene que hacer un algoritmo y maximiza el lifetime value de usuario.

Pues ahora, seguramente con, con el, con el agente que busca el chollo, quizá gana menos dinero Amazon, pero prefiere quedarse el usuario en su universo que no que venga otro y te sobreoptimice y pierdas el control del usuario y la experiencia del usuario. Pero es, es interesante, es una, es-- donde lo habéis-- ahí. Es una buena pregunta.

Qué respuesta más larga, ¿eh?

Sí.

Venga, más preguntas. Hostia, no acabaremos hoy.

Sí, sí.

Yo creo mucho más en la parte del, del talento. Por ejemplo, las sinergias de que-- de, de todas las empresas Clik, por ejemplo, han salido setenta y dos empresas fundadas por exempleados. Yo he invertido más o menos en la mitad. Eh, y luego hacemos mucho, por ejemplo, pues, eh, en Endeavor hacemos comunidades de C-level, de CTOs, de CMOs, de recursos humanos.

Entonces Eh, sí, creo en esas-- también luego es verdad que luego el tema de las... O sea, yo creo más en las sinergias de contacto humano y aprendizajes. Em, porque luego la, n-no hay tantas sinergias en el sentido de hacer una plataforma tecnológica o unificar centrales de compras o tal, ¿no?

Eh, y creo, lo estábamos hablando justo antes de empezar, que vamos a un mundo donde antes las, la escala era una competencia, era, era una ve-- una ventaja competitiva. Ahora es un liability. Ahora las empresas son cada vez más pequeñas, eh, y cualquier dos o tres personas con herramientas de IA pueden competir con, con un grande, ¿no? Entonces, yo creo que creo más en esas sinergias de aprendizaje de, de, de know-how o de crear la siguiente cantera de, de emprendedores o, o, o mentores.

Em, y sobre todo, por ejemplo, que es lo que pasa, ¿no? Que es al-a los emprendedores que hemos escalado negocios en otra época, pues también ahora tenemos que, que, que adaptarnos. En mi caso es identificar a, a esos emprendedores que están-- que, que-- ¿quiénes van a ser los emprendedores del futuro, no?

O sea, probablemente serán otros que vengan con otro, con otro, con otro mindset, ¿no?

Oye, qué bien que hoy hay muchas preguntas, que a veces cuesta tal. Hoy no vamos a poder con todas.

Creo que si tuviera una fórmula, eh, sería mucho más, tendría mucho más dinero del que tengo, ¿no? O sea, no sé. Creo que no hay una fórmula y, y, y cada vez creo más en la parte de la persona, ¿no? De, de orientar una inversión como una entrevista de trabajo y, mmm, y aun así es que hay muchos riesgos.

Yo no creo que-- de hecho, es que creo que es un reto que tiene la industria de venture capital, ¿no? Que es, que qué te hace mejor, ¿no? O sea, tienes como cosas genéricas, ¿no? De oye, pues entra al principio, invierte barato, invierte lo que sepas, involúcrate, una persona. Hay como muchas cosas genéricas, pero luego, si te digo la verdad, yo si miro mi experiencia de las casi cien inversiones que he hecho y dónde he tenido éxito, no eran, no eran las que esperaba.

O sea, que, que-- eso tampoco quiere decir que todo sea suerte, ¿no? Pero creo que es-- que, que-- o por lo menos yo no he sido capaz, no sé vosotros, de, de, de industrializar.

Mmm.

O sea, no la he hecho específica y te-- y tengo varias que todavía no han sido un exit, pero que creo que van a ser un exit. O sea, creo que hay una parte que es que esa persona era una persona que había teni-- que, que había tenido excelencia, ya sea académica, como contribuidor individual, eh, que no ha emprendido solo.

O sea, que, que, que, que-- sobre todo la primera vez, que tenía un, un cofounder.

Es evidente. Es evidente.

Y luego, que, que era una persona

con una combinación de, de ambición para atraer talento de storytelling, pero también con una humildad y una adaptabilidad para crecer como emprendedor, ¿no? Eh, pero bueno, que todo esto son como cosas genéricas y tal. La realidad también que hay un tema de diversificación también, ¿no? De, de, de invertir en varias.

Y algo que yo he cambiado es que antes era como: voy a intentar encontrar el unicornio. Todo el mundo quiere hacer el 10X. Y ahora es como: yo ahora busco 4X, 5X. O sea, como un poquito decir: no intentes encontrar el que lo va a cambiar todo. O sea, y, y yo creo que haciendo eso puedes terminar haciendo el diez o el 30X, porque haces 5X en cinco años, pero luego otros 5X en otros cinco, otros 5X en cinco, cinco por cinco por cinco, ¿no?

Y a lo mejor lo haces un 70X, pero en quince o veinte años, ¿no? Que es un poco una visión de que se une el mundo de venture capital con el de private equity, ¿no? O sea, yo ahora estoy un poquito ahí entre medias.

Perfecto, gracias.

No sé si se, se ve en YouTube, pero está habiendo unos movimientos. Está volando todo.

Sí.

Y siempre las hay en las empresas, ¿vale? Eh, y perder uno de estos, bueno, no sé tú, ¿eh, Pablo?, pero...

Joder.

Sí. Pero yo creo que aquí hay, aquí hay dos visiones, ¿no? O sea, yo, por ejemplo, un error que he cometido es intentar pen-- que-- creer que la gente que te apoya, por mucho que sea un empleado clave o que tenga acciones, está igual de incentivado que tú, ¿no? Entonces, yo algo que he aprendido que me ha costado es que, vale, yo soy el fundador, veo esto como si fuera mi hijo, pero el resto de la gente lo ve de una forma más racional.

Entonces, hay una parte que tienes, que si es un empleado clave, tienes que adelantarte y mejorar las condiciones y darles acciones y motivarle antes de que sea demasiado tarde. Y luego hay una parte que es que hay ciclos. A mí me he dado cuenta que hay ciclos, ¿no? Y que hay gente, o sea, Factorial cuántos años lleva ya, lleváis ya...

Ocho y medio.

Ocho y medio, ¿no?

El otro día lo pensaba. El año que viene cumplimos diez.

Diez años.

De repente-

¿Cómo diez?

El año que viene, en 2026, cumpliremos diez.

Hostia.

No, no.

Hay gente que igual os ha acompañado durante cinco, seis, siete años. Eso es un huevo en una empresa-

Es mucho tiempo

...como, como Factorial, son como dos o tres vidas en otra car-- entonces, hay ciclos y hay gente que cierra ciclos. Y yo, por ejemplo, he cometido errores de no-- de, de intentar retener a alguien y no, y no cerrar el ciclo, y tal. Entonces, hay gente que a lo mejor es: mira, tú vales para crecer, lanzar un país, una región, un producto. Ahora yo tengo otro proyecto, pues te coloco aquí, ¿no?

Y, y he aprendido a que si ahora, mañana, cualquier persona de, de, de Clidrive dice: oye, me voy, te va a doler, pero he intentado, no siempre se consigue, establecer una cultura de decir: si os vais y montáis algo, oye, os invierto, eh, seguimos contactos. O sea, que, que tú no eres la empresa, sino que co-construir una relación con tus, con tus equipos más allá de la empresa, que eso cuesta mucho.

Pero tener una visión un poquito más, más, eh, más a largo plazo. Y a-- y tener esas conversaciones, porque a lo mejor esa gente se va porque ya a lo mejor le puedes dar un proyecto nuevo. Eh, entonces, a mí me gusta mucho esa parte de siempre, de, de, de primero identificar quién puede ser el sustituto, o sea, siempre tener números dos o manos derechas que puedan, que puedan saltar-

Plan de sucesión

...plan de sucesión. Y luego dar nuevos proyectos a gente, eh, que, que a lo, que a lo mejor ya necesita cambio de ciclos, ¿no? Y en todas las empresas siempre hay nuevos proyectos, nuevos países, nuevas cosas interesantes.

Hay una cosa que ayuda mucho a que estas personas clave no se vayan, que es el crecimiento. Si tú creces, eh, tienes muchas historias y muchos ciclos dentro de tu empresa. Si dejas de crecer, los ciclos se acaban, obviamente. Eh, entonces, el, el crecimiento es un pegamento, eh, mantiene a la gente buena en la empresa.

Si dejas de crecer, se pueden acabar los ciclos. Entonces, por eso el crecimiento es tan importante.

Sí, sí, pues en Factorial nuestro tagline es Where People Grow, ¿no? O sea, lo tenemos en, en la puerta casi. Eh, hay una cosa que has dicho, Pablo, que a mí me costó de entender, que con los años he cambiado de opinión, ¿no? Que es que alguien que te dice: oye, eh, estoy cansado, no tengo energía, eh, no me apetece luchar.

La gente que tenemos, el equipo que tenemos lucha un montón. O sea, una gran responsabilidad, un gran reto, un gran crecimiento no es gratis, consume mucha energía. Y hay gente que tiene momentos donde esa energía les baja. Y luchar e intentar retener esa gente nunca ha salido bien, porque si no la tiene, no la tiene.

Y es difícil llegar al momento de aceptar. Entonces, hay momentos en el que dices: bueno, pues, pues lo aceptamos. Es una putada, nos entristece, porque se acaba un capítulo, pero es cierto, requiere mucha energía y si no está, pues no va a ir bien, ¿no? Y, y a veces no, no ha acabado bien. Pero es, es, eh, jode mucho perder a, a gente buena, gente clave.

¿Más preguntas?

Yo creo que Italia es muy buen país para España. O sea, muy, muy buen país. Un país de salida que es muy parecido en muchas cosas a España. Es una economía ligeramente más grande, eh, tiene un, un ligeramente, o sea, sobre todo el norte, un grado de desarrollo más grande, pero es un poco más conservadora en la propensión de compra de cosas nuevas.

Eh, a diferencia de España, igual Francia, que son ligeramente más, eh, mmm, tienen más riesgo, asumen más riesgo, al menos en todo lo que tiene que ver comprar a distancia, comprar a desconocido. Eh, Francia, por ejemplo, ya compraba antes de Internet por, por correspondencia. Eh, Italia no, Italia es un poco más conservadora, eh, un poco, pues como los alemanes, que son aún más conservadores en todo lo nuevo.

Eh, entonces, yo he montado varios negocios que-

Tú vas generalizaciones, ¿eh?

Sí, venga, todos los italianos. No, pero es lo que yo, es lo que yo he aprendido. Eh, y, y siempre, pues en Italia he conseguido los-- unas conversiones parecidas en e-commerce, cuando hemos montado e-commerce. Y en, en SaaS, eh, tiene un comportamiento muy parecido a España, la verdad.

Yo tengo mucha esperanza en el mercado italiano porque vemos que invertimos y seguimos creciendo, eh, y el techo es de igual o mayor que el español. Eh, entonces, eh, sí que es verdad que, eh, en muchas cosas tienen mucha burocracia, muchísima burocracia. Ese es una, una cosa increíble. Eh, entonces, bueno, en vuestro sector, que, que es vender, eh, freelancers

Mmm, es que esto es muy global, ¿eh? Esto es muy global. O sea, yo creo que podéis vender en cualquier lado. Depende del producto que ten-tengáis, del servicio que tengáis, eh, pues puede encajar más o menos en un mercado, ¿no? Pero no sé, freelancers en Italia.

Yo, mira, un, una, una startup en la que estoy en el consejo y que lanzó en Italia, y yo les di el consejo de: «Oye, iros uno de los tres, eh, personas del equipo fundador allí». Y contratamos a un tío cuarto, McKinsey, no sé qué tal. Salario alto, tal, tal. Y luego fraude, robar, eh-

Hostia.

Entonces, resumen así de la-

Yo creo que generalicé ahora. Con los italianos.

Tú hablas de los italianos, él los McKinsey.

No, pero si, si una, si una Ital-- una empresa italiana hace lo mismo en España, probablemente le va a pasar lo mismo, ¿no? Entonces, yo-- hay un aprendizaje que es que lanzar un país es montar otra startup. Entonces, tiene que irse uno de los fundadores allí, eh, cien por cien. O sea, eso.

Al contrario que nosotros.

Nosotros no hemos ido... Yo voy a Italia la semana que viene.

Sí, pero también es diferente e-empresas que es más software, que empresas que tienen más operaciones o que tienen más, eh, pagos, eh, cajas, donde hay, pues más posibilidades de fraude, ¿no? Entonces, hay que verlo. Y luego, que tampoco hay que obsesionarse con la internacionalización. O sea, que yo antes de eso, y sobre todo cuando estás haciendo un marketplace, tú mira, por ejemplo, eh, I-Idealista, que es la empresa tecnológica más valiosa que hay, ¿no?

Dentro de este mundo así de scaleup, pues no... O sea, opera en España, principalmente, Italia también, pero que ha tardado mucho tiempo en salir. En-- Clickas nunca ha salido de España y todavía le queda mucho por, por crecer. O sea, que cue-- depende como el tamaño de mercado, a veces, en-- sobre todo en un marketplace, no hay que dispersarse y hay que ser mejor, el mejor ser el número uno en el mercado, que no el número tres en veinte.

Y luego, un, un aprendizaje por, por mi lado, ¿no? Es el, el último año, pues hemos abierto nueve mercados de Factorial, la división de, de canal, en mi caso, ¿no? De partners. No sé si es el founder, pero sí que es clave líder. O sea, al final, lo, lo-- los que me han funcionado era cuando había una persona que era extremadamente buena y buena era una persona, que hablábamos antes, de actitud, que iba al mercado y encontraba la verdad de ese mercado.

Y eso es prácticamente un founder dos que va ahí, co-- habla con todo el mundo, conoce a todo el mundo, encuentra la verdad, forma un equipo y eso acaba funcionando o no acaba funcionando. Pero cuando no funciona, seguramente es que esa persona ha funcionado. El problema es que pasan muchos meses, porque has de ver qué funciona, qué no funciona y reemplazarlo. Entonces, el equipo inicial, ese líder, esas dos, tres personas que empiezan a vender, etcétera, es fundamental.

Pasar tiempo contratando bien y cogiendo gente buena que vaya a ese mercado os va a hacer prácticamente un año de diferencia. Entonces, empezar rápido en muchos mercados, a veces tenemos prisa por empezar, hay que lanzar, hay que lanzar, hay que lanzar. Si es de Hailing no está bien, vosotros os dedicáis a eso, eh, os perdéis un año.

Hostia.

Hola, hola.

Has llegado un poco tarde, Álvaro.

Nos hace ilusión que vengas casi tanto como cuando sale Devolver. O sea que... El departamento de digitalización es mi segundo favorito después del de transformación. Eh, está el de estrategia también, ¿no? Es ahí donde, donde pasa todo.

No sé qué, pero pasa todo ahí. O sea, antes hemos hablado un poco, ¿no? De cómo usamos AI, pero vamos a-

Yo creo que, o sea, hay un problema de incentivos, eh, con el AI, ¿no? O sea, muchas veces, eh, hay, hay áreas de la empresa que no tienen el-- un especial incentivo en autoderrumpirse. En general, la sociedad no, no, no tiene una especial necesidad de autoderrumpirse, ¿no? Eh, son una serie de locos, que igual están todos en esta sala, estamos todos en esta sala, que nos obsesiona romper las cosas, ¿no?

Pero la mayoría de gente: «Oye, sí, sí, aquí estamos bien», ¿sabes? O sea, no me vengas ahí con el AI que esto es hype. Eh, y la realidad es que hoy ya no es hype. O sea, la realidad es que funciona y, y que yo, yo creo que eso tiene que venir mucho del liderazgo de la empresa. Eh, entonces, esto está empezando a pasar cada vez más, ¿no?

Hoy me contaban que, que... ¿Quién es, eh, To-Tobías? Tobías-

Tobías de Shopify.

Sí, Tobías de-

Se nikeó un, un mensaje interno.

Que está preguntando a todo el mundo que le este-- que le demuestre por qué su función, eh, no se puede hacer completamente con AI, ¿no? Y esto está pasando cada vez más. Y no est-- yo ahora vengo de una product review, que de hecho la semana que viene haremos la tertulia de la product review. Eh, y todos los equipos empiezan por esta pregunta, ¿eh?

O sea, cómo estás incorporando, eh, flujos indeterminísticos, eh, basados en, en objetivos, eh, para resolver las cosas, ¿no? O sea, déjate ya de workflows, déjate ya de, de switches y de ifs y de ta-- no, vamos a pensar otra vez desde cero cómo resolver los problemas con AI, ¿no?

Eh, y esto mismo que aplica al producto nuestro, que es el core del negocio Eh, cada vez más nos estamos acercando, pues Jordi y yo de hecho, eh, a cada equipo y decir: "Oye, eh, mmm, ¿os habéis replanteado todo?" "No, sí, estamos metiendo cosas." "No, no, no, estamos metiendo cosas, no.

O sea, ¿podemos repensarlo todo?" Eh, y esto yo creo que va a ir cada vez más. Nosotros yo creo que vamos un poco tarde en cuanto a aplicar la IA en todas las capas de la organización, pero este año, este año sí que nos lo estamos tomando en serio.

Sí, también yo creo, volviendo al tema del liderazgo, que es muy importante. O sea, creo que algo que pasa que es malo, que es cuando un CEO llega a la empresa después de haber venido de una conferencia y dice: "He visto esto, tenemos que implantar esto, hay que hacerlo, no sé qué, tal, tal", ¿no? Entonces, eso genera como en plan: "Joder, ya está, no sé qué".

Ha empezado.

El iluminado.

Entonces, yo creo que hay que predicar con el ejemplo y sa-- y, y, y, y, y como CEO meterte en el problema. O sea, muchas veces como CEO fundador, cuando llevas una empresa grande, a veces te olvidas de los problemas. Vosotros sois un ejemplo muy técnico que estáis ahí, pero hay mu-mucho CEO que de repente tengo un comité de dirección. Para mí algo que hace la IA también es que se puede cargar el middle management también.

Es decir, que ya no tienes como necesidad de, de-- a mí, por ejemplo, en, en Endevor tenemos la suerte de tener en el patronato a, a, a Pablo Isla. Yo me acuerdo que Pablo Isla nos decía que él no tenía comité de dirección. Estuvo dieciséis años prácticamente sin comité de dirección.

Pablo Isla, que era el CEO de Inditex hace poco, que es que es

El CEO de Inditex, claro, que es que ha sido el-- Harvard Review, el mejor CEO, eh, del mundo varias veces. Y que él tenía todas las mañanas todos los datos y todo, y que él, se-- a mediodía a las doce, el responsable de la oficina de Moscú recibía una llamada: "Oye, ¿qué pasa con las ventas?" Y el tío: "Joder". O sea, me llam-- o sea, podía llamar directamente.

Entonces, yo creo que lo que tiene la IA es que te permite-- claro, si eso es cultura, si el CEO llama al-- a una tienda en Moscú para saber que las ventas están mal, dicen: "Joder, aquí nos tienen a todos, eh, controlados". Si llama el country head en plan diciendo: "No, te envío un enlace de una aplicación de chatbot que hay que implantar, porque he ido a una conferencia y me han dicho no sé qué".

Este tío está más perdido que... Entonces, hay una parte ahí, y, y luego entrar en casos de uso concretos. Y luego que tú lo uses, ¿no? Porque si tú hablas de IA y tú no usas IA, ya, ya, hay, hay que formarse y reconocer si sabes y formar a tus equipos.

¿En Clidrive utilizáis IA? ¿En qué capas?

Por ejemplo, en la comunicación con, con, con los clientes. El 90 % de las conversaciones de los clientes son, son vía chat, incluso vía telefónica, que funciona bastante bien. Eh, luego, incluso para ejecutar ciertas tareas. Por ejemplo, cuando tú a un cliente le dices: "Cambia el precio del coche", el cliente te lo cambia, el agente se mete en el tal, lo cambia, se cambia la página web.

O sea, ese tipo de cosas de, de automatizaciones.

¿Utilizáis algún servicio externo o lo habéis desarrollado vosotros?

O sea, los modelos son, son externos, pero el desarrollo es interno, las integraciones.

¿Y tú personalmente utilizas IA para algo?

O sea, yo uso, por ejemplo, para todos los-- la información que tengo de datos financieros, entonces yo le hago información, lo uso como si fuera mi CFO. "Oye, dime cuál han sido las ventas de tal o cuál ha sido-- cuánto voy a generar con tal o dime no sé qué". O sea, que es como antes que tú le enviabas a un CMO: "Oye, dime cuál ha sido el CAC la semana pasada".

Y el tío te miente, se busca no sé qué, te lo pone bonito, te dice que no sé qué, tal, tal, lo que quieras. Entonces, ya no hace falta enviar ese mensaje al CMO o al CFO si lo tienes la, la data estructurada.

Hay una función que yo, mmm, cuando era joven e inocente no sabía que existía y ahora desafortunadamente sé que existe, que se llama FP&A, ¿no? Financial Planning and Analysis, que es como un departamento dentro del equipo de finanzas que coge todos los datos financieros y saca conclusiones y ayuda con el planning, el forecasting y tal.

Que cuando la empresa crece, pues, eh, nos ayuda mucho. Pues, eh, yo ayer le estaba, mmm, estaba haciendo un poco reto a una persona, Bernat, al otro Bernat de nuestro equipo de FP&A, porque yo le subí cuatro datos a ChatGPT, le empecé a hacer preguntas, me hacía unos gráficos y unas conclusiones que flipas en tiempo real en cualquier momento.

Y, y digo: "Oye, o sea, mmm, cuidado, o sea, aprende a programar o algo, porque esto va muy rápido". Y, y si tú le conectas el dato, el análisis y la inteligencia y la capacidad de, de explotar estos datos es brutal. En un segundo y a cualquier otra hora del día, ¿no? Que esto un humano nunca lo hará, porque yo no quiero molestar a alguien y hacerle perder media hora para hacerme un grafiquito.

Pero a ChatGPT...

Pero sobre todo que lo hagas tú, porque si el equipo ve: "Joder, el CEO se ha metido, ha hecho tal". O lo mismo que lo decía lo de, lo, lo de, lo del vídeo. Yo le llevaba diciendo al equipo: "Oye, tenemos que hacer un vídeo de no sé qué tal". No, entonces, tío, cogí la licencia, le hago un prompt, le envío. Vale, es un poco basurilla lo que sale, pero dicen: "Joder, es que el CEO se ha metido, ha hecho el prompt y ha sacado un vídeo mejor que lo que yo he hecho".

Entonces, la gente se acojona y dice: "Ostras". Eh, y, y ya, ya no es como-- porque si no todo el mundo está acostumbrado a: "Venga, me llega una chaparreta de decir ah, sí que hay que utilizar, que hay que digitalizarse, bla, bla, bla". Pero si tú lo haces y le muestras las vergüenzas, entonces los tíos se acojonan y dicen: "Ostras, me pongo las pilas o no".

Más preguntas.

Ostras.

Tía.

Voy, voy yo.

Oye, menudo pitch nos has clavado, ¿eh?

Puntas de tesorería y startup, yo creo que las puntas son hacia abajo normalmente.

Bitcoin. Pablo, ¿tú compras bitcoins?

Joder.

Con las puntas de tesorería.

No, pero es que yo ahora, por ejemplo, estaba una startup mexicana que había levantado una ronda de veinte millones y estaban-- habían invertido en, en fondos monetarios al cinco por cien y era como la mitad del, del, de, del resultado era, era eso, ¿no? Que es como bueno

Sí, a ver, en Factorial tenemos la suerte de haber levantado más equity del dinero que necesitamos y invertimos en, en depósitos. No tiene mucho misterio. Tenemos depósitos que nos da, nos da unos ingresos

¿Depósitos bancarios o monetarios que te dan más?

Ambos.

Esto no le afecta a la renta variable, ¿no?

Esto es renta fija, es renta fija. Depósitos a corto plazo, tres, seis meses, y luego, eh, money market funds. Depende del importe, la divisa. Claro, nosotros tenemos varias di-- ¿Qué te pasa, Marcel?

No, está todo...

Me acabas de plantear

A ver, está nuestro CFO, que le está hackeando un-una alternativa mía desde mi casa y el tío gestionando los, los depósitos. Está todo controlado. Espero. Pero entiendo que nos quieres vender cosas, ¿no? Ya...

Si tienes un depósito, siempre va a ser mejor que tengas un monetario, porque te va a pagar más, es-- tiene liquidez diaria y a...

¿Cuánto, cuánto paga un monetario hoy?

Bueno, con las últimas dos bajadas de tipos de interés están pagando entre un dos y medio y un dos sesenta anualizado. Con cero riesgo. Y al final, eh...

¿Con cero riesgo?

Con esto...

Sí, porque tienes duración de menos de doce meses.

Nosotros tenemos bastante mejores condiciones, por si te ayuda de algo.

Vale, vale. Ya me large.

Vale, vale, no pasa nada, ¿eh?

Gracias.

Venga, más preguntas.

Le he robado la caja al de al lado.

O sea, cuando estoy preparando un reto, duermo como cinco horas y media o cinco horas tal, que no es lo ideal, pero también en eso, por ejemplo, cuando yo he nadado muchas horas, también tienes que entrenar al cuerpo en fatiga y en cansancio. Entonces, también, eh, el entrenar cuando has dormido poco y tal, ye-- eso cuando, cuando llegas el, el, el día, construyes un depósito de resiliencia.

Pero por ejemplo, algo que he aprendido es que a veces es mejor dormir una hora más, depende del, del, del día, y en, y entrenar un poco menos, porque el descanso también es, es muy importante. Pero... Y e-esto aplica mucho. O sea, yo creo que la, en la vida va ciclos, que ahora hace más de un año que he hecho el, el, mi último reto.

Entonces, ahora he pasado de cinco horas y media, ahora estoy haciendo como seis horas y media o siete horas, y mi vida mejora mucho. Probablemente, si me pusieran a nadar ahora no batiría el récord, tendría que volver ahí, pero al cuerpo tú lo pue-- volvemos a los ciclos, ¿no? Yo creo que también lo mismo que la gente tiene ciclos como emprendedor, también el cuerpo tiene ciclos.

Entonces, tú, un deportista, cuando se está preparando el Tour de Francia, no estás saludable. O sea, el pico de-- tu pico de forma, estás hecho mierda fisiológicamente, ¿no? Como se dice. Eh, pero es verdad que para performar en ciertos momentos tienes que dormir poco, trabajar y... Pero no es sostenible, tienes que tener momentos ahí y luego momentos, es como el preparamiento de un, de, de un atleta, ¿no?

O sea, yo creo que en el mundo del aprendizaje un error que comete uno es: quiero estar en forma constantemente, ¿no? Y que-- esto es un sprint constantemente y no, esto es: hay picos y valles y hay momentos que estás más, más delgado, más gordo, más en forma, menos en forma.

¿Se puede contar, Pablo, lo que nos explicaste el otro día cenando de tu entrenamiento en fatiga?

Por cierto, ¿el otro día?

El lunes.

Es esta misma semana, ¿no?

El lunes cenamos. Sí, es que llevamos una semana tan intensa.

Es increíble. Esta semana...

¿Te acuerdas de la anécdota del entrenamiento en fatiga que contaba Pepe?

No, no todos los detalles, pero... No, el, el, el tema es que-

A grandes rasgos.

Eso es verdad.

Hubo una noche...

A grandes rasgos, pues es verdad que cuando, eh, salgo con, con, con mis amigos, pues a veces, oye, se hace, se hace tarde, ¿no? Y, y alguna vez que otra-

Te la voy a contar desde el punto de vista de la persona que iba contigo sin detalles.

Sí.

Pero hubo, hubo una, una noche donde se, se, se salió, se hizo fiesta, se bebió, ¿no? Y la gente llegaba a casa destrozada a dormir y tal, y coges tú y te vas directo.

Cuando todo el mundo estaba ya K.O.

Cuando todo el mundo estaba que no, que no sabía ni hablar y que se iba a dormir hasta las cuatro de la tarde del día siguiente, llega Pablo y se va directo al mar y os veis a las dos del mediodía al día siguiente, cuando aquella persona se acababa de despertar, que no sabía ni qué día era, y tú te estabas secando con la toalla y te dicen: "Pero ¿qué?, pero ¿qué haces, no, loco?" Y tú: "Es que a veces hay que entregar, hay que entrenar en fatiga", ¿no?

Y tú entrenar en fatiga es después de un día currando, una noche de party y ¡pam! Seis horas en el mar.

O sea, no, no es sano ni lo recomiendan, pero es verdad que gracias a hacer esas cosas te demuestras que vale, puedo estar una noche entera nadando, porque si he estado saliendo de fiesta y luego me he ido a nadar no sé cuántas horas, pues es como equivalente.

Es, es increíble. Estas historias de Pablo son acojonantes.

El documental este, ¿cómo se llama? El de-

Nada.

Nada.

No, el otro, el de Don Dai. ¿Sabes? El documental de Don Dai.

De Brian Johnson.

Brian Johnson, eso. ¿Lo has visto? Brian es este que quiere ser inmortal. Bueno, que...

Ah, sí. Ser inmortal.

Hablando de Pablo, no es nada este señor.

No, pero, pero este, la clave de todo es el, es el sueño, es dormir más de X horas.

Pero también te digo que con todo esto, y yo estoy cambiando ahora, es igual con las, eh, pastillas y todo eso, ¿no? Al final, que mis padres me decían: "No puede ser bueno nadar tanto, tomar tantas pastillas, tanto...". Entonces, ahora estoy cambiando a dormir un poquito más, menos pastillas. O sea, creo que...

Pero ¿qué pastillas? Por curiosidad.

Las pastillas no son buenas, chicos.

No, magnesio, vitaminas, todo com-com-complementos, ¿no? Creo que hay una parte de toda la preparación, ¿no? Que es como muy disciplinada, muy, muy, muy, muy extrema. Pero yo ahora estoy en una fase en la que hay que meter un poquito más de, de, de flexibilidad y también intentar ser feliz, ¿no? Porque si no estás... en obsesión.

Hay que intentar ser feliz en general, ¿eh? Yo creo. Venga.

Brutal

Más preguntas. ¿Dónde está el lado?

Bueno, si no yo tengo preguntas, te vas a quedar por ahí.

Espera que te, te, te, te active el micro.

La desesperación.

O pedir a otra persona que no tenga la urgencia tuya ni la necesidad, una persona de mucha confianza, que entienda mucho la cultura y tal, que lo vea también, ¿no?

Es que siempre hay nuevos errores de hacer.

¿Podemos pasar el micro a este lado, a Jesús Martínez, que lo veo aquí sentado? Jesús Martínez es uno de los periodistas de startups que mejores, eh, mmm, radiografías hace de las situaciones del fundraising-

Que investiga. A veces nos saca cosas que no nos gustaría que sacara.

Y, y últimamente, Jesús, has publicado que has dejado la información.

Cuéntanos qué ha pasado ahí.

¿Y cuál es tu proyecto? Espera, acércate más al micro, que creo no te escucho.

¿Quién de aquí conoce Ecotekers? A ver. Hostia, bastante gente.

Te falta la mitad.

Hola, hola. ¿De dónde sacas la información, Jesús?

Eso es lo que...

¿Quién es? ¿Quién es?

¿Cuál es tu diagnóstico del periodismo económico de startups en España?

Pero te lo pasas bien.

¿Cómo hacemos para quitarle morbo al periodismo? ¿No? Porque yo creo que siempre hay un atractivo muy grande al morbo, a cosas que no, que no importan, pero que la gente quiere saber, con lo cual el periodista tiene un incentivo para contar.

El morbo.

No, ya, ya.

Pero no es lo interesante.

Mhm. Mi última pregunta, ¿no?

Sí.

Gracias, Jesús.

No.

No.

Ahora sí.

La participación en qué, perdona.

Es una pregunta como muy amplia, ¿eh?

O sea, puede estar aquí el resto de la noche- ...hablando de career path, que es una discusión constante. Eh, o sea, el, el career path aparece cuando los, los trabajos, o sea, aparece en las discusiones de las empresas, cuando los trabajos son-- empiezan a ser indiferenciables, entre comillas, entre una persona y la persona de al lado.

Cuando no son indiferenciables, y eso pasa en las típicas primeras etapas de las compañías, donde cada, cada uno es único, eh, nunca nadie habla del career path. Em, entonces, cuando, cuando empieza a ser este el problema, pues, eh, quieres argumentar por qué uno está en un sitio y otro está en otro y sobre todo quieres atraer al mercado, eh, y, y quieres explicar la diferencia en general entre los perfiles, ¿no?

Eh, en nuestro caso, los ingenieros, eh, no van a demos. Eh, y te diría, no sé si te diría desafortunadamente, porque sí que es verdad que nosotros tenemos muy bien montado las distintas especializaciones, eh, más cerca de la venta en la demo, eh, y más, más fuera de la venta, ¿no?

Eh, entonces, tenemos un rol ahora de pre-sales, que es un ingeniero de entremedio, ¿no? Y luego tenemos el ingeniero que está más en la cueva. Eh, pero que no esté en la demo no significa que no esté cerca del cliente, ¿eh? Tenemos distintas formas de aproximar el cliente al ingeniero sin que tenga que estar en la demo. Entonces, esto no es un factor en nuestro career path.

Curiosamente, el tema de la demo, que entiendo que una empresa más enterprise puede hacerlo o una empresa más o un head count más bajo, más pequeño. Eh, en, en nuestro caso, lo que marca m-muchas veces la diferencia en la seniority es la horizontalidad. Cuando un ingeniero, un diseñador o una persona de producto tiene más scope, eh, de todo lo que hace el producto en su conjunto, eh, tiene una posición más alta, eh, en el career path.

Y es una persona que puede dar servicio a mucha más gente de la organización. Una persona está más especializada en un ámbito mucho más concreto, eh, digo de problemas, ¿eh? Problemas de negocio, eh, pues tiene menos, eh, tie-tiene menos altura en el career path. Eh, esto es en Factorial, ¿vale? Entiendo que en otras empresas puede ser de otra manera.

Luego está la especialización técnica, que esta es obvia. Si una persona tiene mucho más seniority tec-tecnológicamente, eh, pues también está en otra posición, ¿vale?

Pero lo que valoramos mucho es la horizontalidad. Nosotros somos una compañía muy horizontal. Quien más problemas conoce, eh, más crece.

Conocimiento no ocupa lugar.

Cómo te has quedado.

Puedes hacer una batalla de dichos a ver quién gana.

A ver, se ha acabado las preguntas, ¿no, Marcel? Vale. Eh, nos quedan cinco camisetas. Las cinco personas que vengáis a enseñarme que habéis hecho share de la campaña de Factorial, os doy una camiseta y si queréis un abrazo, eh, y os agradezco de todo corazón.

Eh, lo dejamos aquí, Marcel.

Sí, antes de acabar, porque por primera vez en, en la historia planificamos ya un mes vista, anunciamos la siguiente tertulia, que no va a ser en Madrid, no va a ser en Barcelona. Nos vamos a ir a Coruña el 22 de mayo, porque Jordi me dijo que no conocía Galicia. ¿Tú, Bernat?

Sí, ¿no?

Vale, vale.

Así que, que nos vamos para ahí. Eh, le estamos poniendo mucho cariño, o sea que será muy, muy guay. Si os podéis acercar, genial. Si no, hay mucha gente que nos va a venir a ver. Y, y nada más. Oye, Pablo, muchas gracias por venir.

Gracias a vosotros.

Espero que te hayas pasado bien y sobre todo a vosotros. Vale, ahora nos quedamos un ratito haciendo after work y, y gracias a todos. Que vaya muy bien.