Qué es producto y quiénes son los «product makers»

Bernat Farrero se sienta a hablar con tres líderes de producto digital: Ignasi Buch, Product Manager en Typeform; Kike Alonso, Product Maker en Factorial; y César Miguelañez, Director de Producto en Factorial. La gente de producto adopta todo tipo de nombres, y es un rol que poco a poco se ha convertido en un rol clave en cualquier empresa digital. En esta entrevista se explora qué es producto y qué hacen los perfiles de producto.

Itnig podcast – episode 148

¿Qué es producto?

Ignasi Buch

Es la manifestación de una solución a un problema. «Producto» necesariamente empieza con un problema, una oportunidad que es relevante de resolver. En el caso digital, la solución viene de una herramienta digital, muchas veces, la frontera entre herramienta y servicio la conecta la experiencia. Es una solución digitalizada a un problema que sobretodo, insisto, tiene que ser real.

Kike Alonso

Es una pregunta muy difícil, pero yo siempre pienso que el equipo de producto es un facilitador. Las empresas digitales crecen mucho en tamaño y, llega un momento en el que hay tanta complejidad, que alguien tiene que ser el facilitador y que el que tiene en cuenta que todo el mundo tiene su punto de vista. Si los objetivos de negocio pueden estar muy desligados de la solución tecnológica, producto tiene que proponer metodología, no sólo para definir cuál es el problema, sino saber cómo vamos a solucionarlo. Todo el mundo tiene que estar involucrado y la solución tiene que estar alineada con el resto de la compañía. El rol del equipo de producto realmente para mí es ese. Al final tú cuando tomas una decisión tienes input en muchos sitios. Tienes desde los usuarios, hasta negocio, marketing. Hay muchos inputs que el equipo de producto tiene que recoger y darle una forma. Y luego eso obviamente tiene un output que puede ser el equipo de desarrollo, por ejemplo.

César Miguelañez

Realmente es curioso, porque según pasa el tiempo, más voy descubriendo qué son todas las cosas que hace un product manager o una persona producto de toda la vida. Algo que hacemos así en Factorial, siendo una empresa que realmente el producto es lo que vendemos y es el software, es lo que al final acaba aportando el valor a las empresas. Las personas de producto en Factorial sí que tienen que tener un control del proceso bastante exhaustivo. Es decir, no es solamente una pieza que está dentro del proceso, los inputs son estos, sino que también hay que ser owner del output, que al final es la solución tecnológica que los developers acaban implementando y de los resultados de negocio que tienen esas cosas que producimos. Si no tenemos el control de todo ese contexto, no veremos los mismos resultados.

Ignasi Buch

El momento de génesis del producto es cuando detectas esa oportunidad, ese problema no resuelto y vas y lo creas. Yo creo que la clave está en cómo lo haces, en la transformación. Cada año hay cambios de mercado. No tenemos que perder el foco de qué estamos resolviendo, para quién, si sigue funcionando o tenemos que pivotar.

Sobre todo porque, normalmente, los negocios empiezan en nichos, en segmentos de clientes como muy pequeños, muy concretos. Pero si quieres crecer, este proceso de encontrar negocio nuevo y escalarlo se convierte en un día a día. Y eso significa cada vez volver a pensar una solución, recoger el input y pensar una solución competitiva donde realmente puedes aportar más valor que los que ya están en el mercado y se empeñan en querer competir por lo mismo.

¿Cuándo aparece la necesidad de rol de producto?

César Miguelañez

En el caso de Factorial, en el minuto cero sí que había un componente de producto, pero realmente producto hacíamos todos y estábamos todos hablando con clientes, estamos todos proponiendo soluciones y yo era un poco más el que hacía la implantación del diseño. Pero según el tiempo pasa, tu necesitas personas que se encarguen continuamente de hacer esto porque el equipo fundador no puede hacerlo continuamente, sino que hay un montón de otros retos puramente organizativos de crecimiento de la empresa. Tu empresa empieza a escalar y necesitas meter personas de customer support, necesitas a meter personas de ventas. El fundador está haciendo fundraising, hablando con inversores y no con el cliente. Precisamente por eso, el hecho de que en organizaciones muy fuertes el rol de producto sea muy importante, es causa y efecto. Si le han dado esa importancia a un rol de producto, por algo es. La gente de producto es gente inquieta.

¿Cómo es un crack en producto?

Ignasi Buch

He conocido a cracks de producto y son perfiles diversos, porque las skills que necesitas son las que llamamos soft skills. Al final, sería alguien que está muy bien equilibrado en visión de negocio, comprensión en un entorno digital y de tecnología, comprensión del domain y la capacidad analítica, el análisis de datos. Tiene que estar bien equilibrado en los tres para balancear siempre la definición de la estrategia con la ejecución, con la evaluación. Tiene que ser alguien con visión de negocio, capaz de absorber muy bien el input de un cliente, capaz de generar una opinión fuerte que resista ese millón de inputs.

César Miguelañez

Para ser una persona de producto que funcione bien, necesitas gestionar tanto lo macro como lo micro. Tienes que conseguir recursos todo el rato y centrarte en eso. Y tienes que gestionar cada una de tus unidades de la mejor forma posible, mientras mantienes la parte macro. Tienes que entrar en donde te necesiten, y a la vez, tienes que mantener esa visión un poco más global, más macro de hacia dónde va el producto. Intentar juntar las dos sin que nada se rompa es el mayor reto.

¿Cómo se mide el éxito de producto? ¿Cómo se mide si lo que estamos haciendo tiene el máximo impacto posible?

Ignasi Buch

En un sentido así, no puedes, no sabes. Muchas veces las empresas y los productos no funcionan, a pesar del trabajo que ponemos. Pero al final, ¿cómo mides? Yo aquí introduzco la idea de la hipótesis. Al final, la empresa o la startup que está empezando tiene una hipótesis enorme que hay un mercado, un problema al que le aplica la solución y que, además, la tuya es la buena y la que van a comprar. Esto es una hipótesis enorme. Si conseguimos la disciplina de buscar y generar las hipótesis que estamos haciendo en todas las decisiones, encontraremos la medida o la métrica o el indicador que nos puede indicar si esto funciona o no. Creemos que tenemos la manera, pero no podemos duplicar en otro universo paralelo la empresa. En algún momento tendrás que parar y evaluar si lo que hiciste y la hipótesis que generaste al principio sigue siendo válida. El riesgo en sacar esta solución ya lo tienes que haber reducido mucho antes con la investigación, prototipos, validación, etcétera. Si llega a producción es que ya tienes bastante confianza, no necesitas una solución alternativa, necesitas la no-solución. Entonces exploras los grupos con solución y sin solución y mides el comportamiento.

Kike Alonso

Si esta solución llega al objetivo que hemos marcado de comienzo y que el leadership ha comprado, pues realease sin problema. Si está un poquito por debajo, pero vemos potencial, pues si tiramos, si vemos que está en cero o por debajo, pues a la basura. Entonces lo importante es lograr trocear esos test de una forma en la que si falla, básicamente buscar los parámetros en los que ibas a medir dónde estaba el éxito o el fracaso.

¿Cómo se mide la productividad?

César Miguelañez

Yo no mido productividad. O sea, a mí mi equipo me da igual si un día no trabajan. Si al final acaban produciendo el outcome que yo quiero, y si acaban teniendo el efecto de negocio que yo quiero, a mi me da igual si un día deciden no ir a trabajar honestamente. Las horas que yo estoy en mi casa solo pensando en Factorial, que esto pasa mucho, esto no se mide. Para mí el tema de las horas honestamente me da igual. El tema es que los objetivos tienen que ir acorde con la productividad de cada uno.

Kike Alonso

Yo creo que al final se mide el output y a la calidad del output. Y obviamente hay límites de ver que la gente tampoco está en su casa todo el día de la piscina. Porque es lo que decíamos de las soft skills, de ir a hablar, de estar bien conectado con el resto de la empresa, de leer. Ese espacio lo necesitas y ese espacio es muy difícil de medir.

Ignasi Buch

Si, estoy de acuerdo. A mí me pasa que, hay días de 8 horas dedicadas, y otro día en una hora hago lo que hice en 8. Por eso, en el management de estos equipos de producto, la gente tiene que ser un poco más back off, tienes que ir a buscar el outcome que estás intentando perseguir.

Yo hablo de un esfuerzo de equipo. Este PM (Product Manager) es un paso importante, pero tan importante es la ejecución luego del equipo y sin el PM, quizá el equipo ejecuta o ejecuta mal. Y si los developers, el PM no hace nada, está pensando y escribiendo cosas.
Entonces al final tiene que ser productividad a nivel de equipo.

¿Cómo se organizan los equipos de producto?

Ignasi Buch

En Typeform estamos creciendo, somos entre 9 y 10 y tenemos que incorporar a dos o tres más, seguramente antes de final de año. Hay cuatro grandes grupos de producto. Está el Creator Experience, que es el que crea los formularios, luego está el que se enfoca al producto que se muestra a nuestros clientes, otro es Plataforma – integraciones y herramientas para desarrolladores- y el área de Growth. Así es como nos organizamos y cada una de estas áreas tiene un PM.

César Miguelañez

En el caso de Factorial, somos nueve personas en producto. Lo curioso es que, en Factorial, estamos divididos en equipos, pero vamos rotando cada trimestre. Cambiar la gente de equipo, tanto personas de producto como de development, es un tema un poco controversial, pero creemos que el tocar distintos dominios cada poco tiempo enriquece muchísimo a las personas y hace también que esas partes del producto que una persona ha estado tocando durante tres meses, otra persona tenga ojos nuevos y aporte soluciones que no se le hayan ocurrido a la persona que está trabajando en ello. Entonces, eso es lo que vamos haciendo ahora mismo. De hecho, lo que hemos hecho ha sido tres equipos enfocados en distintos países. Tenemos un equipo de Growth, que es global, aplica a todos los países por igual y por lo tanto tenemos un equipo centrado en el core de Factorial, que es el core más tecnológico de la plataforma, que se encarga de cosas más técnicas y también del design system. Entonces tenemos entre una y dos personas de producto en cada uno de estos equipos, menos en el de core. Hay entre 5 y 6 developers por cada equipo de aproximadamente. Vamos rotando cada cada trimestre.

Kike Alonso

Yo estoy en uno de esos equipos ahora mismo en Factorial. En Carto, por ejemplo, el equipo de producto éramos nueve también. Básicamente había tres Product Managers que cada uno se encargaba de una de las verticales: plataforma, integraciones y conectores, y luego otra área centrada en data science, donde estaba creciendo el mercado de datos, etcétera. Entonces teníamos un product manager para cada una de las áreas, luego dentro equipo producto. También estaba Diseño. Los diseñadores y los PM se complementan para trabajar juntos en el mismo problema, la misma solución. Luego teníamos dos perfiles que no eran de producto: Product Marketing Manager, que básicamente era el go-to Market de toda la parte de producto, y la parte de Producto Solutions Manager, que era la parte de feedback del cliente.


Siempre ha habido producto, lo tradicional es el producto físico, el producto digital es más moderno. Además, producto ha sido tradicionalmente una parte de marketing, igual que el pricing, la promoción. Se puede decir que es la propuesta de valor tangible que una empresa ofrece a sus clientes.

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