POR QUÉ NECESITO un COACH en MI EMPRESA? | Tertulia de Itnig

¿Quieres medir mi performance? Pregúntale a, a la gente que está haciendo coaching dentro de tu organización cómo se siente.

No, ya lo he hecho ya.

¿Y cuál es la respuesta?

Explícanos qué es el coaching, Pere. O sea, para una persona que nunca ha tenido un coach como yo.

Mi trabajo es que los líderes no me necesiten. A mí cuando me dicen: "Pero ¿para qué necesitamos un coach?" Que no lo necesitas un coach, no lo necesitas. Es diferente necesitarlo que quererlo.

Y esto cuando acaba, ¿no? Porque tú has dicho que no quieres-

Nunca, jamás.

Exacto. Tú has dicho: "No quiero de-generar dependencias". Sin embargo, esto no-- te entrenamiento no acaba nunca, ¿no?

Se ha terapeutizado mucho el coaching. Y yo no soy un psicólogo. Sí que es cierto que uno dice: "No, es que tú estás cruzando líneas que el coaching no cruza".

Mhm. ¿Quién es el target del coaching? ¿Quién, quién necesita coaching?

Y esto me da igual quien me moleste.

¿Crees que estamos en un momento de tendencia de burnout, de problemas en mental health?

Te voy a responder honestamente, y es mi opinión.

Bienvenidos a una nueva tertulia de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Pere Martí. ¿Qué tal, Pere?

Muy bien.

Pere-

Cagado.

Cagado. Pere es un coach.

Mmm.

Concretamente, eh, coach, bueno, de Factorial, eh, y de otras startups de aquí de Barcelona y de, y de Estados Unidos, ¿no?

Mmm.

Y te hemos conocido porque de forma como muy, muy insistente, has participado en, en muchas tertulias de Itnig.

Sí.

Que además te has sentado en primero, en segunda fila.

Siempre.

¿No? Y, y has hecho preguntas y siempre alrededor del tema del coaching, ¿no? O-

Mmm

...o el-- de la gestión, de cómo los líderes viven personalmente cosas, ¿no?

Mmm. O sea, he hecho muchas preguntas. Bueno, ¿qué tal? Primero de todo, eh, fantástico esto. Joder, eh-

O sea, al final has acabado aquí en la, en la tertulia.

He acabado aquí. De hecho, te voy a, te voy a-- me-- voy a, voy a hacer un inciso antes de, de, de hablar de las preguntas, ¿no? Cuando yo empecé a venir a las tertulias de Itnig, me acuerdo que le dije a, a mi mujer: "Un día me sentaré ahí con estos dos, eh, a hablar". No está Jordi, ¿no?

Ni-

Jordi, por cierto, está en Seattle ahora mismo.

Me dices, eh.

Hablando con Satya Nadella. Ha preferido hablar con Satya Nadella que con tú y yo.

No entiendo.

Yo tampoco. Yo tampoco.

No, no tiene ningún sentido, pero bueno.

Pero bueno.

Él, él verá. No, no. Y, y me acuerdo que le dije, y, y es curioso porque, eh, se siente guay y a la vez es, eh, estoy, es lo que te decía, ¿no? Estoy un poco intimidado, ¿no? Pero no me gustan mucho las cámaras y todo esto.

Pero tú como coach no deberías estar intimidado, ¿no?

No es cierto.

Ah, ¿no?

No. O sea, los coaches no levitan.

Ah, ¿no?

Y eso es algo que, que digo desde, desde el primer minuto cuando empiezo un proceso. O sea, me voy a equivocar el que más. Y, y tengo que dar ejemplo en equivocarme y en rectificar rápido. O sea, no, no hay una figura que, que sea superior a otra. Todo el mun-- puedes aprender de todo el mundo.

Todo el mundo tiene algo que enseñarte, sabe algo más que tú. De algo sabe más que tú, absolutamente cualquier persona que te cruzas. Y, y una de las cosas para mí que, que debo hacer como coach es reconocer el error y no tenerle miedo, dar ejemplo de que no le tengo miedo al error. Eh, esto es algo que te he dicho a ti: no me importa ser despedido, ¿no?

Yo vengo con, con fuerza a jugar la partida, creo en mí. Tengo que confiar en mí para que la persona que está delante lo perciba y experimente lo que significa la confianza, para poder usarla como ejemplo, para poder, para poder verlo o para poder resaltar cuando, cuando no se siente qué forma tiene.

Sin embargo, esto no es, eh, un contradictorio con el hecho de estar nervioso o tener miedo.

No, no.

Se puede tener miedo y tener confianza.

Dímelo tú. Has tenido que tomar un montón de decisiones que no tenías ni idea de, de si iban a funcionar o no. ¿Sabes? Las tienes que tomar y te tienes que lanzar al vacío. Y un emprendedor es eso, es el 90 % del tiempo yendo el primero a, a u-a una, a, a una batalla que no sabes cómo es el enemigo, entre comillas, ¿no?

No tienes certeza absoluta de que tu equi-- de, de que tu ejército te acompaña, pero confías en que lo hacen. Entonces, tú tienes que confiar, la confianza se emite. Pero precisamente, o sea, hay un, hay una-

Pero el miedo, el miedo también se emite, ¿no?

Sí, pero l-- sin miedo no hay valentía. Esto lo dice Brené Brown, creo que se llama, ¿no? Que habla de la valentía, precisamente. O sea, la, la, la val-- la-- ser valiente no es no tener miedo.

Mhm.

Es hacerlo con miedo. ¿No? Es ir a trascender el miedo. Los miedos se tienen que trascender. La palabra que mejor explica, bajo mi criterio, lo que hay que hacer con el miedo es trascenderlo. Hay que atravesarlo el miedo, hay que ir a explorar. Y, y yo tengo un, un, un biohack que me digo, ¿no?

Que es que si da miedo, el miedo indica el camino. ¿Sabes? Si da miedo, es que ahí hay algo que hay que ir a ver. Entonces, me expongo. Esto, para mí, o ir cada jueves a la tertulia de Itnig era exponerme. A mí no me gustaba No me gusta. Me gusta mantenerme en un segundo plano. Me da miedo o, o experimento miedo de, de si algo que pueda decir pueda perjudicar a alguno de mis clientes, ¿sabes?

Entonces, voy como con mucho cuidado y tal. Entonces, eh, una de las cosas que hice fue: voy allí, quiero, quiero aprender, quiero jugar la partida, quiero, quiero observaros, porque como líderes creo que tenéis muchas cosas, ehm, eh, muy interesantes de observar.

Por lo tanto, me pongo en primera fila y aprovecho que voy y me genero un contexto de entrenamiento en el que, pues me expongo, en el que hago preguntas que el 70 % de las veces, el 80 % de las veces no son para mí, son para procesos, ¿no? De, de gente que-

Mhm

...para que puedan, eh, contrastar las respuestas que daréis vosotros como, como referentes del ecosistema y las que están teniendo ellos, por ejemplo.

Mi-- yo me, me siento como familiarizado con este concepto de buscar el miedo. Yo, yo creo que también lo he vivido siempre así, ¿eh? O sea, el miedo para mí es una dirección. Efectivamente, el camino-

Claro

...difícil, eh, en sí es un camino que va a valer la pena, en general. En, en-- tengo una dicotomía entre caminos, el camino difícil me va a llevar a sitios más interesantes, ¿no?

Total.

O el camino incierto me va a generar más sorpresas, ¿no? Eh-

Por lo tanto, más aprendizaje.

Y, y con lo cual más aprendizajes, ¿no? Y, y más, más, probablemente más upside, ¿no? O no, ¿eh? Pero, pero, pero hay la posibilidad, ¿eh? El otro, el certi-- el certero, ya sabes exactamente dónde, dónde te va a llevar, ¿no? Ehm, sin embargo, esto tiene unos límites, ¿no? Porque al final, oye, ¿dónde está la barrera entre asumir siempre riesgos, buscar el, el miedo, perseguir el miedo y ser un kamikaze o un loco?

O-- eh-

¿No? Porque puedes decir: "Hostia, esta gente que salta, eh, de los aviones, ¿no? Caída, ¿cómo se llama? Caí-caída libre, estos que van con las, ehm-

Sí

...con las alas estas-

Sí, sí

...que se matan uno de cada 10 haciendo esto. Hostia, no sé yo si esta gente igual dice lo mismo.

Es lo mismo. O sea, tú te puedes matar y no lo sabes. Si tú, eh-

O puedes matar a tu organización.

Hay, hay una cosa-- correcto. O sea, hay una cosa que-- a tener en cuenta, ¿vale? Y esto, cuando hablo de la confianza, por ejemplo, ¿no? Es algo que la gente me, me genera challenge, ¿no? Yo digo que confío en todo el mundo. La confianza se emite. "No, no es verdad". Yo digo: "Sí, 100 %". Me dicen: "Si pasa un drogadicto por ahí, ¿le dejarías a tus hijos?" Digo: "No".

"Entonces, no confías en él". Sí, pero la confianza es como todo. O sea, ¿dónde te estás enfocando? Yo no confiaría en él para dejarle a mis hijos, pero sí en que él puede salir de su propio proceso y que en un futuro quizás sí se los pudiera dejar. ¿Me explico?

Entonces, eh, eh, es, es una cuestión de dónde tú lo enfoques. Y desde la responsabilidad personal, tú no vas a hacer salto base. Pero quizá hay una persona-

Es que es salto base, no me salía el nombre

...pero quizá, pero quizá hay una persona que no montaría un unicorn. ¿Me explico? Entonces, y conozco un montón de emprendedores que no juegan esa partida. Está muy de moda el concepto de camello. ¿Sabes? El camello, la rentabilidad, no sé qué tal, el-- irrelev-- ¿por qué hay un debate? Es irrelevante la decisión que tú tomas.

¿Sabes qué quieres un camello? Como si quieres un delfín o una foca. ¿Sabes? Llámalo como quieras, es un concepto de marketing. Tú quieres un unicorn, un-- ¿qué quieres? Lo que tú quieras, vas y juegas la partida. Y en esa, y en esa partida, en esa vida, te puedes estampar. Da igual que sea con tu vida. Hay gente que se siente físicamente preparada y se mete en una jaula a pegarse de bofetadas y ganan millones, ¿sabes?

Entonces-

Eh, es curioso que digas esto. O sea, el coaching empieza, ehm, con los objetivos de uno mismo, ¿no? Si no recuerdo, si-

100 %

...si he entendido bien.

100 %.

Expli-explícanos qué es el coaching, espera. O sea, para una persona que nunca ha tenido un coach como yo, muy a tu pesar.

Muy, muy a mi pesar, te iba a generar challenge antes, ¿eh? Con lo de explorar y tal. Eh, ¿qué es el coaching? Hostia, yo tengo mi propio criterio del coaching, de lo que es el coaching y, y me, y me cuesta un poco de explicar aquí, porque es contrario a lo que el 90 % de los coaches plantean, ¿no?

Vale.

Por suerte, yo en este caso he encontrado a un-una empresa que es Wave Up, ¿no? Que, que me quiere como soy y, y, y que juega muy en esta, en esta frecuencia, ¿no? Para mí un coach es-- el, el coaching como tal es entrenar. Es entrenar, eh, el liderazgo, es entrenar la mente.

O sea, al final el cerebro es-- lo puedes-- te puede usar o lo puedes usar, ¿no? Y verdad que tú usas tu cuerpo para entrenarlo, para hacer ejercicios, para cocinarte una paella, pues el cerebro, ¿por qué no? Y, y muchas veces nos movemos en piloto automático y no somos conscientes de, de lo que estamos haciendo y por qué lo estamos haciendo.

Y tener una visión externa que te ayude a tomar consciencia de, de qué impacto está teniendo lo que estás haciendo y a evaluar si de otra manera podrías multiplicar el impacto, es óptimo, ¿no? Es, es como al final es-- estamos rodeados de coaches, de hecho, y, y es constantemente, ¿no?

El punto es, para mí un coach o, o el coaching tiene sentido porque le da una visión, eh, te da una visión más 360. Son gente que está, eh, preparada para hacer eso concretamente, de la misma manera que tú puedes tener un-

Pero, pero, pero, pero espera, eso, ¿qué es eso? O sea, ¿entrenar qué y para qué?

Evaluar la conducta, evaluar la comunicación, sin tener a comprender-

Entrenar liderazgo.

Sí, es un concepto muy genérico.

¿Qué entrenas?

Todo lo que tiene que ver con el-

Cuando, cuando, bueno, cuando eres un entrenador de fútbol, entrenas, pues el deporte de fútbol, que tiene una técnica concreta-

Bueno-

...y un objetivo concreto que es ganar una liga, una competición, ¿no?

No, ese es el objetivo, eso no es lo que entrenas

Bueno, es el objetivo-

Es el que trabaja-

Es el objetivo para el cual, para, para el cual entrenas, ¿no?

U-un entrenador de fútbol, usando este símil, entrena diferentes cosas. Primero entrena, o sea, genera repetición de habilidades concretas: parar balones, chutar a portería, chutar faltas, lo que sea, ¿vale? Luego entrena a nivel táctico con el equipo en base a las piezas que, que tiene, en base, en base a los jugadores que tiene, ¿no?

Pues, eh, propone y además una propuesta, una, una estrategia para, eh, poder ganar el partido. Pero los jugadores luego en el campo hacen lo que les da la gana. Pueden seguir o no al entrenador. O sea, tiene que haber un-- tiene que haber puro match, tiene que haber, tiene que haber coherencia.

Cuando un equipo no está alineado con el entrenador, los resultados se ven, ¿sabes? En cambio, cuando un equipo está alineado con el entrenador, el entrenador está haciendo propuestas, al equipo le tiene sentido y dentro de eso, al final el jugador es el que está jugando la partida, eso puede elegir-

No, sí, yo la metáfora del fútbol la entiendo perfectamente. O sea, en el contexto del fútbol entiendo perfectamente el rol del entrenador. Lo que no lo entiendo tanto es en el rol de la vida o en el rol de la empresa, porque oye, un mánager también es un entrenador.

Sí, totalmente.

Un director es un entrenador de un equipo. Tampoco sale a jugar el, el director o el, o el mánager. Sin embargo, es el responsable de que esta gente gane, ¿no? Igual que o parecido, no exactamente, pero parecido al símil futbolístico, ¿no? Pero, ¿y el coach? ¿Qué responsabilidad tiene en esto?

La misma. Lo que pasa es que es más subjetiva. Entiendo por dónde va la pregunta, ¿no? Siempre me tiras challenge ahí de: tú me pones los deberes a mí, te vas para tu casa y, y ya, ¿no?

Exacto. O sea-

¿No?

Tú me das unas sesiones-

Me gustó mucho que esto lo dijiste el otro día y dije: hostia, es muy buena esta, esta metáfora, ¿no? Primero, que no es cierto. O sea, no, yo no me voy a mi casa y ya está. De hecho, en el caso de Factorial, por ejemplo, que sois ahora mismo el cliente más grande que, que yo lidero como coach, ¿vale? Como l-- como lead coach del proceso, eh, Factorial es el cliente más grande, se lleva el 40 % de mi tiempo fuera de, de Factorial.

Oye, el ROI de, de las tertulias, la hostia, ¿eh?

Eh-

¿No? O sea, al final-

Eres un cabrón. Porque todo el rato, todo el rato me lo lleva a la peseta el tío, ¿eh? ¿Qué pasa?

No, no.

No, no.

Dices que es el 40 % de tu negocio.

Sí.

Vale. No, no. Era un comentario.

Es el mismo que el, es el, es el mismo que el de Factorial y el de Itnig. El ROI es muy alto. Os viene más proyectos, entran más clientes porque os conocen más-

El ROI de Pere Martí.

No, el, el-

No, es que esto me interesa, cuál es el ROI de Pere Martí. Iremos ahí.

Pues entonces, ¿quieres saltar ahí o, o...?

No, no. Estamos definiendo qué es un coach en el contexto empresarial, ¿no? De negocio.

En el contexto empresarial es una persona que ayuda a elevar la consciencia del sistema y a, y a, y a generar contextos de coherencia. Tú, a diferencia de, de, de mí, ¿no? Tú estás metido el 100 % del tiempo en Factorial, estás viviendo Factorial, estás en esa vorágine, ¿no? Y muchas veces, de la misma manera que pasa en la vida, en la pareja, en las relaciones, en las amistades, en todo, hay momentos en los que te embuclas, ¿sabes?

Entonces, lo bueno de tener un coach es que en el momento en el que te embuclas, puede coger y decir: eh, me parece bien si quieres estar ahí, ¿sabes? Si, si tú crees que es el momento de estar embuclado, pero sería mucho más ágil parar, verlo, observarlo de manera objetiva y salir del bucle. Entonces, un coach te permite cortar el bucle, ser mucho más ágil.

O sea, cuando hablamos del, el, el, el ROI, ¿vale? O cuando hablamos de, de, de qué hace un coach en una organización o cómo impacta o cómo se mide el impacto, ¿no? Aquí hay un-- aquí hay una cosa que, que dice Simon Sinek, ¿vale? Que es un tío muy guay, que ha trabajado con los Navy SEALs, ¿no? Y todo. Y es curioso porque explica en, en una charla, que te invito a que la veas, eh-

Me aburre ya Simon Sinek, pero bueno.

Bueno, pero, pero es muy interesante el concepto, porque hace, hace una matriz, ¿no? En la que en el eje vertical pone el-- la performance y en el eje horizontal pone la confianza, ¿no? Y él dice que los Navy SEAL, eh, lo miden de esta manera. Y, y curiosamente buscan gente quizá que performe menos, pero en la que se confíe más, que no gente que performe a tope, ¿no?

Y la pregunta que se hacen es, eh: ¿confiarías tu vida en, en ba-- en terreno de batalla? ¿Confiarías tu vida en esta persona a full? Es una persona performance, tiene una puntería de la hostia, tal fuerza, se mueve en, en hard skills, es un titán, ¿no? Luego la pregunta que hacen es: ¿le confiarías a tu mujer y a tus hijos a esta persona, no?

Entonces, curiosamente, ehm-

Pobres hijos y mujeres, siempre son el ejemplo que hay que confiar.

¿No?

Pero bueno.

Sí, sí, porque a-al final es como, como lo que más importa para, para uno, ¿no? Parece ser. Pero, pero curiosamente, eh, está demostrado que los líderes de élite son los líderes en los que, en los que más se confía, ¿no? Y pueden tener un poco menos de, de habilidades, pero al final, de manera coherente, las habilidades se adquieren, ¿no?

La, la-- las, las cosas se aprenden, pero la confianza, ganarse la confianza cuesta mucho más, ¿no? Entonces, los líderes que mejor performan o, o los que mejor impactan en las organizaciones son los líderes en los que más se confía y que performan, ¿eh? Tiene que haber un equilibrio también. Ahora bien, tenemos cientos, miles de métricas para medir la performance, pero curiosamente, para medir la confianza prácticamente no hay métricas, ¿no?

¿Y cuáles son las preguntas que se hace la gente? ¿Confías en esta persona? Eh, ¿cuál es tu feeling? ¿Te tiene sentido lo que se está haciendo? ¿Sientes coherencia? ¿Sientes, sabes, agilidad? ¿Qué sientes cuando haces coaching? Yo-- es lo que te digo, ¿no? O sea, ¿quieres medir mi performance? Pregúntale a, a, a la gente que está haciendo coaching dentro de tu organización cómo se siente.

Ya lo he hecho, ya

¿Y cuál es la respuesta?

Testimonio aquí en directo, ¿eh?

Testimonio aquí en directo.

Buena, buena, buena.

Es buena.

Buena, buena, por eso, por eso estamos aquí.

Y quieren continuar y quieren jugar la partida.

Sí, sí.

Entonces, se sienten res-

Y pagar la factura.

Y pagar la factura. Lo bueno es que no les importe pagar la factura.

Pero, pero, o sea, al final lo que estás diciendo es-- o sea, es utilizar la palabra confianza mucho, ¿no?

100 %.

O sea, no-- tú no entrenas la performance, sino que entrenas la confianza.

Entreno la performance a través de la confianza. Entreno la performance a través del autoliderazgo. O sea, tú, tú vas-- yo tengo un meeting contigo y si yo no confío en mí, me vas a destruir.

¿Pero por qué? ¿Por qué piensas eso también?

No, porque no me-- no, no es que lo piense. Eso, es, son facts. O sea, porque-- y, y no es que lo vayas a hacer tú. Es que la propuesta mental que yo traigo es que lo vas a hacer. Y no eres tú, soy yo autodestruyéndome. Entonces, si tú tienes que-- tienes un meeting en el que tienes que conseguir un objetivo y tienes a una de las dos personas que quiere conseguir el objetivo pensando en que no es lo suficiente para la otra persona, no está enfocada en el objetivo.

Mhm.

Un coach tiene la habilidad o tie-- debe tener, bajo mi criterio, la habilidad de identificar ese patrón y poder usar herramientas para volver a enfocar a la persona. Pero no solo para volver a enfocarla, sino para que tome consciencia de que enfoque. O sea, hay una cosa que, que yo odio del coaching, ¿vale?

En general o de, del ecosistema del coaching y tal, y es generar dependencia. Yo lo odio. O sea, tú-- mi trabajo es que los líderes no me necesiten. ¿Sí? A mí cuando me dicen: "Pero ¿para qué necesitamos un coach?" Hostia, cuando alguien me hace esta pregunta, yo n-no-- es que no la quiero responder.

Es que no necesitas un coach, no lo necesitas. Necesitas darte de hostias con la vida y la vida te pondrá en tu sitio. Y el día que aprendas y tomes la delantera y coges la proactividad, si levantas la mano y dices: "Oye, me vendría bien un coach". Es diferente necesitarlo que quererlo. Necesitarlo, cuando necesitamos un coach, esperamos que el coach rellene el vaso.

Cuando queremos un coach, nos levantamos, vamos a por agua con el coach hablando de cómo ir a por agua de manera más efectiva. Es totalmente diferente.

Pero es importante que la gente quiera al coach, ¿no? Para-

100 %

...para hacerle coaching. No, lo digo, lo digo porque, te lo dejo aquí. Se lo dejo aquí. Vale, vale. Qué cabrón, ¿eh? Ha quedado grabado.

No, sí, total.

Vale, vale.

Pero es, eh, más que el que lo quiera, tiene que ser a voluntad. Por eso, o sea, yo-- que yo te haga mucho push a ti, ¿no? Es porque creo que es lo mejor para Factorial, pero no lo sé. Pero aquí te voy a generar challenge también.

A ver.

¿Me permites que lo haga en directo?

Sí, claro.

Lo que hablábamos el otro día, tú me dijiste: "Yo no necesito coach". Digo: "Ya". Mi propuesta, a diferencia de la tuya, es tu-- yo no quiero coach, ¿no? Yo quiero coach para mi equipo, que cons-- que quede grabado también, que no es que te estés negando, es quiero para mi gente, yo no lo quiero, ¿no? Y tú estás dándole esa oportunidad a tu gente de trabajarse, de tal, ¿no?

Yo te digo, lo mejor para Factorial, bajo mi criterio, que no es el criterio ni es la verdad ni nada, es que tú hagas coaching. Y tú me dices: "No".

Es que si ahora, si ahora entras en esta discusión, te voy a tener que responder.

Por favor.

Entonces, entraremos en un debate.

Bueno, si es, si es a lo que tenemos que-

Y teníamos que explicar lo que era el coaching, ¿eh? Pero bueno, venga.

Es que no lo voy a decir ya.

Yo si quieres te respondo.

No, no quiero que me respondas.

No, no. Hombre, te tengo que responder.

Todavía no, todavía no.

Vale, vale, venga.

Déjame. Tu posición es: no quiero coaching. La mía-

A ver

...porque no sé si me va a servir, yo no lo necesito, ok, te lo compro. Ese criterio es válido. ¿Sí?

Mhm.

Yo te digo: te puede funcionar.

Tu propuesta niega automáticamente que, que te vaya a ir bien. La mía ca-- la tuya limita, la mía capacita.

No, pero es que yo te entiendo, ¿eh? Pero es que tú miras mi LinkedIn y son 500 personas cada X tiempo vendiéndome cosas y diciéndome exactamente lo mismo. ¿Sabes? Te va a funcionar, te va a cambiar la vida.

Okey.

Este, este claim es el, es la constante de mi vida.

Es que yo te he dicho-

O sea, todo el mundo me, me vien-- me vende cosas, ¿no?

Fantástico. Gracias.

Yo, yo tengo que crear un e-- un criterio, tengo que elaborar un criterio de cuáles son las muy, muy, muy, muy pocas cosas, eh, que tengo que comprar en cada momento, porque si no es que es, mmm, no es sostenible.

Okey, gracias por diferenciarme del resto del mercado. Ahora en directo, lo acabas de hacer. Y si no, luego miramos el vídeo. Yo te he dicho que te puede funcionar. No te he dicho ni que te vaya a cambiar la vida ni que no. No tengo ni puta idea. La diferencia entre tú y yo es que tú dices no y yo te digo: quizás no, tienes razón.

Probémoslo.

Pero yo lo que siento un poco es que tú me vienes con una solución a un problema que desconoces.

No, yo no te traigo ninguna solución. Yo quiero verlo contigo cuál es el problema. Y ahí tú y yo trazaremos una solución. Tú y yo veremos cómo lo medimos, cómo medimos el éxito. Y si no funciona, entonces tendrás un no rotundo al que yo estaré de acuerdo.

Tú tienes un-- me dejas, ¿eh? Eres fantástico, ¿eh? Que se genere-

Está muy bien, pero es que-

Tenéis un valor en Factorial que es convence o déjate convencer.

Mhm.

¿Estamos de acuerdo? ¿Sí? Entonces, ni tú ni yo nos hemos convencido todavía. ¿Cierto? No nos hemos convencido, ¿vale? Pero tampoco nos hemos dejado convencer. Tú, tu p-- la propuesta que tú me traes es un no, y la propuesta que yo te traigo es un: yo estoy dispuesto a dejarme convencer, pero con argumentos.

Entonces, probemos, y si tienes argumentos, no, no te persigo nunca más en la vida. Y si los tengo yo, pues haremos coaching y lo petaremos juntos.

El tema aquí es, o sea, que en qué momento, eh, trasciende el individuo y la-- el individuo y la organización, ¿no? O sea, una organización tiene una serie de objetivos, eh, conjuntos, que a mí básicamente es lo que me ocupa y me preocupa, ¿vale? O sea, me interesan los objetivos de la organización y por eso, pues por eso soy el CEO también, ¿no?

Porque lo, eh, ah, pues los pongo yo además, ¿no? Principalmente, o sea, con el input de todo el mundo, pero, eh, y con Jordi sobre todo, eh, pero los ponemos nosotros, ¿no? Em, pero luego están los objetivos individuales, ¿no? El, el-- los problemas, la confianza, las actitudes, ¿no? Las, las habilidades que uno quiere desarrollar y que le tie-- quiere que le generen confianza para, para crecer profesionalmente, eh, lo que, lo que signifique esto para cada uno, ¿vale?

Eh, entonces, claro Yo veo que el-- o sea, si tú realmente me estás hablando de conseguir mis objetivos colectivos, entonces yo a ti te tengo que hacer partícipe, igual que todo mi equipo ejecutivo, de todos los problemas y oportunidades que tenemos encima de la mesa, ¿vale? Entonces, necesitas mucho contexto para que-

Total

...yo pueda de alguna forma confiar en ti, como dices, para, eh, escuchar tus posibles soluciones o l-- o lo que sea, tus técnicas, lo que sea, eh, tiempo, esfuerzo, eh, mental, cognitivo para mí, eh, para considerar, ehm, pues solucionar estos problemas, ¿no?

Otra cosa es que tú vayas a mí, a la persona y digas: "No, es que yo te puedo ayudar a ti, a ti, a, a, ¿no? A ti como individuo, a mejorar "equips", eh, habilidades, hablar en público-

¿Por qué, por, por qué diferenciamos?

Bueno, porque si tú en algún momento estás, eh-- crees que estás ayudando a los objetivos de Factorial y no conoces los objetivos de Factorial, eh, hostia, yo no sé si, si tú estás pudiendo evaluar bien, ehm, este, esta ayuda que estás haciendo. No sé, no sé a quién e-estás ayudando, para qué ni a qué, ¿no?

En cambio, si tú estás ayudando a un individuo, como para mí los individuos son casi tan importa-- o sea, casi no, igual de importantes que los objetivos de Factorial, te diría. O sea, eh, si alguien de mi equipo está sintiendo que se siente más bien, se siente más confiado, se siente ta-ta-ta-

Performance mejor.

Eh, en t-- performance mejor, pero, pero además, eh, aunque, aunque no sea un tema de performance, ¿sabes? Aunque sea un tema de bienestar, aunque sea un tema de, de confianza, aunque sea un tema de satisfacción, eh, para mí es positivo. Con lo cual, oye, yo encantado, ¿sabes? Si el equipo está encantado. Pero si tú lo que dices es que quieres directamente atacar los objetivos de Factorial, entonces te voy a decir que te sientes y tenemos que tener una conversación más larga.

Total. Primero que, que en, en mi trabajo, por lo menos como yo lo, como yo lo hago, ¿vale? No suelo sentar a tener conversaciones largas donde tengo conversaciones-- o sea, de hecho, no quiero, no, no quiero joderte, o sea, ni, ni apretarte las tuercas, pero realmente ya está pasando.

O sea, no solo contigo, sino eventualmente con los objetivos de cada equipo, con, ¿sabes? Con la gente con la que vamos trabajando, sí que me ponen, eh, inicialmente me ponen su North Star, porque yo quiero entenderla, ¿sabes? Y luego, desde el individuo, cómo trabajamos para ir en pro de ese objetivo. Y, y, y para mí, o sea, esto me viene mucho de mi, de mi "background", ¿no?

De entrenamiento físico, pero, pero tú cuando quieres, eh, entrenar, eh, un, un movimiento en concreto, hay muchos músculos implicados, ¿no? Entonces, tú tienes que hacer ejercicios que de manera transversal trabajen todos los músculos implicados en una acción, ¿vale?

Entonces, esa es mi, esa es mi, mi capacidad o mi habilidad, escoger y decir: "Vale, tengo esta North Star, ¿no? Tengo este objetivo, que para mí es una North Star, porque yo no entro mucho en detalle en saber cuáles son, a no ser que sea estrictamente necesario, ¿vale? Entiendo cuáles son tus objetivos individuales y cuáles son tus "pain points" y, y lo que te está costando, tus "bottlenecks", lo que sea, ¿no?

Para lograr-

Siempre son palabras en inglés, ¿eh?

Sí.

Vale.

Son muy guays para, para explicarlo y, y, y se utilizan mu-mucho, ¿no? Entonces, en este "gap", ¿no? En esta, en este camino-

Mhm

...yo trazo una, una estrategia de ejercicios y de entrenamientos, de contextos. La, la palabra es contexto. Yo genero una, una serie de contextos donde la gente pueda trabajar de manera transversal todo lo que implica conseguir ese objetivo. Y eso, para mí, la, la magia del coaching está en calibrar cuándo tiene más sentido meterle más a la performance, cuándo tiene más sentido meterle más a la persona.

Tú estás viendo cuál es la palanca que mueve más la aguja. O sea, yo cuando hablo contigo, y te pongo como ejemplo ahora, pero no, no, no es el caso, me lo estoy inventando, es, es totalmente inventado, ¿vale? Yo hablo contigo, ¿vale? Y, y me cuentas, pues una serie de retos que tú tienes, ¿sí? Y luego, en una conversación, tú me cuentas inquietudes que te surgen a nivel personal, ¿no?

En tu liderazgo y tal. Yo tengo la habilidad de ver cuáles conectan con tu reto y cuáles no. Entonces, las que conectan con tu reto, yo digo: "Vale, vamos a trabajar aquí, porque esto desbloquea tres puntos aquí". Entonces, es la forma de ser más efectivo. Y si en esto yo con-considero, bajo mi criterio, que me puedo equivocar, ¿eh?

Siempre, pero bajo mi criterio considero que esto en tres meses lo tenemos desbloqueado y resulta que aquí tienes un, un reto que llevas arrastrándolo desde hace seis, ¿no? Vamos a pasar de un-- de, de seis meses a tres y a ser mucho más efectivos en este, en este contexto, ¿no?

Y esto cuándo acaba, ¿no? Porque tú has dicho que no quieres-

Nunca, jamás.

Exacto. Tú has dicho: "No quiero de-- generar dependencias". Sin embargo, esto no-- este entrenamiento no acaba nunca, ¿no?

Cuando-- no acaba nunca.

Cuando captas un cliente y ya no lo sueltas.

Pero eso no es dependencia, es voluntad.

Vale.

Es diferen-- es la diferencia. La dependencia es que, que la-- tu organización empiece a pensar que sin el coach no va a funcionar mal. Ahí estoy haciendo mal mi trabajo.

Pero, ¿y el individuo?

El individuo.

El indi-- no la organización, el individuo, cuando se acostumbra a que tiene un entrenador, eh-

Fantástico. Le devuelvo la responsabilidad y si en algún momento siento dependencia, le genero "full challenge". Me largo, si es necesario. O sea, esto no va así, que te quede claro. Pero esto es el problema que hay en el mercado y es lo que creo que desprestigia al mercado del coaching. O sea, en España, primero que se ha terapeutizado mucho el coaching.

Y yo no soy un psicólogo. ¿Tú quieres ir a un tera-

Esa es la siguiente pregunta que te iba a hacer, ¿eh? ¿Cuál es la diferencia entre un coach y un psicólogo?

Pero, pero claro, el, el punto es ese, ¿no? Primero, que se ha terapeutizado. Y segundo, que hay mucho coach vendiendo. Eh, y yo soy un j-- superhater de eso, a pesar de que tú digas que soy muy buen vendedor, soy superhater, ¿no?

Yo, yo te veo bastante vendedor, ¿eh?

Pero me ves bastante vendedor porque quizá-

Pero es que la mejor forma de venta es la no venta.

Quizá por eso.

Es el repetir muchas veces que no vendes.

No, pero es que yo no quiero vender.

¿Ves?

O sea, a mí me tienen que comprar.

Vale.

Porque si yo vendo, si yo te convenzo a ti, si yo te convenzo a ti de que tú tienes que, de que tú tienes que usar un coach. O sea, yo te puedo convencer de que lo experimentes, ¿vale? Y de que lo pruebes. Pero yo no puedo trabajar con nadie por necesidad. Aquí se cruza una línea que cruza mucha gente, que se toma la licencia de cruzar y luego me vienen-- luego voy a hablar yo con ese-- con, con una empresa.

No, uy, ya tuve un coach y bah, una experiencia de mierda. ¿Por qué? Porque estabas, porque estabas esperando que te resolviera tus problemas. Tus problemas son tus problemas. Y, y eso tiene que ser una máxima en cualquier organización, porque si no, no contratarías gente, no tendrías líderes. A ti te viene un líder y te viene con un problema y, y, y tu respue-- tu, tu, tu, tu respuesta como líder debe ser: es nuestro problema, pero sobre todo es tuyo.

O sea, esta es tu parte. Si te la resuelvo yo, ¿para qué estás aquí? ¿No? ¿Estamos de acuerdo en eso o no?

Mhm. Cien por cien.

Tú contratas a gente para que asuma el ownership y para que asuma el 100 % de su metro cuadrado. Y no puede venir un coach y comerse un-- el metro, ni de liderazgo ni de nada. Y yo me meto, ¿eh? En, en meetings, eh, estoy con los clientes en la leadership, estoy, eh, en, en algún board que me he metido, ¿sabes?

Y estoy ahí, estoy repartiendo bofetadas, pero las bofetadas que reparto, si las tengo que repartir o no, o me callo, escucho, analizo conductas, las pongo, depende del contexto, ¿no?

Esto no es muy tradicional, ¿no? O sea, que el coaching se meta en el board.

No.

O sea, el coach se meta en el meeting o con los clientes o con el-

No lo sé.

Los-- ¿no? No es muy típico, ¿no?

Yo lo hago. Sí que es cierto que, que con compañeros del coaching y tal me dicen: "No, es que tú estás cruzando líneas que el coaching no cruza".

Mhm.

Debería. Eres un entrenador y tú como entrenador tienes que diferenciar entre un contexto de entrenamiento y un contexto de partido. En el partido te quedas en el banquillo gritando así y tú no sales a hacer nada. Y en el entrenamiento estás en el campo con los jugadores mirando tal, qué se puede cambiar, qué no.

O sea, ¿tú gritas en el board?

Mmm, si es necesario, sí. Pero no porque yo quiera. O sea, tiene que haber-- e-es lo que decimos, tiene que ser coherente. Yo puedo hablar contigo, yo puedo estar en un board y tú puedes decir: "Oye, esto en Factorial no ha pasado".

No, no, no te hemos invitado en el board.

Ni va a pasar de momento, tiene pinta que no. Pero, pero tengo otros líderes, ¿sabes?

Igual acaba-- igual, igual un día me sorprendes, ¿eh? Estás ahí en el board.

Igual, igual sí, ¿eh? Podría ser. Te, te sorprenderías.

Eso es que es liado el Jordi.

Y a la vez no. O sea, en-- sí, eso es que ya-- ya te lías. No, no, te sorprenderías y a la vez no, quizá, porque te-- porque no lo voy a hacer si no tiene sentido, ¿entiendes? O sea, a mí cuando me meten en un board es porque el líder dice: "Okey, quiero que estés aquí". Y yo pregunto: ¿tiene sentido realmente que yo esté aquí? Por esto, por esto, y me vas a tener que convencer y va a tener que haber un match entre si es lo coherente o no.

Yo no quiero estar-

Claro

...en ningún sitio, ¿sabes?

¿Quién es el target del coaching? ¿Quién, quién necesita coaching?

Nadie. Y esto me da igual quien le moleste. Nadie necesita coaching, es mentira. Nadie necesita nada. Tienes todo lo que se necesita para salir del paso, para, para-- vosotros habéis montado un, una bestia que funciona como una moto y que va como un cohete con sus cosas, como absolutamente todo el mundo y todas las vidas de las personas de todo el planeta, ¿sabes?

Y no tenéis coach. Pero a la vez hay muchos coaches dentro de Factorial. Un líder es un coach, es un entrenador de un equipo. Y hay muchos entrenadores, ¿no? Que tienen que tener una serie de habilidades, que tienen que mejorarlas, que tal, lo que sea, ¿no? Nadie necesita coaching. Y la gente y, y las empresas de coaching o los coaches venden que sí, todo el mundo necesita coaching.

Yo lo odio esa frase. Si lo necesitan, miau. ¿Sabes? Porque están poniendo sobre ti algo que es su responsabilidad. O sea, no es mi responsabilidad que a ti te vaya bien, es la tuya. Entonces, yo como co-- si a mí me eliges como coach, a mí, te voy a devolver la pelota, pero a saco. Y tú me vas a decir: "No, espera, pero es que yo quiero que, que tú te metas aquí y que..." No, no, perdona.

Es que es tu interés. A mí me interesa que a ti te vaya bien, ¿sabes? Pero a ti no te interesa que a mí me vaya bien, a ti te interesa ir bien tú. Por lo tanto, es tu movida y yo no me voy a meter ahí. Y eso es tu metro cuadrado. Eso, generar ese contexto de ownership es lo que tiene que hacer un entrenador. Tú no puedes salir a rematar bajo ningún concepto.

Entonces, no puede haber nadie que lo necesite.

Es un poco contradictorio con tu modelo de vida, digamos.

¿Por qué?

Porque hay gente que sí que te contrata tus servicios.

Sí, pero contratan mis servicios porque quieren, ¿no?

Y a, y a tu empresa de coaches.

Buah.

Quiero decir que, que igual la propie-- la jefa de tu e-- de tu empresa, si te está escuchando-

Seguro.

¿No? Dirá: "Hostia, pero-

Dirá: "Qué cabrón, pero me quiere como soy". Pero-

O sea, ¿no? O sea, en general, o sea que-- a ver, o sea, intenta encontrar, eh, la, la, la casuística. Imagínate emprendedores que nos están escuchando, ¿no? Eh, o ejecutivos o, ¿no? O líderes en general, eh, que es-- que tienen problemas. ¿Qué tipo de problemas tienen donde un coach, ya sé que no los puede solucionar, pero puede ayudar?

Vale. Tienen un montón de problemas. Pueden ser a nivel estructural, a nivel de, de cómo está, eh, cómo se está construyendo la cultura, si es una cultura fuerte, si es débil, si, si es una cu-- si hay mucha incoherencia, s-se tarda mucho en tomar decisiones. Eh, tú cuando la-- cuando no estás performando, cuando los resultados no están siendo los óptimos, ¿quién es el responsable?

En primer lugar, el CEO, siempre.

Desde luego.

¿Vale? En segundo lugar, las partes implicadas, cada uno en su metro cuadrado Entonces, algo está sucediendo ahí. Yo siempre digo que los problemas no hay que arreglarlos, que hay que arreglar a las personas que arreglan los problemas, ¿vale? Los problemas en sí, ¿qué desbloquea un problema o qué lo genera? Normalmente son, son personas.

Siempre hay una persona detrás de un problema.

Mhm.

Siempre. Entonces, tú lo que tienes que hacer es elevar la consciencia de esta persona para que tenga la capacidad de verle otros ángulos, de que, de que sea ágil, de que se mueva de manera co-- que se mueva co-- que se mueva con confianza, que no le dé miedo equivocarse, que-- o que si le da miedo, que, que se equivoque, pero que sea rápido. O sea, se rompen cosas, es normal.

Es que va a pasarte en todo en tu vida. Como padre, como hijo, como pareja, como, como emprendedor, como trabajador, como individual contributor. Todo el mundo está en el mismo contexto y juega la misma partida. Entonces, una-- cuando alguien a mí me viene y me dice-- yo, yo soy muy, muy, soy muy radical con esto y esto me ha pasado, eh, trabajando en Wave Up, ¿no?

De hecho, hay una anécdota muy guay, ¿no? Que un día Laura me dijo-- me pasó un proceso, ¿no? Y dije que no quería trabajar en ese proceso. Yo no, no quiero trabajar. ¿Por qué? Operan desde la necesidad. Quieren que yo les haga el trabajo. No voy a, no voy a hacerlo. Y, y, mmm, y recuerdo que, que Laura, ¿no?, en ese momento cogió y me dijo: "Ehm, bueno, se lo voy a dar a, a, a otro coach que no, eh, que no tenga tantos-

Que sí que busque clientes, ¿no?

Sesgos o que, o que, que lo vea con-- que no sea tan-- no, me dijo un, un concepto que ahora se me ha olvidado. Como-

Prejuicios.

No, si-simplemente, eh, que no sesgue tanto o que no, ¿sabes? No, no recuerdo, pero, pero recuerdo que en aquel momento, en primera instancia cuando me lo dijo, me sentó hasta mal. Luego me quedé así pensando y dije: "Pues sí, sí, elijo con quién trabajo", ¿sabes?

Porque realmente no-- es que, es que va a salir mal. Va a salir mal si, si, si la persona no asume la responsabilidad desde el minuto uno. Va a salir mal. Es que estás esperando a que las cosas pasen y no hay nada en esta vida que pase esperando. Nada.

Tienes que ir. Siempre hay que caminar. Entonces, si tú no das el primer paso-

Qué respuesta más larga a la pregunta de quién es el target.

No, me has dicho-

Muy poco concisa, ¿eh?

No, que el target es gente que quiere jugar la partida de manera-

Del coaching. La parte del coaching.

No, del coaching no. Que quiere, que quiere ser élite. Si tú quieres ser élite, tú no puedes ir a, a correr una cursa si no tienes un entrenador.

Vale.

No hay ningún deportista de élite que se lo piense de esta manera. Ese es mi target. Mi target es la gente que quiere jugar la partida y que está dispuesto a generarse challenge a sí mismo con una persona externa, que no tiene ningún miedo, que tal, que le va a pegar cuatro bofetadas si es necesario, que le va a acariciar el lomo cuando lo necesita, ¿sabes? Que le, que le acompaña en esa partida.

Es, es, es-- forma parte de tu equipo, un entrenador. Ese es mi target. Yo no, yo no entré en Factorial como el target ideal, pero dentro de Factorial, Factorial es tan grande y tiene, y, y tiene tanto líder dentro, hubieron líderes que dijeron: "Yo quiero jugar esta partida, ¿sabes?

Y generarme challenge y, y ser mejor. ¿Tú me puedes hacer mejor?" Dije: "No, te puedes hacer mejor tú. Si lo entiendes y quieres jugar la partida, yo te voy a dar herramientas y te voy a, y te voy a generar contextos donde lo puedas practicar y donde lo lleves al límite, donde no puedas escapar de practicarlo, donde el progreso no sea opcional, no tienes opción.

Y tiene que ser en el momento que toca, no luego, el lunes o-- ¿sabes?"

Va-vamos a entrar en, en cómo es una sesión de coaching.

Venga.

Eh, has hablado de elevar la conciencia, luego iremos a las, las metodologías y tal de coaching, pero co-- las tuyas, eh, espera. O sea, eso de elevar la conciencia y generar contextos. Dos abstracciones que si no las explicas, yo no sé si alguien las va a entender. ¿Qué, qué es esto?

Vale. Buena pregunta. Son abstracciones, ¿vale? Son conceptos muy subjetivos. Entonces, bajarlo de una forma que se comprenda fácilmente es la hostia, ¿no? Es terrible. Es como cuando yo empecé a ir a los pódcast de Itnig y os oía hablar de, de mil palabros que no, que no entendía una mierda, ¿sabes?

Y al final, a base de ir preguntando y a base de des-- escuchando, lo acabas entendiendo, ¿no? Pero al final, elevar la consciencia es hacer que la-- que el, que el-- los líderes o el líder que tienes delante, que las personas, hacer que las personas comprendan lo que está sucediendo en el contexto en el que están, que amplíen su perspectiva, que no metan su pensamiento en la jugada, sino que empiecen a entender que el pensamiento no es la realidad, es un pensamiento Cuando un líder es capaz de darle la condición de pensamiento al pensamiento

y no la realidad, automáticamente se abre el campo de visión.

Mhm.

¿No? Entender qué está sucediendo en tiempo real, ¿no? Cuando yo-- tú me estás diciendo algo y, y, y me enfado, no me enfada lo que tú me estás diciendo, me enfada lo que yo pienso de lo que tú me estás diciendo. Ser consciente de eso en tiempo real es la hostia. Y eso se entrena. Se entrena-

Eso es filosofía pura, ¿eh?, lo que estás diciendo-

No es filosofía.

Bueno-

Es-

Realidad y percepción de la realidad. Pero bueno

...no es-- es ciencia, es neurociencia, es cómo funciona el cerebro. El corazón bombea sangre, el cerebro bombea pensamientos.

Mhm.

No es filosofía. Filosofía es lo que haces con eso, quizá. Pero eso en sí es factual. O sea, tu cerebro tiene, eh, una serie de actividad y genera una serie de impulsos que generan unas reacciones bioquímicas en tu cuerpo. ¿Sí? La gente lo llama emociones.

Mhm.

¿Vale? Al dar-- al llamarlo emociones, pues empezamos a empe-- a inventarnos, gestionar las emociones, no sé qué y tal, pero hay una cosa que es factual y es que, eh, la vida no está para pensarla, está para vivirla.

Si tú estás enfadado y quieres evitar el enfado, ¿qué estás haciendo? Enfadarte aún más. Porque es-- donde estás poniendo el foco es en no estar en el momento en el que estás. Y esto no es filosofía.

Mhm.

Esto es, yo estoy enfadado, yo siento el, siento el síndrome del impostor y atiendo a: joder, me sudan las manos, qué pensará esta persona de mí, no sé qué tal. Todo eso lo está emitiendo alguien. ¿Quién? Tú. Y es un pensamiento. ¿Es la realidad o es un pensamiento?

Es un pensamiento. Por lo tanto, si es un pensamiento, puedes cambiarlo. Si yo te digo patatas fritas, automáticamente tu cerebro dice patatas fritas. Puedes cambiar los pensamientos, lo hacemos a diario, constantemente. Pero en cambio, cuando sentimos que la otra persona nos juzga, nos lo creemos y pensamos que es la realidad.

No, es que nos está juzgando. Y ahí se pierde tiempo, energía, agilidad, efectividad, en todo en la vida. Tienes un problema con tu pareja y en vez de coger y decir: "Oye, me siento de esta manera", ahora coges y dices: "Bueno, claro, porque si tengo que hacer yo esto, el puto comentario que viene".

Tiene como ocho cosas detrás. En vez de ponerlas sobre la mesa y, y, y exponerlas desde la honestidad y desde la responsabilidad, es mi criterio, es lo-- es como yo me siento y puedo estar equivocado. Es un pensamiento.

Mhm. Es tomar conciencia un poco de los pensamientos y de los procesos de pensamiento que tenemos nosotros, ¿no? Y, y coger responsabilidad sobre ellos, ¿no?

Joder, se entrena el cerebro, es un músculo. Está demostrado científicamente que es plástico, que puede evolucionar, que se-- que, que incrementa la capacidad cerebral cuando la entrenas. Es entrenamiento puro. De la misma manera que ejercitas tu cuerpo, no tiene ningún sentido. Ir al gimnasio para entrenar tu cuerpo.

No, pero la mente la separamos. O sea, ¿en qué te basas? Si forma parte de tu cuerpo. No, la mente va por separado. Es una-- para mí, cuando la gente me dice: "No, es que la mente, ¿no?, las emociones", es una falta de responsabilidad, es una excusa, bajo mi criterio. Es la forma que tienes para no asumir la responsabilidad de tus emociones.

No te enfada lo que te ha hecho esta persona, te enfada lo que piensas de lo que te ha hecho. Pues si, si a mí tú me vienes y me dices: "Espera, a mí no me gusta el coaching y me lo tomo personal y, y es como que este tío me odia", ¿sabes? Soy yo el que se está envenenando.

No me estás enve-- tú, a ti, a ti igual te la trae al pairo, ¿sabes? No esta-- no estamos hablando de lo mismo. Entonces, ahí es donde se generan los gaps.

Lo que estás diciendo, lo es.

Es ahí donde se generan los gaps. Es ahí cuando yo estoy-

Ah, me traicion-- calla mucha gente.

100 por 100. Y yo tengo, por ejemplo, ¿cómo aplicas tu empresa? A mí me viene un coachee y me dice: "Hostia, tengo una reunión para hablar de esto, no sé qué". Vale, preparamos el meeting. ¿Cuál ha sido el output? Me empieza a explicar y es genérico. Y yo digo: "¿Te das cuenta de que no hay un output?" "No, porque ha quedado que tal, tenemos que seguir el debate, no sé qué tal".

Siguiente meeting, estamos alineados. Tercer meeting, no sé qué pasa, que pare-- sí, hemos dicho que estamos alineados, pero parece ser que no. Si parece ser que no, ¿por qué no lo dices en ese meeting? Cuando a mí alguien me viene con el mismo tema que lo ha hablado en cuatro meetings, digo: el problema no está en la cosa, el problema está en el foco.

Cada uno está hablando desde su ángulo y desde lo que opina, y las opiniones no sirven de una mierda cuando tenemos que resolver un contexto. Solo sir-- solo si lo expones como una opinión, bajo mi criterio, lo que yo pienso de esto, tal, okey, desde la responsabilidad personal.

Pero, pero puedes estar equivocado. Es una hipótesis, no es una certeza. Cuando tú estás defendiendo, nos pasamos todo el día defendiendo pensamientos.

Mhm.

Esto lo dice David del Rosario, que es un neurocientífico que está aquí en Polano, además, del Instituto de Neurociencia, que, que dice: "Joder, nos pasamos todo el día defendiendo pensamientos". Un pensamiento es un pensamiento, va a cambiar, puede cambiar. Si tú tienes la capacidad de hacer ese gesto en tiempo real, te vuelves un máquina.

Te vuelves una máquina de, de que pasen cosas. Te vuelves más ágil, eres mejor líder, estás más abierto, no te preocupas, no le das densidad a las cosas. Te viene alguien: "No, es que este me ha hecho..." Bueno, ¿y qué problema hay? Háblalo con él. ¿Sabes? Porque no pasa nada. Y si pasa, no pasará nada, se resolverá.

Es que es anecdótico todo, absolutamente. Y cuando lo con-- cuando le damos la condición de pensamiento, tomamos el con-- asumimos el 100 % de la responsabilidad

Es estoicismo, ¿no? Un poco. Ahora nos hemos ido al estoicismo

Sí.

Para mí, el estoicismo es como el marketing, ¿no? De la época enmarca un pensamiento que compartían el 90 % de los filósofos. Operaban desde ahí

En una época. Ve-- va-vamos a, vamos al tema de los contextos, que también has, has utilizado la palabra contexto mucho. ¿Qué son estos contextos comunes? ¿Qué, qué es esto?

Generar un contexto es crear. O sea, yo siempre digo, por ejemplo, que la confianza se emite. No es algo que se reciba, ¿no? Tienen que confiar en mí. A mí me da igual que no confíes en mí. Yo confío en ti. Yo es algo que siempre he dicho, ¿no? Cuando la gente me dice: "Uh, Bernat es un hueso, ¿eh?

No va a hacer coaching". Yo confío en él.

Y eso que tú no vendes.

¿Qué?

No, no, nada.

Ya, ya. No, no, pero, pero se plantea siempre porque es normal, ¿no? La gente mira hacia arriba y dice: "Hostia, ¿y estos hacen coaching? Yo estoy haciendo coaching, pero estos hacen coaching, ah, les iría muy bien". Cuando a alguien le va bien, si te desean lo mejor, quieren que tú lo hagas también, ¿no? Entonces, cuando se genera esa conversación, yo confío en que eso va a suceder.

No, no confío en que vayas a hacer coaching. Confío en tu capacidad de experimentar, de probar, de abrirte. Y quizá no es haciendo coaching, quizás teniendo un debate en una tertulia o quizás teniendo una conversación en el Entrepreneur, que está de puta madre, cuña publicitaria, ¿vale? Entonces, eh, yo confío y a mí me da igual que la gente no confíe en mí, ¿sabes?

Yo decido confiar. Entonces, sucede lo que se llama el efecto Miguel Angelo, ¿no? Eso es generar un contexto y de ahí no vas a escapar. Da igual que tú no confíes en ti. Cuando-- yo confío tanto en ti que tu confia-- tu falta de confianza solo te puede pertenecer a ti, no me la vas a achacar a mí. Entonces, esa persona no puede escapar de, de sí misma.

Yo genero un contexto de responsabilidad en el que cada vez que me cuentas algo de los demás, ¿no? O me viene alguien quejándose de, de lo que están haciendo otros, ¿no? Le digo: "¿Y qué haces tú? ¿Qué has hecho tú para resolver esto?" "Oye, yo he hecho muchas cosas." "¿Cuántas?" Fíjate que no digo qué, el qué es irrelevante.

¿Cuántas cosas has hecho? ¿Cuánto es mucho, no? Bueno-

En, en número de cosas

...en número de cosas. Me da igual las cosas. Confío en ti. Confío en que has dado tu 100 por 100. ¿Cuánto es tu 100 por 100? "Bueno, fui a hablar con..." Por lo tanto, has hecho una cosa, ¿no? "Bueno, sí." ¿Cabe la posibilidad de que haya más cosas? Sí, hablemos de más cosas.

Y no van a-- no vas a escapar de ese con-- esto es generar un contexto. Generar un contexto es, o sea, no me voy a hacer responsable de tu movida, pero no te vas a ir de aquí sin hacerte responsable de tu movida.

Mhm.

Y eso aplica en todo, absolutamente.

Pero ha habido, eh, ahora igual menos, pero ha habido durante un, un tiempo, igual hace un par de años, se hablaba mucho del "mental health", eh, y se sigue hablando, ¿eh? Es un tema de, de mucha actualidad y mucha gente que, que siente estrés y está parla-- está hablando mucho de, eh, de ello, eh, y, y del "burnout", ¿no?

Es un tema tabú, pero es tabú en todos los sentidos. Tabú en hablar en un sentido o en otro, ¿no? En general. Eh, ¿en eso ayuda un coach? ¿Puede ayudar ahí un coach?

Sí.

¿Es la solución?

No. Sí y no. Sí a la primera pregunta, no a la segunda. La solución la tiene la persona.

Pero ¿cómo, cómo se trabaja aquí en esas situaciones?

No. Okey, voy. Para mí eso, o sea, cuando partia-- partamos de la base, ahora es un tema escabroso, ¿no? Y, y hay gente que se puede sentir muy, muy tocada, ¿no? Partamos de la base de que, de que cuando tú estás en, en-- o sea, cuando tú estás en "burnout" o, o en una situación de estrés o ansiedad o lo que sea, ¿vale?

A nivel bioquímico, dentro de tu cuerpo suceden una serie de cosas, ¿vale? Tu cerebro, eh, está segregando una serie de hormonas y una serie de, de-- están sucediendo una serie de cosas dentro de tu cuerpo que generan lo que se llama un secuestro afectivo, ¿vale? O sea, tu cuerpo, de la misma manera que cuando tú no practicas deporte y haces un sprint, tu, tu lactato, tu ácido láctico, eh, se, se, se derrama por tus músculos y los agarrota y tus músculos, eh, dejan de funcionar con total elasticidad y tal, y ahí es donde se rompen.

Pasa lo mismo con, con el, con el tema de, del cortisol y toda esta historia, ¿no? Cuando tú, cuando tú es-- entras en modo supervivencia, ¿vale? Cuando tú, tú tienes la percepción cuando caminas de que, de que te sientes amenazado, ¿vale? Tu cuerpo conecta con cosas de-- con pensamientos, ideas, creencias y tal.

Y para volverse más eficiente, el cerebro las trae muy rápido, ¿vale? Las pone sobre la me-- automáticamente las tiene en el "backoffice", ¿no? Y, y están ahí operando y tú, y tú te vas moviendo y lo ves todo con, con ese filtro, ¿no? Y, y a nivel hormo-- el hecho de que estés enfocándote ahí, o sea, a nivel hormonal, se empiezan a segregar hormonas y empiezan a suceder cosas dentro de tu cuerpo y eso te bloquea.

Dentro de-- en ese contexto, hay médicos para esto, terapeutas. Esa es la diferencia entre un coach y un terapeuta. ¿Cómo ayuda un coach? Como el deporte o como unas vacaciones, pero de forma mucho más regular y, y, y mucho más.

O sea, si al final tú te enfocas en hacer un ejercicio El ejercicio es terapéutico, pero no significa que sea terapia. Entonces, para mí el coaching puede ser terapéutico, ¿vale? Puede resultar terapéutico. Hay gente que le va bien hacer una clase de zumba, ¿sabes?

Y es terapéutico. Yo, yo he visto casos, yo he trabajado-- yo vengo del sector del fitness, he visto casos de, de gente que, hostia, venía a las clases de zumba por-- tenían, yo qué sé, una mujer, me acuerdo de una mujer que, que me contó que, que se le había muerto el marido hacía unos días, una mujer mayor, y estaba supertriste y venía a zumba todos los días.

Y se sentía superbién y se lo pasaba superbién y me decía: "Joder, me alegras el día", ¿sabes? Porque era como: "Qué guay, porque me divierto, me haces desconectar, tal, hago ejercicio, que--". Entonces, el ejercicio también, el movimiento, segrega serotonina, ¿sabes? La risa, ¿no? Endorfinas de, de todo tipo, hay de, de un, un cóctel, eh, hormonal que hace-- que, que genera bienestar y eso te ayuda, te puede ayudar a superar un-una, una pérdida, lo que sea, ¿no?

El coaching puede ser terapéutico, pero no es terapia. Si tú estás en un punto en el que no duermes por las noches, vives un secuestro emocional heavy, eh, o un secuestro afectivo heavy, yo para mí una cosa es el, el-- la terapia y otra cosa es el coaching. Entonces, yo ahí recomiendo que, que vayas a un terapeuta, que hables con un psicólogo, que lo que sea, psiquiatra, médico.

¿Crees que estamos en un momento de tendencia de "burnout", de problemas, eh, "mental health", eh, o crees que no? Es una pregunta-

Te voy a responder honestamente. Creo que la sociedad está llegando, y es mi c-- y es mi opinión, no es-- o sea, la sociedad está llegando a, a un nivel muy heavy de falta de responsabilidad y victimismo.

Muy heavy. Para-- yo, yo que soy papá, me esfuerzo mucho en que mis hijos asuman la responsabilidad, porque todo el contexto está conduciendo a lo contrario, está externalizando-

Mhm.

Se está, se está productizando la salud mental, es lo que hablábamos antes, ¿no? O sea, cuando, cuando empezamos a ver negocio en el malestar, tenemos un problema. Porque todo, la comunicación, el marketing, todos los inputs, sacan de tu responsabilidad lo que te sucede.

Igual es por eso, porque has dicho que es un tema escabroso, ¿no? Es un tema que no se puede hablar porque genera, eh, pues, ah, levanta ampollas, ¿no? Eh, hay gente que se siente como muy aludida, entonces se evita pa-- se evita hablar y entrar en profundidad en ese tema. Eh, y entonces, como cualquier tema que no se entra en profundidad y no se habla, pues igual tiende a la, a la exageración, la burbuja, no sé.

Se genera un gap y en ese gap cabe todas las opiniones del mundo y como la gente está creyéndose su realidad, eso puede explotar por cualquier lugar, 100 por 100. O sea, y, y para mí es una falta de responsabilidad. Más allá, o sea, y, y con esto no estoy diciendo que la gente que tiene-- que, que, que vive una crisis de ansiedad o que está pasando por un proceso de ansiedad o por un proceso de "burnout" total, no esté sucediendo.

Está sucediendo, es real. Tiene una patología, ¿vale? Cuando tú tienes una patología, ¿qué haces? Vas a un médico, ¿sí? Entonces, eh, para mí aquí, pues hay un-- como se ha productizado, hay un riesgo también.

Y es como todo. Ahí es donde entran, pues-- eso hace mucho daño al, al, a, a los terapeutas, a los coaches, a todo, ¿no? Porque hay mucha gente que sin trabajarse o sin aplicarse el cuento dice: "Buah, aquí hay negocio, voy a hacer esto".

Ya.

Entonces, tú empiezas a pagar un "high ticket" por algo que ha salido una persona de un curso de coaching que, que tiene una vida desastrosa y, y a nivel personal está roto, pero está dando consejos de vida y, y está rompiendo vidas.

Entonces, yo-- a mí me gusta apelar a-- yo cuando me encuentro con casos de estos, jo, lo primero que hago es tratar de ayudar a la persona a encontrar buenos terapeutas, buen-- ¿sabes? O un buen psicólogo o, o un lo que sea, un buen tratamiento.

De esta manera trato de aportar el máximo valor posible, pero corres el riesgo de, de, de encontrarte con cualquier cosa.

Una de las cosas que más observo en la gente es, eh, la, la dificultad que tiene mucha gente en afrontar el conflicto. El conflicto. O sea, la gente intenta evitarlo, esconderse, si puede. Em, ¿cómo ayudas a la gente, eh, a afrontar los conflictos, no?

Y, y has hablado de una cosa que yo me ve-- me veo muy reflejado. Has dicho, has dicho que tú confías en la gente, ¿no? Eh, y es que lo veo exactamente igual. Yo confío en todo el mundo. O sea, igual, eh, se puede perder la confianza, ¿no? Pero, pero por defecto, eh, si no, no estaría haciendo lo que hago ni, ni con la gente que hago y con tanta gente.

Eh, yo por defecto confío en el ser humano. O sea, no pienso que alguien tiene una mala fe, un-- o sea, me, me-- hasta me aburre que-- la idea de que alguien piense, de que alguien tiene una mala fe en algo, ¿no? Eh, pero, pero sí que creo que los contextos de unos y de otros, pues son diferentes, ¿no? ¿Cómo, cómo ayudas a alguien a afrontar un conflicto?

Primero, o sea, tengo-- me, me pasa mucho, ¿vale? Hay muchos líderes que, que siempre pasa. De hecho, nos pasa a todos, ¿vale? Quizá, eh, te sientes supercómodo en el ámbito de la empresa, ¿no? Y eso te ayuda a entrenar todos los días, a afrontar conflictos y tal, y lo lleva-- y lo trasladas a otras dimensiones.

Pero si, si lo miras con detalle, probablemente te cueste más, quizá en otro contexto que en este, ¿no? O puede pasar. Ehm, pasa mucho y, y en todas partes. A mí también me pasa, ¿no? Hay momentos en los que, joder, esto me está costando, ¿no? Y se me está haciendo bola.

Lo que yo he aplicado en mí y lo que trato de trasladar es cuando se me está haciendo bola, ¿qué estoy pensando acerca del conflicto? Y, y el-- y lo que más me ayuda o lo que más ayuda a los líderes con los que trabajo es que entiendan que no saben lo que va a pasar.

Cuando me dicen: "No, es que voy a ir a este siti-- voy a este 'meeting' y me va, y me va a decir no sé qué y tal", yo siempre tengo una respuesta que me funciona muy bien para hacer el "trigger", ¿no? Que es, eh: "Joder, si, si ves el futuro, dime el Euromillón del viernes y, y se acaban el 70 % de nuestros problemas. ¿Sabes? Dime los números del Euromillón y lo, y lo resolvemos".

No sabes lo que va a suceder. Entonces, lo que está generando ese miedo no es lo que va a suceder porque no lo sabes. Es-- lo que lo está alimentando es lo que piensas de qué va a suceder. La realidad objetiva eres tú ahora aquí conmigo sentado, de coña, nos da el solete, ¿sabes?

Hablando y ya. Pensando en todo lo-- en toda la bola que se viene, ¿sabes? Y es como: si no lo sabes, ábrete a que no sea así, ¿no? Entonces la gente empieza como a, a, a reducir el ruido de alguna manera y, y, mmm, y luego puede volver el ruido.

Pero si lo has reducido casi a cero en ese contexto, luego generas un anclaje, ¿no? A, a, a-- haces un patrón interruptor que se llama, ¿no? Eh, cambias de tema o, o le metes algún comentario que, que haga reír a la persona o tal, y utilizas una palabra que utilizas mucho que esa persona sa-sepas que retiene y automáticamente se genera un anclaje, ¿no?

Y cuando esta persona va a afrontar esa situación, es como que, bueno, ¿no? Pues, eh, hubo un líder de Factorial, eh, que, que estábamos hablando de la palabra "trigger" y me dijo: "Tú siempre vas tocando los 'triggers'". ¿Sabes?

Me hizo mucha gracia y, y como a esa persona también le hizo gracia, ahora lo uso como anclaje. Entonces, cuando, cuando alguien activa su miedo o su tal, digo: "No me toques los 'triggers'". Y esa persona es como: "Va". Y cuando llega a afrontar ese contexto, pues quizá dice: "Hostia, ya estoy tocando los 'triggers'", ¿sabes?

Y, y, y se relaja y baja un poquito la tensión. Y quizá el primer "meeting" al que va no consigue hacerlo, pero cuando sale del "meeting" te llama y te dice: "No conseguí hacerlo". Y yo le digo: "Bueno, has conseguido darte cuenta de que no lo has hecho. Eso-- uno es más que cero".

Entonces, cuando lo hacen una vez: "Hoy sí lo he hecho", me llaman igual, ¿sabes? Y, y mi trabajo es: "Okey, ahora ya has visto que lo puedes hacer, vamos a hacerlo en todos los contextos". Entonces, generar repeticiones hasta que la gente lo integra. Y confiar en el proceso, confiar en que cada uno tiene su proceso y que tardarán más o menos, pero tú vas a ir generando esos contextos para que la gente asuma la responsabilidad ASAP, ¿sabes?

Eh, es uno de los trabajos, ¿no? De generar contextos, de-

Has hablado de LCP en algún momento, eh- ...aquí en Factorial, ¿no?

Sí, LCP es una-

¿Qué hay del LCP?

El LCP es un, es un, eh, es un "framework" que, que mide, eh, de una forma bastante-- o sea, da bastante-- aporta bastante claridad sobre, eh, sobre la efectividad del liderazgo.

Mhm.

¿Vale? Entonces, mide muchas dimensiones. Es un test superlargo que habéis hecho en Factorial, que siempre que lo tienes que hacer es como .

Yo tengo que- ...tengo que reconocer, creo que soy el único que no respondió- ...que no respondió las preguntas.

Ya.

"Sorry".

No, no pasa nada.

Lo tengo pendiente, lo tengo pendiente, pero ya no sé, creo que ya, ya, ya ha caducado.

Sí, sí ha caducado ya. No, pero es un test muy largo en el que, en el que se hacen preguntas que se repiten desde diferentes ángulos, que se contestan diferente, ¿no? En los líderes, eh, el LCP tiene una cosa que es que en, en diferentes dimensiones, ¿vale?, eh, mide cómo se val-- cómo se percibe el líder versus cómo lo perciben sus equipos y, y, y la gente que tiene alrededor, ¿no?

Desde un individual contributor que no tiene contacto directo, que puede dar una percepción más aislada y de-- y te puede hablar un poco más del aura, y, y reports directos, pares o, o líderes. Y eso te ayuda a ver todos los gaps que hay, ¿no? De, de una forma bastante precisa en, en, en la percepción del, del liderazgo, del autoliderazgo, ¿no?

Ayuda a tomar consciencia: joder, cómo, cómo puede ser, ¿no? Que yo me perciba supercreativo y toda la organización me perciba superreactivo, ¿no?

¿Y luego qué? Yo muchas veces mi crítica a esos, a esos procesos es que bueno, ¿y luego qué? Tienes datos, tienes service, tienes-- no tiene mucha gente de hecho-- pues, ¿y ahora qué?

Ahora primero tomamos consciencia de por qué está sucediendo eso-

Mhm

...y luego creamos un plan de acción para cambiar eso, para impactar, para volver la co-- la, la, la cultura de tu liderazgo, tu, tu, tu autoliderazgo, todo lo que tiene que ver con-

Si es que el líder quiere cambiarlo, si es que hay un gap entre lo que es, quien es y quien quiere ser, entiendo, ¿no?

Correcto. Esto que acabas de decir es muy importante-

Mhm

...porque hay líderes que son muy conscientes, que son reactivos y-- entonces aquí como coach, ¿no? Eh, una de las cosas que trato de, de hacer ver de alguna manera es que la, la, las-- que seas creativo o que seas-- o que te enfoques un poco más en personas no penaliza la performance.

Normalmente, cuando un líder es reactivo y se siente cómodo en la reactividad es porque le da miedo explorar más allá de su zona de confort, está en su zona de confort y le da miedo explorar más allá. Por lo tanto, para mí ahí ya tiene un gap como líder. Si tú no estás progresando, si tú estás cómodo aquí y te quedas aquí, tu empresa no progresa, ¿sabes?

O tu equipo no progresa, no va a progresar. Es, es un techo. Ya hasta ahí hemos llegado, ya lo sabemos todo, ¿no? Entonces, no, no estás abriéndote a, a explorar algo mejor. Entonces, ahí el-- la contractura es primero-- yo, una técnica que utilizo yo es a-es aplicarme el cuento.

Entonces, genero contextos de reactividad. Esto es muy peligroso, ¿eh? Porque te arriesgas a que te despidan. Yo genero contextos de reactividad, genero fricción dentro de un contexto y lo lidero con creatividad. Y dejo expuesta la reactividad de la otra persona y le digo: "En este punto, ¿quién crees que está liderando este contexto?" Y cuando puede verlo de manera objetiva, dice: "Hostia".

Digo-- y le muestro las diferencias. Al mostrar las diferencias, la persona le genero un poco de espejo y dice: "Bueno". Entonces, yo tengo que encontrar el ángulo, mi trabajo en estos, estos son los más tercos, ¿no? Los que, los que coinciden son los más tercos, es la contractura más gorda que hay que amasar, ¿no?

Entonces, mi trabajo es ser lo suficientemente flexible como para no entrar por aquí, para ir por aquí, por aquí, por aquí, por aquí, por aquí. ¿Se dilata en el tiempo? A veces. Cada vez se dilata menos, porque cada vez me encuentro con más gente que me genera challenge, yo me voy haciendo mejor, cada vez soy más efectivo y es un ciclo iterativo, es una espiral ascendente.

Yo, yo siempre digo, ¿no? Que, que hablando mal y pronto, ¿no? Soy el puto amo porque cobro por aprender. Joder, yo tengo la, yo tengo la, la suerte, ¿no? Que me la he buscado, pero, pero yo tengo la suerte de poder trabajar contigo y yo aprendo de ti y tú me pagas.

¿Sabes? Es una vaina para ti, ¿eh?

Eso es programación neurolingüística lo que estás haciendo ahora, ¿no?

¿Por qué? No, no, no. No, no, es, es, son factos, es-

Bueno, factos todavía no. Conmigo, digo, particularmente

No, contigo no, pero quiero decir-

Un factor

...en tu empresa y tal, ¿no? Pero, pero con todos los líderes. O sea, yo tengo la suerte de poder aprender un montón de mucha gente-

Vale

...y cobrar por ello. Entonces, ese mindset, si tú eres capaz de entrar en, en una sala y decir: "A ver qué aprendo hoy". Ese, eh, eclecticismo, ¿no? Esa capacidad de sacar lo que te interesa de las conversaciones y, y llevártelo a, a-- y, y construir una, una fórmula, ¿no?

Con todo esto que te haga progresar es la hostia, ¿no? Y, y generar un contexto en el que yo soy el primero que hace eso, genera la posibilidad de que la otra persona lo vea como una opción. Te aplicas el cuento.

Vale. Oye, el mejor coach en el mundo tech, el más conocido.

Bill Campbell.

Bill Campbell, ¿no?

Sí, 100 por 100. Fue-- es el llamado coach de Silicon Valley, ¿no?

Steve Jobs, Eric Schmidt, Larry Page.

Larry Page, eh-

Sheryl Sandberg

...eh, creo que trabajó con-- llegó a trabajar con, con Satya Nadella también, creo. Entonces, eh-

Ahí tiene un libro o hay un libro sobre él que es, eh, "The Trillion Dollar Coach"-

Que-

...si no recuerdo mal

...lo recomiendo mucho y, y te lo recomiendo a ti.

Yo no lo he leído, ¿eh?

Te lo recomiendo. Eh, es un libro muy guay porque habla de muchas cosas a nivel de cultura y, y una de las cosas que me gusta, ¿no? De, de, de-- o, o que yo tomo como referencia es que, o sea, eran otros tiempos, ¿no? Pero Bill Campbell, eh, se hizo famoso en el ecosistema

sin tener la necesidad de hacer ruido, ¿no? A base de liderar. Era un, era un hombre que venía de entrenar equipos de fútbol americano y de fracasar un montón en esa carrera. ¿Sabes? O sea-

Y de ser CEO de empresas tecnológicas grandes como Intuit.

Después.

Mhm.

Inicialmente, eh, él era entrenador de fútbol, ¿no? Y, y, y él consigue, eh, con un carácter fuerte, con una-- con absoluta genuinidad, ¿no? Y, y hay una cosa que me encanta de él, ¿no? Es-- yo, yo he hecho una cosa, ¿no?

Que, que ha sido escribir mi-- el discurso del día de mi muerte.

Eso lo has dicho tú.

Sí, yo lo he hecho y quiero-- yo, yo tengo escrito un discurso que quiero que haga alguien, ¿no? El día de que yo muera, lo que me gustaría que mis hijos y mis nietos, y mis bisnietos, si puede ser, escucharan un día, ¿no? Y curiosamente, cuando me, eh, hago este ejercicio, me vienen mis clientes a la cabeza ¿Sabes?

Me viene gente con la que comparto un montón de intereses, ¿no? Me encanta la startup, me encanta la empresa, me encanta el liderazgo, me encanta. Y, y, y una de las cosas que explica, ¿no?, explican de Bill Campbell es que su enti-- el día de su entierro se llenó de clientes y gente que no sabían que eran clientes, ¿no?

Pues que también estaba, eh, el equipo de fútbol de, de niños del instituto de no sé qué, el, el caddie de, de que le llevaba los palos de golf cuando iba a jugar a golf. Y, y, y eso para mí habla de, del, de lo que has aportado, el impacto que has generado, ¿no? Y la gente hablaba de, de, de él como: "Joder, ha dejado una huella, ¿no?

En-- nos ha ayudado mucho y, y eso ha hecho que nosotros podamos ayudar". Y, y eso para mí es mi propósito de vida. O sea, yo tengo muchos hijos, ya lo sabes, tengo cinco y, y, y una de las cosas que más me preocupa en el mundo es qué pasará cuando yo no esté, ¿no?, con ellos. Da igual que sean mayores y que sean full responsables y que sean unos putos máquinas, porque les deseo lo mejor y que sean sobre todo coherentes en la vida.

Pero, pero la co-la cosa pinta muy mal, ¿sabes? Entonces, quiero que, quiero que confíen en ellos, en su criterio, que sean genuinos. Entonces, tengo que generar un contexto alrededor de ellos que sea tan poderoso y tan fuerte y tan coherente que el día que me muera me sigan viendo, sigan escuchando hablar de coherencia a full, sigan escuchando hablar de responsabilidad personal, de pensamiento crítico, de-- ¿sabes?

Y esto a mí es algo que me mueve y me emociona y voy a puto gas con eso. Y mis hijos lo saben. Y, y hay una cosa que digo siempre, que es que no trabajaría con nadie que no invitara a mi casa a cenar, ¿sabes? Y mira que eso es algo que los coaches precisamente es como: "No, no, no hay que cruzar esa línea". Totalmente-- para mí es totalmente opuesto.

Absolutamente todas las personas con las que trabajo podrían venir a mi casa y conocer a mi equipo y, y-

Tu equipo es tus, tus hijos.

Sí, 100 %. Mi familia.

Y tu pareja.

Mi pareja. "Partner in crime" de la muerte.

¿Quién es tu coach?

Yo tengo, eh, muchos coaches. Tengo la suerte de estar en, en un sitio rodeado de coaches: Albert, Laura, Matías, que Matías está también colaborando con, con nosotros, Cristina, Joan, Pablo. O sea, no me quiero dejar a nadie, pero tengo un, un montón de, de gente. Me encanta que mis coaches sean mis clientes, me generan mucho challenge, ¿sabes?

Y en cuanto más challenge me generan, más disfruto, ¿no? Y, y tengo un coach además, alguien con quien peloteo heavy, que es, que, que es Rodrigo también, ¿no? Que, que es un, eh, es un coach que toca muchas herramientas, que, que me rompen bastante la cabeza a mí, en las que no creo mucho, eh, pero me sirve muy bien y, y, y como él me rompió la cabeza, dije: "Quiero entrenar aquí", ¿no?

Y luego tengo muchos coaches digitales. O sea, creo que a día de hoy, joder, es, es, eh, esto-- yo soy full supporter de, de Itnig porque creo que aporta muchísimo valor. Y a día de hoy, el que no se vea-- o sea, quieres emprender, si no te ves el pódcast de Itnig, no-- o sea, muy real, ¿eh?

Y muy genuino. Si no lo ves, ¿qué vas a pagar por un máster? ¿Sabes? Es una gilipollez cuando tienes todo el contenido, puedes escuchar a, a cientos de emprendedores, el de Gymshark, el de Gymshark, los, los chavales de Nude Project, que, que son unos, que son unos titanes de la intuición los tíos y en su "mood" y en su historia, ¿no?, también.

Tienes todo el contenido a tu alcance. Joder, úsalo, ¿sabes?

Muy bien, Pedro. Oye, pues esto tenía que ser una tertulia, pero bueno, eh, es que a mí me gusta escuchar, ¿eh? Yo por eso hago el pódcast de Itnig.

Ya te he dado la chaparra.

No, no, no. Realmente me, me parece interesante. Eh, yo, yo es-- creo que, o sea, muchas de las cosas que, que dices me resuenan, con lo cual, mmm, genial. Eh, o sea, genial, más de esto, eh, en Factorial y donde sea. Eh, yo, yo creo que esta responsabilidad en gran parte está en el liderazgo de la compañía, en los líderes, en los mánagers, pero sí que es verdad que hay que aprenderlo, eh, que es un proceso de transición infinito, eh, que tiene todo el mundo cuando trabaja con otras personas y tiene que exponerse y friccionar.

Estoy muy de acuerdo con lo que has dicho de friccionar con el ser humano, con las personas. Es la única forma de establecer vínculos profundos. Muchas veces desde la fricción, desde el conflicto es donde se crea el vínculo, eh, con lo cual, al contrario de evitarlo, eh, afrontarlo y aprovecharlo, creo que como tú dices y haces, eh, eh, es un, es un superpoder, eh, que hay que entrenar.

Con lo cual, pues gracias por, por tu apoyo y por compartir hoy-

Gracias a vosotros. Gracias por el guay.

Muy bien. Pues nada, hasta la semana que viene.