Cicle de vida d'una organització

La majoria de nosaltres treballem en un entorn startup o estem en contacte amb emprenedors i grups de persones que creen sinergies en situacions similars. Tot comença amb una primera idea i innombrables dies i nits discutint, esbossant i tornant-hi a pensar. El primer pioner busca altres emprenedors apassionats, especialistes en els seus camps o una contrapart forta. A poc a poc, un equip s’hi va afegint. Si tot va bé, la idea creix fins a convertir-se en un producte i el grup informal de col·laboradors es converteix en una organització.

Però com es converteix un grup de persones en una empresa? Com s’aconsegueix aquest canvi i com evoluciona l’organització?

La manera com es forma i creix una organització és diferent per a cada producte, per a cada emprenedor o fins i tot per a cada cultura, però hi ha un patró subjacent que se segueix. M’agrada comparar aquest procés de creixement amb els cicles biològics que generalment s’estructuren en naixement, desenvolupament, floriment i transformació o mort. Igual que qualsevol altre ésser, una organització passa per aquestes mateixes etapes diferents en la seva evolució.

A principis del segle XIX, els investigadors Bernard Lievegoed i Friedrich Glasl van identificar aquestes fases evolutives en la vida d’una organització com: Pionerisme, Diferenciació, Integració i Associació i van crear el que s’anomena el Cicle de vida d’una organització. Aquest model teòric funciona com una eina per analitzar el desenvolupament d’una startup però no s’ha de prendre com l’única guia o regla d’or.

A mi m’agrada recórrer a aquest model per trobar estructura i tranquil·litat i el considero útil per a qualsevol emprenedor.

Pionerisme

Seguint el cicle de vida, una empresa té el seu inici en la fase de Pionerisme, on la major influència sobre l’empresa és el fundador mateix. La seva personalitat, ambició i passió recorren totes les parts de l’organització. L’organització es construeix al voltant de les persones — això la fa molt adaptable. És autocràtica i se centra principalment en la visió.

“Si no poden imaginar el futur, no el poden crear.”

Aquesta afirmació que Coimbatore Prahalad ensenyava als seus estudiants d’Estratègia Empresarial a la Universitat de Michigan ho resumeix bastant bé. L’organització que actua com una família, tota reunida al voltant del pioner, depèn d’una persona i de la seva visió. Depèn de la seva capacitat per imaginar les circumstàncies futures, trobar un lloc per al producte i adaptar-s’hi.

L’organització comença a trontollar i aviat necessita avançar. Els primers símptomes que alerten el pioner de la necessitat d’evolucionar són un entorn que canvia ràpidament, un creixement orgànic accelerat amb clients desconeguts o fins i tot noves contractacions que no s’ajusten a l’estil de lideratge dels primers pioners.

Això pot resultar en beneficis decreixents, en una davallada en la corba de creixement, en conflictes interns amb l’estil de lideratge i la comunicació de la informació i fins i tot en una disminució de la motivació, la força i la flexibilitat de l’equip.

L’organització entra en crisi i necessita canviar, però com es pot fer la transició?

Segons el model de Lievegoed/Glasl, la resposta és la Gestió Científica tal com la va concebre Henry Ford a l’inici de la producció en massa. L’organització ja ha entrat amb èxit al mercat, però necessita una certa ordre i estructura per poder seguir creixent i no distreure’s amb el malestar intern i les ineficiències.

Diferenciació

Una manera d’arribar a la següent etapa (Diferenciació) és crear aquest ordre mitjançant l’observació de processos i l’estandardització. L’empresa necessita alguns protocols i un enfocament més fort en les tasques en lloc de les persones. El creixement fa inevitable crear estructura, estàndard i control.

En algun moment crear estructura significa crear inflexibilitat i aquí és on colpeja la següent crisi la nostra petita organització. Quan abans ens centràvem en l’individu, ara hem donat lloc a una mena de jerarquia que genera problemes de coordinació i comunicació. En lloc de centrar-nos en la persona, ens centrem en la tasca i creem un terreny fèrtil per a les rivalitats. Amb els nous processos sorgeixen problemes de coordinació. No tot va bé en l’organització que ha passat del caos a l’estructura.

Sembla que l’ordre establert en la Fase de Diferenciació ha creat barreres per a la creativitat i la flexibilitat.

Integració

Les característiques de les dues primeres fases s’ajunten en la següent etapa de vida de l’organització: la Integració. L’etapa d’integració és el punt d’inflexió en la vida de l’organització, ja que combina l’espontaneïtat i l’esperit emprenedor de cada membre de l’equip de la primera fase amb l’estandardització i l’orientació a processos de la segona fase.

Mitjançant un nou focus en la força de cada individu, s’assoleix l’etapa d’Integració. Completa el desenvolupament de l’organisme complet i es coneix com una síntesi de pionerisme i diferenciació.

L’organització es caracteritza per una orientació horitzontal, alta autonomia, responsabilitat i iniciativa pròpia per al treballador individual i equips descentralitzats i autònoms.

La nostra organització ha evolucionat fins a ser un organisme viu.

El cercle de la vida podria aturar-se aquí, en la fase d’Integració, ja que l’empresa ha aconseguit “travessar l’abisme”. L’empresa ja no és un experiment o un prototip, sinó que ha assolit una acceptació significativa al mercat, un creixement inicial i una moral d’equip notablement alta.

Associació

Tot i això, una startup no pot viure només d’ella mateixa, sinó que depèn del seu entorn. Amb això, cada organització entra en contacte amb altres empreses: socis que ajuden en la cadena de creació de valor. En l’última fase de l’evolució ens fixem en la dissolució de les fronteres per esdevenir un tot amb proveïdors i altres socis. Es formen biotops empresarials — com els sistemes Keiretsu japonesos.

“Centra’t no només en els teus competidors, sinó també en els teus col·laboradors i complementadors” C. Shapiro (1998)

***

L’entorn en el qual treballem està en constant canvi i sentim incertesa dia a dia. Si tot va bé, la nostra startup creix molt ràpid en totes direccions. Desenvolupem nous productes, entrem en nous mercats i contractem nous experts — el canvi és constant i omnipresent.

El model de creixement evolutiu (creat per Lievegoed / Glasl) que us he presentat és un bon manual per orientar-nos. Si ens sentim perduts i confosos per petites crisis, grans complicacions de comunicació amb els nostres equips de 5 persones o fins i tot ralentitzacions en el creixement, podem recórrer a aquest model per trobar consell i consol.

El model d’evolució ens pot inspirar per fer créixer la nostra organització fins a ser un organisme viu, autònom i sa, en contacte estret amb el seu entorn.

**Bettina Groß
**CMO a Camaloon