SOCIALPOINT: VENDER una EMPRESA de GAMING por 250M | Podcast #293

Vosotros sois los fundadores de SOCIAL POINT, que es uno de los grandes éxitos tech en Barcelona. Se vendió el año 2017 por doscientos cincuenta millones de euros más dividendos.

Y luego, en el 2013, justo antes de lanzar Dragon City, nuestro hit, hicimos una ronda B de diez millones.

Nosotros fuimos de las primeras empresas-

Esponsorizar MrBeast.

En patrocinar MrBeast. Desde que lanzamos Dragon City, la empresa no necesitó nada de dinero.

Esos diez millones que entraron se quedaron ahí. Pues yo lancé años posteriores, no sé, casi diez, doce juegos en los que yo lideraba y no funcionaron.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Esta semana Jordi Romero y yo tenemos con nosotros a Andrés Bou y Horacio Martos, los fundadores de SOCIAL POINT. SOCIAL POINT es un estudio de videojuegos que consiguió crear dos de los grandes hits mundiales de juegos sociales. Uno de ellos, Dragon City, está a punto de llegar a los mil millones de euros de facturación.

O sea, se hace un hit en la vida.

A ver, estos negocios son del factor suerte. Tú a veces lanzas un juego, es lo mismo que la música, un año antes, un año después y cambia todo.

Nos cuentan cómo cambió su vida en este proceso y cómo fueron de su primera experiencia laboral, que era SOCIAL POINT, a pertenecer a uno de los líderes mundiales en la producción de videojuegos. Y este podcast es posible gracias a Factorial, la plataforma de recursos humanos que permite automatizar la gestión de vuestras empresas.

Pero os voy a pasar con el director de Experiencia de Usuario, Giancarlo Canepa , que os va a explicar mejor por qué el ratio de satisfacción de nuestros clientes es tan alto.

Gracias, Gian Carlo. Y gracias a todos vosotros, sobre todo los que venís los jueves a las seis y media en calle Pujadas número cien y nos hacéis preguntas, compartís ideas, debatís con nosotros... Nos encanta recibir vuestro feedback. Sin más, os dejo con la increíble historia de Social Point, Horacio y Andrés.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal, Jordi? Muy bien. Y con Andrés Bou y Horacio Martos.

Hola.

Hola, muchas gracias.

Vosotros sois los fundadores de SOCIAL POINT, que es uno de los grandes éxitos tech en Barcelona. Se vendió el año 2017 por doscientos cincuenta millones de euros más dividendos, con lo cual, pues es una de las grandes historias de éxito de Barcelona. ¿Cómo puede ser que no hayáis pasado por el pódcast hasta ahora? Esa es la primera pregunta.

Pues es una buena pregunta, porque la verdad es que hace muchos años conseguimos y yo te quería felicitar por lo que estamos aprendiendo gracias a tu pódcast y lo que estás compartiendo con la comunidad, que es superimportante. ¿Por qué no habíamos venido? No sé. Casualidades.

Lo hemos ido hablando y tal, pero bueno, finalmente hemos encontrado-

Estabais descansando. Teníamos tie-- teníamos ganas ya desde hace un año y lo sabes. Y bueno, finalmente hemos encontrado el momento.

Bueno, y nos hace mucha ilusión que estéis aquí y conocer la historia de SOCIAL POINT. Además, los cuatro venimos del mismo sitio, que es la Facultad de Informática de Barcelona, ¿no?

Sí, sí.

Y es más-

Aunque no nos conocimos allí.

Y SOCIAL POINT nació a raíz de la FIB. O sea-

¿Pero qué raíz?

Un poquito dentro.

Bueno, pues SOCIAL POINT empezamos en, en el último año de carrera. O sea, en el último año de carrera...

¿Esto es el proyecto ya?

Sí. SOCIAL POINT se puede considerar nuestro proyecto de final de carrera. De hecho, nosotros no hicimos proyecto de final de carrera como tal, sino que nos convalidadron el business plan de SOCIAL POINT. Sabía que se podía hacer eso.

Esto te lo perdiste. Tienes que hacerlo, Íñigo. Algo parecido, ¿eh?

Pues era el año, era el 2006, más o menos.

Siete, siete.

2007. Y entonces estábamos en-- los dos queríamos irnos de Erasmus. Eh, y por aquel entonces Horacio quería irse de Erasmus a Suecia.

Sí, yo estaba harto de lo que es... no la FIB como facultad, pero claro, allí hay pocas, pocas chicas, pocas fiestas, etcétera, por decirlo de alguna manera. Entonces, yo quería irme a algo totalmente diferente. Y Andrés tuvo una idea muy, muy buena.

Y a raíz de hablar en aquella época con Nuria Castell, que llevaba todo el tema de, de Erasmus, pues encontramos esta opción, que era una especie de doble titulación. Pero lo chulo era que no era hace-- no era ir a... Fuimos a Francia, pero no era ir a hacer más informática, sino que íbamos a una escuela de negocios. Era una escuela de emprendeduría donde íbamos a estar un año, todo práctico.

De hecho, el máster se llamaba Máster de Emprendedores francés. Y era una escuela con una metodología bastante innovadora porque, como dice, n-no había prácticamente teoría. Básicamente,cómo funcionaba el año es: tenías que-- dividían a todos los estudiantes por equipos y tenías que trabajar en cuatro proyectos reales.

Entonces, te daban dos, dos semanas de teoría para explicarte un topic: contabilidad, Recursos Humanos, marketing, management. Dos semanas de formación y te ponían a trabajar dentro de una empresa de verdad, con un equipo de trabajo de tres, cuatro personas, a ayudar esa empresa en ese topic en concreto. Entonces, la primera, por ejemplo-

O sea, eras un becario.

Sí, la primera ayudabas a empresas a buscar financiación. Entonces les hacías el business plan, no sé qué, no sé cuántos, y te ibas al banco, pues a pedir un préstamo o te-- ellos te llevaban a una ronda, etcétera.

Pero lo bonito es que era real, o sea, no era, no era teórico, o sea, todo era de verdad. Tenías que conseguir pasta para esa empresa o...

Los bancos daban financiación.

Sí, sí, sí.

A las startup. Y lo-- y vosotros ibais a un banco francés.

Sí, sí, sí, sí.

Y co-- y os daba-- hablabais francés.

Parece una película de esos. El francés es fácil, o sea, el francés es-

Francés es fácil. El problema, el problema es que te den la pasta.

Bueno, éramos grupi-- eran, siempre eran grupos de tres, cuatro. Entonces, en aquellos momentos, pues el cierre final, pues decías al francés que hablara él, ¿no?

Ah, vale.

Pero la verdad es que fue muy...Era muy gratificante porque ostras, no era... Yo siempre pienso que la universidad, gran de estos, que peca de ser muy teórico y poco práctico. Y aquí lo bonito es que era cien por cien práctico. Y era cien por cien práctico. Y casos reales en la universidad, hay una universidad de empresas finales y realmente haciendo cosas de verdad.

O sea, os gustó, ¿eh? Fuisteis los dos.

Sí, nos fuimos allí un año.

Esta, esta universidad, esto hace ya muchos años, hace catorce años, creo, estaba muy avanzada. Eh, la metodología no tiene nada que ver con las universidades clásicas. Para empezar, era una universidad pequeñita, cuatrocientas personas, quinientas. Y para que os fijéis una cosa, lo primero que hacen cuando empieza el curso, se llevan a los cuatrocientos, quinientos estudiantes a un castillo.

¿Por qué? Porque para ellos es muy importante que todo el mundo se conozca Se conozcan. Entonces, te llevan a todos los estudiantes a un castillo un fin de semana y hala, te dejan ahí comiendo, disfrutando. Llegas al castillo, toda la explanada está llena de hinchables, hacen juegos, etcétera. Entonces claro, en dos días todo el mundo conoce a todo el mundo-

Era el weekend de integración.

Y luego te puedes poner a, a estudiar. Pues bueno, en aquel fin de semana, como os podéis imaginar, pues pasó de todo. Pero la gracia es que todo el mundo ya crea vínculos, todo el mundo se conoce y ya todo el mundo puede empezar-

¿Y había mujeres?

A salir a trarujar. Sí, sí, claro. Era nuestro negocio.

El objetivo era encontrar mujeres, ¿no?

El objetivo se cumplió. Sí, sí, sí, sí. No, muy bien en ese sentido.

Y en paralelo a todo esto, la universidad te ponía un coach. Te reunías con él una vez al mes y el objetivo de este coach era hablar contigo de qué coño ibas a hacer después de salir de la universidad.

Buena pregunta.

Entonces, a qué te vas a dedicar, qué quieres hacer... Y eso-- y e-era un coach. Nosotros elegimos, bueno, nos partimos. Él cogió uno que era el presidente de la incubadora de empresas de París y yo escogí a un empresario mayor de sesenta años, pero que era, era un crack. Y-

Esta gente no tenía nada más que hacer que..

Bueno, era, era su pasión, ¿no? Eran emprendedores.

Qué bueno.

Y su pasión era estar en contacto con gente que tenía, ¿no?, esa vena emprendedora, porque por eso iban a esta escuela de negocios y un poquito les permitía también a ellos, eh, estar en contacto con gente joven, con talento y, y fomentar, ¿no? Y a raíz de esto, pues es como empezaron a surgir, ¿no?, ideas y nos pusieron un poco la venda, la ven, la vena emprendedora, tanto a Horacio como a mí.

Y una vez acabado la-- los, los cuatro cursos didácticos, volvimos a Barcelona y había que hacer dos cosas o— gracias. O hacer unas prácticas en empresa final o hacer un business plan de un proyecto o empresa que te gustaría crear. Entonces decimos-

Ese es el proyecto final de carrera.

Nuestro proyecto de fin de carrera fue el business plan de SOCIALPOIN. Lo hicimos, lo entregamos, aprobamos y dijimos-

Esto, el business plan es un PowerPoint, unos Excels.

Eh, era un Word en aquella época de cien páginas de business plan, financiación, etcétera.

Pero ¿eso en la, en la FIB, en la Facultad de Informática de Barcelona?

Bueno, digamos que nos lo convalidadron. El proyecto final de carrera para el máster que teníamos que hacer en Francia para obtener el título también nos servía para elproyecto final de carrera de la FIB. Es un experimento que hicieron, era la primera vez que se hacía en la FIB y gracias a Nuria, pues que lo incentivó a hacer y tal, pues, eh, bueno, en nuestro caso creo que fue bien y fue muy, muy divertido.

La verdad es que Nuria era muy flexible en este tipo de experimentos. Yo me, yo me acuerdo también, yo le pedí también algo muy raro. Yo fui a Italia y las universidades técnicas en Italia donde estaba yo, pues mmm, el nivel no era muy bueno. Y le pregunté si podía convalidar parte de las asignaturas de un máster de Economía Internacional, que no tiene nada que ver. Y me ves a mí, pues estudiando Economía Internacional, convalidándolo por asignaturas de libre elección-

Mhm.

Que en la FIB te daban por ser delegado. También hay que decir o por ir al gimnasio. Te daban desde-- sí. Las de libre elección-

Tampoco me hubiera ayudado, pero...

Las de libre elección te las regalaban con haciendo cualquier cosa. Pero bueno, yo estaba haciendo un máster que era chunguísimo también, debo decirlo, pero me sirvió mucho. Aprendí muchísimo viendo otra cosa totalmente diferente, ¿no? Si hubiera ido a la Universidad Técnica, que también hice alguna asignatura en Italia, eh, el nivel era muy diferente.

A ver, yo creo que Nuria era un poco avanzada a sus tiempos y entendía que la formación no tiene que ser algo estricto, ¿no? Entonces ella era muy flexible de probar cosas, experimentar y nosotros se lo agradecemos mucho. La FIB es una gran universidad, vosotros lo sabéis, es técnica, es dura y el que sale de allí, pues es un developer curtido, pero quizás le faltaba esa chispa de mezclarlo con cosas y ahí es donde Nuria lo, lo hizo muy bien.

Nosotros le, le tenemos mucho cariño a la FIB, pero sí que es verdad que somos bastante críticos en general cuando hablamos de la universidad en sí.

Sí.

Es un poco como estudiar la prehistoria de la informática. Realmente, si alguien se piensa que con lo que aprende ahí va a salir y lo va a utilizar en el mercado, eh, think again.

No, el problema que tiene la FIB y tienen la mayoría de universidades es que no hablan con las empresas de qué es lo que necesitan y en vez de formar a la gente en eso que van a necesitar en sus posteriores trabajos, les forman en una base teórica que no siempre es lo más útil.

Y que es teoría.

Exacto. Ya entonces, eh...

Y sí que es cierto que te endurece.

Sí.

Te mete caña por primera vez.

Mientras la universidad esté hecha solo por perfiles puramente académicos, le faltará esa conexión con-

Pero se puede endurecer y...

Y aprender a la vez, ¿no? Aprender algo útil contemporáneo a la vez.

Ahí tienes la fase selectiva y ese tipo de cosas, las alfas, que es como un sistema de, de cribaje, ¿no? Que van echando a la gente, va desapareciendo la gente.

Juegos del hambre. Son los Juegos del Hambre sin, sin violencia.Yo el primer año perdía todos mis amigos en la FIB. Porque me sentaba al final de todo.

Eso también Perdí .

Perdí todos los amigos y el segundo año tuve que irme adelante, que es cuando conocí a Andrés y ya hicimos toda la carrera juntos.

Pero fíjate, lo más importante de este paso por la universidad es que tú conociste a Andrés, ¿no? Yo conocí a Jordi, entre otra gente que, que hoy trabaja con nosotros. Fue clave, ¿no?-

Total. Juntan a personas con intereses similares también por primera vez, ¿no?

Correcto.

O sea, un montón de frikis en la misma plaza-

Con ideas, con iniciativa.

Haciendo cola para el bocadillo. De repente empiezan a hablar y acaban montando proyectos.

Correcto. Hay gente con más iniciativa que otros.

Bueno, ahí ve, porque siempre hay gente con más perfil emprendedor y gente que no, pero, pero bueno, sí es un buen caldo de cultivo.

Entonces, vosotros coláis un, un word como proyecto de final de carrera y esto funciona.

Sí, bueno-

¿Buena nota?

Para explicaros de dónde sale la idea de...

No recuerdo, pero sí, buena nota.

Contentos.

Contentos. Aprobados entonces.

N-no me acuerdo la nota, pero supongo que sí. La idea de SocialPoint surge una conversación que él tenía con uno de estos coaches. Andrés tenía una idea un poco loca de hacer una televisión solo de anuncios y que se le pagara a la gente por ver anuncios.

Lo que todo el mundo está esperando.

Bueno, es una idea un poquito out of the box, loca, ¿no? Y entonces, justo en esa época, 2007, 2008, Facebook llega a Europa, que los primeros países fueron Inglaterra y, y Francia. Y vimos la oportunidad de lo que era Facebook como red social, que encima se abrió. Había una API donde tú podías programar un montón de cosas dentro de Facebook.

O sea, Facebook no estaba en España. Facebook llegó a Francia un año antes.

Llegaron los primeros jueguecitos muy sencillos en Facebook y nosotros nos dimos cuenta que en nuestra universidad todo el mundo en las horas libres bajaba abajo, se conectaba a Facebook, posteaba, jugaba, etcétera. Entonces juntamos la idea de, eh, su televisión de anuncios con hacerlo en formato juego. Esa es la idea que desarrollamos, que hicimos en nuestro business plan, etcétera. ¿Y qué pasa? Que cuando acabamos, eh, lo de Francia, vinimos aquí, acabamos el proyecto, lo entregamos, lo vimos y dijimos: "Eh, tiene sentido, ¿no?

Eh, ¿por qué no intentarlo?"

Teníamos dos opciones: o empezar a buscar trabajo O, o hacerlo realidad, ¿no? En aquella época que teníamos veintiii-

Tres años.

Tres años. No teníamos-- no estábamos casados, no teníamos hijos, no teníamos hipoteca, entonces era empecemos-

¿Por qué no?

Hagámoslo. O sea, no teníamos nada que perder. Aún vivíamos en casa de nuestros padres. De hecho, las oficinas estaban tres días en mi casa, tres días en casa de Horacio, ¿no?

Sí, cada semana íbamos cambiando y vamos uno a casa del otro. Y...

Pero programáis juntos.

Sí. Entonces, nosotros nunca habíamos programado un videojuego, pero bueno, da igual, lo aprendes, ¿no? Te buscas la vida y tal. Y entonces estuvimos, eh, ocho, nueve meses. O sea, la idea es hacer juegos para Facebook. Sí.

Sí. Todo nace-

Y ganar pasta con publicidad. Bueno, el modelo de negocio en aquel cuando empezamos era otro, que ahora si queréis os lo explico. Pero nuestra primera idea, nuestro primer juego, es: vamos a hacer un juego muy divertido para Facebook y, eh, lo monetizaremos de esta manera. ¿Cuál era el referente?

No había.

No había todavía.

Zynga, Zynga no existía.

No.

¿No?

No. Zynga salió en el 2010, dos años después. FarmVille. 2010. Había una empresa, se llamaba Playfish de UK, que esta sí que existía, pero no había modelo aún.

Pero había jueguecitos.

Había jueguecitos en Francia, la gente ahí adicta. Se podía empezar a meter manos, pero nadie tenía muy claro cómo hacer dinero. Lo que sí que es verdad es que Facebook estaba muy abierto como plataforma en aquel momento y te pedía, te, te permitía acceder a una barbaridad de usuarios de una manera muy fácil.

Y era muy viral. Era muy viral.

Nosotros desarrollamos el, este primer juego, que era un juego básicamente en formato concurso donde los usuarios competían viendo anuncios publicitarios, tenían que adivinar lo más rápido posible de qué marca era estaduncio, tenían que completar el logotipo de una marca o el eslogan, etcétera. Todo relacionado con la publicidad. Y al final del día, cada ganador de este concurso se llevaba cincuenta euros.

Este es el juego que, que nos inventamos.

Pagados de nuestro bolsillo.

Sí. Entonces, em... No dabais muchos premios, ¿no? Cincuenta al día. Cincuuenta euros al día. Sí, sí, sí. Entonces...

Era una especie... ¿Conocéis el Buzz de PlayStation? Pues era la, el Buzz de PlayStation, pero donde la temática es todo de anuncios y todo de publicidad. Y la idea era, como es publicidad no intrusiva y publicidad divertida, las marcas nos van a pagar por aparecer en este juego.

Y esto era desktop.

Esto era desktop. Claro, en aquel entonces el iPhone no existía.

El iPhone acababa de salir. Estaba saliendo, no tenía apps.

Pero el App Store no existía.

No tenía nada y no llamaba. Y Jordi ya lo tenía, tenía la primera versión del iPhone.

Entonces aún no había App Store abierta.

¿Y, y eso qué tal va? Esto lo lanzamos el 1 de enero del 2009. ¿Qué significa lanzar?

Abrirlo al público.

Vale. Abrir la web de Facebook.

Estuvimos ocho meses programando y entonces lo tenemos ready, lo lanzamos.

Le dais al botón publish. Sí.

Le damos al botón publish. A nivel de usuarios va de fábula porque-

Tuvimos sesenta mil usuarios en dos días. Los servidores petaron. No está mal. Y eso sin hacer nada, ¡eh! Pero bien.

Sin hacer nada. Todo era viral, todo era orgánico, porque había un montón de canales dentro de Facebook de invitar amigos, socializar, etcétera. Y la gracia del juego era jugar con amigos, ¿no? Pues fue muy bien.

Hay que decir que Andrés era un crack de utilizar todos los canales virales del Facebook al límite para expandir el juego pues lo máximo posible. Entonces, no es que tuviéramos viralidad porque sí. La gente mientras escucha pensará que tú le das a publicar a una aplicación y que de golpe vienen sesenta mil personas. O sea, ni de coña funciona así.

Simplemente, pero quizá en 2008 un poco sí. Puede ser.

En aquella época Facebook era un poco el salvaje oeste, se podía hacer de todo y si eras un poquito pícaro... Había mucha gente intentándolo, no todos lo conseguían. Sí, pero bueno. Teníais ahí el, el debajo del suelo, a un centímetro había petróleo. Sí. Y si le dabas donde tocaba, salía, ¿no? Que es lo que hicisteis. Había unos canales que Facebook te dejaba utilizar y si eras un poquito pícaro en cómo utilizarlos y tal, te podías expandir.

Cuando empezabas a jugar un juego, habían amigos tuyos que recibían por mail: "Oye, Andrés está jugando a este juego, ¿quieres jugar con él?" Pum, ya entrabas y por ahí... Y también utilizabas mucho el publicar en tu muro de manera semiautomática. "¿Oye, has conseguido este resultado, quieres publicarlo?" "Sí". Típico juego pesado. Sí, típico juego pesado que hacía un poquito de spam, etcétera, etcétera. Pues con esto, dos días, sesenta mil usuarios, los servidores petaron, ahí nosotros peleándonos con las bases de datos.

En aquella época no había Amazon Web Services aún, okie, era todo como se hacía antiguamente, ¿no?.

Somos de otra época, pero eso hace diez años era un hombre.

Quince, quince. Catorce, quince. Eso es 2008. O sea, ¿le tenéis en un ordenador en casa?, ¿el servidor? Nooo, en un servidor en Francia muy barato valía treinta euros al mes. OVH.

OVH. El más barato que hay ahora. Nada. Teníais todo. Así. Saludos por si nos quieren patrocinar. Bases de datos MySQL cruzadas. Bueno, una historia un poco tricky ahora. Pero bueno, aquel juego la verdad es que era un buen producto, era muy divertido, la gente lo jugaba y funcionaba muy bien. Entonces, el siguiente reto aquel año fue monetizarlo.

Era un modelo B2B donde dos chavalites, chavales de veintitrés años tenían que ir a grandes marcas. A Madrid.

Coca Cola, Telepizza, tal. A decirle si vamos a Madrid a venderles. Lo más difícil era ir a Madrid. Y haría AVE, ¿eh? La parte graciosa decimos: "Oye, hemos cogido todos tus anuncios, tu logo y tal, lo hemos puesto en nuestro juego sin pedirte autorización ni nada. Si quieres que siga apareciendo-" Hay que pagar. No era así, pero es verdad que había más o menos de esto, ¿no?

Y la verdad es que teníamos buena recepción en el sentido de que Facebook acaba de llegar a España y todo el mundo estaba como flipando preguntándose qué es eso yo, cómo yo como empresa... Cuál es la estrategia de Facebook. Exacto. Entonces nosotros les ofrecíamos esta posibilidad y, bueno, contratamos a un comercial bastante más mayor que yo que nos ayudaba. Típico de dos informáticos que contratan una persona mayor que sabe vender.

Exacto. ¿Y qué tal le fue? Eh, bueno, estuvo con nosotros un año y medio, eh, lo que estuvimos intentando que este juego funcionara. Este juego funcionó muy bien a nivel de usuarios, a nivel de facturación justito. Facturamos el primer año creo fueron treinta mil euros y el segundo quince mil o veinte mil. ¿Por qué? Porque las marcas nos escogían para hacer pruebas o experimentos, aprendían lo que tenían que aprender y luego, pues no, no lo hacían de manera recurrente.

Y el principal problema es que era muy difícil de escalar. Era muy reuniones marca a marca, marca a marca y era muy difícil conseguir marcas y tal. Pero bueno. Son esos dos problemas, porque

Si se quedaran las marcas-

Sí.

Entonces es más fácil de escalar, ¿no?

Sí.

El problema es cuando tienes un churn alto en el B2B no hay negocio, ¿no?

O algunas querían hacer campañas puntuales, la de verano o la de primavera, pero no querían de manera recurrente tener una campaña activa. Pero lo bueno de todo esto es que nos plantamos en 2010 o 2009, 2010... Bueno hasta 2009 con este primer juego. Con altos conocimientos de Facebook porque sabíamos todo lo que funcionaba y lo que no funcionaba en Facebook como red social y como, y como developers de Facebook y, y ya sabíamos hacer videojuegos porque habíamos hecho nuestro primer videojuego y tal, ¿no?

Entonces es cuando empezamos entonces a crear videojuegos pequeños, ¿no?, mini le-- ¿cómo le llamamos? Llamamos.. Casual games. casual games: juego de un billar, juego de un mahjong, juego de un solitario, etcétera. Y con eso cap-- conseguimos captar muchísimos usuarios y teníamos banners arriba y abajo y monetizábamos con eso. Esto fue el 2009.

O sea, 2008 primer juego, 2009 nos damos cuenta el primer trimestre de que no vamos a escalarlo y decidimos pivotar. Entonces ha-empezamos a hacer todos estos minijuegos.

Simplificasteis.

Sí. Así decir: "Oye, parece que sabemos hacer jueg-hacer juegos, pero no sabemos crear un nuevo modelo de negocio". Correcto. "Vamos a probar el modelo de negocio de Internet que funciona, que son los banners." Sí. A ver si facturamos algo. Y con esto que teníamos unnn-

Hicimos una...

una suite de treinta, treinta juegos aproximadamente con cross promotion y todo.

Hechos por vosotros dos.

Todos hechos por nosotros dos. Ese año fue una locura. Ese año... Lanzamos muchos juegos.

Treinta juegos en un año hicisteis.

Sí, hacíamos casi uno a la semana o cada dos semanas en función del juego. Era, era intenso.

¿Diseño también?

Sí, ese año dormimos poco. No, eraaa... Lo que esto, esto parece, o sea, para un programador de veintitrés o veintiicuatro años pasarse dieciséis horas al día programando lo hacen gratis , digamos, o lo hacíamos gratis muchos de nosotros, ¿no? O sea, en vuestro caso teníais una empresa ahí detrás, pero... Sí, sí, sí. A ver, em, el tema- No es tan raro es que cuando la-- Sí, pero cuando lanzamos el primero, como vimos que lo lanzó él, un jueguecito muy sencillo, hizo dos mil dólares en publicidad en un día dijimos: "Ostras, pues hay que hacer más, hay que hacer más", ¿no?

Más que quince mil... diez dólares.

¿Cuál era ese primer juego? eraaa, el primer juego que hicimos era un juego de darle una, darle una patada a un perro y entonces el perro iba saltando por una serie de obstáculos y tenías que hacer el récord de cuánto había volado el perro. De hecho, nada más lanzar el, el, el juego-

¿Has dicho darle patadas a un perro?

Darle una patada a un perro. Soy fan de, de los perros y tal. Ahora sí. En aquella época no. Bueno, el tema es que lanzamos este juego los de un montón de gente nos empezó a hacer comentarios negativos y tal y tuve-tuvimos que cambiar todos los gráficos del juego y hacer que en realidad era un elefante que le daba con la trompa y estaban en el circo. Entonces todo el mundo lo entendió y lo vio como bien y ese fue nuestro primer juego, se llamaba Flying Dog.

El segundo también fue de un perro que se llamaba Jumping dog, iba saltando por unos globitos hacia arriba. El tercero fue lo que decía Andrés, un juego de billar. El cuarto fue un juego de una moto de trial que tenías que ir sorteándonos obstáculos, juegos tipo Candy crush también hicimos alguno. Teníamos un juego muy, muy, muy tonto que era se llamaba Revienta el teclado te tenías que escribir el número máximo de palabras en un minuto y pues posteabas ese récord.

La gente hacía barbaridades en las universidades para superar ese récord conectiva como ocho teclados a un PC, bueno, hacía cosas muy...

¿Cuál era la tecnología para hacer esos juegos?

Los juegos se hacían la parte de front end en flash Flash. ...en aquella época, que yo soy muy, muy fan porque era...

Ah, ¿sí?

Sí, porque, eh, hay muchas cosas de JavaScript a día de hoy que vienen un poquito de aquella época de ActionScript y era muy divertido porque en flash tú podías poner código en cualquier sitio, eh, podías poner código dentro de un objeto, dentro de una animación, etcétera. Entonces había mucha creatividad a la hora de, de, de hacer la arquitectura para diseñar un juego. Y la parte del backend era todo PHP, como MySQL, un poco de Javascript para integrarte con Facebook a través de la API.

¿Aprendisteis Flash y PHP en la universidad?

No. No.

En vuestra casa.

Fuera. Con proyectos side projects que teníamos durante la Universidad o cuando trabajábamos de becarios o... Punto importante. Sí, los side project son claves. Entonces lo que nos pasó aquel año 2009 es que...

Espera, para entender estos juegos, o sea, cómo los definiríais hoy siendo críticos. O sea, el diseño era la hostia, eh, la idea era brutal, simplemente era momento adecuado, no había juegos y la gente estaba loca. O sea, ¿qué hicisteis bien ahí?

Eran juegos muy sencillos que estaban basados en conseguir un maximum score y ese maximum score lo utilizabas para competir con tus amigos. Todos los juegos en este año se...

O sea competitividad.

Era competitivo entre tus amigos, era superar el récord de tus amigos. Siempre estaba todo relacionado al mundo de los amigos así. Eran juegos cortitos donde tenías que con muy pocos segundos o minutos hacer una sesión, conseguir un score publicarlo decírselo a tu amigo y generar mucha viralidad en ese sentido. Esa era la clave general, que estuviera toda la viralidad muy bien integrada en el core del juego, porque era, eran máquinas de captar usuarios esos juegos.

Eso se ha perdido, ¿eh? De alguna forma está...

Porque, porque, porque muchos desarrolladores lanzaron muchos juegos en Facebook y llegó un momento que Facebook se abusó mucho y entonces endurecieron mucho las políticas. Entonces cuando sacaron muchas restricciones y ya no, ya no, ya no tenías acceso a, a postear, a enviar emails a, a tus contactos, etcétera Porque fue todo muy spammy básicamente.

Mark Zuckerberg se cansó de recibir notificaciones de juegos y tal.

Se cargó el espacio entero, ¿Eh? Es muy heavy.

Empresas grandes. En el 2010, 11 empezó a cortar y luego se lo cargó. Inga sufrió mucho.

Pero la categoría sigue existiendo. De hecho hace poco tuvimos un podcast con Juanjo Mostazo.

Correcto.

Que casualmente me explicaba lo mismo, pero ahora y en mobile.

Este tipo de juegos cara se llaman hiper casual han sido la categoría más grande en móvil desde hace cinco seis siete años y siguen siendo el mismo concepto juegos muy rápidos de jugar muy sencillos pero que bueno que, que te pican que los juegas centenares o miles de veces y que se basan en eso en conseguir un maximum score.

Pero en cambio el concepto de amigos y jugar contra los amigos no se produce tanto.

Ahora ya se ha perdido un poquito eso ellos lo que buscan es máximo de sesiones porque después de cada sesión te ponen un anuncio y lo monetizan de esta manera. Entonces...

Es vaciar la mente, ¿no? Es un momento donde estás ahí pipipipi.

Correcto. Es un juego pasatiempo que se llama. Entonces igual que haces un sudoku en el tren pues puedes jugar un juego de volar un pajarito y esquivar obstáculos es lo mismo.

Vale. Entonces ahí qué facturáis

Este año-

¿Esto es 2010, habéis dicho?

Pues ahí que facturábamos.

2009, 2009. 2009 todavía.

Ese año dos mil dólares, dos mil dólares al día más o menos.

Hostia no está mal, ¿eh? O sea seiscientos...

Lo justo para pagar a los, no sé-

Setecientos al año

... cinco o seis trabajadores que teníamos.

Sí, entre medio millón y setecientos al año facturábamos. Yo creo que un pelín menos porque no todos los días facturamos dos mil, pero bueno .

Dos mil seguramente era lo bueno.

Yo creo que estaba entre mile y dos mil. Pero bueno cuentan sí cuatrocientos, quinientos mil dólares al año.

Vale, centenares, centenares de miles de euros.

Y eso era el margen. O sea...

Eso es facturación.

Facturación de la publicidad. Facturación de la publicidad que luego-

Solo tenemos el gasto de los trabajadores.

Y los servidores.

Y los servidores.

Que era muy poco.

Bueno luego empezó a subir el gasto con los assets las imágenes que descargábamos y tal pero entonces este año que fue 2009 la locura que lanzamos esos treinta juegos uno de los grandes éxitos es que llegamos a tener cuarenta millones de usuarios activos al mes jugando estos jueguecitos. Entonces nos convertimos...

Son muchísimos.

Son muchísimos.

Son muchísimos. Cuarenta millones de usuarios activos. O sea, para dar contexto Twitter tiene trescientos millones vosotros teníais cuarenta.

Era una barbaridad. Bueno, o sea antes había una página de los, los developers que más usuarios tenían en aplicaciones para Facebook y nosotros estábamos top cinco top seis.

Ese año éramos top diez.

En el mundo. En el mundo.

Es que cuarenta millones son muchos, ¿eh? En aquella época Facebook no tenía mil millones de usuarios todavía. Tendría centenares.

A lo mejor tenía cuatrocientos, quinientos.

Entonces teníamos un 10% de ellos había jugado. Es una locura. Sí, si es...

Tener el 10 % de una plataforma que del, del nuevo Internet casi.

No lo teníamos habían jugado un juego nuestro en algún momento en el último mes.

Habéis impactado.

Que podía ser el mismo usuario jugando en varios juegos. Lo contáis como únicos.

Eran único.

Eran únicos. Muchísimo. Muchísimo. ¿Y cuál era la distribución entre estos juegos? O sea, ¿cuál era el juego que más jugaba? Imagino que sería un, un juego tendría el ochenta por ciento de la...

No, no, no. En este caso no. Estaba muy, muy fragmentado. Había dos o tres que eran más grandes que el resto, pero estaba muy fragmentado y luego pues los juegos subían bajaban por eso lanzábamos muchos continuamente.

Y ahí teníais empleados ya habéis dicho seis siete personas.

Yo creo que éramos diez en aquella época.

Diez. ¿Y qué eran programadores?

Programadores y artistas.

Dos tres programadores y siete ocho artistas.

Artistas.

El señor mayor ya no-- ya dejó de estar por ahí.

¿El qué?

El señor ma-- la persona de ventas.

No, no allí habíamos hecho el pívot a...

Cuando decidimos dejar el primer juego Pues esa persona se fue.

Entonces gente que hacía juegos.

Sí. Artistas y programación.

Y viraliza y... Y vosotros en aquel momento habíais conocido algún emprendedor ya. O sea tenéis alguna referencia en lo que estabais haciendo.

En aquella época el ecosistema de startups en Barcelona o en España estaba bastante pequeñito.

Sí.

Entonces la única empresa que a nosotros nos motivaba y era un referente era Privalia. Privalia ya existía y sí que era una per-- una empresa que seguíamos, pero no había mucho más.

Pero tampoco los conocíamos. Los conocimos a, a Lucas y a Jota los conocimos unos años después.

Nosotros estamos empezando un año más tarde.

No había ese... Y, y de businesses.

Tampoco había tanto difusión.

Y de business tampoco. Había Nauta y poca cosa más en, en-

Sí

...en España.

En España. Entonces lo que nos pasó al aparecer en ese ranking que hablaba Andrés empezamos a recibir llamadas de eh investors muchos americanos que querían invertir. El problemilla es que eh Andrés y yo hablamos el inglés regular en aquella época hablábamos bien el francés, pero el inglés regular. Yyy, y tampoco teníamos muy claro qué era eso de un business ni qué significaba ni nada entonces como que no, no le hicimos mucho caso.

Y entonces hubo un cambio hubo un nuevo modelo de negocio que apareció 2010 que fue el modelo free to play. Que lo inventó mmm varios juegos ¿no?, pero uno de los que todos conocemos más es el FarmVille de Zynga. Fue el juego de la granja ese que todos vimos en Facebook y recibimos muchas notificaciones.

Que ese es el que se cargó el open graph y todas las APIs ¿no? Porque se abusó tanto que ahora la gente se cansó.

Ese juego solo creo que llegó a tener más de cien millones de usuarios activos sólo en un juego.

Perdona, eh, leí en algún momento que Farmville generaba entre un veinte y un treinta porcien o de la facturación o del engagement de Facebook durante un tiempo corto. O sea que era un riesgo existencial para Facebook casi.

También hay que decir que, que Zuckerberg fue mu-muy inteligente en aquella época y abrir la plataforma de Facebook le permitió captar una de tráfico de usuarios que no hubiera podido, podido de otra manera. Inventó por ejemplo el Facebook login que ahora quizás no se usa tanto pero en aquella época era como algo guau el poder loguearte en una web solo clicando en un botón Ahora tú quizás lo hacemos con Apple o con Google porque es más seguro ¿no?.

Pero lo hizo muy muy bien aquella época La expansión de facebook era espectacular Era una plataforma era una startup muy bonita La gente topi va a trabajar allí porque te cambiaban e-el diseño cada dos semanas Era algo nuevo Algo diferente Te abrían una nueva función en l-la API Tenían el valor este que es move fast and break things que luego lo cambiaron a cómo era Move Fast with Health Infrastructure Lo complicaron mucho.

Pero mira los diez valores iniciales de Facebook Son una pasada y probablemente aplican a día de hoy aún a cualquier startup que empiece. Entonces cuando nació ese modelo negocio Modelo Free to Play Nosotros ya tenemos la startup un poquito más estabilizada A nivel de ingresos Ya haremos breakeven Entonces ya estábamos en rentabilidad positiva Poquito pero rentabilidad Decidimos Invertir seis siete meses De desarrollo en crear Un juego un poquito Más con cara y ojos Ese juego Se llama Social Empires Nosotros Éramos Muy fans Del Age of empires No sé si lo habías jugado Yo también era muy fan Hicimos la versión Para Facebook De este juego La versión social Por eso llamamos Social Empire Como os imagináis El juego era Construir tu Ciudad medieval Amurallarla Construir tus tropas

Atacar a la ciudad de amigo Destruirla Conseguir más puntos Etcétera Fuimos el Primer RTS Real time strategy game Mhm Eh en Facebook No había Ningún Juego Crear Tu imperio Luchar contra Otros jugadores La alternativa que había En aquella época Era el FarmVille Pero el FarmVille Era un poquito más De harvesting Etcétera ¿No hay un abismo Entre hacer un juego De Hacer Muchos clics En el teclado Y tal Y hacer un Age of Empires Facebook Total Estamos hablando De una inversión De Desarrollo Diseño Fueron seis Meses De inversión Todo el equipo Jugasteis Ahí apostasteis La Granja Eso dice hicisteis un all in Una Cosa Sabiais Si sabiais hacer Para nosotros era Casi

un pivot Otra vez Porque Era como segundo pivot Pasar de hacer un tipo de Juegos Que monetizaban Con ads Hacer un juego que tenía que monetizar con microtransacciones

Y ya no es hipercasual.

Correcto.

Y es un pivot técnico, porque el desarrollo y el diseño de un Age of Empires no tiene nada que ver que un juego de un billar.

¿Y cómo hacéis esta decisión? O sea, no me ha quedado claro, porque estáis hablando de otro negocio totalmente diferente ahora.

La decisión fue: vale, somos rentables, los juegos van a seguir siendo rentables, ahora es el momento de poder hacer el juego que nos gustaría a nosotros hacer. Entonces, un poco fue pasión. Fue la pasión de-

Fue pasión.

Vamos a hacer el juego de nuestras vidas.

Yo creo que puedo hacer esto. Hicimos un prototipo para hacer que las tropas se movieran y dispararan. Ese prototipo vimos que funcionaba a nivel de performance.

Era más divertido hacer este juego que hacerlos...

Claro. Yyy...

O sea, ahí os sirvió el máster en emprendeduría este que hicisteis, os sirvió para decir vamos a hacer lo que nos da la gana.

Sí. Sí .

Buena estrategia. Un poco.

Y, y lo lanzamos y el juego fun-fue muy bien, fue un éxito.

Sí, desde--

Tal cual es, tal lanzarlo, lanzasteis y-

Tal lanzarlo..

Y tuvo adopciones, es que, joder, parece fácil tal y como lo explicáis.

Fue muy complicado a nivel técnico, porque había muchas cosas y eran muy diferentes los juegos hyper casuals que habíamos hecho antes comparado con el Social Empires. Técnicamente fue muy complicado y por eso tardamos seis, ocho meses, no me acuerdo exactamente cuánto tardamos, pero una vez lanzado, a nivel de engagement, de métricas de usuario y a nivel de porcentaje de players y tal, fue muy bien.

Y ahí, perdona, eh, lanzar, y voy a seguir preguntando esto, ¿no?, porque lanzar significa muchas cosas. El primer, el primero juego que lanzaste es darle al botón publish. Aquí ya tenéis un poco de dinero, tenéis experiencia, quizá tenéis incluso relación con la gente de Facebook. Lanzar significa lo mismo, darle al botón publish y ver lo qué pasa o ya metéis pasta.

No, la ventaja que teníamos era que al tener ya cuarenta millones de usuarios activos, a todo el mundo que estaba jugando a los otros juegos les pusimos un banner así de grande de: "Oye, ahora tienes que jugar a este". Este olvídate.

Esa ayuda, esa ayuda bestia, ¿eh?

Sí. Y lo que vimos con aquel juego es que, eh, empezó a facturar dos mil dólares al día, pero no eran de publicidad, eran de microtransacciones. Entonces, tiene un valor añadido más importante y aparte podía ser recurrente en el tiempo.

¿Y qué compraba la gente ahí?

Castillos, eh, caballeros medievales de nivel tres con armaduraaa de oro, eeeh-

O avanzar el tiempo

...y luego finalmente dragones.

Avanzar el tiempo.

O sea, muchos de estos juegos, casi todos estos juegos tienen una limitación de tiempo. Construir una, un castillo tardas doce horas o veinticuatro horas.

Doce horas de juego activo.

Doce hora-- no, doce horas de, mmm, me desconecto y vuelvo al día siguiente y está el castillo construido.

Vale, o sea asíncrono.

Asíncrono. Pero oye, si quieres tenerlo ya paga un dólar o dos dólares, en función de lo que tardara. Entonces mucha gente pagaba, ya sea para acelerar el tiempo o para comprarse un caballero legendario, que la única manera de conseguirlo era pagando.

O sea, como Farmville.

Como Farmville.

Oye, ¿a vosotros os pilló la fiebre en, en la FIP de LoGame?

Correcto.

Sí.

De hecho, LoGame fue el pri- Después de las asignaturas, en las horas de clase, ¿no?-

Te ibas corriendo allí a las horas de informática ta...

A la, mover la flota de naves para que no te la destruyeran. Eso q-- hizo poso y luego unos años más tarde yo creo que lo, que lo hicimos nosotros.

Qué memoria tienes, ¿eh?

Sí, me acaba de venir a men-- a la mente. Oye, ¿y, y cómo, cómo empezaba? ¿Cómo era el onboarding de un juego Age of Empires? Porque claro, Age of Empires tiene una curva de aprendizaje alta, ¿no? No es aquello que dices ca-- como casual game, que clicas un banner y estás ahí jugando, montando ciudades y...

El nuestro está simplificado, pero empezabas por lo que la gente conocía, que es: oye, esto es tu aldea, estos son tus, eh, aldeanos, eh, crea campos y empieza, empieca a que cultiven comida. Ponías a los aldeanos dentro del campo, empezaban a cultivar la comida, recibías la comida y, oye, ahora ya tienes suficiente comida. Entrena a tu primer arquero. Te ibas a la arquería, entrenabas al arquero.

Eso era onboarding, ¿eh?

Ahora ya tienes suficiente dinero para comprar un establo. Compra un establo, compras un establo.

Y la gente tenía paciencia para primero com-- sen-- hacer la comida, luego el arquero.

Sí, todo iba con flechas. Tú le ibas poniendo flechas en la pantalla donde tenía que clicar y la gente iba clicando donde ponías la fecha.

¿Sabíais la edad de la gente? ¿Eran adolescentes, era gente mayor?

De todo. Siempre los, siempre los adolescentes, eh, juegan un peu más porque tienen como más tiempo.

Pero no eras solo adolescentes de doce años o de catorce años.

En aquella época en las oficinas había miles de trabajadores que su tiempo se lo tiraban en nuestros juegos.

Qué bien.

Sí.

Mandabais luego un email a -

Había de todo

...a empresa.

Parte del público de Facebook empezó siendo joven y luego acabó siendo mucho más mayor. Mucha gente de cuarenta, cincuenta, sesenta años que, que está en Facebook activo. Ahora aún más, cuando los jóvenes están en TikTok.

¿Cuán-cuándo el juego empezabas a, a luchar contra otros?

Al cabo de cuatro minutos.

¿Cuatro minutos?

Pero te ibas a una aldea... Eh, no, no era PVP. El PVP quizás era el segundo día.

¿Que signifi-- Qué es PVP?

Player versus player. Pero el PVP es uno contra la máquina, que había unos poblados trolls que ibas y los luchabas, pues al cabo de cuatro o cinco minutos ya estabas...

Empezabas contra la máquina.

Sí.

Pero la sensación era de luchar contra un player, pero realmente era simulado.

Pero ¿y luego sí que jugabas contra un player?

Sí, luego sí. Claro.

Tenías rankings, unas ligas, le robabas recursos, ibas a la aldea del otro y la, la expoliabas. Y demandabas, le dejabas una notificación, un mensaje en su, tu muro: "Oye, te he fastidiado la aldea. Entra a verte encuentras."

"Te acabo de cepillar". Buenas tardes.

"Te acabo de robar tanto oro, tanta piedra..."

Tú te ibas tranquilamente, dejabas de jugar y cuando volvías te habían cepillado la, la aldea.

Sí, sí. Si no lo habías dejado bien protegido.

Entonces tienes que estar todo el dia pendiente, ¿no? Del móvil.

Sí. Y la gracia es que te lo posteaban en tu muro, que encima daba un poco más de rabia, ¿no?Porque el muro era como algo así medio...

¿Había algo parecido Farmville o algo más?

En aquel momento, de estrategia medieval o de RTS no, fue el primero. Y eso fue el motivo por el cual el juego funcionó.

Pero de city building sería el Farmville.

También estamos hablando de un, un mercado en aquel momento que era muy blue ocean, porque juegos de calidad había muy poquitos. Había juegos chiquititos como los nuestros, muchos, pero grandes no. Entonces se lanzó el Farmville, se lanzó otro, otro y el nuestro. Cada uno se quedó con un-

O sea, el vuestro era un poquito más friki, ¿no? Por el rollo castillos y tal. Farmville quizá era un poco más casual.

El, el Farmville era más market.

Era mainstream. A todo el mundo le puede interesar él.

Hay gente que, que los orcos y los, eh, las catapultas no le parecen atractivas.

Esto era un poquito más midcore. No hardcore, pero era un poquito más... Bueno, midcore es la, la nomenclatura que usamos ahora.

Tenéis mucha nomenclatura. Vale.

Sí, hay muchas palabras.

¿Qué significa midcore?

Midcore es, pues casual s--bueno, casual sería donde está FarmVille o Candy Crush, tal. Midcore sería un punto intermedio donde estaría...

Pero eso es u-un eje de frikismo, digamos.

Sí.

En un eje de ida...

Sí, sí. Sí.

No se puede maquillar.

Y que hay el, el hardcore puro.

Y luego es el hardcore, que ya es mucho más nicho.

¿Quién es hardcore, por ejemplo?

Diablo

O un, o un World of Warcraft que hay que meterle muchas horas ya.

Todo el mundo intenta categorizar los juegos en categorías, en palabras. Entonces han inventado estas palabras para poner como líneas pero en realidad nada es así como tal ¿no? Y todos los juegos son una mezcla de muchas cosas.

Social Empire sigue siendo... Sigue utilizándose hoy funcionando.

No, este cuando dejamos nuestro negocio en Facebook se quedó ahí unos años más, pero nunca lo llegamos a pasar a móvil.

De hecho aún había, con-- o sea muchos usuarios nos pedían: "¿Cuándo vais a lanzar la versión móvil de Social Empires?" Fue el primer jueg-- nuestro primer juego que realmente caló a muchos usuarios y muchos fans.

¿Y cuánto facturó? Espera antes que eso en dos mil diez no nos habéis dicho cuánto facturó Socialpoint en dos mil diez veníais de unos pocos cientos, menos de nueve.

Yo creo que con el Social Empire pues ese sí que ya hacía dos mil tres mil al día empezamos a hacer publicidad entonces haz los cálculos ¿no? Yo creo que entre seiscientos y un millón a nivel compañía llegamos-

Como mucho un millón pongo más o menos apto.

Ese fue el juego catalizador que hizo que la empresa pudiera fuera al next level todavía . No invirtieron tanto pasta eh. No pero cuando lanzamos el jogo eeeh, se nos acercaron otra vez muchos inversores y se nos acerca Nauta Capital de aquí de, de España.

Que no hablaba inglés hablaba , catalán.

Era local.

Catalán era castellano y un idioma que entendíamos yyy, y nos daban confianza en aquel momento estaban Javier y Marcel eran los dos partners que nosotros tuvimos y la verdad es que tuvimos mucha química desde el principio e invirtieron. Invirtieron dos millones de euros que fue nuestra ronda y nos ayudaron mucho a profesionalizar la compañía porque hasta entonces pues éramos un poco yo lo llamaba un chiringuito deee lo hacíamos las, las cosas a nuestra manera ¿no?

Pero ellos pues nos pusieron un CFO nos ayudaron a entender lo importante que era hacer marketing etcétera, etcétera.

Esto en el once, dos mil once.

Sí bueno allí empezamos creamos el equipo empezamos a crecer ya, ya que ya empezamos a ser treinta cuarenta y tre-- treinta cuarenta personas y también invertir en marketing sobre todo en Facebook Ads para captar usuarios.

Facebook Ads acababa de salir y entonces en aquella época se podían comprar usuariooos a estadounidenses hablamos todo el rato cincuenta céntimos un dólar.

Claro pensar que nuestro mercado era US bueno sigue siendo Uf, sigue siendo para SOCIALPOINTS o sea el sesenta setenta por ciento de facturación venía de Estados Unidos. Todo lo que hacíamos estaba orientado a Estados Unidos en España nos venía un uno o dos por cien de la facturación.

Cuando habláis con Nauta y veis que os entendéis ya avanzáis con Nauta y os olvidáis de otros inversores o hacéis un proceso competitivo donde vais a buscar la mejor oferta.

No hicimos.

No. Entonces cuáles son las condiciones que conseguisteis también entendiendo el momento que era muy diferente de lo que luego pasó en el mundo DC.

Has comprado algo comprando algo lo de ahora tenías que decir sí a todo.

Dos millones de euros qué valoración podía, podíais tener en aquel momento.

Eh, Muy bajita debería estar en cuatro o cinco millones. Sí Nauta se quedó creo que un treinta treinta y cinco por ciento de la compañía. Hostia. Sí,sí.

Muy agresiva.

Si ves que en aquella época no había dónde comparar no podías preguntar a otros emprendedores tal porque no había o no éramos capaces de llegar a ellos entonces al final era un tema de tú de este partner confías puedes aprender si pues si puedo aprender de este partner que por ejemplo habían hecho Privateales les está yendo muy bien tu necesitabas aprender de los mejores y en aquella época los mejores eran estos dos señores.

Vale, Marcel Rafal y.

Y Javier Rubio.

Y Javier Rubio mhm.

Y ellos la verdad es que aprendimos muchísimo.

Y a nivel de contrato.

Sí. Era bueno medio era mid core hardcore o casual El pack de socios era hardcore era hardcore.

Pero también te digo una cosa nunca hemos mirado el contrato a posterior nunca hemos tenido que ir a ver qué decía la cláusula tal porque cuando las cosas van bien claro y también te diría aunque no vayan bien se hacen bien o las haces de manera transparente nadie va a mirar lo que pone el contrato ¿no? Si hay un problema se habla si quieres un rey se habla Es muy difícil que tengas que llegar hasta el Sherlock Holmes agreement para ver qué, qué había.

El contrato era hardcore, pero los socios, o sea, la empresa fue bien, que es lo más importante, y luego os trataron bien.

Nuestra química con tooodos los VCs que hemos tenido siempre ha sido de fábula. Entonces, siempre ha habido contratos firmados, pero nuunca se ha aplicado nada y nunca se ha tenido que aplicar nada. Y antes se hablaban las cosas y se cambiaban si hacía falta. O sea, nunca hubo ningún problema.

A veces hemos hecho cosas que el contrato según n-no se podía. "No se puede hacer cash out", no sé qué. Hicimos cash outs. Entonces...

Hay que firmarlo, hay que hacer una acta.

Sí, pero nadie nunca lo preguntó ni nadie dijo: "Oye, pero si el contrato decía que..." Al final...

¿Qué significa un cashout?cash out

Es cuando entra un VC, pero no todo el dinero entra dentro de la compañía sino que vendes una pequeña participación para obtener dinero a nivel personal Que en un determinado estado de la compañía te interesa ¿no? Para darte un poco de seguridad.

Pero obviamente la empresa iba bien y eso ayudaba a que conflictos no había.

Luego ha habido momen-- o sea ha habido empresas que no han ido bien y las cosas no han sido tan fáciles Eh, y luego hay momentos como ahora por ejemplo que ha cambiado un poco las reglas y la gente ha empezado a sacar los contratos ¿no? Hay momentos de todo tipo pero bueno en vuestro caso fue caso de éxito con lo cual mala idea si en este caso sacaran el contrato.

No yo lo que diría es que ahora los contratos tienen más sentidos porque protegen al inversor, pero también son más razonables. Pero tampoco hay que mirar hasta esa última cláusula Porque luego a posteriori todo se puede volver a hablar A renegociar, etc. Bueno, al menos esa es mi experiencia.

Si hay buen climaaa, si la empresa va bieeen.

Si la empresa va bien.

Y si no tienes una mala persona al otro lado. Correcto. Ahí es un tema de con quién te juntas totalmente. Es más importante la persona. Sí, sí.

Al final también como founder y como emprendedor eres la el alma de la compañía o sea cambiar a un fonder o echar a un fondeo aunque por contrato puedas hacerlo es muy complicado y es muy delicado y puede romperlo todo aun Así pasa eh aun Así pasa Aun así Pasa.

Pasa pero creo que los inversores es lo último que quieren hacer es decir s-si lo hacen solo si se ven obligados a hacerlo Realmente evidente.

Pero yo prefiero ir andando por la calle sin una soga en el cuello correcto que si el contrato pone fácil que se te puedan cargar Pues es como ir andando por la calle Con una soga en el en el cuello Mejor no llevarla

Bueno, vosotros sois VCs también en cierta manera y supongo que ahora hacéis contratos más razonables, ¿no?

Somos founders. Founders y invertimos. Invertimos. Venga, 2011 lanza-- levantáis la ronda, eh, habéis-- acabáis de lanzar el primer juego no casual, ¿no?

Sí.

Ehm, y empezáis a, a invertir pasta, habéis dicho, ¿no?, en Facebook Ads también en crecimiento.

Sí.

¿Cómo va esto? Cuánta-- medio euro, un euro por usuario, cuánto le sacáis a un usuario.

Eh, no, no te puedo decir el LTV de aquella época, pero, mmm, era, era profitable. Era, era muy profitable.

Yo te diría que los, los CPAs debían estar en, en US entre uno y uno coma cinco y los LTVs por usuario en blended, o sea, no solo payers, deberían estar en tres, cuatro dólares. O sea, después de doce meses, ¿eh?

El LTV, el lifetime value de un usuario-

De un usuario.

El valor que te da en toda la vida en euros un usuario eran tres euros.

De doce-- de-- en una ventana de doce meses debía estar entre tres y cuatro dólares. Pero de todos...

Eso no es lifetime value, ese sería valor anual de un usuario.

Es que en videojuegos como son free to play y hay mucho churn siempre mirábamos con curvas, ¿no? Eh, o sea, con, con ventanas. Entonces el LTV al principio miraban unos doce meses porque tampoco teníamos mucha más información. Luego cuando ya tenías mucho más track record podías ampliarlo a veinticuatro meses, pero más allá de veinticuatro meses ya era jugar con mucho riesgo.

Bueno, porque también tienes que tener dinero en la caja para estar vivo cuando recuperas esa inversión, ¿no?

Y u-y una de las métricas, uno de los KPIs que se miraba más en el departamento de marketing era qué porcentaje de ROI back, o sea de money back sacábamos en la primera semana. Entonces, claro, nosotros cuando empezamos no había free to play, no había KPIs referencia que utilizar y un poquito el que nos inventamos nosotros y el que empezamos a utilizar era: oye, tenemos que sacar un diez por ciento de money back en la primera semana.

Entonces, toda aquella campaña que tenga más de un diez por ciento de devolución en la primera semana le metemos chicha. Todas las que-

Diez por cien. Perdona, ¿eh? O sea, antes o después de recuperar el principal. O sea, tú metes un euro, recuperas diez céntimos.

Tengo que sacarle die-diez céntimos la primera semana.

O metes un euro y recuperas un euro con diez.

No, diez céntimos.

Diez céntimos. O sea pierdes noventa céntimos. Los recuperas diez céntimos.

Nosotros sabíamos que toda campaña que sacábamos un diez por ciento, o sea que recuperamos un cero-- diez céntimos, en este caso durante la primera semana iba a ser rentable a largo plazo.

¿Y en cuántos meses volvía el euro entero?

Al principio en seis meses.

Vale.

Y a partir de allí todo era profit. Luego cuando empezamos a ser más agresivos con batches más grandes de varios millones de euros lo retrasamos a doce meses y al final ya lo retrasamos hasta dieciocho meses. A veinticuatro nunca llegamos, pero dieciocho meses sí que llegamos.

Heavy, ¿eh? Dieciocho meses. Con juegos.

Pero piensa..

Con el churn que tiene esto que quedan de cada cien queda uno jugando.

Perooo...

Si nosotros con un B2B SaaS no nos atrevemos imagínate con un juego.

Mira uno de los cambios, o sea nosotros al principio cuando creamos nuestro business plan nos pensábamos que un juego duraba un año, dos meses, ay, un año o dos años. Nos pensábamos que al cabo de dos años ya no quedaría nadie jugando al juego. Y lo que se ha demostrado con el free to play y con los juegos tanto de móvil como de Facebook es que un juego después de diez años sigue jugando.

El Candy Crush sigue estando, nuestros juegos Dragon City, que lo lanzamos hace once años. El otro día pasó hizo...

Es un cash cow. Sigue ahí dando pasta.

Exacto. Y después de diez años s-sigue haciendo récords de facturación. O sea, esa teoría que teníamos que los juegos solo duran dos años.

Que van a hacer así, las curvas no hacen así, hacen así y se quedan.

Se quedan así y se quedan.

Los juegos buenos. Es importante decirlo. Algunos juegos buenos consiguen mantener una base de usuarios muy fiel que juegan al juego durante años.

Esto es como las franquicias del cine o los grandes artistas de música, ¿no? O sea Indiana Jones, Star Wars, no sé Batman, Spiderman. Estas generan caja para toda la vida. Pero hay muchas películas que son un... Claro, la pregunta es la definición de juego bueno. Si fuera tan cla-- tan fácil salimos de aquí y nos ponemos a hacer el juego bueno.

No, pero hay que, hay que entender, estamos hablando de unos años donde había muy-- un blue ocean muy grande, ¿no? Entonces cualquier juego medio decente...

Ya pero ahora ya no.

Ahora no, ahora es muy complicado.

Y sin embargo sigue tri-triunfando este juego que hicisteis en aquel momento.

Sí.

Y seguramente tendrá usuarios nuevos.

Sí.

Pero es que ese juego tiene unas métricas. Ese juego es un juego que lleva diez u once años de desarrollo, ¿eh?

Claro, por eso es un juego bueno, esa es la definición de juego bueno.

Hay unas métricas que definen. El problema es no hay una secret sauce para hacer un juego bueno, porque no hay-- bueno hay, hay best practices, pero, pero bueno hemos lanzado muchísimos juegos que han sido totalmente fracasos

Y es, y es muy difícil dar con un juego bueno. Pero cuando das con un juego bueno que tiene unos buenos KPIs de engagement dura décadas

Vamos a la j-- vamos a la definición de juego bueno, que yo creo que es lo más interesante que nos podéis contar. Eh, este juego primero todo, ¿es tac-- es tal como lo sacasteis o ha ido evolucionando en estos diez años dinámicamente con los resultados, las métricas?

Eh, este, este Social Point fue nuestro primer hit, pero el-- nuestro hit, hit grande ha sido Dragon City, ¿no?, por ejemplo, que se lanzó en Facebook y luego se movió a móvil y es el que nos permitió hacer el salto a nivel compañía. Ha evolucionado mucho. Eeeh, la... Tú lanzas un juego y la primera versión, mmm, no es todo lo bonita que te gustaría ni está fina, es un poco buggy, etcétera.

Pero si has dado en el clavo, por decirlo de alguna manera, ya empiezas a ver que hay una serie de métricas que son buenas.

¿Y, y te das cuenta de que le has dado en el clavo porque en la primera semana recuperas del diez por ciento de las campañas?

Bueno, hay, hay varias métricas que tienes que mirar. La primera es el engagement, ¿vale? Que es, eh, la curva de retenciones. Es decir, cuándo te entra un jugador, cuántos de ellos te siguen jugando el día uno, cuántos el día dos, cuántos el día siete, el día quince, el día treinta.

¿Cuál es el benchmark?

Un juego bueno el día uno tiene que ser más de un cincuenta por ciento.

O sea-

Es decir, tú entras, juegas hoy lunes; martes, el cincuenta por cien todos jugadores tienen que seguir jugando.

Entran cien hoy, mañana tienen que entrar cincuenta. Si no, mal Vamos.

Eso es bueno, ¿eh? Eso es definición de bueno.

Sí, eso es bueno.

En retención.

A partir de ahí empiezas a ser bueno. Día siete, eh, treinta por ciento. Y día treinta al quince por ciento. Y a partir de ahí la curva tiene que aplanarse mucho.

Y no bajar de ese diez por cien.

Exacto. Cada género de juego, no es lo mismo un Candy Crash, son más altas, que un juego de estrategia, que son-- pueden ser un poquito más bajas o un RPG. Cada género es mundo, pero esa es la curva de retenciones.

Pero esto tienes que juntarlo con la otra métrica de las campañas del diez por ciento de la campaña. Porque-

Luego está la monetización

...si no consigues volumen con el juego, tampoco te sirve.

Claro, luego está la monetização, que es: el usuario va jugando, va aprendiendo las mecánicas, se va viciando, ta, ta, tal, y luego en un determinado momento el juego le tiene que generar una fricción, una dificultad para que el usuario se anime a pagar, vea como el shortcut, ¿no?, de ostras, me está gustando-

Pero antes de la monetización. O sea, si tú quieres que mucha gente juegue a este juego-

Sí

...tienes que ir ampliando audiencias.

Correcto.

Igual te puedes encontrar un nicho que le encaja mucho-

Sí

...pero luego no consigues volumen.

Sí. Pero es que el marketing es la tercera variable, que es muy importante o la más importante, pero es, eh, cómo decir-

O sea, ¿la segunda es la monetización?

Sí. Sí.

Que sin monetizacion no hay marketing.

Claro. Claro. El marketing, ¿por qué digo...? O sea, la monetización cómo funciona. Conforme el usuario va avanzando, se van contando la fricción y tú le vas vendiendo cosas que le resultan interesantes y el usuario va pagando. Primero paga cinco euros por un starter pack, tres días después paga veinte y luego pues más adelante puede empezar a pagar cincuenta euros por equis.

Qué locura.

Sí. Eh, luego os explicamos cómo clasificamos a los jugadores en función a lo que habían pagado. Y luego la tercera es el marketing, que es muy importante. Lo que pasa es que a veces no está directamente relacionada con lo que pase al juego, porque el marketing depende del canal, depende del momento, depende de si las creatividades que has hecho son buenas o no, el precio de adquisición de usuario te puede cambiar una, uma barbaridad.

Tú coges el mismo juego, lo anuncias con una creatividad X y a lo mejor estás pagando diez dólares por usuario. Cambias la creatividad, haces algo muy original, algo un poquito diferente, algo que llama la atención del usuario los primeros segundos, a lo mejor pagas dos dólares por usuario.

Bueno, lo que estás hablando es del mercado. O sea, hay otra gente que quiere el mismo usuario con un juego parecido.

Está todo el mundo compitiendo. Entonces tú tienes que tener un buen producto, sí, pero luego tienes que intentar venderlo de la mejor manera posible, ya sea en Facebook Ads, en Instagram, en TikTok o donde sea.

Y allí aprendisteis porque erais de los primeros que os metisteis en esa plataforma, ¿no? Has dicho que empezasteis a invertir en Facebook Ads cuando salió.

Al principio Facebook Ads era muy fácil, hacías cual-- tu-- no había ni vídeos, hacías una imagen de, creo que eran cien píxeles por cien píxeles chiquitita que aparecía a la derecha de Facebook. Cualquier cosa, la gente clicaba tal. Años después, claro, se ha complejizado todo mucho y tal. Ahora los vi-- las creatividades tienen que ser videos muy bien pensados, etcétera, etcétera.

Porque había muchos usuarios y no tantos anunciantes, ¿no?, al final. Pero lueeego, luego cambió, ¿no? Y todo el mundo empezó tal y ya se volvió mucho más competitivo.

Pero sobrevivisteis.

Sobrevivimos, sí.

Porque sabíais. Empezastes temprano, aprendistes a hacerlo y os pudistes defender.

Y porque tenían el juego con las dinámicas aprendidas y tal, ¿no?

Y entonces-

Y el juego para hacer cross selling también, para anunciarle al jugador del anterior el próximo juego. O sea, hay una buena, una buena rueda ahí.

Tener un ecosistema de juegos tiene ventajas.

Sí, claro.

Y tener el conocimiento in house de-

Luego estaba Chartboost, que ofrecían el intercambio de banners entre desarrolladores para intentar simular estos ecosistemas, ¿no?

Sí. Chartboost son de nuestra época. Coincidimos con ellos muchos años. Nosotros les comprábamos, eh, sus espacios para publicitar nuestros juegos.

Bueno, comprasteis de todo el mundo.

Todo lo que pudiera.

Todo lo que se moviea. En cierto momento.

Hubo años, los últimos seis o siete, que el primer gasto de SOCIAL POINT era performance marketing y cada año nos gastábamos..

Me imagino. Bueno, el budget era entre treinta, cuarenta millones de euros.

Al año.

Cada año, cada año.

En publicidad.

Sí. Sí, sí, sí, sí, sí. Y casi todo era o al principio todo Facebook Ads, luego todas las ad networks que había y luego avi-- teníamos mucho de influencer marketing. Influencer-

Estamos hablando de los últimos años ya de que estuvimos nosotros

…influencer, no del, del, del que estamos ahora acostumbrados de Instagram y tal, sino de, de YouTube. Ah, o sea, PewDiePie, Vamos Gaming, MrBeast. Nosotros fuimos de las primeras empresas en...

¿Sponsorizar a MrBeast?

En sponsorizar MrBeast.

Ah, ¿sí?

Sí. Sí, sí, sí. Eran tickets altos.

Era más pequeñito que ahora, ¿eh?

Eran tickets alto-- claro, y en aquella época-

Erán tickets altos. ¿Sigues en su casa todavía o...?

No lo sé, pero eran tickets de entre cien y doscientos mil dólares.

Ya, ya se le veía que sabía dónde iba, ¿no?

Yyy, y era... Claro, te asustabas, ¿no? Hostia, pongo cien, doscientos mil dólares pa patrocinar un vídeo y no sé cuántos usuarios me va a traer, ¿no? Pero-

Ahora tiene que cobrar cien millones.

¿Eh?

Que ahora tiene que cobrar cien millones, depende de cómo.

No lo sé, pero millones seguro. No sé cuánto exactamente.

Si los quema y los regala por la calle, también los cobrará a los anunciantes.

Pues uno de los primeros vídeos que sponsorsizamos de MrBeast era este, ¿no? Que le dábamos doscientos mil dólares y era, el challenge era cómo gastarse doscientos mil dólares en un supermercado en cinco minutos, ¿no? Y compraba allí, se gastaba todo comprando PS4 tal y luego lo daba...

Lo donaba.

Ah, lo donaba, ¿no?

Volviendo al framework este de, del juego, ¿no?, de, de un buen juego. Habéis hablado de, del-- lo primero has dicho el engagement y la retención, ¿no? Luego la monetización.

Sí.

Hay alguna métrica en la monetización que os diga que esto va bien.

Hay muchas. Porcentaje de...

Porcentaje de players.

De players.

O sea, qué porcentaje, qué porcentaje de los usuarios acaban conversando en pagadores

Que esto solíamos estar entre un uno y un 2 % dependiendo del juego.

No, y más altos también.

Si el juego era más hardcore, solía ser más alto, llegando al cinco o 6 %, incluso. Cada tipología de juego cambian estas métricas, que es algo que tuvimos que aprender con el tiempo, ¿no? Pero-

Y luego dices que-

Métricas hay mil. Está esa hasta el repetition of purchase, que es cada cuánto te pagan. Los juegos buenos te pagan los usuarios una vez por semana, aproximadamente. Entonces, eh, hay mil métricas.

Luego decíais que distribuíais a los usuarios entre distintos-

Sí

...eh, segmentos-

Sí

...imagino, de valor-

Sí

...en base a cuánto dinero se dejaban en el juego.

Claro, es que en el, en el free to play pensamos muchas veces que el usuario gasta uno o dos dólares, pero no es del todo así. O sea, realmente-

Eso es blended. Esa es la media, eso es lo que hace los negocios. Es muy importante la media .

En tanto en Dragon City como en otros juegos que tenemos, o sea, teníamos usuarios que hab-- que habían gastado en el juego miles de dólares. Y cuando hablo de miles, hablo de decenas de miles de dólares.

¿Qué tenéis? ¿Una distribución por animales?

Sí.

La vaca…

Sí

...la pa-- la ballena, el, el-

Nosotros lo teníamos con-

El mosquito

O sea, nos reunimos con plancton, que eran los-

Los que no pagaban

...los que no pagaban.

Vale .

Y luego era fish.

Vale.

Luego teníamos dolphin, luego teníamos whale y luego teníamos las killer whales.

Killer whales.

Que las killer whales eran los que se habían gastado más de cinco mil dólares.

No, no, eran más de treinta, creo.

¿Más de treinta?

Sí.

¿ Más de treinta mil dólares?

Cuánta gente se había gastado más de treinta mil dólares. En, en, en varios años, eh.

Pero una persona, diez personas, cien personas.

No, más de cien. Más de cien personas.

Y más de mil, seguro.

Más de mil personas-

Sí

...se gastaron treinta mil-

Sí

...cada uno.

Piensa que Dragon City-

Treinta mil euros. O sea, para dar contexto, treinta mil euros es un coche caro.

Yo no sé si es más de mil, pero entre cien y mil yo creo que sí, ah. Pe-piensa que Dragon City va a ser un juego que va a facturar más de un billion en toda su historia. O sea, aún no los ha hecho, pero-

Ya, pero me, me, me, me es más fácil imaginarme un-- mil millones de personas gastándose un euro-

Sí

...que mil personas gastándose treinta mil euros.

Ya.

Y los treinta mil euros iban en, en caballeros especiales o en, en qué?

Dragon City, eh-

Qué te compras con treinta mil euros ?

Es diferentes, es un juego de estilo Pokémon, de criar dragones y conseguir dragones raros, pues iban en dragones legendarios, de la categoría legendary. Y-

Tenía alguna conexión Game of Thrones, Juego de Tronos o no. No tenía idea

...yo, yo lo pensé, no sé. Al final nuestros dibujos favoritos eran Bola de Drac, ¿no?, Dragon Ball y aquí en Barcelona, pues El Dragón de Gaudí y tal. Yo creo que todo esto nos ha dejado poso y-

O sea, no había-

Esto lo has construido a posteriori .

No. Bueno, reflexiones, ¿no?-

A ver

...de porque-

Es que bola dedragón era muy popular aquí, ¿eh?

Sí, sí, sí.

No, en Social Empires sí.

Pero seguro que no fue reaccional en el momento, ¿no? Esto se ve a posteriori.

Pero creo que cuando en la infancia tú estás viendo todo esto todo el rato, ¿no? Eh, te deja-

El Dragón de Gaudí, que lo estabas viendo todo el día .

No, pero los Barcelona Dragons sí que me gustaba mucho, por ejemplo.

Vale, vale.

Entonces creo que todo eso -

Un poco en pinzas . Pues Barcelona dragons ya es...

Pero bueno, oye, funcionó, ¿no? Sí.

Mil millones de facturación.

Sí.

El dragón.

Sí. Sí, sí. Bueno, están en camino. Llevan ya setecientos, ochocientos, no lo sé.

Muy fuerte, ¿eh?

Entonces, la clave cuando tienes un buen juego de este tipo es entonces, es como un diamante en bruto, cogerlo, pulirlo, mejorarlo, mejorarlo, mejorarlo.

¿Cómo lo pules?

Y eso es lo que se ha hecho durante muchos años. Todos los aspectos que puedas. El onboarding haces que sea mucho más fácil de entender, más intuitivo, mejoras la experiencia.

¿No hay miedo de, de cagarla?

Sí, claro, la cagas.

Tienes ahí una, un, una cosa que funciona. Ojo, lo que tocas, ¿no?

Sí, pero para eso están las analíticas.

Y para eso están los rollbacks también, ¿no? O sea , o sea, sí. Muchas versiones-

Test A B a saco. Hacíamos test AB y BC.

Mucho AB testing, lanzábamos, funciona, no funciona.

¿No acaba perdiendo la personalidad el juego en tanto test A B y tanta historia?

El problema que tienen los juegos free to play es que se pueden volver un poquito Frankenstein, en el sentido de añadirles demasiadas cosas.

Claro.

Eh, ahí sí que tienes que ir con cuidado y cada X tiempo tienes que hacer limpieza de todo lo que he añadido los últimos dos años que no funciona.

Hay un-

O que no aporta valor. Esto, esto, venga, cárgatelo.

Hay un director de cine, por ejemplo, ¿no? Como en una película, eh, hay alguien con un criterio editorial-

Sí

...que dice: "No, m-mi dinosaurio no va a ser más grande que un edificio".

Sí.

Y dices: "Vale, porque lo digas tú", ¿no? Aquí también había un director creativo que ponía los límites a los test A B y a la ciencia.

Cada juego tenía un head of product, que era el encargado de, de, de decidir dónde iba el roadmap y dónde estaban los-

Y no eráis vosotros.

Primeros años sí, y luego contratamos gente para que lo hiciera, para cada juego.

Cuando ya dejasteis de ser vosotros es cuando se empiezan a complicar las cosas.

Eh, es, es un reto, porque tú has criado esa criatura durante muchos años y tienes tu opinión. Aparte, es una ciencia muy inexacta. No puedes argumentar, eho, A es mejor que B, porque es todo-

Pero ese es el problema. O sea, cuando tenéis- Cuando se empieza a instalar en vuestra empresa gente, técnicos, científicos-

Sí

...que vienen de la escuela del AB testing, ¿no? Que van haciendo todo con métricas, todo da, y de golpe vienes tú, ¿no? Con el dinosaurio y tiene que ser así o asá, eso produce un diálogo, una discusión de quién tiene la verdad.

Nadie.

Nadie.

Nadie. Nadie tiene la verdad absoluta ni nadie sabe qué es lo que va a pasar.

¿Pero quién tiene la decisión?

Ahí tienes que, pues tienes que delegarla en él hasta ciertas cosas sin ego crees que puede ser.

¿Y Dragon City érais vosotros?

No, Dragon City-

Los directores de producto.

Los primeros años sí.

Los primeros años eras vosotros.

Pero luego teníamos un jefe de producto que obviamente-

Y le, le disteis el bebé.

Le dimos el bebé y obviamente nos reuniamos. O sea, no, nos, no le dabas al menos-

No le dabais el roadmap

...estábamos, estábamos muy a la guay de, del roadmap y de lo que teníamos que hacer y, y teníamos voz. Seguíamos teniendo voz en, en Dragon City y Monster Legends y otros juegos.

Era un reto, era complicado.

Pero en la industria creativa es uno de los mayores retos.

Claro.

Porque todo es tan subjetivo y todo es tan... Que a veces es intuición, que...

O sea, hay dos milagros, ¿no? Entiendo. Hay una que es parir la creación-

Sí

...del cero.

Sí.

De repente que se te ocurra que la gente va a criar dragones con estas historias y tal, ¿no? Y luego es el pulir infinito-

Sí

...que diez años después siguen optimizando el proceso de onboarding-

Lo que pasa es que el 80 % es del parir y el 20 % del pulir.

El ochenta, el oche-el 80 % es el parir.

Claro, claro.

Es muy complicado el parir.

Claro.

Yo, yo te diría que el pulir es lo que te consigue que el juego llegue a que dure una década

Porque muchas-- o sea, las mecánicas core de un Dragon City, las mecánicas iniciales del game design-

Es mantenerlo vivo. Es mantenerlo vivo

...siguen intactas desde el principio. Lo que muchas cosas de lo que haces-

Por eso me daría miedo la vi tes-- tanto A/B testing

...pero lo que, lo-- muchas cosas de lo que haces es añadir features para generar el engagement a largo plazo, ¿no? Pues ahora alianzas, ahora batallas entre clanes, ahora un nuevo mundo de dragones o una nueva ciudad, ¿no? Hacer, hacer que el juego tenga suficientes cosas para que puedas jugar durante una década. Pero las mecánicas core del inicio, el primer mes o los primeros siete días son bastante intactas, con mejoras y con pulido, pero más intactas.

¿Y cuántos hits ha hecho SOCIALPOINT?

Claro, a ese es una-

Juegos grandes.

Este es el tema..

Es una buena pregunta, porque hit para nosotros era un determinado volumen de facturación. Eran más de cincuenta millones de euros al año. Entonces, hits como tal-

No está mal

...lanzamos dos. Luego hicimos-

Que son Dragon City y el anterior. Monster Legends es el primero.

Social Empires no cuenta.

Se quedó en los cinco... La época de Facebook.

¿Cinco qué?

Cinco millones lo máximo que facturaba, sí, en la época de Facebook.

Perdona, ¿hit cuánto has dicho que era?

Cincuenta. Cincuenta millones de facturación anuales.

Pero esto es una métrica estándar, o sea, un hit es más de cincuenta millones.

Era nuestra métrica. Para entrar en el top cien de grossing de juegos, de revenues, tenías que estar en esos números. Entonces, para nosotros un hit era entrar en el top cien.

Y estos fueron dos juegos.

Sí. En nuestro caso, sí.

Dragon City.

Monster Legends.

Y Monster Legends.

Luego teníamos otro...

Un tercero que se llamaba World Chef, de hacer tu propio restaurante, un juego muy bonito. Este llegó a hacer unos quince, veinte en su top, en su mejor año.

¿Esto cuándo lo sacasteis?

2016.

MonsterChef. Ay.

World Chef.

World Chef. ¿Y los otros dos cuándo?

Pues, eh, Dragon City-

2013 y Monster Legends 2014. Un año después.

O sea, fueron los dos primeros años. Una vez ya levantado pasta. ¿Cuánto levantasteis pasta?

Levantamos dos veces. La ronda dos millones, que fue 2011, hemos dicho. Y luego en el 2013, justo antes de lanzar Dragon City, nuestro hit, hicimos una Ronda B de diez millones.

Qué pena que no lo hiciérais después.

Ya, a lo mejor no hubiéramos sabido. Eso nunca lo sabremos. Pero en aquel momento tampoco sabíamos que ese juego iba a ser un hit. Fue hacer la ronda, lanzar el juego y llamar a los inversores y decir: "El juego está yendo muy bien".

Ya, no hacía falta vuestro dinero. Me ha hecho falta una semana.

De hecho, desde aquel momento la empresa fue muy rentable y ese dinero nunca se tocó.

Desde que lanzamos Dragon City, la empresa no necesitó nada de dinero.

Esos diez millones que entraron se quedaron ahí.

Y esos dos barra cuatro hits.

Sí. Sí.

Los lanzasteis vosotros dos.

¿Qué quiere decir lanzar? Los creamos.

Paristeis con vuestras cuatro manos.

Dragon City y Monster Legends.

Dragon City y Monster Legends, sí. Hubo muchos game designers, algunos product leads que nos ayudaron.

Formaban parte de ese equipo. Pero la realidad es que la creatividad original-

La idea original sí que venía de nosotros

...estaba aquí.

Sí, la idea era, era vuestra, porque ya teníais gente en la empresa, ¿eh?

De aquellos proyectos, sí. Luego lanzamos muchos juegos. Yo lancé años posteriores, no sé, casi diez, doce juegos en los que yo lideraba y no funcionaron. Nadie tiene la fórmula del éxito.

Muy difícil ir a un BC y decir voy a hacer un hit.

Bueno, esa era la pregunta clave cada vez que hablabas con cualquier BC o M&A, etcétera. ¿Cuál es el hit ratio? Claro, cuando lo preguntabas en el 2010, eh, era uno de tres. De cada tres juegos que hacemos, uno funciona. Uno se vuelve clásico.

Cada día que lanzas un juego cambia completamente.

Habría que crear un business plan, ¿no? Y el business plan es voy a hacer diez juegos al año y tres me van a funcionar, por eso voy a invertir tantos millones.

Pero acá la cross industry cambió. Esto es importante. O sea, todo el mundo se pensaba que cada X juegos pues dabas con el clavo y luego ahora que el mercado es tan competitivo.

¿Si? O sea, la gente se piensa que esto se puede, digamos, racionalizar y se puede hacer suficiente. O sea, George R.R. Martin puede ir a una editorial y decir: "No, yo voy a escribir doscientos libros y uno de ellos facturará billions".

No, na-nadie puede hacerlo, pero era una pregunta que se hacía mucho porque se tenía que entender cuál era la capacidad de una empresa de volver a lanzar un juego que...

Que yo imagino que la gente generaba una marca blanca de su propia empresa para hacer experimentos. Y cuando uno salía decía este ha sido un juego demasiado exitoso. Del cien por cien.

Su segundo brand. Claro, el nuestro se llama SOCIALPOINT, por ejemplo.

Jo, tío, no, yo es lo único quería. Si me valoran por esa métrica.

Y también lo hacíamos para estar under the radar y los competidores no vieran los juegos que estabas haciendo.

También. Eso cómo lo justificabais.

Vale. O sea, yo vo-vuelvo al framework, ¿eh? O sea, hemos hablado de monetización. Eh, habéis dicho tres euros de lifetime value.

Sí.

Em, por cierto, ¿conocisteis alguno de los killer whales personalmente? Por curiosidad, ¿eh?

Alguna llamada hubo, alguna call, pero no.

Físicamente en la oficina, no.

Pero físicamente no.

Traerlo a la oficina y hacerle un tour.

A la oficina traíamos muchos niños.

Ir a ver el Dragón de Gaudí.

Era... No. A la oficina traíamos niños que, que nos lo pedían, que les hacía mucha ilusión y les hacíamos tours.

Vale, entonces tercer punto era el marketing, ¿eh? Hemos dicho engagement, monetización y marketing. Y marketing, la métrica principal era el diez por ciento.

Diez por ciento de money back la primera semana.

El ROI. Pasa que, ¿por qué la importa-- la monetización era tan importante? Depende del tipo de juego. Hay juegos donde el lifetime value son tres dólares, cuatro dólares, como pueden ser Dragon City, pero hay juegos que son diez dólares. Entonces, si tienes un juego de lifetime value de diez dólares, ya puedes subir lo que te gastas en marketing hasta los ocho dólares, nueve dólares y ser rentable.

Por eso era muy importante aprender a aquellos usuarios heavy users que utilizan mucho tu juego, sacarles un poquito el, el máximo de dinero para poder subir, eh, el coste por marketing por usuario. Y eso es algo que tú lanzabas el juego en soft launch, ibas aprendiendo cuáles eran las métricas. Tú no estabas seguro de nada hasta que pasaban unos meses, porque por ejemplo World Chef, que hemos hablado de él, era un juego que los primeros sesenta días era espectacular, métricas muy buenos, pero el tercer mes como que la gente empezaba a cansarse un poquito del restaurante, no crecía del todo bien, etcétera.

Entonces no era tan bueno en el long term como en el short o mid term. Eso hasta que no lo lanzamos y estuvimos un tiempo no lo aprendimos.

Claro.

Entonces, todo esto es un proceso donde montas un equipo lo más bueno posible, con roles muy, muy diferentes y empiezan a aprender a cómo escalar el juego, cómo monetizar.

Vamos al equipo, porque eso también me genera mucha curiosidad, ¿no? Cuando empezáis vosotros tenéis en mente el engagement, la monetización y el marketing, ¿no? Lo hacéis todos vosotros, ¿no? Y entonces juntáis los puntos muy rápido, pero cuando vais creciendo igual tenéis la necesidad de empezar a especializar. Y aquí es donde a veces se complican las cosas, ¿no? Porque dices hostia, estos son los que saben de monetización, los de analítica y marketing, los de juego y engagement.

Claro, son personas diferentes. Cómo juntan los puntos, ¿no?

Era... uno de los retos de SOCIALPOINT era crear equipos Eh, nosotros la llamamos high performance teams multidisciplinares de, de gente que era tan diferente entre sí. Porque por un lado teníamos los programadores, que eran los que desarrollaban el juego, tienen un perfil concreto, ¿no? Luego los tenías que jugar-- juntar con artistas, que eran los que dibujaban, diseñaban, etcétera.

Un perfil muy diferente, son más extrovertidos, más bohemios, más sensibles, etcétera, ¿no? Luego tenías que meter gente, eh, de ESADE, por decirlo de alguna manera, con perfil business-

Tenían que ser de ESADE.

Y tenía que encajar -

ESADE es una escuela de negocios de Barcelona.

Te estoy poniendo un ejemplo, ¿no?, de-

De gente de negocios.

Bueno, pero en realidad había muchos de ESADE. Que... Sí, íbamos allí, bueno.

Cogíamos el percentil uno de ESADE.

¿Tenéis una sala de SOCIAL POINT en ESADE también o no?-

No, pero íbamos allá- Íbamos a hacer charlas recurrentemente para decirles: "Oye, no vayáis a trabajar a una Big Four, que os vais a aburrir." Venir aquí va a ser diferente.

¿Qué hacían en SOCIAL POINT la gente de ESADE?

Eran los que tenían que pensar cómo monetizar ese juego. Producto significa vender castillos y vender piedras y-

O qué features añado al juego para conseguir mejorar el TV y tal.

Si no lo hacen divertido, lo hacen rentable.

Correcto. Son dos figuras distintas. Uno lo hace divertido y el otro lo hace ren-rentable. El que le hacía divertido era el rol del game designer, que era alguien que ha jugado a videojuegos toda su vida, con mucho background y conocimientos de videojuegos, y él es el que hace las mecánicas. No, era, bueno, podía ser de-- multidisciplinar, de muchos sitios. Algunos eran técnicos, pero otros eran de todo tipo.

Pero esta era gente muy, muy, muy friki. Y entonces, esta gente sí que tenía que crear esas mecánicas en el core loop para hacer el juego divertido. Pero tenía que saber hablar con el de ESADE, que hablaba un idioma diferente. A todo esto le tenías que añadir alguien de analytics, background de big data, etcétera, para que lo trackeara todo, tal. Y estos cinco perfiles que os he dicho, cada uno un poco diferente, ¿no?: el developer, el artista, el de business, el game designer y el de analytics tenían que trabajar juntos en equipo para conseguir lanzar un juego de éxito.

Era un reto...

Y había alguien con- Y luego había marketing, porque, mmm, o sea, mucha-- el challenge era siempre: "Es que marketing no me trae los usuarios adecuados". Y es que-- y marketing decía: "Es que el juego no monetiza lo suficiente y no puedo traer usuarios", ¿no? Entonces , había mucha-

¿En estos roles había una persona con más poder de decisión?

Head of product.

Y head of product, ¿qué era? ¿Era de ESADE? ¿Era de game design? Cada uno venía de un sitio diferente. Era arbitrario.

Pero no era parte de este equipo. Había un head of product que era el, el CEO de ese juego.

Correcto. Eran mini CEOs.

Eran mini CEOs que tenían un game designer, una persona de negocio, ¿no? Como lo habéis llamado, producto. Eh, una... Equipo de ingeniería y un equipo de marketing.

Sí, y los artistas.

Y los artists.

¿Y cuándo echáis a este CEO? Cuando, cuando lo echáis, ¿no? Cuándo determináis: "No ha funcionado". Pues claro, es que este es el, este es el problema, ¿no?

Es, es, es muy difícil. O sea, tú no puedes echar a alguien porque haya hecho un juego que no funcione.

Claro.

Porque me tendría que haber echado a mí muchas veces, entonces, ¿no?

Qué putada.

Ya.

Porque entonces, el bien y el mal-

Correcto.

¿Cómo lo determináis?

Es muy complicado.

Bueno, a la que llevas fin a row, ¿no? Bueno, pero como-

Tercer strike.

Tercer strike.

¿Cuánto invertís en cada strike?

Y luego, y luego...

Pero es muy challenging. Era muy challenging.

Cuando haces un juego tienes dos opciones, que es que, eh, puedes intentar coger algo que está funcionando en el mercado y mejorarlo y buscar una innovación un poquito incremental, que se llama, o podéis intentar hacer algo totalmente diferente que no está en el mercado y hacer una innovación disruptiva. ¿Qué es mejor?

¿Qué es mejor?

No hay respuesta, porque-

Para segundo hay que tener buenos...

Claro. Entonces, ¿qué pasa si tienes a alguien valiente que dice: "Voy a ser el primero en hacer esto, que aún no existe. Si sale, lo puedo petar, pero tengo un riesgo de que no haya product market fit, que a la gente este juego no le, no le enganche", por decirlo de alguna manera, ¿no? Entonces, eh, al final, eh, era muy difícil a nivel creativo tanto decidir qué juegos haciamos en la compañía como, eeeh, decidir, e-esta persona no lo ha hecho bien porque este juego no ha funcionado.

No lo podíamos mirar así.

Bueno, de hecho, ts, o sea, la tasa de fracaso de juegos era muy alta, entonces no podíamos penalizar el fracaso. O sea-

Al revés. Tenías que-

Un poquito, no celebrarlo, pero joder, decir: "Hostia, vale, hemos lanzado un juego, no ha funcionado. Vamos a aprender por qué no ha funcionado, pero vamos a seguir adelante a lanzarlo otra vez."

¿Y en qué momento decís: "No ha funcionado"? Porque igual puede-- todavía podéis tweiekeiar cosas, cambiar cosas.

Cuando un ju-- cuando las métricas iniciales no son por encima del cincuenta por ciento de D1, etcétera, se veía clarísimamente que el juego no era bueno. Seguías tirando dinero-

No se puede salvar esto.

Puedes intentar subirlo un poco, pero n-- si un juego tiene una D1 del treinta por cien, no la vas a doblar.

¿Y eso lo haces con un focus group o lo haces en...?

No, lanzando a mercado.

En el mercado, ah. Necesitas volumen.

Hacíamos focus groups antes para ver más un poquito de user testing, etcétera-

Sería ideal hacer el focus group antes del lanzamiento para ahorrar pasta.

Pero cuando, cuan-- la prueba de fuego era lanzar a mercado y lanzar a mercado no era, no era, no lanzar en España, era lanzar en US. Lanzamos en US con un budget de, no sé, cincuenta mil, cien mil dólares. Vamos a inyectarle los primeros cien mil usuarios y vamos a ver qué métrica sacamos.

¿Y cuál es la inversión up front de este prelaunch, de, de este lanzamiento?

Todo el equipo de desarrollo.

¿Cuánto?

Mínimo un millón. Normalmente nos vienen dando-

Un millón de euros.

Entre un millón y dos por juego.

Pero esto es cuando los-- para los juegos que no funcionaron, porque los juegos que funcionaron os gastasteis mucho menos.

Sí.

No. O sea, y esa es la gran pregunta, ¿no? ¿Por qué complicarlo todo? ¿Qué pasaría si hubierais sido veinte personas haciendo juegos?

No, a ver, nosotros digamos que hubo una etapa hasta que lanzamos Dragon City Monster Legends, que fuimos cien personas. Esos dos juegos lo petaron, funcionaron muy bien y dieron mucho reveneu a la compañía para seguir creciendo, ¿no? Y luego escalamos la compañía de cien a cuatrocientas personas.

Esa fue la putada.

Bueno, a, a toro pasado puedes decir que quizás a nivel rentabilidad no fue lo mejor, pero en aquel momento nosotros pensábamos que teníamos que tener un, un pipeline de desarrollo de new games ambicioso. Hacíamos cuatro o cinco juegos nuevos al año para intentar que uno de ellos fuera un hit, ¿no?

¿Pero se puede industrializar este pro-- Esta es mi, esta es mi pregunta. Se puede hacer una churrera de juegos contratando cuatrocientas personas?

El pitch al venture capital no lo entiende. Después de haber trabajado catorce años en videojuegos, te digo que no se pueda. Claro, y por eso las compañías grandes crecen con M&A.

Comprando otros estudios-

Es idéntico. Además, después de haber hecho un poquito de M&A, y que tuve la oportunidad pues de conocer, no sé, a cien empresas de videojuegos, cuando yo les preguntaba sobre su proceso creativo, cómo lo habían conseguido Sí que hay un poquito de best practices, pero cada historia era diferente. Algunos equipos eran muy pequeños, otros grandes, otros tenían un perfil, otros... No había una manera, no había un proceso

Pero tiene pinta de que es alguien en calcetincillos desde su casa.

Hay de todo. Hay equipos que son así. Hay equipos que aprendieron a programar fue su primer juego. Hay otros que eran veteranos de la industria con cincuenta años. Eh, había de todo, no había un pa-un patrón. Por eso, eh, al final lo que ha pasado es que ha habido concentración. Las empresas más grandes de arriba han ido comprando estudios pequeñitos abajo, gente muy potente, con mucho talento, muy creativa, que por algún motivo lo hicieron bien en ese momento, lanzaron un hit y lo, lo adquieres

Son expertos del veinte por ciento este del éxito, que es el pulir.

Sí.

Profesionales del pulir.

Y sacan más hits estas grandes empresas.

No.

No.

Casi todos son pequeños estudios que lanzan estos nuevos hits. Suele haber una, una relación más bien de equipos pequeños con mucha libertad, mucha creatividad, eh, un poquito ideas frescas, que no más bien- De los cuales hay muchísimos. Claro, que ni sabemos cuánta gente hay intentando hacer el próximo hit.

Mucha gente lo intenta y, y la mayoría fracasa, el noventa y nueve por ciento, ¿no? Pero hay un uno por ciento de vez en cuando que cada vez lo consigue. Bueno, es que el pro-- el problema es que todos estos estudios solo tienen dinero para hacer un juego o dos.

Y esto espabila, ¿eh? Y eso espabila mucho.

Esto espabila mucho, sí, pero o te salen bien uno de estos dos-

O cierras.

O cierras.

Y buscas curro.

Y buscas curro .

Como hace todo el mundo. Pero lo curioso de esto es que con esta distribución de riesgo no me parece un negocio venture capital. Esto como escribir un bestseller, decía Jordi, ¿no?

Por esos múltiples que habían videojuegos no, no eran, no eran los... Porque era, e-era, era como Hollywood business. O sea, era mu-- Es muy difícil hacer un- Es un negocio de private equity. Si yo ya he hecho el hit, te vendo la idea parida, tú vas a exprimirla bien, vas a usar mejores contratos, vas a hacer mejor distribución, pero yo ya te he hecho el hit.

Te lo vendo caro y tú maximizas rentabilidad. Yo me jubilo o intento hacer otro durante el resto de mi vida, ¿no? O sea, hay sagas, ¿no? Estaba pensando los paralelismos con la industria del cine, eh, que por cierto, hay un dato que mucha gente no sabe, pero que la industria de los videojuegos es como mínimo dos veces más grande que la del cine. Y hay análisis que incluso la ponen como varias veces más grande.

Es más grande que la del cine y la de música juntas. Exacto. O sea, la de videojuego son entre dos y trescientos billion y la del cine son unos cien, más o menos, billion al año, ¿no?, de presupuesto. Los grandes estudios lo que hacen una vez tienen una franquicia, una IP, lo que hacen es la versión dos. Candy Crush ha sacado cinco versiones de Candy Crash.

Claro, pero es Candy Crush. GTA Grand Theft Auto. Igual que Star Wars sigue siendo Star Wars. O sea, realmente no ha creado otro Star Wars Lucas. Ha exprimido Star Wars. Exacto. Esa esencia, esas mecánicas de juegos hace la GTA, ¿no? Ahora vamos por la quinta y de aquí poco saldrá la sexta, ¿no?

Se hace un hit en la vida.

A ver, estos negocios son un poquito hit driven y es verdad que justo... Un poquito dice . Son hit driven. Porque sí que ha habido compañías que al, al haber hecho un hit, un juego, han conseguido lanzar dos o tres más parecidos dentro del mismo segmento. Ya muchos hicisteis vosotros, de hecho. Haciendo más de uno. Ya rompísteis la estadística casi.

Un poquito, sí.

Y curioso que dejarais morir el Social Empire. Sí. Hicimos algún prototipo para móvil, algún intento que no ta-- no funcionó los últimos años que estuvimos ahí. Los hay, ¿eh? Yo tengo publicidad de juegos de Social Age of Empires en el móvil.

Sí. Luego salió el Clash of Clans. Pero ya está, está un poco cubierto por el Clash of Clans, que es un juegazo. Ese también cuando uno gana es difícil echarle, ¿no? O sea, Candy Crush buena suerte cargándote a Candy Crush, ¿no? Bueno, dentro del género de match tres ha habido muchos ganadores. Ese ha sido un género que ha crecido, eh, que ha crecido con Match tres.

Cuatro en línea. Sí, juegos de juntar piezas de tipo puzzle. Hay muchas variaciones.

Porque si es este casual games, que es la categoría más grande, ¿no?

Después de hipercasual, que es la que tiene más jugadores, más downloads. Increíble. La que hecha más pasta también.

Los mejores juegos son los más chorra. Creo que no. Ahí tenemos los empatados.

La que más pasta es la categoría del Candy Crush, que son los puzzle games, los casual games, como quieras llamarlo. Pero Clash of Clans, que es estrategia, también está al nivel de Candy Crush facturación, ¿eh? Entonces hay un, hay un momento, una conversación que me estoy imaginando de Horacio y Andrés en el año 2016, que dicen: Joder, hemos tenido éxito en dos juegos, están generando un EBITDA de la hostia, hemos jodido el EBITDA contratando toda esta peña, toda esta gente, una oficina además de Silicon Valley que tenías aquí en Barcelona, que tenía hasta peluquero en plantilla, ¿no?

Y es que lo vi en la web en su momento. Aún está. Era aún estaba. Era el mejor benefit, ¿eh? Este lo pedí yo porque me ahorraba un montón de tiempo. A mí me ahorraría mucho tiempo irme a la peluquería. Y a la gente le encantaba porque llegaba, bajaba pum diez minutos, cortaba y listo. Pagabais una pasta ingente. Sí, pagábamos bien. Pero es que competíamos contra King.

Nosotros competíamos con una empresa de Barcelona que yo contrataba también y decían: No, es que en SOCIALPOINT pagan el doble. Tú sabes que los trabajadores de SOCIALPOINT recibían una oferta de trabajo a la semana y muchas superiores. Eso siempre es una especie de sensación en todas las empresas, pagues lo que paguen. No, pero a nosotros nos pasaba un developer junior que habíamos contratado de la FIB con potencial empezaba cobrando veintiocho, treinta.

Le subíamos el salario a cuarenta. Un año después le ofrecían ochenta en otra empresa y nos venía y nos decía: Me ofrecen ochenta. ¿Otra empresa en Barcelona?. Otra empresa que acababa de llegar, otra no sé qué tal. Oye, ¿qué hago? Me estáis pagando tan poco. ¿Qué hago? ¿King vino aquí en Barcelona? King vino aquí a Barcelona. Hubo muchos estudios viniendo. ¿Por vosotros? Por nosotros. Un poquito, sí.

Ah, ¿sí? ¿Quién os intentó comprar en el 2000...? Cuando lanzamos SocialEmpire. Doce o trece. Sí, por muy poquito. Tres o cuatro millones nos proponían. Aun no habían lanzado ni el Candy Crush. Aquí no eran ninguno. Bueno, tres o cuatro millones en aquel momento ojo, ¿eh? Sí. Era pasta. Ya veíais que se iba más. Sí. Porque facturaáis un millón de euros ya con el SocialEmpire.

Números de facturación que no sé si están bien, pero salen del Registro Mercantil. Me habéis contado hasta 2010, que era un millón más o menos, no, no llegaba. Yo aquí tengo 2011 tres y pico, 2012 dieciséis. Empieza a petar, ¿no? 2013, cuarenta y seis casi.

Sí.

2014, setenta y cuatro.

Sí.

O sea, no dobláis, pero casi. 2015, ochenta y cinco. Ahí ya la, la explosión esa, ¿no? empieza tal. Y 2016, ciento trece, ciento catorce.

Sí.

Y eso es puliendo el Dragon City y el-

Puliendo Dragon City...

Dragon City, Monster Legends y el nuevo juego World Chef que contribuía-

¿Qué porcentaje de, de EBITDA o...?

Nosotros los últimos-

Free cashflow

...o sea, a partir del 2014, 15, eh, perdona, 15, 16 hacíamos veinte o veinticinco millones de EBITDA.

Cada año.

Cada año. Nosotros-- la empresa eran dos empresas. Tenemos los live games-

Una cuarta parte. Una cuarta parte de facturación en EBITDA. Sí, un veinte, veinticinco por ciento era EBITDA.

Pero tienes que tener en cuenta que ahí había veinte o veinticinco millones de euros cada año en desarrollo de nuevos juegos. Que es lo que decía Bernat.

Claro. Que te podías haber ahorrado.

Correcto. La empresa estaba dividida en dos, diga-- no estaba dividida en dos, pero-

Uno que gana pasta y otro que la gasta.

Los live games.

Bueno, había los live games y los new games.

Volaban y en los new games hacíamos una inversión muy fuerte para intentar buscar el otro escalón de revenue.

Claro.

No lo conseguimos de lanzar un tercer hit. Lanzamos World Chef, que era un juegazo, lanzamos otros muy buenos juegos a nivel técnico, a nivel artístico, pero-

¿De quién salió el chef?

¿De quién salió?

La idea...

La idea era suya.

Mía conjuntamente con un head of product.

Y con un head of product lo hicieron entre los dos.

¿Qué significa un heat of product?

Head of product.

Ah, head of product. Head of product. Es que era... Heat of product era el que se había graduado con un hit. Vale. Entonces, eh, y ese es el que no consiguió luego retener o mantener a largo plazo.

Tenía buenas métricas iniciales, pero no tan buenas a largo plazo.

Es chulo, he estado viendo un vídeo yo ahora. Parece divertido, pero sí, te cansas de hacer hamburguesas, ¿no?

Después de un mes, dos meses, era como: "¿Y ahora qué?" Pero era una empresa que joder, o sea, el EBITDA que generábamos era, era brutal. Toda la industria de videojuegos-

Por eso digo, vuelvo a lo que está diciendo Bernat, ¿eh? 2016 facturais ciento trece, ciento catorce millones de euros, vente, veinticinco millones de EBITDA. Vosotros dos tenéis un porcentaje relevante de la empresa.

Sí.

¿No? Porque no habéis necesitado realmente más dinero hasta ahí. O sea, es un, uuna muy buena situación en la que estar.

Sí.

Claro, hay un escenario donde dices: "Oye, mira, todo el mundo fuera, me quedo con cuatro que mantengan los dos juegos e incluso recompro Nauta, recompro Nauta-

Con los dividendos

...y, y el, y el contrato lo tiramos, eh, y me quedo ahí con un cash cow el resto de la vida con esos juegos".

De cincuenta, sesenta, setenta millones de euros al año. Si hubieras hecho esto. Yo creo que nuestra ambició-- nuestra ambición, nuestra pasión era hacer juegos nuevos también. Entonces, no solo lo hacíamos porque era una vía de crecer, sino porque nos gustaba.

¿Pero hacía falta toda esta estructura para hacer juegos nuevos?

No, si a mí me preguntas atro pasado te hubiera dicho que en vez de hacer cinco juegos nuevos al año hubiera hecho uno o dos.

Y quizás hubiera sido suficiente.

Yo hubiera estado involucrado en uno y el resto pues un equipo independiente.

Seguramente hubiéramos hecho menos juegos, hubiéramos crecido la empresa menos trabajadores e intentando mantener más los equipos creativos, ¿no? Que es, que es la parte más importante.

Pero so-sobre todo porque el reto de, de, de crear aquellos equipos fue difícil, porque al final hay una premisa que es que los juegos buenos los hacen equipos top. Nosotros entendimos desde el primer día que nuestra empresa era igual al talento que teníamos dentro de la empresa. Era un negocio puramente dependiente del talento.

Y desde el primer día el equipo de recursos humanos era un equipo líder de la compañía que hacía un montón de cosas. No era el típico equipo de recursos humanos.

Entrenador de básquet.

Mi entrenador de básquet era vuestro...

Me encanta.

Sí.

Es verdad, es verdad, era entrenador de básquet, no lo sabía.

Mi entrenador de básquet cuando tenía doce años, ¿eh?

Pues, eh...

Pero realmente, o sea, el valor de vuestra empresa era el valor del talento-

Creativo

...en el momento de crear el juego.

Sí. No, y el, y el, el mantienen un juego y hacerlo crecer también era difícil, ¿eh? Veinte por cierto no podemos...

Versus...

No, no, correcto. Era difícil también. Y sigue siendo difícil y lo hace muy bien.

Pero lo que te hacía mover a la empresa al siguiente escalón, es decir, pasar de cien millones a doscientos, con los live games era difícil. Podía seguir creciendo un diez, un quince, un veinte por ciento, pero pasar de cien a doscientos era, tenía que venir de un new game. Y esos saltos, que eran lo que intentábamos conseguir, eran: Intentamos crear-

Eso es talento. Y suerte o lo que sea.

Talento y co-- Por eso intentamos crear-

Es talento y suerte. Es importante aquí, eh, entender el factor suerte. Tú a veces lanzas un juego, es lo mismo que la música, un año antes o un año después y cambia todo. A lo mejor un año antes es demasiado pronto y en el contexto ese no encaja, y a lo mejor un año después llegas tarde. Luego también está el tema de que a veces el que inventa una mecánica no es el que la explota.

Fortnite no es el inventor, eh, de, de, de, de, de ese modo de juego.

Del survival.

Fue el PUBG. En cambio la explotó Fortnite porque hizo un pivot de su juego, etcétera, etcétera.Entonces, a veces clavar el timing es, es muy difícil y el timing es factor suerte.

Y, y para entender el tema del talento, que insistís mucho en el talento, que creo que esto aplica a todas las empresas, ¿eh? Pero ¿có--qué pinta tienen las tres mejores personas que han pasado por SOCIALPOINT? No me digáis el nombre y apellido, o sí, si queréis, pero ¿qué perfil tienen? ¿Qué, qué rol tienen?

Ostras, me es muy difícil escoger tres personas como los tres-

Es una putada de pregunta

...Rockstar.

No, pero un, un-

¿Pero es un creativo?

O sea, pasión por videojuego será… O sea, al final nosotros contratábamos game makers, que llama-llamábamos. O sea, no contratábamos developers, contratábamos game makers, o sea, gente apasionada-

Como vosotros son product makers.

Y que le encante hacer mecánicas que sean entretenidas de videojuegos. Es muy difícil definir qué es un game maker, pero-

O sea, la entrevista, la entrevista es cuántas horas has pasado jugando a videojuegos, qué ranking tienes en algunos juegos...

Bueno, cuántos conocimientos, cuántos side projects has hecho, cuántas-- has hecho videojuegos por tu, por, por, por tu lado, ¿no? O sea, hay mucha gente apasionada por los videojuegos que se hace sus videojuegos en casa, en su tiempo libre, ¿no? Y que tiene sus apps o sus juegos publicados que no han llegado a gran volúmenes de usuarios, pero han tenido la proactividad y la tal de, de hacerse sus proyectos, ¿no?

Pero mira, yo lo que te diría es, en SOCIAL POINT conforme fuimos creciendo, pues tuvimos algunos cambios de cultura, maneras diferentes organizar la compañía y tal. Y al final, lo que se hizo al final, que es lo que se ha quedado y nos ha funcionado mejor, es intentar tratar a, a cada tipo de juegos como una mini startup dentro de SOCIALPOINT, ¿vale? Entonces, claro, a nivel cultural, lo que buscamos es gente que, como dice Andrés, tenga pasión por hacer los videojuegos y gente muy versátil, nosotros lo llamábamos T shapes, que realmente sepan hacer un poquito de todo y que entiendan que la misión final es, eh, desarrollar ese juego, independientemente de cuál es tu background, si eres developer, si eres artista, etcétera Y eso nos funcionó muy bien.

Cuando creamos esas mini startups-

Mhm

...un suministro, les dimos independencia y tal, yo te diría que el nivel de los productos subió muchísimo y que nuestras chances de sacar un hit subieron mucho.

Entonces en 2016, eh, que tenéis esta conversación acabáis diciendo: "Oye, ¿por qué no vendemos?"

No, no fue exactamente así lo que pasó es que, eh, como en todos los mercados hay, hay ciclos, ¿no? Eh, los dos líderes en el sector de mobile gaming habían salido a bolsa unos años antes diría 2014, 2015.

¿Quién era? King y Zynga.

King y Supercell. Bueno, King-

King, Zynga

...y Supercell se compró de manera privada.

Que se pegaron una hostia al salir a bolsa.

Y pagaron múltiples de seis veces EBITDA. Y se quedó esta valoración del-- de este tipo de startups durante unos años, pues seis veces EBITDA era como, cómo se valoraba, un poquito más o un poquito menos.

Veinticinco por seis, ciento cincuenta. O sea estos-- vosotros estabais a veinticinco millones de EBITDA.

Sí.

Sí.

Por seis, ciento cincuenta millones. Bueno ese era el valor en ese momento hipotético.

Había dos multiplicadores, el dos tres veces venta y el seis siete ocho veces EBITDA.

Pero qué EBITDA, ¿no? Porque el EBITDA de los nuevos juegos...

Esa es una buena pregunta.

Claro.

Y hay muchas empresas que jugaban con eso. Esa es la valoración simplemente esa valoración que se quedó en un determinado momento porque dos leaders salieron a bolsa con esa valoración. Entonces, 2016 lo que pasó es que empezó a haber una-- empezó a haber concentración, empresas muy grandes de, de todo tipo las que venían de consolas, las que venian de PC, empresas líderes ya de móvil que empezaban a hacer mucho money.

Se empezó como a tal. Y nosotros como éramos, era en aquel momento el estudio número veinte a nivel mundial en cuanto a facturación, pues empezamos a recibir muchas llamadas de gente que, que nos quería conocer y tal.

Y éramos comestibles, ¿no? O sea era nuestra valoración.

No eráis demasiado grandes.

Claro, era una buena valoración pero no éramos una three billion company, ¿no? Que era una decisión más, más heavy o más importante.

Entonces claro empezamos a conocer a gente pues muy interesante vinieron los de Activision por ejemplo a conocernos, eh, gente muy buena luego venido los Ubisoft luego tal y llegó un momento que, que con el board tuvimos que decir a ver esta gente que viene con intenciones tenemos que, que atenderlos de una manera que veamos qué vamos a hacer con este tema porque no podíamos decir no, no, no, oye aquí no queremos hablar con nadie.

Pues contratamos a...

Si que podríais.

A un banquero, un boutique que nos ayudó en el proceso de entender todo el mundo que estaba interesado.

Porque ya habíais decidido que queríais vender, porque podíais no vender.

No decidimos que estábamos abiertos a escuchar. Porque nosotros durante muchos años...

Llámalo como quieras .

No, no para mí no era lo mismo. Yo tenía un montón de gente que atender y no quería que me marearan porque mi focus está haciendo juegos nuevos entonces yo necesitaba que alguien, eh, hablara con ellos y me dijeran lo que me querían decir. Pero ahí también mayoría del-- mayoría del-- exacto iba a decir hay dos temas: una es ayudar a tus socios a vender otra cosa es venderlo todo.

Osea tú tenías-- teníais mayoría del capital en ese momento.

No.

No. O sea esas pocas rondas diluyeron mucho.

En la segunda ronda que-- cuál fue la dilución.

Eh, la segunda, la...

La primera fue un treinta y cinco punto..

Primera nota luego it invest.

Supongo que debía ser entre un quince y un veinte por cientode dilución.

Un quince o veinte por cien.

Y luego hicisteis serie C que no pone con quién y luego serie D.

Sí pero esas fueron secundarias. La serie C fue de todo secundario porque con la empresa rentable.

Y luego Highland Europe también secundarios.

Este fue todo secundario. Este fue secundario.

Y el secundario, ¿de dónde viene motivado? De vosotros que queréis vender.

De nosotros y... El primer BC le iba bien por timings y a nosotros nos iba bien pues tocar algo dinero para un poco afrontar la recta de cinco años que tenía que ser el siguiente periodo, ¿no? Lo que pasó es eso que en esa época de concentración empezamos a recibir muchas ofertas y...

Recibiendo ofertas porque hacéis secundario, ¿no?

No pero lo secundario lo hicimos antes. Hicimos primero secundario y un año después empezamos a recibir muchas ofertas. Que este VC decía: "Oye pero yo acabo de entrar, ¿qué tal?' Y dijimos bueno, pero ¿Qué hacemos? Les escuchamos, no les escuchamos.

Esta es la conversación en el board.

Sí. Y al final decidimos escuchar. Y concretamente hubo con unos que tuvimos mucha química desde el principio, que fue Take Two Interactive, que eran el, el tercer developer más grande a nível mundial, west developer.

¿De qué? ¿De qué tipo de juego?

De console games.

En revenue, pero sobre todo ellos son líderes en consola. Ellos son dueños del Grand Theft Auto, de NBA.

Son-- es una compañía que es como la Meca, o sea son los owners del GT-- Grand Theft Auto que todo el mundo que le apasiona los videojuegos son como los...

Pero no de ni de Facebook ni de Mobile.

No tenían nada.

Ellos venían de la generación anterior y querían meterse...

Ellos venían de consola y querían entrar.

En la ola que estaba de internet. Correcto. Habían llegado quizás un poco tarde al móvil y necesitaban a alguien para empezar a, a cubrir ese mercado porque ellos veían que era un mercado que iba a crecer mucho.

Y tenían un approach de compraban estudios, pero no, no integraban de una manera invasiva obviamente hay ciertas áreas como...

dejaban libertad.

Finance, HR tal, ta-- pero toda la parte de producto sí que cada estudio seguía siendo owner de su roadmap y de su pipeline.

Y aquí hay una discusión importante en un proceso de venta que es que la gente que os compra quiere que os quedéis seguramente, ¿no?

Sí. Sí, sí.

Y vosotros igual no sé si os queréis quedar.

Nosotros en aquel momento nos apetecía la verdad.

¿sí?

Porque la empresa era muy buena. Como dice Andrés si has trabajado en videojuegos es una empresa de la que puedes aprender de la que...

Take Two interactive.

Eso se cuenta mira.

Bueno por eso digo. Pero no, o sea obviamente Social Point pero la que os compraba también es una empresa que os apetecía formar parte de ella.

Correcto. Entonces cuando negociamos las cláusulas de cuántos años realmente allí no negociamos porque ellos mismos nos propusieron tres años y como cuadraba con lo que Andrés y yo teníamos en mente dijimos sí ok sin problema.

Y cuáles-- entonces cómo funciona ese proceso. Es también la mejor oferta la suya o había ofertas mejores que les dejáis encima la...

Había ofertas iguales muy parecidas alguna un poquito mejor por poco.

pero ahí, ahí.

Pero en global para mí sí que era la oferta mejor nos daban una parte treinta por ciento en stock de su compañía que era un stock muy bueno que luego creció mucho por ejemplo. Entonces mmm era un deal que nosotros después de escuchar aquellas compañías que estaban interesadas la conversación fue vale tenemos esta oferta que ahora ya es formal es un papel no estamos hablando de tonterías.

¿Qué hacemos?

No son reuniones.

Claro. No son reuniones.

Que ponen quinientos cincuenta millones de euros en el papel.

Quinientos cincuenta millones de tal y...

De dólares.

No sé qué había un pequeño earn out etcétera y tal.

Y también era una compañera...

¿Qué porcentaje era front y qué porcentaje era vinculado a objetivos?

Todo front.

Entonces el Earnout es además de eso

Earnout era en top off, sí.

Ah, on top of el earn out, ¿eh?

Y el earn out pequeño.

Sí.

Para asegurarse que no la liarais.

50 millones o algo así eran.

Bueno, pequeña, a ver.

15 millones y solo para vosotros dos.

Era difícil, era difícil de conseguir. Tenía un punto de challenge fuerte. No lo conseguimos, la posibilidad.

No lo conseguisteis.

No.

¿Porque era hacer un juego nuevo?

Era lanzar un hit.

Yo también podría ser now .

Teníamos un jueeego cocinando lo que tenía muy buena pinta, pero pensaba que podía ser-

50 front y 250 de earn out. Para tener un hit nuevo, claro.

Pero la discusión fue: a ver, ha venido una compañía de la cual muchos somos fans, podemos aprender, vamos a valorar esta oferta. Entonces, para los inversores, ellos después de reflexionarlo era un buen deal porque todos multiplican uno... nauta, que multiplicó por un veinticinco, un treinta, un cuarenta su inversión inicial.

El último multiplicó poco.

Hombre si entró cuatro o cinco millones.

El otro multiplicaba por catorce y el último publicaba creo que por dos y medio.

Ya. Todo el mundo estaba contento.

Los trabajadores, eh, que era muy importante, un stakeholder muy importante de la compañía les gustaba el deal, porque en aquella compañía se habían vendido empresas a compañías chinas y era como un poco natural.

Había plan de stock options.

Había un plan de stock options muy importante.

¿Qué porcentaje del-- de las acciones estaban trabajadores?

Pues yo te diría que entre siete u ocho por ciento.

Es bastante.

Seis, un siete.

Hay trabajadores que hicieron mucha pasta. Hay trabajadores que hicieron mucha pasta.

Hay muchos trabajadores que hicieron mucha pasta. Sí, sí. El otro día lo miré y dije guau, sí que repartimos dinero. Muy contento. Pero sí, sí. N-no sé, no sé cua-- otras empresas en España cuánto han repartido, pero nosotros repartimos mucho y muy bien hecho, ¿eh? Lo volvería a hacer de la misma manera. Entonces, para los trabajadores les motivaba trabajar para esta empresa, porque a nivel carrera profesional seguían creciendo, seguían aprendiendo.

Para los inversores era bueno y luego estábamos pues nosotros, ¿no? En aquel momento dijimos: Oye, esta oportunidad es buena, no sabemos qué va a pasar los próximos años. Dragon City y Monster Legends seguirán a este nivel, pueden bajar un diez por ciento, pueden crecer un veinte. El nuevo hit cuando. Llevábamos nueve años trabajando en esta empresa y eso es importante decirlo. Nueve años trabajando en gaming con el nivel de intensidad que es gaming son muchos años.

Entonces dijimos: Es un buen deal para todo el mundo, let's do it.

Y también llevábamos varios años sin lanzar un juego nuevo, eso también.

Y no teníais claro... Y bueno, y la curva de crecimiento estabaaa frenándose un poquito.

Un poquito.

Que da respeto, ¿no?

Emocionalmente era importante para nosotros.

Había otra vía de crecer, que era hacer M&A. La operación-

Ser vosotros los compradores.

Sí. Ya habíamos empezado a mirar estudios pequeñitos y tal, pero no teníamos experiencia, no sabíamos muy bien cómo,cómo hacerlo. Entonces, bueno, de todas las opciones, pues escogimos esta y la verdad es que fue una,una venta bonita. Cuando la anunciamos fue,fue guay para todo el mundo y todo el mundo la recibió muy bien.

Ya habéis dicho o,o hemos leído también por ahí que había 250 millones de dólares, un poquito menos en euros de compra up front setenta por cien efectivo, treinta por cien en acciones.

Sí.

Cuarenta millones de dividendos acumulados hasta aquella,hasta aquel momento, ¿no?

Sí, la actual, sí.

Antes habías repartido dividendos o nunca,nunca repartisteis dividendos.

Pero habíais hecho secundario. En ese momento estaréis planteándoos por qué hice secundario, ¿no?

Sí, quizá aquel secundario no hubiera fatto. Sí.

¿No?

Lo que pasa es que-

En el momento en que haces el secundario, o sea, te cambia... Te permite mirar las cosas desde una nueva perspectiva y dices: Oye, si todo esto se va a la mierda, como mínimo tengo un piso.

Ta-también es importante que nosotros, ehm, nuestros juegos estaban en,en iOS y Android, ¿no? Entonces dependíamos mucho de Apple y de Google.

Era un factor incontrolable.

Claro, por poner un,un sector diferente al de los SAS, de alguna manera proyectan o da la sensación que hay como más estabilidad, que si lo haces bien tal. Allí tenías tantas variables que nadie- Claro, nadie podía garantizar que un cambio de plataforma, de estructura, un cambio regulatorio, de si los ads, de si la Unión Europea entraba, se moteó con las cajas botíns.

Hay factores que no controlas. Entonces tú no puedes asegurar aún que de aquí dos o tres años vas a estar en este nivel de revenue. Y eso pues es un riesgo.

Y teníais un earnout de tres años.

Dos años.

¿Y estuvisteis...?

Yo creo que en mi caso estuve tres años y medio más.

Yo estuve cuatro,cuatro y medio, porque coincidió con el COVID y la verdad me apetecía pues salir del COVID y dejar la,la empresa en el mejor momento posible, que los años de COVID fueron muy buenos para SOCIALPOINT. Creció de manera orgánica,natural, una barbaridad.

Al final, el comprador, eh, decís que ha facturado setecientos millones, casi un billion estos juegos. O sea, al final-

Solo con el juego, ¿no?,solo con el de los dragones.

Con Dragon City, sí.

Eh, habrá amortizado los 250 millones de euros o estará cerca,cerca de haber pagado el precio de adquisición, ¿no?

Luego tuvimos algún año posventa más malo a nivel de EBITDA. Un año hicimos doce, catorce, no me acuerdo.

La única cosa es el top line.

Si le pagan,es un buen deal. Si le paga siete u ocho de EBITDA en siete u ocho años ya has,ya has pagado la compra.

Y no crecieron excesivamente la estructura, manten-mantuvieron una política de vamos a rentabilizar o vamos a...

La estructura está más o menos similar. Similar.

De hecho estamos allí ahora, ¿no? Hace siete años de la...

Seis.

Seis años de la compra, ¿no? Están a punto de amortizar.

Sí,sí.

Y cuando vosotros recibís una suma de dinero tan grande a vuestra cuenta bancaria, eh, que imagino, no quiero pensar el orden, tre nta millones cada uno, no sé, algo así. Eh, ¿Cómo os cambia la vida? ¿Qué hace-- qué seguís haciendo? Vais a trabajar cada día a las nueve de la mañana como siempre. Hay gente que dice: Yo nunca volveré a trabajar.

El primer año yo creo que no cambió casi nada, porque para nosotros, em, trabajar con textura era un reto y la verdad estamos motivados yvamos a trabajar cada día a las nueve. Más motivados incluso, ¿no?, de tener pues unos nuevos jefes, un nuevo tal, integrar la compañía de la mejor manera posible. Entonces, el primer año fue,fue muy similar. A partir del segundo año es cuando empezamos ya pues cada uno a,a hacer ciertos cambios, ¿no?

Bueno, pues comprarte una casa, cosas de ese tipo, ¿no? Pero

Yo conozco gente que tarda mucho tiempo en asimilar que tiene dinero en el banco. O sea, lo ves, ¿no? Pero, pero hay gente que tarda mucho tiempo en entender que, que eso le cambia-

Bueno, hay una norma que dice: "El primer año no lo toques", ¿no? Deja, déjalo congelado durante los tres meses.

Y la cumplisteis.

Sí, el primer año nos portamos bastante bien. Yo creo que el segundo o tercero a lo mejor yo ya me fui un poquito más... Pero yo siempre digo: me han cambiado más la vida los hijos que, que-

¿Sí?

Que el cash out que hayas hecho de la venta de...

No os da tonto. No pasasteis de una época un poco de decir-- de iros la pinza, no sé, gastar a saco, no sé.

No, yo...

Invertir en tonterías. Yo a partir del tercer año sí que Gasté un poco más de, de quizás lo normal, por decirlo de alguna manera. He tenido un año o dos años así de gastar más. De-

Pero gastar más significa gastar el doble o gastar diez veces más.

No, más del doble.

Más del doble. O sea, gastar realmente bien, ¿eh? O sea, cambiar el estilo de vida de manera significativa.

Un poco, sí. Sí, sí, sí. También lo haces progresivamente, no te das cuenta. Y luego cuando haces las finanzas anuales miras lo que te has gastado en el año y dices: "Uy".

Cómo, cómo me he gastado tanto.

En restaurantes, tanto. Cómo puede ser. Claro, pues porque has ido a restaurantes caros y has invitado a gente y etcétera.

¿Conseguiste volver atrás?

Ahora estoy en fase. Llevo dos años ya.

Estás en... Volviendo a-

Eso es lo jodido, eh, volver atrás.

Es más difícil volver atrás, porque adelante es muy fácil. Si lo tienes todo en el barco, gastar es fácil.

También hay cosas que no te explican. Tú te compras una casa y piensas: "Perfecto, voy a dejar de pagar alquiler." Nadie te explica que el uno por ciento del coste de la casa es mantenimiento o más. Entonces, cada año te vas gastando cosas en la casa. Una miembra para ponerlos acondicionados, el otro el jardín, el otro no sé qué. Y cada año, pues tú, tus gastos personales van, van creciendo, no te das cuenta.

¿Y el yate? ¿Habéis llegado al yate? Ya lo vendí.

El yate lo compré y lo vendí.

Vale, vale. Este lo tengo recuperado ya.

Yo compro un barco, eh, me gusta mucho navegar en Ibiza y lo disfruto un montón. Lo he tenido cinco años, pero, pero lo vendí.

Porque el costo de mantenimiento de esto tiene que ser no el uno por cien. El diez por cien.

Muy alto. Sí, sí.

¿No? El número que se dice es el diez por cien.

He aprendido mucho de mecánica y de cosas y todo lo que se puede romper un barco, pero...

En Ibiza, ¿eh? O sea, tenías también casa en Ibi-- en Ibiza.

Sí. Sí, sí.

¿También la vendiste o no?

No. Estoy aprendiendo a-

Mejor inversión una casa en Ibiza que un barco en Ibiza.

Sí. Estos son el tipo de cosas que con los años, pues sí que fuimos, eh, al menos en mi caso comprando y entonces sí que-

Te vas comp-- te vas complicando la vida. O sea, sí.

Y luego llegan los niños y entonces, pues todo sube un nivel más. Pero bien, osea, yo creo que al final eres la misma persona, pero sí que es verdad que cambian un peu tus hábitos y, y eso, pues sí, es un coste.

Pero a nivel de trabajo, seguisteis...

Nosotros seguimos a tope hasta el último día.

A tope con SOCIAL POINT.

El año de la pandemia...

Hasta el 2020, más o menos.

Y bueno, a tope, no sé si a tope con el yate y tal. A tope.

Yo los primeros años posventa estamos a tope, a tope, a tope, lanzando juegos nuevos como si nos fuera la vida en ello.

Teníamos un Arnau muy atractivo.

Los noventa millones. Que habéis dicho que era un pequeño Arnau. Al final fue un pequeño Arnau, pero...

Yo no diría solo por el Arnau. Yo decía: "Pues estábamos haciendo lo que nos gustaba." Estábamos haciendo juegos, estábamos escalando la compañía. Cada dos mil, eh, creo que fue 18 o 19 hicimos un cambio cultural de la compañía muy grande que a mí me apasionaba.

¿Qué pasó? Cultural.

Bueno, era el crear estas mini startups dentro de su social point, darle mucha más libertad, buscar mucho más la creatividad. Fue muy bonito, muy divertido.

Ahí teníais como líderes a Campa y a Lecha.

Tuvimos a... Sí, Lechas estuvo muchos años con nosotros como líder.

Ha estado en el podcast también. Es el actual CEO de Typeform.

Muy, muy bueno, muy fuerte, que aquellos años lo disfrutamos mucho, porque previamente a la venta, quizás aún Andrés y a mí nos está costando trabajar con equipo directivo para sacarle el máximo provecho, porque es un reto. Eh, teníamos que aprender a cómo hacerlo. Posventa empezamos a trabajar mucho mejor con ellos y fue guay.

Y vosotros sois game makers.

Sí.

O sea, realmente habéis sido CEOs, ¿no? Creo.

Sí.

Pero re-- sois game makers, ¿no? Vuestra-

Diseñadores de productos

...vuestra habilidad claramente ha sido crear estos hits.

Nos gusta mucho producto, nos gusta mucho crear tanto games como otras cosas. O sea, somos...

Makers.

Creadores. Sí, makers.

Inventores, que llamabáis antes.

Exacto. En esa época, game maker.

Todo lo que sean productos digitales-

Es que es muy divertido crear.

Sean web, sea...

Es lo más divertido que hay.

Muy divertido, es muy dinámico. Y el hecho de lanzar algo aunque sea verde, pero poderlo mejorar y ver cómo el usuario cambia su comportamiento. Hay pocos negocios que sean así.

De hecho, eh, una de las cosas que yo disfrutaba más, o sea, Dragon City, en su pico llegó a tener más de seis millones de usuarios activos al día. Entonces, tú lanzabas una cosa y al día siguiente lo veían seis millones de personas. O sea, eso era-

Ya.

Era adrenalina a tope.

Y vosotros sois un matrimonio. Habéis-- lo habéis montado a partes iguales. Entiendo.

Sí.

O sea, bloqueante potencialmente, pero os habéis entendido muy bien hasta ahora, que estáis en el siguiente proyecto y lo seguís haciendo juntos.

Sí.

¿No? Y veo que además os acabáis las frases, empieza uno, acaba el otro. Estáis como muy bien sincronizados. ¿Cómo repartís el trabajo entre vosotros? Yo me acuerdo preguntar en aquel momento, yo no os conocía en el año 2015, 2016, y me decían: "Uno es muy-- Tiene un carácter muy difícil y el otro es más fácil, pero que tal. Uno es más visionario, el otro..." Me decía la gente.

No voy a decir cuál es cuál. No lo sabía. Eh, ¿cómo, cómo, cómo os habéis repartido los roles?

Eh, yo supongo que era el difícil. Pero más que difícil diría- Llámalo exigente, directo, impulsivo, etcétera, ¿no? Entonces, yo tenía un perfil más creativo, eh, y trabajaba un poquito más la zona de los new games, etcétera. Y el departamento de HR. Para mí era un departamento clave, pues todo el tema de cultura, de estrategia, de, de echar de la compañía lo...

estaba muy involucrado.

Y yo llevaba los live games principalmente.

Veis cómo os acabáis las frases. Me encanta.

Lleva live games y marketing, todo el equipo de marketing y analytics, que luego se acabó fusionando y eran... O sea, más la-

Son quince años, ¿eh?

Claro, claro.

Quince años.

Sí. Bueno, y ahora hemos montado otra... Estamos montando otra juntos, o sea.

¿Qué habéis monto? Contadnos.

Pues a ver, eh, después, em, di-- Cuando dejamos SOCIAL POINT estuvimos-

No salís a la vez, ¿eh? Perdona, en treinta segundos. No salís al mismo momento.

No. Son seis meses de decalaje aproximadamente.

Sí, él sale un poco antes y yo un poco después.

¿Pero estabais al lado?

Sí, entre nosotros sí.

Bueno, o sea salís a la vez pero luego primero uno y luego el otro-

¿Fue muy difícil tomar la decisión?

Estaba hablado sabíais lo que iba a pasar.

Sí. Bueno pues fue difícil ¿eh? Estuvimos mucho tiempo debatiendo qué hacemos cómo nos quedamos qué objetivo...

Es que vuestra identidad va muy ligada a SOCIAL POINT.

Sí.

Durante muchos años y habiendo hecho un caso de éxito como es SOCIAL POINT, eh, la gente os tiene el móvil como Horacio y Andrés SOCIAL POINT.

Correcto. Y a la gente que ha vivido su startup igual que nos está pasando vosotros a nosotros pues pasa mucho y cuesta mucho dar ese paso de quién soy yo y qué es la startup y dónde acabo uno y dónde empieza el otro. Más cuando has montado tu vida alrededor de eso que amas tanto, pero en algún momento tienes que decir: "Bueno a lo mejor hay algo más". Entonces estuvimos mucho tiempo discutiendo qué hacer cómo quedarnos valando opciones al final dijimos bueno a lo mejor en este momento de la vida hay que aceptar que tienes que cerrar un ciclo y, y ver quién eres sin estar ligado a, a tu startup.

Y bueno tomamos la decisión nos fuimos momentos diferentes porque había cosas que, que había que acabar de hacer en SOCIAL POINT yo me quedé un poquito más.

Y estalló el COVID .

Y ya está.

Esta-- o sea Nosotros...

Os queríais ir un poquito antes y el covid hizo quedaros.

Estalló el Covid en febrero del veinte entonces dijimos Oye ahora no, no toca. Entonces yo estuve seis siete meses más desde que esta-desde que estalló el COVID. Entonces cuando ya en octubre noviembre del veinte es cuando yo salí y Horacio, pues un poquito más tarde.

¿Y no visteis del Hernán más cerca con el COVID?

El Hernán ya había caducado.

Ya se había caducado hostia.

Pero no fue, o sea la motivación de salir era... llevábamos doce años haciendo videojuegos. El sector del videojuego es un sector muy duro porque es muy creativo es...

Quién le diría, ¿eh? Parece que sé jugar juegos. Esta gente está diciendo juego .

Normalmente está relacionado cuando tú haces un producto que es creativo y que te gusta mucho, como lo vives muy intensamente los años pesan más. Los negocios que son un poquito más tranquilos más tal pues puedes estar como más tiempo.

Sí, pero no crecen. O sea los negocios que crecen pesan.

Lo que quiero decir es un cantante-

Nosotros hacemos juegos ultra intenso. Lo es un rato, ¿eh?-

Tú imagínate un artista que está dando conciertos está haciendo gira está creando todos los años. Tiene que descansar tiene que tener breaks.

Claro el challenge de cada año tengo que lanzar un nuevo juego que funcione bien y que sea un hit que facture más de cincuenta millones. Ostras.

No es pequeño, ¿no?

No es, no es pequeño. Y entonces un poco la decisión un poco de esa o al menos la mía fue oye tengo ganas tenía que tenía en dos mil pues tenía tren-treinta y cuatro años treinta y tres años tengo ganas de explorar otras industrias.

Entonces ahora habéis montado un estudio de apps de productividad para el móvil.

Exacto. O sea La visión es- Hace un año decidimos volver a emprender también fue una decisión difícil.

Hubo un periodo sin emprender, ¿eh? Un descanso.

Seis mese.

Vacaciones. Sí, sí.

Sí.

¿Qué hacéis en esas vacaciones?

Nada. Comprar bancos venderlos . Nada. Osea estábamos por aquí porque tampoco se podía viajar much.

Pero nada Es nada nada.

Bueno yo pues he tenido dos hijos así que no...

Hombre Eso es algo. No es poco. Yo estaba en Ibiza en aquellos seis meses.

Descansando.

Sí reencontrándome.

Invertiendo. Habéis invertido durante este período. De hecho somos coinversores en...

Sí hemos invertido en startups. Stockashale correcto.

Ah, eso Horacio. Yo no invierto.

Ah vale. Sí, sí. No quiso.

Pero sí hemos ido, hemos ido invirtiendo en las startups.

Hemos invertido en startups porque nos apasiona estar al lado de emprendedores. Eh, Se aprende un montón y la energía que te desprenden ¿no? Pues te contamina. Y... Pero no nos consideramos business profesionales de que tenemos un cupo de startups a hacer al año simplemente el deal flow que nos llega pues cuando nos gusta algo invertimos.

¿Invertir vuestro dinero También de terceros?

No solo nuestro. Intentamos aportar valor cuando, cuando nos necesitan, que, que nos gusta ayudar a la gente.

En juegos o en no juegos.

En juegos no hemos invertido aún.

O Sea, no habéis invertido en ningún juego, ¿eh?

No.

Es que en juegos-

Es difícil invertir en juegos después de todo lo que habeis hecho.

Si quieres invertir en juegos tienes que invertir en un portfolio.

Por eso decía yo el private equity más que venture capital. Sí, sí totalmente.

Tiene Pablo Villalba que decía que nunca quería invertir en emprendedorés porque sabía lo que era. Algo así no me acuerdo. Vale. Eh, ¿y qué tal les va?

Bueno acabamos de empezar llevamos un añito y medio haciendo apps de productividad para el móvil porque nuestra visión es que trabajar con el móvil a día de hoy aún es muy difícil y queremos hacer pues que sea una experiencia mucho más placentera más fácil y, y que la gente no tenga que ir al portátil para hacer según qué cosas ¿no? Entonces lanzamos una app muy sencillita yo la llamo un micro SAS porque es el SAS más pequeño que se nos ocurrió que es una app de hacer facturas y presupuestos y contabilidad para autónomos.

Y esta app pues está yendo bastante bien. La lanzamos hace un año se llama Invoice Fly. Tiene dos mil quinientos paying customers y está haciendo pues cuarenta mil de MRR. Y en un mes lanzamos una mucho más ambiciosa que...

Eso son perdón cincuenta eu- cinco euros.

De suscripción. Eh, no. Es una suscripción de doce dólares.

Doce dólares al mes por cliente.

Sí.

Estados Unidos principalmente.

Sí.

¿Y la segunda más ambiciosa?

Estamos haciendo un competidor de Notion que está entre el Apple Notes y el Notion. Es decir una app que sirve a la gente para ayudarse a organizar su día a día para hacer su listado de restaurantes favoritos o para tener una lista compartida con su partner de qué es lo que hay que comprar o qué es lo que tenemos que hacer. Pero está hecha una manera que es muy intuitiva muy fácil pero también es profunda al mismo tiempo. Entonces entre el Apple notes que lo utiliza la gente y la gente realmente se queja porque no les gusta y notion que es complejo solo para tech people hay un espacio muy grande-

Y en móvil no funciona de toda la vida.

Y esto si tenéis un hit ahí entiendo que os vais a focalizar en esta-

Totalmente. Al final nuestra discusión fue o nos volvemos inversores intentamos aporte-este aportar a la comunidad de startups pues invirtiendo tal o volvemos a intentar emprender y disfrutar del proceso, ¿no?.

Y el skill de game design aplicado, aplicado a la productividad al B2B SaaS ¿creéis que- Hay cosas que son parecidas sobre todo el value- Bueno el caso Slack que famosamente ¿no? Son jueg-- mmm, desarrolladores de juegos.

Correcto. Que siempre dije que no eran buenos haciendo juegos.

No, es verdad. A diferencia de Socialpoint. Como es tan aleatorio.

A lo mejor si hubieran tenido éxito no hubieran acabado haciendo slack pero en el proceso se hicieron slack que era una gran tool de comunicación y se dieron cuenta que será más grande que tal Nosotros nos pasó un poco con el analytics, eh, que teníamos en SOCIAL POINT. El backoffice era espectacular y siempre decíamos que eran nuestro plan B y quizás aquella empresa hubiera podido haber sido una, una empresa tipo SAS muy, muy potente...

Pero nunca la llegamos a-

Es que tenéis un negocio muy rentable.

Sí.

Hay pocos negocios que crecen tan rápido y con tanta rentabilidad, ¿eh?

Era un poco raro. Nuestros in-- nuestros inversores nos lo decían, que compañías con más de veinte millones de EBITDA en su portfolio pues había poquitas.

Si hacéis un hit, ¿qué va a cambiar respecto a SOCIAL POINT? ¿Vais a fichar senior management? ¿Vais a incorporar VCs?

¿En esta empresa?

Sí. ¿Qué vais a hacer diferente?

Está todo por ver aún, ¿no? Eh...

Pero algo que di-, que digáis: "Esto no va a volver a pasar."

Hombre...

Oye yo creo que a nivel de headcount no queremos ser una empresa de cuatrocientas personas.

Menos gente.

Menos gente.

Mhm.

Con... Bueno, porque cuando hay tanta gente, la, la responsabilidad se diluye mucho, ¿no? Entonces creemos mucho ahora en equipos pequeños, mucho más pequeños y donde realmente cada uno de ellos sean owners y accountable de todo lo que hacen, ¿no? Eso es lo importante para nosotros.

Para este tipo de productos. Hay otros negocios que sí que puedes tener quinientas personas haciendo X, pero para crear un producto digital nuestra opinión es que los equipos pequeños funcionan mejor que los grandes.

¿Management?

Sí, si la empresa crece a partir de X, yo volvería a contratar un equipo directivo como el que tuve, claro que sí.

¿VCs?

Nuestra experiencia fue muy positiva. Yo con el partner adecuado, y lo hemos discutido, no me importaría, pero tiene que ser la persona adecuada. Tiene que ser alguien que sea un apoyo, alguien que puedas aprender. Eh, hay VCs que quizás no cumplen, ¿no?, ese-

Y cláusulas adecuadas.

Y las cláusulas, las adecuadas.

Negociaríais mejor seguro ahora.

Ahora sí. Sí, sí.

¿Venderías al-- en cinco o nueve años?

Sí. Mmm...

Bueno, depende.

Vender es una decisión que tienes que tomar en ese momento, ¿no? Pero yo no lo veo como algo negativo. En la, en la, en la vida no puedes decir todos para siempre. A veces hay etapas que tienes que cerrar y tienes que empezar otra.

Pero sí que es verdad que cuando empezamos LABHOUSE pensábamos un poquito: Oye vamos a crear para... LABHOUSE para toda la vida, ¿no? Que luego nunca sabes, ¿no? Y con el partner adecuado acabas vendiendo o lo que sea.

Yo creo que es el approach bueno.

¿Eh? Sí.

Ese es el approach bueno, ¿no? Porque es-

A día de hoy, oye..

Muy aleatorio decir voy a vender en cinco años. Y bueno, buena suerte, ¿no?

No tenemos ni-

Eso mismo quiero decir, voy a hacer un videopodcast que será un hit.

Mmm.

De hecho, no tenemos necesidad económica, no tenemos. Toda LABHOUSE es, es bootstrap, o sea, fin-financiamos nosotros. Probablemente-

Bootstrap es una palabra que pasa que hay que ponerla letra pequeña porque hay bootstrap con cien euros y bootstrap con cien millones de euros, ¿no?

Somos los VCs de LABHOUSE.

Sí, sí. No, no, es bootstrap. Es bootstrap porque no habéis levantado financiación externa, pero lo habéis hech-... Es la segunda empresa. La segunda empresa después de una de mucho éxito.

Y vamos a seguir financiándola. A lo mejor incluimos VCs, porque, oye, nunca, nunca, nunca se sabe. Y con el panel adecuado...

A mí me es más fácil cuando me hacéis estas preguntas decir, o sea: "¿Vais a vender?" "No, ¿eh? No. No lo sé". No me lo pregunto, no me lo cuestiono. En cinco o diez años se verá dónde estamos y tal. Yo soy más de a todo sí, todo es una opción. Vender es una opción. Continuar con la empresa toda la vida es una opción. Repartir dividendos, todo. Entonces, me gusta más pensar así, más en, en el sí.

SOCIAL POINT, por ejemplo durante muchos años nunca se pudo hablar de valoraciones, de ventas y tal. Yo considero que tampoco, tampoco aportaba nada.

Vale. Y última pregunta, eh, ¿hay algún emprendedor o alguna referencia que hai-- que hayáis seguido y que os haya impactado y que forma parte de vuestro crecimiento, este impacto, esta inspiración?

Bueno Sam Altman de...

Sam Alman.

Ahora recientemente es alguien que estemos siguiendo.

Alguien Estamos mirando muchos vídeos suyos de cuando estaba en YC.

En Y Combinator.

Vídeos de antes, ¿no? De dónde viene este tío.

Sí,sí.

Y la verdad es que es un crack. Yo he tenido mucha gente que me ha inspirado en la vida, pero es que es muy típico, ¿no? Por ejemplo Steve Jobs, la, la pasión que tenía él por el diseño. Hay una parte que, que creo que, que tal, pero es que cuando era muy pequeñito me apasionaba Bill Gates, por lo que fuera. Entonces cada dos, tres años he ido cogiendo algo de una persona que me ha gustado, pero no tengo un referente de decir para mí este es el crack.

Cada uno de ellos tiene una píldora, ¿no? Que ojalá todos tuviéramos.

¿Y habéis leído libros de negocio o hecho formaciones más allá del vuestro día a día?

Ahora, después de estos últimos años, sí. Eh, antes no leíamos, no teníamos mucho tiempo.

Mhm, mhm.

Pero así por re-- por decir libros y tal.

Sí.

A mí me gustaba mucho el, el The Five Dysfunctions of a Team.

Mhm.

Que este sirve mucho para trabajar con equipos directivos. Este a mí me, me cambió y me ayudó mucho en la empresa.

Y es que no s-- uno, no soy un gran lector de libros ni consumidor de libros.

Más de pódcasts.

Más de pódcasts. Pero más allá de los típicos, no sé, Zero to One, pero son los típicos-

Mmm.

De emprendedores. Así alguno peculiar no, no te sabría decir.

El Blitzcrank, ¿no? Decías tú que te había gustado.

Blitzscaling. Ese, BlitzScaling.

Mhm. Muy bien. Pues nada, oye, muchas gracias por, por contarnos vuestra historia. Cuando queráis venir los jueves creo que sería interesante que, que dieseis vuestra opinión a los, a los emprendedores que, que están empezando, eeeh...

Y nos contáis cómo va la aplicación que estáis a punto de lanzar.

Exacto.

En seis meses o un año hacemos podcast y os explicamos lo bien que va o el fracaso . Una de dos.

Muy bien. Muchas gracias. Gracias Jordi y hasta la semana que viene.