Bernat Farrero entrevista a Mauricio Prieto, cofundador de eDreams.
eDreams es una de las compañías pioneras en España, en Internet, y en el sector tecnológico. Creció y consiguió una posición muy importante y salió a Bolsa. A día de hoy, sigue siendo una compañía muy importante en el sector travel.
Así es, situándola dentro de todo el entorno de travel, quizás eDreams esté en las top 3 a nivel mundial en cuanto a a distribución de vuelos, que es en lo que se ha enfocado. Yo estuve en eDreams dieciséis años, desde el 99 que empezamos la compañía. De hecho, eDreams empezó en California, la idea y el concepto.
¿Siempre han sido vuelos el principal producto de eDreams?
No siempre ha sido así, el concepto inicial de eDreams era bastante diferente. Yo estaba trabajando, del 95 al 99, en la parte de desarrollo de producto de Charles Schwab, una compañía pionera a nivel de servicios financieros y pionera en el mundo del comercio y de Internet. Y, en esos años, me reencontré con un amigo de México, Javier Pérez-Tenessa. Él había hecho el MBA en Stanford y estaba trabajando en Netscape cuando nos volvimos a encontrar en el 99. Javier me contó de la idea que tenía de montar una compañía, una startup en el sector de viajes, porque había ya algunos ejemplos en los Estados Unidos que empezaron a tener tracción.
La oportunidad que tenía él en mente era «europeizar» los casos éxito que había en Estados Unidos. Pensábamos que, en Europa, había una mayor oportunidad de montar una agencia de viajes online muy centrada en paquetes de touroperadores, porque era un segmento muy grande en cuanto a la forma como viajan los europeos o como viajaban en ese entonces. Había muchas imperfecciones en la forma como la gente compraba los paquetes vacacionales, entonces, creíamos que había una oportunidad de «eficientizar» toda la comercialización y distribución de producto de paquete vacacional en Europa.
Ese fue nuestro concepto inicial, nos queríamos orientar en un paquete vacacional de alto margen y de nicho. Cosas como cruzar el desierto un 4×4 y cosas de ese estilo. Era coger paquetes vacacionales de turoperadores, trabajar con ellos y crear y dinamizar mucho más el mercado.
Y, por otro lado, teníamos en mente un concepto bastante innovador. Lanzamos una red de expertos, o sea, una red social de viajes. Se llamaba Dream Guides, eran expertos en destinos geográficos o en temas. O sea, podías ser un Dream Guide de surf, o un DG de Hawaii, de las Islas Canarias. Y el concepto era que los Dream Guides asesoraran a clientes. Así lanzamos el concepto inicial de eDreams, fue esta red social de de viajeros que los llamábamos Dream Guides y paquete vacacional.
¿Qué tal funcionó este primer concepto?
Pues no había mucha gente queriendo cruzar el Sahara en jeep, ni mucho menos que lo buscara por internet. Era un medio nuevo, un producto con un mercado muy limitado. Y también nos dimos cuenta que estaba muy bien la idea de querer trabajar con el producto de touroperación, pero que la realidad es que no teníamos ni disponibilidad en tiempo real. La comunicación era muy deficiente, teníamos que comunicarnos con los operadores vía fax y esperar hasta que nos contestaran.
Entonces, la realidad del producto no era muy coherente con lo que teníamos en mente y con el canal de comercialización de internet. Pero nos dimos cuenta muy pronto, afortunadamente, que no había tanta gente que quisiera buscar estos paquetes muy exóticos, pero había mucha gente que quería volar a Barcelona, Madrid, Ibiza, París, Londres.
Los vuelos fueron casi el primer gran negocio que movió a la gente a empezar a poner la tarjeta de crédito por primera vez en Internet. Fueron los vuelos los que crearon el hábito de comprar online. Había un factor tecnológico, un factor commodity, y un factor precio muy importante. Esto fue lo que llevó a la gente a utilizar masivamente Internet para comprar vuelos.
Ya nos hubiera gustado que fuera un salto masivo, ¿no? Porque eso de poner tu tarjeta de crédito en un canal nuevo fue algo que costó. Nos dimos cuenta afortunadamente que teníamos una labor importante de dar a conocer este nuevo canal que era un canal seguro, confiable.
Pero también nos adaptamos a la realidad del mercado. Entonces lanzamos un negocio también bastante centrado en call-center. Los que quisieran buscar y acabar la transacción online lo podían hacer, pero la gran mayoría en ese entonces, en el 99-2001, querían tener la confianza de poder hablar con un agente de viajes. Nos adaptamos a las necesidades del cliente, lo cual es vital y no tratar de de imponer un nuevo método o un nuevo sistema de compra. Esto nos ayudó a crecer. En los primeros años era un call-center de ventas porque el cliente, por lo general, ya había encontrado lo que estaban buscando, pero quería finalizar la transacción por teléfono. Comprar con tarjeta de crédito por teléfono se les hacía más seguro que por Internet. Gradualmente, el call-center se fue convirtiendo en un call-center de servicio.
¿Cómo era el panorama de stock de vuelos en aquel momento?
Nos conectábamos a través de un GDS, como Amadeus, y a través del GDS teníamos acceso a todo tipo de inventario tradicional aéreo. El negocio contaba con el ingrediente de commodity, lo cual nos ayudó porque mucha gente y muchos competidores muy grandes a nivel mundial pensaban que el producto aéreo era un producto muy commodity, cuando la realidad es distinta. Si lo único que haces es conectarte a través de un GDS, tienes el mismo inventario de productos y, más o menos, los mismos precios que cualquier otra agencia. Lo que fue clave también para eDreams fue darnos cuenta que no todas las compañías aéreas estaban en los GDS número 1. Con lo cual, accedimos de forma directa también al inventario de compañías aéreas low cost, etc.
Cuando empiezas a combinar diferentes fuentes de información o de inventario, y cuando empiezas a usar tecnología para optimizar los precios y para crear paquetes propios o un producto propio aéreo, es ahí cuando empiezas a tener ventajas claras de optimización, de precios, de localización, de combinaciones que no necesariamente puedes encontrar en otros lugares. El combinar y hacer un mix and match distinto con el producto fue lo que le permitió a eDreams llegar a todo mundo. Lo que era vital era tener un producto diferencial y un precio muy competitivo.
¿Lo que hizo que eDreams se posicionara en el mercado fue la gestión del inventario en aquel momento?
El producto es el vuelo. Por lo menos en los años en los que estuve yo, nos centramos más en el producto que en temas de usabilidad y temas de branding. En el 2015 ya estábamos operando en 48 países. Antes de abrir un país, obligatoriamente teníamos que tener el producto adecuado y adaptado a ese país. Entonces, estábamos muy centrados en el producto y en una estrategia en marketing muy agresiva a nivel de tratar de estar en todos los entornos en donde el cliente estuviera pensando o dejando señales digitales de algún tipo de de interés o voluntad de querer comprar.
El negocio de viajes y de vuelos es un negocio muy transaccional. Para el cliente es muy fácil saltar de un competidor a otro. Entonces nos teníamos que ganar cada transacción de forma independiente, teníamos que estar en todos los canales en donde estuviera el cliente. Los primeros países fueron España, Italia y Francia.
Cuando llegó Google, nos cambió mucho el panorama. En Google el cliente nos decía exactamente qué quería. Entonces, ahí fuimos de los primeros anunciantes a nivel masivo en Google, en Europa. Nos dimos cuenta del gran potencial que tenía para llegar al cliente final.
En ese entonces las compañías aéreas pagaban una comisión a la agencia de viajes. Entonces, si tú vendías un vuelo de 200 euros, igual y tenías una comisión del 10 por ciento. Al poco tiempo de empezar, las comisiones se vinieron a cero, las compañías aéreas dejaron de pagar una comisión a las agencias de viajes. Eso, en realidad, en vez de ser una tragedia para nosotros, nos cambió mucho el panorama a positivo.
A veces lo fácil no te obliga a pensar más allá de lo obvio. Entonces, cuando dependíamos de nosotros mismos para encontrar formas de aportar valor, ahí sí que podíamos cobrar al cliente. Ahí nuestros márgenes de revenue aumentaron mucho. Y fue ahí cuando empezamos a hacer todas estas cosas de optimización de precios, y optimización de producto.
¿Cuál fue exactamente esta aportación de valor?
Encontrar combinaciones que no necesariamente son combinaciones que te aporta el GDS. O sea, por ejemplo, si tu viajas de Barcelona a Rio de Janeiro y te conectas simplemente con un GDS, el GDS va a buscar vuelos directos de Barcelona a Río o vuelos a través de Madrid, París y Londres, y también a través de agencias con combinaciones o escalas de compañías aéreas que hablan entre sí.
Entonces lo que vimos nosotros es que había una oportunidad de combinar compañías aéreas que no necesariamente hablaron entre sí, combinaciones que no necesariamente te ofrecían los GDS. Cuando empiezas a combinar este inventario de una forma creativa, empiezas a encontrar precios finales mucho más competitivos que los tradicionales. Como al cliente final lo que le importa es el precio final, cuando tú estás aportando ventajas de precio, puedes cobrar por ello.
¿Cómo han evolucionado los márgenes?
En el 2003, la facturación de eDreams era de unos 15 millones de euros, y los revenues de unos dos millones de euros. Entonces, más del 10 por ciento. En el 2003, eDreams ya empezaba a tener EBITDA positivo. Del 2003 al 2010 tuvimos un crecimiento anual de un 90 por ciento, o sea, año tras año. El crecimiento año anual, durante esos siete años. En el 2010, ya llegamos a una facturación de 1000 millones de euros (GMV-Growth Merchandise Value), y los revenues eran de unos 100 millones y el EBITDA era de unos 28 millones.
Aparecieron más players y los meta buscadores. ¿Cómo afectó eso al coste de adquisición de clientes?
Los costes de la adquisición iniciales eran muy altos, porque eDreams no tenía ningún tipo de marca, y estábamos tratando de introducir un canal nuevo. Entonces, los primeros primeros años fue una publicidad muy centrada en offline. Hicimos campañas en revistas, en prensa, en relaciones públicas. Ya sabemos que los costes de adquisición si tu publicidad es en prensa, por lo general son altos y sobretodo si tienes marca y no tienes producto.
Y si cambiaron mucho a positivo cuando entró Google, porque el cliente se empezó a auto-segmentar de una forma tan clara. Cuando estás logrando llegar a ese cliente en una forma tan segmentada, y con el sistema que innovó Google, nuestros costes de adquisición se hicieron más baratos y mucho más claros para nosotros.
Del 2013 al 2019, el año en el que menos se ha gastado en Marketing de eDreams, fueron 250 millones. En 2019 ya eran 360 millones de euros. Pero el tema es que en el negocio de Travel, tienes que tener un producto muy sofisticado y muy optimizado. Y tienes que ocupar la mayor parte del espacio (y lo más arriba posible) de las páginas de resultados. Al final, se trata de ir de la mano de producto y marketing. Claramente fue y sigue siendo la clave de un negocio como eDreams. Es un tema de comprar esa visita a un precio más bajo del que puedes, y conseguir la conversión de esa visita a una transacción.
Bernat: Es un modelo clásico de apurar márgenes, de conseguir volumen, invertir mucho en captación y también de comprar bien. Ayuda mucho tener volumen y tener una alta inversión en publicidad porque te da poder de negociación, te da una ventaja también a la hora de conseguir producto. Para hacer esto hace falta dinero.
¿Crees que, en este sector y sobre todo cuando vosotros empezasteis, el nivel de financiación era una ventaja competitiva importante?
Sí lo era. La financiación inicial que tuvimos en el 99-2000, tuvimos como tres rondas de capital riesgo de unos 30 millones de euros en total. En el 2000 hubo, digamos, la explosión de una burbuja de Internet, pero en realidad la explosión era una explosión financiera, porque el nivel de consumo de productos a través de medios digitales, seguía creciendo.
Antes, el consumidor de viajes dependía de la buena voluntad y de la buena fe del agente de viajes que estaba del otro lado del escritorio, y el agente, desgraciadamente, muchas veces simplemente lo que hacía era recomendar el producto que más margen le repercutía a él. Y, para llegar a sentarte en ese escritorio con tu agente de viajes, te tenías que adaptar a los horarios de la agencia. La conveniencia que traía un negocio como eDreams no tenía precio.
30 millones de euros parecía mucho dinero, pero nosotros teníamos la ambición de ser la mayor empresa de viajes online en Europa, que acabamos siendo. Cuando piensas en ese grado de ambición, 30 millones de euros no es tanto. Pero cuando explotó la burbuja financiera, decidimos que no íbamos a levantar más. Empezamos a operar con una disciplina de «esto es lo que nos tiene que llevar al a la tierra prometida». Esta disciplina es clave, que muchas veces cuando hay mucha facilidad de acceso al capital, igual se pierde un poco. Para nosotros esa disciplina fue absolutamente clave.
Entonces, ¿Javier y tú empezastéis como socios?
Bueno, Javier Pérez fue el director general hasta el 2000. Javier y yo estuvimos hasta el 2015. En la primera ronda de financiación de capital riesgo, entraron varios inversores y, en el 2006, entró un private equity de Boston y compró a los inversores anteriores, que en promedio multiplicaron por 5 su inversión, o sea, entraron a una valoración de 150 millones de euros, más o menos, algunos inversores multiplicaron por diecisiete su inversión. El primer evento de liquidez fue en el 2006. Pero casi todo lo tuvimos que reinvertir.
¿Esta operación con el private equity fue motivada porque los propios inversores querían darle un retorno a su capital, o porque vosotros queríais?
Afortunadamente, los incentivos de los fundadores, de los operadores del negocio y de los inversores estaban muy alineados y la relación también era (es) muy positiva. Para resumir, el incentivo es querer seguir haciendo crecer el valor de la empresa. Y la valoración subió a unos 350 millones. En el 2010, teníamos mil millones de euros en facturación y 100 millones de euros en revenue, con un EBITDA de unos 30 millones de euros. Fue ahí cuando entró Permira con una visión de consolidación, pensaba que había una oportunidad interesante en el mercado europeo de asociarnos con un par de marcas líderes en Europa, en ese mismo sector.
En el 2011, hicimos un proceso de fusión/adquisición con GoVoyages y Opodo. Ahí fue cuando la marca de eDreams pasó a ser eDreams ODIGEO, y paso a integrar más marcas.
El negocio iba bien y había demanda para adquirir, para comprar y para hacer planes. El objetivo era hacer IPO. Entonces cuando tienes este camino muy bien delimitado y después con oportunidades claras de ir sumando socios financieros muy potentes y que te van a seguir permitiendo tener este crecimiento, las opciones de financiación que nos iban llegando eran perfectamente válidas y las que considerábamos las idóneas claramente.
El IPO fue en el 2014. Salimos al mercado con una valoración de unos 1500 millones de euros. Con lo cual, efectivamente eDreams acabó siendo el primer unicornio español. Fue un IPO histórico, porque fue el primer IPO europeo en el mercado español de los últimos -no sé cuantos- años. Y nosotros salimos en la Bolsa, en Madrid. Fue una salida en donde hubo mucho optimismo y, en ese entonces, ya éramos el mayor retailer online de vuelos en el mundo.
¿Como ves la situación del sector travel ahora? ¿Cómo crees que va a evolucionar?
No sé, pero lo que sí me parece es que, en momentos como ahora, es cuando se crean los grandes líderes del futuro. Y dentro del sector, muchos de los líderes actuales de travel fueron empresas que se crearon después o durante la última gran crisis que fue en el 2008. Definitivamente son momentos de posicionamiento y también de adaptarse a nuevas condiciones. Entonces yo soy muy optimista para los que se adapten a las nuevas circunstancias.
Y de hecho, si tú ves en el segundo trimestre de este año, en plena crisis de pandemia, ha sido el trimestre récord en el número de rondas multimillonarias. Ahí hay grandes oportunidades de inversión en épocas donde no todo el mundo puede invertir y en donde el precio está más barato. Y eso las empresas de capital riesgo lo saben bien, y también de identificar a los próximos grandes líderes.
Claramente hay oportunidades muy interesantes para startups, porque las compañías tradicionales en el sector de Travel salen de esta crisis con menos recursos financieros, con menos recursos humanos y con una mayor necesidad de colaborar con con empresas del sector digital, o sea, con startups.
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