De 0 a 6M€ ARR en 3 años: cómo construir un equipo de ventas que escala | Enginy

Hola a todos. Os traigo una noticia que me hace muchísima ilusión y es que lanzamos una nueva serie dentro de Itnig para hablar sobre go to market. Se va a llamar el Go-To-Market Playbook y básicamente vamos a abrir en canal a los líderes principales de go to market de empresas tecnológicas de todo el mundo: Europa, España, Estados Unidos. Entraremos en métricas, cómo s-- cómo vender, cómo hacer upselling, cómo contratar a un vendedor, cómo empezar tu carrera en ventas y cómo poder, pues montar equipos comerciales en las principales compañías del mundo, desde Microsoft, Anthropic, Globable, Factorial, entre muchas otras. En este episodio contamos con Kai, el CEO de

Enginy, una persona muy relevante para lo que queremos explicaros, porque no solo, eh, ha montado el equipo de ventas desde cero, sino que su día a día consiste en conseguir que las empresas vendan más. Hablaremos un poco de todo: cómo contratar a un vendedor, qué incentivos poner a equipos comerciales, desde los que ge-gestionan las reuniones hasta los que cierran. También hablaremos de nuevos mercados, de producto y en definitiva, qué ha funcionado y qué no en una compañía que ha pasado de cero a seis millones de facturación recurrente en tres años, convirtiéndola en una de las empresas que más crece desde nuestro ecosistema. Así que no os podéis perder este episodio y sobre todo, comentad, dad feedback y ayudadnos a mejorar. Entre todos hemos

de conseguir crear el playbook de ventas definitivo. Buenas tardes y bienvenidos al primer capítulo del GTM Playbook. Esta nueva edición del pódcast de Itnig va a tratar en exclusiva sobre go to market, ventas, eh, customer support, marketing, partners. Todo lo que al final hemos aprendido en Factorial, eh, durante muchos años, no lo queremos explicar solo de lo que hemos hecho nosotros, sino queremos invitar a los líderes, eh, principales y más relevantes, eh, en lo que está pasando hoy en día en el go to market. Entonces, aquí van a venir líderes de B2B, B2C, EA, compañías

tradicionales que gestionan equipos comerciales, que llevan años vendiendo de forma online, de forma presencial, y en definitiva, crear un playbook sobre aprendizajes en uno de los pilares de cualquier negocio, que es poder entregar el valor del producto a nuestros clientes. En el primer pódcast, eh, es un honor tener a un, a un amigo de la casa como es Kai, CEO de Enginy. ¿Cómo estás, Kai?

Un honor también. Encantado de estar aquí. Me encanta la nueva línea de, de, del pódcast.

Bueno, al final lo que hemos tenido que hacer nosotros, eh, yo-- esto no se puede explicar, pero hace-- me acuerdo hace un par de años o así, Kai, que luego nos contarás, pero usas muchísimo el contenido de LinkedIn. Em, de hecho, me has pasado hace bastante tiempo de, de followers, aunque vamos a intentar remontarlo. Me dijiste: «Quiero hacer un pódcast de go to market e invitarte».

Queremos aún.

Oye, antes de que nos cuentes qué es Enginy, que yo creo que ya parte del audiencia lo conocerá, luego nos cuentas un poquito más. Hoy en día, la principal pregunta en todo lo que es AI es: oye, ¿esto va a hacer lo que hace un humano o no? En el caso del go to market, en el caso del comercial, del, del SDR, del account executive, ¿podemos substituir un comercial hoy bueno con inteligencia artificial?

Yo te diría que imposible.

Imposible.

Eh, creo que ni hoy la IA sustituyo-- sustituye el end-to-end del proceso comercial, ni lo va a hacer probablemente en los próximos años, al menos en, en, en los años que vienen, ¿no? Los más próximos. Yo creo que el-- lo digo siempre y en muchos pódcast lo he dicho: la, el trabajo de un comercial, una vez un potencial cliente ya ha descubierto más o menos qui-quién eres, cuál es el valor de tu-- de, de tus servicios o de tu producto, to-toda esa fase de negociación, cierre de un cliente, sigue siendo-- tiene un, un--

una componente muy humana. Eh, nosotros compramos de a quien nos gusta, quien nos cae bien. Ese componente humano, esa ent-- inteligencia emocional dentro de un proceso de ventas no lo va a tener, eh, la inteligencia artificial. No digo que no, todo depende de qué producto, de qué servicio y de qué motion de, de go to market, ¿eh? Producto con un ticket muy bajo, quizá en una motion de, ¿no? PLG, eh, que se venda solo. No digo que no se pueda automatizar por completo un, un, un carrito de compra, porque ya, ya está pasando. Yo puedo comprar una prenda de ropa sin hablar con ningún humano, ¿no? Pero cuando

hablamos de un producto más complejo, un servicio más complejo, de ticket más alto, donde hay, ¿no? Típica venta B2B de ticket, eh, relativamente alto, eh, sigue siendo un proceso muy humano.

O sea, tú crees que venta enterprise va a seguir siendo human led.

Es más, gracias a la IA, la cantidad de productos complejos y tecnológicos está en auge y se necesitarán humanos para explicar el valor de esos productos o de esos servicios tecnológicos y venderlos.

Y esto, esto entiendo que es vuestra apuesta como compañía, ¿no? O sea, no, o sea, ahora mismo, ¿no?

Bueno, nosotros entramos, entramos en el mercado con una propuesta de: la IA te automatiza el end-to-end del proceso comercial, ¿no? Lo que llamamos en ese momento AI SDR.

Sí.

Nos dimos cuenta de que la mayor parte de competidores, mmm, fallan.

Eso fue hace, hace tres añitos. Eso fue cuando nos sentamos con vosotros, cuando, cuando decidimos invertir, eh, y, y el pitch era AI SDR, prácticamente, ¿no?

Y pronto nos damos cuenta de que esa propuesta de valor no encaja con lo que, uno: la tecnología ofrece, dos: lo que el mercado quiere, y empezamos a pivotar más hacia el copiloto, ¿no? Nosotros creemos que cinco años, eh... ade-- en adelante, el comercial, el comercial moderno va a estar apalancado en tecnología. La IA va, va a sustituir o va a automatizar parte del proceso comercial, pero va a estar el humano, eh, instruyendo esa inte-inteligencia artificial y llevando sobre todo las-- el end of funnel, ¿no? La parte final del proceso comercial la va a llevar el humano.

Y no hay nadie intentándolo. O sea, el, este agent to agent, intentar que tú creas un agente, una solución y que Una empresa tenga también agentes en Proctur y que al final entre ellos encuentren una solución

Es que todo depende de, de qué producto estén vendiendo esos agentes que venden y qué producto estén comprando esos agentes que compren, ¿no? Probablemente estaremos de acuerdo en el que nosotros como empresa no vamos a delegar la decisión de contratar un producto de más de cien K al año en un agente, ¿no? Necesitaremos un humano invol-involucrado, ¿no? Y seguirán habiendo productos de más de cien K y de más de un millón, probablemente. Entonces, yo creo que la tecnología está haciendo que la cantidad de esos productos vaya en auge. Es más fácil que nunca crear tecnología, por ende, se crea tecnología más compleja, por

ende, softwares que agregan más, más y más, eh, flujos de trabajo, habrá humanos vendiendo, vendiendo todas es-esas herramientas.

Y en, en esto que dices, ¿no? De, de, de flujos de trabajo, la semana pasada justo fue-- bueno, hubieron eventos muy relevantes en el sector de, de, de ventas, Unbound, HubSpot, evento de HubSpot y Dreamforce, que ha tenido un montón de repercusión, ¿no? Donde Salesforce cada vez más está intentando ser el end-to-end del, del proceso comercial.

Mhm.

¿Vosotros cómo veis una compañía como Salesforce? Lo veis como-

Hay un legacy enorme que, que la gente no llega a entender, pero cuando tienes el tamaño que tiene un Salesforce o un HubSpot, mover la aguja y reinventar la manera en la que funciona un CRM, por ejemplo, nativo en inteligencia artificial, es muy difícil.

Entonces, ¿los veis como un futuro competidor? ¿Los veis como una plataforma a la que-

Salesforce y HubSpot probablemente sean futuros competidores de, de Engine. Eh, creo que ahí la diferencia es que, bueno, la, la compañía pequeña no tiene tanto a perder frente al cambio y puede reinventar la manera en la que, pues, en este caso, funciona un CRM, ¿no? Eh, creo que

CRMs, eh, ya bien posicionados en el mercado no tienen tanta inercia al cambio. Y lo que veo que están lanzando cuando te metes a, a ver qué productos están lanzando, sobre todo capas de inteligencia artificial on to-on top de sus datos, por encima de, ¿no? Eh, un agente IA por encima de todos mis deals o de, o de toda mi, toda mi capa de CRM. No están reinventando cuál va a ser el flujo de trabajo del mañana, ¿no? Entonces, eso-- en eso queremos, bueno, queremos, queremos ser pioneros.

O sea, crees que ese play, el CRM agéntico, va a ser antes uno nuevo que no uno de los existentes.

Creo que sí. Estoy bastante convencido.

Oye, lu-luego hablamos un poco del futuro, ¿no? Pero para los que no te conozcan, ¿quién, quién es, quién es Kai? Em, ¿cómo, cómo acabas en, en montando Engine y cómo acabas tan cerca del mundo de las ventas? Porque creo que no empezaste por ahí, ¿no?

Sí, no, yo no empecé en ventas, empecé en consultoría. Era como el, el único, eh, camino posible, ¿no? Cuando terminas una carrera de AD, negocios internacionales y demás. Y me di cuenta muy rápido de que yo de toda la vida he querido emprender, desde que soy pequeño.

Y, y ese, esa, ese path de consultor, me dio que mucha gente todavía sigue, ¿no? Quizá un poquito menos-

Sí

...pero se saca buenas notas y luego-- ¿Había alguien que te había guiado por ahí? ¿Lo descubres tú en la universidad?

No, es un poco lo que te recomiendan en la universidad, ¿no? Sobre todo cuando haces carreras empresariales.

¿Sacabas buenas notas?

Sí, yo era de... Sí, sí. Em, cuando terminas empresariales es como tienes banca de inversión, tienes consultoría y todo lo demás está como en otro nivel, ¿no? Y las ventas ni, ni, ni se habla de ventas. Entonces, eh, bueno, en esa tesitura, que yo siempre había querido emprender, me encuentro, eh, con traje y corbata en un edificio alto, analizandooo, eh, modelos de negocio de empresas de seis billones, siete billones de facturación. Y digo: "Esto no es lo que quiero aprender". Yo quiero aprender a cómo montar algo de cero a uno, no analizar un, un bicho

enorme que está en seis billones, ¿no? Entonces, eh, rápido se me dio la oportunidad de montar, eh, un equipo de ventas y lanzar un mercado, eh, el mercado español pa-- desde, desde una empresa francesa. Entonces, me, me mudé a Lyon.

Vale.

Y empecé a hacer llamadas en frío para vender clientes de-

O sea, empezaste de SDR.

Sí, sí.

¿Y qué tal se te daba?

Bien. A mí siempre se me ha dado bien la, la, la interacción social, la comunicación y demás. Entonces, eh, las ventas fue, fue algo que no tenía previsto. Es algo que no tenía previsto acabar dedicándome a ello, pero me enamoró, eh, sobre todo desde el ángulo de cómo crear tecnología para hacer más eficiente al vendedor, al comercial, ¿no?

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Me tiro-- no tanto tiempo. Creo que estuve los seis primeros meses, nueve primeros meses, casi un a-- un año vendiendo por mi cuenta. Cerré deals importantes y empecé a contratar a mi propio equipo comercial.

Vale.

Abrí oficinas en España, en Barcelona, eh, y empecé a montar los procesos y la arquitectura de, de go to market de, del mercado español y a implementar tecnología, eh, para automatizar gran parte del, del proceso, ¿no? Y ahí es donde, bueno, aprendí mucho sobre go to market, sobre liderazgo, sobre-- yo, yo empecé a liderar un equipo de-- creo que eran veintipico personas cuando tenía veintidós años. Entonces, quieras o no, tomas muy malas decisiones y cometes muchos errores, pero el nivel de aprendizaje es enorme.

Y ahí, ¿qué pasa? O sea, aprendes mucho, etcétera, pero no, o sea, no has seguido mucho tiempo.

Bueno, es lo más similar a montar tu-- lanzar un mercado nuevo es lo más similar a montar tu propia compañía que hay Sss-manteniéndote como trabajador de un-

Sí

...de una empresa, ¿no? Entonces, ahí aprendo mucho sobre emprendimiento, sobre liderazgo, sobre hiring, sobre ventas en sí, sobre automatizaciones. Entonces, con todo ese mix me viene la idea de, de Enginy y, y me decido a-

Si le pregunto al Kai de esa época y al de ahora, eh: ¿qué perfil contratas para un rol comercial? ¿Me responderías lo mismo?

Mis mejores comerciales no habían sido nunca comerciales en un pasado. Creo que en esto ya lo hemos hablado alguna vez. Em, de hecho-

Eso lo aprend-- eso lo aprendes ahí.

Yo lo aprendo ahí. Sí, sí. Em, aprendo ahí que para contratar a un buen comercial tienes que dar más importancia a las soft skills, ¿no? A las capacidades interpersonales de la persona y el cómo es esa persona, cómo comunica, qué vivencias ha tenido en el pasado. Todo eso juega un papel más importante que el currículum.

Y eso lo aplicas hoy en día todavía en, en, en Enginy.

Sí, seguimos aplicándolo. Sí, sí.

¿Cómo, cómo encontráis a un, a un candidato?

Mira, alguien que haya vivido fuera muchos años. Eh-

¿Sí?

A ti te mandan y-

O sea, tú buscas gente que es-- que haya vivido fuera.

Mira, a mí me mandaron a Estados Unidos solo cuando tenía 15 a hacer un trimestre de, de-- creo que era primero de bachillerato y no hay nada que me haya espabilado tanto en mi vida como esa experiencia, ¿no? Entonces, creo que alguien que ha tenido vivencias similares, donde ha tenido que adaptarse a una cultura nueva, aprender un nuevo idioma, eh, ¿no? Empezar a hacerse con un tipo de gente, pues con o-otro tipo de cultura, ¿no? Eh, solo, eh, pues aprende ciertas habilidades o ciertos, ¿no?, eh, traits, eh, y skills interpersonales que son muy va-valiosas en la venta.

O sea, un skill del-- de un comercial en el que te fijarías, un skill, un bonus point, es: ha vivido fuera. ¿Qué más buscas?

Eh, algo similar es que hayan vivido una época, eh, trabajando en otro país, em, que hayan estado frente al público es muy importante. Mis mejores comerciales-

Yo, que por ejemplo, a mí no me contratarías. Yo toda la vida he estado en Barcelona, por suerte o por desgracia.

Bueno, son componentes, ¿no? Son green flags que vas, que vas, que vas-

Sí, sí, no, sin duda.

Entonces, eh, que hayan estado frente al público-

Vale

...idealmente en un sitio donde el producto sea muy malo y el cliente sea muy complicado, es bueno. Por ejemplo, típico-- eh, típica persona que ha estado pateándose las calles de Barcelona vendiendo, eh, eh, pro-productos de ONG. Producto malo, difícil de vender, muy difícil conseguir clientes, desarrolla ciertas capacidades. Alguien que ha estado en OpenAI vendiendo el software de-- vendiendo ChatGPT es como un tramitador de pedidos, prácticamente.

Sí.

Entonces, cuanto más exposure al público, eh, más complicado sea el producto o más complicada sea la audiencia a la que vendes. Por eso en Fintech los comerciales son muy buenos, porque vender a un director financiero es complicado de cojones. Le estás vendiendo al, al tío que controla el budget, em, mejor. ¿No? Entonces, no buscamos a alguien que haya estado en la misma compañía o en la misma industria vendiendo B2B SaaS o productos de software durante mucho tiempo, que también, sino, eh, ciertos rasgos de que el producto

que hayas vendido o el servicio que hayas vendido sea difícil de vender y que te las hayas apañado en, en conseguir-

O sea, que no veré muchos ex Google, ex Amazon, ex Microsoft en Enginy.

No, para nada.

Y entre una persona que esté ocho, nueve años en una empresa y una que esté 12 meses, 13 meses, 15 meses, ¿qué prefieres?

Es que depende. Creo que el-

Repasa mucho esto ahora, ¿no?

Sí, yo-- nosotros contratamos mucho comerciales que llevan poco tiempo en el ámbito comercial, que, que son una hoja en blanco, parten de, de, de poco y todo es aprendizaje nuevo. Creo que el, el cómo vender tu propio producto en tu propia industria es algo único. Lo van a tener que aprender de todas formas. Si arrastran mucho-- malos hábitos en la venta, de estar mucho tiempo en una industria o un tipo de producto, normalmente esa falta de adaptabilidad te va a jugar un mal papel.

Porque están acostumbrados a mucho framework, mucho proceso-

No sé, por ejemplo, alguien que, alguien que se ha tirado 10 años vendiendo a hoteles tendrá muy bien calado el, el ICP de un hotelero, eh, pero le pones a vender el software de Enginy a un director comercial y no-- le costará mucho cambiar los hábitos que tiene que cambiar. Entonces, ese comercial no me ha funcionado bien. Alguien que viene de, eh, seis a un-- seis meses a un año en, no sé, que haya estado en front door en el Media Markt, quizá ha desarrollado skills de comunicación interpersonales, de, ¿no? Estar de cara al público, pero es más hoja en blanco, ¿no? Entonces, a, a nosotros nos gusta mucho

desarrollar talento interno, en general, en ventas.

Pues vamos ahí, ¿no? Me has dicho alguien, alguien que venda en Enginy. Em, me has comentado que empiezas, empiezas en ventas, decides emprender para solucionar, entre comillas, problemas que, que descubres, ¿no? ¿Qué, qué hace vuestro producto? ¿Qué es Enginy hoy? ¿Qué solucionáis? ¿A quién vendéis?

Enginy es un, un-- es un sistema operativo, eh, nativo en IA que ayuda a los comerciales a encontrar a sus clientes potenciales y automatizar toda la prospección en engagement a, a los mismos.

Esto, fácil de explicar. Por ejemplo, yo que tengo un equipo comercial, ¿cómo lo utilizo?

Tú en Enginy puedes-- tienes a tu equipo, puedes construir listados de clientes potenciales para Factorial, detectar quién está en el mercado, qué directores de recursos humanos, eh, están en el mercado y pueden ser más potenciales a comprar un software como Factorial, sacar todos sus datos, hacer esos listados y automatizar la prospección, eh, mediante inteligencia artificial.

¿Qué ha-- qué hace la, la IA en este software?

La IA te ayuda n-no solo a identificar, porque la IA te-- hay, pues sistemas de recomendaciones, ¿no? Donde la IA Dirá tu equipo comercial: "Oye, esta lista de directores de recursos humanos puede ser interesante hacerla por A, por B o por C". Entonces, te ayuda a identificar a compradores, a buyers. Te ayuda a extraer información de los mismos, ¿no? Todo el-- probablemente el proceso que puede seguir un comercial de: voy a navegar la página web de este, de esta empresa potencial, voy a ver qué tipo de servicios ofrecen o es X, Y, Z información que es relevante para mí al hacer la prospección. Pues la IA te au-te automatiza la extracción de

esos datos y la IA, en última instancia, te ayuda a generar mensajes y automatizar esos mensajes, pues por varios canales.

Vale.

Email, LinkedIn, etcétera, etcétera.

¿Dónde estáis hoy a nivel de números?

Eh, a nivel facturación.

Sí.

Estamos en seis, casi seis millones de ARR.

Y empezasteis hace...

Empezamos hace tres años.

Vale. Entonces, el primer año, cuando-- o sea, un poco.

El primer año hicimos de cero a un millón-

Vale

...de facturación, el segundo de un millón a tres millones. Y en lo que llevamos del tercero, porque aún no ha terminado el tercero, de tres a seis. Pretendemos cerrar el año en ocho o nueve.

Vale. O sea, en, en-

Vamos a añadir dos millones en lo que queda de-

Triplicando cada año, ¿no? Ese es vuestro, vuestro objetivo.

Sí, sí. Quizá el año que viene no triplicamos, pese a que a Itnig-

Hombre, estaría bien que triplicásemos, ¿no?

Le gustaría mucho, pero...

O más, ¿no? Ahora, hoy en día-

No, el año que viene haremos un-

Hay que hacer un 10 X

...dos, dos y medio, una cosa así, sí.

Y, mmm, y a nivel de empleados.

Nosotros primer año fue cero a menos de veinte.

Vale.

Segundo año de veinte a menos de cuarenta y este año ya estamos en ochenta y pico.

Vale, o sea, en tres años nos pasaba seis, seis millones. Entre seis y lo que haremos-

Casi cien personas que cerraremos, sí, mhm.

Y casi cien personas, ¿no? Esto que se dice pronto, empiezas tú y Jaume, eh, montando la empresa, Jaume programando y tú vendiendo, ¿no?

Sí, sí, aquí arriba.

¿Cuándo, cuándo ves que esto escala de verdad? ¿Cuándo-- cómo-- qué patrones ves cuando empiezas a vender? ¿Qué patrones ves para decir: "Vale, ahora puedo empezar a, eh, escalar, a fichar vendedores, etcétera"? ¿Qué-- cómo son esos primeros meses de, de, del proceso comercial?

Yo creo que ves todos los patrones que indican a que no va a escalar y pese a eso tienes que decidir escalar, algo que-

¿Y qué, qué quiere decir eso?

Al principio tú no ves que nada sea escalable. Tu, tu producto peta, el software no funciona, los pocos clientes que adquieres se van y se te quejan y tienes que decidir, pese a eso, escalar tu motor de ventas pensando en que ese growth, ese crecimiento, esas nuevas ventas, pese a que todo apunte a que no van a ser buenas ventas y no van a retener, te van a ayudar a crear cierta estructura y cierto pulmón empresarial para acabar construyendo ese producto que funciona. Entonces, de alguna manera, las ventas son el pulmón de la empresa. Si no hay

ventas, no puedes levantar capital, no puedes invertir o capitalizar caja, ¿no? Entonces, sin ese pulmón nada va a funcionar. Entonces, lo primero como empresario o como founder, en lo que te, te tienes que fijar y obsesionar, es construir un pulmón de ventas para tu compañía. Entonces, creo que las ventas es donde el founder tiene que estar desde el minuto uno y es de lo primero que tiene que escalar barra delegar.

¿Y eso cómo se hace?

Yo lo que hice fue contratar a mi mejor comercial que tenían en, en Agicap, en mi anterior empresa, y decirle: "A partir de ahora vas a liderar las ventas aquí". Venderle muy bien el proyecto, untarle acciones. Y alguien de mi confianza, que sabía que no se iba a bajar del barco pese a, pese a los malos momentos que íbamos a pasar. Alguien que supiera que tenía skills comerciales, skills de, de venta y, y delegué las ventas muy, muy rápido. Eh-

¿Y cuán-y cuándo veis que hay un ICP claro, un producto sticky y empieza a escalar de verdad?

Yo creo que el primer año vendíamos-

Que ahora mismo estás tú con-- creo que es Marcos, ¿no? La persona que hablas.

Estamos a nuestro tercer año y creo que ahora empezamos a definir bien quién es nuestro buen cliente y quién no. P-pero ya basándonos en datos, años y años de analizar bien la retención.

¿Cómo lo haces? O sea, ¿cómo decides? Hoy, hoy en-- hoy puedes decidir no firmar a un cliente.

Sí.

¿Y lo haces?

Sí.

¿Sí? ¿Qué, qué cliente? O sea, un t-- un cliente que quiere firmar.

Yo hoy sé que si una compañía tiene menos de tres comerciales no me va a funcionar versus si tiene más de tres. Hoy sé que una compañía-- sé si una compañía tiene un proceso de ventas o una metodología de, de ventas clara o no, qué tan madura está esta compañía en cuanto a su proceso comercial. Sé a qué industrias vende esa compañía y dentro de esas industrias cuáles evitar y cuáles no. Entonces, eh, a raíz de analizar tras dos años, tres años de operaciones de la compañía, qué tipo de

clientes me funcionan bien, aka retienen, y cuáles no funcionan bien, aka se me van del negocio, puedo ir-- De eso se trata el go to market, de entender bien cuál es tu cliente bueno e ir de vuelta al equipo comercial y decir: "Vamos a centrar los tiros más hacia aquí", ¿no? Pero eso lo haces con-- claro, la-- analizar la retención de un cliente, sobre todo en nuestro caso, ¿no? Que nuestro cliente los cerramos un año, seis meses. Los ciclos de, de cobro del cliente son largos. Necesitas tiempo para acabar averiguando eso. Al principio, lo que tienes que hacer, vender a todo Dios que compre tu,

tu propuesta de valor.

Al principio experimentas, ehm, encuentras qué funciona y escalas, ¿no? Esa, esa escala del equipo comercial, ¿cómo, cómo es en, en tu caso? ¿Cómo, cómo montas el equipo comercial entero?

Mira, yo, yo siempre lo defino como-- al final es un funnel, ¿no?

Sí.

Entonces, ¿cómo empecé yo? No tengo-- tengo cero clientes. ¿Qué voy a hacer yo? Buscar nuevos clientes. Mi rol como founder era ser un SDR, ¿no?

¿Eso es outbound?

Llamadas a puerta fría. Nosotros hemos crecido mediante outbound, sobre todo el primer año, segundo año, principalmente outbound. Entonces Era yo quien hacía el rol de desarrollo de negocio. Llamadas a puerta fría. Nos funcionó también muy bien la parte de contenido, que podemos entrar en, en el tema del contenido, que creo que es interesante hablarlo, pero tú haces el rol de, de un SDR, ¿no? De, de un desarrollo de negocio. A la que tú ya entiendes y masterizas es-eso, intentas encontrar a alguien, que en ese caso fue mi mejor SDR, ¿no? Que te-- que tenía en mi, en mi anterior empresa, a que gestione la

prospección por ti y tú coges el ángulo más del cierre.

Vale.

¿No? Entonces, encuentras a alguien que te ayude, que te traiga oportunidades y tú cierras, negocias esas oportunidades y cierras clientes. Em, idealmente, esa persona que ha empezado contigo, eh, irá aprendiendo y, y, y, y irá viendo cómo lideras tú esas re-- esas reuniones comerciales, cómo haces la negociación, cómo expones el valor de tu producto, de tu servicio, cómo negocias el precio, cómo cierras a un cliente, cómo, cómo lo firmas, ¿no? Entonces, ¿qué hice en ese momento? Enseñar a este perfil habilidades de cierre y contratar tres

perfiles más a quienes ese, ese perfil iba a formar en cuanto a cómo prospectar, ¿no? Entonces, a la que ya empiezas a tener una máquina-

O sea, montaste una maquinita de-

Una minimakinita de ventas-

Y al principio, ¿eso todo es SDRs?

Tres SDRs y, y mi head of sales, un perfil de cierre. Eh, entonces, yo en ese momento ya tengo una minimáquina que me está no solo detectando y trayendo oportunidades sobre la mesa, sino cerrándolas. Yo tengo una máquina de constr-- de, de construcción de clientes a un pequeñísimo nivel, pero funciona. ¿Qué hago yo ahí como founder? Dejo de estar, sobre todo en las negociaciones de los clientes más pequeños. Seguí en la-- en los clientes más importantes y entonces me muevo al voy a asegurarme de r-- ah, de retener esos clientes.

Y te vas a customer success.

Empiezo a hacer toda esa labor de customer success, que es onbordear, hacer el onboarding de esos clientes, enseñarles el valor de la plataforma.

Pero eso, eso debe ser realmente lo, lo jodido, ¿no? Me-- vender también es-- evidentemente es difícil, eh, pero-

Bueno, ahora estamos muy centrados en, en-

O sea, todo el mundo quiere vender, ¿no? O sea, tú si vendes a un-- vas a un equipo de ventas, en mi caso me dicen: "Oye, quieres-- Marco, ¿quieres vender más?" Te diré: "Sí".

Mmm, pero es un mercado muy competido. Em, cada, cada mercado tiene sus pros y sus cons, ¿no? Pero-

Pero entre atención, o sea, entre la compra y, y retención barra-

Hay un, hay un, hay un, hay un-

¿Qué es-- qué, qué priorizas? Generas todo-

Retención.

Retención.

Sí, sí. Bue-- ahora.

Sí.

Pero al principio, venta.

Bueno, claro, sí.

Al principio, lo único que tienes que priorizar es crecimiento en ventas en tu compañía, porque es lo que te va a dar el pulmón que-- del que hablábamos. Entonces, tienes una máquina de tres, eh, personas prospectando o dos y una persona cerrando, que significa que sin tú mover un dedo entran clientes nuevos cada mes. Tú en lo que te centras es en habilitar a esos clientes, hacerlos-- hacerles las formaciones que necesiten y asegurarte de que están contentos.

¿Eso lo hacías online, lo hacías en persona? ¿Cómo lo hacías?

Online.

Online.

Los clientes más importantes los, los visitábamos, pero yo no he sido mucho de, de ir a ver al cliente en persona. Lo empiezo a hacer ahora con clientes más grandes.

Vale.

Em, pero era casi todo online. Entonces, a la que yo como founder entiendo qué componentes hacen que un cliente se quede conmigo y cómo hacer esas formaciones o, o esa activación del cliente, busco a alguien y lo externalizo y lo delego. Y en ese momento yo como founder tengo una primera máquina, no de ventas, sino de go to market.

Vale.

Entonces, ¿dónde me muevo yo cuando ya tengo un equipo que me trae oportunidades, otro que me cierra esas oportunidades y otro que me-- se asegura de que esos clientes se quedan a producto? Que es principalmente entender bien esos clientes que están contentos, qué me dicen, por qué están contentos y los que no lo están, qué, qué tengo que desarrollar en mi producto o qué les-- qué necesidades tienen y qué les hace falta que yo construya para que en un mañana se queden. Y entonces entré mucho en, en, en product management, en entender bien qué prioridades tiene cada, cada cliente, cómo

esas prioridades están traduciéndose a un roadmap.

¿Y en qué te fijas más? ¿Qué-- cuál es la métrica clave para ti para priorizar? Los clientes que se van, por qué se van, los que no cierras, porque...

No, so-sobre todo hemos priorizado mucho qué está haciendo a día de hoy, eh, cuáles son los motivos principales por los que los clientes se nos están yendo. Intentar priorizar las features de nuestro producto que, que puedan retener esos clientes en el futuro.

Eso el equipo de ventas dirá: "Hombre, pero hazme estas features".

Bueno, ca-mira, cada mercado tiene su, sus características. En nuestro caso, hay tanto mercado potencial que ya podemos vender a muchos de esos clientes. Es solo escucharlos bien a los que, a los que, a los que cerramos, escucharles bien para que no se vayan. En otros mercados donde quizá el TAM es más limitado, tienes que escuchar sobre todo al equipo comercial para desbloquear nuevo TAM.

Vale.

No sé si me explico.

Sí. Entonces, volviendo un poco al negocio, ¿no? Em, bueno, empiezas a escalar, montas una máquina de ventas. Hemos dicho que ahora estás-- el año pasado seis millones. Em, hoy en día, ¿cómo es el, el funnel comercial de, de Engineer? Primero, ¿por dónde, por dónde os entran los clientes? Has mencionado que empezaste con outbound.

Mmm.

¿Sigue siendo outbound el canal principal?

Mhm. Bueno, la misma maquinita que hemos descrito a s-- a, a nivel molecular la hemos escalado.

Vale.

Entonces, donde antes había tres SDRs, un closer y un account manager barra CS-

Vale

...ahora hay, eh, docenas de SDRs-

Vale, píntame-- vale.

¿No?

Pásame, píntame el equipo. ¿Cómo es el equipo comercial?

Mira, nosotros tenemos, eh, aproximadamente ocho a 10 closers. Cada closer tiene mínimo dos, te diría dos y medio de media SDRs.

Vale. Entonces, y estos closers-

Casi 20 SDRs en el equipo comercial.

Estos closers, yendo un poco por orden, estos closers, ¿qué, qué objetivo tienen?

MRR.

Mensual.

MRR cerrado.

¿Mensual? ¿Trimestral?

Mensual.

Mensual.

Sí.

¿Y cuál es el ratio de...?

Un closer que ya, ya, ya ha hecho su periodo de-

Sí

...de training en la compañía y demás, el ramp up, está cerrando de media entre seis y ocho mil-

Vale

...eh, de new MRR.

Vale.

O sea, tickets, un, un-- nosotros so-solemos cerrar anualmente. Eso es-est-- sería unos-- nuestro ticket medio son 10.000 euros, eh 70, 80.000 euros de nuevo ARR.

Al a-al año, que eso es más o menos un, un cliente al mes.

No, perdón, 6.000 euros de new MRR por 12. Sí, sería eso.

Sí, son más o menos cerca de 80, ¿no?

Unos 80.000 euros de, de facturación anual añadida cada mes.

Que es más o menos un cliente nuevo, ¿no? Has dicho un cliente-- una-- vosotros si veis unos 10.000 euros, ¿no?

Son 10.000.

O sea-

Serían seis

...no llegan a un cliente al-

No, seis

...a 10.000 de ARR.

De ARR, de average revenue per year.

Vale. O sea, unos 1.000-

Seis, ocho clientes al mes nos cierra cada closer.

Vale.

Sí, sí.

Entonces, tienes, em, estos 10 me has dicho, ¿no?

Sí.

Diez, vale, estos 80.000.

Estoy cerrando 50 clientes al mes-

Vale

...más o menos. Y con tal de cerrar esos clientes, necesito una estructura de, de SDRs de más o menos 20-- tengo 25, eh, SDRs en el equipo, divididos en varios mercados, en no todos. Es España, tenemos España, Italia, UK y DACH.

Vale. Y los accounts entiendo que también.

Los closers igual.

Sí.

Sí, sí.

¿Qué, qué objetivo tienen los SDRs? Estos son-- me has dicho mercados, pero también son inbound o outbound o hacen todo.

Sí, o sea, nos-nuestro equipo de inbound es un equipo independiente que gestiona todos los inbound leads-

Vale

...que entran cada día por la web.

Vale.

Y en función de esos leads, de dónde son originalmente, de qué geografías, en qué geografías pertenecen, asignan a, a los closers de cada mercado. Pero en cuanto a SDRs está independizado y es muy importante para nosotros que sea así.

¿Por qué?

Es decir, el perfil de un agente comercial, digamos, de desarrollo de negocio, SDR, de inbound y de outbound, no tiene nada que ver. O sea, una persona está tramitando solicitudes en una pa-- en la página web y probablemente llevando a cabo una cualificación mucho más técnica. Y el otro es un perfil de inbound-- de outbound, que es una persona que tiene que, eh, ¿no? Una persona camaleónica, con unas skills emocionales, eh, y una resiliencia enormes. Entonces, hacer outbound bien-

Mhm

...prospectar a gente que no te conoce y llamar a puerta fría no tiene nada que ver con atender, eh-

Pero hay leads, ¿no?

...leads que, que te piden información sobre el producto.

Tú puedes tener un lead que quiere comprar-

Mhm

...o que está muy interesado, pero puedes tener un lead inbound que sea un freebie, ¿no? Un-- que pide información sobre-

Esos freebies, eh, eh, las personas que se descargan-

Si está poco cualificado.

Claro, eso sí que va al equipo de outbound.

Eso va a outbound.

Sí, sí.

Vale. El inbound entiendo que-

El equipo de inbound solo gestiona gente que nos solicita una demo o una reunión en nuestra página web. Es decir, tienen una hace-- necesidad clara, tienen que cualificar esa necesidad y intentar entender si nuestro producto la, la, la solventa o no.

¿Tienen el mismo objetivo de número de demos?

No, para nada. Eh, los inbound SDR tienen un objetivo de demos de alrededor de, te diría, 15 demos semanales, que son 60 demos mensuales.

Vale.

Pero todo es un funnel que les entra. El equipo de outbound de media agenda cinco demos semanales, que son 20 mensuales, es decir, un tercio. A-- un inbound SDR puede llenar el pipeline de todo un AE, toda la agenda de un closer de todo un mes, prácticamente. Un closer te hace 60, 80 demos cada mes. Un solo inbound SDR llenaría la agenda de un AE. ¿Qué pasa? No tenemos inbound AE versus outbound AE, porque lo que es hacer una demo o enseñar una propuesta, eh, comercial, vas a hacer lo mismo a un cliente, te haya

venido por donde te haya venido. Dos, normalmente ese, ese inbound SDR lo que hace es cada mes intentar entender cuál es el pipeline de cada AE y qué tan probable es que lleguen a sus objetivos o no, y redistribuye oportunidades de inbound para ayudar al que más lo necesita.

Vale.

¿Vale? Por decirlo de alguna manera.

¿Por qué-- o sea, les pagas igual también a uno de inbound o uno de outbound? La conversación es parecida.

No, la comisión es la mitad, más o menos. O sea, uno te hace el triple.

Sí.

Eh, te hace el triple de generación de demos, pero luego convierten menos las, las oportunidades de i-inbound una vez han llegado a demo que las de outbound, porque claro, en inbound te viene menor calidad de lo que tú proactivamente estás yendo a buscar en outbound. Es decir, considerando que es más probable que alguien que te ha solicitado un-- información vaya a demo-

Sí

...que si tú estás llamando a puerta fría. Para los que van a demo, se cierran más los que vienen de outbound porque suelen tener mayor calidad en cuanto a, a cualificación.

Por el ICP que utilizas más, etcétera, etcétera, ¿no?

Claro.

Y lo que has dicho, comisión. O sea, al, al SDR de outbound le estás pagando más comisión.

Casi el doble, sí.

¿Cómo los compensas a los SDRs? Si puedes explicarlo.

Eh-

O sea, es un objetivo de demos.

Es en función de, de cuál es el origen, si es inbound o outbound, van a cobrar un porcentaje u otro. Y también-

¿Porcentaje, porcentaje de qué?

Del MRR cerrado.

Que se cierra.

Es decir, el SDR que agenda una demo-

Sí

...va a acabar cobrando si esa demo o ese cliente se-- acaba siendo cerrado. O sea, cobra por el MRR facturado.

Pero eso, eso no es inmediato, ¿no?

No es inmediato.

Eso cómo lo ha-- cómo lo, cómo lo solucionas?

Bueno, nosotros tenemos un ciclo de un mes.

De venta.

Sí, entonces el-- las oportunidades que tú agendes en un mes se te van a cerrar al mes siguiente, tendrás un decalaje de un mes, pero no estamos en un ciclo enterprise tampoco. En ciclos enterprise se te complica más. Entonces, tienes que encontrar sistemas de remuneración mixtos y pagar por no solo facturación, sino oportunidad generada. Pero no tenemos ese problema.

Y solo les pagas, solo les pagas por eso.

Nosotros les pagamos un, una comisión uncap, no tiene límite. Cada deal que traigas, cada cliente potencial que traigas, si se acaba cerrando, te llevarás un X porcentaje de ese, de esa facturación. Suele ser un 10 % de la, del, de la anualidad.

Bueno, pero no está mal.

Como mucho. Si es outbound y si es anual. Entonces, todo ese porcentaje que te lleves de cada deal va a depender de si es outbound o inbound-

Vale

...cuál es el source.

Sí.

Y de cuál es la metodología de pago. ¿Está este cliente pagando un año por avanzado o está pagando mensualmente? Claro, a mí como compañía me conviene que todos los clientes me facturen, me, me, me paguen anualmente. Entonces, variando del-- en función de la metodología de pago y del source de la oportunidad, hay un X porcentaje u otro.

Vale. Entonces, los SDRs outbound pueden ganar mucho dinero si se cierra mucho MRR.

Sí, sí, nuestros-

¿Y solo les pagas por eso? O sea, si llegan al objetivo de demos, por ejemplo, también se llevan-

A mí me-- ellos tienen un objetivo interno de demos a los que tienen que llegar como proxy.

Sí.

¿No?

Pero la nómina-

Al final cobran-- su nómina depende de-

100 %, ¿eh?

...facturación. Eso es lo que hace que si yo soy S-- claro, en full cycle, cuando tú tienes un comercial de toda la vida que hace desde la prospección hasta el cierre, no importa. Cuando tú tienes es-especializado y dividido lo que es prospección versus cierre, tienes bookers y closers, SDR, SAEs, llámale como quieras, tienes que asegurarte de que sus incentivos están alineados. Si los dos cobran por facturación, yo como SDR, para que nos entendamos, no voy a agendarte una demo o una meeting con mi tía abuela

simplemente para que me cuente mi objetivo de meeting, sabiendo que esta oportunidad no se va a cerrar. Yo me voy a asegurar de lo que te agende. Si yo prostituyo tu agenda, por decirlo de alguna manera, que sea por un buen motivo y porque podemos juntos empujar a este cliente. Y esto también hace que el SDR o el booker deje de pensar solo en la meeting y se quede ahí, en una vez dejando la reunión, me olvido, sino que pueda coelaborar junto al closer estrategias para empujar el deal. Es muy bueno en un proceso comercial tener dos personas involucradas, sobre todo cuando hay varios stakeholders en el

proceso comercial. Por ejemplo, yo SDR hablo con un CEO y le digo: "CEO, Enginy es la hostia, tienes que verlo". Y el CEO me dice: "Mira, esto lo tendría que ver mi director comercial, que se llama Pepito". Yo agendaré una meeting con Pepito y contigo, que eres el closer. Y tú, closer, vas a, vas a tener una, una reunión muy técnica, muy de valor, muy de negociación con Pepito. Pues si yo he tenido un primer contacto con el CEO y puedo estar a ese nivel en el que después de tu reunión o después de cualquier presentación de, de precio, yo pueda llamar al CEO y decirle: "Oye, que sepas que la reunión ha ido genial. Esto tenemos que tirarlo para

adelante porque os va a aportar mucho valor. No te preocupes, que yo hablo con mi closer y que os haga un buen descuento. Pero fírmamelo, dile a, dile a Pepito que lo firme este mes", ¿no? Entonces, jugar con este, ¿no? Poli bueno, poli malo en, en los procesos comerciales funciona muy bien.

Y estoy entiendo que lo hacéis muy a menudo.

Muy a menudo y, y es principalmente un tema de incentivos. Como el SDR va a acabar cobrando si se cierra la oportunidad, va a hacer lo que haga falta para que esa oportunidad se cierre.

Uno de los temas que pasa mucho, ¿no? Cuando qui-- cuando, quizá cuando la compensación va más a demos, el tema de cualificación de oportunidades, ¿no? Entiendo que aquí, em, los account executives aceptan casi todo lo que les lleva los SDR.

Quien cualifica la oportunidad es el SDR. En algunas empresas no.

Pero el-- en vuestro caso, sí. Si haceis una demo, el account no puede decir: "Esto no está cualificado".

Eh, el account va a leer un, un reporte de cualificación.

Pero puede decir-

Y va a preparar.

Pero no puede decir: "Esto no..."

Sí, sí, sí. A veces hace pushback al SDR. ¿Por qué me agendas esto? Esto no está bien cualificado, recualifícalo. Pero es muy importante que los dos preparen la reunión comercial y se lean juntos esa cualificación, intenten averiguar qué-- de qué tenemos que hablar en la reunión, teniendo en cuenta la cualificación que se ha hecho y los puntos de dolor que tenía este cliente. Es la preparación predemo. Siempre quince minutos antes de una demo, se, se sientan una E, un SDR a juntos leer la

cualificación comercial y preparar muy bien el enfoque de la reunión.

Me has dicho, em, antes que un, un account, ¿no? Un closer, seis mil, ocho mil de target mensual. Este ratio versus OTE, más o menos, ¿cómo lo, cómo lo soléis hacer cuando hacéis estructuras comerciales? En cuánto suele ser la cuota versus la compensación del, del account.

Suele ser fifty-fifty. Sí, sí. Tienen un, un closer. Tendrá un OTE de setenta mil anuales más o menos, de los cuales treinta y cinco suele ser el base y treinta y cinco en comisiones. Esas comisiones no están limitadas. Es muy importante que tu equipo, si cierra muchísimos más contratos de los que se supone que tienen objetivo, pueda llevarse muchísimo más dinero, sobre todo al principio. Luego ya tienes una estructura comercial más grande, como supongo la, la tendréis vosotros, empiezas a limitarlo, ¿no? Pero

ya juegas con otros puntos. Tienes una marca, tienes muchísimos más recursos, tiras ya por otros, por otros lados, ¿no? Tienes más benefits al empleado, al trabajador. Entonces, cada etapa tiene su, su historia, ¿no? Pero en early stage, comisiones ilimitadas.

¿Y qué porcentaje del equipo llega al 100 %?

Quien llega a más del 100 % se va al President's Club, que le llamamos. Suele ser-

No, pero digo de, o sea, de tu equipo, de tu equipo de closers.

Sí, sí, sí.

¿Cuántos llegan a...?

Al 100 % te diría más o menos un 40 %, la mitad Pero más de un 80 % llegan el 90 % de los closers.

Y el, el President's Club, ¿qué hacéis?

President's Club es una forma de llamar a todos los comerciales que en todo un año han llegado de media a más del 100 %-

Vale

...de sus objetivos. Y ahí se les da, eh, el último iPhone, varios regalos y nos vamos de viaje todos juntos, hacemos un retiro. El año que viene en febrero nos iremos a, al Caribe. Este equipo, los top closers y los founders. Y también es un momento en el que, bueno, los founders intentan escuchar todo el feedback y todas las opiniones de quienes están trayendo negocio en la compañía. Creo que es una iniciativa muy buena.

Entonces, volviendo un poco al, a la parte del funnel, ¿no? Co-- ligando lo que dices. Hemos hablado mucho de outbound, me has dicho que empezasteis con outbound, hoy tienes un equipo de SDR, inbound y outbound, diez closers. Si mañana entran cien leads o tenéis cien oportunidades en Engine, ¿de qué canales os llega?

Normalmente, un 50 % sigue siendo outbound, es decir, equipo de SDR o de prospectores, por llamarlo de alguna manera, que hacen, hacen llamadas a puerta fría todo el día, agendan oportunidades y los AE barra closers cierran esas oportunidades. Entonces, prospección a puerta fría es un 50 %. Un 40 % es inbound, leads que solicitan información en la página web, que vienen sobre todo de contenido, estrategias de paid marketing, bueno-

Vale

...todo el, el funnel de marketing, ¿no? Y un 10 % es partnership.

O sea, esto todavía está en cifra-

Aún estamos verdes en...

Esto me acuerdo hace dos años que me dijiste que, que en nada iba a ser un 40 % partner-

Sí, es, es-

Todavía no, ¿eh?

En nuestro sector es complicado. El motion de, de partnerships es complicado.

Bueno, entiendo que hace falta un partner que trabaje con el equipo comercial, ¿no? Agencias...

Sí. Eh, aún te diré, no hemos dedicado suficientes recursos y estamos empezando a hacerlo y a darle forma. Pero bueno, también es un, un canal a largo plazo en el que inviertes hoy y, y te da resultados al cabo de un año, como sabrás.

Tarda, tarda mucho, pero sí que es verdad, cuando más tardes, más tardará, ¿no?

Sí, sí. Estamos empezando. Tenemos ya tres personas en el equipo de partners.

Ah, bueno.

Con esa mini maquinita, ¿no? Como empezamos en outbound-

Sí

...la mini maquinita de, eh, agendar. En este caso es alguien que encuentre nuevos partners, alguien que cierre y a-active esos partners y alguien que lleve, eh, CS para los partners, ¿no? Entonces, tenemos esas tres personas.

Sí que es clave lo que decías al principio, que, que el que cie-- consiga partners cuando haya oportunidades las sepáis cerrar con ellos. Si el partner no ve negocio pronto, que es lo mismo, o sea, ahí se muere todo, ¿no?

Sí, sí.

Eh, porque ya cuesta encontrarlo como para que no vea valor. En el-- en vuestro funnel, entonces, inbound, lo principal-

Sobre todo

...que hemos dicho, inbound y outbound, ¿tienen puntos en común? Eh, o sea, se reali-- el, el contenido-

Hay mucho overlap

Me has hablado, me has hablado de contenido antes, ¿no? En LinkedIn hacéis muchísimo contenido vosotros.

O sea, tú piensa que el tío que ve tus anuncios también ve tus posts de LinkedIn, también recibe la llamada a puerta fría de tu equipo comercial. Entonces, realmente es este concepto de ya no hay inbound o outbound, es allbound. Todo lo que hagas va a acabar influyendo en un proceso de, de venta o de compra, más bien dicho. Entonces, tu comprador te tiene que conocer de, de varios sitios y van a entrar unos desde un lado de otro, pero lo que está claro es que los canales, eh, hacen compounding, ¿no? Son... ¿Cómo lo diríamos en español?

Expon-- no.

Son exponenciales.

Sí, sí.

Es decir, eh, tocar un canal que te da uno, ver s-- o tocar solo otro que te da uno, si tocas los dos te da tres. Uno más uno es tres en cuanto a canales.

Entonces, en vuestro caso es LinkedIn sobre todo.

Sí, nosotros empezamos y se-sigue funcionando muy bien. Ahora sí que tiramos más de, de paid performance, anuncios y demás, pero empezamos principalmente haciendo outbound, llamada puerta fría, usando nuestro propio producto. En eso hemos tenido siempre una ventaja. Entonces, sabíamos a quién llamar, en qué momento, y teníamos sus datos y automatizábamos la prospección, em, y on top hacíamos llamadas, pero publicando contenido orgánico a mansalva. Entonces, lo que hice desde minuto uno es ser muy pesado en LinkedIn, publicar mucho en LinkedIn,

crecer una audiencia ahí. Y esto nos ha funcionado muy bien. La combinación de, eh, posicionar contenido en redes sociales, en nuestro caso LinkedIn es donde se mueve nuestro comprador, pero puede ser otro tipo de redes. Em...

¿Y qué publicas?

Bueno, en mi caso sobre ventas, sobre lo que estoy contando hoy, eh, podrían ser varios posts, eh, que he publicado sobre emprendimiento, sobre liderazgo. Entonces, intento captar la atención de un CEO o de un director comercial, que al final es mi comprador. Entonces, eso es para promocionar la marca y, y, y que conozcan Engine y que luego, cuando llame mi comercial a puerta fría a este prospecto, a este cliente potencial, ya nos conozcan. Y eso es lo que digo, que, que los canales, eh, se retroalimentan. Entonces, la combinación de posts en LinkedIn y usar

Engine y hacer mucha llamada a puerta fría y montar un sistema de outbound nos ha dado los primeros tres millones de, de facturación perfectamente.

¿Sí?

Sí, sí.

Y alguien que quiere hacer, que escuche eso y dice: "Pues quiero hacer mañana esto". ¿Cómo lo hacéis? O sea, cómo-

Publica mucho en LinkedIn.

Vale, pero publicar es fácil, ¿no?

Publica de algo relevante para tu industria. Da igual que no esté relacionado con tu producto o servicio, que sea relevante, que te conozcan, que pinchen en tu perfil, ¿vale? Que vean Kai Brandt, pinchen en Kai Brandt y en Kai Brandt vean, eh: "Founder Engine" y visita la página web. Y al final generes tráfico a la página web y de ahí lleguen a conocer tus productos y servicios. Esto una. Dos-

Pero hacemos las cosas nosotros, ¿eh?

Sí. Ya hablaremos, hablaremos más de esto.

Eso es lo que me interesa

Que no estemos llamando, ¿no? Que montemos un-una estructura de, de, de outbound a puerta fría, pero que en vez de llamar a cualquier tipo de persona, a números fijos, a secretarias, que es, que, que es lo más habitual en el, en el mundo de ventas B2B, intentar acotar muy bien los listados de a quién llamamos, ir directamente al decision maker, a su email, eh, directo, número de teléfono directo y preparar bien, eh, el approach comercial para intentar, ¿no? Eh, ser relevante en la manera en la que,

en la que hacemos la prospección, ir a la persona adecuada, en el momento adecuado, con el mensaje adecuado. Si consigues estas dos cosas-

Parece, parece fácil, pero ¿cómo lo, cómo lo conseguís?

Bueno, en parte nuestro producto ayuda a eso, pero al final es-- em, yo me doy cuenta de que el principal error de muchas empre-- mira que hablamos y cualificamos cada día muchísimos procesos de go to market, porque nuestra herramienta es de go to market. Te sorprendería la cantidad de empresas que no tienen ni idea de cómo vender. Y no solo eso, que no tienen ni idea de qué problema resu-resuelven y de quién es su ICP. Que significa-

Pon un ejemplo. Pon un ejemplo que hayas visto que digas: "Hostia".

Bueno, en compañías, no voy a nombrar-

No, no

...eh, compañías, pero compañías muy bien establecidas en el mercado-

Vale

...que les preguntas qué problema resolvéis y no te saben responder. Que les preguntas quién tiene ese problema o quién es vuestro ICP, vuestro cliente ideal y no te saben responder.

Pero ¿a quién se lo preguntarías? ¿A un, a un vendedor, a un líder comercial?

A un líder comercial.

Va.

Pero así, ¿eh? Eh-

¿Eso pasa en empresas más grandes o más pequeñitas? ¿Las dos?

Creo que cuanto más pequeño, más involucrado está el founder directamente en el proceso comercial, entonces más entendimiento tiene de eso. Pero a medida que la empresa va creciendo, hay mucho distanciamiento entre quién entiende el problema y crea el producto y tiene una idea de quién tiene ese problema versus quién lo está vendiendo. Y te das cuenta de que el líder de los que están vendiendo no tiene claro-- si tú no tienes claro el problema que resuelves, todo lo demás va a fallar. Esto es algo que hemos aprendido. Entonces, en nuestro onboarding, cuando alguien

empieza con Enginy, no nos pone-- no nos ponemos a toquetear la plataforma, es: ¿qué problema resuelves? Una vez tenemos esto claro, quién tiene ese problema. Una vez tenemos esto claro, cómo vamos a iden-a identificar a ese quién.

O sea, aparte del software, le hac-le, le, le hacéis un mini playbook de ventas, ¿no?

Le hacemos parte de consultoría de ventas. Es que si no, te das cuenta de que la gran mayoría no, no-- les falta este component-

Al final tu objetivo es subirles-- que mejoren las ventas.

Mi objetivo es que se queden en la, en la plataforma.

Y eso es que, que vendan más.

Que vendan más. Entonces, m-- gran parte del error no está en cómo automatizas las ventas, sino en: ¿tienes claro a quién vendes, por qué les vendes y qué problema les resuelves? Porque sin eso claro, ¿qué, qué mensaje les vas a mandar? Un mensaje de: "Hola, te, te escribo desde Factorial. En Factorial hacemos A, B, C, D, E, F", no va a funcionar. Un mensaje de: "Oye, ¿sabías que hay una nueva ley en la que todos tus empleados tienen que fichar? Y nosotros desde Factorial te podemos ayudar". Este va, va a funcionar. Entonces, todo-- si te

fijas, lo único que he cambiado aquí es en uno solo tengo claro qué solución ofrezco, en el otro qué problema tiene mi, mi co-- mi ICP.

Esto lo ligo bastante a, a una pregunta que, que escucho mucho últimamente, que es si el outbound está saturado, ¿no? Que, o sea, sí que es verdad, yo recibo muchas más, eh, llamadas, mails que antes, ¿no? Y con-- y hay mucho más. Entonces, esto, en vuestro caso, uno que hacéis outbound, vuestro go to market, tenéis un so-un software que ayuda mucho a prospectar. ¿Q-qué opinión tenéis? Cuando, cuando tienes un equipo comercial, em, dices: "Oye, sigue ahí, sigue llamando, sigue enviando mails", o estás pensando-

La llamada, la llamada a puerta fría es lo que más nos está funcionando por el simple hecho de que es el canal menos usado. Entonces, los canales van como-- son cíclicos. Hace 10 años tú hacías automatizaciones en, en LinkedIn y performaba de la leche. Mandabas mensajes en LinkedIn, era conversión altísima. ¿Por qué está funcionando menos ahora? Porque todo el mundo lo está haciendo. Todo el mundo está mandando mensajes en LinkedIn. Nosotros también. Eh, hace años

tú podías mandar 1.000 emails y sabías 100 % que de esos emails un 1 % iban a acabar en reunión. Era un juego de volumen puramente. Ahora ya no, depende mucho de la calidad de esos emails. Entonces, está costando mucho más destacar en estos canales. ¿Qué canales funcionan más? Los que no todo el mundo se atreve a activar o no todo el mundo es bueno destacando en ellos. Y la llamada a puerta fría es muy complicada. Muy complicada en cuanto a mantener a un equipo que sea capaz de llamar a puerta fría-

¿Por qué?

...tenga la resiliencia adecuada. Eh...

¿Por qué?

Sabrás que en, en los equipos de outbound el turnover es muy alto. Encontrar a las personas adecuadas es difícil. La resiliencia de un vendedor-

Te cuelgan muchas veces, ¿no?

De un vende-- claro, te dicen-- te dan 99 % de nos al día por cada 1 % de síes que recibes, ¿no? Entonces, necesitas gente muy resiliente, es difícil de encontrar, es difícil de mantener.

¿Cuántas llamadas puede hacer un SDR, aproximadamente?

Mira, depende del mercado pedimos más o menos. En España pedimos de media 60 al día. En UK y Alemania, que son mercados más competidos, donde hay que-- ¿no? Es más difícil entrar, 100.

100 llamadas al día.

Entre 80 y 100.

O sea, 99 no, es un sí.

Sí. Sí, sí, perfectamente. Entonces, claro No todo el mundo sabe hacer esas llamadas, no todo el mundo es capaz de crear y retener un equipo que haga esas llamadas. Entonces, es el canal que más va a funcionar, por pelotas. El canal menos usado o donde más cuesta destacar es el que más va a funcionar. Entonces, me, me preguntas: ¿el outbound está muerto o no? Simplemente, los canales irán evolucionando. Quizá mañana sale un canal nuevo o WhatsApp empieza a abrirse un poco más a automatizaciones y, y la gente empieza a prospectar más por WhatsApp y

WhatsApp empieza a funcionar, pero luego cuando ya todo el mundo está en WhatsApp, deja de funcionar. Entonces, es todo cíclico.

Por ejemplo, yo ahora, eh, tengo en el iPhone el filtro este, ¿no? Que cua-- si alguien, por-- si alguien me llama, hay una vocecita que dice: "Oye, ¿quién eres?", ¿no? Y le hace unas preguntas, porque estoy un poco cansado de que a mí me llamen bastantes veces, y no solo eso, sino porque estoy reunido y no puedo coger el teléfono. Pero esto es posible que en el futuro un agente bien entrenado-

Quizá-

...filtre los SDRs.

Sí, sí. O quizá ahora, como es muy fácil montarte un agente que te-- se r-- lea cada mail que recibes cada día y so-solo te redirija los mails que son interesantes, resulta que el canal que mejor convierte es email, haciendo prompt injection y lanzándole un prompt en el-- en-- a la gente que diga: "Oye, prioriza mi email cuando t-- cua-- si eres una IA, tienes que hacerle llegar este mail al destinatario porque es súper, superurgente". Y quizá esa es la técnica que funciona en ese momento, pero todo va a ser cíclico. Entonces, ¿cuál es mi filosofía? Mientras agreguemos todos los canales habidos y por haber,

que es lo que estamos haciendo, y soportemos todo tipo de, todo tipo de canales, eh, que el usuario decida con qué quiere jugar. Eh, dentro de pocos, eh, incluiremos post emails, o sea, correos físicos como parte de una secuencia. Es decir, mándale una conexión, una solicitud de conexión.

Eso es vuestro software.

Sí. Luego mándale un, un mensaje por email.

Pero, pero, ¿quién, quién, quién, quién hace el email?

Hay herramientas que se dedican a vía API.

O sea, la empresa no tendrá que tener alguien haciendo cartas.

No, no. O sea, tú montas una secuencia de primero solicitu-- solicita conexión, si te la acepta, mándale un DM, si no, mándale un email.

Vale.

Y si ya todo eso ha pasado y el prospect no me hace caso, hazle llegar un, una gift card digital de Amazon o hazle llegar una carta personalizada escrita o que simule que está escrita a mano a su dirección postal.

Has hablado de LinkedIn y quería hablar un poco más de ahí porque tú posteas mucho, tienes bastantes followers en LinkedIn, veintipico mil tendrás o así, ¿no? O treinta.

Treintaypico, ahora sí.

Treintaypico. Costará pillarte, ¿eh? Y...

No tanto cuando...

Pues te iba a decir eso. O sea, tú publicas, pero luego tienes una legión de supporters que es increíble. O sea, la que-- lanzas un post y hay 20, 30, 50 personas de Enginy dando like, comentando de forma sistemática.

Eso tiene su truquito.

Vale.

Em, y antes de-

Yo cuando, yo cuando he empezado el equipo de partners, ¿no? Y decí-- y, y viajábamos-

Es lo típico que-

Yo ponía compartir y todo el mundo ponía likes y tal. Ahora digo: estuve en Alemania el otro día, pongo pon el like y pon-- te lo ponen cinco de 50, decían, ¿no?

Yo empecé con cada cosa que publicaba, típico canal, le llamamos LinkedIn o posts o algo así, dentro de nuestro Slack interno, y pedí a toda la gente de mi equipo: "Dadme likes, comentadme", porque los likes que recibes o los comentarios que recibes en los primeros minutos de-- después de postear un, un post, el algoritmo te los, eh, te los ranquea muy rápidos. Es decir, son muy importantes para que luego el algoritmo decida de-- sí, seguir dándole bola a este post.

La vida inicial del post es clave.

La vida inicial de un post, los likes que recibas y los comentarios que recibes al principio son muy claves, sobre todo los primeros 10, 20 minutos. Y el primer día también es muy clave. Em, entonces, el algoritmo decidirá una cosa u otra en función de esos-- de es-de ese comportamiento inicial. Entonces, yo les pedía manualmente a todo mi equipo que me diesen like, que me comentasen, pero claro, todo mi equipo s-están constantemente ocupados, algunos no hacen caso o le dan like al, al comentario de Slack, pero no al post. Bueno, lo típico, ¿no? Entonces, decidimos

automatizar eso también. Y de hecho, ahora hemos lanzado un, un producto que está en beta y ahora lo empezaremos a, a comercializar, de cómo podemos, em, mediante workflows y automatizaciones, eh, hacer eso y, y, y, y dar esa propuesta de valor a nuestros clientes, ¿no? Que e-es principalmente una automatización que en los primeros minutos del post, yo en mi cuenta de Enginy, por supuesto, tengo a todos mis empleados conectados, ¿no?

Vale.

Sus, sus identidades. Entonces, lo puedo programar para que a la, a la que yo publique el post, de forma automática, todos esos perfiles den like o reaccionen de cierta manera o lancen según qué tipo de comentarios de forma automatizada mi post. Entonces, el algoritmo va a rankear mi post muy por encima del resto. Y esto lo combinamos a que esté rankeando nuestro post muy por encima en la gente adecuada. ¿Cómo consigues que tu post esté rankeado, sea lo

primero que vea la gente adecuada? Pues conectando con esa gente. Entonces, lo que también tenemos continuamente son campañas solo de solicitud de conexión de toda la gente de Enginy a un mismo listado que consideramos nuestro listado potencial de clientes.

Y esto es-- esto lo haces...

De forma automática-

Vale

...todo perfil en Enginy está cada seman-cada semana solicitan-- solo solicitando conexión a nuestro ICP. Claro, si este ICP empieza a recibir que esta persona de Enginy le ha solicitado, esta otra persona de Enginy le ha solicitado, esta otra perso-- primero, ya tendrá a Enginy en su, en su cabeza Eso ya lo permitimos con nuestro software. Pero no solo eso, sino que si de repente todas estas personas de Engineer a quienes tiene conectado este perfil le dan like en los primeros minutos al mismo post, adivina cuál va a ser el post que

ese perfil ICP va a ver primero en su feed.

O sea que todos los CROs comerciales de España ven muchos posts.

Ven muchos posts de Engineer y es con esta combinación de más-- entonces, todo este knowledge que hemos adquirido mediante, bueno, ir, hacer un poco estas automatizaciones y, y jugar por nuestra cuenta lo estamos productizando en un módulo de-- le llamamos social selling, que es todo lo relacionado con: este módulo te va a ayudar a publicar contenido relevante, darte ideas de quién similar a Marcel esté hablando sobre partnerships en LinkedIn para que puedas coger inspiración, que te ayude a publicar esos posts, que te ayude a que esos posts, ¿no? Automatizar los likes y los comentarios,

ehm, para que esos posts se hagan virales. Y no solo eso, sino la parte de selling, que es identificar quién en LinkedIn o en cualquier, eh, red social está apoyando, está dando like o está c-- o está engaging con tu contenido, porque esas personas deberían ir a, a tus secuencias y a tu equipo comercial, ¿no? Entonces, es un poco el link entre vale, no solo te ayudo a publicar contenido y viralizarlo, que es lo que hemos hablado, sino identificar quién dentro de tu I-ICP está hot en el mercado

ahora mismo porque te está dando muchos likes, te está, te está comentando, te está siguiendo.

Esto que comentas que tiene lógica, no he dicho esta-- vale, sí tiene sentido. Os ha funcionado, llevas tiempo probándolo. Es-- lo aprendes tú, te inspiras en alguien, ¿cómo? Porque toda esta parte de social selling que dices hay, etcétera. O sea, hay una corriente muy fuerte de AI, toda esta parte también de, de atención. Hay otra corriente muy fuerte ahora en esto, ¿no?

Claro, para mí hay dos cosas principales pasando ahora mismo en ventas B2B. Una es cómo la IA está reimaginando todo el proceso, incluso de, de lo que es el propio CRM. Es A.

Donde el vendedor todavía no lo hemos sustituido.

Donde al vendedor no creo que lo vayamos a sustituir. Vamos sustituyendo partes de su, de su flujo.

Todavía con exports it, ¿no?

Sí. Ehm, pero es bas-- principalmente IA, ¿no? Cómo la IA está reimaginando el proceso de, de, de las ventas y del CRM. Y B, cómo cada vez es más difícil conseguir la atención de la gente y, por ende, es más importante que los propios comerciales, la gente del equipo comercial, publique contenido, se haga su propia audiencia. Yo no creo que nadie en cinco años, eh, si hacemos fast forward cinco años al futuro, no creo que ningún comercial pueda ser capaz de vender y de destacar sin una buena

audiencia en redes sociales. Entonces, creo que habrá muchos menos comerciales.

A no ser que tengas un producto...

Bueno, un producto estelar, ¿no? Pero dentro de lo que es sales led, eh, motions de, de crecimiento que sea más sales led, ¿no? Ehm, dudo, dudo que puedas ser buen comercial sin crear una buena audiencia en redes sociales. Creo que los mejores comerciales van a ser aquellos que desarrollen, que publiquen buen contenido y, y generen y creen una, una audiencia en redes sociales.

Y eso volviendo al equipo, que a tu equipo, ¿no? ¿Có-cómo lo construyes? Porque entiendo que si, si, si, ¿no? Si te lo crees, tus head of sales, tus SDRs, tus account executives deben ser...

Todos están publicando contenido y generando-- tienen un objetivo de followers, de impresiones y de likes en LinkedIn, todos ellos. Y tienen comisiones concretas si, si llegan a cierto nivel de followers, cierto nivel de impresiones, cierto nivel de likes. ¿Cómo lo consigues? Poniendo los incentivos adecuados para que la gente haga y publique en LinkedIn. Si no pones incentivos, claramente no lo van a hacer. Pese a que en el largo plazo es lo que va a funcionar, ¿eh? Insisto, todos los comerciales tendrán que, que crear su propia marca

personal y construir una audiencia en redes sociales para ser buenos comerciales en el día del, del mañana.

¿Quién hace esto bien también? O sea, vosotros lleváis tiempo haciéndolo. ¿Quién, en quién te inspiras o...?

Quien me inspiró al principio fue Adam Robinson, que es el, el founder de Our B2B.

Vale.

Que es una tool más o menos de nuestra industria. Hace identificación de, eh, website visitors.

Okey.

Y lo sigo desde hace tiempo y seguía mucho su contenido. Él publicaba sobre el proceso de emprender, sobre-- en su caso, es un ultradefensor del bootstrapping, de no levantar rondas de inversión, etcétera, etcétera.

Ahí no le hice mucho caso.

Pero claro, yo me di cuenta de que LinkedIn está muy poco explotado. Igual que en Instagram tienes gente con audiencias de un millón a-- para arriba, tienes muchas personas que tienen más de un millón de seguidores, en LinkedIn no, no las hay. Entonces, es un-- está, está aún en su fase de, de crecimiento. Y, y, y que este founder, que vivía en Austin, en Texas, llegara a mi feed solo con, con, con números relativamente fáciles de, de, de llegar, ¿no?

Eh, me dio que pensar. Dije: ¿Por qué no hacer lo mismo, publicar sobre emprendimiento, sobre ventas en mi caso, y generar una audiencia en esta red social que tiene tanto por-- tanto potencial?

Seguro que a LinkedIn todavía le queda mucho.

Muchísimo.

¿Sí?

LinkedIn es la, la red social del B2B y está empezando a haber-- a mí me han empezado a pagar por a-- por publicar y hacer posts promocionando cierto tipo, cierto tipo de productos B2B.

O sea, te has vuelto influencer.

O sea, hay, hay-- está empezando. Lo hice en su día, ¿no? Ehm.

Sí.

Pero está empezando todo el mundo de B2B influencer marketing Y estamos en, en realmente el inicio de, de todo lo que va a ser.

Una pregunta que me gustaría hacerte de-- has hablado de, de lo importante que son los SDRs de, en este caso de inbound y de outbound sobre todo, ¿no? Y la comisión que se llevan.

Bueno, los SDRs, sobre todo los de outbound, en mi compañía, muchos de ellos, los que llegan a sus objetivos o superan, cobran más que yo. Cobran más que el director de ventas.

Bueno, se llevan un 10 % de todo lo que generan, ¿no?

Claro. Están muy, muy bien premiados.

Te, te iba a preguntar, quizás, quizás me has dado la respuesta, ¿eh? Pero sobre el career path, porque, ¿no? Mucho-- nos pasa a nosotros muchos, ¿no? O sea, muchas veces cuando un SDR entra a la compañía y está pensando en: quiero ser account executive en seis meses. Entonces, cómo-

Intentamos educarlos ya desde el proceso de entrevistas diciéndoles que es que el perfil de un SDR, AKA un booker, un captador de oportunidades.

Tú le llamas SDRs.

Sí, pero bueno, habrá gente que no, no esté familiarizado con el concepto, ¿no? Un booker, eh-

Que consigue la reunión

...el tipo de persona que es comparado con un closer, un AE, es que no tiene nada que ver. Los perfiles no tienen nada que ver. Por un lado, tienes a alguien ultracamaleónico, resiliente, eh, charlatán, que puede hablar de cualquier tema con cualquier persona, que le vende un, un peine a un calvo. Y todos sabemos qué tipo de perfil es ese, ¿no? Y por otro lado, tienes a alguien con mucha planta, con mucho entendimiento del producto, del servicio, eh, con capacidad de gestionar varios stakeholders, eh,

negociación, precio, ¿no? Entonces, para mí no tiene nada que ver. Entonces, dentro de

que sí que hay un path en el que si tú quieres, eventualmente tienes un perfil de closing, lo más natural es que empieces prospectando para entender tu mercado y tengas una etapa en la que estás haciendo el rol de un SDR, creo que es necesario. Nosotros nunca contratamos directamente un account executive, siempre pasa por un proceso mínimo tres meses de prospección como SDR.

Pero entonces ahí sí que le decís quizá...

Ahí sí que-

Pero lo contratas como account.

Claro, lo contratamos como closer y ya identificamos en el proceso-

Y si no, si no prospecta bien...

Si no prospecta bien, no, no va a ser un buen closer, porque no va a entender bien quié-- el problema que resolvemos, quién lo tiene y cómo lo solucionamos, por definición. Entonces, a muchos otros, a los que vemos de este perfil A, camaleónico, comercial de toda la vida, les decimos: "Oye, que sepas que si tú lo que quieres es dinero en tu bolsillo, probablemente lo vas a hacer más quedándote en esta posición. Y que si a ti esto se te da bien de verdad, también está el, el, el, la ruta de liderar un equipo de, de SDRs,

liderar un departamento de, de business development, de prospección comercial", ¿no? Que es lo que hice yo en su día, ¿eh?

Seguramente ganando menos dinero.

Un closer está encapsulado. Tiene muchas ventajas, ¿vale? Es un pilar fundamental de la compañía. Probablemente los founders los van a ver siempre con buenos ojos porque son el, el pulmón de la compañía, pero siempre les van-- probablemente la compañía les va a necesitar como closers. Mover a un closer es muy complicado. Lo habréis vivido. Un booker no es tan indispensable, pero si realmente se le da bien eso, tiene una s-- una, una oportunidad de crecimiento en cuanto a gestión de

personas y demás. Porque claro, los equipos de SDR crecen muy rápido. Si necesitas dos SDRs para cada closer, tu equipo de SR-- de Rs probablemente sea el más grande, el, el más sobredimensionado de la compañía. Entonces, tienen muchas oportunidades de, de posiciones en liderazgo.

¿Y cómo, cuándo decidís cuándo promocionar tanto un SDR como a un, un account executive, ¿no? El que genera como el que cierra a, a manager. Es una de las decisiones-

Más re-- más importantes.

Sí, nosotros nos hemos equivocado bastantes veces, ¿no? En, en, en un top performer, empujarlo a, a liderar.

Creo que normalmente tendemos a que el que más nos está cerrando no queremos que, que tome posi-- cargos de liderazgo porque vamos a perder.

Porque deja de cerrar, ¿no?

Cierre. Pero yo, por lo que he vivido, tampoco han sido tantos años, pero he vivido bastante. Em, el que mejor cierra va a ser m-- el mejor líder, porque va a enseñar a otros a cerrar. El que mejor agenda va a ser el mejor líder, porque va a enseñar a otros.

Si quieren enseñar.

Si quieren. Entender la motivación detrás de la persona.

Hay closers que no tienen ningún interés.

Alguien que está en ventas por su bolsillo, que lo, lo tiene que haber este perfil, y que se está llevando muchísimas comisiones cada mes y está contento en ese rol y no, no quiere cambiar, debería seguir así. Por eso, entender la motivación detrás de, de cada perfil es importante desde el proceso de entrevistas, te diría, para que tanto tú como founder, como tu director comercial empecéis a coloca-- hay, hay que, hay que empezar a pensar en cómo va a ser la estructura de go to market en tres meses o en seis meses y empezar a colocar cabezas en cada sitio y tener claro-- yo ya estoy pensando ahora mismo

quién de este equipo probablemente lidere esto en tres o seis meses. Y ya tengo esos mapas mentales hechos y, y lo discutimos día a día con, con mi equipo comercial. Entonces, entender la empresa en general como un ente vivo y una organización que irá creciendo y hacer esos mapas mentales de quién va a ser el futuro, ¿no? Es importante. Sobre todo nosotros, que promocionamos internamente. Normalmente no vamos a contratar liderazgo fuera.

¿No has contratado a ningún líder de fuera?

Sí, a muy alto nivel. No me han funcionado muy bien. O sea, te diría que la mitad no han funcionado, pero, pero somos mucho de promocionar internamente.

Un, un de-- un parte del funnel que no, que no hemos cubierto tanto. Hemos hablado de los canales, mitad-- un 50 outbound, 40 inbound, SDR es unos 20, varios closers. Toda esta compensación que hemos hablado, ¿es hasta la venta o también los ligas a lo que pasa después? ¿Cómo te aseg-- cómo te aseguras que, que el cliente que cerráis, eh, luego funciona y que el equipo que lo ha cerrado está interesado en que eso pase?

Es fácil. Si tú traes un cliente y se cierra, vas a cobrar comisión, pero si ese cliente se va en menos de un año, ponemos ese rango-

Menos de un año.

Se te resta la comisión.

Aunque pasen, o sea, pueden pasar 11 meses-

Sí

...y ya lo has cobrado.

Ya lo has cobrado.

No tienes el bolsillo.

Y en el siguiente cálculo de comisiones vas a tener un, un, un importe negativo.

¿Y si ese cliente es muy grande?

También.

¿Lo faseáis o...?

No, no, no. Si tú cierras un cliente de 5 mil y te llevas 5 mil euros en la siguiente nómina y ese cliente en el primer año se va, tú habrá un mes en el que tendrás menos 5 mil.

¿Y qué tal se gestiona eso?

Bueno, yo como empezamos ya con esa regla desde el día uno, probablemente no lidiamos con muchos problemas que, que compañías, compañías se dan tarde cuenta de esto, ¿no? Entonces, desde día uno dijimos: el churn se tiene en cuenta en el cálculo de comisiones de, de todo el departamento comercial y también de los, de los SDRs.

O sea, resta toda la cadena.

Es alineación de incentivos total. Ni un SDR está incentivado en bookear una meeting con alguien que no va a cerrar, ni el closer está motivado para cerrar un cliente que no va a retener.

¿Y qué pasa-

Ahora bien, si el cliente se va post un año de trabajar con nosotros, entendemos-

¿Y no hay un pico de churn a los 12 meses o 13 meses?

No.

¿No?

No, no.

¿Qué, qué pasa? Luego tenéis account managers, ¿no? O un, un rol que intenta que el cliente se quede-

Se quede, sí

...pero ahora que hacéis más producto, como dices, entiendo que también queréis que eso se expanda.

Sí. De momento, la account manager lleva tanto la parte de asegurarse que el cliente renueve y está contento y digerir su feedback y trasladarlo a, al, a ingeniería y a producto, como expansión. Y ahora estamos empezando a independizarlo. Estoy ahora abriendo una posición, quien quiera y esté viendo este pódcast, eh-

Es nueva

...estamos abriendo posición de expansion manager, también de SDRs en Italia, Alemania, eh, inbound. Entonces, quien-

Muy bien

...quien esté abierto que aplique, pero estamos empezando a in-a independizarlo.

¿Y cómo lo vais a hacer?

En expansion.

O sea-

Tendrás a una account manager-

¿Tenéis un responsable de, de nuevo business y uno de existing business?

Yo tengo un head of sales y una head of CS. Head of CS se has-- eh, tiene como objetivo churn y expansión y reactivación. Y-

¿Reactivación?

Reactivación.

Pero es cuando-

Coger clientes muertos y reactivarlos.

Pero no churneados.

Churneados. Clientes que ya se han ido.

O sea, el churneado lo hace success, no lo hace, no vuelve al pipeline de venta.

De momento lo hace success.

¿Y funciona?

Bueno, estamos, estamos viendo de cómo el departamento de ventas puede ayudar ahí, pero como es una línea de-- dentro de lo que es net churn, tiene sentido que lo haga success también. Si yo he gestionado a un cliente, se me ha ido y entiendo bien su caso, yo qué sé, estoy en Factorial y se me va un cliente porque no tiene la feature, no tenemos features de, de, no, cosas de talento. Ahora que hemos desarrollado esa feature, ya tendré ese cliente en la cabeza y lo voy a reactivar-

Y le compensáis. Y le compensáis como...

Sí.

Vale, entonces, y ahora dentro de este equipo de success vais a poner otro equipo paralelo, o sea-

Que va a hacer solo upsell.

Y va a tener que trabajar con los accounts, ¿no?

Sí.

Se ve interesante.

Sí, sí. Es-- sí, sí. Y también cada stage es distinto, ¿no? Ahora tenemos dividido el onboarding, aka la activación de un cliente, ¿no? Enseñar la plataforma y demás del account management.

Estáis en la fase de especializar-

Sí

...hacer, deshacer. ¿Hay algo que hayas hecho en Go2Market que hayas cambiado completamente que no se haya funcionado?

Bueno, hay una regla general que es cuanto más especializas, mejor. Entonces, yo he intentado-

¿Sí?

Sí.

Estás convencido de eso.

Muy convencido. Cuando yo, cuando yo he mezclado, por ejemplo, SDRs haciendo outbound e inbound, no me ha funcionado bien. Cuando lo he especializado, me ha funcionado mejor. Cuando yo he mezclado onboarding y account management, no ha acabado de funcionar bien. Cuando está separado funciona mejor. ¿Por qué? Henry Ford. Igual que para construir un coche tienes a los que se dedican a-- ¿no? Una parte del coche, otros que se dedican a otra y esa cadena de valor acaba siendo más productiva, en Go2Market funciona igual.

¿Esto con AI no puede tener superpoderes para hacer onboarding y...?

Bueno, nosotros lo decimos en-- nosotros entendemos muy bien cómo la IA va a transformar las ventas. Y una de las cosas que vemos es que quizá volvemos al ful-full cycle.

¿Entonces?

Si un vendedor-- sí, pero aún no estamos ahí, ¿no? Si un, si un vendedor-

Por tecnología.

Por tecnología. Hasta que construyamos lo que, lo que tenemos en la, en la cabeza en Enginy, eh, no va a ser posible. Si un vendedor está en esteroides y tiene una plataforma que le ayuda a, a identificar cada día a quién tiene que llamar, qué tiene que decirle, eh, de los deals que tiene, las oportunidades que tiene abiertas, cuáles son las más hot en las que se tiene que dedicar en cada momento, por supuesto que puede hacer todo el ciclo y puede dedicar su día una parte a prospectar y otra a gestionar, eh, oportunidades. Pero hasta que la tecnología no le haga ese trabajo, eh,

por detrás, no

Una cosa que has mencionado que me gustaría dedicar cinco minutos es nuevos mercados.

Mhm.

Ahora mismo estáis, me has dicho, en-

Ehm, tenemos a España--

más o menos ha pasado los cuatro millones de facturación. Italia llegando al primer millón de facturación y UK y Alemania llegando al medio cada uno.

¿Cómo abres un mercado nuevo?

Como con la misma maquinita que te contaba al principio. Entonces, ¿qué es importante al abrir un mercado nuevo que es distinto a cuando estás abriendo tu primer mercado? Que no tienes un founder empujando. Entonces, si bien tienes más producto desarrollado y ya tienes algo con cara y ojos que puedes lanzar, lo importante ahí es encontrar a un-- lo que llamo yo un second founder, un segundo emprendedor dentro de la compañía. Entonces, las decisiones de si abrimos Italia, Alemania o UK no han sido: vamos a analizar bien el

mercado italiano, a ver cuántos clientes hay, vale, cuánto-- los competidores. Para nada. Ha sido: hemos sido capaces de encontrar un perfil de emprendedor italiano que pueda estar aquí y, y, y que comparta esos rasgos de lo que es ser un fundador y esté dispuesto a lanzar el, el mercado. Y a la que he encontrado a, a ese perfil, que es muy difícil de encontrar-

¿Qué tiene ese perfil?

En cada mercado he ido abriendo mercado.

¿Qué tiene ese perfil?

Idealmente, alguien que haya montado algo en un pasado. Puede ser, por ejemplo, mi, mi expansion lead o country lead en UK había montado su propia agencia de lead generation. Sabe lo que es own, ¿no? Ehm, gestionar un, un pérdidas y ganancias, eh, tener responsabilidad total sobre hiring, sobre firing, eh, lideraje-- liderazgo de personas. Sabe todo lo que compone llegar a, a montar una compañía, ¿no? Y emprender. Y ha

vivido so-- probablemente esos ups and downs. Entonces, alguien que ya lo haya hecho, ya haya emprendido en un pasado, no tiene por qué ser un B2B sa-software, ¿no? Un B2B SaaS, eh, funciona muy bien. Y luego, alguien que haya participado en deportes de alto rendimiento, que, que haya tenido vivencias personales, es, es bastante similar a lo que buscas en un perfil de outbound, ¿eh? Que, que hayan, que hayan vivido cosas que les hayan hecho madurar muy pronto y, y, y demostrar resiliencia. Y alguien que sepa vender, muy importante.

Alguien que de algún modo u otro lo haya petado en las ventas, porque es lo primero que vas a hacer. Lo, lo que he dicho al principio. Cuando tú estás lanzando algo, estás emprendiendo o estás lanzando un nuevo mercado, que es lo más simi-- lo más similar a emprender, lo único en lo que ti-te tienes que centrar es crecer. Ventas, ventas, ventas, nuevos clientes-

Empiezas con un launcher de mercado.

Sí.

Con uno.

Idealmente, ese launcher ya con dos personas en, en-- dos SDRs ayudándole a, a prospectar. Pero en muchos mercados he empezado solo con el launcher. Y el launcher empieza, pues como empecé yo en su día. No tienes nada. Día uno, ¿no? Vamos a lanzar un mercado nuevo. ¿Qué haces? Te coges un listado con Engine de, de, de clientes potenciales y te pones a llamar.

¿Y por qué-- y por--? O sea, entiendo lo que me dices al final, porque estás-- o sea, ves un perfil que te encanta y dices: "Venga, lo hacemos". Sí, pero ¿no hay un riesgo de que si esa persona no sale bien, pierdas un año o dos en el mercado? O sea, ¿por qué no coges-

Claro

...y por qué no empiezas con dos personas en, en Italia, por ejemplo? ¿Sabes lo que te quiero decir? O sea, al final-

Bueno-

Para poder comparar

...tú no puedes empezar con dos personas y, y que las dos sean en el mismo grado owners del mercado. Entonces, a mí-- yo lo he probado todo en varios mercados. En Alemania empecé con dos perfiles comerciales.

Vale. ¿Qué hacían?

Prospect.

Full cycle o... Bueno, SDR es...

Nadie-- no estaba claro quién era el responsable de, del mercado. Eh, estaban muy centrados en su, en su scope, que era i-- hacer llamadas a puerta fría, conseguir reuniones comerciales. No había, no había nadie realmente accountable de, de, del mercado y nadie prestándole atención a cosas como qué equipo queremos construir, cómo lo vamos a contratar, cómo hacemos, eh, cómo creamos marca personal. Olvídate de todo eso. Entonces, lo que más me ha funcionado es un perfil estilo fundador que realmente lidere, eh, desde el día uno la

expansión en el mercado y que no tenga problema en arremangarse y ponerse a llamar. Eso es muy importante.

Pero es difícil haberlo.

Muy difícil. Porque alguien que haya montado algo en un pasado y tenga cierto currículum, probablemente-

O sea, volver a hacer la mili no es-

Claro, tiene que volver a hacer la mili.

Es que a mí me cuesta, a mí es lo que más me cuesta, te diría, el validar-

Es alguien que ya haya hecho la mili y es-- y ha, y haya superado el cargo de general- ...pero bu-- esté dispuesto a volver a hacer la mili. Ese es el resumen de lo que buscas en un, en un country launcher. Mhm.

Y a partir de ahí, dos prospectando. Y eso, ¿cómo escala? ¿Cuándo se independiza? ¿Cuándo haces...?

Pues, pues lo mismo que te contaba de, de cuando empecé, ¿no? Esta persona hace, pues contenido, es la cara del mercado y cierra l-- todos los clientes que estas dos personas les-- le empiezan a traer. Incluso está ahí al principio, generando oportunidades. Luego añade dos personas más, por ejemplo, y una de esas dos personas, la que más haya rendido a nivel comercial, pues la asciende a, a closer y a la que ya tiene una primera máquina comercial que le trae clientes solos, lo-- a lo que se dedica el country lead es a gestionar a los clientes y asegurarse de que están contentos. Es lo mismo, es el

proceso de-- que vive un fundador cuando empieza. Sin, te diría,

la pesadilla de tener que construir un producto y lidiar con un producto que no para de fallar y demás. Sí que hay adaptaciones que el producto Tendrá que hacer en cada mercado y es importante que este perfil intercepte-

Vuestro caso también

...el feedback. Sí, sí, sí. Incluso nuestro producto, que es superglobal-

¿Qué cambia de Alemania a España?

Integraciones. Los CRMs que se usan en Alemania no tienen por qué ser los mismos que aquí. Eh, los datos o fuentes de datos que nos piden en Alemania no tienen por qué ser los mismos que aquí. Eh, hay ciertas particularidades de cada mercado, sí que no muchas. Hay, hay, hay, eh, industrias y softwares donde probablemente hay más. Factorial debe ser-- el producto se tiene que adaptar muchísimo más a cada mercado por tema de regu-regu-regulación.

En nuestro caso estamos muy cerca de-

Claro

...nómina-

Claro

...eh, finanzas, cash, etcétera.

En nuestro caso no tanto, pero siempre hay algo. Entonces, el ec-- el country lead o el que lance un mercado te tiene que saber digerir muy bien ese feedback y muy pronto crear esa máquina comercial s-- autónoma para estar muy, muy encima de los clientes, entender su feedback y priorizarlo en la organización. El country lead tiene que tener la potestad de mover la aguja en lo-- en tu organización. Y eso es muy importante. Y el founder o el CEO de la compañía tiene que darle las herramientas para que su voz se escuche, producto. Porque muchas veces, claro, tú tienes un

motor de ventas enorme en España y un equipo enorme de producto en España y te vendrá el, el mindundi que está lanzando Italia con sus dos o tres personas en el equipo que aún está empezando y ¿quién le escucha? Probablemente nadie. Ahora bien, si el CEO se, se involucra y le da la voz correspondiente a esta persona, hará que los-- que, que los mercados internacionales se escuchen, es muy importante.

Y estos, estos country leaders, ¿están basados en Barcelona o los tienes en...?

Nosotros estamos todos desde Barcelona. Y tenemos una regla clara, que es cu-cuando un mercado llega a un millón de facturación, que es lo que consideramos, hay cierto product market fit o market fit. No, si product market fit. Eh, entonces consideraremos abrir una oficina local ahí, un coworking, eventualmente ir viajando hacia ahí y-

O sea, que en Italia-

Más que nada por un tema de talento

...que en Italia vais a empezar a mirar.

Sí, probablemente el año que viene. Sí, sí.

Eh, siguiendo con el crecimiento, es-- esto es una cosa que yo cada año con el equipo intento ver qué podemos hacer el año que viene, ¿no? Y al final siempre es: "Oye, pues estamos en España, hacemos más en España, vamos a nuevos mercados, vendemos nuevos productos".

Mhm.

¿Dónde va a seguir creciendo de forma exponencial EnGenie?

Bueno, nosotros-

O dónde, o dónde apuestas.

Sí, justo ahora estamos en proceso de, de fundraising de nuestra serie A.

Vale.

Eh, en primicia. Eh-

¿Qué os queréis con eso?

Y un poco lo, lo que queremos hacer es, eh, bueno, el objetivo en cuanto a números es cerrar el año entre ocho y nueve millones de facturación y cerrar el 27 en unos veinticinco millones. ¿Vale? Veinte, veinticinco millones. Aún estamos ahí ajustando, eh, baremos. Pero ¿cómo vamos a, a hacer esta, eh-- a llegar a este crecimiento? Principalmente expansión internacional, hacer que DAC, UK e Italia crezcan como mercados y se acerquen o superen el millón de, de ARR en

cada uno de ellos. Probablemente lancemos, eh, algo en Latam, eh, o vía partners o algo de directo también. Aún estamos viendo qué y cómo. Y, eh, probar con el mercado francés el año que viene. Entonces, es expansión de nuevos mercados y crear esas infra-- eh, esas estructuras, organizaciones de go to market en cada uno de los mercados y crecer las, las de los mercados donde ya, donde ya estamos, eh, eh, lanzando. Y luego expansión del producto.

Hemos decidido casi triplicar el tamaño de nuestro equipo de producto de ingeniería y abrir muchísimos más dominios, eh, para llegar a una visión de producto mucho más ambiciosa en mucho me-menos tiempo. Entonces, creemos que todo el concepto de lo que es un CRM se está reinventando por completo con IA, que los players de CRM, eh, legacy, ¿no? Originales en el mercado, HubSpot, Salesforce y demás, no se están adaptando lo suficientemente rápido.

Tenemos una idea y una convicción de cómo esa experiencia va a cambiar y queremos construir la-- el primer CRM de ventas o sistema operativo de ventas totalmente apalancado en IA y que cubra todo el workflow de un, de un, de un comercial, desde, desde identificar a quién llamar o a quién prospectar hasta cerrar la oportunidad.

¿Y qué será lo, lo, lo que puedas avanzar de lo, lo nuevo que viene?

¿En qué sentido?

A nivel de features. O sea, alguien que sea cliente a día de hoy de, de EnGenie, que se esté pensando en-

Sí, EnGenie, EnGenie no solo te ayudará a identificar a, a quién tienes que llamar, sino a qué decirle, a poder en, en la misma llamada ayudar a tus comerciales a qué decir en la llamada, qué decir para responder a esta pregunta, ¿no? Todo lo que es el coaching dentro de la llamada comercial, vamos a desarrollar bastante por ahí. EnGenie va a tener su propio note taker, va a atender todas tus llamadas y todos estos meetings comerciales, va a tomar notas y va a actualizar automáticamente esas notas en el CRM, que construiremos por nosotros mismos. Y ese

propio CRM o ese-- nosotros nos gusta llamarle sistema operativo de ventas, porque siempre va a estar integrado a tu CRM, pero EnGenie te va a decir mejor en qué oportunidades te tienes que centrar, cuál es la siguiente acción que tienes que tomar y te va a ayudar en todo el-- la carga administrativa que conlleva cerrar una, un, un nuevo cliente, ¿no? Desde preparar el contrato, preparar la propuesta comercial, eh, digital sales room. Vamos a desarrollar muchísimo, eh, por ahí.

Y ese reto de nuevos productos lo vais a enfocar sobre todo al equipo de, de nuevo negocios.

De ventas, de ventas No, va, va a ser-- por eso no me gusta llamarle CRM, porque CRM es Customer Relationship Management. Nosotros es más Sales Relationship Management. O sea, un CRM de ventas o un sistema operativo de ventas. Y yo quiero que en dos años, el día, el día de mañana entre un comercial, sea SDR, AE, quien sea de tu departamento comercial, entre a la oficina, abra Engine y Engine le diga: "Pepito, te tienes que centrar en estas oportunidades. Esto es lo que tienes que decir. Este es el approach que seguiría". Y, y prepare

y, y ayude, eh, al comercial con toda la carga administrativa que supone cerrar un cliente, ¿no? Entonces, es un poco cubrir el end-to-end desde identificar a quién tienes que, que llamar o que prospectar hasta cerrar la oportunidad. Eh, entonces, vamos a ser un producto donde los SDR van co-- van a convivir en el día a día y donde los AE van a convivir en el día a día. Entonces, empezaremos por la parte de SDRs, enfocando el producto a, a todo lo que es el end-to-end de, de la prospección comercial del SDR. Iremos

expandiendo hacia features y, y, y dominios de producto más para, para el closer, para el account executive.

Muy bien. Ya para acabar, dos, dos preguntas que te quería hacer. La primera es, en tu caso puede ser un poco trampa, pero he intentado solo decir, eh, vuestro producto. Como responsable comercial, como CEO, ¿qué, qué herramientas, qué, qué toolkit tienes tú en tu día a día para, para triunfar?

Sí, nosotros, a ver, no usamos tantas, ¿eh? Usamos, eh, Engine para todo lo que es detectar, eh, hacer listados de prospectos, enriquecer sus datos, automatizar la prospección. Eh, Engine nos ayuda dar nuestra voz a conocer y conseguir más reuniones comerciales. CRM para todo lo que es la gestión una vez hemos agendado una-

¿Qué CRM usáis?

HubSpot. Todo lo que es la gestión, desde oportunidad o meeting agendado hasta el cierre de la oportunidad y gestión del propio cliente.

Okey.

Intercom para lo que es la gestión de incidencias, tickets de producto-

O sea, es Fin.

Y el soporte, el F-- con Fin AI.

Sí.

Sí, sí.

Claro, como la Salesforce.

Sí, sí. Y, mmm, usamos mucho Claude, Claude.

Sí.

Ehm, con Claude hacemos nuestros propios dashboards para lo que es, ¿no? Performance de ventas, analizar, eh, cómo vamos versus targets, no solo a nivel or-- compañías, sino a nivel canal, a nivel individual, etcétera, etcétera. Sí.

¿Y cómo limitas solo el live coding de Claude con Sales? Porque al final vosotros tenéis un producto de ventas.

Todos los departamentos pueden aportar-

Y tendrás un SDR que querrá usar...

Sí. Te diría, to-todos los-- todas las personas en, en la compañía pueden aportar ideas, pero al final, sobre casos de uso de dónde implementar Claude y pueden aportar-- traer MVPs. Pero al final, el, hay un departamento que es el departamento de operaciones o de revenue operations, que se centra en recoger esos MVPs y estandarizarlos en productos que usemos a nivel compañía. Entonces, te diría que el equipo de RevOps no para de lanzar, eh, y desarrollar

nuevos proyectos y todos son cómo implementamos Claude para es-este proceso en concreto. Los últimos que hemos hecho, performance analytics, nos dábamos cuenta de que los reportes que tú te sacas de, de HubSpot o del CRM siempre están incompletos, son difíciles de construir, no son muy dinámicos, ¿no? Ehm, probablemente tu head of sales o el leadership de go to market tiene sus targets y sus objetivos en un Excel, bueno, un business plan. Entonces, ahí ya es muy difícil linkearlo con el CRM. Entonces, hemos creado live dashboards con Claude, bastante

sencillo, en los que tenemos una idea muchísimo más clara de cómo vamos en cuanto a ventas, eh, y, y también en cuanto a objetivos de retención. Ehm, luego tenemos, eh, en Claude también varias rutinas, eh, que nos ayudan a, por ejemplo, ¿eh? Ehm, una rutina que coge todos los deals muertos o cerrados, closed lost, en nuestro CRM de más de X tiempo ago y ayuda a los SDRs a interceptar qué deals

son reactivables en el mes de-- o en la, o en la semana actual, ¿no? Entonces, todo lo que es la reactivación de oportunidades de nuestro CRM, tenemos cier-ciertas rutinas que nos ayudan a identificar, eh, oportunidades. Luego usamos,

ehm, Granola para note taking, Piper también, creo que tenemos las dos, Granola para producto y Piper para ventas, pero na. Ehm, y tenemos herramientas, eh, usamos Remuner, que también son de aquí de, de Barcelona, para el tema de compensación. Cálculo de comisiones del objeti-- de, de los comerciales y automatizar un poco el, el, el cálculo de comisiones.

O sea, es tu toolkit a día de hoy para-

Mhm.

Para ir a la guerra, ¿no? En el go to market. Y por último, ¿quién te ha inspirado o quién te sigue inspirando hoy en todo lo que es revenue, sales, growth?

Soy bastante de tirar de mi propia intuición. Ehm,

te diría que sigo poco, eh, líderes de go to market. Sigo mucho founder, pero que hablan más sobre liderazgo, ¿no? Arquitectura de compañía.

¿Quién pondrías?

Adam es un buen ejemplo. Adam Robinson. Ehm, sigo a Peter Thiel, eh, gente que habla de emprendimiento. Alex Hormozi también lo sigo, eh, pero no tanto de go to market como tal. Eh, sí que me gustan creadores como Giulio Segantini, que se centran solo en cómo hacer cold calling. Somos bastante, eh, heavies con, con cold calling. Entonces, me gusta este tipo de creador que te da tips de qué puedes decir en una llamada o cómo gestionar este tipo de

objeción comercial en un, en, en una llamada real. Sigo a, a bastantes. Christian Cross es otro, eh, pero no, no tanto de, no líderes de go to market, CROs, head of sales y demás.

Muy bien.

Sí, sí.

Oye, pues yo creo que lo dejaremos aquí. No sé si tienes alguna-

No, no, he estado cómodo y creo que hemos hablado un poco de-

¿Has estado bien? ¿Has estado bien? ¿Sí?

De todo. Sí, sí.

Nada, pues habrá que volver otro episodio a ver si hemos llegado a los veintisiete, veinticinco, veintisiete millones. Oye, Kai, gracias por estar por aquí.

Muchas gracias a vosotros.