La majoria d'acceleradores de startups estan condemnades a desaparèixer

La primera acceleradora tal com la coneixem va ser la YC de Graham el 2005, seguida de la franquícia Techstars (2006), Seedcamp (2007), 500 Startups (2010), fins a 1.600 actualment a Crunchbase, juntament amb incubadores, fons seed, clubs d’inversió, fòrums de pitch, bootcamps, hackathons de cap de setmana, incubadores públiques i corporatives… totes elles diferents models que busquen sistemàticament equips guanyadors i intercanvien una inversió inicial relativament baixa, un conjunt de serveis, una graella de mentors i altres avantatges creatius a canvi de participacions accionarials a les seves empreses.

El guany d’aquest model normalment prové del retorn del capital. Una característica dels models de negoci basats en equity és que donen resultats a llarg termini (generalment 4-7 anys). Així, a la pràctica, pràcticament no hem tingut temps de veure cap d’aquests models tenir èxit encara, fins i tot les poques més grans han seguit fent créixer les seves expectatives i cap ha consolidat i mostrat encara un cas real d’èxit empresarial (com a acceleradores, no com a startups del seu portfolio).

Al contrari, hem vist moltes acceleradores néixer i caure, i han mostrat menys rigor i validació en els seus plans i resultats que les startups que intenten accelerar. A més, la majoria d’acceleradores han necessitat molt efectiu per sostenir les seves estructures d’equip i les inversions en startups, per baixes que siguin. I els seus ingressos ordinaris solen ser limitats o nuls.

Sistematitzar les oportunitats

Com podem industrialitzar la cerca d’oportunitats que tenen la probabilitat estadística de trobar una agulla en un paller?

He après que les oportunitats apareixen quan busques una altra cosa. La majoria d’històries d’èxit empresarial tenen bona part d’això, es basen en una sèrie d’esdeveniments aleatoris en el temps combinats, per suposat, amb compromís, visió i molt d’esforç. I tot i així, cap d’aquestes històries és repetible. La majoria de casos requereixen camins d’aprenentatge, recursos, terminis, influències, etc. diferents per arribar a l’èxit. Per donar suport real a això, necessitaríem crear un vestit a mida per a cada empresa.

A mesura que construïm un món més sostenible dia a dia, el model d’acceleració de startups basat en captar diners de VC i apostar per un nombre elevat de projectes no és gaire sostenible.

Però les acceleradores segueixen prometent als seus inversors que són millors a l’hora de trobar oportunitats de manera sistemàtica, i defineixen programes iguals per a tots per a N nombre d’empreses, amb N hores d’oficina, N mentors, N recursos per startup, i així. Però la pregunta segueix sent: realment estan creant valor o resant sistemàticament per trobar un equip guanyador a cada tanda?

Es podria argumentar que, si ets el millor dels millors, és a dir: tens socis rockstar involucrats a temps complet en les seleccions, mentors de primer nivell com Zuckerberg, Houston o Hoffman influint en el programa, tens garantida una inversió futura passi el que passi, tens una xarxa real de primers clients corporatius, socis potencials i proveïdors.

Estaries creant una economia tancada capaç de desencadenar profecies autocomplertes. Però encara hauries de fer front a la intensitat i el ritme, digerir sol·licituds dels millors emprenedors del món en xifres molt molt grans, i seguir fent-ho per sempre, si vols mantenir el programa en marxa. Molt poques acceleradores encaixen en aquesta descripció, potser només Y-combinator. Fins i tot altres populars com 500 Startups estan movent-se cap a fases més avançades del cicle de vida de la inversió, i altres s’estan centrant en fer «consultoria d’innovació» per a corporacions (que és un model de negoci completament diferent).

Perquè l’equity es revaloritzi i es retorni, el cas més habitual és la venda o l’IPO. Altres possibilitats de vendre accions són molt difícils, i normalment fora de control. Així que, en el pla de negoci de qualsevol acceleradora, és difícil afegir línies d’ingressos (per retorns d’equity) en cap moment. L’únic ingrés predictible és el que paguen els inversors.

Hauríem de sumar tot el caos d’una vida de startup: baralles entre fundadors, moltes rondes financeres, contractes de VC creatius, executius cars, i altres penes doloroses però inevitables en la vida de cada startup. En algun moment, la presència un dia brillant al cap table ha evolucionat cap a la pura insignificança.

Així que no hi ha cap pas en aquesta cadena que jo no etiquetaria com DIFÍCIL o molt improbable:

• Difícil atraure un bon deal flow
• Difícil triar el bo entre el mediocre entre grans multituds
• Difícil o car invertir en un nombre elevat de startups
• Difícil sobreviure i escalar
• Difícil liquidar i vendre…

La conclusió és que les acceleradores tenen encara menys possibilitats d’èxit que les startups que acceleren.

Seleccions i mentors

Les seleccions per pitch normalment són l’única manera de digerir tot el deal flow de startups en un temps finit. Però, si prestes atenció al procés, t’adones que té més a veure amb el teatre i l’storytelling que amb fets empresarials científics.

És difícil fer bones eleccions basant-se en interaccions tan curtes, però al mateix temps és l’única manera de fer entrar 10, 20 o fins a 80 candidats en un programa (d’entre 100, 200 o 1000).

Una altra cosa almenys qüestionable són les graelles de mentors. Cada acceleradora té la seva pròpia graella de mentors, moltes de les quals es comparteixen entre diferents acceleradores. En alguns casos, els mentors s’autoassignen, i normalment se’ls paga en equity.

Al món real, un bon emprenedor haurà de lluitar per buscar i guanyar-se els seus propis aliats. El millor mentor és el que té coneixement valuós per al sector o activitat particular de la startup i crea una relació d’amor a llarg termini amb l’emprenedor i el projecte. El millor mentor està convençut d’arriscar els seus propis diners per invertir a l’empresa. El millor mentor té alguna cosa a perdre quan dona consell.

En alguns casos, els mentors, o fins i tot els gestors de l’acceleradora, no tenen experiència directa escalant negocis reals, i busquen aprendre ells mateixos de les startups i no a l’inrevés. Això fa encara més difícil crear l’abstracció correcta perquè el programa d’acceleració funcioni, sense parlar de planificar-ne la industrialització.

Conclusions

Seguim sentint les cançons sobre startups «unicorn» que combinades val més que el PIB de la majoria de països europeus. Qui pot culpar els aspirants que volen replicar això al seu propi pati del darrere? Però sovint, el risc real implicat s’acosta més a l’aposta pura.

No m’interpretis malament, les acceleradores són genials per a la societat i l’economia. La majoria d’emprenedors no saben per on començar, i qualsevol ajuda estructurada els pot posar dempeus. I no són ximples: si decideixen accelerar-se és perquè n’obtenen valor… al final el seu negoci serà la seqüència de les seves decisions. Una cosa diferent, però, és si les acceleradores són capaces de captar valor per a elles mateixes. Almenys la majoria han demostrat el contrari.

Combinen tants factors d’èxit altament improbables i impredictibles que, a la pràctica, són gairebé impossibles de planificar i executar.

Deixant de banda les millors, el futur de les acceleradores estarà més lligat al govern (directament o a través de subvencions públiques), ja que tenen un benefici social i és just que sigui així, o estaran lligades a corporacions com a think tanks purament subvencionats (espero que els emprenedors entenguin les implicacions reals d’això), o es tornaran altament especialitzades per sectors.

Moltes de les existents evolucionaran cap a fons de venture (fons d’inversió post-tracció) o venture builders (responsables de l’execució completa del negoci).

Per què itnig és un venture builder

A itnig engeguem una o dues empreses cada any des de zero amb equips que han treballat prèviament amb nosaltres d’alguna manera, així que sabem com pensen i executen. No fem seleccions, en canvi analitzem mercats.

No tenim un programa fixe, en canvi acceptem la responsabilitat directa d’escalar cada negoci com qualsevol altre fundador. No tenim un pla de sortida a curt termini, sinó que ens mantenim implicats i treballant en el negoci durant tot el temps que calgui.

Una de les nostres startups a itnig

El nostre objectiu és fer créixer el negoci tant com sigui possible i executar-ne la visió, no és només aixecar noves rondes financeres. Els nostres serveis no es basen en equity, els paguen les startups al seu cost, segons les necessitats de cada startup. Ens esforcem per mantenir sempre una estructura comuna molt lean i flexible (externalitzada si cal), assegurant-nos que mai es converteixi en un jou per a ningú, i som 100% transparents sobre el nostre P&L ordinari amb la resta de fundadors, així que no hi ha lloc per a conflictes d’interès.

Per suposat, un venture builder també té molts contres, ja que està menys diversificat i implica un risc molt més gran per inversió, però això seria el tema d’una altra entrada.

A itnig posem tot el nostre focus a trobar el talent adequat per treballar a les nostres startups, part d’aquest talent seran els nostres cofundadors en els nostres futurs projectes.

No dubtis a visitar la nostra web, participar en qualsevol dels nostres esdeveniments, o conèixer les nostres ofertes de feina.