Compras Aplazadas con SeQura y David Backström - Podcast #288

Tenemos una so-una sociedad muy consumista, muy orientada al consumo por encima de sus propias capacidades y que acaba generando pues una cultura de deuda que igual no puede afrontar. ¿Esto a ti no te preocupa? Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Esta semana estoy con David Backstrom, fundador de SeQura. SeQura es una fintech que permite a los comercios ofrecer servicios de pago flexible, como él dice, o pago aplazado.

Lo que nació es dejar la gente pagar después haber recibido la compra en casa. Este era la esencia de Klarna, es la esencia de la economía nórdica desde hace muchos años.

Dos cosas interesantes del caso de SeQura. Una, lo han hecho en un mercado supercompetitivo sin levantar pasta de venture capital. Y dos, incluso a día de hoy, año nueve y trescientas personas en la empresa, no tienen equipo de management. ¿Se puede ganar a la banca en el cálculo y en la valoración del riesgo?

Este, Bernat, es el truco.

Ah, ¿sí?

¿Sabes lo que es el truco? El truco no es ganar a uno, es dónde pones tu foco.

Y el pódcast de esta semana nos lo trae Factorial, que es la plataforma de recursos humanos que ayuda a automatizar toda la burocracia de las empresas. Y particularmente, en el core de las empresas está la nómina. Desde Factorial llevamos meses automatizando procesos de nómina y os voy a pasar con Álex Zavallos, que os va a explicar cómo funcionan estos procesos.

Gracias, Alex. Gracias también a todos vosotros que nos escucháis y compartís el pódcast en las redes y con vuestros amigos. Si todavía no lo habéis hecho, no olvidéis suscribiros al canal de YouTube. Y sin más, os dejo con David Backström y el caso de SeQura. Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con David Backström.

¿Qué tal, David?

Muy bien. Gracias por la invitación.

A ti por venir. David, tú y yo nos conocimos en una boda. De hecho, estabas sentado a mi lado y ya a mí me tocaba hablar en esta boda. No sé si te acuerdas, pero yo tenía un, un papelito, un discurso que estaba recitando. Pues digo: «Voy a tener que, voy a tener que salir y hablar».

Y tú me estás poniendo nervioso, que no te, que no te imaginas. Pero me dices: «Oye, te, te veo poco preparado», me ibas diciendo.

Es que no leo...

Y yo diciendo: «¿Quién es este cabrón?» Luego me dijeron: «No, es el fundador de SeQura y tal.» Me contaste, ¿no? Y-- pero fue, fue, fue una experiencia, eh, divertida. Y oye, explícanos. SeQura es tu cuarto negocio.

Mhm.

Y es un negocio que, que ha crecido y que además no has sido-- no has levantado muchas rondas, no has sido muy... no has salido mucho en prensa, eh, pero ha ido creciendo de forma significativa. Explíquenos qué es SeQura.

Bueno, el-- es que nació esto sinceramente porque vimos que el norte de Europa cuando el, el boom de los comercios electrónicos, eh, en los-- el norte de Europa, los mercados iban madurando más rápido que aquí. Y unas razones es porque allí permitían a la gente de pagar después del envío.

Entonces, porque si tú miras el comercio de siempre, en los últimos miles de años, es que si tú ibas a comprar algo, entras en una tienda, coges una prenda, vas a la caja, intercambias la prenda por el, el dinero que tienes y sales. El comercio electrónico intentan hacerlo al revés. Págame de antemano de un producto que no he tocado a un proveedor que ni quiere una atención de cliente porque es caro.

Entonces, este frena mucho el ratio de conversión. Entonces vimos, hostia, en España, este realmente podrías ayudar mucho a los comercios y a la gente lanzarse para, para comprar más cosas online, ¿no? Si dejamos la gente comprar primero y pagar después. Es decir, eh, separar el, el, la, la, el-- la forma placentera de comprar con lo doloroso de pagar.

Entonces, que la-- llega el envío a casa y luego pago después, ¿no? Este es el raíz del, del, del propósito de valor, ¿no?

O sea, financiación. Es un producto de financiación al consumo.

Más que financiación, no lo es realmente, porque es, es una forma que tú puedes hacer la, el, la compra online, no dejando ningún dato, ni tarjeta de crédito. Te llega a casa, tienes catorce días, pruebas la prenda y luego si te quedas con el producto, lo pagas.

Esta es la base del negocio. Pero luego hay muchas derivas. Tenemos creo que doce, catorce productos distintos. Uno es el pago aplazado, el después, eh, pagar después, eh, tenemos el pagar ahora y un montón de cosas en diferentes segmentos ahora de flexibilización de pagos. Nuestro-- yo diría que nuestro, eh, nuestra visión es realmente...

Po-porque está pasando una cosa importante. El, el serve-- en el se-en el segmento financiero donde está la banca sempre, la banca no son empresas de servicios, son infraestructura financiera para la sociedad. Pero realmente la capa de realmente dar servicio al, al, al individuo realmente no ha sido el, el, el foco de los bancos.

Bueno, lo han intentado, ¿no? Bastante.

Di bueno ahí, pero luego tienen departamento de riesgo y no pueden asumirlo. Y luego tal, que al final, y luego cómo tratas la gente si llegan retrasos con pagos, te cobran tal sin avisar S-s-- yo creo que no... Es-- me dijo también un directivo de un banco importante en España, que habían hecho un estudio, que la gente prefiere ir al dentista que al banco.

Entonces, entonces con esto vimos una gran oportunidad de establecer algo de pagos flexibles, un servicio al consumidor y que algo que sirva a los comercios en conversión de recurrencia, ¿no?

Mhm.

Y es el, es la parte-

Empezó como el modelo de Klarna, ¿no?

Sí, Klarna hacen cosas... Eh, la inspiración cuando arrancamos, eh, era esto. Ellos ahí-

O sea, ¿visteis Klarna? ¿Tú viste Klarna?

Sí.

Klarna es sueca.

Klarna es sueco.

Tú eres sueco.

Sí, soy sueco.

Igual algo tiene que ver.

No, por supuesto, no. Vi, vi cómo funcionaba esto, lo que decía al inicio, ¿no? Cómo funciona el norte de Europa, el-

Mmm

...el efecto que podía tener. Pero también entendía que es muy fácil hacer esto en los países anglosajones, porque el riesgo es controlable, porque allí hay registros centrales de impagos y si estás en este registro, no puedes desaparecer en cuatro años, no puedes pagar para desaparecer.

Y si estás en estos registros, no puedes comprar una casa ni contratar un móvil, no haces nada.

Me parece terrible. Si estás en este-

Entonces, ofrecer servicios flexibles ahí es bastante fácil, porque la consecuencia de pagar es tremenda. El sur de Europa no es lo mismo. Aquí es mucho más fluido, el riesgo es distinto, eh, tienes que utilizar diferentes fuentes, la consecuencia de pagar no es para tanto, entonces la mora es muy distinta.

Entonces, vimos muy rápido que hay que-- si realmente quieres aportar valor en esos mercados-

Mmm

...tienes que gestionar riesgos de una forma diferente que hacen los anglosajones, que van en una forma más, más plana, ¿no? Y es por eso que nos hemos centrado en las primeras etapas en el sur de Europa, ¿no?

¿Qué mercado empezasteis?

En España.

En España.

Sí.

Y, y el primer producto que, que nació era parecido al de Klarna. Era, era... O sea, básicamente os acopláis a un e-commerce, dais un servicio en e-commerce.

La, la verdad que realmente este era un servicio toda la viz-- vida en los, en los países escandinavos. Es decir-

No, y en España también. O sea, decen-- se empezaron a vender televisores en los años setenta, cuando apareció el concepto de crédito paga a plazos.

Sí, pero este no... Nosotros no empezamos con pagos de financiar nada. Lo que, lo que nació es dejar a la gente pagar des-después haber recibido la compra en casa. Esta es la esencia. Este era la esencia de Klarna, es la esencia de la economía nórdica desde hace muchos años. Es decir, desde los años ochenta, eh, recibes el producto en casa y tienes catorce días de pagar.

Es el modus operandi. Mientras aquí en España, a lo mejor, al menos, es que si tú dejas el coche en el taller y el, el, el del taller es tu hermano, casi no te deja el coche si no has pagado íntegramente todo antes, porque no hay confianza, la misma confianza entre comprador y vendedor, ¿no? Y esta es la, la oportunidad que vimos: hacerlo en un mercado donde realmente la confianza es menos potente y la consecuencia menos.

Y la morosidad igual más alta, ¿no? El riesgo.

Claro, no, es más alto, pero aquí cuando arrancamos— y a veces, a veces tienes que venir un poco des-desde fuera para, para intentar, porque aquí me decían, y recuerdo que el, el abogado que iba a, a construir el, el: «Pero David, el, el cliente va a traer el dinero suyo y el, el producto, y, y luego vais a esperar que, que os van a pagar.

Pero, pero a ver, ese, eso no funciona en España. Os van a dar unas hostias por todos los lados, nadie va a pagar». Entonces, decíamos desde el inicio, imagínate si te equivocas, que realmente el, el, ehm, el... Que, que pagan y que elemen-- entonces el servicio, el valor que aporta es tremendo. Y resulta que a nivel de, de, de impagos, en ochenta y cinco por ciento de los sectores no es más alto que en los países escandinavos.

Porque los españoles pagan. Es decir, no, no-

¿En qué quedamos? ¿Pagan o no pagan?

No, pagan, pagan. Es decir, hay más riesgo de fraude y de algunos sectores donde hay más, eh, mehr riesgo justo por esos motivos-

¿Y qué sectores, por ejemplo?

Yo, yo-- Cuando se trata de productos de alto valor, eeeh, como iPhones, patines eléctricos, hay un, un sitio de productos, alliíい hay, hay muchos intentos de-

De fraude

...de fraude. Porque hay que tener en cuenta que en, en, eh, en, por ejemplo, en los países escandinavos hay al-- una identidad, eh, digital que se llama identidad bancaria, que utiliza todo el mundo. Entonces, en esta iden-- bancaria, tú entras para hacer compras y estás superprotegido, es un entorno cerrado.

Aquí no, no está muy extendido. Entonces, el fraude en los países nórdicos es mucho menos, eh, por este motivo, y aquí es mucho más vivo. Hay mucha gente de, de, de muchos países, de otros países europeos. Hay latinoamericanos, eles-- somos los más cercanos a Áfr-- es el city donde, donde va todo el mundo.

Entonces, la composición de la sociedad es más, eh, difícil de controlar, pero también es el, el, el valor que aportamos, ¿no?-

Mhm

...de, de pagos flexibles, y si sabemos controlar esto, porque entonces podemos dar ratios de aceptación altos a los comercios, mucho más altos que puede un sistema nórdico en ese sentido.

Vale, entonces los productos de, de de pago aplazado-

Mhm

...son catorce días o el tiempo de entrega. Tienes también a un mes, dos meses, tres meses.

Sí, so, hay como dos to-- bueno, en, en-- si hablamos del retail normal y corriente, ¿no? Hay-- tenemos muchos sectores, eh.

Mhm.

Entonces, en, en retail normal es, eh, hay un producto que es paga después, entonces paga-- la gente paga dentro de catorce días después haber recibido el envío, o bien siete, depende del segmento. La otra es que la gente puede elegir defraccionar el pago y lo pueden hacer en tres, seis, doce o dieciocho meses.

Son dos produtos claro. Luego hay productos de Navidad, regala primero, paga en febrero, en el verano, para aliviar un poco la situación en, en, en, en puntos importantes del año, ¿no?, a la gente, ¿no?

Vale, pero esto es crédito Es que al principio te lo he dicho y has dicho: "No, no, no es crédito"

Mmm, el producto-- El primer producto este de, de recibir primero, pagar después no es un crédi-- Es un servicio al consumidor. De con la-

¿No tiene interés?

No tiene interés.

¿No tiene ningún tipo de interés?

No tiene ningún intre-interés.

¿Dónde está el negocio?

No, el negocio está que el, el, el comercio convierte mucho más con esto, entonces nos paga un porcentaje por poder dar este servicio, porque convierte mucho más que si la gente tiene que pagar de antemano.

O sea, os paga un porcentaje, pero no el consumidor, sino el comercio.

En, en el producto este, él paga el coste, el, el, el comercio, sí.

Y no lo traslada de ninguna manera, este coste no lo traslada al consumidor.

No. Aquí ten-tienes que tener en cuenta una cosa importante. En, en, eh, en el mundo de, de las ventas, el comercio, el retail, especialmente ahora en, en, en comercio electrónico, lo que es muy caro para el, el, eh, el, eh... los comercios es quien entra tráfico en su página y n-- quienes compran.

Entonces, si ya has captado el interés de un cliente que está mirando un producto, puesto que si estás haciendo la compra online es muy fácil que abres tres, cuatro otros comercios y eliges dónde compras el, el, el producto. No era así antes. Cuando entras en la calle, en una tienda de Zara, quizás está muy lejos la tienda de Mango a nivel físico.

Pero online es muy importante darles herramientas para la conversión puede ser muy rápida. Y va-

Activar la impulsividad

...eeeh, es activar la impulsividad y despej-- Más, yo, yo, yo no llama-- ya, no llamaría la impulsividad, yo llamaría despejar dudas. Porque mucha gente tienen dudas sobre el comercio: ¿Me puedo fiar en esto? No sé si exactamente es el producto que quiero. Eeeh, hay dudas.

Llegas al final del mes, vale, me costará doscientos euros y ahora ti-- quizás tengo que esperar para que me llegue, pero si, si, si lo compro ahora y pago en, en ciento catorce días, mientras el sueldo, entonces lo pido ahora. Hay una serie de estos temas de, de, de des-de despejar, ¿no?

Mhm. Que es una cosa un poco curiosa, ¿no? La, la gente como apura a final de mes. Compra, no puede esperar, pues dices: Pues espera, ¿no? Pero no . El e-commerce evidentemente tiene la visita y quiere venderle.

Sí. No, y, y es decir-

Yo creo que esto es muy español también.

Sí

De apurar mucho. O, o pasa en todos lados.

Pasa en todos lados.

¿Sí?

No, no hay ninguna diferencia. Yo lo que tienes que tener en cuenta que al final , es decir, el valor que también das-- Este, este es un ejemplo real y no, no, no lo invento. Y lo que pasó, que tengo un-- Eh, hay un re-- vivo en Sitges, ¿no? Hay un, un restaurante allí que solemos ir bastante.

Ehm, y me decía este tío hace, quizás era fue un año y algo: "Ah, vale, te vi en Google". Que se confundía de hacia una revista o algo, ¿no? Pero entonces me di-- y digo: "Ay", y luego utilizaba mucho SeQura: Hostia compré un portátil en Miro a mi hija por quinientos euros y es muy bueno este sistema, porque solo me cuesta tres euros al mes en este caso y tal.

Y este me permite que mi hija ahora puede utilizar este para estudiar, ¿no? Luego tardó unos, ehm, en-- Esto era en septiembre, Me decía: "David, ahora hostia mi hija venía y quería estudiar a ser policía. El curso era mil ochocientos euros." Y yo dije: "Hija, es que no tengo mil ochocientos euros".

Y me dijo mi hija: "No, no, pero tienes SeQura." Ah, tienes SeQura, voy a probarlo. Entonces entró en la página y mira mis aplaz-

La policía tiene SeQura.

No. La, la hija quería estudiar para ser policía.

Vale, pero digo, ¿para hacer un curso de policía?

Era un curso de algo, no sé si es preparativo, pero él mira mil ochocientos. No sé los detalles del curso. Eso es lo que me dijo a mí, ¿vale?

Vale.

Entonces, el, el, el-- y para hacer esto, eeeh, la, la-- Y luego me ha dicho: Usted, me, me habéis aceptado. Ahora mi hija está estudiando. Entonces, ¿por qué? Porque el sistema bancario, a nivel de riesgo, a nivel de gestión, necesitas una no-- una nómina de un cierto tiempo.

No les gusta los freelance. Han sido impedimentos-

¿Y no es por algo? ¿No es por algo que piden eso el sistema bancario?

Bueno, pero tienes que tener en cuenta, ¿no?, en, com-como sabes, ¿no? Ese-- en, en la generación actual de gente por debajo de treinta años, hostia, la gente está buscando ahora un empleo fijo. Hay muuucha gente que quiere trabajar como freelance y que trabajan tres meses en un sitio, seis meses en otro. Ha cambiado el sisteeeema.

¿Y tiene capacidad de pago?

Claro, es gente mu-- en muchos casos muy capacitados.

O sea, ¿no, no tiene vuestro negocio una anti selección por el hecho de hacer todo lo que rechaza el banco le llega SeQura?

Nos sale al revés. Es decir, no-nosotros en, eh, a nivel conceptual n-no vendemos el, el ven aquí para financiar tus compras. No cre-- no encontrarías la, la palabra financiar en ningún comercio. Hablamos de flexibilizar el pago cuando lo necesitas.

Pero que es lo mismo.

No es lo mismo, porque cuando tú, eh, por ejemplo, si tú vas apurado, compras un par de bambas de cientocincuenta euros, te costará tres euros al mes de pagarlo a lo mejor en tres meses.

Pues tienes un problema. Si vas de apurado a comprarte un par de bambas de cientocincuenta euros.

Sííí, bro, quizás es el empiezo del colegio o lo que sea. Y notes si, si pagas de esta forma, eh, y luego el segundo mes te entra el salario y notes pagas todo lo que queda, no, no, no te cobramos los demás costes.

Eso si no te has comprado otra cosa.

Claro.

Al mes, al mes que viene, ¿no? Mmm.

Sí, no, no-

Una chaqueta de trecientos euros.

Sí, este puede ocurrir, ¿no? Pero el-- yo creo que la esencia es, es decir, es muy fácil de, de, de ponernos en una situación de, de los que tenemos dinero para poder llegar a todo o bien flexibilizarla. Por ejemplo, estamos en, en, en, en Iberia, eh, y tenemos un volumen tremendo ahí y mucha gente que utiliza esto es porque la tarjeta de crédito, si pagas un viaje de mil quinientos euros prefiero pagarlo en tres quinientos porque ni mi tarjeta no aguanta eso.

No es un po-- Un tema de que no tengooo y estoy sobreco-- haciendo un sobreconsumo según mis capacidades, simplemente es comunidad.

Vale.

Sí, es-

O sea, la reflexión ya más filosófica, ¿eh? De que tenemos una soc-- una sociedad muy consumista, muy orientada al consumo por encima de sus propias capacidades Eh, y que acaba generando pues una cultura de deuda, eh, que igual no puede afrontar por encima de sus capacidades.

¿Esto a ti no te preocupa? ¿Nunca te lo has planteado como problema?

Bueno, el, el-- tienes que verlo desde... Hay muchos prismas de esto, ¿no? Es decir, eh, primero cada uno tiene que un poco decidir cómo gestiona. No sé si tienes una hipoteca o si en tu empresa tienes inversores. Si tienes inversores, has, has absorbido dinero de inversores de antemano.

Pero no es deuda.

Bueno, para ellos es deuda, porque han cogido el dinero de terceros, entonces lo utilizas tú-

Pero no es deuda para ellos tampoco.

Bueno-

Es capital, es riesgo. Es riesgo.

Sí, un cierto-

Es un asset.

Pe-pues es jugar con el dinero de otros, ¿no? Eso es igual, es que a veces tienes necesidades-

Pero el problema de la deuda, el gran problema de la deuda es que hay que devolverla. Es un problemón, esto.

Sí, con, con-- pero, pero sin-- también es cierto de, de cuánta gente hay hoy que no tienen deudas, por ejemplo, de casas, de coches y tal. Eh, e-en, en la sociedad, por supuesto, hay que ir con la, la-- los préstamos responsables, ¿no? Y hacerlo para que todo el mundo, eeeh, compre de una forma responsable, ¿no?

Pero yo creo que es... Forma parte de, de, de la, de la economía general, eh, y-

O sea, genera, genera economía. Genera economía.

Este siempre lo ha hecho, ¿no? Es decir, en, en, en Estados Unidos había un, eh, que sabes que tenían un acceso a cre-- a co-- a tarjetas de crédito. Ahí en los años ochenta, er-- yo creo que era el pico de, de, de gente que tenía tarjeta. Luego ha ido bajando.

Entonces, porque las nuevas generaciones no quieren una tarjeta de crédito, quieren comprar las cosas, eh, de una forma más responsable, y es que no están solicitando. 2010 pase por primer-- primera vez tarjetas débito pasaban el tarjeta de crédito a nivel de volumen de negocio. Y la gente empezaba entonces cuando lo necesitan utilizar sistemas como el nuestro en cosas puntuales que me iría bien.

Por ejemplo, voy a hacer un curso ahora, el curso me cuesta cuatro mil euros, prefiero pagarlo mes a mes. Entonces lo hacen al momento, pero no absorben como una tarjeta de crédito para ir consumir con el crédito. Al inicio, bajó casi veinte por ciento las ventas online antes que estaba sistemas que podían cubrir lo que cubrían antes, ¿no?

De alguna forma, creo que el, el camino ahora es que la gente no se endeuda a nivel de, de consumo de la misma forma porque no utilizan tarjetas de crédito de la misma forma.

No como en Estados Unidos. En Estados Unidos es una locura. Todo el mundo paga por defecto a crédito. Con una tarjeta de crédito, ¿no? Ya ni, ya ni se lo plantea, paga a crédito. Aquí no, aquí es verdad igual que hay más esta cultura de s-- un tema puntual, ¿no?

Sí, y luego hay, hay como muchos servicios, ¿no? Estamos, va, eh, trabajando con casi todas las, eh, las, eh empresas del sector dental, todos los... en los talleres, cuando tienes un coste imprevisto, ¿no?, es que te estropea el coche y sabes que cuando estás en casa esperando: "Hostia, ahora me van a llamar del taller y me van a dar la hostia.

Cuánto voy a tener." Oye, te sube a quinientos euros. Ahora pueden decir: Te sube a quinientos euros. Blu-- Si quieres, sin costo adicional, pagas a tres. Es decir, hay situaciones que no es un tema de sobreconsumo, son necesidades y situaciones pun-puntuales en la vida donde necesitan flexibilizar un poco el pago, ¿no?

Mhm. En el último pódcast que hicimos hablamos de la deuda de la educación, concretamente que en Estados Unidos más de dos trillion, o sea, más, más de dos veces la economía española entera en deuda de estudiantes con intereses altísimos y que además es una deuda senior que hay que devolver en cualquier caso.

Es, es un, es una situación bastante, bastante curiosa. Oye, y si vamos al, a la, a la gestión del impago, ¿cómo...? Cuando un, cuando un cliente no puede pagar, ¿qué pasa?

Sí, entonces este es-- eh, entonces hay, hay como tres situaciones distintos de impagos. Es el fraude, la gente que no quiere pagar y la gente que no puede pagar. Y puesto que no, hay que diferenciar-

Nadie dice: "No quiero", ¿no? Pagar.

Eh, nombre, este sí, ya ves, si la gente no contesta, si, si no te hacen caso, si, si cuelgan y tal, es gente que no quiere pagar. Han comprado algo, bueno, no les apetece pagar. Sí, sí, sí. Hasta que el evento tal, ¿no? Entonces, hay que dimensionar bien el proceso de recobro, como llamamos. Entonces nuestro-- eso detectamos, y sincero—para serte sincero, era más suerte que otra cosa, que, que detectamos bastante rápido de que si tratamos la gente muy bien, en la cual cuando tienen problemas de pago, eh, nos devolvían mucha confianza y empezaba a generar en redes una reputación

muy positiva. Yo creo que tenemos NPS hoy de ochenta y ocho y un Trustpilot de cuatro punto ocho. Y persona empresa financiera son números superaltos. Porque, porque nuestro departamento de, de debt collection, eh, el lema que tiene es buscar la forma cómo ayudar a la gente a pagar.

Es decir, cuando llaman y sientras la gente que no puede pagar, no tiene sentido presionarles a algo que no puedan asumir, ¿no? Entonces, el trato y la... es por eso que lo llamamos humanizar pagos y financiación. Es que intentamos tratar a la gente como personas cuando están en problemas.

Luego hay un colectivo, la gente que no quiere pagar. Allí hay que ir con, con los procesos, eh, que existe paralelamente que se espabilen para devolver lo que necesita.

¿Cuál es el proceso? Porque al final es una cantidad pequeña, es difícil luego de, de contratar un abogado

Sí

Vosotros ya lo tendréis seguramente en plantilla, ¿no? Pero, pero ¿cómo, cómo gestionáis esta-- este recobro de, mmm, cien euros?

Sí, no, pero hay-- pero cien euros también es, e-es cierto que nosotros, eh, estamos en, en importes hasta cuatro o cinco mil euros, ¿no?

Mhm.

O sea, son cursos de cuatro mil, dos mil, tres mil, mil quinientos. Al final puede ser un importe más elevado, ¿no? Y esa muy duda allí donde le cuesta a la gente, ¿no? Los, los impagos de cien euros o tal, no, no hay tanto ratio de impagos, ¿no? Hay casos cortos. Ahí es más en los pa-- importes bajos, es más gente que intenta hacer una, una pérgola, ¿no?, má-más que, que otra cosa ahí.

Entonces hay que ir con... Recordar la gente. Lo hacemos a nivel interno. No metemos ningún ley sí en las primillas recordatorios. Y cuando vimos que es-- que si gente que no le apetece pagar, porque no contestan y se mantienen, se hacen suecos, ¿no? Entonces, allí vamos mordiendo bastante, porque est-est-

Pero ¿qué, qué significa morder a la práctica?

No, entonces, allí hay que tener un poco de ayuda de a lo mejor algún proceso judicial, que tiene que haber una carta.

Hacer una denuncia.

Si hay que hacer una denuncia. Después, un-- si, si no en-- si no contestan en seis meses o no, hay que tener un soporte jurídico para que realmente que paguen, ¿no? Intentamos evitarlo lo máximo para intentar la, la... Pe-pero si la gente evita el diálogo, entonces hay que, hay que subir un poco el...

Porque al final hay que hacerlo, pero si no corre la voz, decir: "Oye, SeQura no hace falta pagarle" y... ¿No?

Sí.

O sea, hay que, hay que...

Más que correr la voz, es, es decir, es i-- para poder dar esta flexibilidad, que creo q-que lo hacemos bien, eh, a una gran parte de la sociedad, porque no-- po-porque necesitamos pasando nuestros algoritmos en, en datos, eh, en otro tipo de datos que hace la banca, que nos permite tener un ratio de aceptación más que el doble que la banca.

Y para poder hacer esto, requiere que los que damos el-- la posibilidad de pagar de esta forma, si no pagan, afecta a los que realmente necesita este sistema. Es importante al menos comunicarte, ¿no? Y intentar, eh, hacer el pago. Es más, más un tema de para model-- para mantener el modelo y poder ofrecer esto, necesitamos que los que, que...

Si, si la gente no tiene la gana de pagar algo que han comprado, es que tienen que pagar. Hay...

Mmm. A nosotros nos vienen muchos emprendedores que quieren hacer cosas de fintech, ¿no? Y dicen que pues que tienen el algoritmo, un algoritmo-

Mhm.

Mejor que la banca. Claro yo, yo me creo que la banca le cueste dar un servicio, una experiencia usuario, un servicio adaptado al cliente, pero en riesgos, ¿se puede ganar a la banca? En el cálculo y la vali-- O sea, la valoración del riesgo.

Es-este, Bernat, es el truco.

Ah, ¿sí?

¿Sabes lo que es el truco? El truco no es ganar la banca, es dónde pones el foco. Nosotros ponemos el foco en ratio de aceptación lo más elevado posible, eh, y entonces podemos sostener una mora, eh, a un cierto nivel, que es más alto que la, que la banca, eh, mientras el banco no quiere nunca perder dinero.

Es decir-

¿Qué mora, qué mora tenéis, por ejemplo, ahí comparada con la banca?

Eh, en, en muchos sectores, cuando hablas de la mora siempre digo lo mismo. Es decir, hay quince distintos sectores, has distintos plazos. Hay algunos sectores donde la mora está en quince por ciento, hay otras donde la mora está en cero punto cuatro. Entonces, es muy disperso. Pero si comparas, eh, yo, yo diría que l-- que la banca ofrece el servicio de financiar a sus clientes, pero no tienen capacidad de evaluar riesgo si son clientes que no lo son suyos.

Es por eso que es difícil de comparar. Entonces, el banco tiene un ratio de aceptación superbueno a la gente en su cartera, que tiene una nómina, que tiene muy mapeados, que no tiene ningún problema histórico de, de impagos, ¿no? Allí el ratio de aceptación que tienen es cien por cien. Luego, si bajas un poco ahí, muy rápido hacen un corte, ¿no?

Ya.

Entonces, la gran diferencia es nosotros el, el-- miramos más el yield entre la mora y la rentabilidad para mantener y ha-a tenerlo más abierto possible a los consumidores que la mayoría puede utilizar esto. Y esta-- y hacer un modelo que aguante más-

Mmm.

La, la mora que el banco. Y esta hace que mientras el banco solo esté buscando no perder dinero. Entonces, también para un comercio, es por eso que es difícil para la banca competir en esto, porque si tú metes tu, tu gran estructura, eh, como banco en un comercio electrónico para evaluar riesgo, es el mismo departamento de riesgo que está evolua-- evo-- eh, evaluando todo lo demás.

Mhm.

Y entonces es que no pueden tener un rato de aceptación suficientemente bueno.

Pe-pero está muy metido en el, en el préstamo al consumo. De hecho, yo en La Caixa, mmm, eh, que tengo la, la cuenta, me aparece constantemente, pues un televisor, un préstamo preconcedido, que, que a veces le das con el codo y ya lo has activado. Sabes que te lo ponen ahí, que dice: "¿Y yo vengo aquí a ver el banco?"

Yeah.

¿No? Em, entonces yo imagino que esto tendrá volumen, solo por ver lo agresivos que son, eh, con la venta de este tipo de, de productos, deben conseguir volumen. Otra coisa es que luego eso igual canibalice los e-commerce y luego los e-commerce no quieran trabajar con, con igual con La Caixa, porque son ellos mismos que están distribuyendo directamente el consumo. No sé.

No, es, es, no puedo hablar de, de la estrategia que tienen los, los bancos en este sentido, ¿no? Pero lo que sí es cierto, es mi entender, es que los bancos tienen una cartera de clientes y con esta cartera de clientes intentan hacer lo máximo negocio possible. Eh, ¿qué es la diferencia? Entonces trabajan con su cartera en mil formas.

Es por eso que aparecen en la cuenta, hacen cosas, intentan entrelazar, y es el negocio que tienen, ¿no? Intentar cubrir el seguro, todo lo que necesitas en la vida, ¿no? Nuestro enfoque es distinto. Es ayudar al comercio de recurrencia y conversión, y buscar formas de pago queee-que les permite convertir más.

Es decir, para-

O sea, vuestro cliente es el e-commerce.

Es el comercio electró-

No el cliente final.

N-nuestro cliente, eh, B2B es el comercio electrónico y darle soluciones de pago que les permite convertir y mejorar la recurrencia. Y luego, al-- en, en rebote tratar a los clientes de los comercios de una forma que favorece al comercio.

Porque si tú-- si alguien hace una compra y luego te envío una oferta de préstamos personales o una tarjeta revolving, o me—como hacen algunos competidores, cojo este cliente del comercio y lo meto en mi marketplace. Estoy robando el cliente del merchant, ¿no?

Eso es lo que comentaba, sí. Vosotros sois neutros aquí, ¿no?

Hay que ser neutros y realmente buscar formas que funciona para el consumidor comprar en este comercio. Por ejemplo, estamos muy avanzados ahora en algunos segmentos como en el, en, en las ópticas que estamos lanzando un algo supernuevo, eh, que realmente le va a permitir a la gente pagar de otra forma.

Solo por poder pagar de otra forma van a cubrir una necesidad que tienen muy superior. Entonces, mientras si tú miras el banco, tiene una cartera y con esta cartera intentan dar servicios a sus clientes. Los empresas de crédito al consumo utilizan los, los, los comercios donde están integrados para generar leads para luego venderles un préstamo personal.

Hay las plataformas quizás de, deee, como algunos compradores que tienen su marketplace, entonces has hecho una compra en, en, en el merchant, y el próximo que pasa que te envía un montón: "Vale, sigue comprando, pero compra todo a través de mí".

¿Eso no lo hacéis vosotros?

Nada.

Vosotros no tenéis el email del cliente final.

Sí. Sííí, nosotros- No, y si mandamos comunicación, lo hacemos junto con el comercio donde viene el, el, el merchan- Tenemos mu...

No tenéis un marketplace luegooo. O hacéis push de créditos directamente al cliente.

No, nada, nada, nada, nada de créditos.

El cliente es el e-commerce.

Este el comercio. Y lo que, lo que s-sí estamos ayudando a los comercios, si tú compras un iPhone en PhoneHouse, y, y, y en los, en los, eh, correos que vienen de pagos, PhoneHouse, a lo mejor en estos correos pueden d-darles ofertas a auriculares o productos tal, porque le interesa al cliente final, ¿no?

Y es suyo, pero, pero no deseamos-

Pero eso no es el trabajo suyo ya del comercio.

Sí, pero hay mucho poder, ¿por qué las empresas Fintech han tenido un poco de éxito en, en...? Porque hay, hay una verdad, eeeh, potente, que quizás la gente fuera no sabe, que el, el, el poder de la comunicación que tienes cuando cada mes envías un recordatorio de pago, el ratio apertura ahí es diez veces más alto que un, un-- cualquier campaña comercial de email marketing.

Vale.

Entonces, allí haces une embedded información del comercio que le interesa al, al consumidor, tiene una alta conversión brutal.

O sea, en ese ayudáis a la recurrencia, no solo a la conversión. Sino a la recurrencia. Sois muy claros que, que vuestro negocio es el-- o sea, vuestro cliente es el merchant.

Es ayudar al merchant y tratar bien al consumidor. Este es el, esse es en todo lo que hacemos. Por eso que lo que hemos hecho con la empresa es no nivemos competencia, pues hemos verticalizado todas las áreas. Es decir, en formación tenemos un producto que tiene un montón de diferentes features por teléfono, por soporte, muchos procesos que necesita un centro de formación.

Por ejemplo, centros de formación ahora hemos decidido un modelo que puedan aceptar estudiantes de Latinoamérica, porque quieren una, unaaa, una diploma de un, de un centro europeo, pero no podían gestionar todo el tráfico latinoamericanos que quieren estudiar aquí por el tema de pagos.

Entonces, ahora lo puede na-- pueden ab-absorber todos estos gente, porque nosotros gestionamos, pueden pagar al mes, porque en Latinoamérica es muy común, ¿no? Entonces, otro ejemplo de una plataforma se llama Educa, nuestra plataforma allí, y esta plataforma ahora estamos lanzando, iremos a Reino Unido, en Estados Unidos, con la misma sistemática.

Es decir, porque cualquier persona que quiere estudiar algo en Reino Unido tiene una diploma allí yyy entonces-- pero pagar todo de golpe es muy caro. Pues tienes un curso de doce meses, pagarlo mes a mes, ¿no? Y ellos no lo pueden gestionar. Es decir, no somos una empresa BNPL. Somos una empresa de soluciones embedded de pagos en los entornos de los clientes que ayuda a los, a los consumidores a acceder más servicios y al, al, a los, a los merchants mejora la conversión de la recurrencia.

Luego te preguntaré el go to market, porque me parece supercomplejo hacer un multi, un multiindustria, multipaís, multitodo, ¿no?, como ha sido el go to market. Pero acabar de, para acabar de entender el producto. Eh, el, el-- si tú me has dicho: Podemos aceptar una mora más alta que el banco, eh, y podemos conceder más crédito que al banco.

Vale, entonces, ¿dónde está el truco? El tipo de interés tiene que ser más alto que el banco. Eso es lo que me, me, me he quedado pensando, ¿no?

No, y es esto-- y en esto tienes toda razón. Hay un-- este es superdivertido este tema. Porque, ¿qué ocurre? Es que si miras los años, hace veinte, treinta años, metieron en el, en Europa que todo el mundo tenían que explicar el TAE de la misma forma Porque había un problema, porque en los-- en las financiaciones que hacía la gente de coches y de casas no era transparente para el consumidor.

Mhm.

Entonces, el consumidor acababa no poder saber lo que es el uno o el otro, entonces se empezaba a regular mucho esta área. Pero ¿qué ocurre? ¿Qué estamos haciendo nosotros? Estamos en importes bajos y es como un servicio de-- a la gente. Es por eso que lo llamamos flexibilizar pago. Entonces, si tú quieres comprar unas bambas, para decir algo, ¿no?

Y la bamba cost-- lo que decía antes, ¿no? Si las bambas cuestan ciento cincuenta euros, pagas un coste mensual de tres euros por el servicio, pero no me, eh, luego, pues, su pose traslada desde dentro de un TAE. Porque tenemos muchos costes operativos, pero es muy poco dinero. Estamos hablando de nueve euros de, de un f-- de un plan-

Nueve euros, pero que si lo metes en el TAE igual es un veinte por ciento, un treinta.

Si metes el TAE en estos importes, es-- a lo mejor llega a setenta, ochenta por ciento.

Hostia.

Y si haces muchas compras de, de muy m-- de importe bajo en planes co-- en planes cortos, es muy rentable. Y para el consumidor no lo percibe caro, porque lo percibe como un servicio, porque paga un coste mensual de tres euros por, por pagar de esta forma y-

Pero ¿y la regulación qué dice? Porque una cosa es cómo lo percibe y la otra es qué dice la regulación. Que al final tú lo que tienes que mostrar de una manera o de otra, ¿no?

Sí, no, pe-- la regulación en cada país es distinto, ¿no? Lo, lo importante aquí es: hay un tema de usura, hay un tema de tal, pero, pero e-eso es lo que vamos hablando con los reguladores, ¿no? Estamos hablando aquí de alguien que fracciona una compra de cien euros o ciento cincuenta, es que pague entre cero cinquenta o cinco euros.

El regulador, el... En cuando en los casos que nos han llevado, en algunos casos los juez dicen: "Pero este importe es tan bajo que no tiene sentido hablar de..."

Me has dicho hasta cuatro mil euros, ¿no?

Dime.

Has dicho hasta cuatro mil euros.

Sí, hasta cuatro mil en, en, en ciertas... El, el gran-- yo creo que el promedio tenemos-- el, el promedio de pedido está en doscientos ochenta, trescientos euros, el, el promedio, ¿no? So es, eh, yo creo que aquí, yo creo que es la innovación que hemos aportado a la sociedad aquí, es, es traducir pagos flexibles a un coste mensual y cuando no quieres y no quieres seguir con este plan, amortizas sin coste.

Entonces, si tú empiezas un: quiero pagar esto en seis, el segundo mes tienes dinero, amortizas y no sigues pagando las cuotas. Esta es la forma cómo intentamos cambiar el rumbo, porque por hacerlo de esta forma, eh, y verlo como un servicio más que financiación, eh, pues, pues ya lo-- yo creo que tenemos cuatro mil, tenemos dos mil-- dos punto dos millones de clientes en España, ¿no?

Y, y creo que te-

Clientes finales.

Clientes consumidores. No, consommateurs.

Ah, vale. ¿Y merchants cuántos tenéis?

Y... Cinco mil quinientos, por ahí. Y el, el, eh... Lo que dice el consumidor, porque decimos cada mes, cada mes, cuatro, cuatro mil tíos que están haciendo una evaluación del NPS y Trustpilot, y no influimos en nada, y salen ochenta y ocho por ciento.

Están supercontentos. Y por hacerlo de esta forma podemos dar flexibilidad en importes bajos, eh, porque podemos aguantar más mora con—porque hay más margen en el modelo de negocio que hemos establecido. Y con esto el merchant queda como un ganador. Pero entonces, es, es por eso que los bancos no podrían verlo de esta forma, porque bancos tienen otra-- otro rol en la sociedad-

Ya

...en, en este sentido, ¿no?

O sea, a vosotros la regulación, que en-- al principio, antes de empezar a grabar, me has dicho: "Bueno, es un entorno muy gra-- muy regolado país a país". Yo te decía: "Bueno, el mío también."Estamos los dos secándonos las lágrimas de quién está más regulado, ¿no? Eh, y, y tú me decías: " es complicado". Y yo te pregunto, entonces, ¿no estáis obligados a mostrar, eh, el, el credi-- o sea, el interés de una forma homogénea?

Sí.

¿O podéis decir es una cuota de servicio y ya está?

Es una cuota de servicio y siempre está enlazado, cómo sería el TAE, cómo sería... Pero nosotros-

O sea, tenéis que comunicar cuál es el TAE. El setenta por cie-- tenéis que poner: "Este es un setenta por ciento de TAE".

En cada compra está. Pero ¿qué es lo más importante aquí, eh, Bernat? Lo más importante es para la gente saber cuánto me va a costar. Esto me va a costar tantos euros al mes durante tantos meses. Son euros. Porque yo creo que una gran parte es muy difícil entender porcentajes, porque es como en importes bajos y tal, es que es muy mareante.

Es: Explícame cuánto me va a costar en euros. Este es nue-- y n-y no es por esconder, es un tema que para un consumidor es, es muy fácil de entender. Si pago de esta forma, tengo que pagar un sobrecoste de X euros al mes. Entonces, es supercaro el tema, ¿no?

O sea, unas bambas, si tienes una financiación a doce meses, eh, con un setenta por ciento de TAE, te van a costar doscientos veinte euros.

Seten-seten-no es un setenta por ciento en, en doce meses, son trece meses, ¿no? En plazos cortos es, es mucho más bajo. No, no es pa', no es pa' tanto, ¿no? Pero darte un ejemplo, que en importes bajos y con una estructura de fees mensualizado, se ha podido convertir la industria en una industria de servicio.

Vale. Y antes he hablado del concepto de usura. Hay algunos países, como Alemania, por ejemplo, que esto está muy regulado y no se puede hacer, ¿no? Préstamo consumo por encima de un diez por ciento, no sé. No sé.

Sí, no, hay-- Cada pi-país tiene sus, sus cosas, ¿no? Y en algunos países, como Portugal, donde estamos también, el Banco Central tiene algunos límites de APR, como el, el TAE, ¿no? Y entonces hay que adaptarse en cada entorno, ¿no? Lo que sí es cierto, en muchos casos tenemos un servicio que llamamos Flexi.

Es pagar tres, seis o doce meses y el, el consumidor paga una parte y el comercio paga el otro. Entonces, en los países donde hay un-una regulación que no permite En importes bajos que el consumidor paga un poco más, allí absorben los comercios los fees-

Vale.

Por el valor que aporta al-- en la conversión de recurrencia, ¿no?

Igual lo, lo trasladan al precio al final, ¿no? Al final, al final todo lo paga el consumidor, ¿eh?

Si al final lo pagan el consumi-- pero hay tener una cosa en cuenta, es que los, los come-- es muy competitivo para los comercios. Es decir, eh, si compras unos productos online tienen a mano veinte sitios te compra lo mismo, ¿no? Entonces tampoco es tan fácil trasladar. Entonces...

Bueno, si todo el mundo es cliente de SeQura entonces están-- ya no es una competi-- no es una competitividad, ¿no?

Nooo. Bueno, sí, sí.

Si todos los e-commerce son clientes de SeQura y todos ofrecen plazapagos.

Sí, pero por suerte este es un mercado enorme y hay muchos players. Algunos prefieren otra cosa, otra tal. Entonces, el, eh, cada uno va a lo suyo, ¿no?, un poco.

Mhm. Oye, y viendo la evolución del mercado, esto es una, una cosa que no sé hasta qué punto te preocupa, ¿no? Pero Apple acaba de anunciar que ofrece el plazo a pago. Ay, de pago a plazos quiero decir, eh, de forma gratuita.

No, y, y es donde cuando-- porque Apple es fabricante, ¿vale? Apple es fabricante y fabricantes-

Tienen monopolio del usuario final.

Claro. Y, y yo en su lugar hubiera hecho lo mismo. Es muy bueno esto. ¿Pero sabes lo que hacen? Es, es que a veces hay que ver lo que está detrás. ¿Qué está detrás? Que cuando tú dices que paga esto a plazos, ¿no? En tres meses, ¿no?-

Mmm.

Que tiene Apple, ¿no? No es tres meses, en tres, tres veces, pero son tres pagos durante seis semanas. Es decir, seis semanas y tres veces, eeeh, aportas muy poco valor, porque no, no-- es, es decir, es que casi tienes que estar-- pagar todo de golpe, ¿no? Entonces hay que ver a menudo en la letra pequeña lo que significa.

Y luego, yo creo que s-- yo creo que si no me equivoco, el-- la penetración que tiene Apple en España es un once por ciento, ¿no? O algo así. Entonces , utilizan esto para gente que compra productos de Apple con-

Pero al final r-- mi pregunta es: ¿el riesgo más plataforma?... Porque quien dice Apple luego dice Google también, ¿no?-

Mmm.

También lo puede hacer. Entonces ya tienes un porcentaje mucho, mucho más alto, ¿no? Eh, o sea, este re-- y Apple igual empieza con tres semanas o tres pagos y luego hará seis messes y luego doce meses, ¿no?

Mmm.

¿No lo ves como una amenaza?

No. E-entonces, eeeh, para explicar esto, es decir, nosotros vamos, no mie-- no trabajamos a nivel genérico, tenemos unas soluciones verticalizados. Eh, s-si me permites te puedo explicar en dos minutos-

Sí, por favor.

El producto de, de ópticos para que entiendes por qué no veo-- porque no hay ni, no, no lo vemos ni como competencia, ¿no?

Vale.

Entonces, eh, hace siete años un tío en Suecia-

Mjm.

Le ficharon una-- un grupo de ópticos para, eh, eh, porque estaban con márgenes bajando, eh, y tenían que regalar el segundo, el tercero gafa. Y eso se hacía difícil, ¿no? Este tío entró, entonces entró, hizo un análisis muy a fondo con los consumidores para detectar por qué la gente solo tenía en promedio uno punto dos gafas.

Y la razón era porque l-le cambia la vista cada dos años y medio. Entonces, no quieres tener varios. Aunque tu necesidad, cuando haces sol, cuando hace lo que sea, más necesidades, la gente iba aguantando con un par de gafas y poco más, ¿vale? Entonces él vio: hostia. Entonces cambió el, el sistema en los ópticos para que cuando entras en una tienda haces una análisis en las necessidades, a menudo salió tres gafas distintos y a partir de ahora pagas un coste mensual.

Y ca-- si te cambias los-- cuando cambia el, el, eh, la vista, te cambio los cristales sin coste y una vez al año cambias un marco. Ahora han pasado siete años de este producto. Ahora tienen, eh, quinientos cincuenta mil suscriptores de esto en un, en una región de dieciocho millones personas.

El-- las predicciones llega a un millón en 2025.

O sea, gafas as, as a service.

Gafas as a service. Entonces, lo que hemos hecho aquí, hemos cogido este tío, le hemos integrado con nosotros, hemos desarrollado tecnología. Entonces para los ópticos ahora tenemos como cuatro capas de servicios. Uno es el sistema, el-- los procesos que tiene que ir a la tienda. Tenemos un equipo de subscription transformation que está fuera en las tiendas.

Esta marca se llama Optica. Para ayudar a los ópticos, porque ¿qué ocurre? Que van a duplicar-- duplican las ventas en Suecia, el EBT sube tres punto siete. ¿Por qué?Porque ya no tiene que regalar producto, porque el consumidor ya— y para el consumidor es un valor tremendo, porque de repente puedes, eh, utilizar un servicio, eh, de una forma que tiene sentido y además puedes mejorar y cambiar más frecuente a nivel médico, ¿no?

Ese es típicos casos donde nosotros entramos con soluciones verticalizadas. Entonces para esos ópticos monté un modelo SaaS donde está la financiación exacta os pasos y que es ideal. Y este es el enfoque que tenemos en cada vertical. Entonces-

Tenéis más integración con el merchant que lo que puede ofrecer un Apple.

Exacto.

O un PayPal, porque PayPal también ofrece lo mismo.

Sí, pero ese es el tema, ¿no? Quién va a estar ahí en las tiendas, ayudarles con la transformación, porque vender unas gafas o conseguir usuarios en las tiendas no tiene nada que ver. Necesitas expertise, ¿no?

Yo esto, David, lo-- me lo creo si os enfocáis a unas industrias en particular, pero si resulta que vais a todas las industrias del mundo, en eso probablemente os gane Apple, ¿no?

Sí, pero n-nosotros no, no tenemos ningún producto homogéneo para, para todos. Tenemos un producto específico para durable goods, otro para fast fashion Tenemos otro para formación, otro para dental. Dental estamos lanzando ahora con un gran grupo, un tema de suscripción-

Mhm.

De, eh, dental, que también va a cambiar el-- va a mejorar mucho la salud bucal pa-- de los consumidores españoles. Entonces no, no vemos ni este negocio transversal, una plataforma, una cosa para todo, porque para esto hay los financiadores y las pla-plataformas, y van a convivir allí.

Pero nosotros vemos el valor que aportamos es un producto muy enfocado a sectores y luego no vemos ya ninguna limitación geográfica. Es por lo que ahora justo a las tres tengo una, una llamada con un óptico de Estados Unidos de... Que está bastante avanzado, ¿no?Entonces iremos con esta productifi-eficiencia mucho más profunda.

Algunos sectores son muy maduros y ahí les da-- vamos correr a muchos mercados internacionales. Y para otros estamos más incipientes y que estamos construyendo en España como si nuestra cocina, las soluciones antes de escalarlo, ¿no? Donde vemos que nuestro futuro es la verticalización, ¿no?

Vale, vale. Entonces, yendo al go to market, eh, ¿cómo, cómo vais a buscar clientes? Tenéis-- has dicho cinco mil quinientos clientes merchants.

Mmm.

Que es mucho.

Mhm.

Entonces, ¿có-cómo, cómo lo estructuráis? De un proceso B2B sales, de con SBRs, account executives que van buscando por país, eh, clientes, o ¿cómo, cómo lo hacéis?

No, y, y como sa-sabes, Bernat, este va según quién estás en el mercado, ¿no? Porque al inicio yo hice todas las, las llamadas directo, nada, ni, ni cogía teléfono, ¿no? Porque no, es qué es esto, ¿no? Intenté llamar-

Tú tienes que ser buen vendedor, tienes que ser buen vendedoro.

No, entonces fui a ellos con el tiempo te vas madurando y ahora creo que tenemos como todos, ¿no? Un, un, un equipo de BDRs, un equipo de sales executives. Tenemos un equipo que trabaja solo hacia plataformas. Estamos integrándonos ahora en, en, en plataformas como Stripe, Checkout y otras, y a, a través de ser parte de ellos-

Hacer partnerships.

Exacto. Partnerships es un fuente muy importante también- ...de, de comercios. Y, eh-

¿Y el lead os viene más por inbound o es más outbound vosotros llamando proactivamente?

Ahora mismo tenemos, eh, para serte sincero, el, el, la, eh-- nuestro entorno, eh, una cosa es que si yo me veo como una empresa verticalizado. La otra que es que los comercios lo saben diferenciar entre estas cosas. Y, y, y hasta el Q1 del año pasado era, era basta--muy competi--porque había mucho dinero gratuito-

Mhm.

Eh, de capital riesgo. Entonces entraban muchas competidores de la solución BNPL-

Mjm

...que regalaban el servicio, que les pagaban los comercios. Y ahí-

BNPL, buy now pay later.

Sí, buy now pay later, ¿no?-

Mmm

...que es el pago a tres meses donde paga el comercio, ¿no?

Vale.

Y entonces, el, em, ahí era más difícil porque teníamos que ir defender las cuentas que teníamos, porque nosotros tenemos cincuenta ocho por ciento del mercado en España-

Ostras

...de, de esta parte, ¿no? Entonces, ahí era más defender las cuentas que teníamos, porque ofrecían a tod--todos nos atacaba, ¿no?, como líder de mercado, ¿no?Pero luego, pues tiene más suerte que, que, que talentos, para serte sincero, que el, el cos-- inflación que ha subido y que, que ya el acceso a, a dinero, a estos startups, que si no tienen un modelo sostenible, ha acabado.

Entonces, el panorama competitivo ahora es mucho menor que hace un año.

Ah, ¿sí?

Eh, yo creo que ahora he visto el, eh, yo creo que hicimos cuarenta millones el año pasado, ¿no? Este año teníamos cincuenta y dos de, de, de previsión pero estamos diez por encima, diez por ciento por encima. Los últimos dos meses estamos creciendo por encima del cincuenta por ciento versus el año pasado.

Mes a mes. Ah, no year to year.

Year to year. Year to year. Y, y eL, el año par-para darte, hacerte un—Es decir, hace dos años crecíamos en el mismo mes que eran veintisiete por ciento. El año pasado mes a mes, ¿no? Comparando-

Mmjm

...era veintidós. Este año este número subió a treinta y siete. Ahora estamos en cincuenta y cinco. Pues el gap versus otros años, ¿y por qué? Es porque la competencia ya no compran y no entran con cosas sin cabeza porque no tienen dinero para gastar, ¿no?

O sea, ¿han desaparecido? Hay algunos como por ejemplo Aplázame. Aplázame es competencia.

Sí. Sí, en-- Yo creo que todos somos competidores: el banco, los clubs de consumo, los-- todos los nombres que quieras, ¿no? Y pero todos han, han visto lo mismo, ¿no? Incluso la competencia internacional y, y porque han hecho megarondas algunos.

¿Clarna está aquí?

También están aquí.

De hecho, han hecho publicidades muy agresivas, ¿no? Hace un año

Hace un año. Antes del-- Y que no has visto mu- mucho los último-- el último año. No. Me suena ahora, me acaba de venir en mente a Plaza del Sol, ¿no? No, hay-- Y , es decir, es un, está en auge, ¿no? Ese tipo de, de, de empresas, ¿no? Eh, y que va creciendo rápido. Pero entonces, yo creo que hoy en día, y q-que puede cambiar, yo creo que la-- tenemos una, un, un, un gran, una gran corriente de inbound llegando.

Entonces, eh, mucho más que hace un año, año y medio, ¿no? Tenemos que pelear más con outbound. Sí creo que ahora es más equilibrado, ¿no? Yo creo que la mitad, mitad, un poco.

Mitad es inbound, mitad es outbound.

Sí.

So tenéis BDRS que s-- BDRS que están llamando a bases de datos de merchant.

Sí.

Y la otra mitad es gente que está llegando de todas las industrias.

Mmm. Y además estamos integrándonos en, en muchos comercios mu-- con mucho, mucho, mucho tamaño.

Y eso genera marca.

Como Carrefour, el Phone House, el Iberia, el... Entonces, Brico Depot. Con todos estos, eh, este genera que los del mismo sector lo va viendo, entonces nos contactan porque quieren lo mismo. Eh...

¿Qué parte del negocio es España y qué parte es de otros países?

Ni-- Bu-, arrancamos el, el despliegue internacional el año pasado.

Bueno.

Si yo diría que sigue siendo ochenta por ciento España, ¿no?

Vale, ¿y qué-qué otros países habéis entrado?

Italia, Francia y Portugal. Y tenemos-- empezamos a alguna actividad al-- en algunos países de Latinoamérica y el objetivo este año en dos verticales es, es abrir... Es decir, nosotros tenemos muy claro durante-- co-como sabes, las cosas evolucionan, ¿no?, en, en, en, en la forma de pensar, ¿no?

Es que el primer día piensas que vas a hacer una cosa, hay que un poco adaptarse según lo que cae, ¿no? Eh, y entonces, eh, yo creo que lo-- ha sido m-muy claro paso a paso que el, el concepto de verticalización. Al inicio era Sud Europa por tema de riesgo que te he comentado, ¿no?

Sí.

Pero con el tiempo hemos visto que este verticalizando los productos, hacerlo muy bien a nivel de po-- como hacéis un poco en, en vuestro caso, ¿no?, en, en Factorial también, ¿no?

Mmm.

Y hacer muy buen producto y luego pu' expandirlo casi sin límites, ¿no? Somos-

Claro, cuando te centras muy bien en una vertical tiene sentido irte a otros países donde seguramente no cambie tanto.

Exactamente. Es por eso que hemos, eh, creado una empresa mucho más product led ahora en los distintos verticales. Algunos son menos maduros.

Lo que cambia es el go to market, ¿eh?

Sí.

¿No? Conseguir gente local nativa.

Mmm. Sí, es-

Especialmente cuando hay varias lenguas.

Sí. No sé a ti, pero yo sí bue-- en, en mi-- en nuestro caso, e-es que nosotros na-- esta empresa nació, eh, porque quería hacer algo lean, eh, y quería in-in-intentar avanzar sin poner demasiado capital demasiado temprano por los problemas que conlleva, ¿no? Y, y cua-- y hemos mantenido un poco esta filosofía, eh, desde el inicio.

Entonces, incluso cuando abrimos esos mercados, no empezamos a meter un equipo de veinte o tal. Yo lo hubiera hecho en otro tipo de negocio quizás, pero nuestro negocio no hace falta, porque vamos integrados en comercios. En los comercios se ofrece el servicio y ellos hacen la promoción del servicio. Entonces lo hacemos desde aquí todavía-

Comercios internacionales que tienen múltiples países quieres decir o...?

Sí, hacemos haz-- de momento lo hacemos la expansión internacional desde Barcelona y cuando llega una masa crítica, pero importante construimos oficinas, pero no antes. Hay muchas formas de hacer, eh, la expansión internacional. Hemos elegido esta forma lean porque no tenemos prisa.

Lo vemos como un maratón. Y, y no tenemos ningún inversor que necesita vender en, en corto. Entonces intentamos también con la experiencia que tengo de-- porque he arrancado varios grupos, ¿no? Es que a veces lo-- hay lo que decías, ¿no?, la resiliencia.

Mmm.

Hay que aguantar el tirón, ¿no? Entonces con esto tampoco precipitarse, ir demasiado rápido si no hace falta, ¿no?

Si vamos al capítulo de funding-

Mhm.

O sea, ¿cómo ha arrancado SeQura? ¿Cómo se ha financiado?

Bueno, el, el-- en este caso puesto que había hecho otras em-empresas antes ha-había-- tenía un-unos fondos propios, ¿no? Pero luego hice una cosa pensaba: hostia, ¿cómo vamos a hacer esto diferente? Porque es cierto que la otra empresa que tenía de telemedicina allí tenía private equity, VCs, friends and family. Al final dediqué ochenta por ciento de mi tiempo de gestión accionario.

Pensaba: no quiero esto, quiero construir algo sostenible de largo plazo. Y entonces pensaba: ¿cómo hacer esto para que siga superar las distintas fases que vamos a ver? Entonces lo que hice al inicio invitando a emprendedores que ha hecho viajes antes para invertir un poco.

Era-- y además hacerlo lean. Entonces arrancamos, pues los, los dejé invertir más por la posibilidad que luego iban a poder incorporarse o que podían tal, pero también porque son, ah, están acostumbrados de evaluar el riesgo en cada fase.

Mmm.

Entonces yo creo que no hicimos ningún Excel con un forecast hasta el tercer año. Entonces solo decimos: esta es la oportunidad, estos son los retos, este puede ser una muy buena inversión por estos motivos y tal, pero no sabemos ni idea de cómo va a ir.

Y entonces después-

Bueno, pero tú tenías un track record . Hay que decirlo, estoy escuchando muchos emprendedores que dicen: ya yo lo hago y no, y no me dan el dinero, ¿no? Tú tenías un track record de montar negocios grandes.

Y además tenía un poco de, de, de dinero desde el inicio.

Claro.

Pero también es cierto que, que c-- una vez cuando has hecho un par de veces sabes las fases que tienes que afrontar.

Mhm.

Mientras a veces no tienes elección necesitas contar una historia que es invertible. En nuestro caso creamos una historia para constituir algo de largo plazo, porque al final, por mi parte tengo una cosa muy clara de, de dónde quiero dedicar mi tiempo, ¿no? Ten-- no soy--soy malo en bastantes cosas y algunos tengo s-- un cierto talento.

Creo que tengo mucha experiência en escalar negocios. Entonces, mmm, y me--un criterio es que debería poder llegar a cien millones de facturación, eeeh, y que cuando empiece a coger volumen que los grandes del mercado no pueden competir conmigo por algún motivo de cambio de paradigma en el mercado.

Mhm.

Es por eso que entre-- entro en esto, ¿no? Porque justo como has comentado, ¿no? Los bancos que es más infraestructura, ¿no? Y entonces , el, el-- si tienes esto en mente desde el inicio, eh, entonces, ¿cómo llegar a, a estos niveles? Es muy importante la estructura accionaria al inicio.

Entonces tenía un grupo de emprendedores que metían el dinero, que daba la flexibilidad los primeros años para no tener un estrés de un inversor que ha metido dinero de terceros, que tiene otras prioridades porque tiene otro portafolio de empresas. Depende cómo van ellos. Al final inversores les importa más su empresa que la tuya.

Y depende cómo va el resto de lo suyo, si ellos van levantando rondas y si intentas evitar esto hasta un certo punto, te da más libertad.

Depende del inversor hay que decir, ¿eh? O sea, esto que dices son inversores igual que, que bueno no son tier one, ¿no? Gente con reputación y tal.

Dime un inversor que no le-

A ver si a mí un--si a mí un inversor me añadiera presión De este tipo, porque no sé qué le ha pasado a su portfolio y tengo que vender o te-tienes que hacer-- tomar equis decisiones. Para mí eso sería fatal.

Mmm.

O sea, yo, eh, la reputación, creo, de este fondo sería mala.

Sí, pero mira lo que está pasando-

No, es verdad, ¿eh? O sea-

En los, en los techs, ¿no? Es decir-

Ahora mismo, ahora mismo es verdad que todo esto ...

Claro, ahora-

Está volviendo a los tiempos de lo que tú decías

Es un ba-backfiring ahora, ¿no?- ...has ido vendiendo a top line, levantar dinero a top line, y luego llega un momento donde, hostia, ahora tengo que centrarme de ga-de ganar dinero de repente. Luego tienes una cultura de empresa que no está acostumbrada a esto. Y luego los inversores, y, y ya lo he visto que ha pasado, que han hecho megarondas, y ahora solo dicen: "Estaban tranquilos porque tenían mucho dinero en la cuenta", pero luego el inversor que entra al último, que tiene pref-preference shares, eh, acciones preferentes, es decir, recuperan primero su dinero, dicen: "Quiero vender mi parte".

¿Por qué? Porque el resto de las ac-- a-- los activos que tienen, tienen el mismo problema. Es que ninguno está cerca de break even.

Es verdad, ¿eh? Esto está pasando.

Y, y entonces, entonces estás allí tú, como, y tú quieres intentar salvar tu empresa, donde tú tienes tu, tu fondo con tu portafolio, tienes la gente que ha invertido ahí, porque quieres levantar otra ronda a tu fondo. Y entonces hay que solo ser consciente, en mi experiencia, de que inversores tiene un-una visión de tres a cinco años a menudo, mientras para construir algo de cien millones requieres diez años.

Mhm.

So, no hay un match de timings.

Ya.

Y a veces no hay opciones. Al menos hay que, al me-- mi, mi, mi humilde experiencia, hay que ser conscientes que en un momento dado-

¿De qué juego estás, no?

Que l-- en qué juego te metes.

Entonces, ¿tú no te metiste en el juego de los BC's?

En esta empresa, en los otros, he hecho muchas rondas, ¿no? Este intentado evitar, pero no por ellos también, ¿no? Y po-porque hay mucha incertidumbre, pero también es vi de que si podíamos evitarlo, podíamos quizás construir algo más duradero a largo plazo.

Y, y entonces hemos ido eligiendo integrar socios que no, que no son VC. Si no hay, eh, preference shares, hay solo common stocks pa' todos. Pero n-- pero diría que no es, no es fácil, ah. Es-- hay que aguantar bastante para llevar esto-

Hombre compitiendo con Klarnas de la vida, que levantan billions.

Claro. Y perdieron un billón, creo que el año pasado, entero, ¿no? Eh, y, y, y yo no diría que no es bueno levantar ondas, pues depende del producto que tienes y depende del apetito que tienes. Yo en esto, me, me, tenía la visión, la ilusión, es realmente construir algo sostenible, dura-duradero, para, y, y no tengo ninguna i-intención de vender en, en mucho tiempo.

Lo que quiero es, porque es muy divertido esto. Y entonces, el, el, si tienes esta perspectiva, realmente no lo haces para querer venderle en un par de años. Al menos-

¿Tienes, tienes socios? ¿Empezaste tú con cofounders?

Empecé-- Todos los demás negocios que he montado, he empezado con cofounders. Justo este empecé solo, pero en la-- o en la constitución invité a un par de emprendedores que metían dinero, pero justo ese-

Pero puro dinero. No están en la operativa, en la gestión.

En la-- En el inicio, no. Entonces, juste este es la única que, que he montado desde el inicio, pero poco a poco se han integrado, ¿no? Algunos de los que invirtieron al, al inicio. Es que metí emprendores muy potentes, dos tíos de-- que han metido dos empresas en Nasdaq, dos suecos. Eh, Joaquin Ferrer, que es el fundador de Grupo Puntocom, que ahora es el director comercial.

El, eh, el, ehm, está José Luis Ferrer, está el... Es, es gente-

Excelentemente.

Eh, sí, pero hay muchos emprendedores que han montado muchas cosas antes, ¿no? Algunos se han in-incorporado ahora en el, en, en la empresa. Y, ehm, eh, no sé, no recuerdo-

¿Y en qué te ayudan? ¿En qué te ayuda a que tengan-- que hayan montado otros negocios? ¿Te ayudan en algo?

¿Sabes lo que más que ayuda? Es, eh, eh, es que no pones ninguna presión en, en llevar un camino específico, porque saben que el, el-- los riesgos que está en cada fase, hay que estar un poco, mmm, ver a dónde tira todo, ¿no?

Y quizás inversores necesita más-- que es más previsible todo.

Mhm.

Entonces, quizás s-se, se puede aportar algo a, a, a gente que es su primer startup. Ese elemento-

Tienes que mojarte mucho más sobre el futuro, eh, con los inver-- cuando tienes inversores profesionales. Y él mismo-- y ese mismo mojarte puede ser perjudicial para ti mismo, eh-

Y aquí te, te digo un modelo superbueno, es quizás lo único que puedo aportar también es, se llama el optimismo no informado.

Vale.

El optimismo no informado es, es tú empiezas algo, empiezas ver unos brotes de oportunidades, y entonces te pones eufórico, porque somos empleadores y necesitamos la euforia para un poco seguir tirando adelante.

Más nos vale .

Y entonces, en este momento de optimismo no informado, si levantas dinero, fichas gente con esta euforia, con demasiada poca información real, te va un batacazo en seis a nue-- a diez-

O no

...doce meses.

A veces no, ¿eh? Es un poco, es...

Mi experiencia. Hablo de mi experiencia, de mí mismo y, y, y tal, que es muy fácil sentir todo lo que puedes hacer y que empieza a expresarlo. Yo mismo lo he hecho. Pero en, en este sentido, si intentas evitar levantar dinero o leve-levantar dinero en, en premisas con muy poca info-información, intentar fichar gente que prometes mucho.

Mmm.

Porque si lo haces, llegas al próximo punto, que es el, el pesimismo informado Te das cuenta que no va a ser tan fácil, el ma-- el modelo de negocio no va a ser tan rentable y los empleados van a sentir: "Hostia, me, me, me, me, me decías esto". Y, y los inversores: "Hostia, este tío no es de fiar".

Entonces, quedas en un bucle por haber ido con optimismo no informado. Después te... O bien necesitas ayuda. Pero lu-luego llega muy buen punto. Es el punto del optimismo informado. Porque te has hecho un baño de realidad, ya ves claridad, encuentras el hueco y, y es el momento de, de fichar gente e inversores porque estás informado.

¿Tú sabes lo qué pa-- eso lo que pasa después? Vuelves al punto de optimismo no informado. Entonces, hay que estar, eh, muy presente de este ciclo. Es mi único consejo, entender tu propio viaje emocional en, eh, en, en la hora de, de atraer socios y dinero, ¿no?

Hay una componente emocional enorme en lo que estás diciendo. A ver, ahí las dos argumentos, ¿no? El argumento pro y sí es cuando has encontrado brotes verdes y has visto una oportunidad y no la aprovechas, y hay alguien en el mercado que sí lo hace, te puede dejar en una cuneta. No te ha pasado a ti, pero hay otros que sí, ¿no?

Pasa de todo, ¿eh? Pasa que meten-- levantan dinero en algo que luego no es la oportunidad que pensaban, entonces mueren y también al revés.

No, no, pero te digo, Bernat, me he arrepentido muchas veces de sentir: "Hostia, pero vamos tan lean y tampoco..." como tú deci-dices, ¿no? La competencia invirtiendo millones cada mes y nosotrosvamos más orgánicos, ¿no? Y entonces, hostia, están ganando estos clientes por su marketing y sientes: "A lo mejor tenemos que hacerlo nosotros también", ¿no?

Y a veces por, por, por más suerte que otra cosa, no lo hemos hecho. Y, y entonces, porque luego el, el-- toda esta inversión que haces en tal es-- yo creo que se pierde algo. Yo creo que la empresa hubiese estado en más facturación, invertir más en, en, en, en unos, pero l-luego es un trade off.

Y, y, y para mí al menos me ayuda pensar que es un maratón, no es un sprint.

¿Y cuá-cuál ha sido la evolución en facturación en los diez años de SeQura?

Bueno, ese es el nueve, nueve, nue-noveno año. Yo creo que tenemos un K-KGR, un crecimiento de sesenta seis por ciento en promedio en los últimos, eh, años. Eh, este año crecemos, eh… Ahora este, ah, compound hasta ahora son cuarenta por ciento.

Ya hay muchos proyectos nuevos y yo diría que acabaremos cincuenta por ciento este año. Haremos cincuenta por ciento el año que viene seguro.

¿Y cuánto es en números? Puedes compartir.

Sí, sí. Ahora mismo estamos en, en, en, es-es-estamos en el último mes, sí creo que estamos en un runway de sesenta millones ahora.

Vale.

Eh, este año pr-- el, el focus es de cincuenta y dos. Estamos diez por ciento por encima.

Muy bien.

Y, ehm...

En 2021 tenéis una nota de prensa que decía que facturabais cuarenta millones.

Mmm. En dos mil vein-- el año pasado facturamos, eh, cuarenta millones.

Vale. O sea, cuarenta.

Cuarenta.

El presupuesto era sesenta.

Yo creo que el presupuesto era cincuenta y dos. Yo creo que tiramos a sesenta este año, sí.

Son cincuenta por ciento.

Sí.

Y esto-- Te vas acercando al cien, que es tu objetivo.

Es mi objetivo.

Y luego-

Es que he tenido esto, ¿no? Es divertido, porque a veces es bueno visualizar, porque te dijo, ¿no? Empezando esto tengo: "Hostia, qué chulo hacerlo de cien" , ¿no?, de tal. Ahora está bastante cerca, ¿no? En, en-

Y más cuando lo has hecho eficiente-- de forma eficiente en capital, ¿no? No has perdido la camisa por el camino.

No, es duro. Además, tienes un negocio como la nuestro, que necesitas tener terceros para prestar, porque no ten-- lo más que creces, más dinero necesitas. Esta era la ecuación que me, me enteré. Hostia, este va a ser un negocio, porque cuando nosotros prestamos dinero no podemos hacer el capital.

Eso es lo que te iba a preguntar ahora.

Exacto.

¿Cómo, cómo funciona este proceso? ¿De dónde sacas el dinero? Del balance no es.

No, al inicio, los primeros años, eh, necesitas ir, recurrir casi al balance o hacer algún instrumento que te sale muy caro, porque es que nadie presta dinero de prestar a startups ni los, los, las fondos de deuda. El mínimo que suelen tener son cincuenta millones.

Entonces, tienes que ir tirando allí. Desapareció creo que la, la competencia local que teníamos. Apl dava se vendió a un banco, uno-- otro se vendió a Banco Sabadell y luego el tercero se llamaba Paga Más Tardese, se vendió a otro por este tema, es que no tenía nivel de prestar, ¿no?

Y es porque tenían un modelo de TAE bajo, entonces no era sostenible el modelo de negocio. Allí hemos-- la verdad que hemos tiene-- lo hemos hecho bastante bien esta parte. Y tenemos algunos fondos, justo por tener emprendedores, metíamos como un fondo, , eh-

También con emprendedores, ¿eh?

Sí, los mismos que invertían en la empresa, puesto que era gente de-- emprendedores de serie, que tienen un poco de dinero, nos daba, hicimos como un vehículo de financiación que estaba sosteniendo la empresa los primeros años, ¿no? Y luego cuando creció la necesidad, porque ahora es, es bastante alto el volumen. Entonces, eh, entró en un fondo, realmente en hedge fund británico que se llama Chanery, con doscientos millones de euro.

Veo, veo en Crunchbase que levantasteis el año pasado, eh, ciento cincuenta millones de euros. No sé, lo pone en Crunchbase.

Ese es otro, es otro. Otro-- porque ese es January hace dos, tres años. El año pasado llegamos a un acuerdo con Citibank de ciento cincuenta millones.

Vale.

Entonces, ahora tenemos Citibank, Chanary y nos cubren muchos mercados. Y son-- Tienen casi fondos ilimitados, ¿no? Entonces, cómo funciona esto es: si yo, eh, presto mil euros a alguien, eh, eh, lo que se llama senior debt nos p-- a este préstamo de los cien me da Citibank Eh, setec-setecientos, ¿vale?

Damos cien euros nuevos para... De cien euros, Citibank da setenta.

Vale.

El-- luego se llama mezzanine, que es más caro porque hay más riesgo, que está entre setenta y noventa y cinco por ciento.

Es menos senior. Es menos senior.

Es meno senior, que se llama mezzanine.

Ah, mezzanine es un tipo de deuda.

Es un tipo de deuda que es por encima del tal. Y entonces este trozo cubre el fo-- el hedge fund. El interés es más caro. Para decirte una, el, el, el coste de, de, por ejemplo, de, de Citi puede ser dos por ciento y medio o tres.

Vale.

Eh, más, y luego sube según-

Si luego prestáis al setenta, muy buen negocio.

Sí, y luego tienes los últimos cinco, o depende del sector, cinco, diez por ciento, tengo que cubrir con capital propio.

¿Ah, sí?

Porque es, es un tema en todo el sector financiero. El que presta el dinero tiene que cubrir una parte con capital propio. Y es en esta parte que nosotros somos en beneficio desde 2017. Entonces, pero necesitamos dinero de todos modos por cubrir lo que se llama junior debt.

O sea, esto es balance.

Este es balance. Si t-- imagínate que tienes un préstamo de cien euros, setenta viene de, de, de un, de un prestamista senior. Hasta noventa y cinco por ciento llega a un prestamista mezzanine. Los últimos cinco, diez por ciento lo tengo que cubrir yo, de mi balance y de mis, de mis, de mis propios fondos.

Y, y estos setenta euros, ¿están asociados a este cliente final concreto o, o la empresa responde...?

No, e-está vinculado al mismo préstamo. Entonces, es como un, hay un vehículo, un, un, un vehículo que se llama funding, que es este vehículo es el que tiene los derechos de cobro de- ...de cada, de cada préstamo, ¿no? Esa es la forma cómo funciona todo el mundo esto, ¿no?

Entonces-

Si un individuo impaga, tú no le tienes que pagar con, con el dinero de otro, con el dinero de la empresa al, al Citibank.

No. Entonces, cómo funciona es que yo tengo que recomprar, eh, los, los préstamos, eh, se llaman NPL, non performing loans. Esto si llega a un cierto nivel, lo tengo que recomprar como empresa para que los, los, los fondos estos de, de, de senior debt y tal queden intactos.

Porque si hago esto, el, el coste financiero baja. So, es, es muy importante el, el ecosistema que tienes que detrás por espa-español

Aquí s-aquí sigue que hacer el Excel, ¿eh? En esto. Aquí tienes que hacer el Excel.

No, pues, y te digo, i-imagínate los, los due diligence, lo que hay que pasar, porque somos u-- somos buenos en riesgo y lo que q-- y, y la cantidad de volumen que tenemos y cómo controlar esto y gestionar el riesgo. Este es básico, porque estamos hablando ahora de, del, de los bancos.

Citibank es el segundo más-- banco más grande del mundo. Entonces, necesita que funcione. Necesitas un policy ISG de anualmente. Hay UDS cada mes. Es, es muy amplio, ¿no? El-

Entiendo que la mora a veces pasa que no es del cien por cien. O sea, igual pueden pagar el cincuenta por ciento. Y entonces cuando tiene sentido tener esta, este ranking de seniority de deuda.

Sí, o, o si falla alguien, ¿no? Alguien o hay fraude o lo que sea, estos préstamos entonces se sustituye con uno que paga. Entonces, siempre la cartera que tienen estos es sano.

Vale.

Es, es, es bastante complejo. Es mu-- hay mucha ingeniería para mantener el coste financiera. Y quizás aquí hemos tenido un poco de, de, de sinceramente más suerte que otra cosa, porque la, la, puesto que el dinero ha sido tan barato tantos años, había muchos compradores que han ido al mercado, eh, a los, mmm, a los comercios con, con costes muy bajos-

Mhm.

Para de, de, de, de, del servicio, porque ellos tenían un coste muy ba-- porque el capital era barato, pero con la inflación y tal, de repente es cuatro o cinco veces más caro. Entonces están allí con portafolios enormes de clientes y todos están en pérdidas.

Mhm.

Porque habían vendido un servicio que no tiene economía a nivel unidad, unit economics. Eh, y por la inflación. Y nosotros, puesto que siempre vivíamos una forma lean aguantando diez por ciento de costo de interés, el modelo nuestro aguantaba esto. Entonces, el, el, y, eh, tuvimos un poco de suerte, porque s-si hubiese sido el, el dinero gratuito y, y sin, sin, eh, cobrar por servicio dando en ese segmento, era difícil de competir.

Pero ahora competimos en una forma sana, en-

Como si tenéis un acuerdo, un acuerdo con Citibank de le pagáis al dos por ciento. Esto, ¿es un acuerdo a largo plazo o es un acuerdo?... Porque claro, con la inflación.

Largo pla-- no, sí, pss, es, hay unos mecanismos que ajusta con la inflación también.

Vale, porque si no el negocio cada vez es mejor, ¿no?

Sí.

Oye, has dicho que cuando llegues a cien millones, ¿qué?

Ehhh, yo creo que en, en, eeeh, este es cuando, cuando arranqué, ¿no? Este es, eeees que tenía esta ilusión, ¿no?, de, de, de llevarlo en, en una primera etapa. Lo que sí, lo que también me apetecería hacer es a ver si podemos llegar a hacer un, un, un IPO de la empresa en, en tres a cuatro años y-

¿En dónde?

Sin capital riesgo. Es decir, llegar hasta allí sin, hay que justo antes del pre-IPO, ¿no? Eso, y, y luego, a lo, a lo mejor vender una parte de la empresa float en la bolsa y mantener el control y seguir. Ese es el, el plan. Nun-Nunca meternos en un lío con, con intentar mantener el control para-

¿Y po-por qué harías eso?

Bueno, hay que dar un poco de liquidez, ¿no? A los que han invertido dinero-

Para los socios que te han acompañado, trabajadores.

Sí, claro. Y, y además, si s-- estamos de camino de, de ser una marca más reconocido, y entonces también a nivel ser una empresa pública va a ser muy complejo. Es mucho más complejo todavía, más en el sector financiero, el, el reporte reglamentario-

Por eso, digo cuál es el incentivo.

Sí, sí, pero el, el El, el, el-- para mí, el, el, el no me gustaría vender la empresa, pero hay que dar un poco de salida. Entonces esta es una forma y además da más acceso si queremos seguir creciendo a más mercados ¿no?

¿Y en qué mercado saldrías? ¿En qué bolsa?

Ese no tengo ni idea. Eh, es, sabes que a veces como tienes el primer día una idea de cien, eh, ahora el, el, ah, me has preguntado: Ahora qué, ¿no? Ahora esto. No sé exactamente cómo se va a ocurrir o... Pero es algo que me, me gusta revivir, ¿no?, ha-hacer una empresa.

Ahora te viene Citibank, te llama y te dice: "Oye, te compro la empresa trescientos millones de euros cash upfront, me la quedo". ¿Qué haces?

Pero es muy poco Bernat esto.

No soy Citibank .

Sí, sí. No, no es-no. El tema es que co-como sabes y como tú seguro has vivido, ¿no? E-e-este tipo de, de discusiones aparecen bastante frecuente que vienen gente que quiere comprar las empresas ¿no? Y, y no necesito venderlo y no, ne-no, no, no e-- es decir, la gente que tenemos en, en, eh, una gran parte de esa empresa, eh, l-la verdad que tenemos ilusión de construir, eh, algo.

Entonces n-n-no, no me pasa por la cabeza. Es que qué voy a hacer entonces, eh, eh, recaudar el dinero si vendemos esto por, por, por dos mil millones y después, eh-

Por dos mil millones, sí ¿no?

Dos mil millones A lo mejor me pensaré. Lo he dicho así como un número al azar - ...pero, pero sí .

Oye ya, ah, ya voy acabando, ¿eh? Pero una cosa que me interesa mucho. Tú has vivido, eh, emprender con socios y emprender solo.

Mhm. Y es-- yo diría que es una-- es decir, he constituida esta empresa última solo los demás casi he arrancado con-

Pero no estaban en el día a día nosotros.

No, pero muy rápido. Es decir, una vez cuando empezamos invité a gente que luego se convirtió a socios, entonces no mie-- no siento que yo he arrancado esta empresa. Somos varios y yo diría que hay seguro ocho personas que se sienten fundadores. Pero s-si dices que justo cómo nació esto, no nació como los temas alguien pensando vamos a hacer esto, justo este am-- empezó, pero luego constituyéndolo.

Sí, yo no me veo como el fundador de esta empresa solo. Yo veo que somos ocho, que desde el inicio-

¿Pero tú tienes más del cincuenta por ciento de la empresa fundacional?

Sí. Cuando fundamos la empresa tenía más de, de ochenta incluso. Ahora es, es mucho menos ¿no?

Ahora te estoy diluyendo. Y si comparas esas experiencias de tener un socio más o menos a la par en el cap table versus , eh, ser tú mayoritario.

Aquí mi experiencia si puede aportar algo a la comunidad ¿no? Yo diría que es, eh, es muy fácil querer arrancar un negocio con tu mejor amigo o el tío que de estudios ¿no? O alguien que tienes- En mi caso también y muchas ca-- cosas muchas veces pueden salir fenomenal, pero lo que hay que tener en cuenta además eres más joven veinticinco, treinta o po-por ahí , el cambia mucho la vida encuentras una novia y quieres cambiar el sitio cambias tus prioridades.

Entonces es importante establecer muy bien las reglas de juego en entre los socios para evitar fricciones al futuro porque es poco probable que todos aguantarán en m-- en lo que acabo de ver en muchos sitios acaban mal en relaciones-

Primera razón de mortalidad, eh.

Sí, exacto. Y, y, y aquí creo que con, con la experiencia que tú seguro tienes también es formalizar aunque no sientes al inicio because sois muy amigos mucha ilusión. Formalizar exactamente lo que va a pasar si alguien qui-quiera hacer qué cosa, porque este va a salvar la relación a largo plazo Porque si no pierdes la relación.

Yo he perdido dos relaciones en este camino por esos motivos.

Ah ¿sí?

Entonces-

En los anteriores negocios.

Sí sin querer, pero, pero simplemente por no tener claro el las reglas de juego culpa de nadie Por la presión, por sistemas, por cambios de prioridades en la vida, por lo que sea ¿no? Pero eso est-esto quizás es looo, eeeun takeaway ¿no?

Intentar dedicarle este pequeño tiempo hacerlo bien el las reglas de juego temprano.Porque también hay que tener en cuenta que si tú metes un sitio que es un muy buen amigo porque en empresas pasas muchas fases La primera fase es traer una idea empezar a crear un, un, un prototipo es u-un tipo de talento El otro talento es vale y cómo voa-- cuánto voy a cobrar por este servicio Mhm Y luego ir a clientes y luego con estos clientes para que sea sostenible les aporta valor Y luego de repente tienes que empezar a meter gente y entonces cuando metes esta gente tiene es otro

talento de atraer el talento senior y luego esta capa de talento tiene que atraer otra capa Entonces hay muchas fases y la probabilidad que los dos socios- Sobrevivan todas las etapas Van a sobrevivir estas etapas Porque creo que cero punto cero cuatro por ciento de las empresas llega a cien millones y el motivo es, eeees ese ¿no?

Que es complejo y relaciones es que me decía un Me fue MIT tres años en un curso de tal Decía Si es una persona hay una vía de hacer Las cosas son dos es el doble Hay dos maneras de hacerlo Son tres hay nueve combinaciones de días Si son cuatro hay dieciséis Es por eso que ochenta por cientode las empresas no pasan treinta personas porque es compleja la gestión de gente

Que las-- los founders solos

Ah, sí. Sí

¿No? Porque-

Sí

...pues pueden tener la resiliencia de decir cuando uno falla, el otro sigue, ¿eh?

Cierto, estoy de acuerdo. Además, para inversores es bueno que hay, haya varias personas, porque si son uno, eh, entonces, si pasa algo con este, ¿qué hago, no? Entonces, solo pa' claro. Entonces, yo no veo que SeQura está arrancado de mí, porque era muy, muy rápido y varios en, en ese sentido.

No sé, tenemos un equipo desde el inicio interesados, ¿no?

Y, y el equipo de talento, el equipo ejecutivo, ¿cómo ha evolucionado en las distintas etapas, en estos nueve años? Es más homegrown, es gente que ha crecido o has ido a buscar ejecutivos fuera.

Yo creo que es una, una combinación, eh, un-una, eh... No para aburriros mucho, pero también es un tema que pensaba arrancando esto, por supuesto que había arrancado varias otras empresas antes: cómo escalar este negocio para poder, eh, porque siempre llegas a un punto donde falta capacidad de gestión-

Mhm

...cuando creces. Entonces, pensaba: "Es que no quiero esto". Entonces, miraba un modelo en Estados Unidos que se llama Holacracy-

Mhm

...que entonces, que es un modelo de gestión que no hay C-level, no hay un equipo de management. Pero entonces, SeQura ahora desde hace siete años está organizado sin equipo de management. So, hay como círculos y cada círculo tiene su visión y misión. Y luego tenemos un, eh, un alignment board que se ve cada trimestre, que vienen representantes, digo que el último eran unos veintidós.

Y ahí se pone todo en ma-- en, en, en la escena y decidimos juntos los OKRs. El plan-

¿Cuánta gente hay en la empresa, entonces?

Trescientos.

Mmm.

Y entonces, allí, el, el-- de-decidimos juntos el camino pal próximo trimestre. Todo el mundo vuelve a los equipos, forman sus, sus OKRs. Por ejemplo, en nuestro caso, el riesgo tiene, eh, una mora mínima de esto, max, y luego es su visión. Ellos lo pasan. Y luego, entonces, hay esos objetivos globales que todos siguen.

Pero no estamos, eh, eh, no estamos intentando controlar que la gente siga esto, este. Porque lo que aprendí es que podemos co-co-construir un entorno donde podemos a-ater emprendedores en lugar de ejecutores. Sentía que podíamos ir más lejos.

Y entonces, pero para hacer esto es que nadie que han hecho cosas va a integrarse en una empresa y reportar a, a mí y a nadie, porque quieren-

O sea, no hay jerarquía en-

No, nada

...en SeQura. Na-- quién reporta a ti, veintidós personas.

Todos reportan al negocio. Entonces-

Sí

...mu-muchas veces cuando la gente entra me, me preguntaban: "Vale, ¿cuándo vamos a hacer el one to one?" No lo vamos a hacer.

Muy bueno, güey.

Si, si tú necesitas un one to one, quizás n-no es yo que te pueda aportar. Lo que estoy intentando conseguir es un ecosistema de talento que quiera llegar al fondo de su talento para construir algo. Y el control es opuesto a esto. Si pones control pierdes esta sensación, ¿no?

Entonces, hay que en muchos all hands no ni aparezco. Entonces, yo creo que l-lo, la, la más ilusión que me da es el ecosistema que estamos construyendo a nivel de, para los, los, la gente y el tipo de talento que está entrando, porque cada uno va tirando un poco a lo suyo.

E-es cierto, hay desventajas enormes, ah, porque no, no hay-

Coordinación

...coordinación, control. Pero si pones el balance, al menos hasta el momento, si pones el balance hasta el momento, la libertad de construir y que realmente no empiezas a estar en una empresa donde hay capas que hacen presentaciones de PowerPoint y justificar su cosa. Porque lo mínimo que tienes que reportar a un jefe lo que has hecho, haces lo que te permite seguir tu posición o escalar.

Pues si no le hace falta hacer ningún informe a nadie, pero tienes que realmente producir valor, el-- es mi, mi-- es un poco, puede ser un poco ingenuo desde fuera, pero obviamente yo lo veo como la forma de organizar empresas de alto crecimiento en el futuro, porque entonces construyes silos potentes.

Hay una, una complicidad de un objetivo común que s-- que está muy claro y luego cada área crezca en la forma que vea el que es el, el business owner de las distintas áreas.

Complicadísimo lo que estás diciendo. O sea, veintidós personas peers por debajo tuyo, eh, coordinarse entre ellos. O sea, lo veo un-- y, y al final un silo es arbitrario, es un constructo humano que tú has dicho: "Esto es un negocio, toma tuyo."

Sí, sí.

¿No? Pero igual se pisa con el de al lado.

Sí.

Cómo se resuelve este conflicto en el día a día. Bueno-

Sííí

...esto podría ser una conversación de horas, ¿eh?

No, eso es una conversación de horas. Es que me encanta eso también, ¿no? Y no, no es perfecto. Hay, hay, hay seguro mucha gente se pierde también en-- cuando entra, ¿no? Pero y-yo creo que lo, lo que veo, eh, vio el resultado.

Eso es lo importante.

Vio un resultado de un entorno muy colaborativo.

Colaborativo.

Sí, muy colaborativo entre muchos círculos y, y, y, eh, y una actitud muy positiva a nivel de, de-- teníamos un caso de, de un-un-una empresa de, de formación que iba a la quiebra y teníamos casi un millón de euros allí expuestos.

Eh, este era un martes, creo, un lunes o martes. Y entonces, desde, desde el equipo de riesgo levantaron la mano: "Tenemos que hacer algo", porque la empresa, eh, esta cerró la atención del cliente en su página. Eso significa que nosotros teníamos que devolver el dinero a todos, porque el servicio esté interrumpido, yo soy responsable como, como el, el que-- de los pagos, ¿no?

Entonces, en un día el, el, la persona de, de customer care habló con ellos, los fundadores, se pusieron en el coche que vinieron a nuestra oficina, el, el, la persona legal em-empezaba a gestionar unas demandas mu-- que tenían los consumidores a esta empresa. Abrieron el mismo día la atención de cliente.

Nosotros absorbíamos el, el atención de cliente de esta empresa, yo creo que el mismo día Y, eh, y realmente al final no perdimos ni un euro en esto. Y lo mejor de todo es el jueves tenemos una reunión de-- un risk board y es cuando contaron esto.

Es que Noni me habían dicho nada porque solo cogían la-

Estoy en la playa. Estoy en la playa. Vivimos siete días, hay que disfrutar la vida, ¿no? No, pero este-- y realmente para mí era si quiero o no, pero una señal que funciona, que nadie sentía que tenía que escalarlo a nadie porque tenían en mano las herramientas de resolverlo, ¿no? Entonces, una colaboración muy intensa entre legal, debt collection, entre customer care, e iban coordinándose hablando y Noni sentía que tenían que pedir qué hacemos de nadie, ¿no?

Entonces, hay otras situaciones no tan buenas, pero en general-

Eeeh. Yo diría... Yo diría alguien de aquí en general del-

Yo creo que de alguna forma es una respuesta un poco aburrida, sinceramente, pero creo que lo he hecho bien. También einepoca difícil, ¿no?, Richard Branson con todos sus verticales que abrió además une poca donde el capital riesgo era mínimo, ¿no? Eh, yo creo que había muchos emprendedores en épocas anteriores que había tanto acceso a dinero como ahora, una capa ahí que lograron mantener el control de sus negocios invirtiendo, creciendo sin mucho y construyendo grandes marcas y mantienen una actitud muy positiva, ¿no?

Como a la sociedad, ¿no? Sí, yo diría que quizás Richard Branson me parece un buen ejemplo.

Bastante poco ahora. Ha habido épocas, ¿no? De épocas donde he leído mucho de budismo, de crecimiento personal, otros de modelos de tal. Pero es cierto que he vivido muy intenso, como la vida de emprendedor muchísimos años. Yo creo que cuando tenía veintisiete años ya tenía nueve empresas a la vez entonces.

Y si vives tan intenso, es decir, necesitas del descanso. Estoy más intentando buscar equilibrio, ¿no? En buscar libros de equilibrio. Porque mi cerebro, como muchos emprendedores vamos demasiado forzado, ¿no?

Vale.

Gracias.