Cómo Montar un Canal de Partners y escalar tu negocio | Tertulia de itnig

Entonces, yo quiero empezar con una pregunta que me hacen bastante últimamente, porque es algo de lo que hacemos, que es: ¿Qué es Partners en Factorial? Tú eres el primer empleado-

Sí

...de Partners en Factorial. Ahora mismo, con la experiencia que tenéis, ¿cómo validáis que un partner va a funcionar bien? Estamos hablando de, de construir-

Sí

...algo que el año que viene sea cinco veces lo que es este año.

Exacto.

Pero ¿a quién contratas? El primer día, empezamos con dos personas en España, ¿no?

Sí. Y, y quién-

¿Y qué hacían?

Todo.

¿En cuánto tiempo alguien que entra nuevo en tu equipo tiene que conseguir eso, una demo cualificada?

¿Cómo mueves una estructura de mil doscientas personas para convencer de que eso es relevante para el futuro de la, de la compañía? Si mañana, ¿no?, volvéis a lanzar España, Alemania, Italia, ¿cómo empiezo a montar un ecosistema de partners?

Bienvenidos una semana más a la Tertulia de Itnig. Hoy tengo el placer de, de hacerla yo con, con el equipo de partners de Factorial. Eh, Jordi y Bernat justamente están de viaje. Y entonces, pues bueno, me han pedido: "Oye, Marcel, ¿por qué no coges al equipo de partners y explicáis un poco lo que hacéis?" Que es algo que nos preguntan mucho, porque es relativamente nuevo dentro de Factorial.

Entonces, a mí me conocéis, sobre todo, del Playbook, eh, y de, y de mi rol en Itnig. Eh, y aparte de eso, pues también soy el vicepresidente de Alianzas y Partners en Factorial. Y hoy estoy con Marc Onesa-

Hola

...que es director de, de Iberia en, en Partners; Laura Plofrock, directora de Alemania; y Andrea Galimberti, director de Italia. Tenemos un español, una alemana y un italiano.

Parecido.

No es un chiste.

Clásico chiste.

Y, y vamos allá. Entonces, yo quiero empezar con una pregunta que me hacen bastante últimamente por-porque algo de ruido hacemos, que es: ¿Qué es Partners en, en Factorial? Yo os la hago, a ver qué decís, ¿vale? Y a partir de ahí, si, si no acertáis mucho, pues no pasa nada, ya completo yo.

Vale.

¿Qué es Partners, Marc, en Factorial?

¿Qué es para mí? Para mí es un equipo que nos dedicamos a hacer crecer la compañía a través de terceros, a través de partners. Eso es lo que es para mí-

Vale

...el, el ecosistema.

¿Lo veis igual vosotros? ¿Añadirías algo?

En términos más técnicos, es como venta indirecta, pero no soy muy fan de este término. En términos menos, eh, profesionales, diría, es uno de los equipos más moviditos de Factorial, los más, eh, queridos, los más odiados, a veces a la vez. Y muy buen rollo, eh, crecemos mucho y es un viaje i-increíble, ¿no?, estar ahí con, con Partners.

Bueno, coincidimos, ¿no?, un poco.

Sí, sí, yo creo que sí. Al, al final, em, lo que, lo que hemos creado aquí en Factorial, y ahora entramos en la historia, no es una unidad de negocio nueva. Em, hace un año y medio, justo hace dos, tenemos un pódcast en el canal de Itnig que habla Bernat con, con gente de Factorial sobre el go to market en Factorial. Y hablamos de venta directa, hablamos de marketing, hablamos de inbound, hablamos de outbound, y ahí no se habla de partners, ¿no?

¿Por qué no se habla de partners? Porque hace dos años y medio, eh, éramos muy poco relevantes, estábamos empezando. Ahora, pues hemos pasado en, en estos veinticuatro o algo más meses, pues de un número poco relevante de negocio a ser ya un tercio, a veces más, ¿no?, del nuevo negocio de Factorial, creciendo a, pues triplicando, ¿no?, a-año a año.

Entonces, esto ahora, que suena muy bonito, han sido tres años ahora de explosión. Pero tú, Marc, llevas cinco años esperando este pódcast, me has dicho antes, ¿no?

Efectivamente.

Mira, ya está sudando, ¿eh?

De picar piedra-

Efectivamente.

O sea, porque llevas cinco años. O sea, tú eres el primer empleado-

Sí

...de Partners en Factorial.

Así es.

¿Cuál es, cuál es, cuál, cuál dirías que es, desde tu punto de vista, la historia de, de, de este ecosistema dentro de, dentro de la compañía?

Es una historia bonita, ¿no? Al final es: oye, hay una posibilidad, hay una, hay una oportunidad, que es seguir creciendo y escalando, eh, a través de terceros, a través de ecosistemas. Entonces, desde el primer día, siempre, siempre ha sido como el, el, el corto y el largo, el corto y el largo. Todo es para largo, todo es para corto. Entonces, hemos aprendido mucho, hemos picado mucha piedra, hemos probado con muchos partners, hemos probado con diferentes tipos de cosas.

Pero tú no venías de-

Y hemos llegado hasta aquí

...tú no venías de hacer-

Para nada

...venta directa en tecnología, ¿no?

Para nada, para nada, para nada. No, no sabía ni lo que era. No sabía ni que existía. De hecho, em, yo venía concretamente de estar nueve años en una empresa, en una multinacional, haciendo selección, buscando personas, buscando personas para empresas, y dejé de buscar personas para empresas para buscar partners para nosotros.

Entonces, es el mismo match, eh, entre personas, pero con diferentes objetivos.

¿Y qué pasó en esos años? ¿Por qué, por qué hemos tardado un poquito más en, en, en escalar, no?, en llegar a los números que, que te he comentado? ¿Qué te encuentras cuando llegas a Factorial y qué es, y qué son los aprendizajes que tenemos al principio?

Sobre el aprend-- el aprendizaje es que, es que al final esto va de personas. Es que las personas, para que se entiendan, para que empaticen, para que formen algo y construyan algo, eh... es largopracista. Necesitas confianza, necesitas, eh, entender las cosas por qué pasan y, y al final hemos tardado porque hemos tardado en aprender y hemos tardado en, en entender que esas personas querían X cosas y qué hacía falta para que esas cosas pasaran.

¿Esas personas eran partners?

Eran partners.

Que empezamos al principio, empezamos sobre todo trabajando con gestorías.

Correcto.

¿No?

Correcto.

Y aprendimos que quizá no era, eh, el mejor compañero para lo que estamos haciendo ahora, que es revender software, instalar, implementar, porque son perfiles quizá menos tecnológicos. Sí que son perfiles que nos ayudan mucho de cara a que el cliente, pues, que al final nosotros tenemos una solución que, entre otros productos, trabaja Recursos Humanos-

Eso

...fidelizar al cliente, ¿no? Y vimos que ese partner, ¿no?, quizá No era el partner que hablamos que cumplía la definición que has dicho ahora, que es crecer factor-- hacer crecer Factorial.

Eso es.

Pero, en cambio, es un partner que nos ayuda a fidelizar y a, y a influenciar la venta, ¿no?

Sí, sí, al final ese, ese despacho, ese, ese target, es un muy buen target para ciertas cosas a nivel de producto, de engagement, de recomendación. Pero sí que es verdad que entendimos que al final, eh, creamos este ecosistema para crecer, ¿no? Para crecer, para evolucionar, para ser valiente, para dar un paso adelante en la digitalización.

Y, y, pues por lo mismo no era el momento ni era el tipo de empresa al que teníamos que ir entonces. Que quizás es distinto de la situación que hay a día de hoy. Es distinta, sin, sin duda. Pero ese fue el, el, el punto clave, ¿no? Alinear el porqué queremos crear un ecosistema a, a si el ecosistema que estamos creando, eh, realmente responde a eso o no.

Entonces, hay un punto que es ca-casi hace tres años, cuando yo entro en Factorial, em, que entro en un rol más corporativo, ayudando a Jordi con la parte de, pues de chief of staff, relación con inversores, parte de M&A, que hablamos de partners y hablamos de un concepto que le llamamos business development, que todavía hablamos hoy, que son grandes alianzas, ¿no? Entonces, yo de aquella se empieza a montar, que luego hablaremos, ¿no?

Pues intentar hablar con Microsoft, con Santander, con Telefónica. Y luego hay un momento que son partners más, más que tienen clientes, pues centenares de miles de clientes, ¿no? El ejercicio que hacemos, otra vez, queremos que Factorial crezca, podemos ir directamente a los clientes con inbound, con outbound, o ir a quien tiene esos clientes, ¿no? Entonces, vamos a estos, a estos monstruos o podemos ir a distribuidores de software.

Y ahí es cuando vemos: ostras, quizá lo que estamos haciendo con gestorías, estamos aprendiendo, estamos viendo, lo podemos unir y unimos esos equipos. Vemos que empieza a funcionar, que en España empezamos a traccionar y decimos: vale, pues como todo en Factorial, cuando vemos una oportunidad, pues hacemos double down. Y fichamos, eh, a, a un italiano, a una alemana, a un francés, ¿no?

Al equipo.

Y, y expandimos canal a todos los mercados. Entonces tú, André, entraste, ¿hace cuánto? Hace unos dos añitos más o menos, ¿no?

¿Solo?

Y qué-- ¿cuál fue, cuál fue tu, tu mandato al, al venir a Factorial?

Un poco, un poco

Total

Tú fuiste el primer empleado en Italia cuando lanzamos Italia a nivel de partners. Tú, Laura, en cambio, entras en Alemania al ca-- unos meses más tarde, medio añito y poco, con un equipo que empieza, pero que no acaba de traccionar del todo, para montar Alemania. Un poco, ¿cuál es tu historia de aterrizaje en Factorial? Que ahora entraremos en, en el tema del mercado.

Claro. Pues mira, eh, bastante parecido a lo que tú justo acabas de comentar. Aterrizar y tener la suerte que ya había blueprints, ¿no? De los diferentes mercados. Y, eh, me recuerdo, o me acuerdo mucho que estuvimos hablando mi primer día, mi segundo día, tú y yo, y me contaste: "Siempre es la balanza del largo y corto placista", tal.

Y yo: "Ay, ¿qué significa esto? Ni idea". Tú me contabas que, eh, mandabas unos outbound, eh, LinkedIn requests a los partners, eh, diciendo que estamos seleccionando partners, no estamos buscando partners.

Cómo se lo hace este.

Sigue siéndolo.

Sí, sí, sí, claro.

Mira los italianos, claro.

Pues, eh, y yo sentía que tenía mucha suerte, ¿no? Eh, por un lado, teniendo un equipo ya que tenía aprendizajes, eh, ya hechos y, por otra parte, tener los compañeros, eh, que me podían guiar un poco. Eh, mi challenge era luego más traducirlo al mercado y sobre todo formar mi propia visión, ¿no?

No seguir ciegamente a lo que hacían los demás, pero leer un poco la cultura.

Totalmente

Sí

Sí

Me acuerdo que tú me decías: "La cultura alemana no es una excusa".

Antes de empezar, ¿eh?

Claro, claro. Em, y que todos siempre decían: "Buah, es que Alemania es muy complicado, es muy diferente, tal". Y a ver, no creemos en las excusas aquí. No, no es una excusa-

Nunca

...estoy totalmente de acuerdo, pero sí que es un facto que-- factor que tener en cuenta y lo luchamos cada día.

Como todo, ¿no? Yo creo que, o sea, un punto que me preguntan mucho y me gustaría que explicaseis desde vuestro punto de vista. Al final, oye, si mañana, ¿no?, volvéis a lanzar España, Alemania, Italia, ¿cómo empiezo a montar un ecosistema de partners, no? Al-- y, y esto, y esto de corto y largo, también para dar un punto de contexto a la audiencia, nosotros en Factorial tenemos un plan muy agresivo de crecimiento cada año, ¿no?

Queremos multiplicar los ingresos en todo lo que hacemos. Entonces, en, en, en partners, en canal, en distribución. El, el challenge que tenemos es que hemos de convencer a un tercero para que venda nuestro producto y hemos de formarlo primero. Hemos de convencerlo, hemos de formarlo, no entramos en detalle, y queremos resultados a corto, construyendo algo a largo, ¿no?

Siempre digo que tenemos dos dualidades: tenemos una de, de run y una de build. Tenemos que correr y construir a la vez. Y esto es difícil de gestionar, ¿no? Entonces, antes de entrar en el equipo, mañana, ¿no?, lanzáis un mercado. ¿Qué hacéis? ¿Cómo empezáis? Si alguien quiere mañana montar un ecosistema de partners en tecnología, fuera de tecnología, ¿qué tiene que hacer para al menos empezar un poquito encaminado?

Me pongo a mapear el ecosistema, ¿no? De nuestro cliente de tal a saco, pero no a nivel consultoril, que al final, a ver, vengo de consultoría, ¿no? Entonces, la idea siempre es sentarme y, y escribir pensando yo. No, hablando con la gente.

Hablas con clientes.

Con clientes y también con otros players que ya tienen algo de canal. Eh, pensar: "A ver, tú, cliente, tú, otro SMB, ¿no? Eh, ¿con quién tratas? ¿Con quién tienes confianza?" Tal. Y luego ir a hablar con esta gente y a ver qué me dicen, sin ningún objetivo final, sino simplemente para entender.

Yo haría una cosa antes.

¿Sí?

Sí, que es entender el porqué. O sea, por qué se quiere crear, que fue uno de los aprendizajes de-

Vale

...oye, pero ¿por qué montamos un canal? Y entender y a-- y asegurarme que todos estemos alineados del porqué estamos montando esto.

Vale.

Para crecer, para hacer mejores onboardings, para hacer, eh, un mejor seguimiento de los clientes, porque queremos complementar nuestro producto con otro producto. Entonces-

Para foco.

Para luego yo hacer el foco absoluto en: vale, o sea, si, si al final se me espera de mí esto- ...eh, pues voy a intentar focalizar donde realmente esa tenga la palanca para ir a por ahí, ¿no? Entonces, yo haría el entender muy bien qué se espera, expectativas, antes de mapear el mercado.

¿Pero eso lo sabes al principio? O sea-

Has de preguntarlo, ¿no?

Puedes saber cuál es un objetivo, ¿no?

Pero, eh, es-- si volviese a empezar-

Sí

...preguntaría mucho más.

¿Sí?

Sí. Venga, la entrevista está hecha, pero vamos a vamos a rascar un poquito más. En plan yo qué esperas de mí, ¿sabes? O sea, que está muy bien, porque al final si no: "Venga, celebramos primera oportunidad". Sí, pero espero 10. Bien, entonces quizá celebre lo mismo, pero, pero ya es-- voy a por la siguiente, ¿no? Entonces preguntaría mucho más.

Ya. Por ejemplo.

Hablas con clientes, eh, objetivo, ahora mapeas un poco, pero ¿cómo empiezas? Al-- qué, qué acciones haces para al final conseguir partners y luego números.

En nuestro caso, ¿qué buscas? ¿Qué buscas?

Eso es clave, ¿eh?

Eso es clave.

Te va, te vale un comercial, necesitas más, necesitas menos.

Es más fácil activarles, ¿no? Que-

Y por qué ha funcionado, por qué ha funcionado este partner, por ejemplo, ¿eh?

Eso no es tan común, ¿eh? Eso no es tan común.

O sea, al final un reto que tenemos, ¿no? muchas veces-

...es que nuestros-- cuando vamos a hablar, hablando del tipo de partner de Factorial, ¿no? Muchas veces hablan, o sea, tienen al cliente que queremos, que es un potencial cliente de Factorial, pero a lo mejor hablan con el CIO o con el CTO y nuestro producto está más enfocado, pues a la parte de, de negocio, ¿no? Entonces hay que dar un salto.

Al final es una ventaja ser de HR, ¿no? O sea, recursos humanos es, eh, algo muy, no sé cómo decirlo en español, pero cada uno somos empleado, cada uno que llevamos un equipo somos manager. Entonces es muy tangible. Y, eh, el objection este, que: "Ah, es que no sabemos nada de recursos humanos", desde este ángulo lo intentamos, eh, pues solucionar bastante fácil diciendo: "Mira, tú sabes lo que es tu propia experiencia, ¿no?" Eh, y así normalmente si tienes este champion, alguien que dice: "Guau, qué guay el software, qué cool el equipo", pues no es un, no es un tema normalmente.

Vale, entonces, em, prospeccionas, vas a hablar con diferentes tipos de jefe de partners. Hemos hablado un poco del partner que nos puede funcionar. ¿Añadirías algo más del tipo de partner que nos funciona?

Sobre todo que nos funciona, pero para llegar a esa conclusión vuelvo a lo mismo, ¿no? Es decir, no sabes qué te funciona hasta que has hablado con muchísimos, ¿no? Entonces-

Y hay un punto ahí

...para saber qué te funciona tienes que ir a todos los potenciales partners que, que crees-

Ahora que hemos aprendido, o sea, que al final hay un punto que yo creo que estamos todos de acuerdo y yo empujo mucho, que es la opcionalidad. Yo soy fan de la opcionalidad absoluta hasta que encuentras oro. Una vez que encuentras oro, eh-

A tope

...no te vas hasta que lo tienes todo, todo lo que hay en la cueva, ¿no? Nosotros cuando abrimos un mercado no sabemos, incluso que vengamos en España, no sabemos en Alemania o en Italia, eh, qué nos va a funcionar. Entonces, hemos de probar mucho, ¿no? Y hemos-- y nos hemos equivocado muchas veces con partners que creíamos que eran, eh, muy buenos. En Italia me acuerdo un caso, ¿no? Uno de los primeros partners que cerraste, que nos trajo muchísimos clientes, eh, o sea, oportunidades, y luego no, no, no traccionó, ¿no?

Entonces, a, a centrar en eso, o sea, aprendemos, validamos, etcétera, pero ¿cómo conseguimos ahora mismo, con la experiencia que tenéis, cómo validáis que un partner va a funcionar o no? Si podéis, o sea, yo también me dice que no.

Sí, sí, sí, sí lo sabemos.

Pero luego también tienen que llegar los resultados, ¿no? Porque-

Claro.

Sí.

Sí. Pero luego también tienen que llegar los resultados, ¿no? Porque-

Claro.

Sí. Pero yo, yo aquí añadiría que sí, 100 % eso. Y, y luego un poco vinculado también al, al mundo de, de, de la selección, ¿no? Al principio es, es no tener el, el, el pudor a hacer las preguntas correctas-

Y que, y que duren un poquito más, ¿no? A veces de: "Oye, ven-venga, es una relación, pero vamos a hablar de expectativas". Cuesta, cuesta, claro. Cuando tienes partners, cuando estás empezando-

Decir que no cuesta mucho.

Y sobre todo cuando-- lo que hablábamos antes, ¿no? Nosotros tenemos un plan ambicioso, queremos estar en el corto y muchas veces no. Hem-- al principio hemos intentado buscar algo que no era un partner, algún tipo de quick win para enseñar algún tipo de revenue rápido y luego lo construimos. Y eso es, y eso es un problema que tenemos, que es difícil gestionar, ¿no? Entonces, em, volviendo a, a lo que decías, Andrea, ¿no?

Hay que visitar al, al, al partner. ¿Cuánto, cuánto viajáis vosotros?

Tú te vas ahora, ¿no?

Tú te vas ahora-- en dos ya no, queda, ¿no? Un poco.

Tú te vas a Milán, que siempre, siempre-- o sea, Andrea es de Milán y siempre encuentra partners en Milán.

Sí.

¿Cuánto viajas, más o menos?

Viajar es: viajas una mañana y vuelves a Barcelona.

Muy bien. ¿Vosotros igual? ¿Sí?

Tú lo tienes un poco más fácil, ¿no?

Claro.

Y entrenas además, o sea que puedes aprovechar trabajando y todo.

¿Sí?

¿Te acuerdas ahora cuál es la mañana?

Siete treinta y siete cincuenta.

Múnich. Siempre.

Y tú, Laura, y tú, Laura, vives en un avión.

Básicamente, eso es lo que me dice mi madre. Em, a ver, Alemania un poco parecido, ¿no? Los últimos dos meses, cada semana. Eh, porque veo que siempre en como finales de H2 y al principio de-- o finales de Q3, hay estos picos de eventos de canal.

Sí.

Hay mil eventos de repente.

Muchísimos, además.

Y siempre te encuentras con los mismos cinco partners, ¿no? O 50 en este caso, pero tienes que estar. Y-

¿Sí?

Sí, yo siento que sí.

Hay que, hay que estar, ¿eh? Es que es un sector muy relacional también.

Totalmente. Eh, te plantas ahí con la camiseta de Factorial y te dicen: "Ah, te he visto la semana pasada. Tú tenías el 'ice cream truck'". Y digo: "Soy yo".

Claro.

Nicole, de mi equipo, que lleva el, el, el ecosistema de Microsoft, cumplió el domingo, no, el, el sábado, creo. Y, eh, me escribe el lunes y me dice: "No sabes, me han felicitado más partners que amigos".

Puede ser, claro.

Y a mí me ha pasado también, ¿eh? Así que superrelacional, eh, siempre y cuando estés allí, porque al final el 2D de Teams, pues sí, pero te toman mucho más en serio cuando, cuando estás allí. Y bueno, Alemania es muy grande. Me muevo de arriba hasta abajo, de izquierda a derecha.

Todo el rato.

Y por suerte también he encontrado partners en Stuttgart, sur de Stuttgart. Así que, eh-

Muy bien. Oye, Andrea, tú te vas a ir a Milán ya, ¿no?

Ehm, pues an-antes de que te vayas, sí que me gustaría, que es, que es un tema que quería tocar, eh, qué has-- o sea, qué tenemos en Italia, ¿no? O sea, al final llevas dos años. ¿Qué, qué, qué, qué, qué hemos construido, qué hemos conseguido?

Bieeen, Andrea

Hemos cerrado el trimestre.

Entonces, ha sido una semana intensa. Ha sido una semana intensa.

Más, más, más

Claro, claro.

Estamos hablando de, de construir-

...algo que el año que viene sea cinco veces lo que es este año, ¿no?

¿Y qué haces mañana?

Qué guay

Oye, pues ánimo. Está muy bien.

Pues nada, Andrea, te dejamos irte.

De nada.

Buen vuelo.

Y dile a Albert que venga, si puedes, por favor.

Ahora tendremos un relevo, eh, que es la persona que lleva justamente Santander y Telefónica en España. Hablando un poco del, de-- quiero hablar de dos temas importantes, ¿vale? Porque antes de llegar a lo que ha dicho Andrea, que es muy bonito, ¿no? Ecosistema, muchos partners teniendo clientes. Hay que, hay que sufrir, hay que picar mucha piedra para conseguir esto. ¿Cómo se consigue generar tracción?

¿Cómo empiezas a generar-- a conseguir nuevos partners? Y luego, ¿qué equipo creas? Hablábamos antes de, de cómo empiezas desde cero. O sea, al final creo que hemos hablado de: oye, pues entender qué cliente tienes, quién le vende, quién le revende. ¿Cómo se escala eso, no? ¿A quién empiezas a contratar? A qu-- y, y, y a, y a qué ritmo, ¿no? Porque el, el, el "budget" al final no es, no-- es, es el que es.

Entonces, tiene que tener sentido.

El ritmo lo marcas tú, ¿no? Es decir, al final una cosa es el ritmo orgánico de las cosas, de las relaciones, el otro es el-- la prisa que tú tengas en hacer, ¿no? Fue de los grandes retos que tuvimos al principio de: oye, hay que montar esto. El mercado, normalmente, ¿cómo lo monta? Lo monta a un ritmo. Pues qué queremos, reducir esos "timings", ¿no?

100 %. Lo hackeamos siempre. Los "timings" los hackeamos siempre.

Como siempre.

Vale.

Como siempre.

Pero ¿a quién contratas? El primer día empezamos con dos personas en España, ¿no?

Sí. ¿Y, y quién con-

¿Y qué hacían?

Todo. Y esa es la gracia, que haga todo, que haga todo. Entonces, no, no es sencillo buscar a gente que disfrute haciéndolo todo y, y al final huir un poco del, d-del ABC y co-- y contratar gente que tenga la capacidad de negocio, de entender el porqué de, de hacer esto y que le guste construir cosas y que se vea representado en: oye, pues esto no existe, tengo la oportunidad de montarlo y no voy a preguntar tanto por "carrier path", sino que voy a preguntar de: oye, ¿qué vamos a montar, cuándo y cómo?

Y entonces, para mí esa es la clave.

Seguro que entra, que entra Mr. Santander.

Hombre, ya lo tenemos aquí.

"Hello".

¿Qué tal?

Ya lo tenemos aquí.

Muy bien.

Hay cervecito.

Está reservada para ti.

Pero no cometes el mismo error que yo.

¿Qué pasó?

¿Hemos cerrado algo mientras estabas, eh, dentro o no?

Sí.

¿Sí? Bien.

Parcialmente sí.

Aparte la puerta, ¿eh?

Falta un poco más.

Estaba explicando que estamos cerrando el trimestre y es, es una semana intensa, ¿no? El-- sí que es verdad que, que, que de momento vamos, vamos muy bien, estamos cumpliendo el plan, pero es, es, es intenso y, eh, hasta el último día hemos de luchar, ¿no? Para que todos los pedidos, todos los pedidos entren. Entonces, ah, Albert-

Y aparte hay doble complejidad aquí por el simple hecho de que hay un partner por detrás y entonces no dependemos solo del cliente.

Sí. Preséntate un minutillo antes de que-- y volvemos al, al flow, Albert.

Sin presión. Pues nada, soy Albert, soy el head de alianzas estratégicas en Factorial y básicamente estoy centrado en generar negocio a través de partners muy grandes como Telefónica y como Santander, por ejemplo.

Muy bien, pues ahora nos vas a contar un poco cómo, cómo es, porque a-ahí todavía no hemos llegado. Estábamos hablando un poco-- estábamos hablando justo ahora con Mar de cómo empezamos a, a, a, a construir un mercado. Sí que es verdad que es con dos velocidades, porque mientras, eh, ¿no? Cuando juntamos los equipos, tú estabas empezando España con esos primeros roles y Alemania un poco parecido. Yo estaba, pues con, con Albert intentando, eh, llegar en algún momento, activar un Santander y un Telefónica, que hemos tardado, pues, pues seguramente un par de añitos, ¿no?

Pero volviendo al principio, entonces, ¿a quién fichas para empezar canal y qué hace esa persona?

O sea, lo que decíamos, ¿no? Fichas a alguien que tenga ganas de construir algo. Eh, por supuesto, si tu canal, en nuestro caso, va orientado a la venta, al crecimiento, alguien que, que venda, que le gusta, que le gusta vender, ¿no? Y, y que además le gusta una venta consultiva, relacional, de estar con las personas y que además hay un producto de por medio.

Entonces, que tenga la capacidad de empatizar con la gente en el largo, pero entender que tampoco hemos venido a hacer amigos, ¿no? Hemos venido a construir un ecosistema y que al final los partners están para hacer un negocio, nosotros también, y hay que vender, hay que desarrollar, hay que formar, pero creando unas relaciones a largo plazo. Porque si no, complicado.

¿Qué objetivos tiene? ¿Qué objetivos tienen los partners?

¿Quién?

La persona que contratas. La primera, el que empieza.

Eh, al principio lo que necesitas es, es partners. Si no tienes partners, no, no tienes nada. Entonces, al principio es: oye, objetivo de partners. O sea, el objetivo es tener X partners en tanto tiempo y al final es, eh, pues reclutamiento de partners a lo loco. A lo loco.

A lo loco.

Sí Luego te das cuenta que al final solo por captar un partner no significa nada.

Claro.

Entonces, al final ya metes el siguiente KPI.

Lo que son los incentivos. Cuando empezamos, me acuerdo que teníamos este objetivo en varios mercados, ¿no? Empezamos a lo loco y, y veías que cerrábamos un montón de partners-

Venga firmas, venga firmas. Ta, ta, ta, ta, ta.

Y decías: "Bueno, estamos petando", ¿no?

Estamos petando. Ahí hay una vida.

Luego de esos quedan pocos, ¿no? De los primeros.

Sí, pero aprendimos mogollón, ¿no? Al final es a, a tope, crear, crear, crear "pipeline", ver qué partners sí, firmarlos, hasta que te das cuenta que esa firma significa nada, no significa nada. Entonces, a partir de ahí metes otros KPIs. Oye, y de ese partner va a generar "pipeline". Bien, venga, este es el siguiente KPI. Ese "pipeline" se va a convertir en, en, en, en cliente ganado.

Sí, pues mira, tienes tres, tres, tres KPIs, ¿no? Del "funnel" de arriba a abajo, y ahí construyes el equipo para que eso se lleve al siguiente nivel.

Pero yo desvío aquí un poco.

Adelante.

Yo tengo, yo tengo también mis PDMs, como los llamamos, ¿no? O sea, los Partner Development Managers, que son los que fichan. Bueno, depende del mercado. Aquí desviamos un poco. Em, en mi caso, cuando ficho un nuevo-- una nueva PDM, esta persona normalmente se tiene que buscar la vida con partners nuevos, etcétera. Pero no les incentivo al número de firmas, porque como hemos visto, ningún partner se mueve por un papel.

Ya.

Em, sino empiezo con un "ramp up rather slow", o sea, bastante relajado, pero realiste-realista y ambicioso también de, eh, generación. O sea, al final-

Generación de qué. De, de-

De "pipeline".

De "pipeline" también.

De oportunidades.

Bien.

O sea, esto qué, esto qué quiere decir.

O sea, básicamente, em, si empiezas nuevo en mi equipo y tu, tu reto es, eh, conseguir nuevos partners, pues a mí solo me vale que hayas encontrado a alguien en cuanto traiga una oportunidad de cliente, cliente final, eh, real. Si generas una demo a través de un partner.

Esta al principio también puede ser que vendes al partner para "in-house", ¿no? Para que utilice Factorial para su operativa misma, pero que, o sea, no, no trabajo con firmas de-

En cuánto tiempo alguien que entra nuevo en tu equipo tiene que conseguir eso, una demo cualificada.

El segundo mes. O sea, el primer mes es más "onboarding", el des-- el segundo mes, pues obviamente con ayuda y tal, una demo mínimo. Puede ser "in-house", un poco trampa, pero, eh, una mínimo.

Bueno, esto, pero esto es, o sea, esto es también un aprendizaje que tenemos, ¿no? Al final, muchos partners de Factorial, aparte de confiar en nosotros, en, en la solución, confían como clientes.

Claro.

Y eso hemos visto que después ayuda muchísimo. Eh, de hecho, creo que en España los mejores partners que tenemos son clientes de Factorial, con alguna excepción, que estamos, estamos trabajando en ello, de hecho.

De hecho, no casi a la, a la inversa de cuando empezamos. Al final lo primero fue mirar tus clientes, ¿no? Y alguno de ellos de: "Oye, que tengo producto de-- pero ¿tienes canal? Eh, ¿se, se puede vender tu producto? Que me gusta, creo en él y creo que puede aportar mucho valor". Entonces ahí dijimos: "Hombre, pues por supuesto, tiene un valor brutal que tu partner sea el, el primer prescriptor", ¿no?

Tenemos uno por Murcia que, que nos ayuda mucho.

Que empezó así. Empezó así, efectivamente.

Sigue siendo cliente.

Correcto.

Y apostó mucho por Factorial.

Predicar por el ejemplo, ¿no? Al final, aparte-

Claro

...vender Factorial no es fácil. Cada vez es más complejo el producto, tocamos más ramas, ¿no? de la empresa. Entonces, eh, lo mínimo es utilizarlo cada día y, y asegúrate de que sabes, pues dónde está el valor, ¿no? Para después poder transmitirlo a los clientes.

Totalmente.

Hablamos de los partners, ¿no? Tenemos-- hemos hablado un poco del ICP, ¿no? Em, ¿cómo conven-- o sea, cómo consigues que un partner funcione? Es decir, hablamos de un partner, es una, una empresa que al final tiene una PnL.

Sí.

Y, y ostras, o sea, tenemos una relación fantástica con muchísimos comp-- partners que confían en nosotros, que tienen un día a día muy complejo, con un objetivo muy ambicioso, con diferentes soluciones, ¿no?

Correcto.

Y ya se han acostumbrado a trabajar de una forma. Y tú mañana, ¿no? Nosotros queremos-

Vas ahí

...y nos creemos que mañana cerrarán con nosotros y al día siguiente van a estar vendiendo Factorial a todos sus clientes, ¿no?

Eso es lo que esperamos.

Entre esa expectativa, que es la que esperamos y la que tenemos como objetivo-

Y nuestro día a día

...¿cómo conseguimos, no, hackear y que en poco tiempo, em, un partner hable con los clientes de Factorial? Porque al final, al final, volviendo a los números, nosotros queremos crecer muy rápido. Entonces queremos partners que tengan una base instalada donde puedan hablar de Factorial. Si no, llegaremos tarde, ¿no? Entonces, ¿cómo, cómo conseguimos eso?

Y rápido.

Yo creo que son dos cosas. Primero, que entienda que estamos muy dispuestos siempre y que tenemos mucha ambición positiva, ¿no? Y que siempre estamos dispuestos a ayudar, a ser creativos con ellos, etcétera. Y siempre pueden contar con nuestro apoyo, impulso, etcétera. Y segundo, que vean muy rápido que esto se traslada en negocio para ellos.

Eh, entonces, primero lo que hablamos antes ya, encontrar tu "champion" con quien puedas crear esta relación, eh, extrapolarlo a todo el equipo y buscarte a alguien dentro de la empresa del partner que te diga: "Venga, va, hagamos esto realidad". Te trae una, dos, tres oportunidades y juntos hacerlo realidad a que sea un cliente muy contento.

Y eso hacerlo realidad, ¿cómo lo consigues? Porque al final nosotros, Factorial, crece y sigue creciendo muchísimo por la velocidad.

Sí.

Nosotros queremos que una vez que un cliente quiere que le ayudemos, cerrar una venta muy rápido, ¿no? ¿Cómo trasladas esa urgencia al partner, a nuestro ritmo mensual? Vamos a decir de trimestre, nosotros cerramos cada mes. Y cada mes queremos que el partner llegue a objetivos, ¿no? ¿Cómo consigues llevarlos ahí? ¿Cómo consigues trabajar juntos para, para generar esa urgencia?

No es fácil y depende del partner, sobre todo con cultura alemana. Excusas no.

Cualquier cultura, ¿eh? Quiero decir.

No, no.

Es que también el otro punto, que no sé si ya habéis comentado, pero hay muchas diferencias. Nosotros en los "offsites" que hacemos, hay muchas diferencias entre mercados, ¿no? Entonces a veces es muy complejo, em, crear sinergias en este sentido, ¿no? Y replicar, ¿no? En Alemania o en España, ¿no? En este caso, que ya está más maduro, eh, pues replicarlo en Alemania, porque quizás no funciona por un tema cultural, ¿no?

O sea, en cada mercado hay que buscar la verdad. Y es-eso sois vosotros, ¿no? Pero en Alemania, ahora mismo, ¿cómo convences a un partner para que mañana te hiciera una operación este mes y yo cuente para junio?

Claro, creo-- bueno.

No, esto no, esto no suena de, de, de hoy, ¿no? Esto no suena de hoy para mañana.

Hay dos opciones aquí. O probablemente infinitas, porque nos ponemos siempre muy creativos aquí.

Vale.

Pero, eh, dos cosas. Primero, que, em Creo urgencia diciendo: "Oye, estoy trabajando también con otros partners que están en tu mismo ecosistema y no te puedo asegurar que alguien más toque a este mismo, ehm, eh, cliente". Y no me refiero a alguien te roba tu cliente, no, pero obviamente los pymes que hay ahí fuera compran diferentes servicios, eh, productos en, en diferentes lados.

Y Factorial ya tiene algo de peso, que estamos en muchos lados y a veces también el mismo cliente viene a nosotros, ¿no? Entonces, creando esta urgencia diciendo: "Oye, mmm, estoy trabajando con mucha gente y aquí si ves una oportunidad, hagámoslo", eh, ahí trasladando nuestro propio espíritu, nuestra velocidad y trabajarlo.

Por otro lado, también a veces muy transparente con el partner. Si has podido crear esta relación, a veces llamo y digo: "Oye, ¿cómo metemos esto este mes? Porque a mí me vendría muy bien", ¿no? Y si tienes buena relación-

Y a-- y pero eso solo pasa si, eh, confían mucho en ti, ¿no?

Sí, exacto. A ver-

Sí

...no lo hago con m-muchos partners con quien no tengo esta-- con quienes no tengo esta confianza.

Pero ahí, ahí yo me iría a la capa de-- previa de antes de que pase eso, a hacer una, una validación en todas las capas de la compañía.

Sí.

Es decir: "Oye, eh, a nivel de dirección, expectativas, ¿estamos de acuerdo en que esto puede pasar y queremos que pase?" Sí.

Mmm.

Eh, management y comercial con-

Eso hablo del partner, ¿no?

Del partner, del partner. O sea, hacer el "double check" de-

Sí

...dirección del partner, dirección comercial del partner, eh, la última milla del partner, que es la persona que te es-- va a estar en la calle vendiendo. Entonces, estamos todos alineados y luego marcar expectativas. Y, y, y, y lo que me sirve a mí es abrir las puertas de n-de nuestra casa, invitarlo a los ofi-- a las oficinas-

Mmm

...que vea nuestra realidad.

Guau, todo un show, ¿no?

Y, y sí, y que di-- o sea, que parecemos locos a veces, pero, pero es una realidad.

Un poquillo sí.

Pero es una realidad. Entonces, oye, ven, disfrútalo, mira lo que está pasando aquí. Esta oportunidad, oye, ¿estamos de acuerdo que, que queremos capturarla juntos? Y si es que sí, van a pasar-- anticiparte y, y van a pasar estas cosas. ¿Estamos de acuerdo que pasen? ¿Expectativas correctas? Sí. Pues entonces es cuando le das un poco al acelerador. Pero si no marcas expectativas, si no validas el "double check" con todo el mundo de que, de que esto es lo que va a pasar y es el ritmo que vamos a im-- a, a, a imponer a, a eso, sí que es verdad que es un poco atípico y puede so-sonar chocante.

Sí, totalmente, ¿eh? Y a veces hay este riesgo-

Sí, sí

...que parecemos que les queremos explicar cómo funciona su negocio.

Ya.

Porque así somos un poco-- somos muy , ¿no? O sea-

Sí, sí

...em, y rompemos cosas para hacerlo nuevo, diferente, etcétera. Y a veces los partners me llaman y me dicen: "¿Por qué tu 'payment terms' son de X días?", ¿no? Y digo, em: "Bueno, por X y por tal tema". "Pero con Micro lo tengo-- con Microsoft lo tengo, eh- ...X días o Y días". Y digo: "Bueno, eh, hablémoslo, tal", ¿no?

Pero, eh, o: "En canal nunca es así. Tú no puedes hacer venta directa y canal", tal. O sea, cosas que tienes que alinear mucho con ellos y ser muy transparentes, que en Factorial, pues, eh, estamos empezando aún, porque aún después de dos años siento que estamos aún solo por empezar y que aprendemos muy rápido y hacemos todo lo posible para el partner y el cliente estén muy contentos.

Pero siempre se trata de este alineamiento y-

Para mí es, es clave, ¿eh?

Sí

Y a nivel de expectativas, de, de ser honesto con lo que creamos, ¿no? Y al final, el canal en sí, la venta de software a través del tercero ya existe, no lo hemos inventado nosotros.

Mhm.

Entonces, hay unas normas, hay unas reglas, hay unas cosas que, que funcionan y nosotros hemos llegado ahí y, y a-- y nos ha servido ser transparentes con la gente de: "Oye, que hay una oportunidad, vamos a cogerla juntos, vamos a intentar construir algo, eh, pero, pero, pero que no somos el player que lleva 30 años haciendo esto-

Totalmente

...y que hay cosas, pues que vamos a mejorar según la marcha". Entonces, esa alineación de expectativas-

Mmm

...creo que es clave para luego poder dar caña.

Eso es en todo el proceso. No hablamos antes de la adquisición. En la adquisición hay que ser sinceros. ¿Qué esperamos, no?

Cierto.

Esperamos crecer, esperamos ir rápido, queremos que apueste y nosotros apostamos. Luego nosotros entramos-

Sí

...y lo que dices, Laura, ¿no? Pues estamos superdisponibles para el partner. Si hay un conflicto, eh, si hay una por-- un problema que un-- que entra un "deal" por un canal, por otro, siempre, ¿no? Ayudamos al partner a que eso se solucione y a que ellos, pues crezca con nosotros, eh, y cumpliendo los, los términos que tenemos con ellos, ¿no? La a-- yendo ya antes de entrar en, en, en, en, en la última parte, me interesa este punto, ¿no?

Cuando el partner ya empieza a trabajar con nosotros y parece que esto va a funcionar, ¿cómo conseguimos que explote? ¿Cómo, cómo pasamos de un partner que nos trae un cliente, dos, tres-

Mhm

...a que ya sean decenas de clientes, tener un "business plan" con ellos-

Sí

...un equipo? ¿Q-qué, qué pasa para que--? Porque eso al final es lo que buscamos, ¿no?

Sin duda, sin duda.

Idealmente nos gustaría tener, ¿no?-

Sí

...muchísimos partners en todos los países que nos generen cada mes decenas-

Sí

...de, de, de oportunidades.

Sí, eso fue un poco el cambio, ¿no? De este de: "Oye, vamos a probarlo todo al mercado, venga". Entonces, hasta que te das cuenta que: "Oye, vale, ya tengo una estructura, vamos a ir profundos en esa estructura, ¿no? Y vamos a intentar, eh, dar un si-- el siguiente paso". Y para eso, o sea, es: "Venga, ya hemos arrancado, ya sabemos lo que es, ya sabemos las expectativas". Entonces, a partir, pues de ahí empezamos a, a generar, pues mucho "business plan", eh, intentar entender qué necesitamos a base de acompañamiento y conocimiento de producto y de metodología de venta, pues marcar, mmm, retos quantoplacistas.

Pon un ejemplo. O sea, un, un partner, un partner relevante para nosotros-

Sí

...¿qué tipo de soporte tiene? ¿Qué equipo le ayuda? No solo un PDM, pero también-

Sí

...uno muy importante que es marketing.

También.

Nosotros tenemos una persona, ¿no? Dentro del canal en Factorial, hemos montado una línea de negocio donde tenemos un equipo de marketing que apoya los partners-

Sí

...un equipo de PDMs que ayuda a que el partner crezca y venda-

Correcto

...y un equipo que incluso se encarga de el soporte-

Sí

...al partner para certificarlo n-nos-- en el producto, que implemente la solución-

Eso es

...y que luego puedan hacer "upselling" y, y, y puedan llevar más productos, ¿no? Entonces-

Eso es

...tenemos todas las capas. ¿Por qué tenemos eso y por qué-- o sea, por qué tiene sentido que ahora mismo-

Vale

...tengamos tanto soporte de cada partner, de cada canal?

O sea, porque, porque el fin es, es lograr esa autonomía, ¿no? Es de: "Oye, vamo-vamos a montar el mismo negocio que hemos sabido montar de distribución, de implementación, de soporte. Vamos a, a enseñarte y a guiarte para que lo puedas montar igual y puedas rentabilizarlo igual como línea de negocio". Entonces-

Entonces, ¿cómo lo hacemos?

En la primera parte, ¿no? Esto que hablabas de la, la figura de, del PDM, vamos a darte las mismas herramientas que tenemos nosotros para poder vender nuestro producto. Qué cliente es, cómo vas al cliente, qué forma tienes de tratar oportunidades, cuándo vender uno, cuándo vender el otro-

El PDM es como el punto central, ¿no? O sea-

El punto central de, del negocio

...es el "single point of contact" de negocio-

Del negocio

...que, que haga realidad tus, tu "success", tu, tu... ¿cómo se dice?

Y que, y que una las cosas, ¿no?

Claro.

Que una marketing, que una en la parte de ayudar en, en soporte-

Es un hilo, ¿no?

...que ayuda en el "business plan". Sí, de, de-- para el partner, sí, es el punto de contacto. Y luego la parte de, de marketing para ayudar en toda la parte de generación de demanda. Oye, pues vamos a hacer campañas, vamos a hacer webinars, vamos a hacer eventos

Es capital, capital. Sí, super, super, superimportante

Nunca dejéis de generar. O sea, este es el, el tema

Porque es nuestra metodología, ¿no? Al final hay que generar para poder vender. Entonces, si no damos herramientas para poder generar esas oportunidades, esas demos-

Sí

...no va luego a llegar el cliente

Me gustaría profundizar un poco aquí, porque al final, ¿por qué hacemos partners también? No solo para, para escalar más rápido, pero, o sea, a través de llegar a clientes que no nos vienen por inbound sabiendo que están buscando una solución como Factorial o Factorial en concreto. Eh, confiamos en estos partners para que identifiquen estos clientes que tienen un problema, que tienen este potencial, pero no saben nombrarlo, ¿no?

Y, y para esto es fundamental, desde mi punto de vista, dar visibilidad a diferentes casos de éxito dentro-

Sí

...de este partner, que el partner haya podido, ha podido, eh, mejorar algún proceso con su cliente, etcétera, para que otros se inspiren y se den cuenta sin que vengas a, a venderles algo, ¿sabes? Eh, que sobre todo en Alemania eso es fundamental, que no, que no vayas a vender, que te, que te ven y que dicen: "Buah, esto me inspira, esto es algo que vivo día a día.

Y bueno, igual te voy a preguntar si me puedes ayudar".

Y eso

Y creo que es-- y es fundamental una cosa que hacemos ahora bien, que antes no hacíamos tanto, que es esta activación rápida del partner, ¿no? Cuando tenemos un partner que nos encanta, que vemos que va a apostar, que va a tener un equipo dedicado, que muchas veces invertimos en ese equipo, ¿no? Nosotros con los partners: "Oye, si tú apuestas, yo apuesto", ¿no? Y pues incluso ayudamos a que contraten a la persona, incluso la contratamos a veces por ellos si hace falta-

Sí

...para hackear ese tiempo, ¿no? Y hacemos una activación donde esperamos que las primeros 10 pasen cosas, se consigan demos-

Sí

...y se cierre, ¿no? Y que el partner al final vea el negocio. Idealmente, que ese negocio luego se transforme en una línea de negocio relevante. Y ahora mismo sí que es verdad que en España, pues tenemos partners que tienen una línea de negocio de Factorial-

Sin duda

...que tienen varias personas trabajando con nosotros.

Sí.

Pero seguimos queriendo crecer más.

Correcto.

Vale, entonces, otra cosa que nos ha funcionado en España, volviendo a nuestras ciudades, es activar partners estratégicos, que además estamos empezando también ahora, que-- ¿no?

Estamos.

Estamos empezando. Que son partners, eh, que cada uno es muy-- que han, han de tratarse de una forma diferente. Entonces, aquí la pregunta, Albert, fácil y sencilla, eh, que me ha preguntado mucha gente, de hecho, es: ¿cómo consigues que un partner como el Banco Santander, eh, en un año de trabajo más o menos, pues consigamos ayudar a más de-- a centenares de clientes a, a que, a que adopten Factorial?

¿Cómo, cómo, cómo se, cómo se consigue eso?

Saca la, saca la libreta. Y además que sale un poco de la-- de, de lo típico del, del, del canal, del reseller, ¿no? Es una alianza única esa.

¿Cuántas veces te hemos hecho esta pregunta desde Alemania?

Y cuántas veces te la, te la he contestado bien, ¿no?

Es la misma respuesta, ¿eh?

Y de manera diferente, que estamos aprendiendo a diario.

Hay que decir que de alguna forma es arte, pero la realidad es que hay mucho, mucho entendimiento y mucho trabajo detrás, ¿no? O sea, al final hay que entender la red comercial de un Banco Santander, que al final es una empresa del IBEX 35, que la red comercial lleva operando muchos años.

Y entonces, eh, el día a día de un comercial está muy marcado, ¿no? Entonces, y llegar Factorial y que de repente tenga que hacer cosas para Factorial sin saber si habrá un retorno, ojo, es, es arriesgado, ¿no? Porque una hora de un comercial multiplicado por N comerciales son muchos millones para el banco, ¿no?

Entonces, eh, la clave ha sido ponérselo muy fácil, ¿no? O sea, que el proceso para el comercial o para los comerciales sea extremadamente fácil. Y para esto tienes que adaptar tu go to market, ¿no? O sea, aquí hablábamos de, de con otros partners un poco, pues más pequeños, ¿no? Sí que hay un merge, ¿no?, de lo-- cómo tú cedes y yo-- cómo yo cedo, ¿no?

En este caso, eh, por lo menos al principio, eh, tiene que haber como un: "Oye, eh, voy a in-- a interesarme y a entender cómo trabajas. Entonces, lo go to market lo voy a adaptar para que simplemente sea: oye, levántame la oportunidad, que yo me encargo del resto". Porque si no, no lo van a hacer, ¿no?

Entonces, eso sería lo primero. Yo tengo una pregunta ahí, ¿eh? Tengo una pregunta, ¿eh? Eh, en una empresa de 1200 personas, o sea, cómo-- porque eso, eso es obvio, ¿no? Que al final nos interesa a los que estamos aquí, ¿no? Pero, pero ¿cómo, cómo mueves una estructura de 1200 personas para convencer de que eso es relevante para el futuro de la, de la compañía?

Buena pregunta. O sea, hay varios puntos, ¿no? O sea, primero empezar por lo que llaman un, un POC, ¿no? O sea, una prueba de concepto, que de hecho lo hicimos con Santander en Cataluña y donde ahí demostramos con una pequeña muestra todo lo que puede ser si esto realmente lo escalamos, ¿no? Entonces-

Sí que es, sí que es verdad que había un champion interno, ¿no? Que nos, que nos ayudó muchísimo, pero al final empezamos. Hay, hay muchas startups, hay muchas empresas tecnológicas que empiezan a hacer pilotos con bancos tercos. Nosotros empezamos y traccionamos rápido. Entonces, y tú, Albert, no venías de un rol comercial. Tú al final has sido una persona que hemos trabajado contigo muchos años y cuando entraste a Factorial en roles más-

En la cueva

...en roles más de consultan en la cueva, ¿no? Que a ti te encantaba estar en la cueva y yo siempre te he intentado, te he intentado sacar. Aquí lo conseguimos, ¿no? ¿Cómo, cómo traccionamos? ¿Con-- qué, qué es, qué es lo que hicimos? ¿Qué son las dos, tres cosas que hicimos para que empezasen a llegar esos clientes?

Mhm. Primero de todo, o sea, ya te digo, es a-adaptar el proceso para que no, no, no-- para es-- para que el, el comercial no tenga que hacer mucho más de su día a día. Y después, al final, crear una relación humana, ¿no? De las personas que hay detrás, que lo hemos comentado, ¿no? Que al final los partners, partners que son, son relaciones, ¿no? Entonces, crear esta relación de convencer, ¿no?

Al, al gestor, en este caso, ¿no? De Santander, eh, pues para que crea, ¿no? En el-- en, en, pues recomendar Factorial a sus clientes para al final una mejora en, en su gestión.

Vale, pero esto no lo hi-- esto, esto el tema es: esto no lo hacías desde la cueva, no lo hacías desde, desde aquí, desde la oficina.

Esto lo hacía en el coche.

Vale, ¿qué significa?

Coche, AVE, avión, barco, de todo.

Ponme números. ¿Cuánt-cuántos eventos has hecho con el banco? Mira, el 2024 hicimos 54 eventos por toda España.

Estuviste en casi todos, ¿no? Has descubierto ciudades que no conocías, de hecho, ¿eh?

Exacto. Sí, sí, sí. De hecho-

O sea, average uno al se-- uno por semana, ¿no?

Exacto. Y ahora en 2025-

Había semanas que yo no sabía dónde estabas.

Sí.

Teníamos una reunión, me decías: "No, estoy en Canarias, estoy en Málaga, estoy en Sevilla".

Pero esto es, esto es muy relacionado con lo que he dicho, ¿no? De, de crear la, la relación, ¿no? Y la rela-- para crear una relación no la puedes hacer vía Teams, ¿no? La tienes que hacer en presencial, ¿no? Y, y esto significa, pues el coste que tiene esto, ¿no? De ir, eh, oficina a oficina o región por región a crear estas relaciones. Y no es escalable para nada, pero es muy, muy eficaz, la verdad.

Entonces, ehm, el año pasado hicimos cincuenta y cinco eventos. Este año ya lo que llevamos de año, llevamos sesenta y uno.

Ojo.

Sesenta y un eventos. Te puedes imaginar lo que ahora-

Y cuándo llegaremos-- haremos los cien.

Sí, pasaremos los cien eventos cien por cien. Cien por cien. Y esto al final es lo que marca la diferencia, ¿no? De, de ser un partner más, ¿no? A que realmente Factorial se posicione dentro de Santander como un socio, ¿no? Como una persona que, ¿no? Pues a nivel, a nivel gestor, ¿no? Una persona que trabaja con alguien de Factorial, se llevan bien, ¿no?

Y se integra en su día a día. Sabe que ahora en julio, pues hay la campaña de impuestos y tampoco los vamos a molestar mucho, ¿no? Entonces, es adaptarse un poco, pues a su, a su día a día, ¿no? Para que al final sea algo muy sencillo.

Y esto, esto, Albert, i-internamente, eh, ¿te cuesta transmitir la importancia de esta relación en todas las capas de la, de la compañía? De que cada vez que hay un cliente es importante, de que hay que tratarlo distinto-

Claro

...que nos hemos de adaptar a algo que nunca nos habíamos adaptado.

Muy buen punto. Esto es, es un reto. Es un reto, porque claro, al final yo recuerdo el año pasado que empezamos a hacer el rollout del proyecto, empezamos en enero y empezamos a hacer el despliegue en toda España, eh, hasta septiembre que acabamos, ¿no? Entonces, en todo este proceso estaba yo solo, ¿no? Viajando por España, eh, y incluso tenía, pues, eh, una, una libreta de notas con todas las personas que iba conociendo, ¿no?

Y, y realmente, pues-

Muy vi-- muy visual

...claro, al final son muchas personas, ¿no? Pero, pero claro, eh, en el momento en que validas el proyecto, eh, desde las dos partes, tanto Santander como Factorial, eh, lo queremos escalar y empiezas a contratar, eh, ya no e-- no estás solo, ¿no? Pues por ejemplo, hoy han habido dos eventos y no estaba yo. Entonces, claro, ojo, eh, claro, ya como que te da miedo, ¿no?

Que tu bebé está ahí y-

¿Te cuesta eso?

Me cuesta mucho. Pero, y, y después te das cuenta de que, eh, al final, eh, lo bueno, ¿no? O sea, al crear un equipo medio nuevo, digo medio porque, eh, de alguna parte es, es nuevo, entonces ya lo enseñas desde el principio, ¿no? Los valores que tiene que tener para tratar con un, con un banco Santander.

Eh, pero por otra parte, ya tiene experiencia, ¿no? Como el equipo de, de Joan, que está liderando toda la, toda la venta, ¿no? De esta generación de, de leads, que tiene muchísima experiencia en vender Factorial, ¿no? Entonces, aquí la clave es: oye, eh, estos son los principios que tienes que tener para cualquier cosa que hagas, cualquier interacción que tengas con, con un partner como Santander.

Y esto, esto cómo se co-- o sea, para mí, la, o sea, la clave al final ha sido la ejecución, ¿no? En todo esto. Entonces, ¿esto qué significa a nivel de, de intensidad, a nivel de tiempo, a nivel de acciones? O sea, nosotros enviamos a prácticamente todas las oficinas, ¿no? E incluso gestores, un reporting milimétrico.

Exacto, exacto. Es una metodología proactiva, ¿no? O sea, al final, eh, mi equipo ahora, hace año y medio estaba solo. Eh, bueno, es background, pues como yo antes, ¿no? O sea, más consultoril, ¿no? Más analítico. Entonces, hemos adoptado desde el día uno, que yo recuerdo cuando entraron los tres primeros leads, ya hice un Excel, ¿no?

Ya hice un Excel con todas las, ¿no? En cada columna ponía empresa, CIF, sector, número de empleados, potencial de revenue, eh, qué gestor lo había traído, qué oficina. Entonces, todo esto, si lo haces desde el principio, ¿no? Y empiezas ya a construir un histórico, es espectacular, porque ya a día de hoy, después de todos los Power BIais que tenemos, eh, eres capaz de detectar, ¿no?

Pues qué zonas necesitan qué. ¿No? Pues quizás esta zona necesita más, más atención o más foco en este sector en concreto que convierte más. Eh-

Enrique, toma nota.

Exacto, esto lo he replicado en todo el mundo.

Sí.

Ehm, y entonces, sí, claro, o sea, esta, esta metodología, ehm, proactiva, ¿no? De entender, ¿no? Te-- vía datos, ¿no? Muy sencillo. Qué está pasando con este partner y a partir de ahí tomar decisiones para activar a fuerza comercial que esté dormida, pues esto ha sido la clave.

Y al final se ha acabado, ¿no? Que te han invitado incluso a sus cenas de Navidad.

Sí, exacto. Pero esto es parte ya de lo que comentaba de-

Pero ese es el éxito al final.

Sí.

O sea, al final, el camino que hacemos con los partners del canal, yo, yo, o sea, a mí me en-- de hecho, de hecho, tengo relaciones y tengo amigos en, en muchísimos países y es una experiencia brutal, ¿no? Y es algo que es algo muy enriquecedor. Al final, pues viajamos mucho, eh, y son experiencias que hay con gente diferente, que al final muchos son empresarios, son, son, ¿no?

Son, son, son personas que apuestan por nosotros en, en un negocio que es suyo, ¿no? Y llevamos años trabajando y, y, pues, y un Santander, pues una empresa pública, ¿no? Está en el IBEX, que, que apuesta y que, y que confía en nosotros para llegar a clientes suyos que tienen, ¿no? Productos muy complejos con ellos. Esto es un reto y al final es, es relaciones.

Es relaciones y es, y es eso. Pues, pues al final ser un equipo prácticamente. Y cuando hablo del equipo de partners, fuera las cien personas que tenemos en, en el equipo a día de hoy, ¿no? Que ha escalado bastante rápido este número. Y pienso los, en los, eh, dos mil partners que tenemos a nivel global, que es, que es, que eso es, es una pasada. Y en septiembre van a venir la gran mayoría a, a las oficinas, ¿no?

A hacer eventos con-- conjuntos, que es, que es superenriquecedor. El tema, el problema con Santander es claro, como he visto que ha funcionado Santander, luego ha funcionado Telefónica, un, un partner diferente, complejo, pero también parecido, ¿no? Y hemos hecho, hemos aprendido y hemos hecho un playbook Decimos vale, pues ahora esto en cada mercado, ¿no? Fácil

Fácil

Ehm, ¿cómo vamos en Alemania con eso?

Pues mira, este es el talentrique que acabamos de saludar. Quique, de mi equipo, eh, al principio del año ha empezado con Deutsche Telekom, que al final es el, el equivalente a Telefónica en, en Alemania, como dice el nombre. Em, y es muy curioso porque otra vez la suerte de tener un blueprint.

Eh, entonces muchas horas con el Al-Albert y su equipo y muchas horas ahí. De hecho, hoy está en Nuremberg, en un evento de la región, porque es muy parecido, ¿no? Al final esta estructura-

Creando relación, ¿no?

Creación con comerciales y con clientes. Es un evento de clientes, pero prácticamente igual de importante es ir, estar, como lo hemos dicho antes, ¿no? Y conocer a los comerciales, dar buen rollo y convencerles, enamorarles, como tú siempre dices. Eh, la semana pasada lo mismo, eh, y está ahí viajando de ahí para allá, eh, que está muy guay.

Hemos creado como un cuarto millón de, de "pipeline", de oportunidades, eh, abiertas este año en seis meses, que es mucho. Aún estamos intentando cerrarlo, eh, de manera más potente y más, eh, rápida.

No, pero esta-- pero tenemos las primeras victorias, ¿no?

A eso iba.

Hemos celebrado.

Hace dos días-

Hemos de celebrar más, hemos de celebrar más.

Sí, o sea, soy alemana al final. Em, es que sí, hemos cerrado dos oportunidades que venían por parte de venta directa, en realidad. Eh, pero claro, Deutsche Telekom, como un Telefónica, como un Santander, al final están en todo Alemania. El 50 hasta 90 % de empresas alemanas tiene telefonía con ellos o Internet.

Entonces, hemos podido acelerar esta venta, eh, a través de Deutsche Telekom y los "accounters" de ahí, como los llamamos. Eh, y, y sí, nos hace muy orgullosos.

Este es uno de los valores también que, que nosotros, pues evidentemente el foco que tenemos es llegar a nuevo negocio, ¿no? Otra vez, porque al final en Factorial queremos, pues que el equipo de "inbound", el equipo de "outbound" y el equipo, en este caso de partners, pues consiga lo máximo para que compañía hagamos compounding, ¿no? Que todo sume, sume y multipliquemos. Esto, esto lleva a que a veces trabajemos juntos en oportunidades.

Entonces, lo que hemos visto y hemos aprendido es que al final los partners que tenemos, tenemos la suerte que llevan trabajando con nuestros clientes muchos años. Entonces ahí, ¿no? Podemos ayudar muchísimo. Yo creo que a ti, Albert, casi cada día te escriben, ¿no? Eh: "Oye, ¿puedes con-- puedes mirar si alguien de esta, esta empresa trabaja con el banco?", etcétera.

Mhm. De hecho empezamos así, ¿no? O sea, recuerdo las primeras oportunidades que cerramos eran oportunidades que ya estaban en nuestro "pipeline", las íbamos trabajando y pedimos el empujón, ¿no? Pues del gestor de Santander o comercial de Telefónica, que al final tiene la, la relación. Y a la vez también es un win-win gigante, ¿no? Porque de nuestro lado cerramos la venta, de su lado tienen prácticamente una venta, bueno, pues muy fácil, ¿no?

Al final que ya está muy encarada, ¿no? Eh, y esto, esto es el día a día. Aquí es donde creamos mucha sinergia y donde rápidamente nuestro equipo de venta directa le ve el valor, ¿no? A estos partners que tienen tanta ascendencia y tanto conocimiento, ¿no? El otro día, por ejemplo, había una oportunidad bastante grande que estábamos haciendo much-quizás mucho "push", ¿no?

Para cerrar, ¿no? Un "push" factorial, pero claro, después involucramos a, al partner y nos dimos cuenta que estaba en medio de, pues casi, casi una auditoría que no estaba saliendo muy bien, ¿no? Entonces dijimos: "Oye, vamos a dar un poco de espacio, es un sí, pero lo vamos a dejar un poco más". Esta información es superrelevante para que después nosotros, pues actuemos en, en consecuencia, ¿no?

Y ahí nuestro reto también es explicarle a todo el mundo lo que hacemos, ¿no? Porque al final muchas veces hasta que todo el mundo entiende el tipo de partner, eh, cómo aporta valor, dónde realmente podemos contar con él o no en cada mercado, de cada forma, eh, para buscar esa sinergia con el resto de, de departamentos de la compañía, es, es, es nuestro reto, ¿no?

El constantemente estar ahí explicando cómo podemos aportar valor y, y cómo podemos apalancarnos en el, en el ecosistema para, para seguir creciendo.

Esto es algo que yo puedo aprender mucho de ti. Las relaciones públicas dentro de Factorial, ¿eh? Que-

Bueno, al final hay que llevar, hay que llevar también cinco años, que solo lleva-

No, pero, pero es, es importante que al final que, que todo el mundo vaya alineado, es que si no, si cada uno va por su lado, eh, se aporta menos valor, ¿no?

Totalmente.

Que todos vayamos a unas es clave.

Esto es un reto también. Nosotros al final nosotros empezamos un, un "motion", ¿no? Ha-ha-hace un Factorial bastante madurito, ¿no? Al final tenemos nueve años y medio de compañía, todavía somos un, un preadolescente, pero sí que es verdad que esto empieza a escalar hace dos años. Entonces-

Sí

...hay un motor de venta directa que va muy rápido y ahí tenemos que entrar, eh, sin molestar y demostrar primero, validar y luego crecer, ¿no? Entonces ahí sí que es verdad que hay un reto que es una atribución y que a veces, pues, eh, trabajando juntos, pues siempre puede haber algún roce y vamos a intentar, pues que no roces la oportunidad, ayudar, etcétera. Pero por otro lado, lo que hemos hecho ahora sería imposible, eh, sin haber validado el producto como lo hemos validado.

Yo creo que es, creo que es algo que es muy importante remarcar y siempre digo mucho que si no eres capaz de tener clientes contentos, escalar y tener, pues centen-centenares o miles de clientes de diferentes mercados, es muy difícil poder ir y, y esperar que alguien venda tu producto, ¿no?

Total, total, total. Y a, y al final es lo que hemos hecho, ¿no? Es decir, oye, pues hay una oportunidad, esta oportunidad ya está, es real, la hemos creado. Entonces, oye, venga, vamos a, a construir un ecosistema que nos ayude a capturarla y, y más rápido y en todos los países del, del mundo. Pero sí, siempre primero hay que demostrar, sin duda.

Que hemos hablado antes de, de estamos ahora más o menos un 30 % de la nueva facturación de Factorial. Queremos crecer muchísimo en todos los canales, ¿no? Eh, queremos multiplicar el año que viene mínimo por tres. Estamos trabajando en ello. De hecho, de aquí a dos semanas, ¿no? Nos vamos de, de "offsite" a ver un poco con el equipo de los directores de Canal qué podemos hacer para, para seguir multiplicando.

¿Qué, qué retos, qué nos frena Eh, para poder seguir escalando es-este motion. Al final, ¿no? Parece muy bonito lo que hemos explicado, ¿no?

Ajá.

Encuentras partners, tienen equipos comerciales, escala, etcétera. Pero ¿es tan fácil, es tan difícil? ¿Qué retos tenemos para realmente multiplicar por tres y que no sean excusas de qué cultura hay detrás?

Empiezo, ¿vale?

Empieza, empieza.

Empiezo.

Venga.

Yo creo que mi principal reto-

Venga

...ya está por solucionarse .

Vale, pues ya está. Vamos a subir el plan de Alemania, venga.

Vamos.

Ya está. Pa'lante.

Em, creo que a mí el canal, eh, lo va a desbloquear ahora en estos, en estas semanas, meses, un, eh, una alianza grande, eh, con Datev, que en Alemania es el principal player de, de payroll, de gestión de nómina, eh, un, un software. Y nosotros tuvimos un tema de, de, de integración con su producto, que ellos estuvieron o siguen en un momento de, de migración a cloud, a la nube, y no tenían una integración muy compatible con nuestra, nuestra infraestructura.

Eh, las demás competidores en Alemania tienen otra integración con ellos, pero es muy old school. Pero, em, ya tenemos ahí una alianza con ellos que desbloquea este, este roce después de varios meses de trabajo muy duro .

Sí, yo he subido a Alemania dos veces.

Ah, por ahí. Dos veces a Nuremberg.

A Nuremberg para verlo.

Pero es, pero es que es superestratégico para nosotros, ¿no? Es decir-

Sí, sí

...al final, el hecho de no, no hacer nóminas, ¿no? Y complementarnos muchísimo con productos de nóminas-

Sí

...es una oportunidad brutal de desarrollar ecosistema-

Y no solo para partners

...alianza y, y canal.

Para todo, todo el mercado en Factorial.

Todo el ecosistema, claro.

Exacto. Em, que creo que esto no solo des-desbloquea más a, a venta directa y a, a canal, para la venta de canal, pero también tienen una, una red de, de "resellers" suyos, ¿no? Que venden su gestión de nómina, su, su software, que todos mis partners los tenía ya activados y todos esperando, esperando: "¿Cuándo salís?

¿Cuándo salís?"

Ese es un punto que no hemos tocado y es, y es super relevante. Al final, nosotros hablamos de que hemos construido un ecosistema, pero nos hemos apoyado mucho en ecosistemas que existían, ¿no?

Claro.

Cuando acabamos de empezar. Entonces, en cada mercado, pues suele haber un ecosistema muy grande, que es el de Microsoft, que nos ha ayudado muchísimo. Y pues tenemos otros com-- soluciones como la de Factorial, en este caso la nómina, ¿no?

Sí.

En España, pues con el canal de, de Wolters Kluwer o Sages, etcétera, hacemos, pues, tenemos mucha tracción. En Alemania, en este caso es, es, es con Datev, ¿no?

Sí.

Y yo creo que también ahí nos ayuda mucho el tema de, pues, trust en el mercado. Quizá en España hemos empezado antes, tenemos-- llevamos muchos años, somos una-- somos líderes en el mercado. Cuando vas fuera, creo que el partner ayuda mucho en la credibilidad. Es algo que quizá no hemos destacado tanto, pero esa confianza con el cliente-

Infinita

...esa, esa, esa "footprint" en el mercado nos puede hacer escalar mucho.

Totalmente.

O sea, que en Alemania muy bien, ¿no? Subimos, subimos el plan.

Este, este.

Claro que sí.

Venga, este y ya, este y ya.

Este y ya.

Es que el alemán-- la cultura alemana es, es, es muy así, ¿no? O sea, todo tiene que ser correcto. Y nómina, obviamente, es un tema muy delicado y tiene que ser correcta. Todos queremos que nos llegue de forma correcta, puntual y, y perfecta. Pero ahí la cultura alemana entra. Y ha sido toda una aventura hablar con partners, ¿no?

Y, y la pregunta principal siempre es: "¿Trabajáis con Datev?" Digo: "Sí, trabajamos con Datev". La segunda es: "¿Tenéis el sello oficial de calidad?" Eh, y por fin ya lo tenemos, eh, que no sabes la alegría la tienen los partners ahora. O sea, van con mucha más confianza y mucha más, no sé, eh, ganas de, de confrontarse o enfrentarse con sus clientes, porque ellos mismos hacen esta pregunta.

Al-algo, algo más. O sea, una cosa que antes de saltar a ti, Marc, perdona, es el tema de el equipo lo tenemos aquí, ¿no?

Mmm.

Em, no en Alemania, viajando mucho. En Italia lo mismo. O sea, Europa. Al final sí que tenemos oficinas en Latinoamérica. ¿Te planteas tener equipo en el país? ¿Seguimos manejándolo desde aquí? ¿Qué tiene más sentido? Al final, aquí es una misma cultura, misma oficina.

Claro.

Ahí quizás un satélite. Tenemos que ir rápido.

Claro.

Muy rápido.

El, el tema de viajar tanto-

Sí

...como tú decías, no es muy escalable y tengo la mayoría de equipo aquí. Nos movemos mucho, pero en algún momento, eh, claro que necesitamos apoyo en, en, en Alemania, ¿no? Estamos abriendo ahora una pequeña oficina en Colonia, que está muy guay. Ya tenemos dos empleados allí, no de partners, pero estamos reclutando a ver si tengo ahí a alguien que, que puede ir en coche o en tren, como tú .

Marc, ¿cómo hacemos más en España?

¿Hacemos más?

Mucho más.

Muchísimo más. O sea, yo creo que tenemos-

Se va a multiplicar, ¿eh?

Tenemos las bases. Tenemos las bases de conocimiento y, y seguimos con las ganas de, de, de hacerlo. Si me preguntabas por cuál es el, el no blocker, pero ¿qué falta? Falta tiempo. O sea, al final, el tiempo-- y no es la excusa.

No es la excusa.

No es la excusa, es el hecho de, de, de construir la relación. Construir la relación-

Sí

...y encontrar los resultados. Es decir, no es de un día para otro.

No.

Entonces, simplemente lo que necesitamos es seguir dando los pasos correctos.

Eso lo harás bien, eso lo harás bien. La relación la harás muy bien.

Sí, está claro.

¿Algo más que te preocupe?

Me, me-- no, no es una preocupación, es un, un trabajo, el trabajo constante de, mmm, de que seamos capaces de demostrar la importancia que hay cuando vas a un go to market con, con ecosistema, con partners, entender que, que ya no eres solo tú, ¿no? Que las decisiones no son solo tuyas, que cambias una cosa y no es tan sencilla, ¿no?

De hacer llegar a todo el mundo. Entonces, ahora que ya somos más relevantes, que tenemos un ecosistema, pues muy chulo, ¿no? Que estaríamos hablando de que hay 200 personas más implicadas, que seamos capaces de, de comunicar toda esa información al mismo ritmo, a la misma velocidad, con la misma ambición que, que va en nuestro ADN.

Pero hemos de ser capaces de trasladar ese ADN de aprendizaje, de velocidad, de, de arriesgar, de, de innovar constantemente a toda la gente que, que se haya sumado a la-- a esta aventura. Para mí ese es el, el reto a día de hoy.

A nivel de Un Santander, un Telefónica, ¿cómo podemos-

O sea que hay dos retos, ¿no?

...crear más sinergias con ellos?

O tengo dos preocupaciones. Una, una sería la pasar de una metodología proactiva, ¿no? Que es la que estamos teniendo ahora con estos, ¿no? Datos que al final, pues vamos tomando decisiones para que toda la fuerza comercial está activada. Pero la realidad es que somos muy, muy proactivos. Significa que, que si yo no voy a Segovia, quizás Segovia, pues no genera-

No viene a ti

...leads. Exacto, Segovia no viene a mí, ¿no? Entonces, eh-

¿Pero eso puede cambiar?

Que Segovia venga a ti.

No, Segovia no, Segovia no va a venir nunca.

O sea, para mí es, eh, empujar, empujar, empujar y ser superproactivo hasta el punto en que, eh, nos integramos el día a día, ¿no? O el "top of mind" de un comercial, ¿no? Cuando un comercial va a visitar a su cliente, eh, y le ofrece, pues productos financieros o productos de IT, pues que tenga en mente: "Oye, ¿cómo llevas la gestión de, del negocio, no?

A nivel de, de recursos humanos, de finanzas, de IT". Y ahí que se encienda la bombilla y piense en nosotros, porque aparte, al final las visitas ocurren, eh, diariamente, ¿no? Si un comercial visita entre cinco y 10 clientes al día, ¿no? Depende de dónde esté. Mira, si estás en Galicia, pues será más complicado, hay mucho coche.

Pero entonces, eh, en estas visitas, el, el presenciales, el cli-- el comercial y el cliente se entienden muy bien y entonces tiene el conocimiento o contexto del momento. Entonces, si eres capaz de tener "top of mind" Factorial, en ese momento lo sabrás, pues cuando es el momento de, de, de transmitirlo, ¿no? Entonces, pasar de esta, de esta metodología, eh, proactiva a una continuista, esto para mí es un reto, ¿vale?

Pero hay que empujar mucho. Y el otro reto sería la-- bueno, hacerlo global, ¿no? O sea, al final estas empresas están en muchos mercados donde nosotros operamos y queremos apostar muy fuerte. Y aquí el reto es: bueno, vamos a internacionalizar un Santander, un Telefónica, porque tenemos el playbook en España, vamos a replicarlo, ¿no?

Pero después te das cuenta que hay, pues muchos retos, ¿no?

Para, para ir cerrando, hay, hay dos temas que, que me gustaría que explicásemos a alguien que quiere, que quiera empezar esto, ¿no? Que quiera empezar a montar partners. Hemos hablado de cómo arrancar, a quién buscar, em, a quién ha de fichar, uno. O sea, qué, qué skills necesita esa persona, esas primeros empleados y los que vienen después, que hay cosas diferentes, pero hay cosas parecidas, ¿no?

Qué equipo buscamos si queremos empezar un-- a crear un ecosistema de canal. Y luego hemos hablado de partners, pero nos hemos dejado un punto muy importante que es, o no, quizá no lo es tanto, los incentivos, ¿no? Entonces, ¿a quién ficho y qué esquema crea para empezar?

Yo ficho a un pequeño emprendedor, alguien que tenga esta ambición de construir algo desde básicamente cero y con alguien que entienda que al final todo es la relación humana, ¿no? Y que cuando hablo con un partner, en el instante tengo que entender cuál es tu visión de negocio, cuáles son tus retos, cómo yo puedo encajar ahí, sobre todo cómo muevo al equipo para que todo esto sea una unión exitosa.

O sea, gente muy espabilada, muy rápida y muy personal, muy en-- muy, no sé cómo decirlo, pero empatic-

Sí

...empática.

En alemán no lo digas, que no, no

"Empatisch".

Mmm. De

acuerdo,

totalmente. Yo creo, bueno, yo creo mucho en la transparencia ahí, ¿no? Y siempre que llego a un partner le digo: "A ver, estamos todos aquí, los dos estamos aquí para re-- ganar dinero. O sea, no, no voy a trabajar para pasar el rato". Y, em, muy, muy interesante el tema de todas las capas.

Lo que decías antes, lo que has dicho, eh, ahora, entender muy bien quién mueve a cada uno, ¿no? Eh, y yo tengo mis "situation rooms" mentales que mapeo: este se lleva bien con este, si con él tengo un problema, voy a este. Y puedo también pedir este consejo a, a gente de entre el partner diciendo: "Oye, ¿por qué crees que esta parte no me funciona tan bien?" Y siempre es hablar.

Hablando se entiende la gente.

Mhm.

¿Qué te interesa? ¿Qué quieres?

Sí. Sería un punto-

Todos.

Y, y ya para cerrar una reflexión final es-- estoy de acuerdo que es muy importante entender las escalas de incentivos, pero creo que hemos aprendido mucho que no es tan importante dar un 5 % o 10 % más en según qué momento, sino que tengan clientes contentos, ¿no? Y creo que es parte del secreto, recogiendo un poco el feedback de todos, pues con partners grandes, más pequeños, ayudar a sus clientes con, con una solución, sea la que sea, y que el equipo esté a gusto, ¿no?

Creo que es lo que nos ha, nos ha funcionado. Ahora, pues nos toca acabar de cerrar el trimestre, eh, que, que parece que tiene bastante buena pinta. Semana intensa. ¿Tú viajas mañana, Marc?

Mañana. Zaragoza, sí.

Zaragoza, AVE de las 7:05.

De las 7:05. He llegado esta mañana, así que me libero esta, esta semana de más via-- aviones y tal. ¿Tú?

Yo cerrando los últimos deals, así que estaremos por aquí dándolo todo.

Me toca irme a Londres mañana, eh, a ver a nuestros amigos de, de Microsoft. Así que nada, eh, otro día intenso en, en el canal de Factorial. Muchas gracias por estar aquí. Eh, yo creo que hemos explicado un poquito la, la escala de canal en, en Factorial, siendo ya bastante relevantes, ¿no?

Traccionando millones. Estamos empezando. Entonces, a ver si en, en otros, espero que antes de cinco años, Marc, podemos hacer otro pódcast explicándoos más aventuras. ¿Cómo lo ves?

Sí, a ver si es antes. Efectivamente.

Genial. Gracias a todos.

Gracias.

Muy bien, gracias. Hasta luego.