Sin ánimo de lucro, pero con mucho ÁNIMO de EBITDA | La Fageda | El PLAYBook by Itnig #4

Si un día aparecen diez personas con necesidad de trabajar en Fageca, pararemos un robot, pondremos manipulador neumático, inventaremos actividades como hemos hecho. El gran truco de esta empresa es cómo pones la tecnología, el mantenimiento, lo-- la industrialización al servicio de las personas.

Aquí siempre ha habido el firme convencimiento de hacer un producto espectacular y esto ha sido una obsesión. Tenemos que trabajar, tenemos que buscar un trabajo. Ya, pero estas personas no saben hacer nada. Y él les decía: «Estas personas tienen una cosa que no tiene nadie, y es que saben que la otra opción es estar en el manicomio».

Del 2010 hasta aquí pienso que hemos gastado unos treinta y ocho millones de euros. Nosotros no tenemos ánimo de lucro, pero tenemos mucho ánimo de EBITDA. Mucho. Si Mercadona, Lidl, Bonpreu, Escal, Consum... si mañana un producto de La Fageda no tiene rotación, te lo quitan de lineal y punto. O sea, nosotros no nos damos pena. ¿Lo vendes o no vendes?

Muy bonito.

¿Qué tal? Encantada. Quería empezar para explicarvos, explicarnos un poco La Fageda, ah, porque es verdad que la gente que nos conoce, ¿no? Nosotros sobre todo somos conocidos en Cataluña y la gente que nos conoce cree que somos una fábrica de yogures. Y no somos una fábrica de yogures.

Cuando escuchas la historia y cómo se han ido dando los distintas áreas o los distintos hechos que han pasado dentro de La Fageda, entiendes que para nada somos una fábrica de yogures. Y es que, ah, para empezar, nosotros tenemos ya cuarenta y dos años de historia y, ah, lo primero que nos hace distintos con una fábrica de yogures es que nosotros somos una fundación privada sin ánimo de lucro.

Nacimos como una cooperativa sin ánimo de lucro y nos traspasamos hace unos años por distintos motivos a fundación, ¿no? Pero sí que es verdad que para nosotros, para poder hablar de la historia de La Fageda debemos hablar de, de... el propietario ideológico, intelectual, ¿no? De esta historia, que se llama Cristóbal Colón, que el nombre también es fácil de recordar.

Es otro, es nuestro Cristóbal Colón, ¿no? Todo esto que ves aquí no es casualidad, ah, esto es buscado. Y nosotros estamos aquí porque queremos estar aquí, ¿no? La naturaleza la utilizamos a diario en, en nuestra vida, ¿no? Por otro lado, lo que pasa es que a Cristóbal le dan trabajo en un manicomio, en un manicomio en Girona, aquí al lado, en Salt.

Y digo manicomio porque en aquel momento era un manicomio. Ahora ha cambiado y son hospitales psiquiátricos, pero en aquel momento era, era un manicomio, ¿no? Claro, Cristóbal, ¿no? Una persona que había reflexionado tanto sobre la justicia, el amor, lo que hemos comentado, de golpe, pues él dice: «Yo entré allí y vi, pues que había un grupo de personas, un grupo muy grande de personas, hum, viviendo, malviviendo una vida muy dura, que estaban tratados como si no fueran útiles para nada, como si no supieran hacer nada».

Y, y él decía: «Pero si son personas igual que somos nosotros, ¿Cómo puede ser, no, que la sociedad permita que estas personas, pues, du-duerman encima de paja?» Dormían encima de paja. Y parece una historia de hace doscientos años y hace cuarenta. Solo hace cuarenta años que la sociedad permitíamos esto.

Entonces, bueno, Cristóbal yo creo que en aquel momento podía cerrar la puerta y decir: «Yo tengo que criar una hija, yo me voy»". Pero no, se quedó e intentó, pues mejorar la vida de aquellas personas, ¿no? Al principio, claro, no fue fácil porque no había dinero, no había proyecto, no había, no había nada. Solo había Cristóbal, ah, y un grupo de personas que querían cambiar las cosas.

Y es que otro elemento importantísimo en La Fageda que nos hace estar aquí a día de hoy es la red. La Fageda es una historia de red. ¿Con quién? Pues con todo el mundo. Con todo el mundo que se hace La Fageda un poco suya, ¿no? Entonces, desde aquel momento, Cristóbal decidió, ah, en el abril del 82 sacar a catorce personas del manicomio con una enfermedad mental o con una discapacidad intelectual, con un único objetivo que era intentar mejorar su vida, que sean un poco más felices y hacerlo a través del trabajo.

Creemos que el trabajo es un elemento importantísimo en todas las personas porque nos permite el hecho de levantarnos por la mañana y saber que somos útiles, que sa-- que hacemos algo para los demás, ¿no? Este es el objetivo de La Fageda, no hay otro, ¿no? A partir de aquí, pues bueno, claro, voy a resumir los cuarenta años de historia, pero cada vez que hay un, una área nueva, un producto nuevo en La Fageda es porque hay una necesidad antes.

Aquí el crecimiento por crecimiento no lo entendemos.

No había proyecto. Es decir, él lo que hace es sacar a estas catorce personas que fíjate, todo el mundo le decía: «¿Pero dónde vas a ir? ¿Qué vas a hacer?» Él decía: «Tenemos que trabajar. Tenemos que buscar un trabajo.» "Ya, pero estas personas no saben hacer nada." Y él les decía: "Estas personas tienen una cosa que no tiene nadie, y es que saben que la otra opción es estar en el manicomio.

Esto les va a dar fuerza para aprender y hacer lo que sea". Y solo con esto se marchó, solo con esto. Entonces, claro, al principio esto no fue fácil, ¿no? Y buscó ayuda. Es lo que digo, la red es importantísimo. Tocó muchas puertas de gente de la zona, con los servicios sociales, el ayuntamiento...

o sea, todo de zona para poder pues estar aquí y crear un proyecto que ayudara a estas personas a tener una vida más digna. Y al principio, pues bueno, la primera área fue un área de jardinería. Nosotros empezamos con este objetivo de bos-- de, de bosque, de buscar algo en el entorno, pues Cristóbal dijo: "Pues jardineros, vamos a crear un área de jardinería".

Muy importante la calidad. O sea, nosotros queremos hacer servicios o, o productos que para nosotros tengan una calidad muy elevada, porque el argumento de venta sea: guau, es que este yogur está muy bueno. No, es que son personas co-- no, no, no, esto a lo mejor viene después, pero primero nosotros nos esforzaremos para hacer buen producto y las personas nos deben comprar por eso, ¿no?

Entonces, la primera área fue jardinería, cuando ya las cosas nos iban un poco mejor, porque claro, al primer momento teníamos que demostrar que las personas con discapacidad eran capaces de hacer cosas igual que todo el mundo, ¿no? O sea que no fue fácil. Luego nos pudimos comprar esta finca. Esta finca está dentro de un parque natural, dentro de una reserva natural.

Tiene diec-- diecisiete hectáreas y lo primero que vinimos aquí, pues fijaros, Carme y Cristóbal decían: "estas personas han vivido en lugares oscuros", ¿no? Han visto cosas pues muy feas. Queremos que vengan aquí y vean esto, ¿no? Entorno, y que el trabajo que hagan sea bonito.

El primer-- la primera área que pusimos aquí dentro fue un vivero de flores. Ah, con esto, con buscar color, con buscar vida, ¿no? Claro, nadie se pregu-- preocupó mucho por si las plantas se, se venderían y no se vendieron .

No había mucho mercado. Entonces, claro, pero ¿el objetivo era vender flores? No, el objetivo era poder dar trabajo a personas con discapacidad. O sea que cuando un proyecto no era rentable o no funcionaba, pues lo cambiábamos solo con el objetivo de poder dar un trabajo digno. A día de hoy tenemos, pues jardinería, que todavía lo mantenemos.

Tenemos una granja, que ahora iremos. Tenemos una fábrica de yogures y postres, hacemos helados, hacemos mermeladas y hacemos visitas. Todas estas áreas son como áreas de negocio, pero no nos dan dinero todas. Necesitamos distintas áreas porque todos somos distintos y todos tenemos ritmos de trabajo distintos.

A todo esto está, está toda la parte empresarial, pero hay toda una parte social. Es decir, nosotros aquí entendemos que una persona no solo necesita un trabajo, sino que necesita habitaje, por lo que tenemos residencias para poder acompañarlo. Toda u-u-una parte pues de formación.

Tenemos una escuela de nuevas oportunidades, que se llama Nóima, para jóvenes que el sistema educativo reglado los expulsa o ya no pueden entrar. Todo de proyectos de ocio, tiempo libre, qué hacen estas personas cuando salen de trabajar o en los fines de semana. Ah, salud y familia, o sea, la salud está presente todo el rato, ¿no?

Salud física y también mental, y evidentemente el trabajo.

Nosotros en el proyecto somos seiscientas cuarenta, cincuenta personas, a día de hoy. Ah, unas ciento setenta profesionales, el resto personas con necesidad de soporte.

La gran mayoría.

Sí, sí. Pues si queréis vamos ya a dar una vuelta.

Venga, vámonos a la granja.

Let's move.

Esta granja ah, la pusimos porque ah, estes-- algunos de estos establos ya estaban aquí.

Y Cristóbal, con úni-- el único objetivo de decir vamos a necesitar distintas áreas, porque todos somos distintos y no a todo el mundo le gusta trabajar eh, en, en el huerto o en jardinería, pues Cristóbal dijo: "Bueno, pues si tenemos estos establos, porque esto ya era una granja, pues vamos a poner vacas, las ordeñamos, sacamos leche y la vendemos." Y como veis, intentamos tratar las vacas realmente bien, porque-

Masajes. Sí, se dan masajes para que estén limpias y, y bien. Estas son las vacas que tienen que parir, las parteras.

Son bastante grandes . Son una raza que se llama frisona y que dan muchísima leche y muchísima calidad además, si, si las tratas bien. Aquí sí que hay las que ya nos dan leche, no hay ninguna que se quiera ordeñar. A ver si entra esta y la podemos ver, porque aquí las vacas se ordeñan cuando ellas quieren, pero escuchan música clásica.

Ahora mismo, aquí hay el altavoz, escuchan a Bach.

¿Escucháis?

Pues-- ahora se escucha más. Dicen que a las vacas les gusta la música clásica, están relajadas y dan más leche. A Cristóbal también le gusta mucho la, la música clásica. Entonces yo no sé si es para Cristóbal o para las vacas , pero tenemos música clásica en la granja. Aquí cuando las vacas quieren ordeñarse entran y aquí tenemos dos robots que ordeñan pues veinticuatro horas a estas vacas.

De mediana, cuatro veces al día.

Nos dan una mediana de treinta y ocho litros de leche por vaca y día. Es una mediana muy buena. Entendiendo que esto es una explotación ganadera, pero intentar cuidar las vacas el máximo bien posible. Tenemos certificado de bienestar animal y pues esto, intentamos tenerlas aquí, pues como se merecen, como unas reinas. Aquí no hay una selección de personas.

Aquí las personas llegan buscando trabajo y nosotros tenemos que dárselo. Entonces-

¿Cómo?

No, aquí no hay entrevistas de trabajo. Para los profesionales sí, pero para las personas, ah, de colectivos vulnerables, no. Las personas vienen y nosotros tenemos que, que buscarles un trabajo. Entonces tenemos-- necesitamos distintas áreas con distintos ritmos y distintas tareas para que todo el mundo encuentre su sitio perfecto.

Entonces, claro, nosotros no podemos decir cuando, cuando un área no funciona, pues lo siento, cerramos y ya os llamaremos. Esto no puede ser. Siempre antes de, ah, cerrar un área productiva que no funciona, tenemos que crear otra. Siempre que hay un producto nuevo es que hay una necesidad nueva.

Lo que hemos comentado, el crecimiento por crecimiento no existe. No es que estamos aburridos y decimos: "Vamos, va, mermeladas". No, siempre hay una ce-necesidad antes.

La fábrica. Gran parte de la fábrica, ehm, está debajo del suelo. Es decir, esta no es nuestra primera fábrica, evidentemente, ¿no? Toda esta parte que vais a ver aquí, ah, primera, segunda y terce-tercera ventana, es la única parte de La Fageda donde no hay personas de colectivos vulnerables trabajando.

Porque aquí es donde hacemos el yogur, ¿no? Necesitamos un control, una higiene mucho mayor que el resto de la fábrica. Esto de aquí podríamos decir que es una parte muy pequeñita de La Fageda, que es como una empresa ordinaria. El centro especial de empleo empieza cuando el yogur ya está envasado, ahí al final.

Os lo puedo explicar Josep Pujés, que es el director de operaciones de La Fageda.

Bueno, eh, lo primero que haces es no haces nada diferente de lo que harías en otro tipo de empresa aparte del, del volumen de actividades que tienes, ¿no? Fageda es un, es un-- como sabes, no es solo un centro especial de empleo, tiene, tiene otros, otros connotaciones. Y, y lo importante no son los yogures ni las vacas, lo importante son las personas, ¿no?

Y nos hacemos un recorrido en la vida de las personas desde su formación, estas residencias, pasando por el Centro Especial de Empleo. Y dentro de ello, eh, en este país que tenemos y tal, pues si quieres ser autosuficiente tenías que tener una actividad productiva propia que te produzca y te genere beneficio para poder pagar todo lo que tienes que pagar y dar una vida digna a la persona con un trabajo con sentido, ¿no?

Como te dirán muchas veces, ya habrás oído muchas veces, ¿no? Entonces, ¿qué hace un director de operaciones? Bueno, primero tener mucha cintura, mucha flexibilidad. Aquí la gente nos conoce mucho por los yogures, pero operaciones quiere decir toda la granja, ehm, todo el tema de ramadería, eh, tierra. Nosotros cultivamos, excepto el pienso, el noventa, ochenta y cinco por cien de alimentación de las propias vacas, que con los residuos de la fábrica de lácticos, de grasa, junto con el compostaje de las vacas, alimentamos, damos a las tierras, plantamos cereales, creamos alimentación a las vacas, tenemos una economía circular.

Donde estás ahora más una finca que tenemos a cinco kilómetros de aquí, Mas Coromina. Entonces hay toda la parte de, de, de granja y tierras, hay toda la parte de jardinería, licitaciones públicas, concursos, licitaciones y toda la parte industrial, ¿no? Donde entraría pues todo lo que embarca un director de operaciones, desde lo que es la industria de lácticos, mermeladas y, y helados, a toda la parte logística, toda la parte industrialización, mantenimiento, toda la parte de calidad operativa, control de proceso y, y controles como en cualquier otra fábrica, ¿no?

Dices, es, es, es estrategia, control presupuestario, OPEX, CAPEX, indicadores, lean, eh, reuniones cinco eses, es...

No.

Lácticos.

Lo, lo que es el ciclo productivo es sencillo. Hacer un yogurt al final es: tienes una leche, sea propria o sea de la cooperativa. Nosotros trabajamos con una única cooperativa, sea própria o de una cooperativa externa. Tienes una leche que la higienizas, la desnatas o no la desnatas, que, que pasteurizas la leche, que incorporas unos fermentos, los buenos, matas todo pasteurizando la leche y le pones los elementos que necesitas para hacer un yogur, streptococcus, bacillus, etcétera.

Eh, una vez fermentado el yogur, hay dos tipos, el yogur firme y el yogur batido, tipo griego, tipo... Y packaging y expedición centro logístico y cliente.

Nosotros, eh, la leche llega diariamente y cada día se envasan yogures, al día siguiente se hace el packaging y sale a centro logístico. Estamos hablando de un proceso de máximo cuarenta y ocho horas.

Nuestra fábrica tiene un cincuenta por cien de la factoría donde la industria-- es una fábrica 4.0, donde tú no verás la leche. Hay válvulas automáticas, bombas centrífugas, depósitos pa-pasteurizadores, placas homogenizadores. Es todo automático, con unas pantallas de control numérico que gestionas toda la producción hasta el momento de la envasadora.

Una vez el producto está envasado, tenemos una fábrica muy manual, que es lo que queremos tener. Una fábrica manual porque nuestro objetivo es dar trabajo con sentido a las personas y no eliminar puestos de trabajo, ¿no? La cual cosa no quiere decir que no automaticemos. Nosotros utilizamos O sea, el gran truco de esta empresa es cómo pones la tecnología, el mantenimiento, lo de-- la industrialización al servicio de las personas, ¿no?

Es, es como automatizas para que el máximo número de personas posibles, independientemente de su capacidad, sean capaces de hacer el máximo número de, de tareas posibles. Entonces-

Yo te diría la automatización, la auto-- te diría, ¿eh?, la automatización bien entendida es una herramienta muy potente. Malentendida puede ser la ruina de una empresa, también te lo digo. Cuando tienes una empresa muy manual, lo sabes, tienes mano de obra muy barata, necesitas un mecánico, un eléctrico y poca cosa más. Cuando tú automatizas y digitalizas y pones tecnología, los recambios son más caros.

Una válvula manual de inoxidable vale doscientos euros, una válvula automática de GEA vale tres mil. Eh, necesitas electrónicos, necesitas programadores, necesitas mantenimiento preventivo, necesitas unos costes añadidos que te elimina mano de obra. Cuando tú... nosotros automatizamos fuera de lo que es la planta 4.0 para, para, para equilibrar capacidades de las personas, que el máximo número de personas pueda hacer una, una trabajo y por tema de ergonomía.

Pero lógicamente mirando el coste de la eficiencia. Es así. ¿Qué quiere decir? Quiere decir que nosotros desde el punto de vista operacional somos una bisagra. Tú tienes comercial por una parte y tienes la parte social por la otra. Todos nuestros recursos humanos, el setenta y cinco por cien de la plantilla de fábrica tiene certificado está en riesgo de exclusión.

Setenta, setenta y cinco con certificado en riesgo de exclusión, treinta, treinta y cinco profesionales que no hemos ido a buscar el certificado, por decirlo de alguna manera, ¿no? Pero al final en fábrica tratamos a todo el mundo igual. Entonces, la gente profesional trabajamos ocho horas, la gente con certificado trabaja siete horas y media, tiene dos descansos de diez minutos, eh, tiene d-desayuno, lógicamente.

Eh, hacemos rotaciones. Nunca tenemos un equipo de personas más de una hora, hora y cuarto en el mismo puesto de trabajo. ¿Qué quiere decir? Tenemos capacidades diversas. Tienes que equilibrar muy bien. El truco, ¿cuál es? Analizar muy bien cada puesto de trabajo, analizar persona a persona sus capacidades en el ciclo de vida de esta persona.

Nosotros tenemos todas las personas con certificado, con todas las capacidades tanto físicas como cognitivas que pueden realizar. Pero cuidado, que no es una, no es una curva exponencial, es una campana de Gauss. Quiero decir, la gente sube y llega un momento que se deteriora previo a nosotros y bajan sus capacidades.

Entonces, tienes que ir analizando con el área social en qué puesto está ubicado cada persona, qué puede hacer, qué no puede hacer, y hacer equipos de trabajo lo más heterogéneos posible para que pueda rotarlos a todos los sitios de trabajo.

Pero haciendo... Sí, sí, sí, estás rondando diferente.

Los ejemplos que tú has dicho. La salida de la envasadora. Salida de envasadora, por ejemplo, hay una envasadora que hace veintidós mil unidades hora y dos envasadoras que hacen once mil. Las envasadoras que hacen once mil, las cajas las rellenan manualmente las personas. Las envasadoras que da veintidós mil, como por ergonomía no puedes hacerlo, tenemos un robot que encaja las cajas.

Eh, el objetivo de Fageda no es hacer yogures. No lo digas nunca, nosotros no hacemos yogures. Nosotros damos un recorrido de vida digno a las personas, desde una escuela a segundas oportunidades hasta residencias, pasando por prelaboral, servicios de inserción laboral, empresa de inserción, el centro especial de empleo. Es más, nosotros somos un centro especial de emprego de especial dificultad.

Tenemos el noventa y ocho o noventa y cinco por cien de la plantilla con más de un sesenta por ciento de discapacidad, porque la gente que tiene una alta capacidad dentro de nuestro rango los inserimos en la empresa ordinaria y los acompañamos, o sea, nos quedamos con los más bajos. Entonces, lo hacemos porque es lo que queremos hacer. Eh, podríamos automatizar más.

Si hoy en día estamos dando cobertura, yo diría, al 99,99 % de la comarca, si un día falta gente, pues automatizaremos más. Pero de la misma manera, si un día aparecen diez personas con necesidad de trabajar en Fageda, pues pararemos un robot, pondremos un manipulador neumático o dejaremos de... Inventaremos actividades como hemos hecho: cajas mixtas, crema catalana con unos sobres, manipulaciónes.

Creamos actividades para gente que no puede seguir el ritmo de fábrica.

Bueno, los nuevos productos está todo el departamento como-- Yo, como te he dicho, la parte operacional es una bisagra entre la parte social y la parte comercial. Yo, de cara hacia la parte comercial y de cara a cómo vamos a trabajar, máxima eficiencia, coste, no puedes tener rupturas de stock, eh, fechas cortas, caducidad corta, ¿no? Eh, mermas productiva-

Pues lo hacemos. Lo hacemos. Y miramos cómo hacerlo de la maneira más eficiente posible, sabiendo que podemos ser algo más caros que la competencia Pero, pero optimizamos mucho los productos, la verdad. Optimizamos mucho los productos, tenemos muchos los procesos. Hay mucha ingeniería de proceso, mucha ingeniería de proceso, de cómo hacer las cosas fáciles para todo el mundo y a un coste que sabemos que no somos los más baratos del mercado, pero que tenemos un nivel de eficiencia muy alto y con mucha eficiencia.

Sí.

Nosotros...

Nosotros miramos mermas, m ermas de mezcla de leche y tal, estamos a un cero coma cinco por ciento. Merma-

Que toda la leche que entra en casa se queda.

Cero sesenta y cuatro.

Exacto.

Está muy bien. Está muy bien. Piensa que todos los procesos de fábrica trabajan con empujes. Quiero decir, tú haces una mezcla, después lo llevas a pasteurizar, después lo llevas a fermentar. Cada vez que tú mueves leche, mueves por unas tuberías y hay unos empujes con agua. Y ahí las interfases, estas interfases tienes que tirarlo.

O sea, esta interface no sirve para, para producir. Quiero decirte que, que siempre tiene una pérdida de acción. Cero sesenta y cuatro está muy bien. En, en mermas de envasado, que vol-- Quiere decir las envasadoras, merma de plástico y de producto cuando haces cambio de bobina y tal-

Que el producto tienes que tirarlo. Estamos en un tres, tres y medio por ciento, tres con ocho de merma. Otras empresas de la competencia, que no te nombraré, están a un doce, un once. Optimizamos muy bien las máquinas envasadoras. Mermas, roturas de stock, estamos a un cero coma ocho por ciento de líneas de pedido.

Con fechas cortas por caducidad tal, estamos a un cero cinco por ciento. El OE, el OE, las máquinas que van muy rápidas, las que tenemos máquinas que marcan el ritmo de fábrica, la dairy, la línea de packs nueva, que son las que marcan el volumen, y pues tenemos series más cortas con máquinas más manuales. Las máquinas que van a tope, al OE, estamos hablando de ochenta, setenta y nueve por cient os.

El resto, entre cincuenta, sesenta por ciento de OE, que está muy bien.

Nosotros estamos haciendo anualmente, aprox., ¿eh?, approx.-

Anualmente unas doce mil toneladas de yogurt al año, yogurt y postres, unas ciento treinta, ciento cuarenta toneladas de mermeladas y unas cien toneladas de, de, de helados. Yogures estamos haci-- fabricando entre millón novecientos cincuenta, millón novecientos ochenta-

Dos millones semanales. Puedes contar de promedio en el año estamos de promedio, porque en verano baja la producción, estamos un millón novecientos cincuenta, millón novecientos ochenta mil, millón novecientos ochenta, ah, postres y yogures a la semana, a la semana. Vale. Está muy bien.

Te hace gracia, eso es lo que- Es, es- Se produce aquí con las, con las vacas que tenéis.

Y luego otro porcentaje, que es una--, esta cooperativa que has nombrado es local. Es local. Vall d'en Bas. Es local.

Nosotros aquí con la granja que tenemos hacemos unos cuatro mil quinientos litros de leche al día de promedio, cuatro mil seiscientos, es un once por ciento creo, y consumimos unos treinta y ocho mil litros diarios.

De promedio, más o menos.

No, la producción es bastante estándar durante todo el año, excepto la época de vacaciones, Navidad, Semana Santa, pero que lo tenemos-- Es una es-, es una estacionalidad muy controlada, muy controlada.

Sí.

Muchísimo, muchísimo. En, en este negocio, y si hablas de los yogures, que es lo que aguanta el ochenta por ciento de la facturación-

Y el noventa y ocho por ciento del EBITDA de esta casa, si hablas de los yogures, tenemos unas limitaciones importantes. Cuando la gente habla de este negocio, y entiendo que la gente que vengáis de fuera lo veáis así, dirás: «Qué difícil con, con personas con certificado», ¿no? Y es, es realmente lo menos preocupante. Quiero decir, nosotros trabajamos un producto que es la leche.

Las vacas dan la leche que dan y tú la tienes que tener contratada y, y tienes unos litros de leche contratados con unas granjas. Quiero decir, no, yo no puedo-- Si la semana que viene me aumenta un veinte por cien la producción, yo trabajo con acero, voy a comprar un veinte más de acero. La leche no. Yo a la vaca no le diré que haga un veinte por ciento más de leche. Por lo tanto, tienes una limitación que es la materia prima.

Tienes una limitación, que la vida útil del producto, la, la fecha de consumo preferente es muy corta y la vida útil que te permiten las grandes superficies es muy corta. Nosotros tenemos entre cinco y siete días para vender un producto.

Sí, desde que sale de expedición. O sea, yo hoy envaso un producto, mañana hago packing, se va a centro logístico y de aquí a que se venda producto tengo entre cinco, seis, siete días. Si pasa esto, o sea, nosotros tenemos productos a treinta y seis días de fecha de consumo preferente. Los centros comerciales quieren un ochenta por ciento de vida útil para ellos, con lo cual te quedan cinco, siete días для vender.

Que no quiere decir que el producto esté caducado-

Pero no lo quieren en el lineal. Con la cual cosa tienes la leche, que es una materia prima complicada, tienes un producto de vida último muy corta, que es muy fácil o romper stock o tener fechas cortas que has de ir a donación, que te he dicho que estamos en un cero ocho de ruptura de stock y un cero seis de fechas cortas.

Por cierto, es muy poco. Y, y tienes lógicamente la mano de obra que tenemos, ¿no? Pero que, que el negocio es complejo, es complejo. Eh, ¿por qué te decía esto?

El tema de la subida de producción. Nosotros tenemos la subida de los precios. Aquí hemos estado-- Trabajar aquí quiere decir tener mucha cintura.

Mucha cintura y mucha imaginación. Y cómo hacer eficientes cosas que parecen ineficientes desde un punto de vista externo, ¿no?

Hemos pasado el COVID, hemos pasado que si el canal de la Mancha, que si el transporte, la crisis de materias primas, hemos pasado el incremento de la leche. La leche representa el sesenta por ciento del coste directo del producto y hemos pasado de pagarla en tres años a doscientos setenta euros la tonelada aaahora quinientos treinta, pero se ha llegado a pagar a seiscientos y pico.

Dos coma cinco veces. Se dice rápido, ¿eh? Hemos pasado todo esto, eh, bueno y la subida y todo lo que te he dicho. Entonces nos ha afectado muchísimo, muchísimo. Los márgenes han bajado, el consumo ha bajado. Además, la competencia ha puesto precios muy bajos en sus yogures. Nosotros somos los más caros del mercado, lógicamente.

Difícil

Puedes traspasar un treinta por cien de la subida de costes, treinta y cinco, pero no todo. No todo.

Nosotros somos muy sensibles a los kilos, al volumen. Tenemos un costeee, un coste fijo elevado y a partir de aquí, una vez cubierto, ya el EBITDA puede subirlo considerablemente. Cuando el volumen te cae por nivel de precio, porque has tenido te has visto obligado a, a subir precios por la materia prima y la competencia los ha bajado y la marca blanca está subiendo.

Nosotros durante un año y medio, dos, hemos sufrido este mercado. Hoy en día no, este año está yendo muy bien yyy los kilos están disparando y estamos yendo muy bien.

Control sobre los costes. Hoy en día, si tienes que controlar muy bien lo que es la alimentación de las vacas, que es donde se te va el dinero, ¿no? Es, es, es, es-

Muchísimo, muchísimo. La sequía. Pero bueno, somos gente con mucha imaginación.

El tema de la leche ya ahora está claro dónde se quedará, ya está esterilizado. Ya todo el mundo sabemos que estará entre quinientos, quinientos cincuenta euros tonelada. Ya sabemos que está aquí.

No tiene sentido. No tiene sentido ni tenía sentido para los granjeros.

No se ganaban la vida. No, no tenía sentido. Era un precio de mercado que no tenía sentido. O sea, todos sabemos cómo tienes el coste de materia viva. A partir de aquí, pues sabes lo que tienes que hacer y en qué tienes que invertir para que el número te salga eficiente en costes. Ya está. No... Tienes estos son mis costes, no los bajarás. Los costes salariales. Salario mínimo interprofesional.

Eh, nosotros nos afecta, es la línea de flotación. Tenemos un gran porcentaje de la plantilla, lógicamente, con salario mínimo profesional. Hace-- En el 2017, cuando yo entré en esta empresa, estaba a seiscientos ochenta euros y hoy está a mil ciento y pico, ¿no? Mil ciento ochenta, mil ciento setenta. Pues números.

Pero hemos, hemos salido muy bien, la verdad. Tenemos, tenemos mucha cintura y mucha imaginación para implantar cosas. Aquí verás que hay muy buena gente, si no, no entra a trabajar en Fagefa. Muy buena gente, pero verás que hay muy buenos profesionales técnicamente hablando. Y, y la gente nos rompemos mucho la cabeza para cuando sacamos un producto al mercado, no hacer animaladas, no...

Somos los recursos son limitados y tenemos que hacer las cosas muy bien hechas y, y a coste, ¿no?

No, nosotros del 2010 hacia aquí, no te quiero engañar, la Silvia te lo dirá mejor que yo, la directora general, perooo nosotros del 2010 de aquí pienso que hemos gastado unos treinta y ocho millones de euros y tenemos cuatro millones más de euros a gastar de aquí aaa mediados del 2026.

Instalaciones, fábrica, producción. Sí. Sí, sí, sí. La fábrica se hizo nueva en el 2016, 17, 18. Y había una fábrica completamente manual. Se ha incorporado mucha gente con perfil técnico y inversiones de eso.

Bueno..

El retorno de la fábrica, yo el número en retorno como tal no lo tengo. Sí que te digo queee del 2010 a hoy en día, pues de los treinta y ocho millones quedan seis por pagar. Quiero decir que es-

Está yendo bien, está yendo bien.

Muy bien, muy bien. Piensa que había una fábrica muy, muy manual antiguamente y ahora es la fábrica automática.

No, no. Hubiéramos mori-- hubiéramos muerto de éxito. No se podía. El tope aquí estaba en un millón cuatrocientos mil yogures a la semana y hoy en día estamos haciendo dos millones, pero podemos llegar a hacer dos millones ochocientos.

Como te he dicho, nosotros nos vemos obligados a mantener los kilos o incrementarlos. Quiero decir, Fageda puede hacer muchas cosas. O sea, en una empresaaa tú has dicho: "¿Te ha afectado los costes?" Sí. ¿Qué hacía una empresa al uso hace un año, hace dos? Hacía ERE, despedía a cincuenta personas y reducía tal.

Me ha bajado el volumen, han subido los precios, vendo menos. Nosotros no podemos hacer esto. Nosotros nuestro objetivo no es destruir puestos de trabajo, sino ge-generarlos, generarlos, mantenerlos y puestos de trabajo con calidad y con sentido.

Por los dos, por los dos motivos. Nosotros no tenemos ánimo de lucro, pero tenemos mucho ánimo de EBITDA, Mucho. Pues si no tenemos EBITDA, no podemos mantener el negocio.

No es mía, es de Cristóbal Colón. No es mía, no es mía, es de Cristóbal Colón. Pero tenemos mucho ánimo de EBITDA, mucho, mucho, porque nosotros necesitamos-- Si esperas que esto se mantenga con subvenciones del Estado... No quiero hablar de política en absoluto, pues no va así. Entonces, el principal-- la principal motivación de esta casa es ser autosuficientes, ¿no?

Por lo tanto, teníamos que tener un negocio rendi-rendible que puede ir a un mercado. O sea, si Mercadona, Lidl, Bonpreu, Esclat, Consum, si mañana un producto de La Fageda no tiene rotación, te lo quitan del lineal y punto. O sea, nosotros no damos pena. Lo vendes o no vendes. Los kilos hay que mantenerlos o hay que incrementarlos. Por lo tanto, los retos de futuro, tenemos una inversión, como te he dicho, de tres millones ninecientos mil euros acabar antes de junio del, del 2026, en la cual acabamos una parte de fábrica que está inacabada.

Tenemos dos partes de fábrica internas que faltan para ampliaciones futuras, donde desarrollamos nuevos productos para incrementar los kilos, tener más EBITDA y poder continuar el negocio generando puestos de trabajo de calidad y de sentido. Esos son los grandes retos, retos generales.

Encantado.

Esto que tenemos aquí es un huerto. Es un huerto, eh, dentro del invernadero donde trabajan, bueno, están las personas que tienen una discapacidad mayor del sesenta y cinco por ciento y que necesitamos que hagan también, pues una actividad donde se, se sientan productivos porque lo son y que no pierdan las capacidades que han ido adquiriendo a lo largo de la vida gracias al trabajo.

Y es un huerto de producción propia. Es decir, aquí solo podemos comprar esta verdura, que además es ecológica y barata, los trabajadores.

Sí. Sí.

Sí, de temporada, productos de temporada.

Sí, sí.

Yo no te lo puedo explicar. Mejor que hables con Silvia Domènech, que es la directora general de La Fageda.

Perfecto.

Perfecto. Vámonos.

Buenas tardes, Marcel. Bienvenidos.

Bien. A ver, este año mmme es más fácil cifras de este año, un poco son proyectadas, pero yo creo que vamos a terminar el añooo sobre los treinta y tres, treinta y cuatro millones de euros, más o menos.

Sí, ah, nuestra-- Sí, lo he dicho muy rápido, no es un sí tan rápido, pero es decir, de nuestra estructura de ingresos, más o menos el noventa y tres por ciento son ingresos propios. Propios quiere decir de actividades propias, de servicios que prestamos o de productos que vendemos, noventa y tres por ciento.

El otro siete por ciento de nuestros ingresos, ah, provienen de la administración. Nosotros prestamos algunos de los servicios que tenemos, ah, para nuestras personas. Son servicios que vienen financiados por la administración, ese siete por ciento de ingresos. Con lo cual, de este noventa y tres por ciento que te he dicho propio, de ingresos propios, ah, la mayor parte, más del noventa por ciento, proviene de la actividad de yoguris y postres, efectivamente.

Porque las otras actividades que tenemos, hasta siete u ocho actividades, son más pequeñas en volumen. Pues hablo de la granja de vacas, hablo del servicio de visitas, del servicio de jardinería que tenemos en Olot. Son actividades muy importantes para nosotros, porqueee las personas que trabajan en La Fageda, a lo mejor a lo largo de su vida laboral, de su itinerario vital y laboral en La Fageda, pueden pasar por distintas secciones de estas, ¿no?

Con lo cual las tenemos que mantener aunque sean a veces deficitarias o no, o, o, o no rentables para nosotros. Pero las tenemos que mantener porque facilitan que las personas que entran a, a, en, en, mmm, en el universo Fageda, pues puedan tener un itinerario adecuado a, a, a sus capacidades y a sus necesidades.

Sí, no somos los más caros, pero somos de, de la parte alta de la segmentación de precios. Sí, sí, es así. Sí, sí, sí, sí. Y como te decía, en alguna referencia somos el ean más vendido en, en el segmento. Esto ocurre, si no estoy equivocada, esto en natural, en sin lactosa, somos los más vendidos ya, en algún sabor, en flan también.

Yyy, bueno, más o menos estos productos, que son los más vendidos, son los que aglutinan más del cincuenta por ciento de los treinta millones que hemos calculado de, de facturación.

Sí, tenemos bastante concentración

Bastante concentración en, en estos productos, sí.

Y luego todos los otros productos que hacemos, que hacemos un montón, pues veintipico, treinta, aaah, pues son segmentos donde no somos tan importantes, ¿no? Pues el bífilus,啊, otros productos. En el griego también hem-hemos avanzado mucho, hacemos un griego espectacular.

Aquí siempre ha habido el firme convencimiento de hacer un producto espectacular y esto ha sido una obsesión, ¡eh! Una obsesión que queremos mantener, hacer produtos muy buenos, porque al final tú puedes tener, puedes tener gente muy buena en comunicación, en marketing, ah. Tener muy buenos vendedores que consigan poner el producto en la estantería.

Pero si el producto no está muy bueno y el precio que eres capaz de, de, de dar, porque al final aquí tienes pues por detrás una estructura de costes que en nuestro caso es relevante y, y eres-- y no eres capaz de dar un producto muy bueno por el precio que puedes ofrecer, esto no, no funciona, por mucho que todo lo otro funcione, ¿no? Que es la, la comercialización, la, la política de comunicación.

Con lo cual, lo primero en nuestro caso, ah, un producto muy bueno. Segundo, tener y mantener una política de, de, de comunicación y de llegar al consumidor muy transparente y muy honesta, ¿no? Y, y en cada una de las etapas que esta-- que hemos, ah, transcurrido de diferente manera, ¿no?

En algún momento, pues en nuestro caso fue regalar yogures a, a, a los parkings de los súpers. En otro momento de la etapa de nuestro proyecto fue abrir las puertas de nuestra granja para que los consumidores nos visitaran. Ahora son otras o, o,otras políticas las que tenemos para dar a conocer a la gente y al consumidor quién es La Fageda y por qué somos capaces de hacer estos yogures extraordinarios, ¿no?

En el momento actual, pues estamos, ah, evolucionando, ¿no? El posicionamiento que habíamos tenido durante veintitantos años de auténtico yogurt de granja y ahora hemos, ah, evolucionado a La Fageda Extraordinaria Diferencia, ¿no? Entendiendo que hacemos unos yogures extraordinarios porque somos y tenemos un proyecto extraordinario, ¿no?

Tercero, entender muy bien el mercado. Es decir, todos los mercados son competitivos a su manera, ¿no? El del gran consumo yo no quiero decir si lo es más o menos que otros. Yo el que conozco es el del gran consumo, es donde he nacido y donde he vivido. Y... y lo es mucho. Lo es mucho. Y no perdona. No perdona en el sentido que tú puedes conseguir, ah, meter un producto, un EAN dos tres siete, pero, eh, si a la semana tres esto baja de rotación, el margen no es el promedio que se necesita a la-- en la cadena para mantener este producto.

Con lo cual tienes que entender muy bien las normas del mercado y, ah, y jugar. Jugar.

Bien, cada, cada cadena tiene sus políticas, no son todas iguales. Cada uno tienes que conocer a tu cliente. Esto es, esto es la regla de oro en todos los sitios, ¿no? Cada, cada cadena tiene sus políticas, tienes que conocerlas, sus políticas de precio, de surtido, aaah, de, de marcas. Entonces, mmm, primero comprenderlas.

Luego ver si tus políticas, ¿no? Que a veces los fabricantes de marca, pues estamos como muy orientados en nuestras políticas y no en las del distribuidor. Esto es una cadena de valor, ¿no? Desde, en nuestro caso, desde el campo hasta el lineal, ¿no? Pues entender las políticas de quien, ah, está en el lineal y esto sus políticas e intentar adaptarse.

Adaptarse.

Puedes recomendarlo. Puedes recomendarlo. Sí. Depende. Depende. Depende. Puede recomendarlo. Nosotros en nuestro caso, tenemos la suerte o el acierto de haber podido construir una marca que los PVP recomendados, ah, en buena medida, primero el consumidor los acepta.

Y luego la distribución, como el consumidor los acepta, lo respeta. Pero claro, una cosa sin la otra no existe. Entonces es un equilibrio complicado. Pero bueno, en nuestro caso lo podemos sostener.

Mhm.

Bueno, yo no, no quiero entrar mucho ahí, porque primero yo no estoy en el lado de la distribución a día de hoy. Ah, en nuestro caso, voy a decirte que, que intentamos trabajar al lado de la distribución, ah, entendiendo esto sus necesi-necesidades y esto sí haciendo respetar de la manera que nos, ah, nos, ah, bueno, se, mmm, de la manera que creemos que nuestros productos tienen un precio.

Tienen un precio y que se tienen que respetar estos precios. Pero, mmm, sabes que hay una, una, una ley, pues de, de-- que, que, que, que implica que no puede haber acuerdo de precios entre competidores, con lo cual los fabricantes solo podemos que recomendar unos PVPs orientativos, los cuales creemos que es el PVP que, ah, merece este producto siempre que el consumidor pueda, ah, aceptarlo, ¿no?

Sí, sí, sí, sí, sí. Antes lo hacíamos más con el equipo comercial. Tenemos un equipo pequeño.

Pero así que tenemos algún profesional, ah, que nos ayuda a hacer seguimiento de las promociones, de los precios, porque ayuda, ayudar a la información, tenerla de primera mano del punto de venta ayuda un montón. Sí.

Mhm. Sí, hace muy poquito de esto.

Muy bien.

Muy bien, Muy bien.

Yo primero, ah, decirte que fue una decisión superdifícil en nuestra casa, porque estuvimos yo creo que más de un año po-- mmm, para decidirlo, porque nosotros durante muchos años habíamos dicho en público también, y, y, y lo habíamos dicho firmemente convencidos de que no queríamos salir de Cataluña.

¿Y por qué no queríamos salir de Cataluña? Por tres motivos. Ah, uno, porque entendíamos que se había construido una marca, ah, en clave muy de Cataluña y no por ninguna connotación de tipo sociopolítico, sino porque habíamos construido una marca del territorio, ¿no?

Granja, yogur de granja, nuestras vacas... Con lo cual esto era un posicionamiento con el que nos sentíamos cómodos, era el que teníamos, nos había funcionado y que nooo cuadraba con salir de Cataluña. Motivo número uno. Motivo número dos, ya te lo he dicho antes, el crecimiento por el crecimiento ni lo-- nos gusta ni lo queremos y a nivel más ideológico, como somos economía social y no creemos en unaaa economía que, ah, sirva para rendir a pocos, sino para rendir a muchos, no queríamos.

Segundo motivo. Y tercero, y el más importante, no lo necesitábamos. No lo necesitábamos. Lo que generaba el proyecto ya era suficiente para sostener el proyecto, con lo cual tres motivos importantes

Sí, sí

Pensando, pensando en, pensando en la empleabilidad y pensando en el sustento económico. Es decir, nosotros, eh, lo que generamos a nivel de EBITDA, de resultados, tiene que servir, ah, para devolver a los bancos la deuda que tenemos, que la tenemos, tiene que servir para continuar, aaacometiendo las inversiones que tenemos que acometer, ah, y para, ah, ah, ir también, eh, proyectando e-el medio largo plazo del proyecto, porque a veces hay inversiones que no son tan productivas ni de eficiencia o de productividad, sino que son más pues inversiones de sostenibilidad, de otro tipo, porque estamos en un parque natural

y tenemos siempre que cuidar muy bien esto, ¿no? Con lo cual tenemos muchas, ah, prácticas, aaa, y inversiones necesarias para continuar estando aquí. Con lo cual, cuando digo no lo necesitábamos era porque todo esto ya lo íbamos cubriendo.

Pero esto terminó. Pasó algo, algo para decirlo de alguna manera, algos. Varias cosas pasaron. Varias cosas pasaron y esto no es corto de explicar y no sé cuánto tiempo tenemos, pero voy a intentar sintetizar. Aaah, pasó algo. Pasó algo que tuviste.

Tú estuviste aquí hace cinco o seis años. Tuviste que recién acabamos de inaugurar una fábrica. Nosotros teníamos la misma fábrica que el año 93.

Y no podíamos seguir con la misma fábrica que el año 93. Con lo cual emprendimos un graaan plan de inversión en la finca, aaah, que costó un dinero. Costó un dinero que Fageda s-- tengo que decir que siempre ha tenido una-- se ha caracterizado por una prudencia financiera y en este momento, como teníamos que emprender una inversión importante, tuvimos que acudir a financiación externa.

Teníamos fondos propios, pero hicimos la financiación con pool bancario.

Sí, sí, sin duda bancaria. Y esto fue en el periodo dos mil quince, 2017, en un plan de negocio que teníamos en aquel entonces, que he dibujado hace un rato, tranquilo, generando pues un EBITDA necesario para sostenernos y demás, y, mmm, del todooo, ah, ah, consecuente para poder atender este retorno de la deuda que nos, que nos llevaba a hacer esta inversión.

Ah, estuvimos… A-aquí ha-ha habido momentos muy diferentes, con lo cual, ah, no, no, no quiero tanto dar una cifra como decir, mmm, pues, ha-ha habido momentos, pues que hemos tenido EBIDTAs, pues del tres, del cuatro, del cinco por ciento, en algún, en algún momento del seis, siete.

Aaah, y en estos momentos fue cuando el plan que proyectamos estaba totalmente dentro de estas métricas, ¿no?

Era totalmente conseguible. Pero pasó algo después de terminar las obras y de que terminaron, pues costando un valor importante para un, para un proyecto como el de nuestro tamaño, que ya te he dicho un poco lo que facturamos. Aaah, y fue el COVID. Pues el COVID, a-a-- pues, ah, pasó lo que pasó, ¿no?

En todos los mercados y sobre todo en el mercado de alimentación, pues empezó a haber esta subida imparable de materias primeras, ¿no? No, no solo de cereales, no solo deee la leche, no solo de todo lo que utilizamos para fabricar cartón, todos los envases, de una forma exponencial, ¿no? Nosotros, ah, ahora se ha atenuado un poco, pero fabricar un yogur hoy nos costa alrededor de un cuarenta y cinco por cieno más que hace tres años y no hemos podido dar traslado a, a PDP de esto, por lo que hemos comentado antes, ¿no?

Porque ya tenemos una posi-- un posicionamiento de precio que está un poco por encima. Sí, ah, trasladamos-- Hemos subido precios un par de veces y hemos trasladado del orden de un veinte por ciento, un poco más.

Con lo cual el resto- El resto es menos margen, menos EBITDA, menos resultado, menos todo, en un proceso esto de, de devolución de la deuda. Con lo cual tuvimos primero que parar inversiones, segundo, renegociar la deuda, que lo hicimos hace un año y medio y empezamos un pocooo en, en, cronológicamente la, la devolución de la deuda para tener más tiempo.

Y luego replantear nuestra política comercial y de marketing, que no queríamos, pero lo hicimos. Y luego- Claro, y aquí, aquí sí que ya te contesto. De decir es que hubo un momento que, que... Es decir, entramos esto en resultados neg-negativos, algún mes de EBITDA negativo. Es decir, el proyecto sí que estaba, no en riesgo, porque no estaba en riesgo, pero sí que teníamos que mirar esto con una atención más a medio plazo.

Es decir, si no salimos de aquí, no podremos devolver la deuda, no podremos continuar haciendo inversiones que son necesarias en la finca y, y tuvimos que hacerlo. Con lo cual estuvimos un tiempo estudiándolo, ¿no? Q-- Para dónde tiene que ir nuestra política comercial, ¿no? Cosas que a lo mejor hasta ahora no habíamos necesitaba, no nos gustaban o no eran necesarias.

Ah Cómo lo abordamos ahora. Y aquí, pues hicimos un trabajo con el director comercial, con su equipo, con personas externas, que siempre tenemos muchas personas que quieren La Fageda y que nos ayudan, y, y cambiamos la política comercial. De esto hace dos años y medio y estamos contentos. Estamos contentos.

¿Qué cambiamos? Hemos cambiado varias cosas. Una, salir de Cataluña. Es lo que me has preguntado. Ya, ya te voy contestando, eh, un poco lenta, pero te voy contestando. Una, salir de Cataluña. Nos costó mucho la decisión, como te decía, porque esta decisión conllevaba otras decisiones al, a, a, al lado, ¿no? Aaah, con lo cual sí, hacemos un pequeño plan comercial.

Estamos ahora en Madrid, en Valencia y bien, está yendo bien. Ah, no es fácil entrar en nuevas zonas y sobre todo cuando tienes una marca, esto, pues La Fageda, ¿no? Ah, que en algunos sitios nos llaman El Hayedo, en otros La Fallera. Hay aquí un variopinto de, de nombres, pero-- Esto es broma.

No, no es broma, eso es verdad. Pero, pero que ir a zonas nuevas implica invertir grandes dosis de energía en comunicación, en dar a conocer la marca, el proyecto, empezar de cero. Hemos empezado de cero en Madrid y en Valencia, ¿no? Con lo cual este es un cambio de po-- de la política comercial importante.

Otras evolucionar nuestra política de comunicación y de, y de marketing, ¿no? Y se concreta en un plan de acciones. El más relevante ha sido el que te he comentado antes, el, el cambio de posicionamiento de marca, ¿no?, de auténtico yogur de granja a Fageda Extraordinaria Diferencia. Este ha visto la luz desde principios de año y estamos muy satisfechos.

Mmm.

Ah, lento, pero seguro. Estamos contentos. Estamos contentos porque nosotros preferimos hacer pasos a lo mejor pequeños, pero estables, ¿no? No, no hacer como una distribución masiva de hoy de repente ya tengo un cincuenta de ponderada en Madrid y tal. Preferimos menos distribución, demostrar a nuestros compañeros de, de la distribución, en este caso madrileña y valenciana, pues que nuestros productos son buenos, que rotan, que, que dejan unos, bueno, que dejan una rentabilidad correcta para toda la cadena de valor, para nosotros, para quien están ah, cuidando nuestras vacas y la leche, y también para, para los distribuidores, ¿no?

Y, y que, y que este mensaje, ah, que entendemos que nuestra marca, pues ha trasladado durante treinta años en el mercado catalán, ¿no? Que es un mensaje de decir: Oye, ah, otra manera es posible, ¿no? De, de hacer llegar productos en el gran consumo a través de una economía más transformadora, de una empresa con impacto real, ah, que podremos dentro de diez años decir que lo hemos conseguido también en Madrid y en Valencia, ¿no?

Veremos, veremos. La historia está por escribir, pero creemos que sí, que, que podremos hacerlo.

Mhm. Mhm.

Sí. Esto es algo como más concreto. Esto no es tan un cambio de política comercial, porque nosotros, ah, hemos sido, somos y seremos superdefensores de nuestra marca, por varios motivos también aquí. Ah, nuestra marca, ah, es una maneira de, ah, añadir valor, añadir valor a toda la cadena.

Y lo vemos así, nos lo creemos de verdad y creemos que cada vez más tanto la distribución como el consumidor lo ve igual. La marca entendemos que tiene también, y, y la palabra seguramente no sería esta, pero para que se entienda a nuestros oyentes, un componente, un componente terapéutico. Y, y digo, la palabra me parece demasiado grande, ¿no?

Terapéutico, pero, pero nuestras personas, las personas que tenemos trabajando en nuestras fábricas, las personas que tienen algún tipo de discapacidad o de enfermedad mental, el hecho de saber ah, cuando yo, Mariona o nuestros compañeros explicábamos: "Oye, es que el yogurt que haces cada día es el más vendido en Cataluña, nuestro natural es el más venido en Cataluña", esto tiene un poder ah, increíble, ¿no?

Ah, por esto queremos defender nuestra marca. Y si hacemos proyectos con, ah, con alguna cadena de distribución, son siempre proyectos pues como muy ah, circunscritos a situaciones concretas, ¿no? O, o porque necesitamos, pues a lo melhor dar más, más producción a la línea de postres o, bueno, por, por situaciones concretas que, como todos los fabricantes, nos encontramos también aquí, ¿no?

Uy, no sé, a mí me cuesta un montón proyectar tan, tan lejos, porque además estamos en un mundo tan cambiante, tan incierto, ah, que requiere de grandes dosis, pues esto de cintura, ¿no? De flexibilidad, de adaptación a, al entorno cada día, ¿no? Pero sí que a la vez tenemos que, que esto, que proyectar un poco más a medio plazo, ¿no?

Pero bueno, no me gustaría ver una fageda mucho más grande de lo que ya somos, ¿no? Tanto a nivel de número de personas aaah como de volúmenes en general. A lo mejor un poco más nos va a ser necesario por la propia sostenibilidad económico-social del proyecto. Un poco más a lo mejor sí, pero no mucho más.

Y sobre todo crecer en profundidad, en calidad, en-- Tenemos muchas cosas a mejorar, ¿no? En, en todo lo que hacemos, porqueee, bueno, es esto, ¿no? Como cuando más trabajas, más ves lo que hay por hacer, ¿no? Pues aquí también nos pasa esto.

Muchos retos, muchos retos. En tema de envases, por ejemplo, un reto enorme. Ah..

En temas, pues esto, mmm, pues la gestión de los purines, en el tema de, de, de la procedencia de le-- de la leche Bueno, un montón de retos. Un montón

No, no, no lo conocía.

Mhm

Mmm

Mmm.

Mhm

Cinco por, por decir algo, eh, pero algunos están relacionados. Pero cinco me dijiste, ¿no?

Ah, bueno, vale. Bueno, primero matizar un poco el concepto de éxito, ¿no? Porque en nuestro caso, aaah, bueno, somos un proyecto un poco diferente, sí. Somos un proyecto que no sé si hemos tenido o no éxito, perooo, pero sí que creo que se ha conseguido hacer las cosas de una manera diferente.

Y en todo caso, el éxito para nosotros es ver cada día cómo personas queee están aquí somos capaces de, a través de esta organización, de este ecosistema que hemos montado, hacerles la vida un poco mejor, ¿no? Para nosotros esto es el éxito yyy, y lo vemos cada día, con lo cual es una maravilla poder ver esto cada día.

El éxito como lo entendemos, eeer, habitualmente. Evidentemente, yo ese vo-- llevo solo doce años aquí y he visto mucho, he vivido mucho y conozco un poco la historia, pero creo que esta, la historia de este proyecto extraordinario, pues se ha construido, pues con mucha perseverancia, con mucho coraje, con mucho valor.

Aaam, equivocándose un montón. La historia de La Fageda está llena de, de, de errores, pero de errores que han conllevado grandes aprendizajes. Con lo cual equivocarse, aprender de ello, reconocer el error, que esto a veces nos cuesta un poco a todos, ¿no? Reconocer cuando el error es de uno y vemos siempre el del otro, ¿no?

El error del otro es superfácil de ver, pero el propio cuesta como un poco más. Y aquí nos obligamos a, a ver el error propio porque es la manera de aprender y de continuar, ¿no? Y no sé, poco más. Mucha valentía. Aaah, miedo tenemos todos siempre, ¿no? Pero, ah, esto, superar los mieddos, aaa, y ya está.

Pues poco más.

Faltaría más

Igualmente