Wetaca: industrializando el negocio de la comida a domicilio - Podcast #282

Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. El caso de esta semana va de tuppers, tuppers a domicilio. Siete mil tuppers cada semana, más de quince millones de euros de facturación en tuppers y la increíble historia de Andrés y Efrén que empezaron cocinando ellos y han conseguido industrializar su modelo de negocio.

Y el podcast de esa semana nos lo trae Factorial , que es la plataforma de recursos humanos que permite automatizar toda la burocracia, todos los procesos administrativos de gestión de personas, de empleados en las empresas. Factorial consigue ahorrar centenares de horas a final de año: de empleados, de sus mánagers, del personal de Recursos Humanos, de Finanzas y de Dirección General.

Y genera un repositorio de datos que ahora, través de AI somos capaces de explotar y mapear para tomar mejores decisiones. Podéis acceder a factorial a través de factorialhr.es Por último agradeceros a todos los que nos mandáis ideas de gente a quien entrevistar o recomendáis el Podcast de Itnig en las redes sociales o nos dais feedback de cualquier tipo Es por vosotros que seguimos publicando cada semana Sin más os dejo con Andrés y el caso de Wetaca

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnic. Yo soy Bernat Ferrero hoy estoy con Jordi Romero ¿Qué tal, Jordi?

Muy bien

Y con Andrés Casal ¿qué tal, Andrés?

Buenas muchas gracias por invitarme muy bien

Andrés es el fundador de Wuit-Wuitaca Eh, un nombre curioso A nosotros nos presentó hace dos años o así Cabiedes Que en uno de estos mails de Cabiedes dice «Oye, mmm, emprendedores hablad de vuestras cosas de growth y no sé qué» .

Así es

Y hablamos por teléfono ¿no?

Se di-- se llamaba Valor añadido esto

Es valor añadido sí

Valor añadido

Eh... Oye explícanos qué es Wetaca

Bueno pues Wetaca es una suscripción de tuppers a domicilio Intentamos ayudar a las personaaa a comer bien todos los días sin esfuerzo

Un momento pausa Suscripción de tuppers

Eso es

Vale Normalmente hablamos de software aquí es curioso lo de vale tuppers

Sí producto físico eeeh una parte

Para empresas

Eh No eh todo consumidor

Vale

Mucho bueno no todo Eh tenemos una parte empresas que lanzamos hace un año y que está creciendo mucho pero, pero bueno el noventa y nueve por ciento de los ingresos vienen por, por consumidor final

Vale

Y nada pues ayudamos a las personas a comer bien todos los día sin esfuerzo Lo que hacemos es que bueno tú te suscribes eliges los platos que quieres en tu primera entrega Los días que quiere recibir tus tuppers yyy cada semana Bueno pues te lanzamos una sugerencia que puede sobre la que tú puedes hacer cambios o pausar cancelar cuando quieras Y si no pues oye pues la recibes en automático y tienes tus tuppers que guardas luego en la nevera y los comes Calientas tres minutos en el micro y a comer

Esto es para gente que no quiera, eh, dedicar el esfuerzo aaa, a cocinar ¿no? Gente moderna hoy en día que no tiene tiempo que llega a casa y quiere abrir Quiere comer

Mmm, Eeeh, que quiere o sea gente que quiere comer bien y a lo mejor si no tieneee tiempoooo ooo, o no sabe o no quiere cocinar Sí

¿Tú cocinas Jordi?

Eeeh Fines de semana más que entre semana La verdad Entre semana muy poco Mmm casi nunca

Eso es lo que creemos ¿no? Que al final, eh, bueno cocinar va a ser como tejer ¿no? O sea hay gente que teje ¿no? Que le gusta tejerse su ropa Pero queee a largo plazo en el día a día, eh, no vamos a cocinar como para comer Cocinaremos a lo mejor un fin de semana por la gente que le guste y tal Emmm Pues cocinar el fin de semana como algo lúdico ocioso y tal pero creemos que no vamos a cocinar en el día a día Eh y el tema es que las alternativas que había cuando empezamos, eh pues creemos que no ha-había alternativas como para comer todos los días Bien ¿no?

Algo que estuviese pues nutricionalmente equilibrado que fuese sano que pudieses comer todos los días, eh, y que estuviese bueno Que ese es otro problema que a lo mejor hay un plato que, que sí que te gusta deeen supermercado ¿no? Pero en general encontrar suficiente oferta que esté buena que la comas y digas joé Esto está rico, eh, es difícil

Cocinar es un poco un lujo hoy en día ¿no? O sea Si tienes la suerte de tener trabajo el problema de cocinar es, eeh, el coste en tiempo De supermercado preparar la comida ¿no? Gesti-- planificar cómo se reusa o cómo se alarga unos cuantos días Tú has dicho ¿no? Un plato en un supermercado Aquí o sea la alternativa mía real Muchas veces es comida preparada Comida preparada en casa que puede salir deee un supermercado de un restaurante de un local cerca de casa ¿no?

O sea es ahí el reto vuestro es cómo mejoráis la experiencia de bajar y andar una o dos calles Para comprar comida preparada

Sí, eeer, al final la diferencia yo creo está en, en la parte de salud ¿no? Que al-- tú, eh, tienes platos que están como pues bien nutricionalmente equilibrados y tal Y el sabor Ennn los platos del súper Al final pues o te cansas o es difícil encontrar algunos que estén buenos Cuando encuentras uno que está bueno lo trillas bastante

O sea profundidad de catálogo No hay suficiente variedad

Sí insuficiente variedad, eh, con sabor y salud

Con sabor y con salud Mhm

Entonces, eh, pues ahí es como donde estamos nosotros

¿Se puede tener todo Se puede tener precio sabor y salud

Sí al final tú en Wetaka comes pooor seis euros y medio por comida Más o menos Eeeh y son platos pues de unos cuatrocientos veinte gramos Eh, la fabada que nosotros conocemos tiene unos cuatrocientos treinta Eh, osea que-

La fabada que es la lata

La lata sí

O sea que es como una dosis Una ración generosa

Sí es una buena ración Te quedas lleno Con una con una ración, emm y calorías-

Plato único

Ca--plato único siempre Sí unas calorías medias de Creo que estamos en seiscientos treinta kilocalorías por plato O sea que está muy bien

Eso Está muy bien en el sentido que son pocas

Son pocas sí O sea bueno Son pocas eso también Es una comida bien

vale

Eeeh y luego sigue intentamos como hacer pues platos equilibrados y tal, eh y siempre que estén muy buenos Eso siempre fue el foco Como desde el principio ¿no? Porque al final si tú te suscribes a algo Luego los productos no están muy buenos Pues probablemente no repitas ¿no? Y nuestra la clave de nuestro negocio está en la recurrencia, eh lo estuvo siempre Al principio éramos una suscripción Éramos un modelo transaccional Ya éramos un modelo transaccional con muy buena recurrencia ¿no?

Donde el cuaren--bueno el treinta % , ¿no?, de las personas que hacían su primer pedido, eh, pues repetían la semana siguiente teniendo que entrar pedir y tal Que sabemos que bueno Pues eso es algo complicado en un e-commerce y era así

¿Tú los pruebas los platos?

Todo, claro. Yo estoy-

Los pruebas todos.

Sí, sí, sí .

Cada día comes Wetaka.

Sí, cada día como Wetaka.

¿Comer y cenar?

Eh, no. Eh, como. Sí.

Comes. Cada día abres un tupper de plástico. Lo calientas en el micro y te lo comes.

Lo paso a un plato y me lo como.

Sí, sí, sí.

Hay gente que se lo come en el táper.

Ya. Un poco más triste, ¿no?

Y hablas de, de suscripción. Em, ¿có-cómo de sus-- o sea, cómo de largo plazo es esta suscripción? ¿Cuánto dura una suscripción?

Una semana. O sea...

No, no, pero quiero decir un cliente que se suscribe.

Vale. Eh..

O sea lifetime. En métricas de esas.

Sí, sí, sí. Eh, aproximadamente el veinticinco por ciento de los clientes siguen vivos al cabo de un año, eh, y hacen una media de entre dos coma siete y tres pedidos, eh, al mes.

Pero ¿cómo funciona la suscripción? O sea, tú cada semana recibes todos los platos de la semana o uno...

Todos los platos de la semana. Si tú eliges cuántos platos quieres en, en tu primera suscripción, o sea, eliges el número de platos y a partir de ahí nosotros fijamos como que vas a recibir ese número de platos todas las semanas. Luego eso lo puedes cambiar, o sea, puedes modificar el número de platos.

¿Cuál es el promedio?

Entre seis y siete.

Seis platos por semana y usuario. O sea, todas las cenas o todas las comidas, ¿no? De seis y siete sería.

Sí, sí.

O una combinación.

¿Y cuánto cuesta entre seis y siete a la semana?

Pues unos cuarenta, cuarenta y cuatro euros.

Seis por siete, ¿no? Más o menos.

Sí, más o menos.

O sea, ciento setenta y seis euros al mes.

Si comes todos los días. Si... Bueno, no, pero son-

Has dicho un promedio de tres pedidos al mes, con lo cual tienes que multiplicarlo por tres, no por cuatro. Una semana se la saltan.

Ah, ¿sí?

Eh, una semana se la saltan de media, sí. Es que al final piensa que solamente, eh, tenemos como veintidós semanas al año normales. Es decir, que no son antes de festivo ni hay, ni hay día festivo en la semana. Solamente hay veintidós semanas al años que no hay, pues eso, algo raro.

Rutina completa.

Eso es. Y eso nosotros notamos mucho. En, en verano, pues caen las ventas, en Navidades también. Siempre va un poco con el ritmo de trabajo. Cuanto más trabajo, mejor para nosotros.

Y no tiene penalización pararla la suscripción.

No, no, no. Tú cuando quieras lo paras y ya está.

Y pagas semanalmente.

Y pagas semanalmente si recibes los platos, claro.

Vale. Entonces, ciento treinta y dos euros al mes. ¿Te, te encaja por cliente?

Por cliente al cabo de un año, sí.

¿Cómo al cabo de un año?

Eh, sí, porque es, bueno, mantienes el veinte por ciento de los clientes al cabo de un año. Por ejemplo, el primer mes, em... Bueno, tendrías que ver por primer mes de cliente y no por primer mes en total, ¿no? Pero el primer mes, como es su primer pedido, hay gen-- bueno, da igual, es una, es un tecnicismo, pero sí, me encaja.

Cuéntame, cuéntate.

Vale. Pues bueno, como medimos las cohortes, ¿no? Que medimos e-enero, febrero, marzo, pues en el primer mes, lo norm-- o sea, tú tienes clientes que te han entrado, eh, la primera semana, otros la segunda, otros la tercera, otros la cuarta. Entonces, eh, los que han entrado la tercera o la cuarta, pues los que han entrado la tercera, como mucho pueden hacer dos pedidos, los que han entrando la cuarta, eh, como mucho pueden hacer un pedido, ¿no?

Entonces, el número de pedidos en la primera semana cambia. Pero es cierto que a partir del, o sea, del primer mes, es cierto que a partir del segundo mes, pues ya se, eh, ya hay cuatro semanas para todos, ¿no?

Vale.

Y cómo es este onboarding de un, de un nuevo cliente, ¿no? O sea, cuál es el patrón que veis. Porque has dicho que el veinticinco por cien se queda al cabo de un año, que está muy bien si tienes en cuenta la cantidad de dinero que, que se gasta uno en esto. Pero también puedes decir que el setenta y cinco por cien no se queda, que parece un número muy alto, ¿no? Entonces, explicaros cómo es este onboarding de cliente.

He dicho el veinte o el veinticinco. Se quedan.

Veinticinco.

Ah, veinticinco vale.

Eh, ¿cómo es el onboarding de cliente? Bueno, al final en la primera, o sea, la primera semana, pues tú recibes tu primera caja. Enviamos generalmente un postre de regalo.

Caja. Caja de siete platos como grandes.

Mmm, pues así. Ehm, y-

Esto para, para el audio perfecto.

A ver, vamos a compararla con, eh, tres cajas de zapatos más o menos.

Más o menos, sí.

Y en Camp Nou, ¿cuánto serían o en Bernabéu? No, entonces, ¿esto está refrigerado?

Esto está refrigerado, sí, eh, y bueno-

O sea, tienes que estar en casa y ponerlo rápido en el refrigerador.

Sí, ehm, ahí hacemos una cosa y es que tú eliges como el día y la franja horaria, o sea, o por la mañana o por la tarde, y luego nosotros te enviamos un correo, eeeh, de: «Oye, tu pedido va a llegar entre X hora y X hora», y ese tramo es solo, solamente de una hora y media. Entonces, solamente tienes que estar una hora y media. Solamente tiene que haber alguien en casa una hora y media para recibir tu pedido.

Emm, y es el ochenta y cinco por ciento de los pedidos los entregamos puntuales. Entonces, pues está bien. Eeeh, y nada, así es. Eh, y bueno, pues lo recibes. Lo-- llega un folleto, te explica un poco cómo se han cocinado los platos, eh, lo guardas en la nevera y cuando tienes hambre, pues, pues comes.

Vale. ¿Y cuánta gente que ha hecho el primer pedido porque, mmm, o ha dado de alta la suscripción hace un segundo pedido o no la cancela antes del...?

Setenta por cien.

Setenta por cien sí lo hace. O sea, ahí se cae un treinta por cien la primera semana. Eso es. Y luego, a la tercera semana, o no sé lo que miráis vosotros...

En tercera semana, eh, cuántos siguen vivos, ¿no?

Cuántos siguen vivos.

Eh, un sesenta por ciento.

Del total.

Del total.

Vale. O sea, setenta, sesenta y va bajando hasta veinticinco.

Eso es.

¿Y cómo es esta curva? Se caen las primeras tres semanas casi todos y luego se estabiliza.

Sí, se cae. Las caídas más fuertes vienen en las tres primeras semanas. Que ahí es algo como que en lo que hacemos muchos esfuerzos.

La prueba piloto, ¿no? Esto es para mí o no es para mí.

Eso es. La-- mmm, más bien es que es difícil generar un hábito. O sea, una vez que tú comes Wetaka, eh, estás haciendo, pues, eh, lo, lo que habíamos intrasaccional, bueno, en, en suscripción, estás haciendo, eh, una, el cincuenta por ciento de tus comidas calientes por semana con nosotros, ¿no? Eh, y tú tenías una forma antes, eh, de hacerlo.

Eh, realmente, como conseguir que esa persona cree el hábito es difícil. Entonces, en las tres primeras semanas es donde se cae la mayor parte de la gente porque no has sido capaz de generar ese hábito, por un lado. Por otro lado, damos un descuento bastante agresivo de unos veinte euros en la primera semana, eh, y entonces por ahí pues también entran algunos clientes que....

Promo hunters.

Sí.

Hombre, tentador. He entro en la web antes y creo que eran quince. Me habéis, me habéis regateado un poco el descuento, pero es como hostia, quince euros gratis, ¿no? Eh, merece la pena y para testear la aplicación, eh. Eh, pero no he comido todavía. Y ok, es interesante. Entonces, eh, ¿tenéis idea de, de dónde viene la gente?

Sí

Que sustituís. No, me refiero de dónde viene en cuanto a hábito, ¿no? Has dicho que hay que cambiar un hábito que es superfácil.

Sí.

Esto es como una app de gimnasio o algo así, ¿no? Que hacer que la gente haga flexiones es, es lo más complicado. En vuestro caso, ¿qué estáis substituyendo? Gente que cocina macarrones cada día, gente que compra en el supermercado y está aburrido de la falta de repetitividad.

Realmente sustituyes a, a varias cosas, ¿no? Porque no todo el mundo tiene como una forma que siempre hace lo mismo, sino que hay veces pues que a lo mejor, em, pues pide delivery, otras veces baja a comer a un bar o un menú del día, lo que sea, eh, otras veces se cocina. Em... Lo mayoritario es gente que se cocinan, eh, y que, bueno, pues eso, luego no tiene ganas o no tiene tiempo o lo que sea, y, y pues acaba comprándonos a nosotros.

¿Y esto lo sabéis o se lo preguntáis?

Lo preguntamos.

¿O surveis?

Sí, sí, sí, sí, sí. Eh, siempre hemos evolucionado como el producto con mucha info de los clientes. Entonces, después de la primera semana, eh, hacemos pues encuestas de todos los platos.

Sois el primer, eh, el primer testeo que hace el cliente de comida preparada. Entiendo por lo que estás diciendo. Si vienen de cocinarse ellos.

Eh, de comida preparada, eh, a domicilio, eh, cien por cien. Usamos-

Bueno, sí porque no hay tantos también .

De tuppers, entonces, eh, de comida preparada, eh, probablemente no, ¿no?Porque al final, joé, latas o platos preparados de supermercado tal o ensaladas, eh, de supermercado, pues yo creo que todo el mundo ha comido, ¿no? Antes de probarnos a nosotros. Entonces, yo creo que hay mucha gente que, que también viene de ahí.

Vuestro core business es el marketing, la distribución y tal, ¿o es también la producción?

Mmm, no, es el producto mucho más que, que ninguna otra cosa. Es el producto físico.

O sea, ¿vosotros producís?

Sí, sí, nosotros cocinamos, claro. Eh...

Cocináis.

Sí, sí, sí, sí. Eh..

Compráis pechugas de pollo y compráis cerdos y arroz y lentejas.

Todo, todo, todo. Eh, sí, sí, sí.

O sea, vuestro core business es el cocinar-

Sí, sí.

Más que el vender.

Sí.

Y el marketing.

Sí, sí, sí, sí. Sí, sí.

Vale, ¿y cómo funciona la producción?

Eh...

Cómo, cómo, cómo se mueven los, los euros y la cadena de valor en general.

Vale, eh...

En este proceso.

Los euros, em, nosotros las suscripciones las cobramos los jueves. Eh, entonces, bueno, el jueves te llegan los pedidos, eh, pero tú has empezado a producir ya el lunes en base a previsiones de demanda, las cohortes y demás. Eh, y bueno-

Ah, es decir, tú pides, ah, el jueves para la semana que viene.

Sí. O bueno-

Tú no puedes pedir para hoy, por ejemplo.

No puedes pedir para hoy.

Imposible, ¿eh?

Imposible. El-- lo más rápido que pides es el miércoles para recibir el viernes. Eso es lo más rápido que puedes pedir. La cosa es que en cuanto pasas como del miércoles, que es el tiempo que nosotros tenemos como para ajustar, eh, toda la cocina y terminar todos los platos que no hayamos podido hacer en base a la demanda y demás, em, te vas al jueves y, y el jueves ya es para el viernes siguiente.

Ostra, pero ahí tenéis una caída brutal de...

El... la-

La oportunidad, ¿eh? Seguramente, vamos, digo yo. Porque la, la-- este tipo de compras a veces, pues son impulsivas, ¿no?

Estoy recurrente.

Sí, pero tú cuando te-- cuando tienes-

Dices: «Traedme». Claro.

Es la primera que toma importante. Entonces, tú dices: «Quiero probar eso». Hostia, espérate al viernes que viene. ¿Al viernes que viene? Pero si no sé ni dónde estaré ni cómo me llamo yo al viernes que viene. Si tú compras el jueves, no te llega nada ni el lunes, ni martes, ni el miércoles de la semana que viene. Ah, vale, vale, esto no lo he entendido.

Eso.

Si eso esta espera... O sea, ahora es jueves, ¿no? Si ahora yo hubiera acabado pedido para rascar estos quince euros gratis.

Es para el viernes que viene, que igual ni estás en Barcelona.

He muerto yo ya.

Claro.

Ya no existo. Pues sí.

Pero probamo-- hicimos la prueba, ¿eh? De: oye, ¿y siii abrimos días y hacemos entregas más cortas y tal?

Te mando un Glovo o lo que sea, ¿no? Algo...

Pero tienes que cocinar. O sea, la gracia del negocio-

O no, ¿no? Podéis tener un poquito de stock.

Podrías tener stock, eh, pero entonces puedes tener mermas y entonces ya no puedes cocinar bajo pedido, y cuando no cocinas bajo pedido, em, tienes que subir los precios porque vas a tirar comida. Y cuando trabajas con márgenes ajustados, eh, cada unidad que tiras, eh, tienes que estar compensándola muchísimo con lo que, con lo que eres capaz de-

Bueno, estos quince euros de descuento que hacéis podríais ofrecer, ¿no?: Eres un ansioso y no quieres quince euros de descuento, pero quieres probarlo mañana, hoy, idealmente. O, eh, quieres ahorrarte dinero y te damos quince euros de descuento para esa persona.

Yo pincharía a Romero como CMO.

Growth marketing.

Lo probamos, ¿eh? Probamos u-- abrir los jueves para poder entregar viernes, sábados y demás. Em, porque, oye, realmente hay que hacer los números, ¿no? De ver si sale, lo probamos y no salía. O sea, no subía la conversión.

No subía la conversión.

No subía la conversión. Subía la conversión, pero no subía la conversión lo suficiente.

Porque la hipótesis entiendo que es que es un, es una decisión largo plazo.

Es una decisión racional.

Sí, o sea, la gente quiere hacer esto de manera regular. Luego tienen que conseguir quedarse, pero...

Hay también la parte de: Bueno, voy a probar porque tengo veinte euros de descuento, me pido cuatro platos en vez de siete, porque al final tú puedes pedir los platos que quieras.

Ya.

Em…

Y no me quejo si tardan, porque total, me han regalado veinte euros.

Eso es. Y...

¿No hay fraude con eso?

Eh, estamos controlándolo.

Bueno, pero es copago, ¿eh? O sea, no, no es gratis. A mí me habéis ofrecido, eh, con el cupón bienvenida_suscripción, quince euros. Pero claro, pero a mí me cuesta cincuenta menos quince, treinta y cinco. O sea, no...

Eso es. Pero puedes pedir menos platos, ¿eh? Puedes pedir cinco platos, a lo mejor, eh...

¿Y que me salgan gratis?

No gratis. Gratis nunca.

Pero unos poquitos eurillos.

Pero muy poco dinero, sí.

Que claramente perderíais bastante.

Sí.

Entonces, va cambiando el email y vais recibiendo siempre gratis.

Mira, al menos yo doy ideas de marketing.

De pirateo. Solo quiero decir que es, que es-

Sí, sí, hay que ir con cuidado.

Esto pasa, esto pasa, esto pasa. Pero, eh, hay herramientas ahora que están controlando esto y que son bastante interesantes, porque al final, eh, te pueden cruzar la IP con el dispositivo, con el navegador, con la tarjeta, eh, y al final, pues haces ahí una intersección de diferentes cosas y dicen: «Oye, em, esto es fraude y no, no te permito...»

Sí. Si lo haces a lo cutre, seguro. Pero si alguien lo sabe hacer bien...

Sí, pero entonces lo, lo capas. O sea, si te hacen demasiado de esto, pones mínimo veinte euros de pedido para aplicar el descuento y, y se acabó, ¿no?

El pedido mínimo son veintidós euros, ¿eh? Entonces...

Sí, sí.

Hay que poner la tarjeta, vale. Claro

Vale, eh, nosotros cambiamos la carta todas las semanas, que eso también hace que la gente no se aburra totalmente. Entonces tenemos como doscientos platos diferentes.

En total.

No. Cada semana treinta y cinco más o menos.

Eeeh, y, y eso pues ahí lo hacemos con muy buena calidad, comida que está rica de verdad y con una variedad alta y a un precio muy razonable al final. Joder, solucionar las comidas por menos de siete euros por comida, eeeh, pues es poco, ¿no? El otro día hacíamos los cálculos de cuánto te cuesta comprar los platos de Wetaca, o sea, los ingredientes para hacer el plato de Wetaca en el supermercado y tenías un coste como del setenta por ciento del plato entonces...

Tendrías cinco euros.

Al final por dos euros lo tienes hecho, ¿no? Yyy por dos euros más quitarte todo el trabajo. Que luego hay gente que dice oye, es que yo no quiero comer unas albóndigas, no quiero comer algo tan elaborado y tan currado y tal, yo como pasta con tomate. Entonces vale, después de esa forma eres capaz de ahorrar, ¿no?, perooo...

En la conservación no inventamos nada porque al final lo que hacemos es que cocinamos en línea fría, que esto es que siempre está frío excepto en toda l--toda la planta está fría excepto en el momento de calentado entonces bueno-

Que llega la materia prima fría pasa a una sala de elaboración donde se corta, se preparan los alimentos justo antes de que pasen a la cocina, llegan a la cocina y ahí cocinaríamos y evidentemente hay calor y luego pasan a racionado entonces ya es dónde-

Racionado Es donde s- Se racionan los platos.

Eso es. Y luego pasar un abatidor. El abatidor Lo típico que te dicen Abatidor. Palabras como mate Sí aprendemos de todo Y lo que consigues es pasar la comida que está muy caliente cuando estás cocinando a setenta, ochenta, noventa grados entre dos y tres grados en menos de noventa minutos.

Sí que aguanta este cambio de temperatura. Siempre te dicen lo de no metas algo muy caliente en la nevera que se estropea la nevera Pues esto es una nevera preparada.

Lo que haces es que matas las bacterias los microorganismos

Sí por eso que no todas las empresas de comida preparada Nosotros luego no pasteurizamos Que muchos no Pasteurizáis ¿Pasteurizáis? ¿Qué significa pasteurizar? Someter a la comida a una temperatura entre setenta, ochenta, noventa grados depende de la agresiva que sea Casi hervir Sí em Y con eso luego pues la puedes enfriar Una vez que ya está enviada y consigues vidas útiles mucho más largas

No el coste no es tan alto El problema es la calidad Sí la calidad de la comida que al final Cómo

Las texturas de la comida probablemente en algo pasteurizado Has perdido textura También bueno lo percibes pero pierdes nutrientes Probablemente que las verduras se vayan de punto Que el arroz Bueno el arroz aguanta pero pues eso que no está tan bueno Y esto es bueno nosotros pues con esto tampoco metimos ni aditivos ni nada de esto entonces al final es como si cocinas en tu casa

Desde que lo recibes en tu casa Entre siete y diez días

Bueno realmente te dura más pero manteniendo como todas las cualidades como organolépticas y tal que no es necesariamente que esté malo sino que la presencia y todos exactamente igual te dura catorce días Luego pues a lo mejor suelta un poco de líquido tal pero eso no implica que esté malo simplemente que cambia el producto Dura como algo más pero en catorce días está exactamente Igual

Eh, no es tanto que clientes se, se hubiesen puesto malos, sino al contrario. O sea, nosotros hacemos como un montón de analíticas-

Se pusieron demasiado buenos .

No, no. Eh, nosotros hacemos analíticas de nuestros platos, eh-

Vale

... antes de ser expedidos y, y después. Eh, y hay ve-- resultados que seguimos obteniendo, ¿no? Una vez que, eh, los platos han sido expedidos. Ehm, entonces, pues en una de estas analíticas, eh, detectamos parámetros que se salían de nuestrooos, eh, estándares de calidad.

¿Tipo qué?

Eeeh, pues tipo... Nada, o sea, eso, pues detectamos parámetros que, que se podían salir de nuestros estándares de calidad. Emm, son analíticas, no...

Pero ¿qué miden esas analíticas?

Uf, todo.

¿Bacterias?

Eh, sí, bacterias.

No soy, no soy biólogo.

Ehm, mohs, eh...

Vale.

De todo, ¿no?

O sea cosas que no deberían estar en tu comida.

Eso es.

Y que hay unos rangos y, y puede que algo se salga del rango. Y esto lo hacéis normalmente antes de enviárselo al cliente como control de calidad.

Esto se hace siempre antes de enviar al cliente, emm-

Vale. Todos los túppers o un sampling.

Eeeh, un sampling.

Vale.

O sea, eh, como que tú vas monitorizando toda la planta.

Vale.

También hacemos analíticas de superficies y demás para ver que todo está bien.

Vale.

El tema es que uno de estas analíticas con producto enviado, de las que salen una vez el producto ha sido expedido, pues eso, eh, había algunos parámetros-

Vale

...un parámetro que se salía de lo que nosotros considerábamos normal. Em, no era definitivo. Entonces, ahí estaba el problema, ¿no? De que tuvimos también cierto lío de comunicación y demás.

Vale.

Eh, no era definitivo.

Esta es una noticia que tiene Jordi abierta en el periódico AS, ¿no? Que dice: Wetaka pide a los clientes que tiren su comida.

Sí.

Por un fallo de calidad. Es un titular un poco... Pero bueno, al menos es un link.

Un poco putada.

Sí.

Es un link, pero SEO va bien.

No sé si hay link, ¿eh?

No sé.

No, no hay link.

Ah, si no hace falta. Ya me he creído que-

Que somos viejos nosotros del SEO. No, o sea, tú lo que estás diciendo es, eh, por prudencia visteis mmm-

Eso es

...un riesgo demasiado elevado a que, a que algo pudiera estar malo. Si no hubiera riesgo, no hubierais hecho esto.

Eh, sí,perooo un indicio de riesgo. O sea, no, no puedes-- o sea, no podíamos-

Claro, un riesgo no significa que haya pasado nada. Un riesgo es que puede pasar.

Podría pasar, eso.

Claro. Había un riesgo demasiado elevado.

Que podría pasar.

Y decidisteis pedirle a los clientes que tiraran un plato o todos o...

Pedimos que tiresen todo.

Vale. O sea, que era una afectación de la planta de producción.

Eh, no, lo detectamos en, en un plato.

vale.

Entonces pedimos, pues que lo tirasen-

Hostia

...eeeh, todo, porque nnn-

Y devolvisteis e-el dinero.

Devolvemos el dinero a todos los clientes, sí, sí, sí.

Vaya marrón, ¿no?

Eh, muy grande.

Semana divertida, ¿no?

Muy grande, no, meses.

Meses para recuperaros, que económicamente o a nivel de-

Económicicamente

...y, y de a nivel de reputación o de tranquilidad.

También, claro. Joder, tú imagínate que le mandas un correo a tus clientes al final, pero noso-- o sea, te puedes hacer perder la empresa, ¿no? Te puedes hacer perder la empresa.

Estas cosas pasan, ¿no?

Y... Pero bueno, eh, nosotros preferíamos priorizar, eeeh, pues, eeeh, a nuestros clientes que, que nuestra empresa.

Hostia.

Y, y ante un indicio, eh, pues decidimos-

Pero indicio, ¿Qué quiere concretamente?

Eh, pues eso, uuun parámetro que se salía de nuestros estándares. Al final no era nada, eh, porque hay diferentes tipos de analíticas, como analíticas menos precisas, analíticas más precisas. Emmm, y entonces, pues hay indicios en analíticas poco precisas de que algo puede estar mal. Luego, una vez que te sale una analítica como definitiva dices: «Ah coño, pues no pasaba nada».

Luego salió una más definitiva-

Y no pasó nada

...que nnn-no había hecho faltaaa, o sea, no había ningún riesgo.

O sea podía haber sido una bacteria o...

Fue un susto. Fue un susto.

Bueno, eh, fue un susto y fueeee-

Vaya, vaya faena.

Sí, fue un susto-

Jordi siempre acaba encontrando esas noticias, ¿eh? Yo siempre estoy con el ordenador.

¿Solo os ha pasado una vez esto?

Sí, solo nos ha pasado una vez.

Y no se ha puesto nunca nadie enfermo ni habéis tenido ningún caso de-

No

...sanitario a raíz de... Es que hacer comidas son marrano. La gente se lo mete en su organismo. Nosotros hacemos software, ¿no?, que-

Tú vas a comer a un restaurante-

Sí

...y puede pasar de todo ahí.

Voy y pasa. A mí me ha pasado viajando y tal, me ha pasado de todo comiendo.

Pero tú, pero no te lo planteas, ¿no? O sea-

Cómo no me lo planteo. Claro, la higiene del restaurante es uno de los factores por los que decido entrar o no entrar en un restaurante. El cocinero escupiendo detrás de la puerta, ¿nos sigue? Metiéndose el dedo en un sitio, pues quizás no entro a aquel restaurante.

Aquí el tema es que esto es dark kitchen, ¿no? O sea, tú no ves la... No, obviamente no. Nunca ves la cocina en general en un restaurante, pero está más cerca que, que aquí, ¿no?

Claro.

Bueno, pero como los platos que compras en el súper, ¿sabes? Al final-

Yo me fiaré mucho más de una cocina como la vuestra, que seguro que está más industrializada que la del bar de la esquina, que ahí eso no se limpia desde hace años.

Totalmente.

Y ahí estás, ¿eh?.

Bueno, pero ahí sólo pido cervezas y me la debo amorrar.

Hay un montón de controles, ¿no? En toda la industria alimentaria y demás, eh, y aun con un millón de controles, pues, eh, hay veces que pasan cosas, ¿no? Productos de supermercado que se tienen que retirar, ehm..

Mhm. Sí, sí, es una realidad.

Es una realidad. Es una realidad.

Sí, y la gente reaccionó dándose de baja alguna gente.

Sí, eh, hubo las dos versiones, ¿no? Como siempre, gente de jode mucho ánimo, eh-

Lo habéis hecho muy bien, habéis sido prudentes, ¿no?

Eso es. Y mucha gente con todo lo contrario y nos costó mucho recuperarnos, la verdad. Eeeh, en ese momento ya éramos rentables y ahí, eh, pues empezamos a perder, eh, bastante dinero cada mes porque cayeron bastante las ventas.

Hostia. Más el agujero que te hace una semana entera de cashflow.

Más el agujero que te hace una semana entera de cashflow. Emm, que además no es que lo devuelvas, o sea, lo devuelves y además lo has producido, con lo cual, eh, es doble.

Claro. ¿Y esto cómo funciona a nivel de responsabilidad personal y profesional y mercantil? Porque nosotros, por ejemplo, ofrecemos softwares y nuestro software genera un daño a un cliente. Somos responsables de, de, de una parte de ese daño, ¿no?

Ajá.

Si un médico te opera y, y, y hace mal su trabajo y genera consecuencias, es responsable personalmente de esa responsabilidad y tiene luego seguros, ¿no? Vosotros estáis asegurados. ¿Qué responsabilidad asumís? ¿Cómo se mide esto?

Sí, pues lo mismo. Exactamente igual. Estamos asegurados-

Como si fueráis un médico. Tenéis un seguro-

Claro

...de responsabilidad profesional o...

Sí, responsabilidad civil.

Responsabilidad civil.

Igual.

Pues como nosotros. Como todos los negocios.

Ya, pero no damos co-- de comer a la gente.

Bueno, pero es que-

No matamos. Nosotros no matamos.

Vosotros tampoco, ¿eh? Pero quiero decir que es mucho más difícil matar a alguien con un software de gestión de empresas Que, que en unas mandonguillas albóndigas. Muy interesante

Vale. Y, y ¿dónde producís? ¿Dónde tenéis la dark kitchen?

Sí. Cocinamos todo en Madrid. Eh, tenemos ahí una nave, eh, que es un poco la diferencia de-- con dark kitchens, ¿no? O sea, realmente-

Mhm

...la problemática de dark kitchen viene porque están en zonas-

Urbanas

...urbanas. Eeeh, y, y bueno, pues pueden causar un, un perjuicio, ¿no?, a, a los habitantes y demás. En nuestro caso, pues afortunadamente estamos en una nave, en una zona industrial, eh, de polígono, vamos, y ahí, pues tenemos todas nuestras cocinas y demás. Y-

Y qué tenéis, ¿cocineros?

Tenemos cocineros, sí. El-- como el sesenta por ciento de la plantilla son personal, eh, pues de cocina o-

¿Cuánto has dicho, sesenta o setenta?

Sesenta.

Sesenta.

Setenta por cierto, sí.

Osea cincuenta personas.

Eh, sí, unas cincuenta personas. Creo que más. Eh...

Son cocineros.

Son cocineros.

Y hay, hay-

Bueno, cocineros o manipuladores de alimentos.

Claro.

Eh, sí, o bueno, personal de logística, picking y demás también.

Y luego, ¿hay un chef o un equipo de diseñadores de platos?

Mmm, mmm. Sí.

¿Son los mismos que luego los preparan cada día o es una equipo separado?

Eeeh, no, son equipos separados. Eh-

Muy bien

...tenemos como un jefe de cocina, que es el que coordina toda la parte de la cocina y demás, eh, y un chef de I+D, que es el que hace todo el desarrollo de platos nuevos, evolución de los platos en función del feedback de los clientes y demás.

Bien. Mide las calorías, e-elige los ingredientes o cómo-

Para eso tenemos una nutricionista para todo el tema de calorías yyy-

Todo esto en plantilla full time, ¿eh?

Eeeh..

Porque claro, no diseña-- has dicho tenéis doscientos o trescientos platos.

Sí, sí, sí, sí, todo en plantilla full time.

Todo en plantilla full time.

Sí, sí, sí.

Nutricionista full time.

Sí, sí, claro. Sí, sí. Joder, al final tienes que hacer todas las calorías de todos los platos, ver que los platos estén equilibrados.

¿Cómo rota este catálogo? O sea, ¿cada día cre-- o cada semana creáis platos nuevos y jubiláis platos viejos? ¿O cómo vais?

Cada semana lanzamos dos platos nuevos, eeeh-

Vale

...y nos cargamos platos anteriores que a lo mejor tienen, eh, peores valoraciones. Cada vez va subiendo el estándar de valoraciones.

Claro.

Entonces después se caen platos que son mejores, pero, pero así es.

¿Y quién decide el plato que os cargáis? ¿Cómo funciona este proceso?

Eh, todo cuantitativo. En plan si tiene, eh, una valoración media por debajo, eh, ahora mismo creo que esté cuatro coma dos sobre cinco, eh, nos cargamos el plato.

La guapo pone que es inteligencia artificial. Que bueno me ha dado risa-

No, para elegir el--eso es-

Inteligencia artificial sencillita.

Eso es para elegir la... Pero bueno, no, no es inteligencia artificial, es para elegir la, eh, el menú, ¿no? Porque al final tú haces una primera selección, pero como cambian todos los platos de la carta para la segunda entrega, eh, pues te tiene que hacer la elección basada en tu elección inicial, ¿no?-

Para no depender de la acción del cliente. Porque claro, a mí si me mandáis un email en plan: dime qué quieres la semana que viene, no te contestaré el email. Y claro, si no tendruis-- tu no tuvierais esto, se caería, o sea, el churn sería enorme, ¿no? Entonces vosotros decís proactivamente elegís un nuevo menú cada semana con inteligencia artificial.

Eso es, eh...

Aquí sí que hay inteligencia artificial.

Bueno, no, no hay inteligencia artificial. Algo muy sencillo.

Esto es para subir la valoración. Oye yo estaba preguntando sobre la-- es que ves, t-tú y yo nos pisamos y estaba hoy en la producción. Eh, ¿cómo es la producción? O sea, tienes cocineros. ¿Cuánto cuesta, eh, montar una oficina así tan grande? Que cuál es la inversión que requiere eso. Para tener una idea.

Por encima de los tres millones de euros.

Por encima de los tres millones de euros.

En la cocina. Eh, pero buen-

Es vuestra gran inversión. Habéis levantado cinco millones de euros.

No, dos.

Ah, ¿dos? Ah, pues en Crunchbase igual es por el Big Water, que luego te preguntaremos. En Crunchbase sale cinco.

No, no, no, no, Dos mil nueve.

Está mal.

Sí, está mal.

Vale. Bueno. Se puede editar, ¿eh? El Crunch base es una wiki.

Pero a mí no me importa que esté mal ni nada.

Totalmente, totalmente. Eh, vale, entonces levantáis dos millones.

Levantamos dos millones.

Y tres se van al CapEx.

Claro, nosotros, eh, no de golpe, ¿no? Si al final nosotros empezamos, pues primero en, bueno, somos dos fundadores, Efren y yo, que nos hicimos amigos en el colegio mayor, fuimos a Madrid, los dos somos gallegos, fuimos a Madrid a estudiar ADE, ehm, y bueno, pues teníamos como interés en común la gastronomía, eh, negocios, siempre hablábamos como de negocios que nos gustaría montar.

Eh, y llega un momento, bueno, en el que él, eh, bueno, nos vamos del colegio mayor, él empieza a cocinar cada vez más monta un blog, de ahí acaba en la primera edición de MasterChef, eeem, y ahí yo estaba ya trabajando. Entonces yo vivo el problema este de, eh: oye, pues estoy trabajando, eh, tengo que comer, ¿no? Vivo, eh, con amigos en un piso compartido trabajo bastantes horas, llego a casa, no me apetece ponerme a, a cocinar, eh, pero quiero comer bien.

Y entonces, eh, pues ahí estaba comiendo platos preparados, menú del día y demás, eh, que al final, pues, mmm, nada me encajaba, ¿no? O por salud o por sabor o porque me parecía aburrido ya comer siempre lo mismo. Em, y entonces se lo digo a Efrén y Efrén esta, bueno aquí en Barcelona, en ABAC, eh, trabajando con Jordi Cruz y me dijo:pues en-

Este es un restaurante de Barcelona.

Sí, de tres estrellas Michelin.

Ah, vale.

Sí, te lo digo porque lo has dicho muy rápido. No todo mundo lo conoce.

Vale, vale. Eh, bueno, estaba aquí y me fijé, pues en la alta cocina, eh, se hacen pues sofritos, salsas, em, caldos, eh, un día a la semana, eh-

Y duran, y duran la mar de bien.

Eso es. Eh, se abate, eh, se envasa al vacío y se sacan los menús de toda la semana. Ehm, «¿por qué no hacemos esto?» Nosotros para--él iba a empezar a trabajar en Price y por qué no hacemos esto, eh, nosotros los domingos en nuestra casa para l-los menús de toda la semana. Eh, y entonces le digo aparte-

¿Tú qué estabas haciendo?

Estaba de CFO de una empresa pequeña, eh, familiar de textil.

Financiero.

O sea, tú estás de financiero en una empresa textil y te llaman y dice: «Oye, ¿y por qué no hacemos sofritos el fin de semana?

Bueno, me llama para--o sea, él sabía que yo tenía controlada la comida.

Dices:«Tengo hambre». Tengo hambre. Tú sabes cocinar bien ayúdame.

Eso es. Y él dice joder, pues mira Están haciendo esto. ¿Por qué no lo hacemos juntos?. A mí me molaba cocinar también, eh, pero claro sabíamos-

Vale, pero él era el cocinero.

Eh, bueno, era cocinero estudió ADE, perooo, pero cocinaba mu-

Fue a Masterchef yyy-

Eso es

Tenía como una pasión muy fuerte por la cocina, ¿no? Por lo que hecho-

Una pasión muy fuerte.

Master Chef es una incubadora, ¿eh? De negocios. Aquí pasaba también, emm-

Vicio

...vicio, que también sale de MasterChef. Curioso.

Eso es

Vale, ¿y?

Eh, bueno, pues nada, me dice: "¿Por qué no empezamos?". Y yo le digo: "Va a estar bueno". Porque al final platos preparados de supermercado y tal era un poco como estaba comiendo yo. Eh, y n-no me parecía que estuviesen muy buenos y tampoco a nivel de salud, pues era la leche. Me dice: "A ver, tío, hacemos un restaurante de tres estrellas Michelin, eh, va a estar bueno". Em, yyo le dije: "Jo, pues entonces lo vendemos".

Y empezamos en su casa, en un piso compartido que tenía con amigos y tal. Empezamos allí, pues, eh, primero los domingos, efectivamente cocinando para llevarnos el trabajo. Después lo empezamos a hacer también para algunos amigos. Eh, yo dejo mi trabajo y...

Dejas tu trabajo.

Dejo mi trabajo, sí, sí.

Para cocinarle a gente tápers. Hostia, esto es valiente, ¿eh?

Bueno, al final pensábamos que podía ser un negocio grande. Em, y, y bueno, pues era un problema que pensábamos que tenía mucha gente- ...y que lo podríamos solucionar y que cada vez iba a tener más gente. Entonces, pues eso, em, empezamos aaa cocinar, empezamos la primera semana. O sea, bueno, hacemos platos, ¿no? Hacemos, digamos, una carta que nos parece que, que está bien, vemos que la comida se conserva, aprendemos realmente bien a, a ver cómo se conserva la comida.

Eh, la primera, bueno, semana, pues hay siete personas, ¿no?, que se animan a, a pedir, eeeh, y ahí, pues vamos creciendo bastante rápido. O sea, hacemos los repartos, cocinamos nosotros, limpiamos nosotros, hacemos los repartos nosotros. Yyy, y bueno, pues eso, llegamos aaa, no sé, hacer veinte pedidos a la semana en, en una casa donde acabamos comprando una embasadora vació industrial, donde acabamos, mmm, bueno, comprando otra nevera, paelleros, bombonas de butano, o sea, algo bastante heavy para una-

Todo esto, todo esto con vuestros ahorros de momento o con el cash que habíais generado del negocio.

Íbamos generando en ese momento, eh, dinero, sí, y ahí vamos comprando todo esto.

Y con empresa ya.

No, no, no.

Porque antes me comentabas que empezasteis sin constituir la empresa. O sea...

Esto era una casa, em, pues con amigos entre comillas, amigos y arkadaşlar.

¿Y vuestra cuenta corriente personal?

Sí.

Y de ahí sobraba algo y ibais comprando cacharros para hacerlo mejor y más grande.

Eso es. Hasta que llega un momento en el que decimos: "Oye, esto es demasiado grande, eh, vamos a montarlo en condiciones". Eh..

¿Y no os preocupaba la legalidad?

Sí, claro, por eso paramos.

No tanto de tributación y tal, que también, pero sino del tema de manipular alimentos y...

El seguro de responsabilidad civil.

Evidentemente no, por eso decidimos parar-

Vale.

porque empezamos-- oye, vamos a ver entre nuestros amigos y tal-

Mhm.

a ver cómo va esto. Eh, y esto, pues creció y ya no era algo, eh, trivial. Entonces decidimos parar y montar nuestro primer obrador, montar la compañía. Y esto es en enero de 2015, donde empezamos, eh, pues en-

En serio.

en serio. Efrén deja su trabajo también.

Vale, tú estabas ya full time en esta transición, luego entra él full time.

Eso es. Y ahí empezamos, pues eso, los dos juntos.

¿En dónde físicamente?

En Madrid.

Madrid.

Sí, prosperé ad un barrio de Madrid.

¿Y cuánto dinero ponéis de vuestro bolsillo para arrancar el negocio?

Eh, tres mil euros. O sea, bueno, en la par-- en el principio ciento cincuenta euros en la parte de casa. Eh, una tarjeta regalo que tenía Efrén de MasterChef. Decidimos comprar, eh, la ambasador vacío y empezamos con eso.

Cien-ciento cincuenta euros.

Que luego tres mil euros, que es el capital de la empresa.

Eso es. Metemos los ordenadores y metemos todo.

Ah, o sea, metisteis los ordenadores.

O sea, no, no tres mil euros, sino vuestro patrimonio.

Nuestro pequeño patrimonio.

Equivalente de, de tres mil euros.

Hostia, qué bueno. Entonces, financiáis con vuestro-- con los clientes.

Eh, sí, bueno.

Una cosa muy rara en este pódcast.

Sobre todo el primer día, ¿no? O sea, desde cero ya empezáis a cobrar antes que a pagar.

Lo que pasa es que nosotros, eh, acabábamos de salir de la universidad, eh, teníamos veintidós años.

Vuestro salario era cero.

Nuestro salario era cero.

Era lo que sobre, ¿no? después de pagarlo todo.

Claro. Em, y no, no podíamos. O sea, ¿de dónde íbamos a sacar nosotros dinero? Nuestra experiencia profesional era casi cero. Em, bueno, pues no-- o sea, empezamos el negocio que nos podíamos permitir empezar, ¿no? Que era con-

Un rentable. Unos rentables.

Claro.

Rápido.

Y bueno, pues ahí da-- sí que damos el paso al primer obrador y en el primer obrador sí que nos dejan, eh, dinero nuestros padres, eh, y con treinta y tres mil euros en total montamos el primer obrador.

Claro. Esto cuesta algo.

Claro, claro, claro. Al final tienes que alquilar, tienes que meter maquinaria.

Y si es un negocio...

Alquilar o comprar.

Alquilamos.

Las máquinas.

Eh, no, las máquinas las compramos. La primera la compramos.

Ah, el espacio. Ah, el espacio, claro.

Sí, sí, sí. Eh, compramos la maquinaria, eeem, y empezamos. Y esto es, pues eso, 2015, que es donde ya empezamos, eh, el negocio, pues con sociedad y demás.

¿Qué facturáis en 2015?

setenta mil euros. Fuimos un año bastante duro donde casi no crecíamos, eh, y pues al final nosotros estábamos todo el día cocinando, repartiendo, eh, limpiando. Em, trabajábamos un montón de horas a la semana, como setenta horas a la semana y con una parte muy fuerte de trabajo físico.

Es-

Osea cocinando vosotros, tú y Efrén.

Cocinado.

Y repartiendo.

Limpiando.

Es un negocio duro, ¿eh?

Es un negocio duro. Es un negocio duro. Em...

Sobre todo los inicios de este tipo de negocios son muy, muy difíciles.

Fue muy jodidos. Sí, sí, sí, sí.

Entonces, setenta mil euros el primer año. ¿Y cómo-- cuál es la evolución en ventas?

Vale, eh...

Hasta hoy.

En el 16, eh, hacemos ya dos cientos cuarenta mil. Eh, ahí, pues somos capaces de crecer bastante. Eh, y en el 17, un millón. Eh, bueno, al final en el 16, em, o sea, nosotros no sabíamos nada. No sabíamos ni lo que era una startup, eh, no habíamos-- habíamos estudiado la carrera, pero no sabíamos prácticamente, eh, nada de una empresa.

Em, y empezamos a aprender conforme vamos creando, ¿no? Eh, y eso, pues, mmm, llega un momento en el que dices jo, esto no crece, no crece, no crece. Alcan-- los seis primeros meses, ¿no? Crecíamos muy poco. Eh, por qué y tal. Y, y empezamos a, a ver, ¿no? Y de repente, pues vamos leyendo en Internet y descubrimos el tema de los modelos de cohortes.

Lo que sí creemos es que, eh, las cohortes son muy buenas, la gente repite mucho. Lo que pasa es que no captamos clientes nuevos, no gastamos, no gastamos ni un euro en marketing. Nosotros éramos un poco el: Bueno, vamos a hacer algún producto que sea la leche, eh, que esté bu-

Y esperar a que venga una cola de gente.

Y no venía nadie.

Sorpresa.

Nunca viene nadie. Por bueno que sea el producto.

Y encima es que el producto era-- o sea, no habíamos gastado dinero en diseño, ninguno de los dos sabíamos de diseño, en plan que el producto estaba rico y, y ya está, eh, pero ni siquiera parecía rico ni parecía bueno. Entonces ahí pues empezamos a cambiar cosas e intentamos hacer que, o sea, hacer que parezca bueno, no solamente que lo esté, también que lo parezca.

Y esto ya era, perdona, principalmente a través de la página web, ¿eh?

Esto sí.

Porque los inicios eran más de boca-oreja. Esto ya es web, tráfico, conversión.

Cien por cien, pero también con una parte fuerte boca-oreja Eh, que sigue a día de hoy siendo el canal más importante de captación de clientes.

¿Hay algún tipo de referral?

Sí, sí, sí, eh, veinte euros. Eh, para el-

Bueno, veinte euros es para todo el mundo.

Bueno, pero si tú has recomendado a alguien y ese alguien viene por ti, eh, tienes veinte euros también.

Ah, ¿también tengo veinte euros?

Veinte más veinte.

Eso es.

Hostia, más, más fraude veo .

Sale caro.

Bueno, es que ese es el padre.

Se ha muy pensado, se ha muy pensado.

Va a montar un-- una red de bots con GPT .

AutoGPT.

Stappers hasta las cejas.

Vale.

Eso es. Em, vale, y...

Entonces dices un millón de euros en el 17.

En el 17, sí.

Pero antes de eso, eh, en julio de --a ver si es verdad lo de Crunchbase-- en julio de 2016, Cabiedes te mete trescientos cincuenta mil plus--euros.

Sí, sí, eso es verdad.

Eso ayuda, ¿eh?

Sí, sí, claro. Bueno, al fin, lo que os estaba contando. Vemos el tema de cohortes y decimos: «Joe, em, realmente esto, eh, está bien, o sea, es un buen negocio». Eh, lo que pasa es que no captamos clientes porque no invertimos en marketing. Entonces, eeeh, y, y la inversión, o sea, y las dos veces que salimos en dos blogs y tal, tampoco conseguimos captar clientes, porque la gente que no se lo han recomendado entra en esta web y se asusta de...

Es, eh, muy fea y cómo voy a hacer aquí un pedido, no sé fía y tal.

Mhm.

Eh, entonces, pues eso, eh, pasan aaal... bueno, pasá-- hacemos el cambio. Nos pasamos un verano entero haciendo fotos de producto, eh, mejorando el packaging y demás. Em, y a la vuelta de ese verano, eh, pues empezamos a hacer una acción de marketing y hacemos una acción de marketing, eh, con una newsletter donde, bueno, pues, eh, dice: «Oye, pues he probado esto y está muy rico y tal».

Y, eh-

¿Quién lo dice?

Em, Madrid Confidential, se llamaba. Un blog. O sea-

Vale.

Un blog. Eh, y manda esta newsletter.

Influencer.

Sí, más o menos. En una pa-- en una semana, eh, pasamos de hacer, pues cuarenta pedidos a la semana a hacer cien pedidos a la semana. Eh, y como la recurrencia realmente era bastante buena, somos capaces de mantener esos cien pedidos a la semana ya, eh, después para siempre. Y ahí, eh, mmm, con esa, con esas ventas teníamos el dinero suficiente como para poder contratar a un cocinero.

Entonces contratamos a un cocinero, yo me salgo totalmente de la cocina en ese momento, em, y Efrén empieza a salir parcialmente. Y ahí empezamos a pensar en: oye, cómo podemos hacer esto más grande, porque al final, en una mini escala, pero habíamos demostrado que tenemos un buen producto, por la que la recurrencia era muy buena. Y, oye, que haciendo marketing, pues podíamos captar clientes nuevos, eh, a un ritmo mucho más alto de lo que veníamos haciendo.

Y decimos: joder, mmm, ¿cómo podemos hacer esto mucho más rápido? Nosotros siempre hemos tenido como mucho foco en crecimiento yyy eso, pues haciendo más acciones de estas, contratando a gente que, que se le ocurra cosas, más cosas que podamos hacer, eh, probando muchas más cosas y tal. Eh, pero claro, todo esto costaba dinero. Nosotros teníamos cero euros. Eeeh...

¿En qué momento, em, entiendes que existe el concepto de inversor que mete dinero en la empresa y...?

No hace falta ganar dinero.

Pues es que nosotros no conocíamos a nadie que, que hubiese levantado ni una ronda de inversión. No conocíamos a nadie-- a ningún inversor, eh, no conocíamos nada de esto. Eh, pero, em, sí que cogemos y nos ponemos a ver como alternativas de financiación en Google y demás. Y pues hay-

¿En Google?

Sí, sí, sí, sí, sí. Eh, al principio empezamos con los bancos y los bancos: ''oye, garantías personal'', tal, no sé qué. Teníamos veintitrés años y era como: no, no vamos a firmar nada de esto porque-

¿No quisisteis o no, no le importaba vuestras garantías que-

No quisimos.

Porque no teníais activos.

Eh, no, no quisimos.

No quisisteis.

Em-

A pagar personalmente.

Pagar garantías personalmente, eso es.

Menos mal que insististeis. Si la compañía va en bancarrota luego tú te llevas una deuda y no tienes trabajo ni empresa.

Con veintitrés años quedarte sin pago. Cómo llegues.

El resto de tu vida. Que es, que es un error que desafortunadamente es bastante típico, ¿eh?, que hacen algunos emprendedores.

Nosotros recomendamos muchos riesgos. Este es uno de los pocos que, que son muy peligrosos.

Sí. Eh, y bueno, pues looo, eh... No, no lo hicimos, pero vimos que, oye, que habíaaa, eh, pues personas, ¿no? Que invertían dinero en tu empresa, que metían dinero en tu empresa.

¿Dónde lo viste?

En Internet, en Google. En Google.

Pero ¿cómo en Google? O sea, buscas inversores.

Buscando.

De dónde saco dinero. Quiero dinero para mi empresa.

Esta era la query.

Sí, sí, sí. Eh, bueno, no sé cuál era la query, pero empezaba a buscar alternatives de financiación tal. Y, y pues llegas al capital riesgo y dices: ''vale, capital riesgo''. Eh, y hay private equity y tal, no sé qué. Dices: '' hostia, mira este.''

Claro, es que en 2016 era, era Cabiedes en España. Capital riesgo era Cabiedes. 2016.

Eeéh, Nauta existía.

Bueno, Nauta, pero Nauta.

Keseya existía.

Keseja, no.

Ligo existía y tal.

¿Sí?

2016 nació Factorial todos estos ya existían. Sí, sí, JME existía. Sí, sí.

Vale.

Sí, pero había poca-

Cabiedes era de los más conocidos, porque es el que llevaba mucho tiempo en el mercado. Cash как capital risco existía. O sea- Había cuatro o cinco. Es verdad.

Total, descubrimos en Google, nos ponemos a leer y compramos libros y tal de esto, y uno de los libros que encontramos es el de Luis, eeeh...

¿El de qué?

De Luis, Luis Cabiedes.

Ah, Luis Martín Cabiedes.

Sí. Em, tiene uuu-

¿Tiene un libro?

Sí, sí.

Ah, no sabía.

Se llama Tienes una startup. Hijo, de lo que cuenta en ese libro, em, nosotros lo leemos y dijimos: ''Joé, todo lo que a él le gusta, eh, es como somos nosotros, eh, vamos a escribirle.'' No conocíamos a nadie que lo conociese. Y entonces le mandamos un mail, eh, con una herramienta de estas que te saca el mail de la persona. Eh, pues: ''Oye, tenemos tales cohortes, hemos crecido tanto, somos dos chicos haciendo esto''., em, y nos responde.

Eh, y nos responde y nos dice: "Venga, vale, pues me gustaría ir a veros y tal." Y viene a vernos, emm, y, y bueno, le gusta lo que ve y dice: ''bueno, eh, va a ir también mi hermano José a veros y tal". Y a José también le gusta lo que ve y nos de-- nos dicen: ''Oye..."

¿Qué, qué vio?

Pues…

Platos.

Eh, no, una cocina de cincuenta metros cuadrados dondeee el pasillo, pues era el almacén donde estábamos vendiendo, pues no sé, más de diez mil euros creo en aquel momento. Emm, yyy-

Diez mil euros al mes o...

Al mes.

Mhm.

Y donde, pues eso éramos rentables y, y la cosa, pues parecía que en ese momento ya estaba creciendo y lo que necesitábamos era dinero para intentar ver si éramos capaces de hacerlo crecer más. Ehm, y, y las cohortes eran, eran muy buenas. Pues esto le gusta. Eh, viene José. También le gusta.

Las cohortes eran parecidas a lo que nos has descrito hoy con un, un ochenta por ciento churn anual O ochenta-- setenta y cinco

Más, porqueee, eh, era en transaccional. Lo que pasa es que lo... ahí lo tendrías-

O sea, no había suscripción todavía. Teníais que estar siempre comprando. Claro, hay una caída brutal, ¿no?

Mucho más grande, sí.

Claro.

Emm, entonces, pues eso. Eh, y nos dice: "Os llevo a Seedrocket, a Barcelona y tal. Emm, yo os pongo parte de la ronda, pero id a Seedrocket, que igual, eh, allí, pues conseguís más inversores y gente que os ayude y tal". Nosotros teníamos, pues eso, lo que os contaba, no teníamos ni idea de nada, eh, pues éramos muy jóvenes y yo creo que lo que él ve es: Oye, pues quizás con business angels y tal les puedan ayudar y pueden crecer más rápido y tal.

Yyy, y bueno, vamos a Seedrocket, ganamos. Eh, luego al final la ronda la acaban haciendo, eh, Tartle Capital y Caviedes. Caviedes mete el noventa por ciento de la ronda. Eh, hacemos una ronda de trescientos mil euros.

¿Quién es Tartel Capital?

Abel.

Sí, sí, sí.

Abel Farnol.

Sí. Eeeh...

Que son, eh-

Un family office

...relacionada con una cadena de supermercados muy grande de España, ¿no? Con lo cual, con conocimiento quizá relevante para vosotros.

Sí, eh, sí, sí, sí.

Mhm.

Eh, entonces, bueno, pues eso. Eh, ahí, eh, cerramos esta ronda y empezamos a invertir en marketing. Eh, bueno, nos cambiamos de local, que esto es otra cosa que estuvo bien. Eh, traspasamos el local que habíamos montado con nuestro dinero, eh, y nos vamos a un local donde una persona, eh, pues lo alquila, lo reforma, nos mete maquinaria, nos cobra más, pero pagamos todo en alquiler, no pagamos por maquinaria nueva.

Al final, nuestro plan ahí-

OPEX.

Eso es. En vez de CAPEX, lo tr-- lo cambiamos a, a OPEX, y entonces todo el dinero de las rondas somos capaces de invertirlo en crecimiento. Eh, y esto, eh, joé, pues nos ayuda mucho, eh, porque al final nosotros lo que pensábamos es en esta segunda, en esta segunda cocina, si crecemos rápido, en dos años nos vamos a ir.

En este momento, pues facturábamos, eh, creo que eran unos dieciséis, diecisiete mil euros y... Pues nos cambiamos y pensamos que nos vamos a mover rápido.

Creo que este punto es un punto que vale la pena hacer una pausa, porque es... O sea, esa creo que fue muy buena decisión. Si hubierais invertido ese dinero en CAPEX, eh, que es lo que igual sería in-intuitivo, em, hubierais perdido esa oportunidad de, de impulsar el crecimiento, ¿no?

Siempre.

Y también es verdad que si hubieras ido al banco a pedir un leasing sin ese dinero, probablemente tampoco te lo hubieran dado por no tener fondos propios, ¿no? Entonces tú utilizas-

O unas condiciones horribles.

O unas condiciones horribles. Entonces, tú utilizas la, esta mejora de fondos propios no para hacerlo obvio, que es invertir en el CAPEX, sino para invertir en lo menos obvio, que es el crecimiento.

Que no sabíais hacer.

Que no tenemos ni idea, había que probar.

Claro. Está bien.

Que para eso se llama capital riesgo, ¿no? Por eso se llama capital riesgo, porque aquí Caviedes y Tartle y, y Seedrocket, eh, asumen que vas a descubrir, vais a descubrir cómo invertir bien en ganar clientes sin pruebas.

Eso es.

Sí.

Y eso bien, porque estás aquí hoy. Ya han pasado unos cuantos años. O sea, que conseguisteis aprender a captar clientes con ese, con ese dinero.

Pero eso fue una valoración seguramente que un millón y medio o algo así.

Mm, tres.

¿Tres? Hostia, era una valoración alta, ¿eh?

Sí, por eso de Seedrocket no, no quiso entrar, eh, nadie al final excepto Abel y, y bueno, y José, que ya nos había dicho que, que sí.

Tres post, o sea, mm, un diez por ciento.

Sí.

Hostia.

Sí, sí, sí.

Y, y Caviedes de esto le... Bien.

Bueno, lideró la ronda, ¿no? Entonces sí. Sí, sí.

No, no te rompió el business plan como me hizo a mí.

Bueno...

Porque creo que es una, une-- fue un show que, bueno, lo, lo explicamos en un pódcast, que estuvo aquí también sentado Caviedes.

Nunca se lo mandamos. Nunca, nunca le mandamos business plan hasta que pidió el business plan. Nos habíamos leído el libro-

Y erais rentables.

Eh, éramos rentables, sí. Bueno, Efrén y yo cobrábamos setecientos euros. Eh...Entonces, sí, éramos rentables, claro, a costa de...

De no gastarnos.

Claro.

Eso le gustaría a Caviedes.

Sí, probablemente sí. Sí, sí, sí. Em, y bueno, nos-- o sea, habíamos estudiado en una buena universidad y entonces creo que supuestamente seguramente le gustaría.

¿Qué universidad?

En ICADE.

Vale.

Universidad de Negocios.

Vale.

Hablando de, del libro de Caviedes, que lo he buscado porque no lo conocía, aparte que tiene una tapa muy de su época, me, me ha hecho mucha gracia ver una review de Jesús Monleón.

De Seedrocket.

En Amazon.

En Amazon. Un gran libro, sentido común en un mundillo donde a veces se pierde la racionalidad de las startups. Creo que para cualquier emprendedor es un libro a leer porque te recuerda los basics del mundo de crear negocios. O sea, toda tu historia está pasando en paralelo en las reviews de Amazon mientras tú estás, eh, yendo de Caviedes a, a Monleón, ¿no?

Eso es.

Pero Monleón no entró, ¿no?

No, no.

No, pero pasaste por Seedrocket y ganaste.

Sí, sí, sí.

Ganasteis el equipo.

Y bueno, pues eso era... Bueno, al final, eh, levantamos esta ronda, funciona y, y empezamos a gastar, ¿no? Y va muy bien, eh...

Uy, ahí empiezan las -

Ahí empiezan las lupas.

Empiezas a gastar.

Sí, sí, sí, sí, no-

Siempre... Bueno.

No hay vuelta atrás.

Sí, total. Eh, pero bueno, pasamos de dieciseis mil euros que vendíamos en diciembre del 16.

Esto es facturación mensual.

Facturación mensual, eh... A ciento veinte mil euros que veníamos en junio. Entonces, en seis meses, eh, pues hacemos un crecimiento muy fuerte y la cocina, la segunda cocina en OPEX, que pensábamos que nos iba a durar dos años, eh, nos tenemos que mover porque está petando todo.

Eh, y ahí es cuando levantamos la segunda ronda, em, y ya sí que invertimos en CAPEX. O sea, ahí es como que validamos el mercado, decimos: Oye, esto que hacíamos aquí en muy pequeñita escala para cien personas y tal, pues lo podemos hacer para mil, vamos a ver si lo podemos hacer para diez mil, vamos a montar, eh, una nave donde podamos hacerlo para diez mil.

¿Y por qué este cambio de lógica de decir: "Pues bueno, haces otra ronda, puedes volver a aplicar lo mismo, pero a otra escala. Puedes volver a hacer un leasing enorme, de nuevo material"?, ¿por qué invertir en CAPEX y no invertir en crecimiento?

Em, bueno, invertimos en crecimiento también, pero como que ya habíamos validado que podíamos invertir en crecimiento, eh, nuestro payback estaba bastante bien Y el dinero de crecimiento, eh, iba a ser más como para seguir haciendo nuevas pruebas, nuevos canales.

Pero realmente había canales que ya éramos capaces de escalar, eh, con un payback en seis meses, cinco meses, eeeh, y al final nuestros clientes nos pagan al contado y pagamos a proveedores una media de cincuenta días, con lo cual a nivel de caja, pues eso iba bastante bien, o sea, como que íbamos pudiendo-

Solo, solo tres mesestardas en recuperar el cash.

Eso es. Entonces, mmm, por ahí-- Y, y, y era muy traumática la mudanza, ¿sabes? Una vez que tienes una operativa cada vez más grande...

Me estaba esperando que hablaras de márgenes y no estás hablando de márgenes. Está, eh-

No, porque no hemos preguntado.

No, pero CapEx te mejora margen. O sea, hacer una inversión, en lugar de pagarle a un externo que te financie el CapEx, lo pagas tú, mejoras el margen potencialmente.-

Pero vamos-

No ido por ahí. O sea, era un tema más de, de, de disrupción, de tener tu propia cocina, tu propia nave, que,-

¿Ah, sí?

...que usarla de otro, por lo que estás diciendo.

Pasamos de un espacio de quinientos metros a un espacio de seis mil metros, eh-

Pero ¿y, y por qué no puedes conseguir leasing?-

Claro.

Para seis mil metros.

Eh, puedes conseguir leasings claro, hacemos muchos lease-- o sea, del, del cambio, ehm, ahí levantamos un millón cincuenta mil euros, eh, hacemos leasings de trescientos mil euros donde metes toda la maquinaria, pero la obra civil no se puede financiar con leasings. Entonces, no te queda otra-

¿Qué es la obra civil? La reforma.

Emmm, pues el suelo, la fontanería, la electricidad, eeem, las alcantarillas, eh...

Porque no se puede financiar con, bueno, con leasings no, pero con un-- con, con deuda sí, ¿no?

Sí, claro, con deuda sí, pero piensa que éramos una empresa que facturábamos en el 16-- en el 17, perdón, facturamos un millón. Estábamos levantando una ronda de un millón y estábamos construyendo instalaciones, eh, por más de un millón de euros. Entonces nadie te va a dar-

Pero EBITDA, que esto es como un-

No, EBITDA negativo, claro. Pues este es el problema. Claro, claro.

O sea, para el banco el semáforo es el EBITDA, curiosamente.

Claro, en, en-- o sea, levantamos rondas y entonces ahí empezamos a perder dinero, ¿sabes? Porque, eh, vas captando cada vez más clientes y entonces y vas haciendo nuevas cosas-

Y otra cosa que imagino que cambió. Estoy intentando entender el cambio de filosofía, ¿eh? Que cuando eres muy pequeñitos tenía sentido que otro te gestionara todo el espacio y te lo alquilara a ti. Aquí estáis ya llegando a un tamaño donde quizá no hay nadie que haga este tipo de cosas, donde ya, eh, lo tenéis que hacer vosotros, con lo cual no os queda otra que hacéroslo todo, financiar lo que se pueda y pagar en cash lo que no se pueda, ¿no?

Entiendo que el-- en la escala también os, os limitó las opciones.

Efectivamente. O sea, no había nadie que te hiciese este cambio. De hecho-

Con ese tamaño.

Al hombre que hizo la reformaaa, mmm, que él pensaría: "No, bueno, estos se van a quedar aquí cuatro o cinco años", eh, y nos fuimos al cabo de uno, pues para él sería una putada, porque tenía que encontrar a una nueva empresa-

No hay tantos.

Que quisiese ir ahí. No hay tantos.

De ese volumen. Y esa-- Has, has dicho muy rápido una ronda de un millón cincuenta mil, me parece que has dicho.

Sí.

Eh, ¿Quién la lidera y, y cómo va esa ronda?

Caviedes. La hace Caviedes, eh, toda, un millón.

¿Se l-- Lo propones tú o lo propone él?

Lo proponemos nosotros porqueee tenemos que irnos de la cocina esa donde estamos.

Necesitamos pasta para una nueva...

Hay que salir de aquí porque si no, no podemos seguir creciendo. Eh, o sea, la, la parte operativa empezaba a ser, y el espacio, empezaba a ser un limitante al crecimiento-

Vale.

Y, y ahí iba a ser un limitante a los pocos meses, ¿no? Em, las-

Y negocias una valoración con, con un socio que ya tienes.

Sí.

¿Y no vas afuera? ¿Buscas alternativas?-

Vamos, yo...

Te gusta tanto Caviedes que la cierras con él.

Eh, bueno, me, me gusta mucho Caviedes. Y-

Un saludo aquí a Caviedes.

Sí.

Y vas a buscar otros inversores también.

No, él nos dice, eh: "Oye, nosotros, eh, vamos a ir y, y vamos a meter lo que haga falta."

Vale.

Perooo, em, id fuera a valorar, a mm-

Claro.

A, a, a ver cómo se valoraaa la empresa. O sea, obtener una valoración e-externa de la empresa, eh, que no sea entre nosotros dos. Eeeh, entre nosotros dos, entre nosotros cuatro, ¿no?, entre Luis José-

Sí, sí, sí, sí.

Em, y ahí, pues, eh, lo que pasa es que, eh, crecíamos muy rápido, o sea, en, mmm, la ronda, pues prácticamente nos la estábamos gastando en ese momento, eeeh, y de hecho, pues él nos avanza algo de dinero del-- para poder seguir.

Teníais prisa para el cash.

Eso es. Sí.

Eso es malo para la valoración, normalmente.

Malo para la valoración, pero bueno, estamos muy contentos con la valoración también de, de esos-

Entonces, ¿conseguisteis ofertas de inversión, perdona, de otros inversores, no? Porque estás explicando la, el-- todo este proceso.

No conseguimos.

No, o sea, al final fuisteis a Luís y dijisteis: "No hemos conseguido valoración externa mercado".

Sabes que...

Y, y le dijiste: "Pero la valoración me la he inventado yo, la tengo aquí y es esta"

Bueno, est-- tuvimos una reunión, lo hablamos tal y-

¿Y cuál le dijiste?

Eh, bueno, dijimos más, pero al final cerramos, cerramos en ocho-

Vale.

En esa segunda ronda.

¿Tú cuánto le dijiste en la primera tonta?

No sé si doce, algo así. Pero bueno, no...

Un poquito de regateo y acabó en ocho.

En ocho, sí. Emmm, y entonces, bueno, pues con ese dinero, eh, montamos la, la tercera cocina, eh..

¿Y ahí estarías fracturando dos millones? Entre unos y otros.

No, un millón, un millón cien ennn, en ese año.

Vale.

Que no está nada mal la valoración, ¿eh? Tampoco.

No, está muy bien.

Está muy bien.

Está muy bien. Sí, sí, sí, sí, sí. Está muy bien.

Por no hacer tender y ver otra gente y generar competencia.

Joder, pero es que la cerremos en, en tres semanas. O sea, no había capacidad. O sea, al final levantamos una ronda que pensábamos que nos íbamos a gastar en seis meses, eh... O sea, perdón, en un año, emmm, bueno, un año y tres meses. Nos la gastamos más rápido de lo que pensábamos, porque crecemos más rápid-- crecíamos más rápido de lo que pensábamos-

Ajá.

Y teníamos mucha prisa, eh, porque si no nos iba a limitar el crecimiento y como que teníamos una muy buena tendencia, una buena ola, eh, que estábamos aprovechando y que estamos-

Pero ¿y de dónde venía este crecimiento?

Ehm, recomendación también a nivel de PR, eh-

Recomendación no cuesta dinero. Exacto. Eso es gratis. Eso es gratis.

¿De dónde viene?

¿A dónde iba el dinero?-

¿Dónde va el dinero del crecimiento?

A sueldos, eh, que ahí joé sí que Hay trabajo, ¿no? En toda la parte de marketing, en diseño, en seguir mejorando el producto. En tecnología ahí contratamos a una persona. Entonces, por ahí se iba una parte, eh... Y luego hacíamos pues algo de pay, pero muy poco. Siempre ha sido un canal muy pequeño para nosotros, aunque lo hemos intentado n veces, pero nunca hemos sido capaces de hacerlo bien.

Eeehm, y hijo, pues es que luego ahí ya había crecimiento, o sea, había que meter, eh, máquinas nuevas, había que hacer, mmm, no sé, mmm, temas de afrontar el crecimiento tanto por el lado de la oferta como de la demanda. Yyy... Pues eso

Pero suena como que la demanda venía, venía sola.

Era, eh, bastante heavy, sí

Porque contratar diseñadores, ingenieros está muy bien, pero no, no, no queda claro cómo esto te genera demanda, ¿no? Pagarle a Google está muy claro. Sí funciona.

Antes has dicho que habíamos encontrado canales. Has hecho la frase-- Que yo me he quedado con esa frase porque no, no te la he comprado. Has dicho: "Habíamos encontrado los canales que escalaban mucho".

Sí, sí.

¿No? Qué cuáles son esos-- Y luego dices: "Es boca oreja"

Teníamos, joder, era un treinta por ciento boca oreja, eh, más o menos-

Pero es boca oreja, o sea escala o no escala, pero en cualquier caso no está en tus manos.

No está en tus manos, mmm, parcialmente. Eh, tú luego puedes hacer cosas-

O sea escalar significa que tú puedes meter más recursos-

Sí

...y puedes conseguir más output. Con más input, más output.

Más visibilidad en la web, cambiar copies, eh, visibilidad en la experiencia física, aumentar los descuentos, eeeh... Mmm, dar tarjetas explicándolo. Eh, todo eso, eh, cuesta dinero. O sea, cuestan dinero los códigos de descuento, cuesta dinero, eh, la gente que hace, emm-

Vale, si habíais encontrado un modelo de, de referral y de promoción que funcionaba, que cuesta dinero porque tienes que regalar producto.

Sí.

O sea, inviertes en márgenes, pero bueno, luego tienen una conversión buena.

Eso es.

Un cliente que se queda.

Sí, eh, pero bueno, que también invertíamos en paid y hacíamos muchas pruebas de canales al final. Eh, oye, pues luego vimos que, que paid, pues no era un canal, eh, bueno en ese momento para nosotros, eh, pero te gastas un dinero-

¿Era transaccional o era suscripción en aquel momento?

Era transaccional.

Era transaccional.

Era transaccional.

Y tú decías-- Desde que hiciste el pedido hasta que lo recibías, ¿había el mismo ciclo que ahora o era más rápido?

Era el mismo. Bueno, era más lento, de hecho.

Ese, ese es el problema de paid, ¿no? Paid, joder, redes sociales, impulsividad, ¿no? La gente quiere todo instantáneo. Meter dinero ahí para algo que te va a llegar dentro de tiempo. O sea, no es posible.

No fuimos capaces de escalar paid tampoco con una parte más impulsiva. O sea-

Tiene-- El CAC lo tienes calculado, lo tenías calculado en aquel momento.

Eh...

El coste de adquisición de un cliente.

Sí, eh, o sea, al principio es que no, no puede, o sea, no lo sabes, ¿no? Hace-- Tú te gastas-- O sea, la decisión la haces: "Oye, me voy a gastar tanto dinero y a ver cuántos clientes soy capaz de captar". O sea, la, la parte-- Al principio decides un presupuesto que te vas a gastar y ves cuántos clientes, porque tienes que determinar a ver a qué CAC, o sea, qué CAC puedes tener, ¿no? Em, entonces destinamos una cantidad de dinero que éramos capa-- o sea, que nos íbamos a gastar en captar clientes.

Luego vimos cuántos clientes nos traía este dinero que nosotros estábamos en captar clientes y luego vimos, em, el... Una vez que íbamos escalando la captación, la recurrencia, que también variaba, eh, empeoraba la recurrencia conforme ibas escalando la captación, eh, e íbamos viendo el: "Oye, vale, pues nos podemos gastar hasta tanto dinero", y entonces ahí hicimos un cambio de vamos a gastarnos este dinero en hacer estas acciones a vamos a gastarnos tanto dinero, o sea, un CAC, eh, y con ese CAC podemos gastar todo lo que queramos, eh, siempre y cuando la captación de clientes sea ese CAC.

¿Cuál era?

Eh, treinta euros en ese momento.

Treinta euros por cliente.

Treinta euros por cliente.

No es mucho.

Bueno, un consumer no está mal, ¿eh?

Pero por lo que has dicho y por la repetitividad que has dicho, un cliente te genera alrededor de unos dos mil euros en gross sales-

Sí, pero aquí el gross margin no es el del software.

Claro, ojalá.

Ya, ya.

¿De qué orden de magnitud de márgenes estamos hablando?

Entre un veinte y un treinta por ciento.

Entre un veinte y un treinta por ciento. Mhm. Bueno, aún así-

Está bien, claro, es un buen negocio.

Aun así, si, si tú capta es de treinta euros y generas cuatrocientos euros, em...

Eso es en suscripción, ¿eh?

¿En lifetime?

En suscripción. En-

¿Sigue siendo treinta euros el CAC?

No.

Ha subido.

Sí.

Siempre sube, cabrón.

Bueno, pero, pero joé, hemos multiplicado la recurrenciaaa por casi tres lo que era-

¿En qué momento introducíis la suscripción?

Eh, la suscripción empez-- o sea, ahí hacemos como una prueba primero entre nuestros clientes. O sea, ahí tenemos como varias hipótesis, ¿no? El alguien que nos haya probado-

¿Esto es el 17? Estamos en el 2017.

Buf, no, estamos en el 2020.

2020, ¿eh? COVID.

Sí.

Que es el punto de inflexión que yo quería preguntar. Muy grande, de cambio de hábitos brutal.

Sí.

Hasta yo me suscribí. No, no en Wetaka.

Ah, ¿sí?

Sí, en una, una señora. Una señora que tenía-- montó una, un Instagram. O sea, y salieron Instagrams de todos lados-

Sí

...de gente que hacía esto en el COVID.

Sí.

Entonces yo, pues alguien me dijo, pues estaba en boca俺ja, me dijo: "Oye"-

¿Cómo se llamaba?

Hostia, no me acuerdo. Pero oye, que esto está muy bien, que hay platos-

Es una señora que cocina en su casa.

Sí.

Cerca de tu casa.

Y me venía la señora.

Venía la señora. Aquí en la oficina, ¿te acuerdas? Tuvimos esto. La Rosita, ¿te acuerdas de la Rosita? Tuvimos una señora que, que nos traía tápers hace diez años.

Puede ser.

Es un concepto muy viejo.

Sí.

Muy, muy viejo.

Y están buenos, ¿eh? Lo que pasa es que al final me cansé.

Bueno, pasa.

Necesitas ese catálogo tan grande, ¿no?-

Sí

...para tener variedad.

Y aun así te puedes cansar, ¿no? O sea, no sé, yo a veces hay un plato que me hago un montón y que me encanta y me lo hago todas las semanas y de repente, pues ese plato me lo he comido tantas veces ya que me aburre y digo: "Ja, pues esto es que no me lo vuelvo a hacer." Y a lo mejor pasan años en los que no te lo vuelves a hacer. Llevas...

Entonces, la introducción del, de la suscripción llega durante el COVID.

Sí, eh... Y eso. Ahí lo que vemos es que en transaccional Eh, sí que hay un 10 % de clientes que somos capaces de mantener activos al cabo de un año, eh, que hacen unos dos coma tres, dos coma cuatro pedidos al mes con nosotros. Ehm, y, y nosotros siempre pensábamos, ¿no? En, en hacer fácil el comer bien.

Eh, y realmente, joder, al cliente transaccional le estabas haciendo obligar-- le estás obligando a tener que acordarse-

...de hacer el pedido antes del miércoles. Es que eres jodido. O sea, realmente que acordarte antes del miércoles de hacer el pedido, entrar en la web, pedir, recibirlo al cabo de no sé cuántos días, que eso no, no puedes cambiar porque si no, no puedes ofrecer ese precio, ehm, era complicado y, y no lo hacía fácil, ¿no? Entonces ahí decimos: oye, y si hacemos una suscripción.

Y ten-tiene-- eso tiene como diferentes… O sea, el, evidentemente, la, l-lo bueno para nosotros era que iba a aumentar la recurrencia. Ehm, luego, para suscribirse podía tener más fricción, eh, inicial que hacer un solo pedido. Ehm, entonces-

Que por si cancelar es gratis, ¿no? Le quitas mucho el miedo. Yo antes lo estaba pensando y digo: le doy a suscribir y venga, cancelaré. O sea-

Pero así-

No me estoy casando.

Hay un factor olvidarse de.

El factor olvidarse...

Pero te va llegando comida. No es-- o sea, hay suscripciones que no te enteras, ¿no? Te suscribes a un periódico y si no vas a la web, no te acuerdas que está. Aquí te van llegando cajas de comida a tu casa. Hay un recordatorio bastante bueno.

Eso es. Y pues mails todas las semanas, ¿no?, de: tu pedido se entregará de tal hora a tal hora. Este es al final tu pedido, tal, no sé qué. Bueno, ahí ale-- o sea, no, realmente sí que es fácil quitar-- vamos, pa ti ahora quitarte.

¿Y qué impacto tuvo en la empresa, eh, la suscripción?

Vale. Eh, primero lo probamos entre nuestros clientes porque teníamos esta duda de: oye, eh, entre nuestros clientes funcionará, realmente mejorará la recurrencia. Y la forma más rápida era entre nuestros clientes. La desarrollamos, la probamos entre nuestros clientes, la recurrencia se multiplica por tres. Eh, entonces dijimos: alguien que no nos haya probado nunca se suscribiría. Y entonces eso es lo siguiente que preparamos. O sea, mejoramos mucho con nuestros-- con los clientes que ya teníamos.

Mejoramos toda la experiencia de suscripción, pues había muchas cosas en las que no habíamos pensado y que de repente los clientes descubren.

Inteligencia artificial.

Por ejemplo. Y, y esto lo lanzamos en el 21. En septiembre del 21 lanzamos, eh, suscripción para todo el mundo. Eh, y bueno, pues funciona muy bien. Al final somos capaces de multiplicar por, mmm, tres la recurrencia que tenemos en el modelo transaccional, casi por tres.

Yyy, pues es a partir de ahí-

Es por un tema de experiencia usuario, de hacer más fácil la repetitividad.

Totalmente.

No por mejorar el precio de la propuesta de valor.

El precio es ligeramente mejor, pero un 3% mejor en suscripción. No mejora-

Sí es precio usuario.

Es interesante, ¿eh?

¿No te parece...? Yo lo he estado pensando mientras lo explicas y digo-- ye en retrospectiva todo es muy fácil, ¿eh? Pero ¿no te parece tan obvio que tenía que ser así? Y en cambio empezasteis en 2013 , en 2015 en serie y no fue hasta 2020 donde realmente no entra en serio esa suscripción. No s-- ¿no te das golpes de cabeza contra la pared diciendo: hostia, esto es muy evidente?

¿Cómo, cómo has tardado tanto en llegar aquí?

No es tan evidente entendiendo que no hay muchos modelos como este, ¿eh?

Ya, pero una vez pensado y probado, es muy evidente que todo es así en la vida. Todo es así en la vida.

Sí, joé claro, pues tú piensas y dices coño, es que esto es lo-- es que-

Es que es un milagro que le pedías a la gente es un milagro. Cada semana ves y haz la compra en el momento adecuado y tal, y acuérdate y págame, ¿no? Eso es un, si es un-

Yo no tengo claro si no permitiría que con un premium, eh, lo que decías Jordi antes, con un precio un poco más alto pudiera la gente mantener el transaccional y probar un plato.

Sí, sí.

Probar un plato hoy, ¿sabes? Con la mínima barrera den-de entrada posible.

Yo lo habría, lo hubiera probado hoy. Hoy no tengo comida.

Claro. O sea, en vez de pedir en Glovo, pide en Wetaca, uno de los platos de Wetaca.

Un sample, es un sample, tiene un coste.

Mmm, pero nooo-- o sean, ahí no tienes ningún-- o sea, n-n-no pruebas Wetaca. O sea-

Ya, es otra cosa

...pruebas la comida de Wetaca en, en un on demand, eh...

Ya, no es el cambio de hábito, el, el preparar una semana entera.

Por todo el follón logístico productivo que te puede generar esto, no compensa porque no estás introduciendo, no estás ganando un buen cliente digamos.

Eso es. Y a nivel de posicionamiento, joe, que ahora se ve como muy fácil. Ah, muerte, así, pues eh, mucho y tal, pero cuando empezamos, eeeh, gente, tappers a domicilio, pero bueno, eso queréis que mandáis la, el taper y qué gracia tiene el táper vacío, ¿no? Sin comida. Eh, o sea, hasta llegar a, a este tema de tappers a domicilio, eh, nos costó.

O sea, fue algo, una de las cosas que hizo subir las ventas, ¿no?, en, en su momento. Eh, porque en es-- al principio decíamos platos preparados por chefs para toda la semana a domicilio. Eso no entendía nadie y nos dimos cuenta, pues porque había muchos pedidos acumulados en, en las franjas de comida cena, eh, de uno o dos platos.

Entonces ahí decíamos: vale, eh, realmente la gente no se está enterando y estás creando una categoría nueva que no es algo que se esté haciendo en, en el mundo físico y entonces está pasando digital, sino que es algo que, que se gene-- que estás creando tú directamente.Entonces, a nivel de posicionamiento era, era jodido, eh, que la gente lo entendiera y que, o sea, instaurarte y tal y hacerlo crecer.

Y entonces, pues creo que era y creo que sigue siendo mejor hacerlo así, aparte de que no lo hace mucha gente.

Oye, si entramos en la categoría logística y distribución, ¿cómo, cómo funciona esto? ¿Quién entrega el táper?

Empresas.

Vosotros o empresas de terceras.

Empresas.

Vale.

Terceros. Eh, sí.

Camión refrigerado.

Mmm, camión, bici, eh furgonetas.

De Madrid, se produce todo en Madrid.

Sí.

Todo en Madrid y en toda España. Se manda a toda España. Península.

Al final, sí. Eh, bueno y Baleares también. Bueno-

Cualquier sitio, ¿eh? Teruel...

Todas, toda España, sí. Eeeh, al final, eh, con paquetería y paquetería en frío y hacemos paquetería en frío. Una vez que las ciudades cogen el suficiente volu- volumen montamos la logística propia. Entonces al final ahí lo que hacemos es como cerramos los pies los miércoles a las doce de la noche, eh, pues preparamos los pedidos, eh, que se tienen que entregar en otros puntos de España, eh, pues el jueves y el viernes se van en un camión de grupaje con todos los palés que tengan que ir a esa ciudad, llegan a esa ciudad y allí, eh, pues empresas de distribución capilar, eh, la cogen los pedidos y-

¿Pero tenéis un almacén en cada ciudad?

No. Las empresas que te hacen larga distancia te hacen el almacenamiento de dos, tres días hasta que...

¿Y la gente lo recibe todo el mundo el viernes?

Eh, ¿todo el mundo lo recibe el viernes? No. Eh, puedes elegir entre viernes, sábado, domingo, lunes, martes

Vale. Pero sale todo el viernes.

No depende. Depende. Depende

Vais a hacer-- hacéis varios baches. Varias- Vale.

Sí, sí.

Vale. Y esto es una caja de porexpan.

No, es un-- o sea, como va en frío todo...

O sea, el camión está frío y el almacén está frío. Eso es lo que quiero preguntar. Vale

Em, y otras veces, eh, los pedidos van en cajas isotermo con acumuladores de frío, em...

Y vuestra caja es de cartón.

Nuestra caja es de cartón.

El te-- el táper se lo queda luego el cliente o te lo tiene que devolver.

No, el táper se lo queda. Es, es un plástico polipropileno que se, se recicla.

Como los del súper, como, como algunos sitios del super.

Del súper, sí.

¿Y cuánto cuesta la entrega al cliente final? O sea, el peso de la logística en esto.

Eh, pues alrededor de un catorce, quince por ciento.

De qué, ¿del precio de plato?

De las ventas.

De las ventas. Vale.

Depende mucho luego de la ciudad, eh, porque conforme vas ganando volumen en, pues Madrid y Barcelona, que son nuestras ciudades más importantes, eh, esto cae.

Es caro, ¿eh? Un quince por cien me parece caro teniendo en cuenta que acumulas cinco platos.

Cada plato es barato, o sea, a diferencia de...

Refrigerado, ¿eh?

Y es refrigerado.

Es, es, es de lo máximo premium que hay. Manda cosas grandes y refrigeradas. O sea, eso es lo peor de todos los mundos.

Eso es .

Sí, sí. O sea, de cien euros de ventas, más o menos quince se van a los camiones refrigerados.

Sí.

Entre veinte y treinta os quedan para vosotros, ¿no? Esto suma entre treinta y cinco y cuarenta y cinco. O sea que el plato en sí cuesta la mitad.

Eh... Bueno.

Cocinarlo, o sea, ingredientes más cocina cuesta un poquito más de la mitad.

Sí, así es. Sí, sí, sí, sí.

Y entre ingredientes y prepararlo lo tenéis, eh, distribuido el coste: qué cuesta el ingrediente versus-

Sí, claro.

Eso viene un poco ya distribuido, ¿eh?

Food cost, eh, labor.

Eso es.

¿Cómo se reparte?, ¿mitad?

Maquinaria. Es que hay muchas cosas packaging, packing, eh...

Todo esto no está en los quince euros. Claro. O sea, preparar la cajita. Todo esto todavía está en los cincuenta y pico por cien del coste.

Eso es. Bueno, eh, pues sí, así es. No sé pero por esa pregunta -

No, cómo se reparten costes.

Entender el split de... El split clásico de restauración.

Claro. Parecido, parecido.

Treinta, treinta, treinta normalmente es.

Bueno aquí no hay alquiler como en restaurante eléctrico, ¿no?

Sí, o sea, pero hay alquileres. La nave es cara y sobre todo cuando, eh, cocinas, eh, o sea, cuando éramos más pequeños. Ahora pues vas llenándola, ¿no? Pero cuando, eh, te mudas a la nave, pagas un coste de estructura muy grande al principio.

Vale. ¿Y cua-cuánto vendéis del 2020 con el COVID?

Siete.

Siete. O sea, hay un salto brutal de dos a siete o…

De tres y medio. Hacemos, eh, uno en el diecisiete, dos en el dieciocho y tres y medio en el diecinueve y siete en el veinte. Sí. Como lo que dijiste tú de suscribirte, pues todo el mundo estaba haciendo eso. De hecho-

Claro, todo el mundo debía hacer esto.

Teníamos más problemas de oferta que de demanda en el COVID.

Ah, ¿sí?

En esos primeros meses.

Pero ahí mucha gente cometió el error de sobredimensionarse, porque luego volvería la demanda volvería a niveles 2019.

No.

No fue vuestro caso.

No. Seguimos creciendo.

Vale.

La gente sigue comiendo.

Joe, que la gente está contenta. Lo pruebe y dice coño, que yo no sabía que esto existía.

Esto pasó en e-commerce en general, pero yo qué sé.

Claro, pero la gente empezó a salir de su casa. O sea, en 2020 se salía poco de casa y luego la gente..

Que dices: bueno, estando en casa tienes más tiempo para cocinar, pero no, porque no puedes ir a comprar. O podías, pero...

Yo cuando estaba en casa, eh, no tenía tiempo ni para mear. Por alguna razón los Zooms y tal te daba-- no, es verdad. Mi experiencia trabajando en casa es m-mucho menos tiempo para incluso ir al baño, hacerme un café que en la oficina, que te vas como moviendo entre sitios y hay pequeños breaks.

Sí. Bueno, también gente que a lo mejor salían a comer. También la parte social de comer fuera, ¿no? Es algo que, que muchas personas-

Eso sí que se recuperó un poquito.

Claro.

Con lo cual cayó. Tuvo que caer la demanda.

Verdad que no. Vendimos en... En el veintiuno vendimos, eh, pues nueve millones y medio.

Ah, bueno, pero no es el crecimiento ya...

De siete, nueve y medio.

Claro.

Claro, pero n-no cayó. O sea, creció má-- creció más lento.

Cayó el nuevo. Cayó el nuevo.

Sí. No perdisteis suscriptores de manera espectacular, pero crecisteis menos.

Claro, crecimos más lentos. Se deceleró el crecimiento.

Eso.

Se deceleró el crecimiento.

Y deux mil vingt et... uno.

Estos del veintiuno son nueve y medio has dicho, ¿no?

¿Y vingt-deux?

Eh, doce-- entre doce y trece.

Vale. Y sin financiación adicional. Ya nunca más habéis levantado una ronda.

No. En el dieciocho, cuando nos movemos a la nave, eeeh, ahí lo que vemos es que nos gastamos más en obra civil de lo que pensábamos, ehm, y nos queda menos dinero para crecer de lo que pensábamos.

Ah.

De nuevo nos quedamos cortos, eh, de dinero.

Por eso decía lo del leasing, ¿eh? O sea, ¿por qué, por qué cambiasteis esta lógica de meter tanto en Capex cuando teníais dinero fresco?

Porque no había alternativa.

No había alternativa.

No había alternativa. Todo lo que pudimos hacer con financiación lo hicimos y lo que no podíamos, pues nos lo teníamos que comer.

Vale.

Y no había otra, era lo que había. Entonces ahí sí que nos vamos quedando sin caja, pero bueno, ahí pues Jose nos ayuda y nos dice: Oye, em, que el balance de la compañía, eh, José Caviedes, el balance de la compañía pues admite más deuda, eh, vamos a buscar deuda bancaria y tal. Al final, eh, nosotros ahí lo que vemos es que no después de la última ronda no nos ha dado el tiempo.

O sea, estamos más centrados en escalar la operativa, el producto, la mudanza, que en el crecimiento, eh, y, y no nos da tiempo a crecer lo suficiente como para levantar una siguiente ronda. Entonces, eh...

¿Por qué? Que cuál es la-- el crecimiento que imagináis necesario para levantar una siguiente ronda

Eh, pues probablemente multiplicar entre por dos y medio, por tres el siguiente año. Eh, lo intentamos, ¿eh? Intentamos levantar una siguiente ronda, pero es que acaban de pasar, eh, seis meses del anterior cuando nos damos cuenta de que necesitamos más dinero. Entonces ahí lo que decimos es: oye, vamos a ver si con, eh, deuda bancaria somos capaces de conseguir este crecimiento.

Eh, y entonces ahí ya cerrar una ronda y pagar la deuda. Eh, y es lo que hacemos. Y por eso en, en agosto del 19 acabamos cerrando una ronda con Bewater que va para pagar la deuda, eh, de los últimos-

Es, es primario, ¿eh? Entonces es una ronda, ronda porque Bewater es más conocida por secundario que por primario.

Sí, es en su mayor parte primarios.

Vale.

Sí. Ellos realmente la limitación que tienen es que tienen que coger un-- más de un cinco por ciento del capital para poder montar, eh...

Una SL. Así que tenga sentido, ¿no?

Eso es. Em, y, y bueno, pues esa es como la limitación más importante. Luego ellos sí que buscan empresas que estén en rentabilidad o, o muy cercanos a la rentabilidad. Nosotros en ese momento pues ya éramos rentables.

Y la parte de secundarios salís vosotros una parte o...

Sí joder, pero una parte superpequeña. No sé si vendimos el cero coma tres o algo así.

Vale.

Menos. Cero coma veinticinco.

El resto es primario.

El resto primario.

Vale. ¿Y entra cuánto? Trescientos mil euros.

No, entra casi, o sea cerca de setecientos cincuenta o entre setecientos cincuenta y novecientos. No tengo el-

Si tenéis el crunch base fatal. Como has dicho tú te da igual.

Es que me da igual el crunch base. Pero pone cosas raras. Es para hacer el pódcast básicamente. Te lo cuento yo. Nos va muy bien para, para tenerlos milestones. Vale. Vale. Y luego en 2021 hacéis una venture round de dos coma cinco millones de euros esto no, esto es lo que está mal. Vale.

Eso no, no, nada. Nunca pasa. O sea, no. De la ronda del 19 es cierto que una parte se hace el 19 y otra parte en el 20, em, pero tema como técnico, eh, pero no, no hicimos más rondas. A partir de ahí ya estábamos en rentabilidad, eh, y ahí seguimos, pues creciendo dentro de rentabilidad, em, todo lo que podamos.

¿Y ahora la, la deuda bancaria es más fácil de acceder?

Claro, sí joder nosotros los bancos nos han ayudado muchísimo, eh, porque toda la parte de CapEx es que la financiamos con bancos ya, eh, toda. Y entonces toda la maquinaria nueva y demás, eh, pues qué es lo que una vez que montas la obra civil, pues ya es todo como maquinaria extra que tienes que mon-- que meter para poder crecer.

Eso todo lo hacemos con bancos.

¿Y qué EBITDA podéis tener? Un doce millones de ventas.

No, intentamos, eh, minimizar el EBITDA. O sea, no, no intentamos minimizar el EBITDA. Eh, invertimos, eh, todo lo que podemos en crecimiento, eh, llevando el EBITDA positivo para poder seguir, eh, teniendo financiación bancaria.

Mhm.

Eh, pero al mínimo, eh, necesario para poder seguir teniendo una buena relación con los bancos y con los proveedores.

¿Y que, hasta dónde puedes llevar la deu-la deuda? O sea, hasta, no sé, dos millones de euros, tres millones de euros.

Sí. Sí, sí, sí. Sí, bueno, eso al final el año pasado haces entre doce y trece y este año pues sigues creciendo, ¿no? Esperamos hacer entre dieciséis y diecisiete.

Este año.

Sí, sí, sí, sí. Y, y bueno, pues la deuda que necesites sobre todo para, o sea, bueno, sobre todo no, todo para, para crecimiento de instalaciones.

No para captar clientes.

No, no para captar clientes.

Bueno, eso es lo que pones en el business plan, pero luego dinero desde el mismo color no deja entrar, ¿no? Coincide exactamente con el CapEx.

Claro, no entra dinero, entra máquinas y pagas en dinero, pero entran máquinas. Luego pagas cada mes dinero. Sí. El tema ahí es, em, que la categoría, o sea, al final la categoría la hemos creado nosotros, ¿no? Eh...

¿Sí?

Sí, sí, sí, sí, sí. Eh, y no crece. O sea, no somos capaces, o sea, de hacerla, mmm, crecer como muchísimo más. O sea, si mañana tuviésemos dos millones de euros, pues probablemente no seríamos capaces de crecer-

¿No?

...mucho más de lo que somos capaces de crecer. Al final los mercados tienen su ritmo y hay veces en que por más dinero que tengas, pues no eres capaz de hacerlos crecer más rápido.

¿Esto es frase de Gabriel o no? Esto lo dice él muchas veces. Dice están muy tozudos los mercados.

Hay un mercado entero diferente al vuestro en el que estáis empezando, entiendo hace poquito, que es el de B2B.

Sí.

¿No? O sea, es una forma, mmm, que estáis explorando acelerar ese crecimiento de mercado que es mientras el del B2C según vosotros, pues va tirando bien y estáis cómodos, intentáis acelerar abriendo otro mercado, ¿no?

Claro aquí es el tema-

¿Cuál es la propuesta? Y cuéntanos un poquito qué es Wetaca B2B.

Pues ayudar a las empresas a que sus trabajadores coman bien y mejoren los resultados con-

¿Y quién paga?

Eh, depende. Eh, hay veces que la empresa paga el cien por cien, veces que la empresa subvenciona una parte, em, y veces que la empresa, bueno, que no subvenciona nada.

O sea, igual que sería con una cantina que puedes cobrar o no cobrarle al empleado, ¿no?

Eso es.

O seas, una cantina as a service. En lugar de cocineros o, o no sé cómo se llama, pero hay muchas empresas que, que les mandan como unas cajas grandes y luego tiene una persona que sirve. En lugar de todo esto mandáis los tappers ya hechos.

Eso es. Eso es.

Y tiene que tener un, un, una buena nevera esas empresas.

Eh, bueno, podemos hacer entregas diarias, depende de lo que la empresa quiera.

Ah vale. Porque claro allí ya se junta, o sea, una persona siempre tiene hueco para cuatro tuppers, pero aquí en esta planta no sé si habrá ciento y pico personas. Imagínate la cantidad de tuppers que tendrían que entrar cada semana.

Que llegan, ¿eh? Porque tenemos una empresa que-

Que lleguen diariamente, no para una semana entera. Eso sería un follón. Claro.

Lo puedes hacer diariamente al final.

Vale.

Es que es otro negocio, es otra operativa, otro go to market.

Claro, cambia todo ya. Si son entregas diarias y has cambiado mucho...

Y otra operativa, no solo un go to market, es que todo es diferente.

No tan distinto.

Igual Albóndiga es la misma, pero

Y, y tienes que hacer-

Almáciga B2B. Es especial.

Tienes que hacer varias entregas, pero en realidad el ticket medio es más alto, ¿no? Entonces, el porcentaje deee gasto de transporte sobre el coste de venta puede ser el mismo, incluso puede ser menos, haciendo más entregas, de entregas diarias. Porque joé, si una empresa te pide para-

Claro

...cincuenta personas-

Sí, sí

...pues, eh, de hecho, el impacto del transporte es mucho más bajo que una persona, eh, que pida solo en su casa, ¿no?-

Ya

...aunque hagas cinco entregas.

Claro. Y, y perdona, ¿eh? Pero tenéis, em... ¿Cuántos clientes tenéis en el B2B? ¿Cuál es el tamaño del impacto de B2B hoy en Wetaka?

Muy pequeño. Estará alrededor de un uno por ciento yyy-

Un uno por cien de facturación

...de la facturación, un poquito más de facturación-

Pero veis una oportunidad de-- a futuro en el B2B o no?

Sí, a ver, la recurrencia de B2B es muy buena. El ticket-

Claro

...medio de B2B es muy bueno. Em, pues ahora se trata de escalarlo, ¿no?, eh-

Pero ahí lo que te aprietan es en, en logística, en operación, en precio, ¿no? Pre-

No tanto. No tanto. No tanto, no.

Bueno, con un uno por ciento igual todavía no habéis descubierto -

No

...lo que llegan a apretar las empresas.

Claro.

Eh, pero y, y bueno, y luego go to market es totalmente diferente. Tienes que tener gente de ventas.

Claro, tienes que tener gente de ventas. Eso sí que es escalable.

Porque lo otro vais, vais creciendo, ¿no? Pero aquí sí que si encuentras un buen modelo de ventas, ahí sí que puedes meterle dos millones o veinte para llegar a todas las empresas de España.

Eso es.

Y es una categoría que no creáis porque ya existe. Al final es, es sustituir muchas veces a proveedores.

Catering de empresas Sodexo, ¿no?

Sí, pero bueno, la mayor, o sea, no es tanto como tápera, eh, para empresas, sino que Sodexo va y te monta su...

Bueno, es comida para emple-

Claro

...para personas de la empresa. Ese es el problema.

La categoría no es tupper para empresas.

Exacto.

Es empleados quieren comer en la cantina, como dice Jordi, ¿no? Eh, y darle una solución a eso, ¿no?

Eso es lo que hacemos.

Que al final son los Sodexhos del mundo y, y, y muchos proveedores más pequeños, ¿no?

Claro, y las cantinas propias, que hay empresas que tienen, ¿no? Que se montan su propia cantina y la operan ellos, em, y pues empresas estas de comunidad-

Queréis sustituir todo esto.

Eh, queremos sustituir todo esto. Bueno, sí, queremos ser una, un player más, ¿no?

¿Y no hay un argumento de co-- de que la comida come-- cocinada al instante es más sana o más sabrosa que la cocinada hace entre siete y catorce días?

Bueno, depende, eeeh, de cómo hayas cocinado esa comida y de, de lo bueno-

Vosotros, vosotros defendéis que no.

Eeeh-

Que en vuestro caso sois capaces de...

Depende. Hay cosas que no puedes hacer tan bien y que no hacemos, ¿no? Por ejemplo, pues una masa en una pizza, eh, tú no la puedes hacer tan bien o un frito, eh-

Ya

...es que no, no lo puedes calentar en el micro y que el frito quede crujiente, ¿no?

Claro. O sea, el problema no es tanto de lo que dura, sino de cómo se calienta.

Sí. Em, bueno, y deee la conservación, ¿no? Que al final tú un frito, pues, eeem, lo bueno que tiene es es para mí el crujiente, ¿no? Una vez que va pasando el tiempo, pues ese crujiente lo vas perdiendo y bueno, lo puedes volver a freír. Pero claro, es que no es el tema, ¿no? O sea, lo que quieres ha-- es hacer las cosas fáciles y no obligarle a alguien a ponerse a volver a freír algo.

Oye, con tu socio montasteis la empresa media.

Sí.

Y sois coseos.

Somos coseos.

Un matrimonio.

Sí, un matrimonio. Sí, sí.

¿Y os ha funcionado bien?

Sí, sí, sí. Nos llevamos muy bien. Somos-- bueno éramos amigos antes y la relación la verdad es que siempre ha sido superbuena y-

Que se ve de fondo. Tu socio está por aquí dando vueltas con el teléfono. Así que si alguien se fija, lo puede ver.

Vale. Si hacéis todos-- ¿pero cómo repartís el trabajo?

Pues Efrén lleva más, eh, la parte operativa, de cocina, em, recursos humanos. Eeeh, yo llevo más la parte de marketing, eh, finanzas y luego todo el tema de estrategia y demás lo hacemos juntos.

Como decisiones más compañía, eh, lo hacemos juntos.

¿Y qué pinta tiene vuestro C-level, si es que le llamáis así o equipo directivo?

Sí. Eh, pues tenemos una persona de finanzas, un CTO, eeeh, CMO, mmm, después una persona que lidera producción, una persona que lidera logística, eh, y también otra persona que lidera Recursos Humanos.

¿Son crecidos en casa o los habéis contratado ya con experiencia y pedigrí?

Ennn la parte operativa, eh, son crecidos en casa. Eeeh, en el resto, eh, pues finanzas, tecnología y marketing, eh, son traídos de fuera y recursos humanos también.

Y trabajáis en remoto.

Y trabajamos en remoto, sí. Bueno, la-

Tú nos contabas que estabas en Almería, ¿no?

Sí, sí, sí. Vivo en Almería.

Y tenéis obviamente-

Tiene toda la gente en Almeria

...los cocineros no están en remoto, obviamente.

Eso es. Eh, no, y el resto de la empresa, pues en remoto. O sea, lo que no es operativo, eh, en remoto.

Siempre, desde el principio.

Eh, no. Empezamos en la pandemia. Eh, realmente es un cambio que íbamos a hacer, eh, porque yo ya estaba pasando como semanas en Almería, eh, desde noviembre del 19 y de hecho mi mujer se había mudado allí y yo empecé a pasar semanas en Almería y bueno, luego llegó la pandemia, nos fuimos todos a casa y las cosas-

Y nunca volvisteis.

No. Iban igual de bien o mejor y no volvimos.

Te mandaban los tuppers cada semana-

Exacto

...en Almería.

Y bueno, pues somos un cliente más. Sí.

O sea, tú te-- que te gustaba cocinar. Ya no cocinas porque tienes Wetaca.

Eh, como ocio cocino, eh, los fines de semana, sí. Entre semana no, joer, es que tampoco tenía tiempo para cocinar. Me encantaba cocinar, pero, em, yo cocinaba en el día a día en la universidad. Nunca más cociné en mi día a día. Bueno, en cuando empec-- cocinábamos para muchas personas, Efraín y yo solos, ¿no?

Pero para mí, eh, no.

Venderías Wetaca si te ofrecen cincuenta millones de euros.

No. O sea, bueno, no es una decisión solo mía, pero no la vendería, la verdad. Eh, al final, eh-

Cincuentamillones, ¿eh?

Sí, sí, sí, sí. Bueno, no la venderíamos. Yo no la vendería.

¿Y por tu parte cincuenta millones?

Eh, bueno ahí me lo pensaría

¿Y esto qué sería una valoración de compañía de unos doscientos más o menos?

Eeeh...

O un poquito menos porque-

Bueno sí, no, no, no se está... Sí, sí, sí.

Yo soy rápido con esos números de CapTable. Vale.

Yo tengo una, una, una cosa muy curiosa que he visto en la página web que te quería preguntar. Me parece una idea genial, una cosa genial que habéis hecho, que es que vosotros aceptáis Sodexo, Ticket Restaurant, ¿no? Que es unas tarjetas que mucha-- o unos cheques que mucha gente tiene, que muchas compañías están limitados qué días de la semana y a qué horas se pueden usar.

Y esto es una putada, porque hay gente que dice: "Hostia, yo esto como un bocadillo de dos euros y me sobran siete y lo usaría con mi pareja cenando, pues me, me, me rebajo", ¿no? Y, mmm, y está bloqueado en qué horas son operativas. Vosotros habéis hackeado esto.

Bueno, puedes hacer recargas automáticas.

O sea, vosotros habéis puesto: Olvídate de las limitaciones de gasto en el Ticket Restaurant, etcétera. Dice: Aunque tengas un límite diario, podrás acomodarlo como saldo en la tarjeta monedero Wetaka. Piensa en las ventajas de programar recargas con la periodicidad que quieras. O sea, eh, según Sodexo o Ticket restaurant, parece que cada día se están gastando los nueve euros o los once euros, que creo que ahora limita la ley, ¿no?, en el monedero Wetaka.

Y luego en Wetaka te lo gastas cuando te dé la gana para la comida de, del trabajo o la de la cena o la del fin de semana, ¿no? O sea, estáis, estáis, estáis hackeando un poquito esa regla de manera supercreativa.

Sí, a ver, es que es absurda en el sentido de que, o sea, para nosotros es absurda, ¿no? Porque al final tu Wetaka gene-- generalmente, ¿no? La gente lo usa, eh, para las comidas del día a día, eh, que es un poco lo que se intenta limitar con las limitaciones de... Entonces estás limitando una solución que realmente soluciona el problema que, que tienes, ¿no?

Y, mmm, y la estás limitando por el formato que le estás dando de gastos diarios, eh, cuando en realidad aquí estás, vale, haciendo el gasto un solo día, pero tienes la comida de toda la semana. Entonces creemos que no tiene sentido y lo hacemos así.

Pero es supercreativo. Y eso estoy pensando, si yo fuera McDonald's, me inventaría el monedero McDonald's y que venga el empleado y me, me haga una carga durante las horas de trabajo y luego viene el fin de semana y se haga un festín de McDonald's, ¿no? Por decir algo.

No, porque, o sea, en este caso recibes el plato y tú lo pones en la nevera, pero en el momento en que sirve, eh, tú vas a un restaurante y te sirven-

Tú cuando pagas. Tú cuando pagas no sabes si te sirven o no te sirven. Tú vas a McDonald's y compras una tarjeta regalo.

Esto, esto viene de... Es un tema fiscal.

Ya lo sé, lo sé perfectamente.

O sea, es un gasto que tienes durante tu trabajo.

Correcto.

Que puedes desgravarte.

Sí, sí, si lo entiendo perfectamente. Si yo-

Estoy explicando a la audiencia. Ya lo sé, mutta estoy explicando a la audiencia, ¿no? Entonces tienes una limitación de las horas dura-- y los días entre semanas laborables que puedes hacerlo.

Porque se quiere intentar enforzar de que solo se puede usar como comida durante el trabajo. Esta es la idea de fondo. Y vosotros, por una razón de buena fe, ¿no? Que has dicho que, que queréis solucionar ese problema de verdad, pero habéis hackeado un poquito la regla. Y si quieres solucionarlo, no con buena fe, sino para hackearlo, también se puede hackear realmente, ¿no?

Con, con-- comprando vales en el Burger King, por decir algo.

Lo que pasa es que esto l-la mayor parte de la gente no conoce que tiene esta exención, entonces no saben que-

Fiscal, ¿no? Que no se paga IRPF.

Pero aplica al cien por cien de la gente que trabaja. Eh, el cien por ciento de la gente que trabaja podría desgravarse la comida de Wetaka.

Sí, bueno, eso yo no sé explicar.

A través de la nómina.

Sí, nosotros desafortunadamente sí.

Por eso.

Un máster y un doctorado en eso, ¿no? Pero, eh, entonces, la-- e-es un incentivo. Por eso yo lo decía, ¿no? Porque es un incentivo para que mucha gente pudiera consumir Wetaka.

Claro. El dinero que te gastas en Wetaka puede ser exento de IRPF.

Mhm. Claro.

Neto igual a bruto.

Depende del tipo marginal que te aplique, pues puede ser un descuento importante. Veinte, veinticinco por cien. Claro.

Veinte casi todo el mundo, ¿no? Del cincuenta incluso.

Cincuenta menos gente ya.

Sí.

Oye, ¿nos quieres recomendar un libro, una fuente de inspiración, un pódcastast que te haya ayudado en toda este, toda esta aventura de, de Wetaca? Te ha inspirado de alguna manera.

Eeeh, bueno, últimamente, eeeh...

Aparte del podcast de Itnig.

Aparte del podcast de Itnig . No podía faltar.

No podía faltar la cuña.

Eh, bueno, últimamente, eh, lo, el blog de Reforge me gusta mucho y el newsletter, podcast de Lenny Rachitsky también, eh...

Temas de producto, ¿eh?

Sí, productos-

Transmitido como en temas de producto y growth.

Sí, sí, sí. Es que, bueno, lo que más me gusta, ¿no? La parte de crecimiento y es lo que me obsesiona.

Mmm.

Yyy, y es lo que más me gusta, la verdad. Sí.

Reforged es también un...

Es una academia.

Es una academia, eso iba a decir. De growth y de product.

Es un contenido bastante bueno.

Sí.

Marc Roberge, ¿no? Creo que es uno de los fundadores. Sí.

No lo sé.

Si hay como unas, unas personas digamos, con una experiencia muy, muy potente de producto que montaron esta academia al final.

Y van pasando, va pasando gente.

Eres cliente, eres cliente. ¿O solo lees el blog?

Somos clientes como empresa. Sí.

Vale.

Sí, sí.

He oído cosas muy buenas de ellos.

Está muy bien, está genial. Eeeh, yo lo recomiendo, sí.

Muy bien. Oye, pues Andrés, muchísimas gracias por, por contarnos tu historia. Muy, muy inspiradora.

Gracias.

Muy interesante. Has conseguido mucho volumen en un espacio donde es difícil conseguir volumen. Osea, esto del growth te ha obsesionado y has, y has ejecutado en ello. O sea que enhorabuena.

Muchas gracias.

Hasta la semana que viene.