Construint unicorns amb Juan Rodríguez, CEO de Camaloon
Juan Rodríguez ha participat creant dos unicorns, OtterBox i Telepizza, des de la formació, a l'estratègia, la gestió i el lideratge. Avui és CEO de Camaloon, un ecommerce que permet dissenyar i personalitzar tot tipus de productes.
Juan Rodríguez ha participat creant dos unicorns, OtterBox i Telepizza, des de la formació, a l’estratègia, la gestió i el lideratge. Avui és CEO de Camaloon, un ecommerce que permet dissenyar i personalitzar tot tipus de productes.
Juan Rodríguez, CEO de Camaloon
En aquesta entrevista, Juan ens explica la seva experiència a OtterBox i com impulsa el creixement de la companyia a través d’una estratègia de distribució agressiva. També parla de la seva arribada al món de l’e-commerce amb Camaloon, la primera startup creada per Itnig. Finalment, explica per què s’uneix a l’Itnig fund i què ha de tenir un projecte per invertir-hi.
Què fas quan surts de Telepizza?
En sortir de Telepizza, vaig migrar al negoci del ciment. Després, em vaig adonar que necessitava tornar als Estats Units, que considero casa. Allà, vaig treballar en banca d’inversió mentre feia un MBA a Harvard. Després d’estudiar, encara en banca d’inversió, vaig rebre un client que em va demanar un pla de negoci per orientar el seu producte, que era un plàstic protector, que utilitzava per protegir canyes de pescar. Més concretament, em va demanar un pla de negoci per aplicar la seva tecnologia als nous smartphones que acabaven d’aparèixer.
Estem parlant d’OtterBox. Els fundadors tenen perfil d’inventors, amb una capacitat inventiva i creativa brutal. Tot i això, els faltava el mercat, la sortida de mercat per al seu producte. I això coincideix amb una etapa meva en la qual jo volia sortir de la banca d’inversió. Vam fer una bona relació. Vaig veure que tenia potencial de negoci. I ho vam fer, a mi em semblava un repte enorme. Jo venia d’haver passat per l’etapa del ciment, de la consultoria, de la banca… Estar de nou als Estats Units i entrar en aquest nou projecte m’il·lusionava enormement.
Quin era el negoci?
Fundes per a mòbil d’alta gamma, iPhone i Samsung, de molta qualitat. Alguna cosa tan senzilla com això. Vaig entrar com a CEO de la companyia.
Juan Rodríguez al podcast d’Itnig
Quant facturava l’empresa en aquell moment?
Facturava uns 7 milions. Però pel que fa a fundes de mòbil, el mercat just començava. Ells tenien desenvolupada la tecnologia que hi havia darrere del producte, i tenien tota mena de patents.
Què fas com a CEO d’OtterBox?
Era l’any 2008, crec. Principalment, vaig definir l’estratègia de la companyia: on anàvem, quin era el nostre producte, quin era el nostre mercat, quines eren les claus per triomfar. En el nostre cas, l’estratègia de distribució era clau. Vam ser molt bons fent l’estratègia de distribució, la capil·laritat va ser molt bona. Has de plantejar-te quin tipus de companyia necessites, i generar el full de ruta per als propers anys.
Aleshores em vaig plantejar què anàvem a fer els propers 2-3 anys i com anàvem a executar-ho. En aquest procés vam haver de treure coses que ja existien, com tancar la fàbrica que hi havia i muntar-ne una a la Xina i una altra a Mèxic. Ambdues eren controlades per nosaltres, no era un proveïdor.
Per què fàbriques a la Xina i Mèxic?
Per costos, per marges. Perquè això ens permetia entrar en distribució amb un marge raonable. Jo veia el creixement. Anava a ser un mercat brutal, que és un mercat de volum, un mercat de distribució i costos, un mercat on cal tenir molta capil·laritat, on cal innovar contínuament. I la nostra estratègia va ser anar a l’offline, a l’online, tenir distribució nacional, créixer molt ràpid, ocupar mercat. Teníem competidors, LifeProof, per exemple, va ser un competidor nostre que vam acabar comprant el 2013.
Es tractava de posicionar-se en un costat del mercat que té un producte que val bastants diners, com un iPhone. El client és algú que té un iPhone o un Samsung d’alta gamma. Aquest client no compra fundes xineses, sinó que busca un producte que sàpiga que resistirà qualsevol ús. LifeProof, d’altra banda, és una funda que costa $70, mentre que la funda d’OtterBox costa $50. Has de saber qui és el teu client i quin és el rang de preus en el qual et pots moure. LifeProof tenia molta sinergia amb nosaltres i vam comprar a un preu excepcional, perquè ens aportava molta tecnologia i capil·laritat a Califòrnia, un punt important del mercat.
La part clau va ser la distribució?
Tot és important, però al final necessites distribuir i distribuir molt ràpid. Nosaltres teníem distribuïdors i combinàvem de tot. Anàvem tant al B2B com al B2C, combinàvem l’online i l’offline, combinàvem distribuïdors fins al punt de treballar amb Wall-Mart. Nosaltres combinàvem tot, vam ser súper agressius i vam aconseguir molt ràpid que tothom conegués la marca, que tothom veiés que teníem un producte que s’ajustava perfectament al que el consumidor volia i a més a un preu molt bo. I a partir d’aquí vam començar a innovar molt, a partir de tenir molta capil·laritat, molta distribució.
Com va créixer l’empresa?
A tota velocitat. Quan me’n vaig anar estàvem en 2500 milions de facturació. Jo crec que, si vols jugar a gran escala, has d’estar als Estats Units, és un mercat molt gran que et dona una capacitat d’escalat i de mida que a Europa és molt difícil.
En la dicotomia entre creixement i rendibilitat, on et col·loques?
Moltes vegades aquesta dicotomia és falsa. Sempre creixement. Perquè el creixement et porta a la rendibilitat. La rendibilitat, a curt termini, moltes vegades no et porta al creixement.
Ara en aquesta dicotomia, que moltes vegades és falsa, pots pensar que és més important la rendibilitat, perquè l’única manera com una companyia ha de morir és per caixa. Pots plantejar-te ser rendible a curt termini, fer caixa perquè després pugui créixer més ràpid. També pots cremar caixa a curt termini, perquè estàs convençut que a mitjà o llarg termini tindrà sentit. El mitjà i llarg termini és una cosa que passarà i el curt termini està passant.
Per exemple, Amazon té un enorme working capital, com Wall-Mart. Quan parlem de cremar diners, depèn de quin tipus de companyia estem parlant. Amazon, que s’està finançant amb els seus proveïdors i té un creixement brutal, es pot permetre totalment estar perdent caixa. Ningú pot estar en marges operatius negatius. Però com que estàs creixent molt i t’estàs finançant amb els teus proveïdors, no passa absolutament res. A mi em sembla financerament molt sòlid el que ha fet Amazon, jo no hi veig la contradicció, hi veig un model de negoci financer molt sòlid i com ha crescut.
Les companyies on he estat han sigut molt eficients en el capital i han generat molt rendiment. Evidentment a ningú li agrada diluir-se. Sí que és veritat que hi ha sectors on és més difícil generar marges del 30 per cent a curt termini, perquè estan en transformació, perquè hi ha una dinàmica competitiva concreta, etcètera.
Com és l’experiència d’obrir un mercat asiàtic? I com creix el continent asiàtic?
Donant-te molts cops. Vam haver de posar algú de la casa, d’OtterBox. Americà, que va ser qui va posar ordre al mercat asiàtic. Vaig cremar menys diners dels que hauria cremat en una altra situació, per la meva experiència amb Telepizza, sabia que havia de portar gent d’aquí formada que conegués la cultura d’allà.
Has de portar gent formada que tingui el coneixement cultural, del mercat asiàtic, però gent que és de la casa, que és de confiança, que entén el teu negoci, en qui pots confiar, en qui no has d’explicar de zero el que és la teva cultura. Tens el mateix ADN, les mateixes creences, la mateixa forma de parlar-te, de mirar-te a la cara, de dir-te les coses, etcètera.
Obrir una fàbrica molt gran, molt eficient, amb processos productius és una responsabilitat molt important. T’has d’endur algú que, encara que estigui a deu mil quilòmetres de distància, sigui com si estigués creuant la vorera.
Què va passar? Per què surts d’OtterBox?
Al final a Otter vam tenir una situació de no sortir a Borsa. Era una sortida important a Borsa, que també a nivell professional i a nivell personal i econòmic hauria sigut molt potent per a mi. I va arribar un moment en què em vaig plantejar amb la meva dona què fèiem. Jo tenia clar que deixava la companyia, i vam decidir tornar a Europa. Mai vaig entendre per què la companyia no va sortir a borsa.
Com arribes a Camaloon?
Vaig arribar a Espanya i vaig buscar empreses d’Internet. A mi m’agrada molt l’ecommerce perquè crec que, a nivell de gestió de CEO, no hi ha res més difícil, res més bonic. La complexitat que té un ecommerce, comparat amb un SaaS, en tenir l’operació et canvia tot. Tens la fàbrica, la logística, la distribució, és una operació real. Després tens tota la part de desenvolupament tecnològic. Tens un nivell de competència enorme, i, a nivell financer, tens uns altres aspectes econòmics molt més complexos de gestionar. Aleshores, crec que l’ecommerce requereix un nivell d’exigència a nivell de direcció molt gran. Això també suposa per a mi un repte gran.
L’ecommerce, a més, no té gaires barreres d’entrada. Aleshores, muntar un ecommerce, igual que muntar un comerç, és una cosa que pot fer tothom. Tothom amb un Shopify té un ecommerce. Si només ets un distribuïdor d’un producte, no el fabriques, no el produeixes, i la logística la fa un tercer i després et fiques a Shopify a vendre, no tens complexitat. Jo estic parlant d’e-commerce a un nivell d’operació, de producció, etcètera i a més tenir el repte tecnològic.
En el cas de Camaloon, nosaltres som una empresa que té un component tecnològic i de producte brutal, perquè permetem que es dissenyi i es personalitzi un producte. O sigui, tenim la complexitat i tenim tota aquesta altra part operacional i financera. Camaloon és un model totalment integrat que té des de la distribució, tota la part de producció, ja que una comanda no és estoc, perquè el mateix client la dissenya, la demana, la produïm i la hi enviem.
Tenim dues potes que són molt importants. Una pota que és la tecnologia, que és el procés de disseny i de personalització de producte. I afegit a això, té tota la complexitat de gestionar un catàleg de productes enorme i el disseny, una operació que és molt variada perquè has d’imprimir-ho i personalitzar-ho amb diferents tècniques. Aleshores tens tota la part de producte, d’operació de producció i de repartiment del producte. Combinar tot això genera un monstre com Camaloon.
Camaloon té un potencial infinit, per dues raons. Una d’elles és que el mercat existeix, i és enorme. No has de desenvolupar un mercat de zero, ni has de crear un mercat, ni has d’esperar que hi hagi un mercat. El mercat existeix i està creixent i està en tendència. I després, d’altra banda, crec que no hi ha ningú capaç de donar aquesta solució integral, que comença des del moment en què tu tens un disseny i vols personalitzar un producte, fins al moment en què aquest producte personalitzat arriba a casa teva. Per això crec que Camaloon té unes possibilitats infinites. Hi ha competència i la competència sempre és bona, perquè t’obliga a ser millor. La competència hi és i això és la guerra.
Quin és el futur de Camaloon?
La situació actual amb el COVID em sembla una enorme oportunitat. O sigui, els propers tres anys ens enfrontem a un tsunami. En un tsunami gran pots fer tres coses: o el tsunami t’emporta amb la taula i et mates, o el tsunami t’emporta molt lluny perquè navegues l’onada i t’emporta el que les onetes petites haurien trigat molt de temps a portar-te. O la tercera opció és agafar la taula, agafar-te a un lloc, amarrar-te amb cadenes i que passi el tsunami i quan passi el tsunami tornes.
La primera i la tercera per a mi no són opcions. Aquesta és una onada que cal navegar. Un és CEO en una companyia com Camaloon per navegar aquestes onades. Aquestes són les onades que marquen companyies. A curt termini és dur. És temps de guerra. És un dels moments més apassionants, més divertits. Els que més gaudeixes com a CEO, són moments de màxima intensitat. Aquests són els moments que demostren si realment ets CEO en una startup. Tots entenen que un està en això per aquestes onades. El meu objectiu és navegar aquesta onada amb Camaloon. Això és una onada que pot creuar l’oceà Atlàntic.
Per què entres al fons d’inversió d’Itnig?
Pràcticament per invertir en emprenedors. És una experiència divertida. Cadascú ha de fer el seu camí i s’ha de donar els seus propis cops. Torno al principi de la història de quan me’n vaig anar als Estats Units, perquè és un país d’emprenedoria, de meritocràcia, d’esforç. I és que crec que la societat la construeixen les persones i la construeixen les empreses. O sigui, el desenvolupament tecnològic que tenim ara, no l’ha creat ningú per decret llei ni l’ha creat cap govern.
Tota aquesta innovació, aquest moment tan excepcional en la història en la qual estem d’innovació, de desenvolupament, està sent més brutal que la revolució industrial i més ràpida. Això no l’ha fet cap buròcrata. L’han fet empreses, l’han feta persones amb el seu talent, amb la seva creativitat, amb inversors que l’han recolzada, etcètera. Jo crec en aquest tipus d’economia, en aquest tipus d’empreses, en aquest tipus de món lliure.
Què ha de tenir un emprenedor perquè hi inverteixis?
Ha de tenir projecte. Hi ha dues parts: el projecte i l’emprenedor. Jo he de veure que hi ha negoci, que hi ha mercat, que té sentit el projecte. I en l’emprenedor busco una persona que tingui energia, aquesta resiliència, aquesta capacitat, aquesta duresa mental, aquest auto-fanatisme de creure en les coses. Ho petarem a Camaloon, això sens dubte.
Per a més entrevistes sobre emprenedoria, negoci i tecnologia, visita el nostre canal o subscriu-te a la newsletter. T’esperem!
A la primera part de l’entrevista, Juan ens explica els seus inicis, com arriba a ser director de Marketing de Telepizza, i com després de formar part de la sortida a borsa, migra a nous negocis. Pots veure l’entrevista completa al nostre canal o explorar tots els episodis del podcast a la nostra web.
