QUIEBRA de Bird, PROHIBICIÓN de Apple Watch y DECISIONES Cruciales.

Aquí estamos todos los jueves, este es el último del año que toca descansar ya de vez en cuando.

Un par de semanas, ¿no? Porque-

Un par de semanas. Sí, sí, sí. Eh, bueno, estamos con César y Marcel y yo que soy Bernat. Em, ¿qué tal?, ¿cómo estáis?

Muy bien.

¿Cómo van las cenas de Navidad?

Eh, hoy tenemos otra, eh, y quedan un par más, pero bueno, se van aguantando. Se van aguantando. ¿Tú qué tal?

¿Vosotros habéis hecho cena de navidad?

No, no hemos hecho...

Ah, ¿no?

No.

Ah, ¿esto no se lleva?

No, si no-- o sea, no encuentras product market fit, no puedes hacer cena de navidad.

Oye, me parece-- como socio, me parece muy bien.

¿Te la han pedido o no?

Eh, no, no.

Oh.

O sea, nosotros construimos productos. O sea, hacemos esto. El resto no, el resto da igual.

Lote de navidad tampoco.

No, no, no. Esto ya para cuando nos vayamos lentos.

Nosotros, nosotros sí que hemos hecho lote.

Y, y cena.

Cena.

Y cena navideña.

Cenas.

Cenas.

En Barcelona, en Sao Paulo, México, en Miami, sí.

Ah, en cada, en cada sede. Muy bien.

Que hay un tamaño, eh, donde una masa crítica, donde es complicadísimo hacer una cena de, de navidad, ¿eh? En nuestro caso, en Barcelona, eh, no sé cuánto éramos, seiscientos.

Seiscientos.

Seiscientos en la cena.

Dónde vais seiscientas personas a hacer una cena.

Pues fuimos al mal sitio. En nuestro caso, no vamos a decir el nombre, pero-

Pero no, no acertamos, no

...un local que no recomendamos a nadie. Eh, una acústica horrible. No, no se escuchaba a la gente, bueno.

Un local, o sea, tendría que ser una nave industrial, ¿no? porque son muchas personas.

Una nave industrial. Una nave industrial en el centro de Barcelona.

Sí era un poco así espacio diáfano tipo esto. Eh, sí, centro de Barcelona, eh, pero complicado. Eh, mucha gente, sí, sí. No, no fue el mejor...

Oye, pues yo, yo en realidad soy bastante partidario de las cenas de navidad, ¿eh? Mira, por una vez, eh, o sea, me-- creo que es muy buena oportunidad, eh, por-- para mil cosas, pero para mí particularmente, eh, es un momento donde tengo la oportunidad de hablar con mucha gente, eh, que, que tengo a mi abasto, o sea, te-- ¿no?

Tengo a mi alrededor físicamente. Es gente que está como más tranquila, ¿no? Más extendida. Ayuda siempre la par de copas que lleva todo el mundo. Y puedes tener conversaciones, pues oye, que no tendrías en el día a dia. Es un contexto que pasa una vez al año, hay que aprovecharlo. Yo intento tener tantas conversaciones como puedo con gente má-- tan random como puedo, eh, pero siempre me da ideas, ¿sabes?

Y salgo de ahí a las tres de la madrugada cuando está todo el mundo por el suelo y estoy ahí con mis notas.

Es importante. Yo me acuerdo, eh, en Vueling que un año hubo un cambio de dirección y se suprimió la cena de navidad y fue un golpe durísimo, ¿eh?

Hombre, además, una vez que la tienes-

O sea eso-

No la quites.

Exacto, exacto. Yo me acuerdo que eso fue, o sea, la gente solo estaba preocupada al año siguiente por si habría cena de navidad o no, y se recuperó la cena de navidad.

Ok, ok. Claro, nosotros nunca hemos hecho entonces hasta que no hagamos la primera, ya no tengas que hacerlo todos los años. Así que..

Yo creo que en Factorial, cuando éramos cuatro hacíamos cena de navidad, ¿eh?

¿De navidad?

Yo creo que sí. O sea, hacíamos cena cada, cada semana-

Yo creo que... 2016 yo creo que no hicimos cena. 2017 fue la primera. Creo.

Puede ser.

Creo.

Puede ser. Bueno, y recuerdo un pivot concretamente de factorial, donde era una época donde estábamos muy metidos en el servicio de payroll y, y en una cena navidad celebramos: somos la gestoría de no sé qué y creo que fue el punto de no retorno de deci-- nos hemos equivocado. Entonces...

Según decíais las palabras, ¿no?

Según lo decimos-

Mierda.

Nos veíamos haciendo nóminas, haciendo payroll como locos, ¿no? Y ahí nos dimos cuenta que no, que nosotros sabemos hacer software, pero no, no servicio, ¿no? Y fue una cena de navidad.

Bueno mira, si sirvió para eso, es que fue buena la cena.

Yo te digo que es clave. Pero bueno, una, una. Lo que pasa ahí con, con esa, en esas épocas fueron-- ayer ven-- fui a una cena de navidad de todos los CEOs de esta-- de startups tecnológicas de Barcelona. Todos no, algunos. Algunos.

No me ha llegado invitación a mí. Ayer dices mierda.

Eh, y, y bueno también, o sea batallitas también. Está bien.

¿Cómo estaban?

¿Quién?

Los, los, los CEOs.

Bien, bien. Todo el mundo muy contento compartiendo los, los éxitos y fracasos. Un año muy duro para todo el mundo. Me doy cuenta que, que ha sido un año muy duro para el Software, ¿eh? Para todo el mundo. Pero bueno, el último Q, el Q4, eh, todo el mundo tiene buenas noticias, ¿no?

Mhm. ¿Y po-por qué crees que, que ha sido un año tan malo? Cuando realmente este año estamos un poco en la, en la recaída, ¿no?

Situación. No, no, no situación de mercado. Sigue acumulando, eh, o sea, todos los efectos en espiral de empresas decayendo, decreciendo. Entonces, las empresas que venden a las empresas que decrecen vendiendo menos. Entonces las empresas que venden a las empresas, que venden a las empresas que-- o sea, es un, es una espiral negativo que lleva tiempo de devolver a, a remontar.

¿Y qué, qué tipo de industrias o, o productos la han petado de la cena de ayer? O sea, quién ha dicho: «He tenido un año increíble».

Nadie.

Nadie.

Nadie.

Dios.

O sea, todo el mundo estaba secando las lágrimas a todo el mundo.

Joder.

Sí, sí. No, no, no. Bueno, mmm, hay, hay una que creo que vamos a traer en enero, ya que me dio buenas noticias y dijo: Pues mira, eh, has estado ya en el pódcast, eh, y me estio-- me estuvo dando buenas noticias de, de este año para ellos. Entonces creo que va a venir en enero y lo vamos a contar.

No quiero revelar cuál es.

Un cliffhanger.

Pero bueno, tiene que ver con... Es que no, no, no quiero revelar. Porque es que creo que solo hay una en España de esta categoría. Pero bueno, en fin, em, ese-- pero ahora está remontando. Nos quedamos con lo positivo. Está remontando y el año que viene tiene, tiene mucho mejor pinta.

Mhm. Muy bien.

Pues vamos con actualidad.

Venga, vamos a, a la actualidad.

Esta semana ha sido intensa en regulación, vale, que no es el tema más, más sexy, pero justo nos enteramos el, el lunes de dos noticias La primera fue el, el-- la anulación del deal entre Adobe y Figma, que es algo queee se anunció en septiembre del año pasado.

O sea, ha tardado-

Es muy heavy, ¿eh? O sea, hace un año estuvimos aquí una tertulia, hostia, que fuera analizando la operación y tal.

Y la segunda ha sido la parte de Apple, que una semana antes de Navidad ha tenido que parar en Estados Unidos toda la venta del Apple Watch, de los-- de las dos series nuevas de Apple Watch, que Apple curiosamente es la marca de relojes, eh, que más vende en el mundo a día de hoy. Es un negocio de unos veinte billion y lo tiene que parar por una regulación también, ¿no?

Entonces, eh, las dos tienen algo en común que es que, eh, son regulaciones internacionales. Es decir, la de Figma, eh, y Adobe es un deal que lo para primero la, eh... desde UK y luego Europa se suma por un tema de competencia.

Eh, en diciembre, eso, en septiembre del año pasado, el deal es de veinte millones de, de dólares, veinte billions de dólares, perdón. Y como se ha anulado, eh, se ha, se ha-- se le ha compensado a Figma con un billion en compensación.

Que esa es una cláusula que tenían, ¿no?-

Exacto

...en el, en el contrato.

Dicho esto, est-- fueron veinte billions que pararon hace un año, pero Adobe subió mucho en bolsa al hacer este deal y estaban unos, es-- hubiesen sido hoy veintiséis billions. O sea que los empleados de Figma yo creo que han visto de golpe, ¿no?, eh...

No me imagino.

Perder bastante, bastante dinero. Y al final no queda muy claro cuál ha sido la causa de, de-

Esto es lo que me gustaría entender. O sea, realmente se ha parado en UK.

Sí.

Y UK, ¿qué pinta en ese deal, no? Eso yo es lo que me pregunto. UK es un mercado que en algún momento dado podía tener cierta relevancia, pero a día de hoy, eh, estando separado de la Unión Europea, que es mucho más grande y mucho más representativo a nivel comercial para Adobe y para Figma y estando separada de Estados Unidos, ¿por qué el órgano regulatorio de UK tiene el poder de parar un deal así?

¿Tenéis la respuesta a eso?

No. Eh, de hecho, hace años Facebook tuvo un problema similar, eh, con el Facebook News, no sé si os acordáis, y básicamente decidieron, eh, o bien cerrar Facebook News en esos países o eliminar los links, ¿no? O sea, podría haber sido una opción de, de, de Figma decidir: "Oye, pues dejo UK", ¿no? O sí se fueran suma a Europa. Entonces cuesta de saber si realmente se está empezando a complicar el deal, si veían más problemas en Estados Unidos futuros y por eso hicieron cerrarlo, ¿no?

Yo creo que tiene que ir por ahí porque al final tampoco es un mercado creo tan, tan grande para ellos. Pero sí que es verdad que es curioso porque aparte, ¿qué incentivos tiene UK para dejar que eso pase? Es decir, en Estados Unidos son dos empresas americanas, ven sinergias, puede ser bueno para la economía y entonces ahí el regulador puede tener: "Oye, cómo regulo, pero qué puedo ganar por otro lado que pueda ganar el país".

En UK al final si no van a ver riqueza el regulador puede estar incentivado en sobre todo controlar que no pase nada, nadie fía. Entonces claro, cuando estamos en, en, en temas internacionales es muy complejo, eh, que el regulador vaya hacia otro lado que no sea, eh, esa parte.

En general se coordinan mucho las agencias de regulación, ¿no? El SEC, la Unión Europea no sé cómo se llama, eh... Bueno, la de UK tampoco. Básicamente solo conozco-

Las otras, ¿no?

Eh, pero normalmente se coordinan por lo que, por lo que he podido leer em, y, y escuchando la, la crítica que hacía David Sachs en, en el, en el pódcast de All In, em, de, de este tema era muy duro, muy duro con el órgano regulatorio de UK porque en la, e-en la n-nase, en el filing que hacen, ¿no?

Decían que tiene el potencial de convertirse en la herramienta que compite también en el mismo espacio, ¿no? Pero claro, todo tiene el potencial de ser todo, ¿no? O sea, eh, ¿cómo puedes parar...? Eso es com-- se ve que no, no ha pasado. No hay mucha jurisprudencia de alguien que pare un deal por el potencial de lo que puede llegar a ser, ¿no?

Entonces, eh, bueno, se ve que adobe tenía un producto, eh, que competía en este espacio de propiamente diseño web-

Mhm. Sí

...pero que no funcionó o lo mató.

Adobe XD.

Como X-X-D.

¿Cómo?

Adobe XD. XD.

Exacto. Pero no funcionó, se paró el desarrollo.

Era un producto malísimo.

Se dejó de invertir.

Siendo claro, era terrible.

Eh, y por otro lado Figma, eh, también se utiliza para hacer temas de marketing materiales y tal, ¿no?

Hay un poco de overlap entre Figma e Illustrator. Eh, hubo un poco de overlap en la primerísima versión de Figma también, eh, alguna vez me parece hemos hablado en esta tertulia. Eh, Cuando Figma empezó, realmente lo que empezaron construyendo fue un clon de Photoshop pero en web. Em, y luego acabaron transformándose en como herramienta de edición de vectores enfocada a, eh, diseño de, diseño de software.

Em, Adobe siempre ha estado en, en esa industria y de hecho, o sea, le levantaron bastante mercado Adobe. O sea, los, los diseñadores antes para diseñar softwares usaban Photoshop, eh, usaban Illustrator algunos para hacer webs, em, u otra herramienta que se llamaba Fireworks. Em, pero vino Sketch y fino-- vino Figma y los quitaron del, los quitaron del medio para este caso de uso.

Figma realmente está en la posición de, de convertirse en el, el nuevo Adobe. O sea, realmente sí que el, el potencial de:"Hostia, vale hemos, hemos aprendido cómo hacer una herramienta de vectores multiplayer en web, eh, vamos a aplicarlo a edición de fotos, edición de, mmm, vídeos etcétera, etcétera," ¿no? O sea s-sí que realmente tienen el know how y, y el capital para montar ese tipo de aplicaciones.

Entonces-

Pero no hay, no hay otro Figma, ¿no? No hay otra herramienta colaborativa que se le acerque.

Sketch. Sketch está ahí. Pasa que no es web. Em..

Ah, o sea, ¿web colaborativo?

No, para, para diseño de software como tal no. Para edición de fotos, por ejemplo, sí. Em, Adobe tiene-- bueno, na, no es de Adobe realmente, eh, es, es un clon, eh, que montó un indie hacker que se llama Photopea, em, que factura millones al año, ¿vale? Es acojonante, eh, y es como una versión gratuita online de, de Photoshop Yo personalmente lo he usado bastante porque ya no tengo Photoshop, ya, ya no tengo caso de uso para Photoshop.

Pero a veces necesitas hacer pues una transformación de imagen rápida, un recorte o lo que sea: eh, photopea.com muy recomendado emmm y funciona acojonante-

Y es gratis.

Es gratuitamente. Es gratis se financia con publicidad y si no quieres la publicidad puedes pagar. O sea ese el modelo de toda vida Em... Y les funciona muy bien y con la estructura que tienen pues evidentemente eso es un negociazo Eh, no es un no es un competidor de Adobe como tal porque no tiene los recursos para serlo Em, o sea nivel enterprise y cosas así nunca entrarán Em pero sí queee s-- el producto existe por así decirlo en web Yo me planteo cómo se gestiona emocionalmente.

Cómo se gestiona emocionalmente el hecho de que tú sepas que vas a vender una empresa por veinte mil millones de euros y al cabo de un tiempo te digan no, al final no ¿Cómo se mantiene el liderazgo de la empresa durante todo este tiempo? Y no solo eso sino hostia El impacto en laboral de los empleados Porque los empleados cuando esto va options Claro veían el exit de veinte billion Yo estoy seguro de que hay gente que ha empezado a gastar parte de eso De lo que se van a llevar Estoy seguro Y vaya palo ahora Que se caiga Se caiga el deal de esta forma y que no haya Una vía clara a la liquidez Entiendo que harán IPO Cuando la cosa mejore Pero queda tiempo Queda tiempo

¿Y el foco En qué está trabajando Figma Si realmente Están trabajando Ya pensando en una integración Con adobe o en Hacer más Producto Mhm ¿cómo rebobinas Eso que No Puedes Como Lo Es complejo Tiempo perdido Sí Bueno veremos Iremos siguiendo figma Eee cómo evoluciona Por cierto No He comentado Que no Está Jordi hoy Ah sí Nos hemos olvidado de jordi Jordi está en una ubicación No revelada Del mundo Pero con playa Y sol Heavy Aquí en pleno Pasando el invierno Con La familia en una Ubicación del otro Lado del Mundo Eh con lo cual no está ahí Está nos cerrará Estará

viendo ¿no? Nos estará Viendo puede Ser Un saludo Jordi ¿qué Tal bueno Oye Más temas Em bankruptcies Ha habido Bankruptcies Lo de Apple ¿No no perdona Luego Es que han pasado muchas Cosas Esta semana Pero lo de apple Yendo rápido Regulación Esta es de comercio Internacional O sea la institución La asociación de trade La comisión de Trade de estados unidos Básicamente eeeh en enero ya Esto lo hizo en Enero Prohibió Aaa Apple Importar Sus relojes de chinaPorque Apple fabrica en China Los complejos Fabrica en China YQueSe venden en Estados Unidos ¿Qué pasa QueEsto

se aplicabaA FinalDe año yLaAdministración de Biden teníaHastaElVeinticinco dediciembre Para poder Indultarlos EstamosYaMediadoveintidós NohaPasado Y entonces Apple Hace dos días DiceOye Novendosrelojesporquenomevanaindultaryvoyatenoqueeparar Entonces ¿qué hapasadoaquí Hayuna compañía quesellamamáximo Quefueronlosque patentaron cómomedireloxígenoensangre quesoesunafuturemuy populardeapplewatch Mhm EstoPasaenDosmiltrece Apple De aquellasQuiereCrearesteproductonoLoconsigue耶lequipodemaneibuscaquinientasempresasquehayansolucionadoesoParaexplorar

comprarlas EncuentrandosUnadeellasesmáximoyHacenyEntranenconversacionesdemanei Al Cabo de unos meses EeehselopresentanaTimcook Yestoesenformaciónbuenoquesequierecontrarrestar éldice Nohagamoslaoperación Let's hiresmart ¿y quépasadespués Fichanalchiefsentist officerdede Máximo alceto Sevequeinclusocompraronpisoscercadelaoficina deesa compañíapara ficharempleados YAcabanfichandoun equipode Veintepersonas QuesoneslosQuedesarrollabalan patentedeyelproducto Las pisas ¿para Qué Para que nose tuviesen quemudarPorquelaempresaestabaen

otrossitioestadounidensesome acuerdo dónde Yparaque esos empleados esteban en remoto peropasspagabasporlaempresaecteterapodíasmudarserapidy dijeronnospreupeéisposponemosun piso aquí alladóndeviváisetcéteraseguístrabajandoparaparaapple haciéndolo mismo YesofoYesohaside Durante Diezaños Claromáximonospodeparecersinalaconoces una empresapequeñita Tieneunmarketcapde seisbillion EsUnaEmpresa Enterprise Debiotec Ah Espública SíEntoncesComo sontangrandessehangastadocerca dedesesantamill onesEnEstelitife YLoquehanconseguidoo ganar Escónelcasod claroesonunesapatente americanaQueseEstáfabricandoenchina

yes exportandoeenestadosunidos YCon esa casuísticaEstaorganización decomerciointernacional Haparado LaOperaciónde Apple Sinoeltemadelpatentes todavíaIbaralargo ynoshubierasoluccionado Osea nonosesporelproblemadelapatenteSino porel fabricarenchina O Sea lapatenteeslarraízdeestoPero lo aceleraAlFabricarenChina Estos unpoco parecidoCuandohubolos líos conHuawei HuaweiysamsungEstadosunidosen su día También recurrieron Ese organismo enestecasoapple Oo Laadministraciónanterior ParaprotegersedeEsesotipodedispositivos Salva elfamosocuboenhuaweiOtrotipodetelefonos EntoncesLAOrganizacióN Séquetienemuchopoderahí Entoncesahora mismono puedevender unasemanaantesdenavidad

Une negociode Ventebillions ysíque puedenvendersiertosresellers entonces silosquelacolocadoya Desegundamanoou nResellerose vana vendermuycarosLosotrosnose Puedenvender Qué fuerte ¿yen Europasi Ono En Europa estánviendoaverqué hacen Sí por unabez EnEuropa DicesNo Prácticamenteノ sevenden europaiseVendeense vendeen estados unidoscomoelcybertruck Así queBuenoLaaccióndeappletieneuno por cientotampocoseharesentino Mucho

Esoesloquelostaba mirando QueNonoprecia tenerCasingúnimpactoenel stockdeapplequescurioso Joder Negocio veinte BillionQueNosVan avender ennnavidades

Sí que és verdad Quetodo lootro Factura muchísimo Pero ha sido un golpe duro para ellos. Dicen que van a luchar, que creen que van a ganar la, eh... este litigio y si no, a lo mejor pueden fabricar relojes más cerca de Estados Unidos

Oye, veinte billion arriba y abajo

No tanto .

Todo va de veinte billion hoy, ¿eh?

Es verdad.

Vale, muy bien. Eh, o muy mal, si querías comprar un Apple Watch.

Ah, sí quieres comprar un Apple Watch, muy mal. Y, y me he enterado también de un término, curiosidad, que es Sherlocking, eh, que es un término que utilizan en tech en Estados Unidos para, para ese tipo de casos. Se ve que Apple ha hecho esto varias veces: contratar equipos de otras tech. Es algo común también, se hace bastantes veces, ¿no?

Al final, si tienes un competidor que hace algo bueno y te gusta el equipo, pues lo puedes fichar, ¿no? Cuando entramos en patentes es otro tema, pero ahí-- Y lo hicieron una vez con un programa que se llamaba Watson, que era un explorador de desktop. Tú en Apple ahora, o en un Mac buscas muy bien, ¿no? Pues e-en su día copiaron este producto que se llamaba Watson y le llamaron Sherlock.

Y entonces, des-desde entonces, cada vez que Apple copa-- copia algo, le dicen que está haciendo un sherlocking.

Vale. Muy heavy esto, porque ¿cuál es el coste...? O sea, es mucho mayor el coste reputacional, eh, que tiene para Apple esto, ¿no? Bueno, aparentemente no.

Pues eso, o sea, esto es el bread and butter de, de Apple- ... no sé ni hablar castellano. Em, o sea, esto es lo que hacen todo el día. De hecho, una de las principales quejas de lo que es la plataforma de iOS, em, es que mucha gente, pues montó negocios encima de esa plataforma construyendo aplicaciones que resolvían problemas que el iPhone no resolvía.

Em, y, y Apple simplemente, pues copiaba las features y las lanzaba, em, y se pegaba la empresa por el camino y daba igual, ¿sabes? O sea, el costo reputacional ya lo han sufrido. Entonces, con cosas que son un poco más de hardware, patentes y tal, yo creo que no, no tienen tanto problema.

La plataforma es mucho más heavy porque ellos analizan, ¿no?, con la-

Ellos saben lo que funciona y lo que no, claro.

Con el argumento de la pureza del marketplace y, ¿no? , y de las policies de Apple, analizan las aplicaciones, entran dentro de la cocina, eh, ven, tienen todas las métricas de éxito, tienen toda la información y luego lo copian.

Mhm.

Eh, pero es que además a veces si lo kopien contratando al propio que lo ha hecho o parte del equipo, ya es el colmo, ¿no?

Mmm. Sí.

O sea, yo, yo lo que también he entendido después de estos casos, que los-- estas corporaciones tienen un equipo enorme legal todo el día en tema de patentes, tema de regulación. Si, si ya lo com-- y si ya lo, lo escalas a nivel internacional es, es complejo, ¿no? Ya cuesta llevar una compañía, pues tener que lidiar con todo eso es, es complicado.

Mhm. Mhm.

O sea que mejor quedarte en los dos billions .

Sí, vamos al, al caso de, de los patinetes.

Bird.

Eh, hostias, es, es heavy, ¿no? Esta semana ha presentado concurso acreedores Bird, em-

Bueno, no se podía saber, ¿eh? No se veía venir esta. Esto ha sido una sorpresa para todos.

No, de hecho, de hecho, hace dos semanas, eh, mmm, Romero me decía: "Oye, ¿tú sabes que Bird vale siete mil-- siete millones?" Decía: "Es que solo en MacBook Pros igual vale la pena" .

No, porque claro, toda la gente que trabajaba ahí...

Claro, dice: "Pues realmente la deuda que debe tener, ¿no?-

Claro, claro.

El plano de acreedores debe ser curioso, ¿no? Pero, pero esta semana ha presentato concurso de acreedores. Yo n-- A ver, ¿tenéis información de fondo? Porque si no, Francesc, que está por aquí, me está diciendo que se ha leído el filing de , de, de bankruptcy, ¿no? Sí, sí, bueno, ha sido un poco escándalo. Se veía venir efectivamente, pero han palmado mucha pasta.

O sea, calcula que el net loss de la historia de, de Bird han sido casi dos billions de dinero palmado de inversores. Y la deuda que tienen, tienen deudas unas condiciones superfuertes. Eso de owner debt, que es básicamente como no pagues, se queda en la empresa directamente. Ya tienen de hecho quince días para vender todos los patinetes.

Y sí, hay noticia de siete millones. Cuando bajas de los quince millones en ISE, tienes treinta días de cotización hasta que te hacen el, el delisting, que t--que te sacan de, del mercado público. Y la noticia de Bloomberg era: Bird ahora v-vale menos que la casa del founder.

Ostras, muy heavy. Porque la mansión de, del fundador valdría casi veinte millones.

¿Pero la mantienen? Sí, sí. La mansión la mantiene. De segundo uso.

Eso lo pagaría con su, con su dinero .

Hubo, hubo como con su dinero.

Hombre, vendiendo secundario.

Como el dinero de Adam Neumann también.

Bueno, claro, claro. Sí, sí.

Pongo un secundario, creo que fue a veinticinco billions o una valoración loca. Claro, la g--la gente que sacó hizo el secundario a veinticinco billions. Mhm. Una burrada. El precio más alto de la historia de Bird fue el primer día de cotización. Desde entonces nunca pasó el IPO price.

Esto pasa, ¿mmm? Y tengo curiousidad, Francesc, ¿en qué momento tú lees el filing de bankruptcy de Bird? A mí me, me gusta leerme los diez f--los 10 K's de compañías. Vale. Que es el informe anual. Los 10 Q's, pues si, si sigo a esa compañía, pues me gusta leérmelos. Y en cualquier caso, el filing de banc--de bankruptcy not dice demasiada cosa, pero sí los earnings calls o sí el 10-K de 2023.

Y nos será interesante, ¿no? Este caso, porque Netloss era muy, muy potente e hicieron un, un cost-- eh, una bajada de costes estructurales brutal. O sea, por ejemplo, el, el OPEX o, eh, over earning, que es cuánto gastaba comparado con cuánto facturaba, acabó 2023 siendo un--acabó 2022, perdón, siendo cuatrocientos veinticinco por ciento.

O sea que el coste de operación era cuatrocientas veinticinco veces-- quinientas veinticinco veces más grande que los revenues y acabó, bueno, último trimestre-

No, cuatrocientos por cierto son cinco veces. Cinco veces, exacto. E-eh, ere--exacto. Y acabooó el último quarter siendo un setenta por ciento solo. Mhm. Y han despedido a todo el mundo exactamente y bueno, bastante-

¿Queda alguien de patinetes? ¿Se queda alguna startup de patinetes? Sí. Sí, quedan- Alguien del público igual puede contribuir, ¿eh? Queda Line, que sigue estando privada.

Bolt cre-crea patinetes también algunos sitios.

Bolt tie--bueno, Bolt tiene todo, ¿eh? Tienes de coches, em, patinetes-

Bicis, eso.

Motosh.

Uber también compró una, no me acuerdo cuál, cuál era

Y Tiger Global

Pero es un negocio muy, muy, muy complejo. O sea, yo, yo también estuve, he estado le-he estado leyendo un poco y al final, eh..., entre lo que te cuesta el patinete, el mantenimiento, etcétera, o sea para poder amortizarlo bien son creo que eran cincuenta, sesenta días de uso completo, ¿no? Entonces claro, poder hacer eso a escala con el poco uso que hay, eh, es muy comp-- es muy complicado.

Y luego también vi que hacían un poco de fake con los revenues. Es decir, que había gente que tenía créditos con el uso y a lo mejor imaginaos que yo tengo cinco minutos de crédito en un patinete y voy diez. Pues tampoco me cobraban por esos diez que hacía de cada viaje. Y a nivel de revenue ellos conso-consolidaban diez minutos de, de uso en revenue.

Es decir, que había, había un quince por ciento, quince, veinte por ciento según el quarter de revenues que no existían-

Mhm.

Simplemente eran de, de gente que se pasaba, se pasaba el tiempo de uso. Eso computaba en, en su calculadora de uso por, por euro.

Pero no quiere decir que lo cobraran de verdad.

No lo cobraban, exacto. Pero lo ponían en la pieza.

Tampoco depreciaban los patinetes por esos minutos.

Sí, sí que recuerdo que lo que hacían era que si volvías a recargar la cuenta, em, te quitaban lo que les debías. Tenías la cuenta en negativo y, y lo hacen de esa forma, pero había mucha gente que no...

Si no la, si no la recargabas pues, eh, y eso era que es un quince por ciento que, que lo tenían susta--. O sea cuando publicaban financials aún siendo públicos, esto pasó año pasado, aun siendo públicos salía... incluían eso.

Mhm. Yo creo que es un negocio que con la depreciación, el riesgo que tiene estar en la calle versus del CapEx, el coste de compra, eh.

Los problemas legislativos también.

Y luego el problema regulatorio. Eh. Sí aquí contamos la historia de Reby bueno, a medias, eh, la contamos con Kieran, que vino, vino al pódcast de Itni, eh, y también nos contaba todos los problemas regulatorios que iban teniendo, ¿no?, cómo los iban quitando las ciudades. Hace poco París votó en referéndum la eliminación de los patinetes.

¿De los patinetes de alquiler o de los patinetes?.

Eh, creo que son los patinetes. O lo-- No, los patinetes de sharing en la calle. Sí, sí.

¿Los coches?

Salió con SPAC.

Ah mira.

La receta del éxito, ¿eh? Tener un negocio mala pinta y salir como SPAC a Bolsa.

A ver, el founder seguro que hizo... Se lo gustó, ¿no?

Una putada, porque realmente, o sea, a mí me gusta, a mí me gusta la conveniencia de poder ir en patinete de un sitio a otro, pero sí que es verdad que llenan la calle de...

Está fuera de control. A algunas ciudades que vas Madrid estaba madre mía, o sea era intransitable horrible.

Y lo robaban también, los tiraban por el río, o sea era...

Yo con la gente conocida trabajaba ahí me decían eso que tenían un equipo hecho para recuperar patinetes.

De los ríos.

O de, no sobre todo de la gente que lo robaba ya y buscaban, ¿no? contactos gente que patrullaba un poco la zona para recuperar el patinete porque robaban la gran mayoría de ellos entonces difícil difícil luchar contra eso.

¿Dónde está operando Bird a día de hoy? Eso lo sabemos, ¿no?Porque de aquí desaparecieron por ejemplo de Barcelona.

Estaba Vertra de US y entró fuerte en Europa y Lime era europea así que en Madrid había bastantes. Barcelona siempre hubo regulación nunca никогда entraron mucho aquí solo Revy creo que fue donde se consiguieron..

No yo recuerdo Verde en Barcelona yo recuerdo pillarme pero durante dos meses qué hicieron.

Muy poquito y creo que París Ámsterdam etc sitios.

Por casualidad has leído el delisting de Farfetch? Bueno he leído la noticia no el delisting. Alguien ha leído la noticia en profundidad. En profundidad no. Qué mal estamos.

Ha sido otro caso de...

Bueno un caso con inversores potentes de obligaron a hacerla IPO.

Éxito de IPO y otra vez que valga cero.

Bueno fin de año duro por eso que este año ha sido realmente duro para muchos sectores Por cierto no sé si visteis la entrevista de Jeff Bezos con Lex Friedman.

Sí yo la vi yo la visto entera de hecho y justo.

¿Tú la viste?

Sí también sí. Fuera frikis..

Son dos horas y media.

Sí.

Qué os pareció.

A mí me gustó sí que es verdad que que la parte que más me interesó no era una noticia era al final cultura de Amazoncómo toma decisiones la partemásde Blue Origin estuvo bien tamppoco explicó muchobásicamente lo quelo que entendíque erasusu obsesión erapoder democratizarelviajeenel espacio invertirmucho eninfraestructurapara queen elfuturo igual quetúpuedeshaberaccesoainternetyun ordenadormuy fácilpues lagentepueda crearuna startupespacial.

A míme pareciómuy interesante loblue originyo creoque yo mequedéconeso lapultura deAmazon quellovuelve arepetir peroya todomundo loconoce un pocopero hablómuchode suvisiónde del serhumanocómo que va aserinterplanetario nose rávaaser cuandoseamosun trilliondecíamoscuandoseamos muchagenteréalmente esimposibleque habitemosp planetas decía entoncessu formasuvisión delfuturo es vamos avivir enesteaciones espacialeses launicaforma lasvamos aconstruirán aserenormelas vamosaconstruirconmaterialesque todelsistema solar ena

órbitaparecida ala dela tierraporque máscercasi cambiasmuchola láorbita puesproblemas detemperaturaestamosen elsitio óptimoy latierra ylos otrosplanetas van asersitos comoun parquenatural dondevasa ira visitar Vas a, vas a poder ir. Eh, vamos a querer conservarlo, pero no va a ser un sitio para vivir.

Y es una opinión muy fuerte sobre la que basa todo su trabajo, ¿no? Su vida actualmente, ¿no? Porque ha dejado Amazon, ¿no? Eh, está 100 % de su tiempo o 90 % de su tiempo, según dice, si es verdad, metido en Blue Origin, que eso yo pensaba que era una tontería. O sea, no, pensé que era un hobby. No, no, no. El tío se lo toma en serio.

Y ojo cuando el tío que ha creado la empresa más grande del mundo se toma algo en serio. Yo creo que es-- que va a hacer cosas heavies.

Eh, yo también creo que hay un sentimiento que él explica de agradecimiento a la infraestructura que se encontró cuando creó Amazon. Me dice: «Yo nunca podría haber creado Amazon si Internet no existiera». Pues yo creo que los founders del futuro, mis-- la siguiente generación puedan hacer startups en ese espacio porque ya me he currado ya infraestructura, que tengo la capacidad de hacerlo.

Y esto es, bueno, el movimiento en América, ¿no? Del accelerationism y Andreessen Horowitz, etcétera, que están diciendo de: "Oye, toca hacer infraestructura otra vez".

Sí, sí, sí. Le pregunta por qué piensas Elon Musk... Yo estaba esperando todo el rato esta pregunta .

Tarda bastante en hacerla.

Sí, tarda bastante.

Da unos amagos. Yo creo que esperaba que él lo sacase al principio y no lo, y no lo nombra, ¿no?

Y en un momento dice: «Bueno, ¿y qué tal?» Y ahí él dice: «No, no, si en realidad somos, somos muy parecidos, eh, tal, nos llevaríamos muy bien». Eh, bueno, no sé, no habla mucho.

El tema es que van-- s-sí que es verdad que van-- comparado con SpaceX es muy diferente el approach, ¿no? SpaceX está siendo muy agresivo, ha hecho muchísimos lanzamientos este año, etcétera. Blue Origin creo que hizo dos en quince meses, ¿no? O sea, hicisuno-- hizo uno creo que fue el-- este martes y el anterior fue hace quince meses.

Entonces, es un approach muy diferente al de Elon, más infraestructura, más largo plazo, mucha más seguridad. El primer, el primer lanzamiento fue el que lo hizo con su hermano, ¿no? Él lo explica en el, en el pódcast, que explica que básicamente el día que se va a subir a, a la nave está toda su familia esperándole fuera pensando que a lo mejor no lo ven más.

Y él estaba convencido que era 100 % seguro.

Sí, porque el mecanismo de seguridad dice que era-- de escape era muy seguro.

Ya.

Y que, bueno, no sé , ir al espacio lo veo, lo veo complicado, pero bueno, a ver qué tal, ¿no? Que parece que la carrera espacial ahora es entre Elon y, y Jeff.

Mmm. Y él dice que hay espacio para que tres o cuatro flipados más como ellos dos aparezcan en esta industria.

Pues es que está todo por hacer. Está todo por hacer.

Está todo por hacer.

Sí, sí. Esta gente está constru-construyendo de cara a de aquí a, ¿qué? Cien años, doscientos años.

Él habla que no lo va a ver, ¿no?, Lo que está haciendo que lo verá su nieto. Eso también es-

A mí eso me jodería mucho, ¿eh?

Claro, eso -

Estar trabajando en algo que dices: «No tú no lo vas a ver»

Ya tío, pero alguien tiene que hacerlo, ¿sabes? Yo, yo sí que estoy de acuerdo con que el ser humano ooo, o sale de este planeta o no será. Eh, no sé si esté de acuerdo con que llegaremos a un trillion de, de gentes o no. Ojalá que sí.

Yo espero que antes de eso se haya automatizado la burocracia en las empresas , la gestión y que yo lo vea . Eh, oye, a ti, ¿Qué te sorprendió de, de, de la cultura de Amazon?

O sea, me, me sorprendió el-- no tanto la cultura, que también, sino cuando le preguntan por qué vas a ganar o qué va a ser lo, lo diferencial de, de Blue Origin. Él habla de que está seguro que va a crear la compañía donde se toman mejores decisiones del mundo.

Mhm.

¿No? Y, y está muy seguro de eso y explica por qué va a ser así. Y entonces empieza a explicar cómo se toman decisiones en Amazon, ¿no? Entonces, al final a mí me sorprendió es-

Cómo se toman.

Emmm, discutiendo mucho. Eeeh, o sea, yyy-

En eso estamos alineados.

Eso estamos, sí. O sea, al final, ehm, él es muy defensor de encontrar la verdad y deee, y de al final que es importantísimo tener datos. Pero hay un momento que dice: «Los son importantes, pero son manis-- más importante las anécdotas, la verdad», ¿no? Y pone el ejemplo famoso de, de una reunión de management donde, eh, hay una-- hay muchas quejas de clientes que no cogen el teléfono y el responsable de customer experience lleva un report y pone que el tiempo medio de atención son treinta segundos o un minuto.

Y él no sé lo que dice. Bueno, llamemos, ¿no? Entonces están pues el equipo directivo llaman al call center y están esperando y tardan unos diez minutos en que alguien coja el teléfono y diga: «Hola, soy, soy de Amazon, ¿que quieres?" Y siempre pone ese ejemplo, ¿no? Pero es algo que yo creo que tiene... Él dice: «Tiene sentido hacerlo, es incómodo. Muchas veces no lo harás porque quieres confiar en tu equipo, pero si, si, si tienes ruido varias veces descúbrelo», ¿no?

Mhm.

Entonces habla mucho de esto. Habla mucho también del disagree and commit.

Ya, que es lo contrario de la cultura Factorial. Pero esto lo hemos discutido mucho esta semana en Factorial y al final no, no es tan diferente, ¿no? O sea, al final, eh, lo que quiere decir, o al menos, o sea, lo que, lo que-- bueno, creo que lo que quieren decir Amazon es que cuando salen de la sala todos están comit-committed, ¿no?

Pero durante mientras están en la sala discutiendo, pues discuten, ¿no? Eh, entonces tienen que llegar a un acuerdo. Si no llegan a un acuerdo, pues hay que salir committed igualmente. Nosotros en, en Factorial insistimos mucho en la cultura de, de decide I-- convince or get convinced, ¿no? Lo decimos en inglés porque parece mucho mejor .

Más profesional. Básicamente convence o, o déjate convencer, ¿no? Pero no renuncies a la discusión. Y dice una cosa Jeff Bezos que, que es interesante, ¿no? Eh, que pasa un poco también en la política cuando hablas de modelos de democracia directa, que es que acaba gan-ganando el retórico, el pesado, ¿no?

Eh, y, y había un tercero, no me acuerdo .

El, el que está más arriba también, ¿no? Por eso.

Exacto. O el que tiene, o el que tiene más-- exacto, el que tiene más experiencia o el que no sé qué, ¿no? Eh, y claro. Entonces esto a veces le quita vu-- valor al hecho de buscar la verdad, ¿no? Y, y para evitar eso, emm En, en Amazon lo que hacen es que intentan que la gente intervenga en las reuniones, en las discusiones por orden de seniority.

Es decir, si hay gente muy joven, eh, que está empezando, pues es quien le toca sí o sí empezar a mojarse y opinar, ¿no?

Hostia Qué putada. Imagínate-

Qué putada.

La reunión entera. Gente que lleva quince años haciendo esto y tú ahí: «Bueno, yo pienso que...»

Pues sí, y él dice que él siempre interviene el último, ¿no? Entonces, porque cuando interviene, pues evidentemente todo el mundo está muy de acuerdo. Eso pasa, ¿eh?

Sí, claro.

Eso pasa.

Sí, sí. Hombre, pero porque también es lo más fácil, ¿no? O sea, cuando el tío más senior, el CEO de la empresa se moja, pues vamos a hacerle caso ya está .

¿Cuánta razón tiene este hombre? Voy a ser yo que me voy a-- Sí. Bueno, eh, es verdad, es un, es un punto interesante, ¿no? Yo luego me lei-me leí, me acuerdo con Ilía, fuimos a leernos El valor, concretamente donde hice ese disagree and commit, y la verdad es que dice: «Esto, una vez la decisión sea tomada, todo el mundo sale».

Pero claro, estamos hablando de cómo tomar la decisión. No me estás aclarando nada.

Al final, al final te conve-te convenció Ilịa o, o no.

No, no, no, no. No, no me, no. O sea, no-- Estamos alineados, somos superalineados , como, como se puede ver en el pódcast de esta semana en el que discutimos con IlIA. Em, pero, pero realmente el problema escómo se toma la decisión, ¿no? Em, y sí que es verdad eso de que, de que pesa la gente que es más retórica. Eh, pero bueno, es lo que hay.

O sea, al final es que la comunicación es un must en las empresas, en las organizaciones, ¿no? Si la gente no sabe comunicarse, es como, oye, tiene un hándicap enorme en una organización. Y eso no es solo para los mánagers y tal, no, es para cualquier persona que tenga que trabajar en equipo, que es todo el mundo, ¿no?

Y sobre todo insiste mucho en nunca, por favor, eh, quedaros en el término medio, ¿no? Dice: «No porque uno diga diez, el otro diga veinte, decidáis quince». Y en eso insiste muchísimo.

En el no, en el no contentar.

Exacto. Que si, si estás cansado, que ya tomes la decisión. Él dice: «No dejéis a media porque estéis cansado». Y no es fácil, Porque dirías, que dirías, que dirías: "No, pues esta", ¿no? Y él, y él dice: «Y si va a pasar eso, si estáis cansado, me lo escaláis a mí, que yo no me, yo no me cansaré», ¿no?

Guau. O sea, full resiliencia, ¿no?

Sí.

Qué fuerte.

Bueno, lo, lo que dice es, concretamente dice, eh, pero esto tiene que ver con el disagree and commit. Es decir, si, si no os ponéis de acuerdo, dos peers no os ponéis de acuerdo, eh, escaláis la decisión a vuestro manager y él la va a tomar por vosotros, ¿no? No, no continuéis o no, no os intentéis contentar.

No cedáis en esta búsqueda de la verdad, ¿no? Bueno, muy filosófico, pero también habla del, el tema de la, de los dos modos de, del inventar y el, y el mejorar la eficiencia, ¿no? Dice, eh... Yo creo que lo de la anécdota va más por aquí, ¿eh? O sea, el, el, el inventar no se puede plantear de una forma incremental.

Eh, él lo que hace es, pasear, wandering, ¿no? Él, él se dedica a pasear, dedica muchas horas a, a pasear, eh, de forma caótica, eh, y ahí es donde él crea. Él cree que esta es su-- él dice que su mayor capacidad es ese pensamiento lateral, esta forma de pensar mil soluciones a cosas, eh, y tal, ¿no?

Versus el analizar las métricas, que también hay que hacerlo, porque también hay que optimizar, pero son dos modos diferentes, dos problemas diferentes, dos personas diferentes muchas veces, ¿no? Eh, y, y en Amazon tienen que hacer ambas, ¿eh? Pero inventan mucho también.

Sí.

O sea, yo creo que han sido muy buenos inventando. También están, bueno...

No, digo, habla mucho también de, de mirar las métricas, pero también hacer challenge siempre de si tiene sentido mirar esa métrica, ¿no? Habla de eso de día uno, día dos, de no porque en un día se decida que vamos a mirar el customer satisfaction nos pong-- nos volvamos obsesos con esa métrica y en dos años digamos que Ama-Amazon va bien porque esa métrica de, de un número en concreto, ¿no?

El, el no dar temas por sentado, el siempre planteárselo desde el día uno, etcétera. Y es lo que quiere implantar en, en Blue Origin al final, que cada día se invente. Entonces, esto parece que va por el buen camino.

Habla también de estar siempre en el día uno. Esto, esto tiene que ver eso con el no incrementalismo. Siempre en el día uno te tienes que plantear todo desde cero, olvídate del pasado, de todo lo que hemos hecho. Es un mantra brutal de, de Amazon. También habla de los memos, que, que, que la gente que monta una reunión tiene que escribir un memo y tiene que escribirlo bien, sin bullet points.

Están hasta casi prohibidos los bullet points. Ya no tenemos los PowerPoints, que están prohibidísimos. Están prohibidos los bullet points.

¿En serio?

Que a mí me encantan los bullet points, por ejemplo. Pues no.

Pero eso no lo había escuchado, ¿ves?

Pues sí. Entra en la reunión y los primeros treinta minutos todo el mundo se lo lee durante la reunión. Todo el mundo tiene que estar en silencio leyendo el memo. Porque cuando eso de que tú mandas información antes de una reunión, todo el mundo lo escanea en diagonal, la gente lo medio lee. Luego todo el mundo miente diciendo que lo ha leído, hacen bluffing, ¿no?

Entonces dicen: «No, no, dedicamos media hora a leer el memo primero.» Esa es la metodología de Amazon de, de siempre, ¿eh? Eh, y luego todo el mundo estamos en el mismo punto seguro, ¿no? Entonces empieza la discusión.

Yo me lo imaginaba lleno de bullet points ese memo.

No. Bullet points prohibidos. Narrativa. Tiene que ser narrativa.

Eso evitaría muchas reu-

Hay cursos, ¿eh?

Eso evitaría muchas reuniones, ¿eh? Muchos-

Por la pereza de escribir el memo.

Todo por la pereza, claro que sí.

Ya, ya, ya. No está mal.

Bueno, esto él lo sacó de Ogilvy. Ogilvy, que es la compañía de PR y advertising más famosa y grande del mundo. Efectivamente, también nacía con memos y cuando entras a trabajar el primer día, te daban un libro que se llamaba Writing that works y te daban como un memo hecho por David Ogilby, que era el CEO, que eran seis puntos de cómo crecer dentro de Ogilvy.

Primer punto era no Power Points, no presentations, you have to write. Era en plan primer punto y segundo punto, léete el libro. Tercer punto, léetelo otra vez. Cuarto punto, léetelo otra vez. Después dice: «La única manera de subir dentro de Ogilvy es sabiendo escribir». Y después esto de Amazon, Jeff Bezos também lo sacó de allí

Y volvemos a la comunicación, ¿eh? La importancia de saber comunicar, saber escribir. O sea, cada uno tiene un medio preferido, pero al final es-- va de comunicar, ¿eh?

Sí, y, y que esto no quiere decir que, que este advice, este, este... ¿Cómo se dice "advice" en español?

Consejo.

Consejo. Gracias.

Qué palabra más rara, ¿eh?

Eh-

Tú me molarás en inglés.

Este consejo, eh, se aplica quizás a empresas como Amazon o Google, viéndete, o sea, yo, yo no voy a forzar a gente a escribir memos cuando me quieran decir algo.

El cielo de Navidad.

Y por favor, bullet points, por favor. Me encantan los bullet points.

Yo también soy muy fan de las bullet points, pero con Toggle de Notion. O sea, que puedes ir haciendo doble clic, ¿sabes? Bueno, un clic entrando en el toggle.

De dónde está la frase doble clic.

Me encanta la de últimamente.

Varias cosas.

¿Sabes quién me lo pegó? Me, me lo pegó, ehm...

Un inversor, seguro.

No, no, Fe-Felipe Navío.

Hostia.

Un fin de semana que estuvimos discutiendo y estuvo repitiendo muchas veces lo del doble clic. Es muy-

Es muy de VC esto, ¿eh?

¿Eh?

El-- es muy de VC el doble clic. Lo he oído un montón. Sí, sí. O sea: "Vamos a hacer doble clic en eso que has dicho".

Ah, ¿sí?

Sí, sí.

Ah, pues mira, me está pegando ya. Y una cosa que me sorprendió mucho de, de, de Bezos es que hablaba todo el rato de ser zooms. Hablaba de zoom.

Sí.

Y claro, eh, me indignó profundamente porque una vez que tuve una reunión con Amazon...

Con Jeff Bezos.

No, con Jeff Bezos, no. No era Jeff Bezos, era el segundo. Eh, no, era para un tema de un partner, si no mal acuerdo qué era. Me, me decían bajarme Chime.

Chime, sí, sí.

Chime. O sea estaban-

¿Qué es eso?

Decíamos estamos aquí obligados a utilizar Chime.

¿Qué es Chime?

Bueno, pues es el Zoom de Amazon.

Es una herramienta de chatting y zoom.

Interna suya.

Sí.

Que solo utilizan internamente la gente obligada por Amazon.

Mira el pau diciendo Zoom.

No tienen mejor UI del mundo. Aparte es contraintuitivo porque el icono de mutear el audio y el vídeo van al revés. Entonces, eh, tienes uno muteado y parece que el otro esté siendo smuteado. O sea que hace falta training, hace falta training. Y sí, todavía lo utili-- a día de hoy lo utilizan. Siempre cuando hablo con ellos, eh, todos Chime.

Fantástico, porque su CEO o fundador utiliza Zoom cada día.

Ah, por ejemplo Origin igual.

Ah, vale, vale, vale. Oye, tenemos el córner de Pika.

Sí, córner, córner. Ehm, hoy vengo, vengo-

El último córner de producto del año.

Sí.

Todo el mundo lo está esperando.

Vale, em, esto-

Además, además es interactivo, es con demo.

Bueno, tiene-- tengo un par de demos. Em, realmente es un productp que, que si no lo ves siendo usado es, es un poco mierda. Entonces, los que nos escuchen en Spotify podéis ir ahora mismo a YouTube, eh, porque os pondremos también en el stream.

Suscribiros y dadle a la campanita.

Exacto. Em, hoy venga hablar de Pica. Pica es un producto que se anunció hace, eh, un mes o dos, más o menos, o sea, muy, muy, muy reciente, em, que prometía, eh, generación de vídeo a través de prompts, ¿vale? O sea, es un, eh, modelo pues similar a DALL-E.

Realmente, internamente no, no sé cómo-- no sé cómo funciona, no sé si lo han publicado siquiera. Em, pero que es la aplicación funciona bastante bien. Em, depende mucho del caso de uso, evidentemente, pero los ejemplos que ellos tienen, por ejemplo, en la, en la página web, eh, y dentro del producto son bastante impresionantes. Son vídeos muy cortos. Por defecto te genera vídeos de tres segundos y puedes configurar ciertas cosas.

Aparte del prompt en texto, le puedes pasar un prompt en vídeo en el cual se puede basar, un prompt en imagen, em, y puedes configurar ciertas cosas del vídeo. Por ejemplo, el movimiento de la cámara. O sea, tú puedes configurar si quieres que haga, em, pues un panning, ¿no? Eh, o sea, que se, que se mueva, eeeh, lateralmente a la escena.

Em, puedes configurar que hagan zoom, cosas así. Em, y luego, pues los settings típicos del vídeo, ¿no? Entonces os, os voy a enseñar un par de, un par de ejemplos. Primero os voy a enseñar el que funciona bien, que es el de escribí un prompt de cero, eh, y me ha generado una cosa, ¿vale? Que es el de: me ha generado un unicornio. En realidad el prompt no lo hice yo, se lo pedí a ChatGPT que me hiciera un prompt para prom generador de vídeo.

Eh, yo, yo ya no hago nada. Lo que hago es preguntarle a ChatGPT cómo hacer algo.

Cuánto tiempo.

Pues ahora menos. ChatGPT trabaja para mí.

Oiga, ¿va a poner un vídeo? ¿En serio?

Voy a poner un vídeo, sí.

O sea, no es una demo real. Esto no es cuenta como demo.

Es literalmente un producto que escribes una frase y te da un vídeo.

Ah, vale.

Te traigo el vídeo. Cuenta como demo. Vamos a verlo.

Esto cuándo lo has hecho, César?

Esta tarde. Yo a las cinco y cuarto de los jueves, yo me pongo el sombrero de, de podcaster y me pongo a ver qué pasa esta semana, a ver qué producto traigo, a ver qué demos hago.

Todo así, todo así.

Vale, pues este es el primero, que es el del, el unicornio. El prompt no lo tengo a mano, así que os quedáis sin saber cuál es. Pero...

Pero el prompt es-- el prompt qué es, ¿texto?

Sí, en este caso es un prompt de texto únicamente. Es bastante extenso. O sea-

Pero lo has creado tú.

No, me lo ha creado ChatGPT. O sea, ChatGPT he ido y le he dicho genérame un prompt para una herramienta que traduce prompts a videos y me ha generado esto. Raro, ¿no? Está bien, funciona. Em, pues nada, el video, como veis-

No entiendo el paso intermedio de ChatGPT.

Me daba pereza escribir un prompt yo mismo dentro de la herramienta. Entonces le he pedido a ChatGPT con un prompt mucho más corto que me genere un prompt largo y detallado para poder pasárselo a la herramienta de vídeo.

Pero de cualquier tema. O sea, tú no querías pensar el tema.

Ni el tema ni el prompt. Yo no quería hacer nada.

Lo del unicornio ese lo has dicho tú.

No, no, no, esto es ChatGPT. Yo a ChatGPT le he dicho dame un prompt y ChatGPT me ha dicho esto. Así que confiamos.

Pero ¿cuál es el prompt? Porque si no, ¿qué vemos? Es que no sé qué estamos viendo, tío.

Vale, os sigo el prompt, os sigo el prompt. Lo tengo aquí. El otro no lo tengo, pero... Ah, no, sí, sí, sí que lo tengo porque lo tengo en ChatGPT. Vale, em...

¿Pagas los veinte euros?

Sí, claro. Sí, sí. De hecho, se lo pagamos a toda Latitude. Eh, ChatGPT.

¡ Toda Latitude!

Tienes pena, pero tienen ChatGPT. Esto, esto...

Priorities. Eeeh, es que es un, es un prompt largo, realmente. O sea, es crea un vídeo corto sobre... No, espera, esto no es. Perdón, perdón. Muéstrame una-- estoy traduciendo, además, al vuelo. Ya me cuesta hablar de normal, imagínate traducir. Eh, muéstrame una cascada en un bosque mágico, eh, de noche Pon un unicornio brillante, glowing, eh, bebiendo agua en la base de la cascada, que eso no, no lo está haciendo

No está bebiendo agua que yo vea, ¿eh?

Cero de diez, ¿no? No vale para nada. Em, la escena está iluminada por luciérnagas y la luna, eh, creando una atmósfera serena y mística.

Bueno, lu-luciérna-- bueno, luciérnagas hay. Hay Luciérnaga Sí, sí. Yo creo que esto va siendo bastante bien. Sí, sí.

Ah, eh...

¿Pero y el vídeo? No es un vídeo.

El qué?

Es un vídeo este.

Cuando le doy al play es un vídeo.

Ah, vale.

Sí. Lo que pasa es que no, no es-- no está en loop. Eh, le puedo, le puedo dar para que lo veáis otra vez.

Darlo otra vez, darlo otra vez. Mientras sigues leyendo ese prompt.

¡Guau! Increíble. Vale. Eeeh...

Tío, ¿se puede poner música? No, ¿no?

Mmm, no. Y de hecho, en el prompt ChatGPT me lo puso. Eh, puso: "Hay un suave sonido de agua, eh, y música mágica en el fondo". Eh, pues esto no, no lo ha hecho evidentemente porque solamente genera vídeo, pero puedes utilizar otras herramientas para generación de audio que, que te lo hagan. Em, por efecto genera un vídeo de tres segundos y tú puedes pedirle que te haga extensiones o que te haga un upscaling, que es básicamente hacer el vídeo más grande, que tenga más resolución.

Em, y ese es el primer prompt que probé. El segundo, em, fue-- quería probar la, la parte de darle una foto y que me haga un vídeo a partir de la foto. Entonces cogí un screenshot de este pódcast, eh, o sea, de, de los sofás estos- ...de YouTube, eeeh, y le, le pedí-- es, es gracioso.

Le pedí a ChatGPT, le pasé la photo y le dije: "Genérame un prompt para la misma herramienta en base a esta foto". Y es acojonante, tío. O sea, ya ChatGPT increíble. Eh-

¿Cómo, cómo la misma herramienta? Es que no lo entiendo.

O sea, para la misma herra-para-

Pica. Ah, vale. Pero ChatGPT-

O sea, a ChatGPT yo le he dicho: "Vale, gracias por el prompt. Ahora crea otro basado en esta imagen", y le he pasado la imagen de, del podcast. Me dice: "Imagina un setting casual, eh, donde cuatro amigos se juntan para hacer un podcast en un estudio moderno, bien iluminado, que tiene un, eh, una sensación hogareña." Eh-

Esto tiene una sensación hogareña que no veo.

Lo sé, lo sé. Se-están sentados, eeem, muy cómodos en dos sofas de, de piel marrón. O sea, es muy, muy detallado y esto es solamente en base a la imagen que le he pasado a ChatGPT, que es acojonante. Em, los sofás con micrófonos puestos enfrente de ellos. Hay una mesa pequeña de madera con una botella y un vaso, eh, y la habitación está decorada con plantas de interior, dándole una atmósfera-

Un árbol

...acogedora e invitante. Eh, los amigos están, eh, metidos en una discusión muy, em-

Acalorada

...agitada, acalorada, eh, compartiendo bromas e insights. Esto a partir de un screenshot, ¡eh!, que es, que es acojonante. Seguro que ven el-- seguro ven el pódcast, ChatGPT. Em, sharing jokes and ins-- ah, perdón, español. Eh, y sus expresiones muestran que están disfrutando de la conversación-

Muchísimo

...y de la compañía de-

Siempre

...de los otros. Fantástico. Total, no. En el vídeo que, que me ha producido-- no, no sé. Que como veis, esto es solo el primer fotograma del vídeo, ¿vale?, que está muy, muy, muy basado en laaa, la screenshot original que, que le he pasado al producto.

Que era-- es-- el del medio es Iñaki Arrola.

Sí, un podcast random que he cogido.

Pero le ha pasado algo, ¿no?

A todos nos, a todos nos ha pasado algo.

Ah, sí.

Un poquito. Em, y ahora verás, ahora verás. Porque lo que es mantener la, la estructura de las caras, eh, no, no lo lleva muy bien. Em, le, le doy y lo veis. Hostia. En este caso le he pedido que haga un zoom out para que me muestre, o sea, que se invente las cosas que hay alrededor del estudio, ¿vale?Eh, se inventa un montón de luceees, como altavoces.

Está por ahí David, eh, pero una versión rara.

Un David rubio.

Si os fijáis, eh, las caras se van como deformando muy, muy heavy. O sea, la cara de Jordi parece otra cosa. A ti te pelo, por ejemplo, eh...

Ya va bien, ya va bien.

Arrola parece otra persona. Eh, hay piernas por ahí flotando. Em, o sea, realmente es-- aquí lo, lo he forzado mucho la máquina. O sea, realmente el vídeo original de tres segundos, pues son los tres primeros que veis. Más o menos parece un pódcast, ¿vale? Ma-más o menos parece que, que es un vídeo de verdad. Eh, si lo ves muy pequeñito y, y haciendo así con los ojos.

Em, y luego le, le he pidió que me haga extensiones hasta un total de quince segundos, donde ya claro, se tiene que intentar cualquier cosa, eh, y esto pues le, le cuesta más, sobre todo si es un zoom out. Em, pero bueno, o sea, realmente es, es un buen indicador de hacia dónde está avanzando esta industria. Eh, hace un año justo empezamos a ver como las primeras imágenes generadas, pues por Midjourney, Dall-E 2, etcétera, etcétera, em, y más o menos tenían esta pinta.

Los primeros vídeos que salieron eran absolutamente horribles, em, pero con esta herramienta ya se pueden empezar a hacer vídeos. Em, recomendaría empezar con prompts en lugar de con imágenes, porque con imágenes, sobre todo si son personas, pues les cuesta mucho. Em, pero, pero joder, o sea, parece que va a ser una posibilidad realmente el generar vídeos a través de prompts, em, de cosas que, que no existen.

Ahora es tener...

Películas enteras. Escribes un plot y hazme la película, ¿no?

Eventualmente, sí.

Muy heavy, ¿eh? Muy heavy. Oye, pues con este, con esta visión del futuro, eh, pasamos a la siguiente sección, que es la, la de Q&A. Em, hablamos de cómo ir de cero a un millón de euros. Si queréis comentar cosas de cómo ha ido este año para vosotros también, em, ¿quien, quien quiere ser el primero?

Vale

A ver la primera pregunta Que creo que es muy importante Es cómo conseguir gente con talento Eeeh, en las primeras etapas de una empresa Me gustaría pasar el micro A Judith Que está aquí tu lado Eeuh, Judit es product designer, ehm, de Factorial y justamente hoy hemos tenido una conversación donde me, me contabas Judithcómo te convencieron en tu anterior startup que es Haddock un saludo Bernau desde aquí Ehm, que para, para, para que te sumaras al proyecto vale Y no tenían No tenían pasta en aquel momento Eh, tenían un PowerPoint ¿no?

Y de alguna forma Te convencieron para que entraras sin cobrar ¿No? Estuviste tiempo sin cobrar

Ese no es el caso de factorial Que todo el mundo lo sepa Vale

Es básicamente filo-- o sea Es futuro Filosofía ¿no? Explicar la visión es mucho Más importante que cualquier plan de phantom shares o Cualquier, cualquier instrumento de compensación Es tan importante para mí Desde mi punto de vista empezar en un Ser uno de los primeros que Le da vida a algo que no existe Que te sums a un proyecto en esas Etapas tan iniciales que Oye si te Crees la mitad de Lo que te está contando Este flipado que normalmente es el Founder eee y, y Realmente esto puede llegar a ser Algo pues oye Participar en Esta historia es brutal Esto no pasa cada día Pero lo más importante es hacer

la due diligence Como para el trabajador Hablo para trabajador Decir oye Hay muchos fundadores que tienen Muchas ideas Tienes que elegir la batalla adecuada Porque para meterte en este lío y asumir el riesgo pues que dice Judith ¿no? En un proyecto así pues tienes que Creerte realmente al A este founder y este Proyecto y esta visión y este Mercado y este problema y esta Solución un poco todo Al final es como Cuando estás invirtiendo

Sí, es verdad has dicho que Los fantom shares no son Tan importantes yo sí Creo que hay Una diferencia y es que Con ilusión quizás puedes Convencer emm aaa... O sea la Ilusión es definitivamente La base de convencer a Gente que trabaje contigo Quizás a perfiles con menos Experiencia más juniors con eso vale Con eso y pues potencial de crecimiento dentro de la Empresa etcétera etcétera con eso Quizás vale pero porque la Compensación ya les viene Por ese lado de aprendizaje y De crecimiento pero para Perfiles más senior claro Les puedes vender la ilusión pero si No les das una parte del negocio Te van a decir bueno pues

La gente se vuelve Muy aburrida con el tiempo

A la gente le gusta Cobrar ¿no?

No, pero sí Sí efectivamente O sea la Parte emocional es muy Importante la parte racional Sobre todo para una persona que Entiende muy bien Su valor

Esta es la cosa Esa es la cosa cuando Quieres contratar a alguien más Senior que ya sabe Cómo funciona sabes

Claro tú estás de una Persona que Está cobrando setenta mil Euros y le ofre--le Puedes pagar treinta Mil pues evidentemente va A decir y este gap Claro este Gap qué dices me Está muy bien la Ilusión pero cómo me lo Compensas a futuro de no como Yo gano con esto no es normal Tener esa Conversación entonces el Plan de Phantoms te Puede ayudar a com A compensar eso

Si también estás empezando entiendo que el equipo no será muy grande con lo que puedes hacerlo ad hoc También con el Tipo de persona que Sea es importante que Sea para ti tampoco haría Un plan super estructurado De toda la compañía porque no Sabes qué pasará en los Siguientes meses ¿no? Yo creo que

Sí esa es la peor Forma de gastar dinero cuando estás Empezando no tienes producto Ni clientes y dedicas el Dinero a un abogado Hacer un plan de phantoms no Hace falta puedes hacer Copiar pegar de Cualquier modelo

He cogido de factorial He cogido de factorial

Ves, ves

Pero se lo pase al Abogado y me dijo Así sí está bien

¿Cómo no va a estar Bien el de factorial Nosotros Hemos hecho Reescritura de este Plan con el Tiempo eh

Sí, un clásico. Ese es un clásico, ¿eh?

Sí .

O sea, el-- primeras etapas del emprendedor, como no tiene nada, el primero que no valora lo que tiene es el emprendedor. Porque como estás empezando y dices: "Bueno, s-- n-no, no he hecho nada, tengo un PowerPoint". Entonces, empieza a repartir equity. Y equity la gente que pasa por la calle. Tú quieres pues... puedes colaborar. To-todo el mundo tiene equity, advisors, mentores, te empiezan a salir de, de, de las orejas.

Eh, y, y claro, al final te acabas con un cap table, que cuando esto se pone serio y entonces empieza el proyecto , hasta aquel momento no ha empezado. Entonces dice: "¿Y esto qué es?", ¿no? Te dicen los inversores: "Esto qué, qué hacemos con todo esto, toda esta gente?". ¿No? Eh, eso pasa mucho, mucho, desafortunadamente.

Y este red flag muy importante-

Sí

...pasados.

Sobre todo en las primeras etapas, el cap table, eh, es importante. Es importante porque es que no hay nada más. Luego cuando el negocio ya crece y hay métricas de cliente tal, entonces ya es, es-- la atención se va desviando a otros sitios, ¿no? Pero en estas primeras etapas del cap table, o sea, quién es propietario de eso, quién está full time, quién está full time y qué-- cuál es la diferencia entre la gente que está full time aquí em-em comprometida a muerte y el cap table.

Tiene que coincidir, sobre todo en el modelo más BC, eso tiene que coincidir.

El inversor se la juega mucho también. Cuando tú te la juegas mucho en preseed con inversor, dices: "Hombre, si yo voy a meter pues ciento cincuenta mil euros y se me va a quedar un tres por ciento, que un ingeniero que te ha hecho la web y un poco de backend tenga un tres por ciento, no me hace gracia". Entonces, sí, un poco eso. Venga, más preguntas.

Lo de marketing, pf, es que esto es una, es una pregunta un poco complicada de responder así, pero al final es lo que te puedes permitir de gastarte en un cliente. Eh, el coste marginal de adquiri-adquirir un cliente versus lo que te paga, esa es la clave del negocio. Es difícil que te yo te dé cómo, cómo hacer un budget, eh, de marketing. O sea, tienes que irte a la margi-- al, al coste marginal de captar un cliente y cómo esto entra como factor en tu, en tu, en tu negocio, ¿no?

Eso sí, cuanto antes invierte en orgánico, en contenido, no, no, vayas directo a performance, porque entonces ese puede ir muy rápido y tarda mucho en, en haber retorno en, en orgánico. Entonces, empezar por ahí como consejo.

O sea, hay dos preguntas, ¿no? Una-

...una, la del emprendedor solitario y la f-- la primera…

Porque no cobran, no cobran.

O sea, no cobran, ¿eh?

Eso es jodido, ¿eh? Mantener mucho tiempo . Te puedes ir inventando trucos de magia, pero hay un día que hay que pagar el alquiler, ¿eh?

Mhm.

O sea, em, ¿no has hablado con ellos eso?

Si al final, eh, si estar en un corporate con mejores condiciones, etcétera, se van a venir un poco a lo que decíamos antes, si les ilusiona ser parte de algo que están construyendo. Si es así, puedes negociar un poco mááás, eh, venderlo mejor, eh, equity, etcétera, pero les ha de ilusionar eso.

Entonces, si es-- si, si esa semilla la tienen, debería ser factible, ¿no? Eh, pero es difícil generalizar. O sea-

...has habla-has hablado de tres. A lo mejor hay uno que le encaja, otro que no, otro que más o menos, otro... O sea, es, has de encontrar a la persona que realmente quiera construir contigo desde cero, ¿no? Y a partir de ahí, pues si es la persona, pues, puedes llegar a darle un poco más. Pero al final-

Pero, pero una cosa es di-- una cosa es el cofounder-

Sí

...eh, y la otra es tu equipo. O sea, tu equipo, a ver, o sea, puede estar tres meses, seis meses, puede estar seis meses, pero no puede estar eternamente sin co-- o sea, no tiene sentido estar sin cobrar.

Bueno, es que para, para eso estamos los inversores, ¿eh? O sea, a eso nos dedicamos. Lo-- cuando invertimos en compañías en primeras etapas, cuando no hay nada para cubrir este gap de equipo.

Pero toute esta primera preseed, esta etapa de friends and family fools, eh, que es huevo y gallina, ¿no?- ...porque claro, no, no tienes nada, pero necesitas pasta para tener algo. Eh, tenés que pasarla, tenés que pasarlas sin... O sea, tienes que construir algo con el mínimo recursos posible que pueda probar tu, tu, tu, tu point, ¿no?

Tu visión, ¿no?

Creo-- entiendo que tu miedo es que pasarán a cobrar menos, pero formarán parte del equipo. Y es como los convences ahí, ¿no?

Al final es, es eso, tienen que, tienen que usarse el proyecto. No hay otra.

O sea, el punto principal es creer en la visión y en, en lo que esto va a llegar a ser, ¿no? Y ser de los primeros que participan ahí, poder crecer en este proyecto es, es una oportunidad que no tiene No tiene todo el mundo. Eh, y luego, pues también la parte racional, ¿no? Lo que decía César, ¿no? Se-- tener participación directa en el negocio en estas etapas, pues es, es relevante.

¿Qué tal?

Te puedo preguntar qué hacías-

...en la oficina de Factorial.

Pero ¿tú eres un espía de la competencia?

Scaleup en casa.

Scaleup de tu familia.

Aquí no tenemos experiencia en eso, eh. En Factorial no, creo que en ese方面 no.

Bueno, es que este se-- si, si tenemos un reto, podemos decir un reto, es este. Este es el reto que tiene escalar. Escalar cuando escalar significa crecer en organización. Si tuviéramos una palanca tipo WhatsApp, ¿no? Que con ocho personas pueden llegar a millones de usuarios, pues igual no tendríamos este problema, tendremos otros.

Pero en el caso de Factorial, que, que noso-- en nuestro caso sí que correlaciona mucho escalar, eh, con crecer en organización, entonces, pues se convierte en un reto de cómo conseguir que la cultura, eh, se expanda. Se expanda y, y, y permea-- o sea, impermeabilice, eh, en, en muchas más personas, ¿no?

Y para eso, e-el trabajo principal está en el desarrollo del management, ¿eh? Del, del middle management, de las capas de management, ¿no? Es cómo conseguir que la gente se clone y qué ven, qué capacidad, qué velocidad yo me puedo clonar en otra persona y qué capacidad esta persona se puede clonar en otra persona. Cuánto... Eso, el cloning es un, es una metáfora que utiliza Mr.

Beast.

Que me hace mucha gracia, ¿no? Pero es-- Otra gente le llama empowerment y otra gente le llam-- bueno, hay distintas formas, ¿no? Pero básicamente es cómo tú consigues transmitirle los valores, eh, las razones profundas, los porqués de las cosas a alguien, ¿no? Lo que está bien y lo que está mal, porque estamo-- este concepto de bien y mal, de moralidad en una empresa se define, no es, no, no se utiliza de fuera de la empresa, no, no se define en la empresa.

La empresa es, tiene un objetivo y como tiene un objetivo y lo marca la empresa, tiene que definir qué va hacia este objetivo y qué no va hacia este objetivo.

¿Cómo lo consigo yo?

La fórmula. ¿Quieres la fórmula?

Son tres pasos .

Pero hay que pagar un curso, hay que pagar un curso para eso .

Es ADN puro Francesc.

El micro no. Ahora sí, ahora sí.

Que luego te doy el jamón.

No es, es discusión, ¿eh? O sea, el resumen de todo es discutir y comunicar mucho, explicar mucho los porqués. Eh, y al final nosotros que somos muy comunicativos, o sea, esto que hacemos aquí con todo el mundo en la tertulia, realmente lo hacemos también dentro de casa. Nos comunicamos mucho, discutimos, em, de, pues ahora en S-- yo en Slack la verdad es que se me da peor, ¿eh?, Slack.

Me gusta mucho más el, el mundo real que el mundo virtual, pero en Slack lo-- pues hacemos vídeos constantemente, ¿no? Explicamos, eh, por qué hacemos lo que estamos haciendo. Yo lo que hago mucho es tengo Zooms y digo: "Hostia, esto que me estás diciendo es increíble". Grabo, le di-- le doy a grabar y vuélvelo a repetir. Y lo, y lo grabo.

Y entonces toda la conversación que tenemos la grabamos, eh, y la, y la publicamos, la publicamos en los canales pertinentes, ¿no? Entonces intentamos que todo lo que estamos discutiendo le llegue a la máxima gente posible todo el rato, ¿no? Y, y ser capaces, o sea, ya no es solo proyectar lo que estás discutiendo, sino ser capaz de captar las ideas, porque la cultura es algo vivo, es algo dinámico, ¿no?

Y hay gente que contribuye a cosas nuevas y está bien evolucionar. Eh, creo que es clave evolucionar. Con lo cual, pues ser capaz de, de estar disponible y sera-- y ser receptivo a esas nuevas ideas también es absolutamente clave.

Eso en, en el día a día tu calendar tiene que ser terrible. ¿Sabes lo que te quiero decir?

El de hoy concretamente, terrible . Te han visto-- te han visto correr de una oficina a otra . Efectivamente.

Entonces, cómo,cómo lo-- cómo metes la cuña ahí entre medio o qué priorizas-

Pues es lo que digo los Zooms, los Zoom... Grabo los zooms, los comparto, eh, y luego hay momentos de, de discusión. Hay, hay reuniones, o sea, hay, hay oportunidades de estamos discutiendo no sé qué tema, pues me sumo a este tema, eh, o, o invito a otra gente que igual también en algún momento se ha interesado por este tema y se discute.

Es un momento, o sea, al final lo que haces cuando tienes mucha gente eres consciente de cada oportunidad que tienes de comunicar, de impactar, eh, es una oportunidad de oro, como decía la cena de Navidad. Eh, entonces tienes que verlo como tal. O sea, es casi como una obra de teatro constante donde tienes que aprovechar, eh, para generar comunicación, para reforzar ideas y conceptos de los que estoy muy, muy, muy convencido que forman parte de la cultura, eh, o que forman parte de nuestra misión, nuestra visión, ¿no?, de por qué existimos.

Eh, oye, cuando veo que alguien es complaciente, si alguien ha detectado un problema, eh, y no ha hecho nada para cambiarlo, yo esto, o sea, voy a aprovechar esta oportunidad para que todo el mundo que está ala-ala-- en alrededor entienda que eso es inaceptable en Factorial.

Porque no hay na-- no hay nada más importante que no, no ser complaciente y no actuar cuando ves algo que se desalinea con tu visión de cómo deberían ser las cosas, ¿no? En el momento en que eso pasa dos veces y tú lo dejas pasar, la empresa se derrumba, ¿eh? Tiene un efecto exponencial. Entonces, si no hay alguien que se, se encargue de darle importancia a estas cosas y parar el mundo y comunicarlo, hacer el show determinado para, para que est-- todo el mundo entienda que esto es la clave de todo, eh, pues nadie-- no lo va a hacer nadie más, ¿no?

Yo creo que estos son esos pequeños ejemplos, ¿no? No te puedo contar la fórmula porque no existe, pero son pequeños ejemplos de tener claras las coisas que realmente mueven la aguja . Es lo mejor que tengo.

Luego lo voy a decir yo. Luego el hiring, que evidentemente es superimportante. Em, entonces yo quiero aprovechar hoy, em, que tenemos a, a gente de la oficina de Miami. Tenemos a Víctor en el público, em, si le puedes pasar el micro. Em, y yo creo que sería bueno que Víctor explicase por qué se ha, se ha unido a Factorial, ¿no?

Una persona que estuvo en la Universidad de Chicago y ha venido a una startup que está expandiéndose en Estados Unidos. Y, y cómo, cómo ves desde Miami la, la cultura de Factorial y cómo podemos, ¿no? eh, llegar a, hacia esa oficina.

Qué bien. Muy bien. Era arriesgado esto, ¿eh?

Muy bien.

Y les das algo que hoy, hoy me lo han dicho en una entrevista y me ha gustado mucho, que un corporate difícilmente puedo ofrecer, que es que depende de ellos el crecer o no en una startup. Si la startup evidentemente pasa un mal momento o no, pero sobre todo cuando empiecen a crecer, si tú rindes y eres un overperformer y consigues objetivos y haces que la compañía crezca, lo más probable es que tú crezcas.

Eso en un corporate difícilmente debe pasar, porque hay burocracia y mecanismos, hay budgets, hay reforcas y esto no pasa. Y eso se lo puedes ofrecer a, a cualquier persona que pase por la puerta, ¿no? Que entre por la puerta, y es algo muy importante. Entonces, cuando la gente en la entrevista ves que tiene sa-- ese hambre de crecer y quiere que pase por ellos, que son, que son pequeño gen emprendedor, ah-ahí es donde tienes un punto diferencial.

Para crecer también hay que esforzarse, eh.

Oye, que parece un publirreportaje de Factorial. Me estoy pasando mala casi yo, ya. Vamos aaa siguiente pregunta. Esta todavía es tu pregunta, ¿no? Joer queda para... Vale.

Pero cuando dices gestión del cambio, ¿a qué te refieres? Porque el cambio es la constante, ¿no?

Sí, eh, sí, me-- hemos hablado mucho, ¿eh?, del, del cambio de producto. Em, a ver, o sea, el, el, el reto que tenemos ap-- en producto es conseguir que la gente, em, se conecte, ¿no? Eh, yo creo que este es el reto que teníamos en, en verano, eh, o que yo tenía en verano.

Consigue que la gente conecte, eh, con, con lo que está haciendo, que para mí es obvio, porque yo no haría nada que no crea al cien por cien. Nunca trabajaría en una empresa donde no comparta la cultura, los objetivos, la visión. Pero hay much-- hay, hay gente que, bueno, que, mmm, igual no tiene tanta, tanta necesidad de estar siempre compartiendo la visión.

Entonces, yo como lo veo todo un reto mío, no espero que nadie ven-- haga nada. Lo veo, me hago responsable y culpable de los problemas que tenemos. Y respon-- culpable entre comillas, ¿eh? O sea, me, me veo responsable de solucionar los problemas. Pues, eh, durante estos meses hemos intentado, primero yo y luego con el equipo de, de directores, de management, ¿no?

Y las, y las distintas capas de: Oye, convencernos mucho, discutir mucho por qué estamos aquí. Estamos todos convencidos de por qué estamos aquí. Vemos todos la oportunidad de la misma manera. Tenemos todos el espacio para crear. Eh, ¿no? Estamos alineados en valores. Hay alguien que tenga algún pero, puede levantar la mano el que tenga el pero y ponerlo encima de la mesa. O sea, cuando-- Hemos hecho un ejercicio de decir vamos a poner todo encima de la mesa y lleva un tiempo, ¿vale?

Y entonces esto va por capas, ¿no? Cuando la gente está convencida y tiene capacidad de comunicarse, entonces va convenciéndo, va convenciéndo. No pasa overnight, esto, ¿no? Eh, lleva un tiempo y yo creo que ahora, em, estoy come-- estoy empezando a disfrutar mucho porque veo muchos equipos, eh, que vienen con, con mucha energía y con muchas ideas y creando constantemente, ¿no?

Eh, y eso es algo que a mí me, me encanta. Pero es un proceso, ¿sabes? Es un proceso, efectivamente, es un proceso, eh, de, de alineación. Luego, si en un momento dado decimos:Vale, eh, este equipo está funcionando como un reloj, estamos creando, se lo está pasando bien, estamos disfrutando, están creciendo, estamos cumpliendo todo esto. Eh, podemos hacer más Y ese es el momento donde volvemos a complicar la cosa, ¿no?

Decimos: "Venga, vamos a contratar más gente. Eh, vamos a incrementar al equipo en un cincuenta por ciento". Eh, porque tenemos esta y esta y esta oportunidad, ¿no? Y todo el mundo lo que repite constantemente es: necesitamos más gente o para eso necesitaremos más gente. Bueno, de momento hoy, en Factorial, eh, hasta que este equipo no esté funcionando como un reloj, no queremos crecer en headcount, ¿no?, en personas.

Pero, eh, cada vez estamos funcionando mejor y habrá un momento decimos vale, pues vamos a contratar más gente entonces se volverá a complicar, ¿no? Y pasaremos otra vez momentos diremos hostia hemos crecido muy rápido tal. Y es un proceso que es de, de... Que va pasando en las compañías, ¿no? Que es de expansión, luego absorber, eh, esa expansión y luego tan, ¿no?

Dices oye, ¿por qué no se hace de forma lineal? Porque nunca funciona de forma lineal, ¿no? Normalmente, para ocupar una oportunidad nueva a cierta escala ya es un headcount determinado, ¿no? Para abrir un país es un headcount determinado. No puedes poner una persona ahí, ¿no? Entonces, como es un headcount determinado y vas creciendo como, como en escalones, entonces se va complicando en escalones y, y llevan tiempo.

Y tienes que saber que esto es del reto, que va de, de absorber, eh, de, de, de crecer y luego absorber y luego crecer y absorber, ¿no? Eh. Y bueno, eh, estamos en, estamos en esta etapa. No sé cuál era... Había otra pregunta, ¿o no?

Perfecto. Vale, pues venga, última pregunta y vamos al pitch.

Acojonante.

Em, ¿Qué hacéis? O sea, ¿qué queréis hacer?

Muy facilísimo.

¿Es mobile, es web? Algo, dame algo.

Ok.

Ok. En construcción de apps no code, la verdad que me, me pillas sin contexto. O sea, no, no tengo ni idea. Em, para web yo te recomendaría un Framer, un Webflow, algo así sencillito de usar y te produce la web y para adelante. Y lo otro que te voy a decir, tío, ¿por qué no aprendéis a programar?

Claro, pero para qué tienes tiempo entonces, si no tienes tiempo para programar.

Ahora lo hicimos, no lo paramos.

¿Pero es el proyecto vuestra vida o no?

Has dicho varias cosas que, que me suenan a red flags o mal. Primero, em, el proyecto de tu vida, pero no tienes tiempo para invertir en ello. El proyecto de tu vida, pero no estás dispuesto a dar una parte a un CTO para que te construya un producto. Entiendo que es para el MVP. Perfecto. Puta madre.

Em, has, has-- Por un lado mencionas que, que os encantaría hacer esto y que, y que lo necesitéis para ya y que, pero que no queréis programar y utilizáis aplicaciones no code, em, pero por otro tampoco parece que vayáis a invertir mucho en aprender estas aplicaciones no code siquiera, porque honestamente aprender una aplicación no code es lo mismo que aprender a programar.

Si partes de cero, yo te recomiendo que aprendas a programar, porque hablando de, del equity personal que hablábamos antes, o sea, aprender a programar es un superpoder, ¿vale? Y a día de hoy es relativamente sencillo llegar a construir cosas complejas, eh, utilizando herramientas como Copilot o ChatGPT directamente. Entonces, a día de hoy es muy, muy, muy asequible aprenderlo y eso te servirá no solamente para este MVP, te servirá para cuando vayas a contratar un CTO, saber diferenciar entre quién es bueno y quién es malo.

¿Sabes? A pesar de que tú no vayas a ser el CTO nunca, el entender lo que está pasando te va ayudar a discernir. Te va a ayudar de aquí a cuatro años, cuando tengas otro proyecto de tu vida y quieras empezar de cero. Habrás aprendido un montón más de programación de lo que sabes ahora y podrás ponerte tú a hacerlo, ¿sabes? Entonces, si tienes tiempo para dedicar una herramienta no code, yo honestamente mi recomendación es aprende a programar.

Aprende a programar, porque es que es lo que te desbloqueará todo esto, ¿sabes?

Yo quizás, eh, te lo tendría que-- Tendría que mirar porque no recuerdo los nombres exactos. Eh, busca en YouTube. En YouTube realmente... No, de verdad.

Y en Google.

No, no, pero en YouTube concretamente más que en Google, porque en Google te encontrarás un montón de listicles y mierda básicamente para-- hecha para SEO. Pero en YouTube encontrarás gente que, que realmente explica muy bien estas cosas y tiene cursos enteros publicados. O sea, a día de hoy si quieres aprender a programar Python literalmente pones Learn Python en YouTube, eh, y, y encontrarás cuatrocientos recursos de gente muy buena que te lo explican muy, muy bien.

Em, no voy a decir que cualquiera te vale, pero hostia hay mucha calidad ya realmente en YouTube.

Un tema como exprogramador . Aprender a programa es aprender a buscar ¿eh? O sea-

Literal.

No es tanto aprender a programar, es aprender a buscar.

Hay que saber qué buscar, que eso es lo importante.

Hay que saber qué buscar todo el rato.

No, sí, pero joder. Con ciertas cosas de programación y también con ChatGPT tienes que saber cómo hacerle los prompts exactamente para que, para que te sea útil. O sea, saber las nociones básicas pues de cómo es un flujo lógico, ¿no?, Qué es un loop, ese tipo de cosas necesitas saberlas, pero los conceptos iniciales y esto es que lo vas a necesitar también la aplicación no code, que es que es la putada, ¿sabes?

La aplicación no code vas a tener loops, vas a tener funciones, vas a tener todas estas cosas. Ya que estás aprende a programar.

Un proyecto que mandamos term sheet para invertir y al final invertimos por una historia muy larga eran tres personas de ADE de los cuales uno había aprendido a vender, el otro había aprendido a programar y habían montado un prime-- una primera aplicación que funcionaba tenía clientes.

Dijimos: "Oye, dónde podemos firmar".

Da igual ya. El mercado era grande, los tres chicos eran superpotentes, pero sobre todo uno había aprendido a programar. Hostia, ¿dónde podemos firmar? ¿Sabes? No decís que es la aplicación de vuestra vida. Oye aprended lo que lo que haga falta.

Yo es que no fui a la universidad así que no sé cómo es ahora.

Jo.

Bueno paramédicos y estos sí, ¿no?

Es diferente. Las carreras donde hace una licencia para ejercer derecho medicina, etcétera. Pero las que, yo què sé, ADE. Por ejemplo vosotros dos somos dos chicos de ADE. Sois dos chicos, o sea, ¿qué sabéis hacer? Porque no habéis aprendido nada. No sabéis vender, no sabéis programar, no sabéis marketing tampoco, no sabéis operaciones.

O sea, ADE.

Vaya repaso nos acaban de dar los chavales.

Yo hice ADE y yo no aprendí nada. Por eso lo digo, yo soy-- no sabía nada. Yo me iría, no sé, si pudiera volver a empezar, me iré a Barcelona e ir a una startup y le diría: Mira ven aquí trabajar gratis tío. Es una discusión muy interesante el modelo educativo del futuro, pero daría para daría para una conversación profunda.

Está claro que hay poco incentivo a la innovación y a la autodisrupción en las universidades, ¿no? Yo cuando empecé a estudiar, o sea, en el primer año tenía un tío pesado al lado que me decía: Este tío no sabe nada. Todo el rato me decía: Este tío no sabe nada.

¿El profesor?

No, el tío que tenía al lado.

Claro porque el profesor no sabia nada.

Sí. Y decía: No, porque tal. Y me explicaba dadadadá. Me dibujaba ahí. Ese chaval se llama Jordi Romero. Quiero decir que hostia. Y era verdad, no sabía nada el tío que nos estaba explicando. Realmente había cambiado mil veces los paradigmas de programación Era como un viaje a prehistoria.

También es interesante, también se aprenden cosas. Yo acabé la carrera él no y muchos a mi alrededor no, yo sí acabé la carrera. Al final es algo interesante es conocimiento A mí el conocimiento me interesa, pero no conocimiento útil para ganar en el mundo competitivo de hoy. No desde luego no para nada Para nada.

Pero conocimiento es conocimiento Bueno vamos al pitch y ya nos despedimos Luz AsesoríaApp. A ver, yo mis primos siempre se lo digo. Mientras no sepan qué hacer mejor, la carrera es un sitio que al menos te sirve para algo Vas adquiriendo conocimientos Yo creo que es buen sitio Ahora si tienes algo claro que hacer Como César que con dieciséis años ya estaba montando aplicaciones y tal Coño móntalas Vamos al pitche

Acaba, acaba.

Una pregunta de-

Software que estáis haciendo ahora, vos-- quién es vuestro cliente.

Y hasta ahora los ciento veinte mil euros que habéis facturado..

¿Quién os lo ha pagado?

Vale.

Y esto que es muy intensivo en servicios, ¿cómo va a pasar a este producto? O sea, esta aplicación que vais a hacer, ¿cómo puede escalar?, ¿cómo alguien usando esta aplicación va, va a recibir algo de vosotros? Re-recibe información entiendo, ¿no?

Veo... Bueno.

Oye, ¿no hay posibilidad de hacer todo el papeleo de la subvención con ChatGPT?

Entonces, ¿qué, qué hace la asesoría?

No, has dicho que trabajas con asesorías también.

O sea, extraen clientes.

Que son diez euros. Me has dicho cincuenta euros.

Por diez euros levantan el teléfono.

Eh, has dicho que habéis facturado ciento treinta mil euros

Ciento setenta mil. Sí

Ciento sesenta. ¿Y esto entre cincuenta cuánto es? Rápido de cálculo

¿Cómo, cómo pero no he entendido?

¿Veinticuatro clientes?

Porque el cliente es la gestoría.

No, es que no entiendo. O sea, veinticuatro clientes no me cuadra. Cincuen-- pagando cincuenta euros no da ciento sesenta mil euros

Algo me he perdido algo, ¿eh? Yo creo que he desconectado en algún momento que era clave

Hago hago de traductor aquí. O sea, hay una primera parte del pitch que es la empresa de servicios donde exacto los ciento setenta mil euros haciendo consultas a éxito de tickets eh de siete mil cinco mil euros-

Ah vale

Y luego hemos entrado en la aplicación móvil. Aquí, aquí la duda que yo tengo es: ¿qué automa-- qué automatización podéis hacer real? Porque e-este apende la gestoría yo, yo lo entiendo, ¿no?, oye nos no sé contestar a los clientes. Pero esto es un "hago un request y me dará información" o es un os llamo y tenéis una persona solucionando las dudas a la, a la gestoría porque si eso al final no escala mucho, ¿no?

Entonces, ¿cómo se resuelve eso?

Pero eso no ha pasado, ¿no?

Vale

Vamos al feedback

Em sí, eh un poco confuso el pitch eh porque lo has contado dos, dos empresas distintas. Nos has explicado que hacéis un servicio para unos autónomos, entendido principalmente entonces les habéis gestionado unas subvenciones y os lleváis un porcentaje de éxito de esas subvenciones que me parece fantástico y has facturado ciento setenta mil euros No me ha quedado claro si es en comisiones o si es el total de las subvenciones Esto no, no...

Entiendo que es el, el, las, las comisiones, ¿no? Porque... Em y luego has hablado de un producto que parece más una herramienta interna que usáis vosotros que queréis productizar eh y vender por un precio confirmaidme si me equivoco cincuenta euros anuales. EM Claro, el ticket medio por cliente considerando lo que os va a costar adquirirlo la implementación etcétera etcétera o sea yo no lo veo no lo veo viable Honestamente cincuenta euros anuales estamos hablando de precios consumer Tendrías que hacer un despliegue a todos los autónomos de España em para empezar a tener números con sentido.

Em entonces hostia me cuesta mucho me gusta mucho ver esto funcionando honestamente Creo que el ahora no se contesta después dice el feedback Así que entiendo el valor que aportáis pero tampoco sé si es clave Yo como um recibidor no sé cómo decirte de subvenciones Para mí el pain no es saber cuáles a cuales puedo acceder Para mí el pain es aplicar a ellas y conseguirlas sabes Que eso es lo que ya me resuelven pues los colaboradores que tenemos que nos ayudan con estos temas Entonces realmente el valor está en el servicio no está en la parte de descubrir necesariamente.

Eh entonces yo para mí no sé si bueno yo no invertiría. Pero gracias

Yo voy a ser un po-un poco lineal al finalCreo que tenéis un buen negocio de servicios Tiene buena pinta. La parte de la aplicación móvilclaro si todavía no habéis empezadocetérea me costaría dar feedback habría que verlopero veo las economics también complicadasyo creo que una opción es escalar el modo de serviciosque parece que es muy rentabley puede seryo lo veo másuna herramienta de growthpara vosotrosQue alguien cacharee saque informacióny luego os consulte y le solucionáiseeso Y entonces en vez de ciento sesentamilalomejor estásfacturandodos millonesde euroso diezQue hacerlo a escalautomáticoetcétera cambiala subvenciónde la regulaciónSi lo solucionaissizeh puedefuncionar peropero esteesalto dea productolo

veoun saltomuycomplicadoEntonces aquítampocotampocome encajaría

Bueno primerotenía labuanaporque montarun negociode Factorial cientosesenta mil pavosno esfácilnolo hacetodo elmundoOseaEnhorabuenaemyluego creoque noshas explicadoporquéestásaquí Lo hashexplicado

SísíEstái slevantandoun millón¿no

Asíverdad Valeevaluaracióndiez PerdónvalePues esaes laparte queno mehaencajado Por elloel estar aquísípereodigoellel levantarpastacon BCO sea básicamentela historiatiene queserhe heencontradou n productos ea nopuedeser unn negociode serviciosemásserviciosorientadosaa algotanvolátilcomoes laregulaciónSea engeneralunnegocio deserviciosnovantapastadeDe VentureCapital encasi ningúnsupuestoPero peroademásthela espacioderegulaciónese unespaciocomomuyopportunísticoporquevanapareciendocosasy vandesapareciendoEs verdadqueesto generael problemade ladescubridiscubribilidadno

sé cómodescubrir lassubvencionesque estánpublicadasnel BOEperopero loquenos hazexplicadocuál eselnegocioBásicamente noSé qué esque la tecnologíaquehabéisedecubiertoque permitehacer estetmatchmakingporQué cómofunciónay luegovuí sonloseconomics Cómocómo hacíaisel go tomarket Hacerungo to marketdeasesoríaspor experienciate digoes durísimadurísimo yesobretodosi quieresrecuperarla inversiónhecha encantarlasasesorías víapaquetes decincuentaeuros deautónomoA autóonomobuena suerteEsmuy complicadoEntonceshacerlashacer loseconomicsdetienesentremanoscual

esel negocios Eh, no nos lo has explicado. Puede ser que sea un buen negocio, pero no es lo que nos has contado hoy. Al menos, no es lo que yo he entendido. Entonces, eh, con lo-- con el supuesto que nos ha explicado, que estoy de acuerdo con César y dice: son dos negocios, mezclar las-- la asesoría con el negocio escalable de producto, eh, yo no invertiría, pero seguro que tenéis algo interesante entre manos

Cada uno tiene una opinión, ya ves.

Oye, pues hasta aquí. Eh, muchas gracias a todos por, por venir y a toda la gente que nos escucha y la gente que nos escucha durante todo el año. Eh, os agradecemos mucho el feedback, porque la verdad es que nos, nos mandáis muchos mensajes. Al menos yo recibo muchos mensajes de mucha gente, eh, y hace mucha ilusión, porque pu'la gente, pues se anima a crear, se anima a construir, de escuchar a otros haciéndolo.

Es fun-funciona por ósmosis mucho la emprendeduría y en general generar cosas. Eh, con lo cual, bueno, gracias a todos. Os deseo muy, muy buenas fiestas a todos, todos aquí. Gracias también los tertulianos por participar. Juan Sergio se ha sumado aquí.

Eh, y por cierto, muy buenas aportaciones . Y nada, nos vemos el año que viene. Que vaya muy bien.