QIDA levanta 37M€ el revenue REVELADO de Snowflake y Sam Altman contra las cuerdas

Tú eres el fundador de QIDA y esta semana QIDA tiene una gran noticia. ¿Cuál es?

Bueno, hemos cerrado la mayor ronda de impacto social de la historia de España y probablemente del sur de Europa, eh, unos treinta y siete millones de euros, una serie B. Nosotros estamos en, eh, en el área de maximizar la calidad de vida de la gente mayor, ¿no? Hay, hay gráficos en Europa donde la capacidad de ahorro real está flaca. O sea, cada vez es más difícil.

Si cogemos los ahora cinco mil quinientos millones de mercado, dos mil quinientos son públicos, tres mil son privados, ¿no? Entonces, te das cuenta que ahí, que hay un reto, ¿quién lo va a pagar? Y por eso creamos un seguro.

¿De, de dónde sale el dinero? O sea, me, me, me estoy preocupando de dónde sale el dinero para cuidar a la gente mayor. Porque la-- o sea, entiendo que la gente mayor es quien tiene más ahorros, ¿no? O sea, es quien tiene el dinero, de hecho. La gente joven no tiene trabajo ni vivienda ni-

Ni ahorro ni nada.

Ni ahorro ni nada. Y en cambio, la gente mayor tiene ahorros y además tiene pensiones. Yo entiendo que esto la gente mayor no tiene problema para pagarlo. ¿Esto es, es, es fácil vender al sector público?

Rápido.

Rápido.

Mira, creciendo bien. O sea, hicimos cuatro millones del 22, doce el 23, eh, veinticuatro y medio el 24 y ahora cuarenta. O sea, el crecimiento está siendo bueno.

Hay un tema que a ti te preocupa mucho en este momento, que es el tema de la cultura. ¿Cómo lo afrontáis? Vamos a hablar de OpenAI. La, la cultura de OpenAI. Se dedicó a recoger, pues todo de inputs muy negativos de Sam Altman hablando de cultura, ¿no? Lo que decía Ilya es que era un mentiroso compulsivo. O sea, un poco anticultura. Estamos hablando de la empresa más grande y de más crecimiento de la historia de la humanidad.

Bienvenidos a la Tertulia de Itnig.

Bienvenidos a una nueva tertulia de Itnig. Hoy estamos Jordi Romero y yo, Bernat Farrero, y estamos con Oriol Fuertes. ¿Qué tal, Oriol?

¿Qué tal? Muy bien. Buenas tardes, gracias.

Oriol ya es colaborador habitual y ha estado en otras tertulias, ¿no? Tú eres el fundador de QIDA.

Eso es.

Y esta semana QIDA tiene una gran noticia.

Eso es.

¿Cuál es?

Bueno, hemos cerrado la mayor ronda de impacto social de la historia de España y probablemente del sur de Europa, eh, unos treinta y siete millones de euros, una serie B.

Muy bien.

Sí.

¿Qué hace QIDA? Recuérdanoslo.

Mira, nosotros estamos en, eh, en el área de maximizar la calidad de vida de la gente mayor. Entonces, todo lo que ayuda a que la gente mayor tenga más calidad de vida es lo que hacemos. Y se puede dividir en como en cinco cosas. Cuidamos a la gente y lo pagan ellos, cuidados privados. Cuidamos a la gente y lo paga la administración, cuidados públicos.

Desarrollamos servicios para seguros, para prevenir el Alzheimer, ELA, Parkinson, esclerosis múltiple. Es decir, ayudamos a que la gente no, no la tengamos que cuidar. Vendemos tecnología para conectar el domicilio donde está la gente mayor y los hospitales. Y lo último, pues un marketplace de todo lo que necesita una persona mayor.

Entonces, esto que parece inconexo, al final es la manera de que la gente viva en casa. Buenos cuidados, que se cuiden y obviamente darle todo lo que puedan necesitar para, para que estén allí.

Vosotros habéis visto la demografía que hay en Europa-

Sí.

¿No? Que con un TAM-

Brutal

...creciendo, ¿no? Cada día en, en la-

Silver Economy, ¿no? Le llaman ahora, creo.

Sí, sí. La población jubilada, ¿no? A partir de la jubilación, ¿no?

Correcto. O sea, yo creo-- hemos visto varios, varios trends. O sea, uno es el TAM. Solo en España son cinco mil millones. Entonces, cuesta encontrar mercados tan, tan relevantes. El otro macrotrend es-

Cinco mil millones, ¿que qué es?

El, el mundo del cuidado en España, cuidado regulado. Luego, si dejas fuera todo lo que es mercado no regulado, tal, ya es-

Que debe ser la mayoría, ¿no?

Es lo que se paga en efectivo-

Lo que se paga en efectivo

...sin factura y sin nómina.

Pero lo que coges del mercado regulado, que es en el que nosotros estamos, solo eso, val-- son cinco mil millones. Y solo la semana pasada se anunció la nueva ley ELA, que es para todos aquellos pacientes que tienen ELA y que necesitan un apoyo, y creció el mercado un 10 %.

¿Por qué?

O sea, quinientos millones más. Porque la gente que tiene ELA, como por desgracia su esperanza de vida es entre, bueno, es corta, ¿no? Pues entre dos años y diez años, no estaban llegando a acceder a las ayudas del Gobierno a tiempo muchas veces. Entonces, crearon un fast track, digamos, ¿no? Un grado especial de ayudas para personas que tiene ELA o patologías de deterioro muy rápido y destinan quinientos-- destinamos, como el Gobierno, quinientos millones.

Entonces, claro, es un crecimiento del 10 % en una, en una semana.

Eso sale del presupuesto general del Estado.

Público, sí. La semana pasada se aprobó.

Pero es curioso, porque no hay presupuesto desde hace dos años.

Sí, correcto. Es un...

¿De dónde sale?

Bueno, hemos estado un año desde que se aprobó la ley y tenían un máximo de un año para asignar dinero, pues dos días antes salió como el real decreto.

Pero saldrá de otra partida, ¿no?

De otra partida, no-- des-desconozco el, el detalle, pero sí, sí.

Y aparecen quinientes-- quinientos millones de euros, de los cuales vosotros podéis vender una parte, ¿o no?

Bueno, cualquier empresa del sector, este dinero lo recibirán los pacientes, seguramente las personas que tienen estas patologías, para que puedan-

Tener ayudas en casa.

Comprar servicios de empresas veinticuatro siete.

También en los últimos años han aparecido leyes de, de los trabajadores del hogar, ¿no?

Mhm, eso es.

Que han como regularizado la, la figura del trabajador del hogar, ¿no?

Claro, porque antes no tenían derecho a paro, por ejemplo, ¿no? Eh, o cosas y cosas-

¿Por qué no?

Bueno, era de-- dentro de lo que es la Seguridad Social, tienes el régimen general, que es donde está la mayoría de personas, y el régimen especial del hogar. Y había un derecho fundamental que era-- no había derecho a paro. Entonces, hubo mucha reivindicación y se, y se consiguió. O los descansos o regular las jornadas. Este tipo de cosas básicas era un colectivo que no, no tenía.

Y ahí-

¿Tiene alguna particularidad comparado con un trabajador de una oficina?

Bueno, tiene más flexibilidad en cuanto a que puede dormir en el, en el domicilio. Eh-

Vale.

Tiene el coste de la seguridad-

Y no es considerado horario de trabajo.

No, hay una, una serie de, de horas-

El fichaje tiene que ser complicado, ¿eh?

Sí, porque si no-

Ahí no hemos entrado.

Si no ficharías el domingo por la noche y saldrías el sábado por la mañana, ¿no? Entonces, hay una serie de horas que se-- son de pernocta, de descanso. Obviamente, tienen que descansar, tienen que salir de ese domicilio, ¿no? Tienen que estar toda una semana en el domicilio. Y luego la Seguridad Social para el empleador, que es la familia, es algo más barata. Cotizan algo, cotiza algo menos. En vez de treinta puntos porcentuales, veintiocho, por decir algo.

No es un gran cambio, ¿eh?

No, es muy poco. Por eso la queja de: "Oye, ¿por qué no tenemos derecho a paro cuando se está cotizando?" Y esa fue una reivindicación que se, que se ganó hace...

Es que no entiendo por qué no debería, ¿no? Lo que pasa es que las familias pueden Afrontar este pago

Mira, este es otra macro trend, ¿no? Una es cada vez necesitamos más, el otro es cada vez hay menos cuidadores y el otro es cada vez es más difícil pagarlo. Entonces, con esa idea es donde-

Porque los jóvenes, eh-

Cada vez ahorran más

...lo pasan mal.

Claro.

¿No?

O sea, hay una proa-- eh, la, la facilidad de ahorrar cada vez, bueno, hay, hay gráficos en Europa donde la capacidad de ahorro real, eh, pues está flat, ¿no? O sea, cada vez es más difícil. Entonces, cuando vimos esto dijimos: "Vale, hay que... El Estado no lo va a resolver". Es decir, la probabilidad que el Estado constantemente esté pagando más y más y más es difícil.

Si cogemos los ahora cinco mil quinientos millones de mercado, dos mil quinientos son públicos, tres mil son privados, ¿vale? Entonces, te das cuenta que aquí hay un reto, ¿quién lo va a pagar? Y por eso creamos un seguro. Dice, bueno, pues los que no cojan el alzhéimer que pagan a los que lo vayan a coger. Es decir, mutualicemos el riesgo.

¿Pero cuándo contrata el seguro de alzhéimer?

Cuando no lo tienes, cuando estás entre sesenta y setenta y cinco años, tienes una preocupación de qué va a pasar si lo acabo desarrollando. Y entonces, pues haces toda una serie de cosas para que no lo desarrolles, porque un cuarenta, cuarenta y cinco por ciento de la gente que desarrolla alzhéimer se podría evitar con estilos de vida más-

Mhm.

Sí, lo que bebemos, lo que fumamos, lo que dormimos, con quién nos relacionamos, eh, el deporte que hacemos, lo bien que oímos, son los seis, siete factores que acaban explicando el deterioro neurocognitivo. Entonces, si trabajamos eso, reducimos el, el riesgo.

Pero eso de alzhéimer y demencias, de-

Alzhéimer, cuerpos de Lewy, eh, que es un tipo, ¿no? De, de demencia frontotemporal. O sea, hay varios temas, ¿no? O Parkinson. Es decir, hay una correlación alta entre la vida que llevamos y lo que nos acaba pasando. Entonces, el seguro lo que hace es básicamente dos cosas: una, te ayuda a cuidarte.

Entonces, hacemos mucho desde QIDA de, pues un coach, ¿no? De oye, qué tenemos que cambiar para que mejores, ¿no?, tu, tus, tus hábitos. Y si tenemos la mala suerte de que lo coges, pues entonces ahí hay un pago de dinero.

Y este seguro está condicionado a, al, al, al seguimiento de estas recomendaciones, porque hay un, hay potencialmente una buena alineación-

Sí.

financiera, ¿no?

Total.

Es decir, la aseguradora, me invento el, el precio, pero yo te cobro cien euros al mes-

Mhm.

eh, pero te lo bajo a cincuenta-

Mhm.

si, eh, haces, yo que sé, cinco mil pasos al día o haces estos ejercicios, eh, de memoria.

A día de hoy no es así. O sea, este es un seguro que ha desarrollado Vidacash, en este caso, y no-nosotros, digamos, somos los proveedores de tecnología y servicio aquí. A día de hoy no es así. Claramente, es una, una oportunidad. Una oportunidad porque-

Difícil de controlar, ¿eh?

No, con una, con una-

Me imagino un, un rider llevando un montón de móviles de toda de gente.

Bueno, sí. En los seguros siempre hay un fraude que hay que luchar, ¿no?

Mhm.

Sí, pero en este caso, o sea, tú estás controlando lo que hacen las personas, ¿no?, a través de un móvil.

Sí. Sí, sí. Pero, pues, o sea, yo creo que, que es bueno, porque al final lo que esto conseguiría es que un incentivo económico hace que menos gente, eh, sufra la enfermedad.

Correcto.

Con lo cual es bueno para todo el mundo.

Hay aseguradoras que lo, que lo, que lo hacen, ¿no? Y al final esto lo, lo que intenta resolver es este, este problema, que tendremos dentro de treinta años, si no hacemos nada, no habrá quien cuide. Habrá un montón de gente a cuidar, no habrá quien cuide y no habrá quien lo pague. Entonces, un poco, esos son los tres retos grandes que tiene la industria y el, y el seguro busca solventar esto.

Y otro problema fundamental del "venture capital", que es, oye, el "lifetime value" de los clientes, ¿no? Si tenemos la mala suerte que en el mundo los cuidados duran poco, por desgracia, porque la, el cliente fallece. Entonces, esta es una manera de captarlo treinta años antes, ¿no? Eh, pues entro cuando tiene sesenta y estoy con él treinta años, que es fundamental, más desde una "equity story" perspectiva y, bueno, y económica también.

¿De, de dónde sale el dinero? O sea, me, me, me estoy preocupando de dónde sale el dinero para cuidar a la gente mayor. Porque la-- o sea, entiendo que la gente mayor es quien tiene más ahorros.

Totalmente.

¿No? O sea, es quien tiene el dinero, de hecho.

Eso es.

Eh, la gente joven no tiene trabajo, ni vivienda, ni-

Ni ahorro, ni ingresos.

ni ahorro ni nada, ¿no? Eh, y en cambio la gente mayor-

Mhm.

tiene ahorros y además tiene pensiones.

Mhm.

Que de alguna forma, pues le aseguran-

Correcto.

un ingreso recurrente, ¿no?

Mhm.

Eh, entonces, yo entiendo que esto la gente mayor no tiene problema para, para pagarlo.

Bueno, es, es un reto ya, ¿eh? O sea, si, si tú coges-- al final hay como cuatro fuentes. O sea, está el ahorro y el ingreso que va recibiendo, pensión media mil seiscientos cincuenta euros en España.

Que cuesta-

Hablo en términos medios, porque obviamente habrá mucha gente que no se lo podrá permitir, ¿eh? Pero-

Sí, o sea, un cuidador medio, estamos hablando de ticket medio mil doscientos euros al mes.

Claro.

¿Vale?

O sea, mil seiscientos menos mil doscientos no lo va a poder poner.

Con el primer "bucket" no, no llegas con la renta. Después vienen los, los ahorros que hayas podido ir acumulando, tuyos, de tus hijos y tal, que eso normalmente lo que hacemos es empezar por los ahorros de los padres y después entran los de los hijos, ¿no? Después, el tercero es liquidar la principal fuente de patrimonio, es el, el inmueble.

Hipotecas inversas, ahorros, eh, eh, alquileres futuros. Es decir, te avanzo dinero y cuando la persona ya no está, lo empiezo a alquilar, ¿no? Hay una solución que se llama Pensium, que hace esto, ¿no? Que es, oye, yo te avanzo el dinero y luego ese dinero más un tipo de interés lo recupero mediante el alquiler una vez tú ya no estés, o porque estás en una residencia, o porque que has fallecido.

Entonces, el tercero es liquar de algún modo, sacar valor de, de un, de un, de un inmueble.

Rentas vitalicias.

Rentas vitalicias que pueden existir, exacto. Luego, el, el cuarto son las ayudas del Estado. ¿Vale? La, la famosa Ley de la Dependencia llega hasta setecientos, setecientos cincuenta euros al mes. Entonces, dijimos: "Vale, con todo esto, ¿qué falta?" Pues lo mismo que ha faltado en todas las industrias cuando no hay quien lo vaya a pagar, eh, el seguro.

Entonces, ahí es donde nace la idea de vamos a crear conjuntamente un seguro a la dependencia de algún modo, empezando por el deterioro neurocognitivo, ¿no? Vamos a mutualizarlo.

¿Hacéis algún tipo de prueba para ver que no se ha manifestado previamente?

Sí.

Porque hay, hay alzheimer que son genéticos.

Mhm.

¿No? Que uno podría en cualquier momento hacer el test y saber si lo va a desarrollar o lo puede potencialmente desarrollar.

No, no puedo entrar en el detalle de, de esto, pero como en todo seguro, hay una suscripción y hacemos una prueba de ver si la persona lo tiene ahora o tiene un riesgo muy alto de acabarlo desarrollando. Y por regulación, en España no se miran temas genéticos en seguros. Eso es un-

No se miran temas genéticos en seguros.

No.

Por ley.

Ah, ¿no?

Esto no lo sabía.

Y seguro en este tema no se está mirando, pero sí que se mira aspectos que pueden Que esto está publicado, ¿no? Es público, pero una persona que tiene un riesgo más, una, una, un tema cardíaco, por ejemplo, y que no está durmiendo bien, su riesgo de acabar desarrollando un alzhéimer es más alto que una persona que está perfecta del corazón, que duerme bien, que se relaciona con un montón de gente.

O sea, hay muchos artículos que linkan sobre todo relaciones sociales con riesgo de... Sí, porque si no hablas con nadie. No, imagina una persona que no oye bien y que no habla con nadie. Su probabilidad de desarrollar un deterioro cognitivo es mucho más alta que una persona que está, pues con, constantemente, pues haciendo diez mil pasos hablando con otras personas con una vida social alta.

Entonces, todo eso no, no, no es que es un tema confidencial de seguro, sino que está muy, muy estudiado la vida que llevamos y el riesgo que acabamos.

¿Qué es lo que es confidencial? O sea, que-

El algoritmo concreto que determina-

Me generas mucha curiosidad cuando me dices esto. No, no te lo puedo decir, ¿eh?

No, el algor-- el, el algoritmo hay detrás, correcto. Esto es, esto es un tema que no, ningún, nadie puede descifrar, claro.

Sobre QIDA, has dicho, eh, cuando tú viniste al pódcast, eh, hablaste sobre todo del cuidado, de los cuidadores, ¿no? El negocio original de QIDA. Pero has, has hablado de varios, eh, lo de la tecnología.

Sí.

No, no he acabado de entender. ¿Qué es este producto? ¿A quién se lo vendéis?

Cuento.

Acaba de salir o ya, ya es-

Nosotros tenemos un equipo de unas veinticinco personas de tecnología propio con, que trabaja en tres grandes objetivos. Uno es, eh, que los cuidados escalen, ¿no? Esto es un negocio de margen bajo, donde estamos cada día mandando seis mil, siete mil personas a cuidar a veinte mil personas diferentes.

Entonces, hay que optimizar. Pues algoritmos de matching, altas, bajas, nóminas, o sea, todo, todo lo que sería digitalizar la operativa que conocéis muy, muy bien. Hay un segundo bucket que es mucho más interesante, que dice: Oye, el sistema sanitario no sabe lo que pasa a la gente en casa. Es decir, tú cuando tienes una patología crónica va evolucionando a lo largo de trescientos sesenta y cinco días.

Y lo que hacen los CAP, los centros de atención primaria, es de vez en cuando te visitan, ¿no? O al domicilio o vas tú. Vamos a poner un heavy user máximo doce veces al año. Claro, la probabilidad de que te coja el día que toca es de doce entre trescientos sesenta y cinco. Pero con tecnología le podemos dar la vuelta. Si puedo detectar que una persona está ganando peso y tiene problemas cardíacos, está reteniendo líquidos o hay un riesgo muy alto de retener líquidos.

Hay que actuar en ese momento, si no, me lo encontraré en las emergencias, en urgencias del Vall d'Hebron o, o de La Paz o del hospital que sea, ¿no? Entonces, el segundo es tecnología para prevenir.

¿Pero eso a quién se lo vendéis?

Esto se lo, se lo vendemos de momento al sector público y la idea es también-

¿A los hospitales?

A lo, no, a los sistemas sanitarios, a las aseguradoras públicas.

Un instituto catalán de la salud, por ejemplo.

Por ejemplo, CatSalut.

¿Y esto es, es fácil vender el sector público?

Rápido.

Rápido.

Mira, eh, el hecho de que la mayoría de gente piense que el sector público es mucho más complicado que el privado hace que la competencia en lo público sea bastante inferior.

Nadie se atreve.

Nadie se atreve. La gente aún se ha quedado con que pagan tarde y mal.

Y no es verdad.

Una llamada aquí a la gente que nos escucha que vaya a hacerle la competencia.

A venderle.

De hecho, creo un nuevo negocio para ayudar a la gente. No, pero, pero hay una-

Sexta línea.

Sexta línea. Pero hay una oportunidad, ¿no? Desde el 2000, no sé, 12 o 13, que hay la nueva ley, eh, de pagos y en sesenta días se cobra, ¿no? Pero esa es la, esa es la segunda. Es, oye, vamos a darle ojos al sistema sanitario en casa. Vamos a monitorizar lo que está pasando en esa casa. Sensores, por ejemplo, eh, pues para tomar la tensión, ¿no?

No hace falta comprar. Todo el mundo tiene el del Lidl en, en casa, ¿no? Un tensiómetro. Bueno, pues le hacemos una foto y, y capturo cómo está la tensión.

¿Es una app?

Es una app y a través de la app yo ingesto datos que pueden venir o de, o de la sensórica, o de los wearables, o estamos testeando ahora con una, una agente de voz que llama por el teléfono fijo, ¿no? Que es de Tucubi, ¿no? Oye-

Obviamente, con inteligencia artificial.

Claro, tenía que salir. Estamos, ¿qué llevamos? Ya llevamos siete minutos. Hemos tardado, hemos tardado.

QIDA es una empresa IA.

IA.

Cien por cien.

Claro, correcto, correcto. Eh, y el tercero es, es más abstracto, pero es fundamental. Es en el sistema sanitario y social, estamos hablando de que gastamos el 12 % del PIB en salud y social, ¿vale? O sea, es brutal lo que gastamos en España. Y estos dos departamentos o consejerías no se coordinan bien.

Esto no lo digo yo, esto está más que-

O sea, la de Salut, ¿y cuál es la otra?

Y Social.

Que esto qué son, las pensiones.

No. Social es residencias, teleasistencia, servicios de atención domiciliaria, centros de día. Pero luego también es gestión de la soledad, eh, eh-

Asistentes sociales también, ¿o no?

Los trabajadores sociales que están en los ayuntamientos, exacto. Entonces, estos dos mundos tienen una, una coordinación baja, ¿no? Tienen sus incentivos, están verticalizados, pero es que el ciudadano es el mismo. O sea, la señora María, que tiene ochenta y seis años, tiene un problema de soledad y tiene una diabetes.

Y una cosa, es lo que contaba antes, lleva a la otra. Si tú estás solo, tu probabilidad de enfermar es más grande. Entonces, hay lo que se llama atención integrada, que es, oye, vamos a coordinarnos entre estos dos. Entonces, hemos desarrollado software para que se coordinen. Por ejemplo, hacer una valoración de la persona conjunta. Oye, pues tiene todo esto de salud, tiene todo esto de social, therefore, ¿no?

Como consecuencia hay que hacer este plan de atención conjunto. Pues este software no debería existir. O sea, si los dos consejerías trabajasen bien, sería necesario, pero lo hemos creado para que coordinemos los... Trabajan bien, pero de manera coordinada, me refiero, ¿no? Pues lo hemos creado para eso. Entonces, es los, los tres buckets y lo, el dos y el tres es los que vendemos.

¿Y, y qué hacéis para, para aliviar la soledad? Porque efectivamente es un enorme problema.

No, esto es, esto es un problema. Lo principal es el cuidador. Eso es lo-

Cuidador.

Claro, eso, eso es lo principal. Lo segundo es, esto lo estamos lanzando, aún no está en producción, pero algo que queremos hacer es que se puedan conectar, eh, la gente mayor y los cuidadores por intereses. Ejemplo de algo que estamos pensando. Si tú tienes en la plataforma, pon veinte mil personas Que están la mayoría de rato o solas o con un cuidador one to one.

Pensemos en ese cuidador que pasa veinticuatro horas en esa casa, ¿no? Muchas veces habéis oído, ¿no? Que se queja la gente: "No, es que está todo el rato con el móvil". Digo: "Bueno, vamos a parar un momento".

El cuidador.

Claro, vamos a parar. Siéntate tú cinco días seguidos, trescientos sesenta y ci-- cincuenta y dos semanas al año, al lado de una persona que a veces está activa, a veces no. Pues normal que durante una hora o dos estés con el móvil, si lo estamos nosotros, si el uso del móvil es altísimo. Entonces-

Ya, pero tener a alguien ahí sentado todo el-

Está cobrando el TikTok.

Está cobrando todo.

Que no debería ser. Que no debería ser. Entonces, ¿qué tenemos que hacer? Que se, que se conecten entre ellos, que esa parte que están intentando buscar una conexión desaparezca, que estén cuidando a la persona mayor, pero si tiene un descanso de cinco a siete, pues que-

Esto para la afortunada que tiene un cuidador, ¿no?

Correcto.

Que es una afortunada, ¿no?

Es una afortunada.

Oye, ¿habéis probado, eh, aplicaciones de inteligencia artificial de companionship? De-

Aún no.

Porque esto es un caso de uso creciente. Ayer me bajé Sesame. ¿Lo habéis escuchado o no?

Sí, sí, lo, lo he probado yo.

O sea, ayer de-- lo, lo publicaron con TestFlight, o sea, todavía no es público, no está en la App Store, pero lo estuve probando. Es increíble, ¿eh?

No, es brutal.

Te has hecho una novia.

¿Eh?

Te has hecho una novia.

Sí. Se te puede-

Bueno, es lo que tú quieras.

Es lo que tú quieras. Puede ser una novia o un novio.

Pero cuidado, ¿eh? Que la gente se engancha a esto.

Yo en ese sentido estoy cubierto, pero

Bueno, bueno, bueno. La gente se engancha, ¿eh?

Pero, pero me imagino, me imagino el caso de uso de, para una persona sola.

Totalmente.

Que está sola. Eh, que, oye, recuerda lo que le vas contando, hace referencia. Em, y luego es muy-

Tiene paciencia.

Es muy du-muy dulce.

No mira el móvil.

Correcto.

Es muy Ger, ¿eh?

Sí, sí.

No, es, es brutal.

Hace poco, eh, estuve con un emprendedor que en Estados Unidos ha-hacía lo mismo, en, en su caso, o sea, eh, del companionship, ¿no? En su caso, las aseguradoras le contrataban para que los pacientes, gente mayor, se acordaran de ir a hacer las pruebas médicas, porque a esta gente se le olvida.

Correcto.

No tiene el calendario, no está ahí con el Google Calendar. Entonces, eso tenían un call center enorme que no daba abasto para llamar y había un montón de visitas que no se hacían y gente que se ponía enferma porque no hacía el-- y pusieron un, un AI bot a hacer esto. Y este fundador me puso varias llamadas que se te caía la lágrima, porque salía un señor de un pueblo de Minnesota, eh, de ochenta y nueve años, que le hablaba a la AI y dice: "Ay, no me cuelgues, qué ilusión me hace".

Porque claro, la voz de AI es supercordial, superamable. "¿Cómo estás? Oye, ¿y tus hijos?", ¿no? Eh, "¿Hace mucho que no hablas con tus hijos? A ver si cuando cuelgues conmigo les llamas y haces..."

No, es que no, esto...

Claro, o sea, es un valor brutal.

Esto para el 26 es-

Y es, es gratis.

Es prioritario.

O sea, es gratis. El coste de esta llamada es marginal.

En té-en términos de opex, pues es bajísimo.

Y el impacto en, en, en la salud mental de esa persona y con lo cual en salud.

Salud, sí.

¿No? En la esperanza de vida de esa persona es, es real.

Sí, sí.

Que dices: "No, es que no es como un humano". Bueno, es que un humano-

Es que un humano no llama.

Pero igual está ahí en el TikTok. Lo tienes ahí.

Bueno.

No los de, no los de QIDA, ¿eh?

No, no, no, no.

No, pero yo me refiero al humano. Los, los, los hijos, que estamos ocupados.

Exacto.

Y que quizá el humano no llama. O sea, mejor un AI que llame que un humano que no llama.

Sí, sí. Bueno, estamos totalmente de acuerdo.

Oye, la ronda. Em, ¿cómo ha sido el proceso de ronda? Porque-

Mira.

Ahora mismo si, bueno, AI es un factor importante, con lo cual esto cubierto.

Sin duda.

Cubierto.

Sí, pero claro, ahora-

Compráis envidias, compráis envidias.

De esos treinta y siete millones, treinta y seis son... no.

Treinta y seis trillions.

Treinta y seis trillions son para comprar GPU capacity. No, no, no. Pero mira, esto, esto es un proceso... O sea, ahora estamos, a ver, estamos cerca de los cuarenta millones de facturación, más o menos, EBITDA cero. Estamos en un momento creciendo bien. O sea, hicimos cuatro millones de 22, doce el 23, eh, veinticuatro y medio el 24 y ahora cuarenta.

O sea, el crecimiento está siendo bueno.

Qué bueno.

No tiene que preguntar, ¿eh? Lo cuenta todo.

No, no. ¿Eso son grandes contratos o es orgánico, casi B2C?

No, esto es-

¿Qué va creciendo?

Esto son, son tres cosas. Ha habido una parte orgánica grande.

¿Qué parte? ¿Qué parte es B2C?

B2C y B2B org-- o sea, lo del público y el privado, lo que son cuidados, que hemos crecido orgánicamente. Diría que es como un tercio del crecimiento que hemos tenido orgánico. El otro tercio es nuevas líneas. Hemos entrado en lo que contaba de la prevención del seguro, en la tecnología y en el one-stop shop que le llamo, ¿no? Ese e-commerce de productos y servicios.

Y el tercero es M&A. Hemos adquirido nueve compañías.

Hostia, esto ayuda, ¿eh?

Claro.

Esto ayuda, crecer.

Cuando en el 20 pensamos: "Comprar".

Claro, claro.

No, no, ayuda, no solo por lo obvio que es el tamaño, sino porque al, al final nuestro negocio es muy local. Entonces, tener que lanzar, eh... Es muy local y muy de prescripción. Entonces, el setenta y cinco por ciento de la gente no busca online, le pide a un familiar: "Oye, ¿tú cómo contrataste?"

Totalmente.

Entonces, la manera más rápida de llegar allí es encontrar la empresa de Vigo que lleva veinticinco años cuidando a todos los, las personas de Vigo, ¿no? Entonces, bueno, pues esa es una estrategia importante de M&A.

Habéis comprado una empresa en Vigo.

En Vigo, sí. Y e-en Tui, en Tui. Pero son, son nueve, nueve compañías, ¿no? Que hemos adquirido.

Por todo el territorio.

Por todo el territorio. Y hay otro plan de adquirir otras veinte más o menos en los próximos dos años.

¿Y esto lo pones en un plan y luego la ejecución?

Bueno, tenemos un equipo de M&A. Pero una vez has hecho nueve, no es fácil, pero tenemos bien mapeado el mercado y es-

¿Y esto son empresas rentables?

Siempre rentables.

¿Las compráis por un múltiplo de EBITDA?

Sí.

¿A qué, a qué van los múltiplos más o menos?

Mmm.

Rango.

Cuatro, seis.

Entre cuatro y seis veces de EBITDA.

Sí.

¿Y esto lo financiáis con el dinero que tenéis en el banco de las rondas de equity, con deuda?

Mitad cash del equity, mitad deuda. Nunca damos shares.

Con bancos.

Deuda, deuda comercial.

El founder no se queda.

El founder se queda siempre

Aún no dando shares

Aún no dando shares. Tiene earn outs-

Vale

... y el founder es criterio nuestro que se quede, porque buscamos el líder de esa ciudad.

Claro. No, claro.

Y de ese equipo.

Y de ese equipo. O sea, se queda el-- nosotros, de hecho, por contrato nos comprometemos a mantener el equipo. O sea, no, no es una estrategia de reducción de costes, es una estrategia de, de, de crecimiento.

Cuota de mercado.

Y cuota de mercado, que tú lo que pones es toda la capa de digitalización, tecnología. Seguramente necesitarías menos gente, pero estás hablando que en vez de cinco personas necesitarías cuatro, pero esa persona sigue en la compañía para crecer. O sea, sacas coste fijo o, vamos, trabajo que te saca la tecnología para poder absorber más, más growth, digamos.

¿Cómo has, cómo has hecho esta ronda? ¿Cómo la has afrontado?

Entonces, la ronda la iniciamos, eh... Yo, yo me la vi como en tres. Me, me encantan las maratones. Entonces, yo la vi como tres, tres partes: del kilómetro uno al quince, del quince al treinta y del treinta al cuarenta y dos. Entonces, del uno al quince fue reforzar la compañía. Levantamos un convertible con los actuales en el Q1 de unos seis millones y medio para asegurar que íbamos a-

¿De inversores existentes o de...?

De, de actuales, sí.

Vale.

Y con algún LP de algún inversor actual también.

Vale.

Y eso, pues nos dio, que, pues, teníamos, no sé, diez, once millones en el banco para ir a... O sea, se-- como ya somos rentables, solo-

Con un convertible con un descuento de la, de la siguiente ronda.

Sí, muy, muy bajo, sí.

¿Y un cap o no?

Esto no es obvio, ¿eh?

No, no, por eso.

Eso no es nada obvio.

Pero eso es interesante.

Sin cap, sin cap, eh... Y con un descuento en base al número de meses que pasasen hasta cerrar la ronda. O sea, tenía un descuento máximo al que llegabas pasados dieciocho meses. Y entonces, pues si no, era lineal. Es decir-

¿Y si en dieciocho meses no hay ronda?

Entonces convertía al floor, que era la valoración de la serie A.

Vale.

Entonces, tenía lo malo del convertible, es que tenía un plazo de dieciocho meses. Lo bueno es que no tenía cap y el descuento era ínfimo porque lo hemos cerrado en seis meses, con lo cual ha sido, no sé, un descuento bajo. Y...

Bueno, y al final todos alineados. La ronda ha sido buena, ¿no?

Todos, todos alineados. Entonces, esto fue lo primero.

Lo raro es que un, un LP, o sea, un, un socio actual-

Mhm

...puede invertir sin que alguien entre nuevo. De hecho, e-está-

Ponga precio

...está en los propios estatutos de muchos fondos.

Por eso fue, por eso no pusimos un precio. Por eso dijimos: lo más objetivo es que un tercero va a tener que poner el precio, por eso no hay cap. Y si nadie lo pone, pues va a tener que ser el mismo precio que pagamos la última vez.

Eso está bien, a ver, es una apuesta.

Hace tres años. Lo construimos así, era arriesgada porque daba dieciocho meses, pero a la vez, si salía como ha salido, pues, pues era menos dilutiva, ¿no? Y nos alineaba a todos. Y luego porque no eran veinte millones o treinta millones, era una parte de lo que quería levantar, ¿no? Pues seis y medio de los treinta y siete que han acabado siendo.

Mhm.

Luego, la segunda fase fue del... O sea, esto fue como marzo, abril. Negociamos esto, cerramos esto y tal. Y luego, del 1 de mayo a finales de julio, tres meses, pues lo que conocéis, pegarnos con el mercado. Fuimos a ver a setenta fondos y doce mostraron interés.

Setenta, ¿eh?

Setenta. Y de siete-

¿Qué tipo de fondos?

Eh, básicamente growth, eh, sobre todo internacionales y algún específico aquí nacional. Pero es que series B en España es más pequeñito el mercado, pues quizá hay diez, doce.

¿Private equity o VC growth?

No, no, VC growth. VC, VC growth.

¿Pero social?

No. De los setenta-

Capitalista.

Sesenta y cinco, generalistas. Eh, o sea, que quieren una cosa, retorno económico. Y cinco-

Porque la compañía es social, ¿no? O, o...

Bueno, es de impacto social, que significa que lo queremos todo, que queremos rentabilidad económica e impacto social. Es decir-

Eso todos, ¿no? Nosotros también.

Claro.

Bueno, todos, todos quizá no, pero la mayoría de empresas.

Bueno, yo, yo creo que, que es diferente. Es decir, em... No entremos a juzgar ahora a Factorial, pero si me sepa-

No, no, juzguemos, juzguemos.

Juzguemos juntos. Pero lo que tengo claro es que, em, tú imagínate que estás en un camino, ¿vale? Y tienes naranjas al lado del camino. Esta-- vamos a contarlo así, ¿ok? Vas andando por el camino. Si tú, sin desviarte del camino, eres capaz, y la naranja es el impacto social, ¿vale? El impacto social es-

Te quiero fuera.

Espera, espera, es fácil esta. Un camino y unas naranjas. No tiene más.

Yo, yo opino.

Y tú te vas caminando. Y si no te tienes que desviar, es que eres una empresa de impacto social. Es decir, si tú haciendo tu día a día, tu crecimiento, lo que tienes que hacer sin cambiar nada, estás generando impacto social, que no es crear empleo, no es... Que eso también está bien y tal, pero es, oye, pues mejorar la calidad de vida de una persona o es, eh, upskill un contexto.

Normalmente es sanidad, educación y medio ambiente.

Pero es un poco, un poco injusto esto, ¿eh? Porque-

Vamos a decir.

O sea, por ejemplo, eh, mejorar la productividad de la SMB en una economía, eh, pues tiene un impacto brutal, entre otras cosas en que puedes pagar la sanidad y, y las pensiones.

Y te diré más, mejorar la productividad de QIDA.

Correcto.

Que está recogiendo naranjas.

Correcto, está recogiendo naranjas.

Nuevo cliente de Factorial.

Correcto. Sois, sois la bicicleta del tío que va por ese camino.

Hablando de bicicletas, eh, Apple, ¿no? Que, que Steve Jobs siempre decía la bicicleta de la mente, ¿no? Em, Apple siempre hace sus campañas buenísimas y muestra cómo el iPhone o el Apple Watch salva vidas.

Sí.

Hostia, salva vidas es bastante social.

Feri, ¿no?

Entonces, ¿Apple es una empresa social o, o no? No sé, según tu criterio.

Según mi criterio, no, porque no es el corazón. Es, consiguen un, ah, impacto positivo adyacente, pero no es el corazón de Apple. Apple no nació para mejorar a la gente el corazón.

O sea, si tu target es gente mayor, ya automáticamente eres social.

Si, si les mejoras la vida, sí.

Bueno, les mejoras la vida a todo el mundo que te compra en general. O sea, nadie compra para no mejorar o resolver un problema, vamos.

Sí.

¿No?

Sí.

Con lo cual, si el target es o sanidad...

En general es sanidad.

Esto es un berenjenal, ¿eh? Porque-

No es un berenjenal. El inversor, vamos.

Es un berenjenal de...

Espera, cierro la ronda y vuelvo.

A las, a las naranjas.

A las naranjas y las bicicletas. Total, fase dos, term sheet. 28 de julio firmamos term sheet con Quadril, un fondo de growth francés. Estamos supercontentos, están exóticas, están en Joppental, aquí en España. Y luego con Asabis, fondo de salud de aquí de Barcelona. Y Cofides, que es el Estado, ha creado un fondo de cuatrocientos millones que invierte en empresas de impacto social.

Ostras, entonces somos socios.

Soy so-- todos somos, todos somos socios.

Toda la gente que nos escucha.

Todos con las naranjas. Y, y, y ellos han coliderado la ronda. Y luego ha entrado Endeavor Catalyst, el fondo Endeavor, y el ICF, Instituto Catalán de Finanzas. Y todos los actuales. O sea, Kibo, Creas y-

El ICF en equity, ¿eh? No en deuda.

En equity, en equity, sí. O sea, los treinta y siete son de, de equity. Entonces, esta operación, el term sheet lo firmamos a finales de julio y luego agosto, agosto y luego septiembre, octubre, pues DDs y contratos y firma. Esa fue la-

Entonces, de marzo a octubre.

Sí.

Una buena ronda, ¿eh?

Qué amalgama también de socios.

O sea, ir al mercado fueron, han sido seis meses, o sea, desde mayo a octubre. Y siempre las cuatro rondas he estado seis meses clavados. O sea...

¿Eso lo haces tú solo? ¿Tienes un equipo?

No, hay dos personas, básicamente. Rafel, que lidera finanzas, y la chief of staff, Carla. Y entre... La primera fase fue más de chief of staff y, y, y-

Poner la casa en orden, poner la boleta.

Poner la casa en orden, el pitch, tener superestructurado los setenta, ta, ta, ta, ta. Y luego, ahora ya contratos, DDs y tal, ya más con Rafel, con finanzas.

Muy interesante es contar cómo lo has enfocado, porque lo has enfocado de una forma muy profesional, ¿no? Que muchas veces los founders, eh, no le dan tanta importancia a la parte de fundraising. No lo, no lo ven como una parte crítica de su negocio, ¿no? Lo ven como una distracción, que lo es, que lo es, sin duda. Pero, pero también es una parte muy importante. O sea, es-

Yo para mí es el número, el job one, casi. O sea, si no hay dinero en el banco, nos vamos todos a casa. Entonces-

Sí, también es verdad que si levantas solo rondas y luego no haces nada...

No, no, está claro, está claro. Pero-

Pero es importante.

Pero es como no es suficiente, pero es necesario. O sea, si no tienes-

Y luego no hay una sin la otra, seguramente.

Y luego, si haces muy bien el negocio, pero luego no tienes la governance, no tienes los socios adecuados, ¿no? Pues puede ser que sea todo para nada, ¿no? En un momento clave, oye, no tengas los socios que te, te den-

No, y por eso estoy contento de tener un financiero, un experto en salud y uno en impacto social. O sea, meter en la misma compañía público y privado-

De inversores, dices.

Sí, exacto. Y en el consejo también.

Esto iba a preguntar, ¿cómo ha quedado el consejo? Porque hay mucho socio aquí.

Ha quedado interesante.

Necesitas una mesa más grande ahora.

Ha quedado interesante. Hemos alquilado el Spotify Camp Nou y lo vamos a hacer allí. No, somos, somos un consejo de ocho, eh, donde están, eh, Cuadril, que es el lead, Sabis, co-lead, Cofides, co-lead, y luego está Kibo, que representa la serie A, y Ship2B o Creas, van rotando un año uno, un año el otro, que representan la serie seed.

Eso son cinco.

Cinco. Y tres por mi parte. Está el presidente, que lo escojo yo, que es Ramón Forn. Mi hermana, Olga Fuertes, que es una crack, que va, va bastante por delante de, de lo que estoy haciendo yo, y, y yo mismo. Y entonces, hay los equilibrios necesarios en el consejo para que-

¿Y el presidente quién es?

Ramón Forn.

¿Es independiente?

Es, no, no es independiente, que lo escoge el fundador. Y era...

Vale.

Perdón.

Muchas veces el independiente es alguien que no es directamente o ejecutivo o inversor, pero independiente nunca es. O sea, siempre hay alguien que lo elige con alguna mayoría y con algún tal.

No, en este caso fue, bueno, es, mmm, estuvo treinta años en McKinsey y era mi mentor en McKinsey y estaba en banca, seguros y healthcare. Y cuando él coincidía que salía de McKinsey y yo fundaba Qida, y desde el primer día invierte un día a la semana en Qida. O sea-

Vale.

Este podcast sobre Qida lo podría hacer él. O sea, tiene mucho conocimiento sobre la, sobre la compañía, sí.

Y la efeméride que, que has encontrado aquí es, es la ronda más grande social en España.

Sí, cada uno tiene que encontrar lo malo.

No, no, claro, totalmente. Jordi es un crack que ha encontrado-

Probablemente, sí.

Miro así de lado. Digo: "Ostras, si desde esta calle del Poblenou miras, somos los únicos que tal."

No, y seguramente lo que es-

Nosotros fuimos la seed más grande de España.

En algún momento. No, la, la seed no, la B, la B, la B.

Tú decidiste que la llamamos-

La serie B creo que era. La seed seguro que no.

Yo creo que la seed, ¿no? En aquel momento estábamos hablando de años atrás.

Han pasado años. La B sí, la B, la B. Eh, bueno, es igual. Sí, siempre hay que encontrar algo. La B fueron ochenta millones de dólares. Está bien. Eh, pero bueno, siempre hay que encontrar tú, ¿no? La plaza donde tú quedas mejor.

Total.

Seguramente, o sea, seguramente sur de Europa, pero vamos, no, no he ido haciendo todos los países. Em, pero no s-son eso, cuarenta millones de dólares.

¿Y sois rentables?

Somos EBITDA cero, pero quemamos porque tenemos por debajo en el cash flow la compra de compañías, compramos con cash. Estamos quemando dos millones al año. Entonces, muy poco por-

¿Para qué queréis tanto dinero?

Pues básicamente por adquisiciones.

Para comprar muchas más.

Sí, es, es una parte muy relevante. Por, eh, por lanzar más ciudades de manera orgánica y eventualmente internacionalizar, pues la parte de prevención, sobre todo. Y luego hay que invertir en, en equipo. O sea, hemos llegado al EBITDA cero rascando y ahora estamos invirtiendo fuerte, sobre todo en tecnología.

Con trescientas personas.

Sí.

Nos viene muy bien que invirtáis en equipo.

Va por personas.

Va por personas, sí. Entonces, ese head count vuelve. Así que nos hace más sociales. Como más crezca Qida, más ayudamos a Qida.

Triciclo.

Más sociales. Y luego haremos una ronda que diremos que es más grande todavía.

Exacto.

Oye, un tema que a ti te preocupa mucho en este momento, eh, que es el tema de la cultura.

Sí.

Em, ¿cómo, cómo, cómo lo afrontáis? O sea, ¿habéis hecho algo explícito o es orgánico y natural?

No, yo creo que la cultura-

Para crecer tanto el equipo en poco tiempo.

Mi opinión es que hay que hacer bastantes cosas explícitas.

Top tres.

Top tres. Escribirla.

Escribir la cultura.

Sí.

Un libro.

Bueno, no es el libro de Petete, pero son siete páginas del, el manifiesto de Qida. Entonces, son siete páginas que describen los valores, bueno, qué mundo imaginamos, los valores, los principios operativos y las creencias.

¿Es público este...?

Esto es público, sí. Y son-

Compartiremos el enlace.

Sí. Por ejemplo, aspectos como, eh, no tienes Eh, el derecho a decir lo que piensas y no la obligación. Hostia. No, tal, si no, no. No quiero politics.

O sea, tienes que decir: "Eres feo".

Sí, no tengo tiempo para politics, lo que te está diciendo. O sea, chico, me da igual lo grandes que seamos.

A veces la honestidad o la sinceridad está sobrevalorada, ¿eh?

Sincericidios, eso tiene un nombre también.

¿Sí o no? Es peligroso, ¿eh?

Bueno, sincerificio, un suicidio que viene por ser sincero.

Bueno, nosotros creo que sufrimos de esto bastante también, ¿eh?

Pero está bien, yo creo que esto es uno.

O ser bocazas, también se puede llamar.

Esto es uno. El segundo, eh, es, es, es cuando te equivocas, pedir perdón. Yo cuando me... Yo a lo largo del año, cuatro o cinco veces, me pongo delante de todos los empleados y digo: "En esto me he equivocado". Y yo creo que eso te lleva al mismo nivel, porque todos en esto tenemos que tener esa humildad y liderar por, por ejemplo.

Y el último es estandarizar muchísimo las sesiones de feedback y desarrollo. Esto es clave. O sea, el, la gente entra en QIDA no porque seamos los que pagamos más. No queremos. De hecho, no queremos. O sea, si alguien quiere unirse a QIDA porque va a ser el lugar que voy a cobrar más, no. Yo al final lo que quiero es-

Que se vaya a McKinsey, por ejemplo.

Por ejemplo, por ejemplo. Pero, pero básicamente... Es, es un buen lugar. Pero básicamente, eh, siempre me, me pillas por ahí. Pero la, la... Pero básicamente queremos a gente que quiera trabajar con gente buena, con buena gente. Eh, trabajar duro. Es parte de nuestra propuesta de valor.

Eh, cobrar competitivo y upside en ESOPs en, en varias posiciones, ¿no? Y, y luego crecer rápido. Y el crecer rápido es feedback y mentori, mentore, mentorizar y tal. Entonces, ahí le dedicamos mucho espacio a esto. Esto Factorial nos vais a ayudar ahí.

Oye, yo lo que veo es que todos los valores... Es lo que antes de empezar a grabar hablábamos de, de la preocupación de la cultura, que nosotros hemos tenido como una fase de preocupación. Y luego ahora, eh, o sea, hemos vuelto un poco a los basics, ¿no? Pero lo, lo que me doy cuenta, yo que veo muchas empresas y que hacen los libros de cultura y los valores y los posters y todo, todos se parecen mucho, ¿eh?

O sea, todos.

Bueno, yo creo que la gran diferencia está luego en la consistencia de si se implementa o no. O sea, de hecho, cuanto más lo escribes y menos lo haces, más rompes. O sea, casi que mejor no lo escribas. ¿Sabes? Pero si lo has escrito, luego van a pasar mil decisiones.

Si lo haces, igual no hace falta escribirlo porque ya lo haces.

No, pero bueno, pero va muy bien, por ejemplo, en proceso de selección, porque persona que entra, persona que se lo tiene que leer. ¿Esto encaja contigo, no? Y el que te dice: "Sí, sí, me ha gustado mucho". Vale, muy bien.

Pero ¿quién te diría que no quiere ser honesto?

Claro, pero es que es... Bueno, pero es un ejemplo. Eh, oye, hay un aspecto-

Y estás asumiendo que la gente se lo lee, ¿eh? O sea, hay que apretar.

Bueno, pero son entrevistas trias, claro.

Hay que insistir.

No, me ha encantado. Dice: "Vale, eh, ¿qué piensas de la historia de las cerezas?" Hostia.

¿Cuál es la historia de las cerezas?

Bueno, está mencio-- ¿no te has leído el manifiesto, Jordi? Es broma.

Lo tengo aquí.

Lo está leyendo Jordi.

En el manifiesto hay una frase-

Hay una que es ser rentables. Esa me ha gustado. Es el segundo, la segunda creencia de QIDA es ser rentables.

Hay que ser rentables.

Es una buena creencia.

Esa es una. Otra, otra es, eh, las cosas se piensan una vez bien y luego se ejecuta ruthlessly. O sea, yo esto de vamos a pivotar y tal sin haber pensado, no. Piensa una vez y luego ejecuta. Cosas muy básicas, pero lo veo bien. Yo que la...

Sí, tenerlo escrito y, y luego esto forma parte de cribar mucho en las entrevistas. Bueno, que vamos a contar.

Aquí la verdad es lo que funciona.

Sí.

Oye, estáis creciendo, eh, os funciona.

Eso sí.

Igual hay un momento donde os deja de funcionar.

Exacto.

Puede ser, ¿eh? Y entonces, bueno, hay que revisarlo, ¿no?

Sí, y luego que también si paráis a pensar, claro, en el mundo social tenemos, supongo que pasará similarmente a las empresas, pero el, el, el origen de las personas que tenemos en la compañía es muy diferente. O sea, tengo desde terapeutas ocupacionales, trabajadoras sociales, psicólogas, hasta desarrolladores, el de legal, el de la moto. O sea, somos bastante diversos.

En ese sentido, las motivaciones de la gente es, es diferente. Hay gente que ha entrado mucho más por lo social y gente que ha entrado más por lo económico, pero yo creo que entren por los dos. ¿Sabes? Entonces, buscar esas personas que entienden que tenemos que conseguir los dos no es obvio.

Yo creo que nosotros, que hemos pasado por la fase de escribirlo todo, eh, discutir las palabras exactamente, lo que ponemos, lo que quitamos.

Se ha acabado.

A mí sí que había un ejercicio que me parecía interesante en ese momento, que ya lo hemos dejado atrás, que era que cada valor o, o cada, digamos, expresión de la cultura explícita tuviera una contrapartida clara, ¿no? Eh, el ejemplo que siempre se usa es el de Facebook en los principios, que decía: "Move fast and break things". ¿No? Te estás dando permiso para romper cosas, con lo cual hay gente que a eso le incomoda y ya sabes que esa persona no encaja en Facebook, ¿no?

Luego Facebook creció, se convirtió en una empresa cotizada y era: "Move, move fast with responsible infrastructure". Que dices: "No, esto es una mierda, esto ya no, no es fuerte, esto ya, ya cualquiera te la compra, ¿no? No pone nervioso a nadie.

Pero luego volvieron, ¿no? Tuvieron con esta frase-

Es el mismo arco, ¿no?

O sea, me imagino millones de euros invertidos en, en rehacer esta frase, en hacer stable infrastructure, quitar luego-

Investment bankers, McKinsey...

McKinsey.

Todo el mundo ahí involucrado. No, pero al final, o sea, para cerrar también nuestra curva, eh, es, es... Dices: "Oye, aquí lo que hay que hacer es ser consistente, eh, y ser hiperclaro. O sea, es lo que-- decir lo que piensas, pero muy fuerte y muy claro, y aprender también a ser más claro y más fuerte de manera intuitiva y que eso se vaya contagiando en el org chart.

Porque al final, la única manera de mover una empresa grande es tú puedes hacer un discurso y poner pósters, pero el que funciona es el uno a uno. Entonces, si tú lo haces de manera nivel cien con tu capa de reports directos, ellos lo hacen nivel ochenta con su capa de reports directos, cuando llegue a la capa que está haciendo el trabajo, todavía ha llegado.

Llega, sí, sí.

En última instancia, es lo que hace el middle management. Yo he podido resumir la cultura como lo que hace realmente el middle management.

Sí.

Que al final es donde se mueren, mueren y, y viven las compañías.

Total.

Y la verdad es que no hacen ni una cosa, ni un blanco ni negro, es un gris.

No, es un gris.

Al final es un gris, ¿eh?

Una cosa que choca mucho es, eh, no liderar para gustar, ¿no? Que es superbásico, pero es, oye, liderar en línea con lo que dice el manifiesto. O sea, es que me da igual-

Esto que dices es muy básico, pero...

Al extremo, yo creo que es darte igual lo que piensen y solo importarte que digan: "Ah, vale, no me ha sorprendido en base al manifiesto". O sea: "Esto tiene sentido, no me gusta. Pero yo qué sé, una, un ejemplo es hoy, pues trabajamos fuerte, ¿sabes? Se lo dice manifiesto, es, es, es lo que hay. Trabajamos con intensidad.

Una biblia.

Sí.

Lo curioso es que muchos emprendedores en tecnología, eh, empiezan muy jóvenes.

Mmm.

Y, y hay dos perfiles de emprendedor muchas veces, ¿no? El que es, eh, soberbio, extremadamente creído y egocéntrico, y el que es muy humilde y quizá un poco inseguro. Y, y al menos yo lo que he visto, no voy a decir cuál era, eh, a medida que te vas haciendo mayor, ¿no? Des-descubres, ganas seguridad en ti mismo y a la vez también descubres que no eres el más listo y el, y el más guapo, ¿no?

Y eso yo creo que te ayuda mucho a, a esta comunicación, a este dar ejemplo, a, a saberla-

A saber cuándo te equivocas.

Exacto.

Y pedir perdón.

Y ya no hace falta escribirlo tanto, ¿no? Porque ya más naturalmente, eh, la clara comunicación es más, es más obvia.

Oye, aquí, aquí nos gusta mucho hablar de, de OpenAI. Cada, cada tertulia hay algún tema de OpenAI.

Aquí y a todas partes, porque-

A todas partes. Está en la sopa.

Sí, sí.

Pero hablando de la-

Vamos a hablar de OpenAI.

Vamos a hablar de OpenAI.

Un poquito.

La cultura de OpenAI, concretamente. O sea, no sé si habéis visto las cincuenta y nueve páginas que escribió Ilya Sutskever.

Las he visto, pero no las he leído todas, ¿eh?

No, porque no están disponibles.

Hay un PDF, ¿eh?

¿Sí?

Rolando. Sí, sí, sí, sí, sí. Sí que está.

Con todas.

Sí, sí, sí, sí, sí.

Ah, yo pensaba que era parte, ¿eh? No se habían publicado todas.

Yo he visto un PDF muy largo, no las he leído.

Ah, vale.

No las he leído. Pero bueno, hay, hay los snippets. O sea, mucha gente se ha, se ha dedicado a hacer el resumen de, de las partes calientes de estas declaraciones.

Donde básicamente se dedicó a recoger, pues todo de inputs, eh, muy negativos, eh, de, de Sam Altman, ¿no? Hablando de cultura, ¿no? Donde básicamente, mmm, lo que decía Ilya es que era un mentidor compulsivo.

Ah.

Un mentiroso compulsivo. Menti-mentidor. Menti--

Era un mentiroso compulsivo.

Mentiroso compulsivo, ¿no?

Que ponía a la gente la una contra la otra.

Sí.

O sea, su equipo de confianza, sí, o sea, sus scientists y sus, y sus CTOs, ¿no? Porque ha tenido varias generaciones que los, los enfrentaba entre ellos. Y luego, claro, acabó eso como Rosario de la Aurora.

Sí.

Y Il-Ilya, que, que era cofundador de OpenAI-

Sí, sí.

Eh, acusa directamente y clarísimamente a, a Sam Altman de hacer esto, mmm, de forma para manipular y salirse con la suya.

O sea, un poco anticultura, pues podríamos decir, ¿no? Estamos hablando de la empresa más grande y de más crecimiento de la historia de la humanidad.

Sí, sí.

O sea que...

Dejas de creer, ¿no?

Bueno, o sea, dices: hostia, tanto thinking ahí en la cultura y tal, y luego te encuentras, eh, este tipo de, de empresas, ¿no? Em...

O quizá había, eh, un clash de culturas y ha ganado la de Sam. O sea, también-

Yo creo que ha ganado lo, lo, la de los phantoms. Ay, la de los stock options.

La de, la de Satya Nadella.

No, no, la de las stock options, que son el treinta por cien de una... de 1.000 million. Treinta por cien de la compañía.

Está en el fully dilute. O sea, un treinta por cien es eso.

Bueno, dicen que es propiedad del equipo OpenAI.

Entonces, eso es lo que ha ganado, creo. O sea, un empleado muy incentivado económicamente por unas acciones que crecen de valor de forma exponencial. Entonces, ahí es una guerra, pero todo el mundo se agarra de esas stock options.

Y si hay-- cuando la gente pregunta de cultura, en general digo que no hay cultura buena o mala. Eh, hay cultura fuerte y cultura floja. Y, y yo creo que aquí lo que había era diferentes culturas. Había una cultura del open source, de la investigación, del nonprofit, y había una cultura del for profit, de la dominación mundial y tal. Y yo, bueno, eso sí, estoy bastante seguro, visto lo visto, eh, con la explosión que hubo en OpenAI y con el-- la parte Ilya Sutskever y compañía, con la parte Mira Murati, que de hecho es una interme-

¿No crees que al final se reduce mucho a, a me-mercenario? O sea, ¿no, no veis mucho mercenario ahí?

Pero yo creo que esa es la cultura que ha ganado. Yo creo que es la cultura que ha ganado más.

Pero es que el propio Ilya Sutskever o Mira Murati, cuando hubo este golpe de Estado, tardaron veinticuatro horas en decir que todo era mentira. No, no, que volvieron atrás, ¿no?

Sí.

Bueno, y Mira, de hecho, o sea, Mira tenía el cuchillo en la mano. Porque la pusieron de CEO. Sí. No, pero, o sea, primero se fue I-Ilya, digamos, e-eh, de entrada, fue el que, el que lideró, eh, que echaran a Sam. Es el que fue al board sin Sam y dijeron: "Oye, aquí hay un problema, hay que, hay que quitar a este CEO porque no es la persona correcta, porque la misión de OpenAI es salvar a la humanidad y tal." Y pusieron a Mira de, de CEO.

Con lo cual, pues estaba, estaban parte de ese equipo y se han acabado yendo los dos al cabo de muy poco porque ganó Sam.

Hombre, porque era superraro estar ahí sabiendo que es la persona que te ha estado-

Claro, claro. Porque ganó Sam.

Que te ha echado, que celebró ser la CEO, Mira Murati, después de echar a, a Sam y que acabe en veinticuatro horas. No, no, no.

Vuelve.

We are, we are, it's nothing without the people.

Sí. Bueno, pero the people eran los trescientos empleados de la época, creo que tenía trescientos hace dos años ahora, que claramente se posicionaron con Sam. Y ahí es donde puede ser que estos trescientos empleados dijeron: "El que va a hacer subir el valor de mi stock option es Sam, no es ni Mira ni Ilya." Y eso seguramente pesó. Pero claro, acaban de hacer un secundario de miles de millones de dólares.

Eso significa que hay miles de millones de dólares en los bolsillos de los empleados de OpenAI. No, no en papel, ¿eh? En, en papel verde.

Sí, sí.

Eso pesa. Pero puede ser parte de la cultura. Hay, hay culturas, digamos, más mercenarias.

Sí.

Y hay culturas más misionarias.

Hostia, no sé. Las culturas mercenarias son culturas a corto plazo.

Wall Street, por ejemplo, ¿no? Históricamente tiene una cultura más mercenaria. Bueno, pero es una cultura.

Firma, firma es...

Pero es una cultura, ¿sabes? O sea, le va bien a cierta gente. Y le va bien a cierta gente.

Seguro que le va bien. No sé.

Bueno, hay gente que quiere ser así. Hay gente que quiere ser así, que es cortoplacista, le da igual. Carpe diem, me moriré, me mataré tomando drogas, lo que sea. Y mientras, mientras tanto, quiero disfrutar. Hay gente que es así. Hay gente que va al ejército, ¿no? O sea, y tiene una cultura del ejército que la atrae.

¿Pero qué significa que va al ejército? ¿Qué tiene que ver ahora? Ahora sí que me he perdido.

No, porque es cultura también. O sea, ¿qué cultura tiene un, un, los, los marines, no? Por ejemplo, una cultura, eh, autoritaria donde te gritan, donde te humillan, donde te hacen más fuerte, ¿no? Y hay gente que quiere esto. Y luego hay-

Pero no es una cultura mercenaria ir al ejército.

No, es una... No, no es una... De hecho, es misionaria. Es una, es una cultura misionaria.

Totalmente misionera.

Tiene una misión patriótica.

Puedes estar de acuerdo o no, pero es...

Esto es lo que yo quiero decir, que, que mucha gente no está de acuerdo con la cultura del ejército, mucha gente no está de acuerdo con la cultura de Wall Street o con la cultura de QIDA. Hay, hay-

Yo lo que hablo concretamente es de la diferencia entre mercenario o misionario. O sea, la gente que realmente se mueve por un, un paquete más o un 10 % más de, de, de compensation, eh, bueno, no sé hasta qué punto una cultura que se basa en eso, eh, puede construir cosas a largo plazo. Eso es mi-

Yo creo que es muy difícil que construyan a largo plazo.

Yo creo que es muy difícil.

También creo, o sea, no la defiendo, pero creo que algo que va a crecer tan rápido, tan exponencialmente, en tan poco plazo, mmm.

Tiene que aprovechar el momento.

Ahora voy a hacer, voy a hacer de abogado del diablo, porque, eh, según dice Elon Musk, él quiere que OpenAI sea open AI, ¿no? Que sea una organización non profit con una misión de salvar a la humanidad del malvado Google y DeepMind, que están haciendo un AI for profit que domina un tech giant.

Eso es lo que dice todavía Elon Musk, que quería luchar cuando arranca OpenAI. Y Sam Altman dice que quiere que OpenAI haga esto, pero ganando trillions por el camino. ¿Sabes? O sea, eh, ¿qué dura más a largo plazo, el non profit o el for profit? Porque puedes argumentar que el, el for profit llega un momento que no consigue comprar más GPUs, ¿no?

El non profit no consigue comprar más GPUs, con lo cual muere o no llega a su misión. En cambio, el for-

Bueno, esa es la reflexión que hace en un email Elon Musk.

Exacto. Pero es ese mismo debate, que quizá el for profit les hace-

Es lo mismo, o sea, Elon Musk es el que se contradice en sí mismo.

O ahora crea xAI, que es una for profit.

Correcto.

Y de hecho, hace modelos open source siendo for profit. O sea, que-

¿Es social, eh, OpenAI?

Vamos al juez.

¿Mandarinas o no mandarinas?

Vamos al juez social.

Vamos al juez del impacto. OpenAI, hombre, cue-cuesta de creer que es de impacto social. No, no. Seguro que tiene un impacto en la sociedad.

Pero brutal.

Pero es que todo negocio tiene un impacto brutal.

No, todo no. O sea, no, no el mío, ¿no?

Bueno, el del 97 %-

Si vende tabaco, si vende tabaco es más difícil de argumentar que estás mejorando el mundo.

Estamos de acuerdo.

O sea, el crecimiento de los modelos de inteligencia artificial a escala o al límite, eh, curan todos los problemas, to-- la salud de la humanidad, de la humanidad.

Sí, yo creo que la pregunta es: ¿cuál es el objetivo del fundador? Ha fundado esta compañía-

¿De qué fundador?

De Sam. Altman.

O, o, o de Elon Musk.

O de Elon Musk.

O de otro, el que sea.

El que sea. Vamos a coger, eh...

Sam. Es el que queda.

This guy. Sam, ¿cuál-- por qué lo fundó o cofundó?

Buena pregunta.

Si, si lo cofundó y su management es para maximizar el impacto en la sociedad positivo, si eso es lo que le mueve y es consistente con eso, podríamos decir que es una empresa social. Si lo que es, es: no, no, él va haciendo, tiene un objetivo que es maximizar el retorno y happens to be que gracias a maximizar el retorno, pues tiene un impacto en la sociedad, es otra cosa.

Ya, pero yo creo-

Es qué es lo que te mueve.

No sé, yo creo que no-- él evidentemente te va a decir que es el impacto en la sociedad.

Bueno, y, y acaba de decir en un hilo de Twitter que sigue sin tener equity.

¿Cómo?

¿En serio?

Lo acaba de decir hace cuatro días en un hilo de Twitter, Sam Altman.

Eso sí que es social.

Ah, no, toma, toma. Exacto. No, no, él ha dicho-

Pero por cierto, ser social no es ser tonto. Es decir, este hombre parece más... O sea, esto no tiene mucho sentido.

No, no, él no tiene equity.

Él dice-

Él salió en el Congreso, él salió en el Congreso que le pagaba, la empresa le pagaba la Seguridad Social. Ya está.

No, el seguro, el seguro privado en Estados Unidos.

El seguro privado, porque Seguridad Social.

Pero ahora, porque eso fue antes de todo lo que ha pasado. Ahora que, que OpenAI oficialmente es un public benefit corporation, que es una empresa privada que tiene una misión social, pero que es una empresa con acciones y beneficios y todo. Él ha dicho esta semana en un hilo de Twitter que sigue sin tener ni una sola acción de OpenAI, ni paquete de compensación de stock options ni nada.

Pero ¿por qué?

Él ha dicho.

Es que, eh, o sea, a mí me genera aún más desconfianza, ¿no? Esto.

Él lo dice, él se arrepiente. Él ha dicho ahora, o sea, esto lo decía en un pódcast hace un par de meses, que decía que ahora, por ser consistente, para no comerse las palabras, no quiere el equity, porque ha dicho tantas veces que no tiene equity, que ahora se sentiría, eso dice él.

Es que, bueno, esa consistencia le cuesta mucha pasta.

Le cuesta mucha pasta. Pero también dice que se arrepiente mucho de no haber cogido equity cuando empezaron a montar el for profit de OpenAI, porque dice: "Es que la gente está desconfiando más de mí. Cuando digo que no tengo equity, dicen: 'Ni me creen, ni confían en mí, que si yo ahora tuviera un valor en papel de 50 billion, con un 10 % de OpenAI, que vale 500 billion'".

Eh, y, y dice: "Es que yo no necesito el dinero", que, que, que es cierto, ¿no? Porque ya había ganado un montón de dinero.

Y ya se ha pasado el juego.

Es que genera mucha desconfianza Sam Altman, pobre. O sea, eh, en el último pódcast con Brad Gesner. ¿Gesner, se pronuncia?

Gershner.

Gershner.

De Altair Capital.

De Altair Capital, ¿no? Que le pregunta-

Y Satya Nadella.

Y Satya Nadella, que está por ahí, por ahí riendo.

Claro, no, lo digo porque-

No he escuchado nada, pero va riendo.

Es bastante importante.

Sí, sí, va apareciendo.

Sí. ¿No? Le pregunta, este le pregunta a Sam que cómo va a pagar los, los compromisos de inversión de mil quinientos, que es lo que decías tú en la última tertulia, ¿no? De mil trescientos, mil quinientos, eh, billions.

Sí, o sea, cinco trillions.

Sí, trillions, estamos hablando ya de trillions.

Y, y lo pregunta muy, muy bien, ¿eh? O sea, Brad Gershner, la verdad es que es un tío bastante razonable, en general, lo que yo escucho, y dice: "Oye, una empresa de catorce billion de facturación, que es lo que ha dicho públicamente OpenAI, ¿no? De catorce billion de facturación al año, ¿cómo se puede permitir una inversión de mil cuatrocientos, eh, billion, ¿no? De uno con y pico trillion". Y, y empieza, y, y empieza a decir: "No, porque claro, imagínate que facturarais, eh, cien billion en 2028, 2029".

Y Sam Altman le interrumpe y dice: "¿Qué te parece 2027?" "¿Esto, esto qué es, una predicción? ¿Es un forecast o me estás vacilando?" Y, y sigue la frase y Sam Altman le vuelve a interrumpir y dice: "Oye, si quieres..."

No, pero, pero dice, dice: "Ahora estoy facturando diez". Interrumpe para decir: "Mucho más que eso, mucho más que eso". Pero no dice qué número.

No.

Claro, y acaba de decir catorce hace un mes. O sea, no sé.

Dieciséis.

Va loco. Va loco. Y luego le interrumpe otra vez y dice: "Oye, eh, si quieres, vende las acciones de OpenAI, ¿eh? Que hay cola para comprarlas".

Sí, sí. Seguro que te compran-- te encuentran comprado rápido.

Y, y al lado está Satya Nadella, que tiene el 27 % de OpenAI.

Bueno, y luego dice, dice Sat-- dice: "No han missed any target". Es decir: "Yo he visto hacer mil business plans a OpenAI y siempre los cumplen", y tal. Pero claro, tiene que ser muy agresivo para poder-

¿Este quién es, ese?

El, el de Microsoft.

Es Satya.

Sí, Satya. Sí, sí Claro, hacer un por 100, ¿no? Bueno, es que eso es si pagase el CapEx con el revenue, pero es que este señor lo paga con el margen, que debe ser alto.

Pero no hay ninguna empresa en el mundo que facture un trillion.

No, no.

¿No? No existe, ¿no?

No.

Nunca ha pasado.

Pero tampoco existía un OpenAI. O sea, es cierto que-- o sea, yo me creo-- este argumento de no lo ha hecho nadie, no existiría ni la innovación, ni el venture capital, ni las startups. O sea, todo, to-todas estas empresas son la primera vez que se ha hecho. No ha habido un Google, no ha habido un Apple, no ha habido un OpenAI.

Ya, pero es que ahora es la pieza que aguanta toda la economía de AI, ¿no? O sea-

La burbuja.

Sí.

¿No? Que además es esto que decimos, que están todos así cogidos de la mano-

Sí.

Que, que, que hace peligrar. Eh, de, de hecho, antes, eh, salía, ¿cómo se llama este, el del Big Short?

Michael Burry.

Michael Burry, ¿no? Que se hizo famoso en 2008. Que-

Batman.

¿Eh?

Bueno, el actor de Batman.

El actor de Batman, sí. ¿Cómo se llama? El actor...

No sé. Nunca me recuerdo los nombres.

Bueno, pues sí, una peli famosa que está bien, de hecho, tiene gracia, The Big Short. Eh, pues este, eh, que en 2008 se hizo famoso por hacer short a los derivados financieros y a los bancos y ganó una pasta, ahora está haciendo short. Antes lo hablábamos, creo que eran...

Palantir.

Palantir, 960 millones de dólares.

Sí.

960 millones de dólares de puts en Palantir y ciento y pico...

187 en Nvidia.

En Nvidia.

Claro.

Va fuerte, ¿eh? Es mucha pasta.

Es que, es que esto es increíble, porque tú, tú haces esta inversión y claro, tienes un incentivo enorme a-

A que vaya mal.

No, a revelarlo, primero de todo.

Bueno, eso es correcto.

A generar pánico.

Eso sí que es una nota de prensa de...

Una profecía autocumplida.

Sí, sí.

Claro, a generar la profecía autocumplida.

No, pero es que Palantir está trading creo que 600 veces ventas.

Earnings, earnings.

Earnings.

Como trescien-- no, 300 euros.

Sí. Beneficio, que no ventas. Ventas es como 80 o 90 veces, que tampoco está mal.

No está mal, no está mal.

Sí, sí.

Que he leído a Alex Karp, el, el CEO fundador-

Uno de los fundadores

...diciendo de todo, de este hombre, de Michael Burry, que es un crazy no sé qué. Una palabra que no-- porque no...

Alex Karp es un personaje.

Ha caído un 10%, ¿eh? Ha caído un 10%.

¿Ha caído?

Palantir. Desde la publicación de esto.

El put va entrando "in the money".

No, no. Ojo, ¿eh? ¿Tú, Jordi, sabes explicar la diferencia entre un put y un short?

Tú, tú mejor que yo.

No, no, explícalo, explícalo, que tú lo explicas todo bien.

No, como siempre, Bernat y yo nos estamos peleando. Parecemos dos abuelos. Un matrimonio de viejos. Que no, que te equivocas.

No, no.

Eh, no, porque tenías razón, eh, a medias, como siempre.

Siempre en el gris.

No, que, que es-- o sea, el short, el short al final es alguien que, que alquila acciones a alguien, ¿no? Con lo cual, eh...

A un precio, ¿no? Con lo cual-

A un precio fijado.

Exacto.

Entonces, todo lo que baje de precio esa acción, luego la recompra al precio bajado y gana esa diferencia.

Exacto.

¿Vale? Y el, el máximo que puedes ganar de, de un short es del precio actual a cero, ¿no? Si una acción vale veinticuatro dólares, pues de veinticuatro a cero puedes ganar veinticuatro dólares por acción a la que hagas short. Eh, cuando tú compras una-

Pero si sube, puedes tener pérdidas infinitas.

Claro, si sube de veinticuatro a dos mil cuatrocientos, pierdes muchísimo más que lo que has metido.

Claro.

Y, y eventualmente, infinito. Sobre todo una Nvidia, un Palantir, que pueden valer infinito, porque de momento Nvidia ya vale cinco trillions.

O sea, fíjate, la ganancia, digamos, está limitada a las ven-- a los veinticuatro euros que vale la ac-- que vale la acción hoy, pero la pérdida es infinita.

Bueno, que siempre se habla de la ganancia asimétrica. Esto es al revés, ¿no? O sea, normalmente tú quieres hacer una apuesta donde si pierdes, pierdes algo limitado y si ganas, ganas muchísimo, ¿no? Como comprar un ticket de lotería o invertir en una startup, ¿no? Yo pierdo lo que he invertido, pero puedo ganar por 100, por 1000, por, por lo que sea. Y un, un put, eh, es una opción, eh, de venta que tiene un precio fijado, target.

Y solo-- y, y tiene un coste, ¿no? Es, es entre-

Tiene un coste limitado. O sea, va a ser-- tu pérdida va a ser superlimitada.

Exacto. Tú siempre la haces contra alguien, ¿no? Alguien te vende el put y tú le compras el put. Entonces-

En este caso son novecientos y pico millones de dólares.

Millones de dólares.

¿No? Eso es lo que le va a costar.

Es lo que entiendo yo que él ha gastado en puts.

Sí, sí.

Con lo cual puede ganar mucho más, pero no puede perder más de novecientos sesenta.

Puede ganar, eh, puede ganar hasta, hasta un límite.

Que no sé a qué precio es el put. El put tiene un precio.

O sea, es parecido. Le-- la, la parte, el upside, digamos, es parecido del short al put.

Exacto. Pero el downside está capado.

Sin embargo, el downside no tiene nada que ver.

Bueno, que esto es lo que-- y aquí los que nos escucháis, que sois financieros, nos vais a crujir. Y es que-

Oye, yo no tengo ni idea.

Poned comentarios.

Por favor, en los comentarios.

Poned comentarios en YouTube, que va bien para algoritmo.

Ilustradnos.

Pero es como el, el, el stop loss. O sea, es una manera de decir: yo me la juego, pero a cierto punto ya dejo de perder, ¿no? Pierdo hasta aquí y no pierdo la camisa, que con un short te metes-

No, un put es como un seguro, ¿no? Es un seguro.

Sí.

Hemos resumido el mundo.

Yo lo veo como un seguro.

Es un seguro. Bueno, ya vendrá alguien que sepa de esto a hablar del tema. Pero quiero decir que es una señal de burbuja de la hostia. Él cree que esto va a caer y se la juega.

Y la última vez que creía algo muy fuerte fue el Great Financial Crisis en 2008.

A ver, todo lleva a pensar, llevamos un run increíble los últimos, ¿qué? Doce meses. En algún momento-

Sí, en el, en el S&P 500, que está básicamente, son las top diez empresas.

Correcto.

Porque el resto del Nasdaq y el resto de los stocks mundiales va normalito.

Va como siempre.

No, no está petándola. Lo que la peta son las cuatro, diez empresas que, que lo arrastran todo.

Que Berta me decía hoy: eh, esto solo se predice una vez. O sea, cuando aparece una predicción de estas increíbles, este es el que nunca va a volver a acertar. ¿Sabes? O sea, no se, no se acierta múltiples veces en los mercados.

Bueno, esto es, esto es, eh, la falacia esta del avión que vuelve, ¿no? Eh, que miras dónde tiene las balas y tal. Eh, el selection bias, ¿no? El... no sé cómo se dice bias en castellano.

Sesgo.

Sesgo.

Que, que por una vez que, que acertó, eh, todas las que la ha cagado nadie habla de ello. Solo se habla cuando es interesante, que es cuando que, cuando ha acertado. Pero esperemos que no haya una gran burbuja y estalle, porque no, no nos va, no nos va a ir muy bien, pero bueno, eh, que vayan con cuidado con estos trillions-

Total.

...que van comprometiéndose por aquí o por ahí.

Yo, yo me gustaría hacer una, una reflexión, poneros un vídeo de, de Andreessen Horowitz con David Sacks, eh, que, que comparten un poco su visión de Europa como espacio de, de innovación y de, de tecnología, ¿vale?

Vale, dicen.

Se me ha condeduco aquest

Una pita malvado

Yeah.

Esta frase está tirada. Esta frase está tirada. Es típica.

Y más si lo dices, yeah.

Bueno, ¿cómo, cómo os quedáis?

A ver, eh, mmm, hay una cosa en la que estoy de acuerdo, que es que regulamos demasiado y la respuesta inicial siempre es regular. Pero-

Inicial, bueno, sí, inicial y fi-final

Y final. Y yo creo que ahí podemos hacer mucho más.

M-menos.

Mucho menos. No hacer, no hacer.

Parece que es fácil, ¿no?

Dicho esto, no creo en la cultura de que, que el fin justifica los medios, ¿no? Que es un poco lo que está empujando, ¿no? Oye, tenemos que ganar, ergo-

De cualquier manera

...let's do it, ¿no? Y, y además usando un poco el national security, que es un threat, ¿no? Oye, si no hacemos esto, estamos inseguros, therefore, whatever it takes. O sea, yo creo que el relato es muy sencillo y es el típico relato de, de-

Bueno, son cuatro hombres, eh, americanos, blancos, eh, ricos, que están muy orgullosos de ser americanos.

Que están ahora mismo en el gobierno a través de Trump, eh, y que están, bueno, criticando a Europa, que yo luego no entiendo los emprendedores que cogen el dinero de Andreessen Horowitz. Los emprendedores en Europa, quiero decir.

Sí, sí.

Eh, que tienen una visión de que, que, que quieren lo mejor para Europa, digamos, ¿no? Eh, porque al final se plantea como un juego de, de suma cero. O sea, aquí ya no hay colaboración, o sea, es, es todo un enfrentamiento, ¿no?

Correcto.

Eh, y, y bueno, y sí que es verdad que, que, ostras, eh, desde Europa nos falta, ¿eh? Nos falta. O sea, cuando nos comparamos con, con lo, con China, por ejemplo, con Estados Unidos. Ahora se ve que también en Arabia Saudí, eh, están invirtiendo muchísimo en data centers. Hay un empresario que está montando-

Y en energía, ¿no?

Sí, sí.

Claro, entonces, eh-

...eso que dice, si algo se mueve, eh, tax it, o sea, im-- meterle impuestos, ¿no? Si se sigue moviendo-

...regúlalo, ¿no? Y si deja de moverse, subs-

...subsídialo.

Pero se están obligando a Nvidia a mover, mmm, gran parte de sus assets y invertir en, en US. Google tiene las TPUs.

Lo pones en términos de, de seguridad nacional, eh, podemos pensar que hay algoritmos o LLMs, modelos que no van a llegar aquí directamente, o sea, no los vas a tener.

Sí.

Lo que está claro es que si US se han cerrado y China se han cerrado, Europa tiene-- yo creo que tiene que hacer lo mismo y double down, double down, double down. O sea, yo creo que esa parte de la estrategia que tiene US de prote-proteger Me cuesta pensar que no la necesitamos aquí. O sea, yo creo que sí

O sea, que también deberíamos, eh-

Yo creo que sí

...adoptar medidas proteccionistas.

Y poner aranceles-

Sin duda, yo creo que-

...a los productos americanos

Sin duda lo que me-

Yo creo que sí. O sea, yo creo que si en un mercado que es finito, donde hay doscientos cincuenta potenciales jugadores o países, si se cierran doscientos veinte de estos...

Yo, yo no creo mucho en el proteccionismo, los nacionalismos en general, tal.

Yo en general tampoco, pero en este caso...

Pero lo que sí que creo es en la innovación, o sea, en invertir en tecnología, en, en poner todo de nuestra parte para facilitar la experimentación, no poner trabas. La regulación no permite que existan nuevas empresas. O sea, solo permite, solo protege el incumbent, el grande, ¿no? Y esto es algo que, ostra, mmm, Anderson Horowitz habla mucho de eso, eh, pero, pero realmente, o sea, en Europa parece que no lo entendamos.

Dos comentarios más sobre el vídeo, eh, que lo hemos dicho mientras lo veíamos. Una es que se ríen de un fondo de growth para scaling companies europeo-

Público

...público privado, cuando en realidad Silicon Valley, concretamente cuando el señor que habla, que es Marc Andreessen, estaba, eh, yendo a buscar dinero por primera vez, viene arrancado por fondos públicos americanos. O sea, Silicon Valley nace con, con, eh, Small Business no sé qué, QI, SB no sé qué, un producto de financiación pública para arrancar la, la inversión en desarrollo e innovación y en research del gobierno, del Departamento de Defensa, de la NASA, todo con dinero público.

O sea, Silicon Valley nace con dinero público.

A mí me cuesta pensar una inversión mejor del dinero público.

Claro.

O sea, muchas veces se critica: "No, es que esto...". Bueno, es que es muy difícil pensar una inversión mejor. Primero, porque la empresa se la va a gastar en la... Esto sí que es impacto social, en Mandarina. O sea, se la va a gastar en, en, en hacer impacto. Eso lo primero. Por lo tanto, y va a pagar impuestos, etcétera. Y luego que es la única manera de crecer. O sea, yo sí-

La práctica es difícil, ¿eh? Gestionar los fondos públicos-

Sí

...y conseguir que tengan un uso racional.

No, no, pero hay que invertirlos bien, ¿no?

Insisto, Silicon Valley nace de ahí y Internet nace de ahí.

Sí, Internet nace, a ver, nace de, de la, del mundo de la guerra, que al final es un gran motivador, eh, para, para la gente, para, para trabajar en algo, en, ¿no? Contra otro, ¿no? Eh, en un momento, en un timing importante, ¿no? Es, es, genera una se-una serie de elementos que hacen que surja la innovación, aunque es, es muy desafortunado el, el uso final, pero realmente son una serie de elementos que son positivos para la innovación, objetivamente.

Y la energía nuclear, o sea, muchas cosas han salido-

Pero tirar dinero, tirar dinero a las, a las industrias, a, a los investigadores sin tener una pata privada o una pata más práctica, a veces es, eh, contraproducente.

A veces sí y a veces no. Pero Silicon Valley, concretamente, eh, nace, nace en parte de esto y en Europa hay proyectos muy chulos que están financiados con dinero público. También hay mucho malgasto y hay corrupción y, y hay mucha ineficiencia en este dinero. Pero, pero incluso así, quizá, eh, yo creo que es net positive. O sea, que si no lo hubiera, tendríamos menos innovación y menos desarrollo.

Claro, o sea, el dinero, eh, que inviertes en compañías startup se multiplica. Si, si inviertes bien. Entonces, muchas veces invierten en fondos que se dedican a, a esto. O sea, yo, yo soy un big, big believer de...

Lo que está claro, lo que, lo que sí que no, no tengo ninguna duda es si no tenemos un equivalente de fondo, de grandes fondos privados como tiene Estados Unidos, eh, tenemos que invertir fondos públicos.

Claro.

Porque si no, no, si no hay, si no hay dinero...

El growth, quién cubre el growth.

Es claro.

Que lo que hacen, eh, yo creo que en, en Europa hay una cosa que se llama los, eh, los tech, tech, eh, Champion Giants, que es un... de, de, joder, el EIF, el European Investment Fund-

Mhm.

Eh, que hace coinversión con capital privado para fondos de más de un billion. Y ha invertido en varios. Entonces, no es solo dinero público, tampoco es solo dinero privado, es un empujoncito. Es decir, si tú pones doscientos, yo pongo cuatrocientos y llegamos hasta mil. Entonces, ese dinero, eh, está acompañado de dinero privado, que no va a querer malgastarlo, con lo cual los ciudadanos y los que pagamos impuestos creemos que este dinero va a crecer, ¿no?

Y va a devolver a las arcas de, en este caso, de, del, del Fondo Europeo, eh, Inter-- eh, bueno, del Fondo Europeo. Y, y por otra parte, está empujando a que haya más rondas de empresas como nosotros-

Mhm.

Que podemos tener más capital europeo y menos capital americano, chino, eh, de otras partes del, del mundo.

Total.

Ehm, un vídeo. Eh, se ha publicado un vídeo hace poco en un tiktoker de di-- con diecisiete millones de funda-- de, de followers, eh, que antes comentabas tú, Jordi. Quieres explicar, porque es bastante gracioso.

Sí, es este, es que a veces hay noticias que, que es más por la, por la gracia, pero piensas: "¿Cómo puede ser tan cafre?" Eh, Snowflake, una de las compañías tecnológicas más valiosas del mundo. Antes decía yo solo cuánto valía.

Cien, cien billion.

Sí, eh, casi nada, ¿no? Eh, pues su, su CRO, su Chief Revenue Officer, que muchas veces es la segunda o tercera persona más importante de la compañía, eh, sale de la oficina de Snowflake y le pilla un tiktoker que es de estos que está muy de moda, que le pregunta a la gente que cuánto cobra, que cómo ha ganado su primer millón, qué, qué hace con sus inversiones y tal.

Pero así en la calle, literalmente. Y pilla a este, a este señor por banda y él va muy bien vestido y muy orgulloso y tal, y dice: "Ah, ya te conozco. Sí, mira, pues yo gané mi primer millón hace cuatro años." Que a mí me sorprendió que solo haga cuatro años que este señor, el CRO de Snowflake-

Ya

...sea millonario. Yo, yo asumiría que este señor tiene una trayectoria larga y le ha ido muy bien. Y si miras su currículum, dices: "Me cuesta creer que no fuera millonario antes." Pero luego se envalentona y el otro le pregunta: "¿A qué te dedicas ahora? Tecnología. Somos una empresa buenísima que valemos tantos billiones." "Sí, este año..." El, el otro le pregunta: "¿Qué facturasteis el año pasado?" Pregunta inocente.

"¿Qué facturasteis el año pasado?" ¿Vale? Y el otro dice: "Este año lo vamos a cerrar yo creo que en cuatro coma cinco billion." Que esto es material non-public information. Esto es una información confidencial de una empresa cotizada que el tiktoker a-- inmediatamente puede ir a comprar o vender acciones y este señor puede acabar en la cárcel. Inmediatamente salió Snowflake, eh, diciendo un comunicado de decir: "Este señor no es un trained executive, que no tiene permiso para comentar en proyecciones o previsiones financieras."

Demotion, demotion.

Muy fuerte, ¿eh?

Es una, es una resbalada increíble. Que cómo puede ser que este tío no lo sepa. Yo tengo amigos ingenieros en, en Shopify que tienen más training que este señor

¿Tú sabes lo que cuesta generar pipeline y cerrarlo? Pues un CR está orgulloso, tiene que contarlo.

Ya, pero, pero desde la cárcel, desde la cárcel no lo cuenta, ¿eh?

Es como Oriol, que no le hemos preguntado el revenue y nos ha empezado a contar el revenue. Cuando creces, tienes ganas de contarlo.

No, que lo publicamos ayer, pero sí, sí.

¿Cómo se llama, cómo se llama Altman?

Sam.

Diez billion, cien.

El problema es cuando no lo cuentan. Cuando no lo cuentan es que ahí...

Hay gato encerrado.

¿No?

Bueno, pero también aquí el problema es contarlo cuando es ilegal contarlo, ¿eh?

No, no, ya, ya lo he entendido, eso ya lo he entendido. Oye, eh, última cosa de la semana.

A ver.

Ayer, no, antes de ayer, fuimos a Madrid.

Sí.

Ojo.

Últimamente vamos mucho a Madrid, ¿no?

Sí.

Bueno, tú más.

Sí, últimamente vas tú. Marcel va cada semana y yo voy, yo voy más, más a menudo. Pero sí, nos hizo mucha ilusión la revista Emprendedores, eh, que les mandamos un abrazo y un saludo enorme, que hace una lebor-- una labor increíble de, de, de difusión, ¿no? De, del mundo. Eh, hizo un-una gala, una ceremonia, eh, y, y participamos nosotros en una mesa redonda.

Y también, eh, tuvimos el honor de que nos dieron un premio a Emprendedores del año, que nos hizo mucha ilusión y que agradecimos muchísimo y nos lo llevamos a, a casa.

Y mira que había gente en la mesa redonda, por ejemplo, que, que lanzaba cohetes.

Sí.

¿No? Gente que, que hacía temas de agricultura, que conseguía la mejor productividad alimentaria y tal.

Bueno, este año entre esto y Endeavor estamos killing. Muy bien. Felicidades.

Sí, sí. No, no, eh, con mucha, con mucha ilusión y, y la verdad es que, bueno, también ves, ¿no? El, el runrún que se va haciendo. Yo creo que el optimismo, la energía, la cantidad de gente que se suma a, a celebrar, ¿no? Porque a veces en España nos hemos quejado que si critican las startups, que si todo es humo, que si no sé qué, pues esta gente hace la labor contraria, ¿no?

De celebrar, eh, y, y apoyar a los emprendedores y nos hizo mucha ilusión.

Y además también hacen una labor con, con niños, cosa que no, no sabía. Que hacen como un MBA Kids, un programa que, que tienen con, con niños pequeños de ocho años.

Muy bien.

Donde les hacen pitchear, donde les plantean cómo...

Montan proyectos con ellos.

Y esto pasa en Europa. O sea, esto es bueno.

Sí, sí.

Yo creo que tiene que pasar más esto, ¿no? Ojalá, ojalá pasara más. Y organizaciones también como Endeavor, que la última vez que nos vimos fue en la gala de, de Endeavor. Eh, pues también ayudan mucho en eso, ¿no? Eh, la revista Emprendedores. Hay mucha... hay mucho ecosistema un poco oculto que ojalá fuera más visible, ojalá se hablara más, ojalá estuviera más en los medios y en las escuelas, porque al final, eh, pues habría más innovación, ¿no?

Y no tendríamos estos americanos diciendo que en Europa, pues hay que hacer lo contrario que en Europa.

Está fuera de lugar.

Muy bien, Oriol.

Gracias.

Muchísimas gracias, eh, como siempre. Y bueno, te iremos siguiendo, sin duda.

A vosotros.

Gracias, Jordi. Hasta la semana que viene.