La mayoría de las aceleradoras de startups están condenadas a desaparecer

La primera aceleradora tal y como la conocemos fue YC de Graham en 2005, seguida por la franquicia Techstars (2006), Seedcamp (2007), 500 Startups (2010), hasta las 1.600 actuales en Crunchbase, junto con incubadoras, fondos semilla, clubes de inversión, foros de pitch, bootcamps, hackathons de fin de semana, incubadoras públicas y corporativas… todos son modelos distintos que buscan sistemáticamente equipos ganadores e intercambian una inversión inicial relativamente baja, un conjunto de servicios, una red de mentores y otras ventajas creativas a cambio de participaciones en sus empresas.

El beneficio de este modelo suele venir del retorno del capital. Una característica de los modelos de negocio basados en equity es que dan resultados a largo plazo (generalmente 4-7 años). Así que, en la práctica, prácticamente no hemos tenido tiempo de ver a ninguno de estos modelos triunfar todavía; incluso las pocas más grandes han seguido aumentando sus expectativas y ninguna ha consolidado ni mostrado todavía un caso de éxito empresarial real (como aceleradoras, no como startups de su portfolio).

Por el contrario, hemos visto muchas aceleradoras surgir y caer, y han mostrado menos rigor y validación en sus planes y resultados que las startups a las que intentan acelerar. Además, la mayoría de las aceleradoras han necesitado mucho dinero para sostener la estructura de sus equipos y las inversiones en startups, por bajas que sean. Y sus ingresos ordinarios suelen ser limitados o nulos.

Sistematizar oportunidades

¿Cómo podemos industrializar la búsqueda de oportunidades que tienen la probabilidad estadística de encontrar una aguja en un pajar?

Aprendí que las oportunidades aparecen mientras buscas otra cosa. La mayoría de las historias de éxito empresarial tienen una gran parte de esto, se basan en una serie de eventos aleatorios en el tiempo combinados, por supuesto, con compromiso, visión y gran esfuerzo. Y sin embargo, ninguna de estas historias es repetible. La mayoría de las historias requieren diferentes caminos de aprendizaje, recursos, plazos, influencias, etc. para llegar al éxito. Para dar un apoyo real a eso, necesitaríamos crear un traje a medida para cada empresa.

A medida que construimos un mundo más sostenible día a día, el modelo de aceleración de startups basado en levantar dinero de venture capital y apostar por un número elevado de proyectos no es muy sostenible.

Pero las aceleradoras siguen prometiendo a sus inversores que son mejores encontrando oportunidades de forma sistemática, y definiendo programas que valen para todos, para N número de empresas, con N horas de oficina, N mentores, N recursos por startup, y así sucesivamente. Pero la pregunta sigue en pie: ¿están realmente creando valor o simplemente rezando de forma sistemática para encontrar un equipo ganador en cada batch?

Se podría argumentar que, si eres el mejor de los mejores, es decir: tienes socios estrella involucrados a tiempo completo en la selección, mentores de primer nivel como Zuckerberg, Houston o Hoffman influyendo en el programa, tienes garantizada inversión futura hagas lo que hagas, tienes una red real de primeros clientes corporativos, potenciales partners y proveedores.

Estarías creando una economía cerrada capaz de desencadenar profecías autocumplidas. Pero aun así tendrías que lidiar con la intensidad y el ritmo, digerir solicitudes de los mejores emprendedores del mundo en números muy, muy grandes, y seguir haciéndolo para siempre, si quieres mantener tu programa en marcha. Muy pocas aceleradoras encajan en esa descripción, quizá solo Y Combinator. Incluso otras populares como 500 Startups están pasando a etapas más avanzadas del ciclo de inversión, y otras se están centrando en hacer «consultoría de innovación» para corporaciones (que es un modelo de negocio completamente distinto).

Para que el equity se revalorice y se devuelva, el caso más habitual es la venta o la salida a bolsa. Otras posibilidades para vender acciones son muy difíciles, y normalmente fuera de control. Así que, en el plan de negocio de cualquier aceleradora, es difícil añadir líneas de ingresos (por retorno del equity) en cualquier momento. El único ingreso predecible es el que pagan los inversores.

Deberíamos sumar todo el caos de la vida de una startup: peleas entre fundadores, muchas rondas financieras, contratos creativos de VC, ejecutivos caros, y otros males dolorosos pero inevitables en la vida de cada startup. En algún momento, esa presencia que en su día brillaba en el cap table ha evolucionado hacia la pura insignificancia.

Así que no hay ningún paso en esta cadena al que no pondría la etiqueta de DIFÍCIL o muy improbable:

• Difícil atraer buen deal flow
• Difícil distinguir lo bueno de lo mediocre entre grandes multitudes
• Difícil o caro invertir en un gran número de startups
• Difícil sobrevivir y escalar
• Difícil liquidar y vender…

La conclusión es que las aceleradoras tienen incluso menos posibilidades de éxito que las startups a las que aceleran.

Selecciones y mentores

Los pitch de selección suelen ser la única forma de digerir todo el deal flow de startups en un tiempo finito. Pero, si prestas atención al proceso, te das cuenta de que tiene más que ver con teatro y storytelling que con hechos empresariales científicos.

Es difícil tomar buenas decisiones basadas en interacciones tan cortas, pero al mismo tiempo es la única forma de encajar a 10, 20 o hasta 80 candidatos en un programa (de entre 100, 200 o 1000).

Otra cosa al menos cuestionable son las redes de mentores. Cada aceleradora tiene su propia red de mentores, muchas se comparten entre distintas aceleradoras. En algunos casos, los mentores se autoasignan, y normalmente se les paga en equity.

En el mundo real, un buen emprendedor tendrá que luchar para buscar y ganarse a sus propios aliados. El mejor mentor es el que tiene conocimiento valioso para el sector o actividad concreta de la startup y crea una relación de amor a largo plazo con el emprendedor y el proyecto. El mejor mentor está convencido de arriesgar su propio dinero para invertir en la empresa. El mejor mentor tiene algo que perder cuando da un consejo.

En algunos casos, los mentores, o incluso los gestores de la aceleradora, no tienen experiencia directa escalando negocios del mundo real, y buscan aprender ellos mismos de las startups y no al revés. Esto hace todavía más difícil crear la abstracción correcta para que el programa de aceleración funcione, sin mencionar planificar su industrialización.

Conclusiones

Seguimos escuchando las canciones sobre startups «unicornio» que combinadas valen más que el PIB de la mayoría de países europeos. ¿Quién puede culpar a los aspirantes que quieren replicar eso en su patio trasero? Pero a menudo, el riesgo real involucrado se acerca más al puro juego de azar.

No me malinterpretes, las aceleradoras son estupendas para la sociedad y la economía. La mayoría de emprendedores no saben por dónde empezar, y cualquier ayuda estructurada puede ponerlos de pie. Y no son tontos, si decidan acelerarse es porque están obteniendo valor de ello… su negocio será, al fin y al cabo, la secuencia de sus decisiones. Otra cosa distinta es si las aceleradoras son capaces de capturar valor para sí mismas. Al menos la mayoría demostraron lo contrario.

Combinan tantos factores de éxito altamente improbables e impredecibles que en la práctica son casi imposibles de planificar y ejecutar.

Dejando aparte a las mejores, el futuro de las aceleradoras estará más ligado al gobierno (ya sea directamente o a través de subvenciones públicas), ya que tienen un beneficio social y es justo que sea así, o estarán ligadas a corporaciones como think tanks puramente subvencionados (esperemos que los emprendedores entiendan las implicaciones reales de eso), o se especializarán mucho por sectores.

Muchas de las existentes evolucionarán hacia fondos de venture capital (fondos de inversión post-tracción) o hacia venture builders (responsables de toda la ejecución del negocio).

Por qué itnig es un venture builder

En itnig empezamos una o dos empresas cada año desde cero con equipos que han trabajado previamente con nosotros de alguna manera, así que sabemos cómo piensan y ejecutan. No hacemos selecciones, en su lugar analizamos mercados.

No tenemos un programa fijo, en su lugar aceptamos la responsabilidad directa de escalar cada negocio como cualquier otro founder. No tenemos un plan de salida a corto plazo, sino que seguimos involucrados y trabajando en el negocio durante todo el tiempo que sea necesario.

Una de nuestras startups en itnig

Nuestro objetivo es hacer crecer el negocio todo lo posible y ejecutar su visión, no simplemente levantar nuevas rondas financieras. Nuestros servicios no se basan en equity, las startups los pagan a su coste, según las necesidades de cada startup. Nos esforzamos por mantener siempre una estructura común muy ligera y flexible (externalizada si es necesario), asegurándonos de que nunca se convierta en un yugo para nadie, y somos 100% transparentes sobre nuestra cuenta de resultados ordinaria con el resto de founders, de modo que no hay espacio para conflictos de interés.

Por supuesto, un venture builder también tiene muchos contras, ya que está menos diversificado e implica un riesgo mucho mayor por inversión, pero eso sería el tema de otro artículo.

En itnig ponemos todo nuestro foco en encontrar el talento adecuado para trabajar en nuestras startups, parte de este talento serán nuestros cofundadores en nuestros futuros proyectos.

No dudes en visitar nuestra web, participar en cualquiera de nuestros eventos, o conocer nuestras posiciones abiertas.