Juan Rodríguez, CEO de Camaloon, nos cuenta sobre su trayectoria como Director de Marketing de Telepizza y cómo la compañía llega a facturar 400 millones y salir a la bolsa.
Juan es uno de los personajes claves dentro del ecosistema de Itnig, no solo porque es quien tiene la mayor experiencia en el mundo del negocio, sino porque es uno de los partners del Itnig Fund, y CEO de Camaloon, la primera startup creada por Itnig. Es de los pocos que puede decir en nuestra casa que ha participado creando dos unicornios, OtterBox y Grupo Telepizza desde su formación, a la estrategia, la gestión y el liderazgo.
Bernat Farrero
Empecemos por tus inicios, Juan. Tú naces en el País Vasco y, por alguna razón, se te mete en la cabeza que quieres estudiar negocio en Estados Unidos. ¿Por qué?
Juan Rodríguez
Yo vengo de una familia muy humilde y que además tuve la desgracia que mi padre murió cuando yo era muy joven, con lo cual todavía la situación fue mucho peor. Yo soy una persona que he sido muy autodidacta, iba por mi cuenta. Recuerdo una etapa en instituto que prácticamente ni iba, pero yo siempre leía muchos libros y me gustaba la economía. A mí me gustaba mucho entender cómo funcionaba la economía de los países, porque había países que eran muy ricos y muy prósperos, donde se innovaba mucho. Y para mí, el referente siempre era Estados Unidos y había otros países donde nunca pasaba nada.
Entonces yo desde muy joven, siendo autodidacta, tuve un gran un amor idílico por esa sociedad que era capaz de generar esa riqueza y sobretodo ese desarrollo, esa tecnología. Todo lo nuevo venía de Estados Unidos, a nivel de películas o a nivel de la informática, la tecnología. Tuve una etapa con diecisiete años que me puse a programar. También con libros y yendo a una biblioteca para empezar a programar porque no teníamos ordenador en casa. Estados Unidos era mi referente a nivel de modelo de sociedad. Y esa es la razón por la que, yo en mi locura, aplico para ir a estudiar a Estados Unidos.
Además tenía la dificultad de que mi educación fue en francés en el instituto, público, es decir era un francés muy malo y entonces tampoco hablaba inglés, con lo cual me compré unas cintas y libros para aprender inglés por mi cuenta. Entonces paso un examen de inglés y un examen de entrada en Estados Unidos. Y salí dentro del 1% de las mejores notas del mundo y me admiten para estudiar en Estados Unidos. Ese fue el salto que me permitió ir allí con una beca que me cubría una parte pequeña de gastos y el resto me lo financiaba yo trabajando.
Es un poco el origen de mi historia. Yo estudié Economía, la Universidad de Michigan. Luego estudié negocios, hice mi posgrado en Harvard. Y para mí fue ver un mundo totalmente diferente, me cambió a nivel intelectual. Y además en clase aprendí muchísimo de mis compañeros y de mis profesores, que fueron magníficos. Yo tuve de profesor, por ejemplo, en la Universidad de Michigan a Chan Kim, que es el fundador del Blue Ocean Strategy. Ese tipo de gente te marca, también te marcan los compañeros.
Valoraban mucho la educación y el nivel de exigencia era alto. Y eso hace que tu des también lo mejor de ti mismo. Y, unido a eso, está tu faceta personal. Porque claro, tú eres muy joven y creces en ese país y vives en esa sociedad, en ese nivel de libertad. Era una sociedad totalmente distinta, muy meritocrática, donde se valora mucho a la persona y no los apellidos o el origen, sino lo que eres capaz de hacer como tal.
Quizás el negocio me dio la metodología y te da la herramienta. Pero la economía te amuebla muy bien a nivel de hacerte preguntas y de plantearte las cosas y de ver que no son lineales, sino que todo tiene una segunda derivada y una consecuencia. Entonces yo creo que a nivel de formación intelectual, a mí me vino muy bien estudiar economía primero. Y el negocio lo que te da es la metodología, la herramienta que sabes que vas a coger metodologías distintas en momentos distintos para analizar problemas.
Entonces, acabo la carrera, vuelvo a España, y conozco a Leopoldo Fernández Pujals. De hecho, iba a entrar a trabajar en cervezas Mahou. El director Marketing se iba a jubilar en un par de años y querían que yo entrara con él y luego fuera su sustituto. Yo tenía 22 años. En esto, no sé cómo llego a donde Leo.
Y paso de estar en Cervezas Mahou, una empresa enorme, a ir a un piso a la calle Guatemala de Madrid, un piso normal y corriente, con un tío fumando un puro habano, con la pierna cruzada, y hablando entre inglés y cubano. Yo creo que nunca he conocido a un tío así y es de esos tíos que te marca. Leo me vendió el proyecto y me dijo por qué me necesitaba. Y yo vi alguien del que podía aprender muchísimo y me transmitió en aquel momento que íbamos a hacer algo grande. Yo me lo creí. La capacidad de convicción de este tipo de personas salta de lo racional.
Leopoldo me dijo que quería abrir 10000 tiendas de Telepizza, que tenía en aquel momento dos tiendas y estaba abriendo la tercera. Evidentemente, Leopoldo tenía una capacidad de comunicación, de ilusión, de transmitir a su equipo y a su comité ejecutivo ese nivel de ambición.
¿Cuál fue la estrategia de Telepizza que fue ganadora y que hizo que se quedara con el 63 por ciento de cuota de mercado?
Es una combinación astral. 1. Es el mercado, porque si no hay mercado es muy difícil. 2. Es el equipo y, cuando digo equipo, mi experiencia al menos que no necesitas que toda la compañía sea top, pero necesitas un core que sea realmente bueno. 3. Necesitas tener una estrategia y ejecutarla. Y hay que ejecutarlos rápido, porque el mercado tampoco te espera y va a haber otro que lo va a ejecutar igual o más rápido que tú.
Cuando entra Leopoldo a Telepizza, su estrategia era el mercado de los adolescentes, porque era el conocido en Estados Unidos con con Dominos Pizza, que surge vendiendo pizza a universitarios. Ese no es el mercado español, pero Leo, otra de las grandes virtudes que tiene es que, cuando confía en alguien y eres de su equipo y cree que tienes talento, te deja hacer cosas.
Yo le pude convencer de pivotar y de que el mercado realmente era la familia, que la unidad familiar era la clave. Ese fue el cambio de estrategia en Telepizza. Si alguien se remonta a los años 90 y ve las campañas de televisión que hacíamos nosotros, el protagonista era la madre y el niño. Al contrario, la estrategia de Pizza Hut era tener a adolescentes como protagonistas.
¿Por qué los adolescentes funcionaban en Estados Unidos y no en España? Porque son dos sociedades distintas. La sociedad americana es una sociedad donde la gente se independiza mucho antes, donde ya incluso antes de la universidad todo el mundo empieza a trabajar, a tener dinero propio, toman decisiones propias de consumo, etcétera. Y en España todavía tienes gente con 30 años haciendo su segundo máster y viviendo con sus padres, no tienen dinero. El dinero está en la familia. Los viernes por la noche de película y pizza lo crea un poco Telepizza.
El lema de «el secreto está en la masa» salió en línea con esta estrategia. Todo el mundo puede repartir en 30 minutos y tener buenos precios, pero no todo el mundo tiene un secreto. Y el secreto es la fórmula mágica que da una masa distinta, especial, y que hace que la madre se sienta tranquila. Teníamos un montón de madres que nos llamaban y que mandaban cartas pidiendo la fórmula secreta de la masa de Telepizza
Crecimos enseguida. Toda esta parte estratégica es importante. Pero luego hay que ejecutar. Llega Alfredo Martínez, que era nuestro director de operaciones. Y es el que consiguió que en las tiendas funcionaran bien, que dieran producto y dieran servicio, y que la pizza llegara en 30 minutos. Eso lo consiguió este señor, que fuera un modelo de aplicable.
La obsesión de Leo era montar este modelo y al tener el modelo, duplicarlo. Nosotros fuimos los pioneros en hacer el buzoneo como estrategia de marketing de guerrilla, que metimos el buzoneo en España a tope. Y lo escalamos sin piedad. En números, pasamos de tener dos tiendas, a tener 600 al cabo de tres años en España y luego lo escalamos a más países. Cogimos una posición muy buena en México, en Chile, en Colombia.
¿Cuánto costaba montar una tienda?
Unos 180 mil euros.
¿De dónde salía el capital para abrir 600 tiendas?
Salía de que de varias maneras. Muchas tiendas eran propias y también franquicia. Madrid, Sevilla y Cataluña eran propias todas, por ejemplo. Luego teníamos algunas franquicias en Galicia, el País Vasco era un modelo mixto. Teníamos una rentabilidad muy alta y teníamos buena financiación bancaria.La rentabilidad de una tienda estaba en torno al 20 por ciento. Algunas tiendas estaban incluso por encima del 30.
Nosotros teníamos un mix de delivery y en local. En local básicamente era dos tipos de venta: una de captación relacionada con cumpleaños y visitas de colegios, y la segunda era el 2×1, que es muy rentable, porque solamente lo ofrecíamos en pizzas medianas y familiares. Nosotros fuimos pioneros en el 2×1, en España, y pioneros en el buzoneo y en el delivery.
Yo creo que Leo fue pionero también en entender que los negocios son de crecimiento y de volumen. Lo que más ilusión transmite es el crecimiento. Y cuando pasas por etapas que no creces tanto, es más difícil mantener esa ilusión. Crecer es la mayor droga que hay. Y si un negocio no crece, hay algo que no está funcionando.
¿Por qué Telepizza sale a bolsa? ¿Cómo es este proceso?
Sale a Bolsa por el cap-table, por cómo estaba la estructura accionarial, básicamente entre los dos hermanos, entre Leo y su hermano Eduardo. Leo es expulsado de la compañía y Eduardo es el que toma el control de la compañía. Decir que toma el control de la compañía es un decir. Entonces, se arregla la salida a bolsa con Merrill Lynch en el tramo internacional, y con el BBVA en el tramo nacional. Los inversores flipaban con nuestra cuota de mercado y nuestro dominio del mercado.
En aquel momento facturábamos 400 millones, una cosa así, con un crecimiento y rentabilidad enorme. Era una máquina. Nosotros controlamos la cadena de valor entera, desde la fabricación de masas, hasta el fabricante de quesos. Entonces eso te daba un control total. La fórmula secreta creo que solamente lo conocen tres o cuatro personas (ríe).
Salimos a la Bolsa de Madrid. Leo siempre había tenido ilusión de salir en Estados Unidos. Yo creo que podríamos haber salido en Estados Unidos y creo que si no hubiera pasado todo eso (en el año 2000), hubiéramos tenido las diez mil tiendas y hubiéramos podido conquistar el mundo. Todo fue muy precipitado, muy rápido, había que dar una salida al cap-table. Todo aquello parecía que era lo más rápido, salir en España rápidamente con BBVA… Era una manera de salir muy rápido del problema que nos había generado la estructura accionarial y que pensamos que nunca nos iba generar, pero en generó.
La compañía en la bolsa creció en valor y en poco tiempo estuvo en el Ibex 35, el selectivo de 35 compañías de mayor capitalización de España.
Mira, cuando fuimos a salir a Bolsa, recuerdo una reunión que tuve en la CNMV en el Paseo Recoletos, en Madrid, y el tío que me tocó, me decía que nosotros no teníamos un producto y una compañía para salir a bolsa, que no dábamos nivel. Te das cuenta de que hay un nivel de mediocridad brutal. Si que era evidente que íbamos a estar en el Ibex35, nos lo decía el BBVA, Merrill Lynch, todos nos lo decían. Y claro que entramos en el Ibex 35, estuvimos a los pocos meses. Telepizza era una joyita.
¿Qué pasó? ¿Quién jodió la joyita?
Pues pasó que al final Alfredo se fue. Al final las compañías, aunque sean joyitas, sabes que la dirige gente. Las compañías son lo que hagan de ellas las personas. Y eso es lo que pasó en Telepizza. Dejó de crecer cuando salió todo el equipo. Dejas de crecer, dejas de tener ideas, deja de tener proyectos, dejas de comerte el mercado, deja de tener ambición. Actualmente, como está Telepizza, prefiero no verla.
¿Qué hiciste cuando sales de Telepizza?
Cambié de rumbo, me fui a consultoría estratégica, estuve justo en el paso para ser socio. Llevaba la práctica de gran consumo y era miembro de la práctica a nivel europeo. Pero aquello no era lo mío. Y es un punto en tu vida en el que tienes que decidir. Yo decidí dejarlo y me fui al negocio del cemento. Me fui a un negocio que es poco sexy, pero a un puesto que para mí era muy sexy, era llevar toda la estrategia de un grupo cementero para el sur de Europa.
Yo en el cemento hice un documento en el cual decía que para antes del 2006 teníamos que desinvertir en España y el sur de Europa y cerrar fábricas de cemento, venderlas porque se veía que había un boom artificial en venta de cemento y en la construcción. Si abríamos fabricas de millones de dólares porque creíamos que estábamos vendiendo más cemento que nunca, cuando llega el 2008 y el mercado se cae de vender 50 millones de toneladas de cemento a vender 4 o 5, la fábrica de cemento pasa de ser una máquina de dinero, a tener que echar todo el mundo a la calle. Entonces, esa decisión mía fue una decisión correcta.
La capacidad de resiliencia que se tiene que tener en el mundo del emprendimiento en una startup es súper importante. Hay que diferenciar lo que es resistir de la obcecación. Cuando no hay negocio o no hay mercado, es distinto. Pero resistir es importante en la vida.
Hay muchas de historia interesantes que tenemos que contar.
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