De VENDER por MILLONES varias Empresas a no poder levantarse de la cama | Podcast #384

Tuve mucha, mucha, mucha suerte de poder haber estado en ese momento casi de historia de Internet española. Y luego con compañeros de la agencia nació Ocioteca. Decidimos montar, eh, una especie de páginas amarillas de ocio y fue bastante bien, porque éramos una compañía con Ebitda positivo, aunque parezca mentira, con treinta empleados en el 99. Tengo un primer aprendizaje como emprendedor importante, y es que yo viví la historia de Ocioteca de una manera superromántica.

O sea, me enamoré literalmente de mi, mi emprendimiento y cuando tuvimos que cerrar, sufrí como si te deja la novia de la que estás profundamente enamorado, tío. O sea, fue muy duro.

Y, y ¿por qué volver a emprender? O sea, ¿por qué emprender todo el, todo el rato, no? Por-- o sea, ¿nunca te has planteado: "Voy a sumarme a un proyecto, voy a trabajar para, para un tercero"?

En honor a la verdad, no queríamos vender. En aquel momento, o sea, estábamos liderando la categoría, pero decidimos aceptar la oferta de Just Eat. Mi visión sobre los problemas relacionados con salud mental eran que yo no me creía nada relacionado con la salud mental. Yo pensé que eso eran excusas de gente que monta un rollo para no venir a currar.

Entonces, tú te has ido con tu familia a México, vendes por veinticinco millones de euros. Te recibes una, una cantidad importante de dinero en tu cuenta bancaria en aquel momento.

Sí, porque como fue una operación cien por cien cash, pero cometí un gran error, ¿no? Y es, eh...

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Diego Ballesteros. ¿Qué tal, Diego? ¿Cómo estás?

Qué tal, Bernat. Pues feliz de estar aquí. Un placer.

Bienvenido al pódcast de Itnig.

Muchísimas gracias.

Oye, tú eres un emprendedor en serie, ¿no? Has montado cinco empresas, eh, casi desde que apareciste o naciste en tu carrera profesional. Eh, muy cerca del lo-- del boom del .com, ¿no? Luego montaste Sin Delantal, que lo vendiste a Just Eat, eh, con otros por el medio.

Ahora nos contarás. Eh, y luego, ahora actualmente estás liderando un SaaS desde Colombia. ¿Correcto?

Sí, de Wiz.

Eh, al final de tu carrera o en algún momento de tu carrera te das cuenta de que hay que ayudar a los emprendedores en una parte que no se habla tanto como la parte psicológica, ¿no? De los emprendedores. El acompañamiento psicológico de los emprendedores. Y montas Ancla.

Correcto, sí. Ancla, Ancla Life, que es la asociación sin ánimo de lucro que, que monté en 2021. Eso es.

Vamos al origen de, de tu vida profesional.

Mhm.

¿Tú dónde empiezas? ¿Por qué emprendes? ¿Cuándo emprendes por primera vez?

Bueno, yo soy el, el pequeño de cinco hermanos. Eh, mis cuatro hermanos mayores, funcionarios, mis padres funcionarios. O sea, una historia alucinante.

¿En serio?

No sé cómo, no sé cómo acabo siendo emprendedor. Eh, además, me crié en un pueblito muy pequeñito de Madrid que se llama El Pardo, pegado a la capital, eh, pero en medio del monte. O sea, me das una vuelta y caen bellotas, literalmente. Y, y bueno, tuve la suerte de que entré como becario en la Agencia Europa Press en el año 96.

Me metieron a vender, que yo, eh, tengo una personalidad tímida y era algo que me daba pavor, ¿no? Pero creo que, eh, aprender a vender en parte me hizo ser emprendedor, ¿no? Porque desbloqueé un superpoder que me parece fundamental para casi cualquiera que, que monte un proyecto, ¿no? Y además tuve la suerte de que en el 96 la agencia de noticias estaba haciendo un cambio de plataforma tecnológica para poder enviar las noticias, cambiar el sistema de envío de noticias.

Antes usaban una especie de, de codificador, ¿no? Con una antena que tenían que montar en los edificios del cliente y lo cambiaron a Internet. Entonces, ¿qué es eso de Internet, no? Era como todo muy nuevo. También tuve la enorme suerte de que, eh, en, en Europa Press, es, eh, la propiedad de la agencia es de la familia Martín Gutiérrez de Caviedes.

Pues el hermano pequeño, eh, Luis, pues, eh, ya estaba por ahí, ¿no? Él llevaba Europa Press Comunicación, si no recuerdo mal, y era un, un tipo muy curioso en aquel momento, ¿no?

Sigue siéndolo.

Sigue siendo muy curioso. Un, un tipazo, me encanta, ¿no? Porque un filósofo metido en este mundo es una cosa de locos. Yo tenía mucha relación con su hermano mayor, con Asís, ¿no? Que además me llevaba a reuniones con alcaldes, con embajadores. Tío, imagínate, para mí fue una escuela en el mundo de negocio y comercial alucinante, siendo muy jovencito.

Y Luis, dentro de su curiosidad, conoció a Pep Vallés, que era el fundador de Olé, ¿no? No sé si te acuerdas aquel portal, eh, primer portal, ¿no? De búsqueda que nace aquí en Barcelona y que era la única referencia que teníamos en España para buscar por Internet, porque, o sea-

Yo me acuerdo vagamente, porque, o sea, yo, yo era muy, muy joven en aquella época. Pero sí, sí.

Yo ya peino canas, tío, y esto es otra cosa. Pero, pero sí es verdad que, pues era casi lo único, tío, que había de, de Internet en España, ¿no? Entonces, cuando Luis y Pep empiezan a ver un poco qué hacer, ¿no? Y deciden finalmente montar una joint venture para comercializar los espacios publicitarios de, de Olé, que, bueno, pues desembocó en ADQ, Advertising Quality, que era la sociedad, pues necesitaban un vendedor, ¿no?

Y, y, y bueno, pues Asís le dijo: "Oye, pues este chaval, ¿no? Que tenemos aquí yo creo que puede ser interesante". Entonces, tuve mis primeras reuniones con, con Luis y con, y con Pep, lo cual yo me sentía alucinado, porque escuchar hablar de algo tan nuevo como Internet es un poco lo que está pasando con la IA hoy, pero, pero de una manera, pues en donde sí que no tenías acceso a enterarte de más de lo que estaba pasando más allá de esas reuniones, ¿no?

Bueno, el caso es que, eh, empiezo a estar con ellos. Inmediatamente después Telefónica, eh, adquiere Olé Que al final se convierte en el germen de, del-

De Terra

...Terra. Y Luis, eh, dice: "Oye, yo tengo aquí un contrato de exclusiva publicitaria." No sé si eran cinco años. Y, y claro, pues Telefónica tuvo que acabar, eh, desembolsando una cantidad importante a, a la familia propietarios de Europa Press y es el origen también del Luis business angel, ¿no?

Y del-

Sí

...Luis inversor. Entonces, bueno, tuve mucha, mucha, mucha suerte de poder haber estado en ese momento casi de historia de Internet española.

Mhm.

Y luego con compañeros de la agencia nació Ocioteca. O sea, ahí es cuando, cuando con-- sobre todo el equipo de, del eq-- del departamento de sistemas, decidimos montar, eh, una especie de páginas amarillas de ocio donde concentrar información de restaurantes, lo-- em, casas rurales, lo que podías hacer en tu ciudad y fuera de ella. Y fue bastante bien porque éramos una compañía con EBITDA positivo, aunque parezca mentira, con 30 empleados en el 99.

O sea, nace en el 97 y es una compañía que ganaba dinero porque comercializábamos los contenidos a través de Europa Press a Yahoo. Ahora te voy a hablar de cosas que seguro que ya ni te suenan. Tiscali, Eresmás, Navegalia, los portales de la época.

Sí, me suenan. Todos, todos-

Sí, sí

...me acuerdo de que existían.

Todos existían.

No estaba pensando en negocio en aquella época, pero sí.

Claro. Y nos, nos compraban el contenido a nosotros, pues para crear su canal de ocio, MSN también de Microsoft.

Mhm.

Y bueno, pues estuvimos-- la verdad que vivimos una etapa muy bonita, ¿no? Aprendimos mucho. Yo era muy jovencito. Eh, no existía, obviamente, el ecosistema de hoy. No había "venture capital", no había business angels. El "private equity" empezó a invertir. A nosotros nos, nos, eh, invirtieron un millón y medio de euros, todavía en pesetas, porque era un acuerdo que se concretó en el 99.

"Private equity".

Sí, sí, sí. Y de hecho eran los inversores-

¿Y por qué? Sí

...de Navidul, macho. O sea, era una cosa...

De Navidul, el jamón.

Los jamones, sí, sí. Era una

Eh, pero, pero si vosotros ganabais dinero, ¿por qué vais a buscar un "private equity"?

Fue, fue antes, fue antes de, de-

Vale

...Caray. O sea, y además, en realidad también había mucha ignorancia. O sea, todo era muy abrumador. Los primeros First Tuesdays, donde todo el mundo se mamaba, no te haces idea. Los emprendedores con una pegatina-

¿Estabais en Barcelona?

No, estábamos en Madrid. Se celebraban en el Samarkanda de la estación de Atocha-

Vale

...en el restaurante Samarkanda. Los emprendedores nos ponían una pegatina verde y los inversores con una pegatina roja. Y ahí todo el mundo, pues era beber y después se hablaba de negocios y era todo muy absurdo. De hecho, a mí me vetaron la entrada porque, bueno, hice unas declaraciones en una revista del grupo Recoletos que ya no existe, que se llamaba Ganar.com, que era la revista de Internet de los finales de los 90 y de aquella época, y dije: "Esto es una locura, esto es absurdo, es estúpido."

Pero, pero ¿por qué es absurdo?

Pues tío, porque era estar-- o sea, la gente iba ahí a emborracharse, tío. Y luego las ideas eran muy peregrinas. Voy a montar un cementerio de perros. Esto lo tengo grabado porque nunca se me olvidará de un chaval que ese era su pitch. Y el del, no sé, banco X: "Oh, cuéntame más, tal." Era todo kafkiano, de verdad, era kafkiano. Entonces, cuando yo venía de montar algo como un negocio real, o sea, todo-- antes de que viniera esa burbuja, pues no entendía lo que estaba pasando.

Pues yo estaba haciendo un negocio como si monto una papelería, tío, un bar, ¿sabes? Eh...

Y ¿no crees que el mundo de-del "venture" en general siempre ha sido un poco kafkiano? Y de alguna forma siempre lo va a ser, ¿no? Porque, eh, es-estamos hablando de proyectos de máximo riesgo, ¿no? De, de-- es decir, pues un cementerio de perros es un proyecto de probablemente mucho, mucho riesgo. Y a veces la, la línea es fina, ¿no?

Eh, a veces hay cosas absurdas que, que acaban teniendo sentido, ¿no? Yo, yo con el tiempo viendo proyectos, me he vuelto más y más humilde pensando decir: "Oye, pues, eh, yo qué sé, tú. Es-- esto, esto que me parecía que era una absurdidad, eh, en realidad, pues igual no, no lo era tanto", ¿no? Por ejemplo, la-- el último pódcast, uno de los últimos pódcasts que tuvimos aquí, em, hablábamos con Ander Michelena, ¿no?

Sí.

Y, hostia, montó un portal para comprar entradas y revenderlas. Hostia, pues tú-- igual te cuentan eso cuando empezaban ellos y dices: "Pero, pero bueno"

Me acuerdo mucho, porque cuando estaban empezando yo, pues me tomé varios cafés con ellos intentando mentorizar a Ander y a Jon un poquito cuando llegaron a Madrid. Y sí, sí, o sea, tienes toda la razón. O sea-

Es un espacio-

...nunca sabes dónde va a estar la oportunidad

...que es, que es muy raro, ¿no? O sea, que es muy-- es gente joven, no tienen idea de nada, ¿no? Y empiezan en, en un tema que dices: "Oye, pero igual acaban en algún sitio", ¿no?

100 %. O sea, al final, eh, creo que todos llegamos a este sector para disrumpir, para crear cosas locas, ¿no?, de alguna forma.

Mmm.

Imagínate en el 97.

No, claro, es que no quiero ni imaginarlo. En aquella época no...

Era todo, pues-

No había ninguna referencia. O sea, era...

Era el oeste, tío. O sea, era ir a toda velocidad, conquistar terrenos y a ver qué hacías. Pero to-- no había-- estaba todo por hacer, ¿no?

Mmm.

Entonces, no se sabía realmente qué iba a funcionar y qué no.

¿Y cómo funcionaba Ocioteca?

Muy bien. La verdad que fue-- o sea, yo creo que tuvimos suerte porque estábamos un poco en el paraguas de Europa Press, ¿no? Por esa relación que teníamos. Europa Press comercializaba nuestros contenidos, luego hacíamos clasificados a lo Intercom, ¿no? Escuela Intercom. Y entre una cosa y otra, pues sí, éramos una compañía que con 30 personas, eh, facturaba bien, tenía un, un pequeño EBITDA, pero yo no con-

¿Qué es bien? Bien, bien, en-

Bueno, qué es bien-

...orden de magnitud

...eh, no sé, facturar 150.000 euros.

Anuales.

No, no, mensuales.

Mensuales.

Sí, mensuales. En aquella épo-- claro, se pagaba muy bien el contenido en aquel momento. Muy bien. O sea, cuando llegaba Microsoft para MSN para montar su canal, a lo mejor eran "one shot" de 10.000 de recurrente.

Mhm.

Un cliente, ¿no? O sea, a lo mejor llegaba otro de 5.000, otro de 3.000-

Para proveerle contenido para su portal.

Para proveerle contenido para su portal.

En aquel momento eran portales.

Exacto.

Lo que se llamaba.

Y en la parte de clasificados ganábamos mucho menos. Casi todo el grueso, el 80 %, estaba en la venta de contenido. Entonces, por eso, eh, éramos una compañía que podía, digamos, tener un futuro, eh, autosostenible, ¿no?

Mhm.

Cuando llega el pinchazo de la burbuja, la mayoría de portales desaparecen, por tanto la facturación desaparece y morimos

Hostia

Sí, sí, no había mucho que hacer. O sea, no, no puedo venderle contenido a nadie más porque ya no hay portales, ¿no? Básicamente es lo que pasó.

Y no había nadie más, eh, interesado en comprar el contenido.

No, no había nadie más interesado en comprar contenido. Y aparte, hubo algo que pasó en aquella época que fue curioso, ¿no? Porque sí que ya empezaron a haber algunos inversores que estaban interesados en el sector, pero muchos de ellos tenían cierto desprecio por el emprendedor que venía en chanclas y pantalón corto a las reuniones en el 2000.

Y es como ahora vais a pagar, eh, pues como de alguna manera culparon en los emprendedores, pues las grandes pérdidas que muchos acumularon, ¿no? Con el pinchazo de la burbuja. Y hubo una travesía del desierto dura, ¿eh? Durante varios años.

Mhm.

Entonces era muy difícil poder, eh, crear algo o intentar buscar una vía de escape para poder sostener el negocio. Muy pocos lo lograron.

El negocio de, de Ocioteca lo habías montado tú. O sea, en el cap table-

Sí

...eres tú el mayoritario.

Estaba yo junto con un cofundador que era un ingeniero de, de Europapress. Y luego teníamos, eh, Inveralia, que era este "private equity" que participaba en, en compañías como Navidul. O sea, que estuvieron haciendo un experimento con nosotros. Y entró también un "private equity" que se llama MCH, que es un "private equity" importante aquí en España, que también participó.

Entonces, más o menos ellos tomaron un porcentaje muy grande. O sea, no es como ahora. No sé, a lo mejor tomaron el 70 % entre ambos. Bueno, no te-- no sabíamos cómo-

Era otros tiempos

...es que no sabíamos negociar. O sea, era todo-- tú-- a ti te decían un millón y medio y decías: "Pues puta, esto es mucho dinero, tendrán que tener mucho porcentaje, ¿no?" No sabíamos negociar. La verdad que fue un aprendizaje.

Vale. ¿Y qué, y qué hicisteis cuando no funcionó? O sea.

Bueno, yo al final ya, mmm, t-tengo un primer aprendizaje como emprendedor importante y es que yo viví la historia de Ocioteca de una manera superromántica. O sea, me enamoré literalmente de mi, de mi emprendimiento y cuando tuvimos que cerrar, sufrí como si te deja la novia de la que estás profundamente enamorado, tío. O sea, fue muy duro.

Entonces, entendí y aprendí con el tiempo que los negocios deben vivirse con pasión, pero tampoco enamorarte de una manera loca, ¿no? Y, mmm, y bueno, pues después de ese duelo que, que tuve con Ocioteca, eh, unos colegas, eh, que venían de Estados Unidos, eh, fisioterapeutas, em, y osteópatas algunos de ellos, me hablaron de una cosa que se llamaba método pilates.

Y dije: "Coño, esto suena interesante, ¿no?" De que lo estaban-- era una terapia, ¿no? Que utilizaban , eh, modelos, bailarines y que elongaba la musculatura y te permitía ser muy flexible, que estaba teniendo un impacto y un éxito arrollador en Estados Unidos y que en algún momento llegaría a España, ¿no? Y probamos a traer el pilates a España.

Hablé con, con este "private equity", Inveralia, ¿no? Que, que habían participado en Ocioteca. Ellos siempre me animaron mucho a seguir emprendiendo. Me dijeron: "Neo, tío, lo has hecho bien, ¿sabes? Eh-

¿Sí? O sea, no, no-

Sí

...no hubo ningún rencor-

No, no, no

...con los, los "private equities", no.

No, no, la verdad que, que personalmente conmigo hubo una-- un trato excelente, se portaron muy bien y vieron que al final, pues, pues Ocioteca murió por lo que murió, ¿no? Como la mayoría de las puntocom de aquella época.

Luis Martín Cabiedes no invirtió, ¿eh? En Ocioteca.

No, Luis estaba en otras cosas más de telcos y tal, en aquel momento, MyAlert y cosas muy, muy concretas en aquella época. Tampoco-- es que yo ni sabía realmente cuándo empezó a invertir, eh, Luis. O sea, Luis luego ya se hizo mucho más conocido con el paso de los años, porque además le fueron saliendo bien muchos de los, eh, proyectos en los que invirtió, ¿no?

Y, mmm-

Bueno, Privalia luego creo que sería después de Olé, ¿no? Sería-

Privalia fue un gran éxito, obviamente, que tuvo. Y bueno, el ramillete de éxitos que ha tenido acumulados a lo largo del tiempo, ¿no? Estuvo-- Luis ha estado muy cerca de invertir en Sin Delantal, pero al final no llegamos a un acuerdo. Pero fue la única vez en donde casi nos hacemos socios, pero bueno, mantuvimos la-

Él invirtió en, en Offerum, ¿puede ser?

Él invirtió en Offerum, correcto. Sí, sí, sí. Estuvo ahí. Siempre ha estado muy orientado al B2C.

Sí.

Sí, sí. Superorientado al B2C. Entonces, bueno, pues nace Mundo Salud. Eh, los in-- en este caso, ese "private equity" no invien-- no invierte desde el fondo, lo hace, eh, la familia a nivel particular. Em, y lo que hicimos para diferenciarnos fue crear una línea de negocio que llamamos corporate wellness, ¿no? Para poder escalar. Abrimos centros de pilates con las camas de pilates que venían de Estados Unidos.

Todo fue carísimo.

¿Que tú trajiste el pilates a España?

Trajimos-- bah, alguien lo haría por ahí.

Porque ahora, ahora el pilates es lo normal, ¿no? Lo que hace todo el mundo.

Es lo normal. En Madrid, pues yo no sé si habría algún centro que pudiera estar en ese momento también queriendo hacer algo, pero vamos, no, no había-- nadie sabía lo que era el pilates, ¿no? Y, y bueno, pues, eh, abrimos un centro enorme en, en el barrio de Chamberí, en Madrid, de unos ochocientos metros, que sigue existiendo, con las mismas camas de pilates que compré, pues hace ya más de veinte años.

Y, mmm, esa línea de corporate wellness lo que hacíamos era llevar el pilates y, bueno, temas de, de talleres de, de temas de ergonomía y tal a las empresas, que me costó mucho comercializar, pero al final tuve de clientes, pues a, no sé, Repsol, BBVA, Pricewaterhouse. Todas las grandes corporaciones creaban espacios para poder llevar, digamos, eh, wellness dentro de, de las empresas, ¿no?

Ganando un proyecto que fue realmente lo que nos catapultó y es, eh, en ese momento se estaba creando la ciudad financiera del Banco Santander en Boadilla, en Madrid, ¿no? Y no sé por qué llegaron-- el doctor, ahora no me acuerdo perfectamente del nombre, el doctor Mocoroa, eh, llegó a nosotros interesado en que participáramos en el, en el concurso del proyecto para poder ser la compañía que diera el servicio, pues a los miles de empleados que f-- que iban a estar ahí, ¿no?

Entonces, estábamos compitiendo con Mapfre, con Ibermutua, con gigantes, y nosotros éramos una microempresa. Dijimos: "Bueno", no entendíamos muy bien por qué. Y diseñamos un proyecto 100 % basado en pilates y ganamos. Ganamos el proyecto de la ciudad financiera. Y con el tiempo me enteré que Botín Era un fan del pilates, tanto que nos pedía los sábados abrir para él.

Y entonces, además, recuerdo que Lourdes era una de nuestras, eh, terapeutas especializadas en pilates, pues iba los sábados a abrir el centro solo para el señor Botín y tenía su sesión de pilates. Pero gracias a su, digamos, obsesión por esta disciplina, ganamos ese proyecto. Y la verdad que fue un, un exitazo que nos permitió que Sanitas, bueno, pues abriera una oportunidad con ellos y finalmente Sanitas compra Mundo Salud.

Se llamaba Mundo Salud.

Mundo Salud. Y crean una línea de negocio que ellos denominaron en ese momento Sanitas Wellbeing. Y entonces abrieron más centros. Nosotros llegamos a abrir un centro en Madrid, el de Chamberí, el original, otro centro en Pozuelo, otro en Barcelona, y teníamos un montón de corporativos. Y yo empecé, que esto está conectado con Beewi, ¿no? Empecé a desarrollar un software porque llegamos a tener sesenta y cinco empleados ahí, pero era imposible manejar.

Yo, yo me volvía loco para manejar agendas, para manejar los espacios, las empresas, todo lo que hacíamos. Y empezamos a hacer un software con la idea de poderlo comercializar después. Sanitas compra y eso se me queda ahí, bueno, pues a medias, ¿no?

¿Tú qué background tienes?

Yo estudié Administración de Empresas, hice un máster luego en Marketing en ESIC. O sea, soy perfil puro de negocio cien por cien. Sí. Entonces, bueno-

Pero te, pero te metiste, empezaste tu carrera en un mundo más técnico, que era el mundo de Internet.

Pero porque la vida me llevó ahí de pura casualidad. O sea, al final, no sé, el factor suerte siempre está ahí en medio de muchas de las cosas que nos pasan, ¿no? Y a mí me llevó ahí y si no, mi vida hubiera sido probablemente otra.

Oye, ¿y por qué volver a emprender? O sea, por qué emprender todo el, todo el rato, ¿no? Por-- o sea, nunca te has planteado: "Voy a sumarme a un proyecto, voy a trabajar para, para un tercero".

Lo hice tres meses en mi vida. Solo tres meses.

Igual que yo. Yo también solo tres meses-

Entonces-

... trabajando para un tercero.

Nac-- mira, cuando estábamos en Mundo Salud nació mi, mi hija Claudia, mi primera hija. Y cuando estoy haciendo el máster, porque cuando vendo Mundo Salud decido hacer el máster con la intención-- yo tenía demasiado push de mi familia en, en tener un trabajo normal, porque para mis padres, que yo vengo de una familia muy humilde y, bueno, pues muy conservadora y de buscar la seguridad, ¿no?

Entonces, toda mi vida me he criado con eso. Y ya después de mis padres, mis hermanos empujando a buscar la seguridad. Acabo el máster y entré en Telefónica, tío, tres meses y salí corriendo. O sea, yo no podía-- o sea, me sentía enjaulado y me sentí fuera de lugar. Y es donde me llama Paco Lanas, que en ese momento era director general de Grupo Intercom.

Me dice: "Diego, tienes que conocer a Nacho González Barros. Acaba de comprar un dominio que se llama salir.com y es lo que hacías con Ocioteca", ¿vale? Nacho había sido cliente mío de Ocioteca, que tenía un centro de paintball en Madrid y yo le hice la web, pues nadie hacía webs en los 90 y, y me acuerdo que le hice la web-

¿Pero quién, quién tenía el centro de paintball?

Paco Lanas, que este-

Ah, vale

... que fue director general de Grupo Intercom después.

Vale, no, no Nacho, ¿no?

No, no, no Nacho.

En aquella época estaba ocupado haciendo-

Sí, sí

... webs que luego tendrían millones de, de usuarios.

Entonces, que me conozco a Nacho y fue como, pff, o sea, un enamoramiento inmediato, porque yo tenía muchas ganas de volver al mundo cien por cien de Internet, ¿no? Y claro, pues ya conoces a Nacho, tío, es energía pura, eléctrico-

Mmm.

Y fue como reconectar con todo superrápido, ¿no?

El virus emprendedor te lo pasa Nacho, ¿eh?

El vi-- bueno, yo creo que a mí me pica el virus emprendedor cuando monto Ocioteca, ¿no? En, en ese primer emprendimiento. Luego, aunque Mundo Salud no es un proyecto tecnológico, pero sigo emprendiendo. Y de hecho, al ser un proyecto offline, reforma un espacio de ochocientos metros, contrata proveedores, trae material de Estados Unidos.

Pero ¿en qué momento conoces a Nacho?

Justo después de la venta de-

Ah, vale

...Mundo Salud. O sea, yo acabo el máster en Telefónica-

Ah, vale, vale. Pensaba que decías desde el principio de todo. Vale.

No. Entro a Telefónica y después de entrar en-- y justo estando-- yo recuerdo un día estando en la oficina, fue cuando me llama Paco, me conecta con Nacho. Con Nacho ya estoy unos, eh, un tiempo. O sea, creamos el proyecto de salir.com, que fue muy bien al principio y luego nos estrellamos. Y-

O sea, ¿tú eres socio de salir.com?

Sí, yo fui socio de salir.com.

Ah, vale, vale.

Sí, sí, sí. Y, y bueno, ya estando con Nacho ayudé luego también dentro del grupo a su hermana María José, a ayudarla a crear el modelo de negocio de Niumba, que luego se vende a TripAdvisor. Bueno, fue bonito, ¿no? El tiempo, esos, esos meses que estuve con ellos y en, y en ese, en ese espacio, eh, conocí a Evaristo Babe, que fue mi cofounder con Sin Delantal.

Entonces, eh, justo en ese tiempo, pues Evaristo y yo compartíamos oficina en Madrid de uno de los proyectos. O sea, yo estaba con Salir y Nacho tenía un proyecto que se llamaba Linkara también, que era un proyecto de temas culturales, ocio en casa y demás. Y bien, tomando una caña con Evaristo, pues, eh, é-él es de, del Puerto de Santa María, estaba viviendo en Madrid, no cocinaba, pedía siempre a domicilio y me decía: "Tío, estoy harto de pedir siempre lo mismo".

Y le dije: "Pues tío, nosotros tuvimos un spin-off en Ocioteca", esto es real, en el año 99, comercomer.com, que era un marketplace de comida a domicilio en el 99. Llegamos a tener quinientos pedidos el mejor mes, ¿no? No había usuarios de Internet, ¿no? Pero el modelo era exactamente lo que hoy hace Just Eat o lo que hace Grubhub en Estados Unidos o Yemeksepet en Turquía, ¿no?

Y le conté la historia y le dije: "Tío, nosotros tuvimos esto, no funcionó, no había usuarios, pero no sé, no sé qué habrá pasado con el modelo de, de la comida a domicilio", ¿no? Y ahí es cuando, pues alucinamos, ¿no? Ya lo que estaba pasando en, en otros países. Y yo creo que desde esa conversación a lanzar el MVP tardamos un mes.

Y así nace Sin Delantal.

Porque él era técnico, ¿no? Era programador.

No.

No, tampoco.

Evaristo era 100 % un perfil de producto-

Vale

...más operativo. O sea, yo era más de puertas hacia afuera y Evaristo siempre de puertas hacia adentro. Hacíamos un buen tándem. Y en ese momento llamamos a, a Gregorio, que estaba viviendo en Bogotá, que era muy buen amigo de, de Evaristo. Dijimos: "Tío, te tienes que venir a España a ayudarnos con, con este proyecto". Y entonces nada, Gregorio vino para España y, y así fue el origen de Sin Delantal.

Esto era más o menos 2009, el momento en el que creamos el MVP y lanzamos ya el proyecto.

Mhm. Vale. ¿Y cómo crece Sin Delantal?

Pues tío, ahí fue-- igual, era un momento en el que tampoco había, eh... El, el ecosistema seguía sin estar muy desarrollado en España. Conseguimos un poquito de inversión de un montón de personas que luego se han convertido en BC's. O sea, Aquilino Peña puso un ticket a nivel personal, Iñaki Arola puso un ticket a nivel personal, Alberto Knapp, eh, los sospechosos habituales del sector, pero todos a nivel personal, ¿no?

Porque no, ninguno había montado sus vehículos de inversión, ¿no? Tuvimos mucha suerte porque Alberto Knapp, eh, que es el fundador de, de The Cocktail, de la consultora, nos presenta a Luis Cuesta y a Toni Segarra, que son los, los crea-- los fundadores de SCPF, ¿no? La, la agencia creativa número uno de España y de las más importantes del mundo, ¿no?

Toni Segarra es Dios en el mundo de la publicidad y de, y de la creatividad aquí en Barcelona y de Barcelona al mundo, ¿no? Eh, a lo mejor hay gente que no conoce por nombre, pero sí, sí, sí seguro que te acuerdas de el "te gusta conducir de BMW", la república independiente de tu casa de Ikea. O sea, todas las supercampañas exitosas son, eh, de la mano de, de Toni.

Y ellos entran en el proyecto y entonces nos piden, eh, no solamente invertir, sino, oye, dejarnos ayudaros en la creación de la marca, el sup-su posicionamiento y hacer un poco locuras, ¿no? Y creo que parte del éxito que tuvimos con, con Sin Delantal para llegar a liderar la categoría dentro de todavía ser un mercado muy pequeño en 2009 en España, el volumen de usuarios de Internet todavía era bajito, pues fue gracias a, a las locuras de, de, de Toni, ¿no?

Porque, bueno, hicimos campañas en el metro de Madrid y de Barcelona, cosas muy locas, como una carta que dedicamos a Fairy, ¿no? Al, al producto para lavar los platos, que era una carta en blanco y negro con un tenedor sucio y una carta entera. Entonces, todo el mundo se paraba a leer la carta donde le pedíamos disculpas a Fairy por, porque la gente lavara menos platos.

Y, y bueno, pues todo eso, junto con, bueno, estrategias quizá, lo que podíamos, ¿no? Muy de puñal entre los dientes y de SEO por, bueno, lo que teníamos saber también de, de escuela Intercom, pues nos ayudó a liderar, eh, lo, lo que podíamos en aquel momento para que en dos años, pues, eh, Just Eat llegase y, bueno, hiciese una oferta para adquirir la compañía.

En honor a la verdad, no queríamos vender en aquel momento, pero no conseguimos inversión. Esto era año 2012. En aquel momento, en 2012, los mensajes, no sé si te acuerdas, eran: "Vuelve la peseta, nos tiene que rescatar Europa". O sea, España estaba en una crisis, eh, muy profunda y no-- tampoco estaba el, el ecosistema muy desarrollado en, en, en inversión y no conseguimos inversión.

O sea, estábamos liderando la categoría, pero decidimos aceptar, eh, la oferta de Just Eat y...

Fue, fue el principio de una-- de un crecimiento brutal de esta categoría.

Exacto.

Justo empieza en aquel momento, ¿no?

Justo empieza en aquel momento. Entonces, bueno, tuvimos también la-- yo siempre-- yo me siento muy agradecido de todas las cosas que me han ocurrido siempre, ¿no? Porque no fue-- o sea, acabó España, pero empezó otra etapa. O sea, Sin Delantal siguió existiendo y hicimos las maletas y nos fuimos a México, ¿no? Hicimos un exit parcial.

¿Mundo Salud es un buen exit?

Mundo Salud no fue un gran exit, pero era una empresa tradicional. O sea, invertimos un millón, vendimos por tres. Estuvo bien para ser una empresa de hacer servicios de pilates, corporate wellness y...

¿Y luego reinviertes esto en Sin Delantal?

Reinvierto parte en Sin Delantal, aunque, bueno, tampoco-- no, no era suficiente para poder, eh, desarrollar todo lo que hicimos. Por eso entraron Arola, Aquilino y...

¿Cuánto levantas en total?

En España yo creo que hacemos como quinientos, seiscientos...

Seiscientos mil euros.

Sí. No, no, no, no rec-- no, no recuerdo las cifras exactas, pero no fue mucho más tampoco. Eran tickets, mmm-- o sea, me acuerdo que la ronda en el hotel era un bautizo. O sea, había 50 personas, tickets de cinco mil, de 10 mil. José Carlos Cortizo, de Product Hacker, no sé, ahí. Todos los que te puedas imaginar estaban ahí en el bautizo. Pero tickets de cinco mil, muchos de ellos.

O sea, era-- y, y fue muy costoso porque fue hacer una ronda pequeña, pero como si levantaras cincuenta millones, porque nos costó lo mismo.

Yo en aquella época, eh, levanté una ronda, por ejemplo, de un millón de euros. Em, habían los-- estaban los bancos, eh, estaba Sabadell, Caixa Capital Risc, eh, invertía tickets incluso grandes. De hecho, invirtió muchísimo en Privalia y luego, luego Grupalia, ¿no?

Por ejemplo, ¿no? En aquella época. O sea, sí que había fondos, no eran los mis-- no era el mismo ecosistema de ahora, pero había ciertos fondos que ya empezaban a invertir.

Yo creo que siempre Barcelona estuvo un paso por delante de, de Madrid. En Madrid estábamos algo más desconectados. Llegamos mucho más tarde a poder tener un ecosistema como el de Barcelona. Y-

Bueno, pero es una ave de distancia.

Sí, sí, sí. No, no, no.

Bueno, sí que había ave. Sí que había ave.

No, no, 100 %. Pero, pero aunque obviamente estábamos, eh, obviamente a nada de distancia, pero Yo creo que no-- yo creo que Barcelona tenía tanto proyecto, tanto talento y proyectos mucho más potentes que, que había bastante desconexión con Madrid en ese momento.

Mi sensación, ¿eh?

Había habido el grupo Intercom, que había sido muy activo.

Superactivo.

Eh, y luego, pues también, pues Nauta, por ejemplo, también un fondo de inversión. También había Active. Bueno, había varios venture capitals de aquí en aquel momento. Em, y sí, eh, había muchas más startups , al menos en aquel momento.

Sí, sí.

Pero bueno, era, mmm, no sé. O sea-- y, y luego sí que empezaron a aparecer un montón de players en el sector de delivery, de...

Nosotros cuando dejamos España nace La Nevera Roja.

Vale.

Justo fue cuando nosotros hacemos las maletas y nos vamos a México, nace La Nevera Roja, y La Nevera Roja sí que aprovecha ese boom-

Mhm.

...y esa ola. Tiene el acuerdo con A3 Media, donde están presentes en televisión, pues todo el día, y eso les, les ayudó mucho, aunque no crearon un-- no hicieron un negocio muy grande, pero sí crearon una marca muy potente por esa presencia en televisión. Y luego la locura de Rocket, ¿no? Rocket-

Mmm.

...abrió la chequera y empezó a comprar como si no hubiera mañana en todo el mundo. Y, y bueno, les fue bien, la verdad que...

El exit, ¿qué orden de magnitud?

¿El de La Nevera?

De Sin Delantal.

No, nosotros en España, cinco millones.

Cinco millones.

Sí, sí. O sea, fue muy pequeño para, para la posición que teníamos. O sea, nosotros liderábamos la categoría. Todavía el mercado era pequeño, pero las bases-- bueno, las bases fueron lo que lo ayudó a Just Eat ya, pues a-- obviamente, Just Eat lo ha hecho muy bien, pero ya tenía mucho músculo financiero, tecnológico, know-how y un equipazo.

La verdad que Just Eat tiene un equipazo increíble y lo hicieron muy bien, pero ellos no se tomaron en serio, por ejemplo, el, el nacimiento de proyectos como La Nevera. O sea, no le dieron importancia. Recuerdo además una conversación antes de hacer las maletas para ir a México, les dijimos: "Oye, estos chicos son listos, ¿eh? Em, o sea, no, no, no, no debéis, eh, minusvalorar la capacidad de españoles que además conocen el terreno y son chavales muy listos con mucha hambre".

Y recuerdo que, bueno, no, el country manager en ese momento no, no, no le dio mucha importancia. Pero bueno, luego al final yo creo que a La Nevera le fue muy bien y luego Just Eat, pues se quedó solo durante unos años hasta que ya llegó Glovo, ¿no?

Hu-hubieron también todas las cuponeras que se metieron de alguna forma también en restaurantes-

Sí, pero en el food delivery no tuvieron prácticamente presencia. Era mucho más para ir al restaurante-

Ya.

...no tanto para el food delivery.

Takeal easy también.

Sí, sí, sí, correcto.

¿No? Eh, Fodo-Foodora, no sé.

Foodora también.

Hubo un montón de, de empresas que aparecieron en este espacio.

Correcto.

Entonces, vosotros firmáis un contrato de exclusividad o de no competencia, digamos-

En España.

En España.

En España. Entonces, no podíamos hacer nada en España y-

Pero la marca podíais seguir utilizándola.

Nos quedamos la marca, que eso fue algo, bueno, pues poco simbólico, pero que queríamos mantener y f-- y nos la llevamos a México. Elegimos México porque era un mercado enorme donde estaba todo por hacer. O sea, no había nada. O sea, n-- bueno, cero-- o sea, volvías-- era como volver cinco años atrás en España, ¿no? Era como-- llegabas allí y tenías un poco una bola de cristal.

O sea, ya sabías más o menos lo que iba a pasar en los siguientes años, cómo se iba a desarrollar el ecosistema-

Diferente, como...

De inversión. Bueno, dentro de la cultura tan diferente que es México, ¿no?

Sí, sí.

Pero ya sabías que iba a llegar el business angel, iba a llegar el venture capital, iba a llegar, bueno, pues el nacimiento de, del ecosistema como tal. Y nosotros llegamos con todo por hacer, ¿no? Y, y en nuestro, eh, en nuestra industria en particular, en el food delivery, pues no había nada. Nada. Compramos un-- bueno, hicimos un acqui-hiring con una compañía que se llamaba Mi Orden, que era un emprendedor que tenía, no sé, 100 pedidos al mes, pero que era un chaval muy, muy listo y, y, y llegamos a través de él en 2012.

Y bueno, pues, eh, fueron dos años muy intenso. Eh, a mí me costó un mundo, porque yo llego primero solo. Evaristo se queda en España porque no podía en ese momento... Él, él tuvo que esperar un poquito y lo pasé fatal. Mi familia se quedó en, en Madrid. Yo estuve siete meses prácticamente solo y yo recu-- tengo un recuerdo en el mes tres de decir: "Me vuelvo, no puedo".

Porque yo llegué muy confiado de que ya teníamos el know-how, ya teníamos la tecnología, que la tecnología ese es un capítulo aparte. Hoy tú ves todo lleno de tablets, pero cuando nosotros montamos Sin Delantal no existían las tablets. Entonces, tuvimos que irnos a China a encontrar una máquina que era una especie de datáfono teléfono que poder, eh, utilizar y hackear para que le entraran pedidos y los imprimiera, ¿no?

Que de hecho, hay una anécdota muy chula antes de ir a México, que es con Maini, el fundador de MásMóvil, que el tío se vino a nuestra oficina y estuvo todo un día trabajando con nosotros hasta conseguir que una tarjeta end-to-end funcionara con la máquina para poder, eh, imprimir los pedidos, ¿no? Y, y la verdad que ahí nos demostró, nos dio una lección de remangarse y entrar en el barro y luego, joder, no me extraña que hiciera lo que, lo que logró con MásMóvil después, ¿no?

La verdad un tipazo y un superemprendedor. Entonces, bueno, ya teníamos esa máquina que nos lle-nos llevamos a México, pero a mí me costó mucho entender el país. No, no le agarraba la onda, como dicen ellos, ¿no? Y yo pasaba un mes, pasaba otro y no entendía nada. Hablábamos el mismo idioma, pero yo es como si estuviera en Rusia, tío, o sea, tal cual.

Y en el mes tres yo recuerdo llegar al apartamento y ese día me rompí, tío, como: "O sea, no entiendo nada, no puedo con esto, me vuelvo a España". O sea, echaba de menos a mi familia, eh, no conseguía avanzar, no conseguía entender el país. Y hubo un amigo, eh, que en ese momento, Manolo, que era country manager de Groupon, y me dijo: "Diego, tío, es que no estás entendiendo México, pero lo que no tes-- lo que no estás haciendo es tropicalizar tu compañía.

Pero antes de tropicalizar tu compañía, tienes que tropicalizarte tú". Tropicalizar es el verbo que usan los mexicanos para hacerte entender que te tienes que adaptar, tío. O sea, o te haces un chilango O no tienes nada que hacer en el país. La verdad que fue una conversación que me hizo clic y a partir de ese momento, pues una vez que-

Te hiciste chilango

...empecé a convertir chilango, ¿no? A convertir en un chilango, pues ya es como desbloquear, eh, un nivel, ¿no? Y ya empezar a entender México y todo fluyó. Con las dificultades que tiene México, que, que es un país, eh, muy, muy, muy complicado para establecerse y hacer negocios, ¿no? Pero es verdad que una vez que te adaptas y te tropicalizas, pues todo fluye y a partir de ahí tuvimos un crecimiento exponencial, ¿no?

Fue, fue bestial. Es verdad que cuando llegamos la tasa de penetración de Internet era muy baja en el país, pero justo ya llegó la irrupción de, bueno, pues-

Del smartphone

...del smartphone. Entonces, claro, México se saltó la penetración de Internet tradicional y todo el mundo llegó a Internet a través de los móviles, ¿no? Entonces, bueno, eso nos permitió tener un proyecto mucho más grande de lo que fue España.

¿Cuánto facturó?

A ver, México llegó a tener en nuestro momento prime como setenta y cinco mil pedidos al mes. Teníamos un GMV de aproximadamente un millón al mes.

Un millón al mes.

Al mes, más o menos. Perdíamos dinero y, mmm, y aprox-- compramos una empresa. O sea, sí tuvimos una adquisición, aparte de la-- de ese acqui-hiring inicial, eh, para llegar al país. Compramos una empresa en Monterrey, de un estudiante del TEC de Monterrey, que el tío solo operaba en Monterrey. Hizo un proyecto de food delivery en la ciudad que funcionaba increíble, que nos permitió dar un salto importante.

Entonces, más o menos un, un GMV de entre once y doce millones al año y hicimos un exit de veinticinco en México. Eh, todo cash, upfront y muy rápido, ¿no? En donde hubo tres posibles compradores, al final se quedaron dos, Rocket y Just Eat. La oferta de Rocket era un poco superior, pero nos convenció.

Ya teníamos la experiencia pasada con Just Eat. Ellos tenían un plan bastante agresivo para mantener el proyecto en el país. Eh, ahí nos dejamos también un poco llevar por, bueno, pues por el-- por el acuerdo o por, digamos, ese, ese recuerdo tan de caballeros, que ellos la verdad fueron muy caballeros en, en el, en el exit en España-

Sí

...y lo fueron también en México. La verdad que tenemos solo buenas palabras para ellos. Lo hicieron muy bien inicialmente en el proceso de posadquisición, pero luego derio-- eh, delegaron en, en su equipo de Brasil todo, en iFood. Y en ese momento llegó todo el boom de los gringos que llegaban al resto del mundo, ¿no?

Uber, ¿no? Con Uber Eats-

Mhm

...Postmates, eh, y todo el resto de, de americanos. Luego nace Rappi. Rappi llega también a México con todo el dinero del universo. Y menos mal que vendimos, tío, eso hubiera sido... O sea, yo no me veo habiendo hecho rondas de cientos de millones para competir en un mercado donde se le pagaba a veces sesenta mil dólares a un restaurante para tener exclusividad, que eso fue lo que pasó.

Es muy, muy agresivo.

No, o sea-

Financieramente, yo creo que ha habido, ha habido pocos sectores tan agresivos como-

De verdad, o sea, yo ver-

...como el food delivery

...ver pagar a un restaurante sesenta mil dólares, no, es que no, no lo entiendo, no. Entonces-

Tienes que estar dispuesto a jugar esta...

Tienes que estar dispuesto a, a entrar-

Esta batalla

...en ese juego. Exacto. Entonces, bueno, yo creo que Rappi lo ha hecho muy bien, se ha sentido cómodo en esa batalla, Uber se ha sentido cómodo en esa batalla, Just Eat se ha sentido muy incómodo en esa batalla. En Europa lo ha hecho bien, pero fuera de Europa le ha costado un mundo, ¿no? Sobre todo en, en América. Solamente Brasil ha sido un mercado que obviamente han dominado por iFood, que eran locales y eran unos cracks, pero fuera de Brasil no, no lo, no lograron hacer buen negocio.

¿Por cuánto lo vendes?

Veinticinco millones.

Veinticinco millones.

Sí.

Esto ya es una cifra importante, ¿eh?

Para dos mil-

Teniendo en cuenta que, que el GMV, o sea, el GMV era lo que paga la gente por el burrito.

Sí.

¿No? O sea, el margen que se quedaba sin delantar México-

Era muy pequeño en México

...que era un 10 %

Sí, aproximadamente un 10. Estábamos con márgenes muy ajustados.

O sea, 1,2 o 1,5 euros. Hay millones de euros en ventaneta.

En ventaneta.

Veinticinco millones de exit. Fue un gran exit.

Fue un buen-- y más cuando era diciembre del 14. O sea...

Totalmente.

Me hubiera encantado tener el exit que tuvo La Nevera, ¿no? Porque ellos la verdad que consiguieron un múltiplo aprovechando esa locura de Rocket.

Ochenta y pico millones.

Estuvieron en ochenta millones, sí.

Con unos números parecidos.

Con unos números-

En España.

Eh, a lo mejor tuvieron un poquito más. Había más penetración en España, pero por ahí. Yo creo que debían estar por ahí, ¿eh? Sí, más o menos. Ellos yo creo que tenían un poquito-

Lo han contado aquí en el pódcast, pero no me acuerdo

...de fluctuación. Y... pero bueno, yo-- la verdad que tanto Evaristo como yo supercontentos. O sea, Seaya le fue fenomenal, que fueron el lead investor de, de aquella ronda. Mexico Ventures, que era un fondo americano que-- con mucha presencia en México, que estuvo-- invirtió y a los seis meses salió con un buen múltiplo. Bien, fue bien.

Eh, fue una-- no, no, no pensábamos vender. O sea, yo de hecho me llevé a toda la familia para allá. Tengo tres hijos, imagínate, colegios, tal. Y-- pero explotó el food delivery y, y bueno, no, no se podía rechazar una oferta así, ¿no?

Mhm.

Y así acabó.

Y, y el cap table, los founders, erais tú y Evaristo.

Éramos Evaristo y yo, efectivamente, sí. Eso es. Y luego ya estaba Seaya, Mexico Ventures, y luego estaban todos los de España, del bautizo, ¿no? Que de los cincuenta, a todos les dimos un, un-- una participación de la mexicana. O sea-

¿Gratis?

Sí. Nosotros hicimos algunas cosas. Luis Ca-Luis, eh, Cabiedes me, me echó la bronca una vez porque en España, y esto es un tema, esto es un tema real, los que entraron los últimos, los últimos tickets, perdían dinero.

Cuando vendiste por cinco millones de euros.

Sí.

O sea, la valoración era mayor-

Sí

...a cinco millones.

Evaristo y yo les cubrimos la pérdida. Luis decía: "Sois, sois gilipollas, esto no se hace, el que invierte, invierte". Digo: "Ya, tío, somos unos invers-- somos unos emprendedores atípicos y preferimos quedarnos con esta conciencia más tranquila". Y lo hicimos Sin necesidad, pero lo hicimos.

Y, y luego a todos los socios de la española les dimos participación en la mexicana por agradecimiento a acompañarnos en, en el proyecto español.

Pero son dos cosas diferentes. O sea, una cosa es cubrir la pérdida-

Mhm.

Que esto es-- n-no es tan, no es tan raro. No, no, no que vosotros descubráis la pérdida, pero que la empresa asuma una, una liquidación preferente, por ejemplo.

Lo hicimos a nivel personal. No había liquidaciones preferentes firmadas-

Vale, pero aunque-

Fue una decisión personal

...aunque no las haya, puede ser más típico que la empresa pueda cubrir, pueda, pueda hacer como si hubiera una liquidación preferente, que al final es una cláusula que tampoco es tan rara.

No es rara. No, no, claro.

Es bastante, bastante ética, digamos.

Exacto. Si tú tienes la cláusula y demás, pero yo creo que en aquellos momentos en los contratos ni se hablaba casi de liquidaciones preferentes.

Y es normal, y con los business angels no, tampoco seguramente tiene sentido. Eh, pero, pero sí que tiene sentido aplicarla. Bueno, en cualquier caso, vosotros la aplicáis vosotros. Pero luego que montéis otra empresa y le regaléis participaciones a los socios que habían invertido para otra cosa, esto sí que me parece más raro.

Bueno, lo vimos-

Otra cosa es dejarles invertir. Ojo, eso sí, ¿eh?

Sí, pero lo hicimos-- no sé. Eh, nos sentimos muy cómodos por-- es que hubo muchas personas que se involucraron mucho en España para ayudarnos, ¿no? Eh, y, y nosotros decidimos hacerlo, pues como detalle de, en agradecimiento a, a la historia de España. Y, y bueno, pues luego sí, les fue mucho mejor en México, de lo cual nos alegramos y no nos arrepentimos nada, ¿no?

Felices de ello, la verdad.

Vale. ¿Y, y por qué vendisteis España? O sea, mmm, n-

No conse-- o sea, no conseguimos-

Porque no conseguís levantar pasta, vale.

O sea, Just Eat llega, Just Eat quiere comprar Sin Delantal. Inicialmente, nos negamos a hacer la venta de la compañía, pero no conseguimos levantar capital.

Pero luego Seaya invierte en Sin Delantal México.

En México.

¿Y por qué no en España?

Porque Seaya no existía.

O sea, exi-- pasa a existir en este entretiempo.

Exacto, correcto. O sea, Seaya no existía. De hecho, yo conozco a Beatriz en la oficina de Alberto Nap de The Cocktail antes de que existiera Seaya. Entonces, eh, y llegamos al acuerdo de que si consiguen constituir el fondo, les interesaba mucho el proyecto porque Alberto les había hablado muy bien.

O a día de hoy sigue siendo, eh, advisor, ¿no? Del, del fondo. Y-- pero no existía Seaya.

Vale.

No existía. Entonces, bueno.

Entonces, tú te has ido con tu familia a México, vendes por veinticinco millones de euros.

Mhm.

O sea, recibes una, una cantidad importante de dinero en tu cuenta bancaria en aquel momento.

Sí, porque como fue una operación cien por cien cash, eh, recibimos una, una cantidad importante para cada uno de los-- bueno, para todo el mundo que estaba participando en el proyecto, ¿no? Pero cometí un gran error, ¿no? Y es, eh, en vez de decir: "Oye, pues va-- voy a parar un poco, voy a disfrutar, eh, bueno, pues, del, del, del éxito que hemos tenido con Sin Delantal, vamos a-- me voy a centrar en mi familia o lo que sea".

Pero no. En el periodo de posadquisición, todavía estando con el equipo de Just Eat en, en México, pues ya empezó la maquinaria a dar vueltas y recordé aquel software que empecé a hacer en Mundo Salud, que dejo a medias para gestionar centros de wellness. Y me encuentro con, eh, una plataforma en Estados Unidos que se llama Mindbody, que ya empezó en aquella época y que cuando vuelvo a mirar, pues estaba cotizando en el Nasdaq por una valoración de dos mil millones de dólares, ¿no?

Y dije: "Coño, esto de los SaaS, ¿no? De pequeños negocios, parece que, que va bien", ¿no? Pero no me centré solamente en crear un SaaS, sino que decido crear un marketplace, eh, orientado al, al wellness y al beauty, soportado por detrás con un SaaS, ¿no?

O sea, empecé la casa por el tejado. Hice fatal. Y casualmente, un montón de gente del food delivery, el que era CEO de Just Eat, que había sacado-- y el que hizo la IPO, todo el equipo internacional de Just Eat, mucha gente de Rocket, todos nos metimos en el sector del marketplace de beauty and wellness.

No sé por qué. O sea, fue una cosa como que: "Oye, qué bien ha ido el food delivery, va a haber un movimiento similar en el mundo de la, de la belleza y del bienestar", ¿no? El problema es que cuando tú-

Es un poco contra y-- o sea, una cosa es comprar-- comer burrito y la otra es hacer ejercicio.

Absolutamente.

O sea, son totalmente...

No, y aparte, minusvaloramos todos la operac-la operación. Me explico. Cuando yo envío un pedido a un restaurante, al restaurante le puede entrar un pedido, le pueden entrar diez, puede tardar diez minutos o puede tardar veinte en tener el pedido listo, pero el pedido lo va a tener y al cliente le va a llegar, le va a llegar un poquito más tarde, a lo mejor, pero le va a llegar.

¿Qué ocurre con el beauty y el wellness? Pues que un barbero tiene tres asientos. Si hay un asiento, si n-- si hay un asiento ocupado, no puede haber otro cliente a la vez. Si hay una clase de yoga con siete alumnos y hay espacio para siete, no puede haber diez.

Mhm.

Entonces, el, el modelo de marketplace de beauty and wellness recibió muy bien, eh, y absorbió muy bien la demanda. O sea, desde que los lanzamos se disparó el número de reservas, pero cuando llegaban las reservas, como los centros no utilizaban el SaaS porque no actualizaban sus agendas, eso era un desastre.

No había capacidad.

Era un desastre. Entonces, fue un desastre absoluto para todas las compañías que nos metimos en ese modelo en aquel momento, porque empezamos, como te digo, la casa por el tejado. Prácticamente todas ellas desaparecen, habiendo-- en España nace BookMe con seis millones de euros. Eh, el proyecto de Rocket, que no recuerdo el nombre, que levantó como quince.

El proyecto de la gente que, que se metió de, de Just Eat, Just Eat, que se llamaba en ese momento, creo que era Wahanda, creo, si no recuerdo mal, con ciento y pico millones y al final Se malvendió, eh, por m-muy poco. Em, y todos los proyectos, prácticamente todos desaparecen.

Yo un poco viendo las orejas al lobo Tomó la decisión muy rápido, a los seis meses de lanzar el modelo de marketplace de-- y habiendo montado operación en México, Colombia, Perú, Chile, Argentina, Puerto Rico, o sea, oficinas en todos lados, un montón de pasta invertida para lanzar esa operación. Me senté con Seaya principalmente, que era con, con el que manejaba en ese momento el consejo, y dije: "Esto no va a funcionar.

La operación nos está matando y no le veo solución en el corto plazo porque se ha construido desde arriba y no desde abajo. Hemos const-hemos construido el tejado y no los pilares. Tenemos que centrarnos en SaaS y desde el SaaS en el futuro a lo mejor puede nacer el marketplace o quedarnos solamente en el modelo SaaS". Entonces, bueno, llegamos al convencimiento de que era el, el pivot que se debía hacer.

Nos centramos solamente en SaaS y empezamos a tener una curva de crecimiento mucho más agradecida, teniendo en cuenta que trabajamos con autónomos y micropymes, que lo conoces bien y es un dolor, eh, en todos los sentidos-

Es muy complicado

...para contratar, para charlar-

Dificilísimo

...para todo, ¿no? Dificilísimo, ¿no? Pero teníamos un modelo, ¿no? Y que fue creciendo, fuimos aprendiendo, llegamos a tener la compañía ya en EBITDA positivo, pero con dolor, obviamente, ¿no? Y con, y con mucho esfuerzo para llegar hasta ahí, remando mucho, ¿no? Pero bueno, salvamos el match ball, ¿no?

Que nos-

Mhm

...que nos-- al que nos llevó el marketplace.

Es curioso porque n-nosotros en Itnig nos metimos en este espacio junto con Guillermo Libre, que salía de Groupalia también de-

Ya

...de las cuponeras y, mmm, y montó Gymforless, que era un, un modelo que luego acaba, acaba absorbiendo Wellhub. Eh, y, y Wellhub se ha convertido en una especie de monopolio brutal-

Mmm

...en este espacio de gestionar la demanda a microcentros, eh, de yoga, pero también a grandes cadenas de gimnasio. Entiendo que las grandes cadenas de gimnasio ha sido lo que, lo que ha conseguido darle más músculo, ¿no? Luego-- porque creo que em-em-- estos modelos empiezan con, con un-- una, una empresa que se llama ClassPass en, en Estados Unidos, que agrega demanda de micro-- mic-- de, de autónomos y, ¿no?

Y de centros de mi-- de pilates y cosas así, muy pequeños, pero no acaba de funcionar. Y es hasta que no entran las grandes cadenas con contratos pagados upfront multianuales y tal, que esto empieza a coger volumen. Y Wellhub sabe jugar este juego, que es intensivo financieramente, se levanta mucha pasta y acaba quedándose con todo.

Sí, sí, sí. Es un modelo que al igual que el food delivery, es muy intensivo en capital para, para conseguir esa doble venta, ¿no? Tengo que captar los negocios para tener oferta y luego tengo que captar al cliente que compre el servicio, ¿no? Entonces, claro, eh...

Donde siempre te, te ven como un partner, pero también un enemigo, porque le canibalizas su propia demanda-

Correcto. Sí, es difícil-

Conseguida, ¿no?

...porque te-- sí. Mmm, es interesante, pero a la vez, mmm, estoy así como con-- mirando con el ojo, siempre por el rabillo del ojo-

Sí

...a ver qué vas a hacer, ¿no? Entonces, sí, son modelos muy complicados. Muy complicados. Y solo los que han sido tra-- realmente intensivos en capital y han ejecutado obviamente muy bien, pues, eh, han dominado. Los proyectos pequeños que han nacido ahí lo han tenido mucho más difícil, claro.

Ha sido muy difícil. Y entonces, ¿cómo acaba? ¿O sigues?

Sigo, sigo, sigo.

Es el proyecto de actualidad.

Sigo, sigo ahí. La verdad que es el proyecto más largo de, de toda mi carrera emprendedora. En este momento, pues, eh, bueno, pues, eh, con un modelo SaaS, eh, trabajando en más de veinte países y, y bueno, pues ahí remando, pero-

Con tu socio Evaristo también, ¿no?

No, no, no.

No.

Esto ya...

Esto lo haces solo.

Sacamos disco en solitario, Evaristo y yo. Evaristo está con otro SaaS también para gestión de flotas de vehículos. Se llama Pulpo.

Mmm.

Y, y nosotros estamos con, con Beewi, ¿no? Seguimos teniendo una excelente relación, pero sí, disco en solitario. Fue muy-- los sin delantales fueron muy intensos y necesitábamos también, bueno, explorar cada uno por separado el-

O sea, por primera vez eres solo founder.

Y por primera vez soy solo founder, sí, eso es, correcto. Entonces, bueno, es duro ser solo founder. Esa es otra de las cosas que diría sí, ya me pilla con más experiencia, pero joer, sigues teniendo momentos difíciles y es, es jodido estar solo en esos momentos, ¿no? Entonces-- y sobre todo también porque está siendo largo, ¿no?

Y de ahí que, bueno, mi decisión en este momento es, eh, hacer ese último pivot hacia, hacia, eh, aprovechar la ola del-de la inteligencia artificial. Eh, estoy directamente tirando a la basura estos ocho años de desarrollo de plataforma, creando un SaaS AI first.

De hecho, pues capté un equipo en Barcelona de ingenieros, eh, data scientists que se han ido para Bogotá, que es donde tengo la, la oficina principal, y nos estamos reinventando con el objetivo de, bueno, pues poder crear un producto diferente que sí que pueda, creo, en mi tesis, aprovechar, eh, a las micropymes y autónomos con un producto un poco más agradecido y no tan duro como, como lo que hemos hecho hasta ahora.

Pero es una apuesta en la que casi te diría que es un poco todo o nada, ¿no? O sea, me puede ir muy bien o me la puedo pegar a lo grande, pero bueno, el consejo lo apoya. Seaya sigue siendo de nuevo en este proyecto lead investor.

Mhm.

Y, y bueno, vamos a por ello.

¿Cuánto ha levantado y cómo ha crecido Beewi?

Beewi en total levanta siete, de los cuales te diría que cuatro van a la basura en ese experimento inicial de marketplace y un poco más, cuatro, quizá te diría cuatro y medio. Y realmente dedicados al modelo actual han sido dos millones y medio aproximadamente. A día de hoy, en-- con presencia en veinte países, un RR de unos tres millones, eh, con el modelo tradicional, ¿no?

Con SaaS tradicional y cuota pequeñita, con, con ese charm tan doloroso que supone las micropymes y autónomos Y bueno, pues ahora hemos cambiado también un poco el enfoque comercial. Estamos orientándonos a canal, trabajando con compañías como Telmex o empresas de páginas amarillas en Suramérica, lo cual nos permite, pues, tener una llegada masiva a miles o decenas de miles, eh, en este caso de, de instalaciones con un ARPA mucho más pequeñito, donde ya solamente somos proveedores tecnológicos.

No hacemos, eh, por supuesto, captación, no hacemos soporte, no hacemos onboarding y lo que hacemos es facilitarles un-una plataforma white label sobre la que ellos comercializan soluciones SaaS. Y ahora, eh, lanzamos un proyecto que se llama Linda, donde creamos seis agentes de, de IA muy enfocados a micropyme.

Tuvimos la, la suerte de conectarnos a Google hace año y medio para-- como partner para que nos acompañara en este proyecto. En diciembre ganamos el proyecto más innovador de Latinoamérica de inteligencia artificial, que nos entregaron en São Paulo, y esto ya nos animó definitivamente a decir: "Oye, vamos a dar el salto, vamos a reinven-a reinventarnos".

¿Pero qué hace el agente?

Pues hay-- son distintas funciones, ¿no? Pero básicamente desde todo el-- toda la automatización del modelo de captación con inteligencia artificial para que el centro de yoga, pues le llegue el lead desde Facebook, Instagram, lo que sea, lo atienda la IA, se lo lleve al CRM, el CRM desarrolle automatizaciones. Luego, a su vez, el-- otros agentes que le están dando reportes de negocio al dueño o la dueña del centro de yoga, diciéndole: "Oye, mira, pues has tenido una caída en ventas, te sugiero crear una campaña con un 15 % de descuento para clientes que hace tanto tiempo que no vienen".

Y aparte de decirle eso, le ejecuta la acción sobre el software, ¿no? Un poco text to action y un montón de cositas más, eh, que en este sentido, pues para la micropyme son magia, pero que hoy, eh, bueno, pues creemos que puede ser la manera en la que el pequeño negocio y el autónomo reduzca por completo la curva de aprendizaje hacia la tecnología y casi sin querer, pues esté apro-aprovechándose de ella y que podamos encontrar ese match para que le, le demos un buen servicio, resuelvan un dolor, ¿no?

Porque una cosa tan sencilla como po-- no atender los leads que te llegan-- no sé, yo recuerdo ahora que en Colombia, el tiempo que he estado viviendo, los viernes por la tarde iba a clases de baile, me hice muy amigo del dueño y el dueño siempre me contaba: "Tío, me llegan entre ocho y diez leads por WhatsApp todos los días que no puedo atender. Y cuando llego por la noche estoy reventado y a veces ni contesto y estoy perdiendo constantemente oportunidades de clientes que me llegan a la escuela", ¿no?

Entonces, no solamente resuelve este dolor de una manera sencilla, que es algo ya que la inteligencia artificial, pues es un-- casi un commodity, ¿no? Poder atender esos leads. La parte positiva es cómo conectarlo al CRM, cómo conectarlo a los agendamientos y hacer que ese cliente no solamente reciba información a través del agente, sino que le diga: "Oye, ¿quieres venir a una clase de prueba el sábado?

Te reservo a las once, que es cuando tenemos espacio para ello". Okey. Y que puedas, de manera totalmente automatizada, recibir un nuevo cliente interesado el sábado a las once para una clase de prueba de salsa. Y así aplicárselo a lo que quieras.

Es curioso, porque estoy teniendo un flashback, eh, de uno de los, uno de los grandes pódcasts que hemos hecho aquí, eh, y una de las grandes historias de, de una emprendedora que es Elena Guardans.

Mhm.

Eh, que ella, bueno, fundó el call center probablemente más grande de Barcelona, eh, pero en los años 80 o 90, ella se fue a Nueva York y vio un modelo de-- o sea, trabajó, eh, en un modelo de secretario, eh, secretario digital. No era digital porque no existía el digital, pero era telefónico.

Entonces, eh, pues los ne-- la gente que te-- los freelance y los autónomos tenían un número que era una especie de central, centralita, donde te recibía una persona diciendo: "Soy el secretario de". En base a la, la referencia del número, no sé qué, pues te respondía con el nombre tuyo, pero era un servicio para terceros. Y era precisamente para capturar este valor de la demanda no captada, porque simplemente la persona estaba ocupada haciendo el servicio que, que estaba haciendo, ¿no?

Pero tampoco se podía permitir tener un secretario, ¿no?

Claro.

Entonces, tenía un montón de gente ahí metida que hacía esto de forma industrial, secretarios, ¿no? masivos, y luego ella viene aquí y lo monta aquí, ¿no? Eh, y, y es una historia muy, muy interesante la de Elena Guardans. Pero es que escuchándote ahora me estás explicando lo mismo que explicaba hace no sé cuántos años.

Pero con IA, con agentes, claro, es exactamente lo mismo.

Pero con agentes.

Es exactamente lo mismo. Y además, lo que yo les digo a los dueños de negocios es: "Es que lo va a hacer mejor que tú". Porque-- Jorge, ¿no? Que es el dueño de la, la escuela de baile a esta a la que yo, yo iba los viernes, ¿no? Era como: "Tío, tú sabes de baile un montón. Has sido además jurado del campeonato del mundo de salsa. Eres un tío, joder, que tienes mucho conocimiento. Vuélcalo en el agente, entrénale".

O sea, y le explicamos como: "Oye, dame la página web. A partir de ahí, yo ya capto un montón de información. A partir del SaaS, tengo tus precios, tus horarios, tu disponibilidad, tengo todo, ¿no?" Enriquece la información que el agente puede dar al cliente final con lo que tú consideres que es clave. Y tú sabes perfectamente qué es lo que te preguntan el 90 % de las veces.

Haz que esas preguntas se resuelvan bien y que el agente trabaje 24/7. Y claro, esa cosa que es tan sencilla resuelve un gran dolor para el pequeño negocio.

Un gran dolor. O sea, un dolor. Eh, yo no sé, Diego, si esto es un gran dolor. O sea, si yo intento medir todo con un cronómetro, calcular exactamente el valor de esta reserva no hecha, eh, y tal, y agregarlo, y al final del día, como es un autónomo, en valor absoluto, sigue siendo muy pequeño.

O sea, montar un negocio compounding sobre este valor muy pequeño, porque es valor pe-- en euros pequeño, o sea, en euros es muy pequeño este valor.

¿Pero por qué es pequeño?

Porque el número de reservas perdidas y el ahorro que el agente te proporciona a esta persona, por ejemplo, a una, un, a un call center que podría, eh, dedicar estos cinco minutos, diez minutos, quince minutos marginales a atender estas llamadas Sigue siendo eurillos.

Entonces, tienes que tener un volumen ingente para hacer un negocio con PANDEM

Tú piensa que el, est-esta escuela de baile tiene un, un volumen de, de leads, o sea, de interesados todos los días de, de entre ocho y diez. Cada lead que se convierte en cliente le paga aproximadamente, si hablamos en euros, en torno a cuarenta euros mensuales por la suscripción de ir a las clases.

El agente le cuesta-

Cada lead no, cada cliente

...cada cliente, o sea-

Cada lead

...el cliente que se convierte en cliente-

Vale, porque ahí hay una conversión, ¿ya?

Exacto. Cada lead que le, que se convierte en cliente le paga cuarenta, cuarenta euros mensuales. El agente que les resuelve este dolor cuesta veinte euros mensuales, la parte del agente, ¿vale? Entonces-

Veinte euros mensuales

...veinte euros mensuales, la parte del agente. Luego tienes, o sea, esto es modular. Si yo quiero incorporar el bu-- el módulo de agendamiento, pues pago cinco euros más, tal. Pero ese, ese agente que le resuelve el dolor de los leads no atendidos cuesta muy poquito, con un solo cliente lo amortiza. El tema es que hoy el cliente que no es atendido de manera inmediata va a otra escuela, va a otro-

Claro, pero veinte euros son doscientos cuarenta euros al año. ¿Cuánto cuesta adquirir un centro de, de salsa?

¿Para nosotros?

Sí.

Claro, en este caso, ahora mismo cero, porque lo hago a través de canal. Lo que hago es reducir mi ARPA. ¿Qué ocurre adicionalmente con esto? Que mi tesis es que yo puedo con esta tecnología, o sea, con todo lo que nos trae la inteligencia artificial, atacar lo que yo le llamo leads dormidos de manera automatizada.

Me explico. Estas compañías telcos o empresas de páginas amarillas tienen millones y millones y millones de leads de pequeños negocios, pero millones, o sea, cantidades ingentes. Si yo conec-- si yo consigo lanzar a través de inteligencia artificial una campaña donde ellos en treinta segundos me dan su página web y tienen un bot que está atendiendo a los clientes en su página web, conectan su WhatsApp Business, es algo que todos tienen la capacidad de hacer en segundos, ¿no?

Y ven la magia de la inteligencia artificial, ¿no?

Mhm.

Algo que para nosotros es un commodity, es muy básico, pero todavía el pequeño negocio está lejos de, de entender bien las dinámicas de lo que la inteligencia artificial puede resolver para ellos. Si en un periodo muy corto yo consigo un wow moment de una pyme o un autónomo, mi tesis, pero esto es una tesis, ¿eh?

Puedo estar equivocado, es que podemos llegar de manera masiva a las pymes, como en su día las empresas de páginas amarillas lo fueron. Te recuerdo que TPI Páginas Amarillas, que era una empresa del grupo Telefónica, fue una empresa del IBEX 35. O sea, las Páginas Amarillas en España fueron una empresa del IBEX.

Mhm.

Yo creo que si las empresas de Páginas Amarillas, con sus marcas consolidadas en cada país, porque eso está ahí todavía en la mente de muchos emprendedores locales, ¿no? Son el proveedor de, digamos, confianza. Telmex en México, que es el, la megaempresa de telecomunicaciones dueña de las Páginas Amarillas y a través de la que yo comercializo como canal, llegan a millones de pymes con algo que se instala en segundos y provoca un wow moment en la micropyme, yo creo que la IA-

¿Qué es un wow moment? O sea, ¿cómo, cómo defines-

Tener ese-- el wow moment para mí es que en treinta segundos le doy mi página web, ¿no? De mi centro de yoga, de mi escuela de baile, absorbe la información de mi página web y ya está ofreciendo respuestas a un potencial lead interesado, ¿no?

O sea, vale. O sea, el, tú te diriges al centro de baile a través de Telmex, a través de la base de datos-

Correcto

...de Telmex y le muestras su propia página web ya creada y personalizada para ellos.

No, su página web ya la tiene. Ya la tiene. Y de hecho es que Telmex se lo provee. Da ese servicio. Vamos, a través de la-

Vale, el mo-- el motor de reservas, quiero decir, el motor de reservas funcionando.

Más que el motor de reservas, me voy a una capa mucho más baja. O sea, solamente la atención al cliente, solamente la atención al lead interesado. Todavía no lo conecto a la reserva.

Pero esto cómo, cómo lo muestras en treinta segundos.

Dame la página web. Automáticamente se ha creado el bot y el dueño ya puede interactuar con el bot. El dueño o la dueña del negocio ya puede interactuar con el bot y preguntarle cosas de su negocio. El primer wow moment es: le estoy preguntando cosas de mi negocio y me devuelve respuestas en segundos, ¿vale? Si adema-- ahora me lo está haciendo contra un chat random.

Si le conecto mi WhatsApp Business, ya puedo también hacerlo a través de WhatsApp, ¿no?

Mhm.

Por lo cual, inmediatamente, a partir de esos treinta segundos, puedo dárselo a cualquiera de mis clientes interesados para que interactúe con el bot.

Y esto vale veinte euros. Veinte euros es pasta en México.

Y esto vale-

Para un autónomo

...veinte euros como venta final, pero normalmente viene en un paquete donde ya no solamente están los bots, sino que está también el CRM y están otras cosas que ellos lo venden con la página web y con un montón de cosas más.

¿Y tiene costes directos? Bueno, uno, coste de captación a Telmex, tienes que compartirle el margen.

Yo no, yo-- ese es el precio al que ellos venden. Yo no vendo a ese precio. O sea, yo probablemente, con suerte, mi ARPA puede estar en cinco euros.

Hostia

En bulk. Pero es que-

Y tienes un coste marginal también del, del, de la inteligencia artificial, del LLM que utilices.

Sí, bueno, que hoy ha bajado a lo bestia, ¿no?

Un coste marginal de WhatsApp Business.

Siempre y cuando las conversaciones iniciadas por el usuario interesado no tienen coste. Si tú tienes integración directa con Meta, las conversaciones que inicia el usuario no tienen coste, por lo cual ahí te estás ahorrando, digamos, esa parte. Tienes el coste de los LLMs, pero los-

Que va bajando

...que va bajando y ya está-

Va bajando sistemáticamente

...sistemáticamente.

Tienes que conseguir mucho volumen . O sea-

El tema es que los-

Solo eso

...el paquete inicial todo va por, o sea, tienen límites de consumo. O sea, si tú, o sea, tienes hasta X tokens, obviamente, no se les habla de tokens a los pequeños clientes.

No, claro.

Y todo esto va por, oye, hasta tantas conversaciones y además, oye, cuando pasas estas conversaciones, te Te cargamos un importe adicional para que puedas seguir utilizando el bot. El tema es que obviamente esto es volumen. Obviamente, no, no-- nosotros no integramos este tipo de servicio en cuentas con menos de 1.000 pymes.

Y normalmente estas van a-- tienen cientos de miles de clientes activos y millones de leads dormidos, como yo le llamo, ¿no? Entonces, es una apuesta de ir a un volumen muy grande, pero vol-- puro volumen. Es estrategia de volumen, no de margen.

Vale. ¿Y los data scientists por qué los quieres?

Porque nuestra tesis es que lo que hagamos con la data, con un SaaS AI first donde puedan suceder cosas mágicas, eh, es lo, lo-- mi, mi, mi gran objetivo es que ese wow moment que te decía inicialmente se produzca constantemente. O sea, que el pequeño negocio tenga constantes wow moments con cosas donde la inteligencia artificial, de manera proactiva, le sugiere mejoras de negocio o le advierte de temas que pueden estar en riesgo.

La IA va a saber perfectamente-

Mhm.

...cuándo caen sus ventas, cuándo se ha ido su mejor empleado. Lo sabe, porque sabe quién es su mejor empleado y si de repente deja de estar, sabe que ya no está trabajando ahí. Y a partir de ahí, desencadena acciones que puede ejecutar. Entonces, el objetivo es que este equipo, ¿no? Que ahora está creando, digamos, esta nueva plataforma con esa, con ese ADN AI first, consiga crear wow moments constantes al pequeño negocio, con el objetivo final de cambiar la tendencia de churn al margen de los que cierran, que eso ya, como sabes, pues es algo inevitable-

Sí, un churn estructural de, del segmento.

Tienes un churn estructural del segmento que es inevitable, pero que el resto lo puedas, eh, un poco evitar, ¿no? O capear con, con un producto, bueno, pues que, que, que le dé superpoderes a la pyme, ¿no? Al final es el, el gran objetivo con esto.

Mhm. Yo ya antes te contaba empezar a-- antes de empezar a grabar, ¿eh? Yo he perdido la fe en el segmento de micro, micro Pyme.

No, y te entiendo perfecto.

O sea, por-- es, es, es como muy duro. Yo me doy cuenta que en el-- y tras muchos años de vender a empresas y tal, que el tamaño importa mucho, eh, en una empresa, ¿sabes? O sea, la capacidad de comprar a volumen, permitirte talento importante, invertir en formación, invertir en tecnología, exportar.

Eh, hay una serie de, de, de de palancas de crecimiento y de palancas de optimización y de margen y, y de volumen de, de ventas que solo puedes conseguir con volumen, ¿sabes? Con volumen. Entonces, el-- es, es muy importante ganar volumen. Si tú comparas las economías, puedes definir cuál es la pyme media y la diferencia entre el tamaño de la pyme media entre una economía, por ejemplo, España y Alemania, determina casi la estructura económica del país.

Es, es brutal la correlación que tiene, eh, con la economía del país, porque estamos hablando que las pymes son, en la mayoría de países, más del 50 % de la economía.

Sí, bueno, Latinoamérica llega al 96, 97. O sea, es brutal.

Claro. Entonces, eh, no, no digo del número de empresas, ¿eh? Siempre es del 90 y mucho por ciento, pero digo de la economía o de la población activa, eh, están trabajando, pues, pues entre 50, 60, ¿no? Entonces, la, la pyme alemana, por ejemplo, es casi tres veces la española-

Claro.

...en tamaño, la pyme media. Y claro, y esto le da, pues este poder de exportación, este poder de compra volumen, de negociación, de talento, de inversión en, en formación, en tecnología. Es que no lo puedes hacer, simplemente tu cuenta de resultados no la admite de ninguna manera cuando no tienes volumen.

Ya.

¿Sabes? Eso es lo que yo he lle-llegado a la conclusión, por eso Factorial empieza, dice: "No vamos a vender en la vida a menos de 10 trabajadores". Empezamos a los 10 trabajadores para arriba, ¿vale? Y ha sido un journey de ir creciendo, eh, el número medio de trabajadores a los que servimos, pero nunca hemos empezado, eh, por debajo de 10 trabajadores.

O sea, es, es, es todos los aprendizajes que arrastro.

Y esto que me dices es lo que casi recibo como feedback de todos los emprendedores con los que hablo, ¿no? Y que han tenido contacto con la pyme, ¿no? La pyme es un-- la micropyme es un dolor, ¿no? Y, y es un sector extremadamente difícil, pero me he pasado toda mi vida vinculado a ella. O sea-

Sí, sí.

Toda mi vida, los negocios que he hecho han estado vinculados a los pequeños negocios y quizá es la obsesión de encontrar un modelo en donde la micropyme me diga: "Oye, sí, hay un modelo donde esto puede funcionar". ¿Probabilidades de que me funcione lo que te estoy contando? Bajas. Es probable que sean bajas, pero creo que hay una oportunidad.

O sea, me creo fir-- creo firmemente que hay una oportunidad. Y, y bueno, pues vamos a ir a por ello-

Aquí, aquí estuvo Luis, también de Treinta.

Sí.

Ehm, que está intentando algo parecido desde Colombia. Él también se fue a Colombia, levantó mucha, mucha pasta, eh, en Colombia y tal, y también tiene una visión parecida, ¿mm? De ayudar a la ma-- a la micropyme rural, además, que yo cuando me lo contaba decía: "Madre mía", tío, pero-

Ya.

Pero ha conseguido mucho volumen de, de, de, de empresas, también acuerdos de distribución. Bueno, eh, yo os deseo todo lo mejor, ¿eh? O sea, es, es-- realmente necesitan ayuda las micropymes. Oye, ¿qué es Ancla? Porque antes de empezar a grabar me has dicho: "Yo creo que todo lo que he hecho en la vida me ha llevado a descubrir lo-- Ancla, ¿no?

El problema que quiero resolver con Ancla". ¿Cuál es este problema?

Bueno, yo creo que en estos casi cerca de 30 años emprendiendo en serie, ¿no? Sin parar ni un solo minuto, eh, yo he tenido una carrera para-- a ojos de, de, de, de mucha gente exitosa en lo material, ¿no?

Y en el reconocimiento y demás. Pero había una cara B de todo esto, ¿no? Los exits quizás han sido un maquillaje o una dopamina que, que ocultaba un, un estrés crónico que, que, que yo creo que con el que convivimos muchos emprendedores en, en muchos de los momentos de nuestro día a día, porque la mayoría de los momentos emprendiendo son, son jodidos, ¿no?

Salvo casos puntuales de gente que le va extremadamente bien. Y bueno, pues lo vive de otra forma. La mayoría de los emprendedores, eh, conviven con, con estresores, eh, importantes, ¿no? En mi caso particular, empecé a, a notar cambios, pues muy claros, ¿no? O sea, hago un poco retrospectiva.

Hemos contado mi historia, ahora vamos a volver a contarla mucho más rápido. Pero cuando estuve con Ocioteca empecé a tener problemas de cambio de carácter. O sea, yo era un chaval, como te había hablado al principio, de un pueblo pequeñito, muy idealista, muy tranquilo, y empecé a notar que mi carácter cambiaba a ser alguien más iracundo y más impaciente.

Ese fue como un primer síntoma que yo ahora analizo, pero que en aquel momento no me daba ni cuenta, ¿no? Cuando estoy con, con Mundo Salud, eh, empecé a tener un problema en el que somatizaba este estrés, que yo no sabía que era estrés, ni se hablaba mucho de ello en aquel momento, y tuve inflamación de órganos.

O sea, tenía inflamación del bazo, esplenomegalia, inflamación de los intestinos. Estuve ingresado un par de veces con miopericarditis, que es inflamación del miocardio y el pericardio. Recuerdo que también tenía problemas en la piel, tío. Se me abría como si me diera un corte con un cuchillo aquí en el pulgar. Y eran cosas muy locas.

Me estuvieron, eh, estudiando en la Quirón, en el equipo de medicina interna, un montón de tiempo. Me quitaron el gluten pensando que era celíaco. Ya no sabían por dónde buscar y no tenía nada. Y al final la conclusión es: "Mira, tienes un estrés importante, tienes que aprender a manejarlo mejor". Tal. Bueno, me entró por este oído, me salió por el otro y yo seguí igual, ¿no?

Llegó el exit de Mundo Salud, llegaron los Sin Delantales, cada uno de sus exits. Empecé a tener-- en, en, en España con Sin Delantal tuve una pésima gestión de mis horarios. No hacía nada de ejercicio, comía como el culo, engordé muchísimo, me puse en cien kilos. Ehm, una vida muy insana, con una pésima calidad de sueño, por lo cual eso deriva también en estar más impaciente, más iracundo, ¿no?

Pues era una cadena de cosas, ¿no? Y en el, en el 2020 yo ya estaba con Beewee, eh, justo estaba en Miami, que había ido a unas reuniones allí. Regreso de Miami, nos encierran con el lockdown, o sea, llega el-- y-- pero-- y llegué justo, aterrizo y al día siguiente nos encerraron, ¿no?

Eh-

En Miami, que en teoría no, Miami no fue muy-

Pues llegué, tío, con COVID

...muy hard.

Llegué con COVID. Yo no sé si me, me contagié en el avión o en el aeropuerto, no sé, pero llegué justo, nos encierran y yo es-- tengo COVID, ¿no? Yo estaba negociando una, una ronda para Beewee. O sea, yo estaba pivotando de modelo, como hablábamos antes.

Mhm.

El modelo marketplace muere. Yo tenía en ese momento una estructura grande en Bogotá y digo: "Hostia, ¿y ahora qué hago?"

¿Tú dónde vivías?

Yo en ese momento es-- acababa de llegar de México y estaba a caballo entre Madrid y Bogotá. Estaba en ese momento viviendo en Madrid. Ehm, bueno, la, la historia es que yo negociaba una ronda con un fondo mexicano. Eeeh, todo cambió.

Nos dije-- me dijeron: "Oye, no sé si vamos a invertir". Entonces se me cayó todo el mundo encima porque era: "Hostia, ¿y ahora qué hago?" Porque en, a-- en Colombia no existía la figura del ERTE. ¿Dónde mando a la gente? O sea, cómo-- o sea, no tengo ni, ni siquiera dinero para liquidar la compañía. O sea, me quedaba sin caja, con un-- estaba muy tranquilo porque estábamos prácticamente cerrando el deal para hacer la inversión.

Bueno, el caso es que mi casa en Madrid tengo una oficina en el piso de arriba, despacho con casi un estudio, ¿no? Con una-- baño con ducha, una-- un sofá cama, una nevera. O sea, y me encerré. Me encerré literal ahí. No veía a mis hijos, no veía a mi mujer y me pasé, eh, un mes y medio con reuniones una o dos de la mañana con México, superpronto con, con los fondos aquí en España.

Conseguí cerrar la ronda, no sé cómo, con unas condiciones, obviamente, mucho menos favorables, pero conseguí cerrar la ronda de dos millones pensando que iba a ser un dinero para sobrevivir, porque no sabíamos lo que iba a durar esto, tío. O sea, era todo muy complejo, ¿no? El caso es que justo al día después de, de, de firmar, pues me dio un bajón tremendo.

Me desperté. En esa época dormía una media de tres, cuatro horas. El máximo que dormía era cuatro horas y mal dormidas. Dormía muy mal. Esa noche dormí un poco mejor, pero cuando me desperté dije: "Bueno, me voy a dar una ducha", y no me podía levantar de la cama. Literal, físicamente no podía levantarme.

O sea, me quedé como-- dije-- me asusté mucho porque no sabía qué me ocurría y mi cuerpo estaba como bloqueado, congelado, ¿no? Eh, dejé que pasaran unos minutos, empecé a recuperar movilidad y dije: "Hostias, ¿qué ocurre?", ¿no?

Ehm, a partir de ahí, me siento, abro el portátil, quiero pulsar la tecla para-- todo lo que te estoy contando es tal cual me pasó, literal. Quiero pulsar las teclas, tío, para responder un mail. No podía, o sea, no podía mover el brazo para llevarlo al, al ordenador.

Hasta este momento, y esto luego lo conté en un-- la primera vez que hablé de esto, ¿no? En, en, en un hilo en Twitter en 2021. Mi visión sobre los problemas relacionados con salud mental eran que yo no me creía nada relacionado con la salud mental. Yo pensé que eso eran excusas de gente que, bueno, hostia, me cuenta un rollo para no venir a currar o me cuenta un rollo para no esforzarse, o me cuenta un-- y era mi visión que tenía sobre todos estos temas, ¿no?

Por lo cual imagínate cómo me siento hoy, ¿no? De capullo con todo eso En ese momento entendí que me estaba pasando algo probablemente vinculado a esto, pero no lo sabía. Y decido, em, bueno, pues hablar con Carlota Mateo, es una buena amiga, también emprendedora, fundadora de, de Rusticae, la cadena de hoteles con encanto, y me dijo: "Mira, Diego, tío, tienes una depresión que te cagas y te tienes que dejar caer, que es el consejo que me dieron a mí cuando pasé por una situación similar.

Te tienes que romper. Como luches contra lo que te está pasando, solamente se va a agravar y te va a hacer más daño". Bueno, automáticamente después salí con mi médico. Obviamente, pues estaba inmerso en una depresión mayor. Y lo que había pasado en mi cuerpo es que todos esos síntomas que te contaba antes, ¿no?

De inflamación de órganos, de problemas en la piel, de problemas con el sueño, de-- pues no eran más que avisos, tío, que me estaba dando mi cerebro de: "Tío, para. O sea, cambia la tendencia, gestiona tu vida de otra manera", ¿no? Como no le escuché, pues directamente me desconectó y paró y me obligó a parar, ¿no?

A partir de ese momento me obsesiono en entender cómo funciona el cerebro, en entender por qué había llegado hasta ahí, ¿no? Escucho por primera vez lo que es el cortisol, lo que es el estrés crónico, lo que es el córtex prefrontal, lo que es la amígdala, el secuestro amigdalino, o sea, cosas que no tenía ni puta idea lo que eran y que me, me sentí, eh, como: "Joder, ¿qué coñas estabas haciendo con tu vida?", ¿no?

Cuando de verdad entiendo a dónde había llevado a mi cuerpo y a mi mente con toda esa obsesión de ir a cada vez más, cada vez más. Además, yo no paraba de cargarme de responsabilidades y esa obsesión, em, y esos estresores del emprendedor, que ahora hablamos de ellos, que, que me parecen, bueno, que es la, la clave de todo esto, ¿no?

Entonces, bueno, una-- hablando con mi mujer, ella me dice: "Oye, Diego, ¿qué hacemos, tío, para intentar acelerar, pues que te recuperes, no? Y qué, qué, qué sientes tú que necesitas para estar mejor, dónde te sientes mejor". Y dije: "Necesito el mar, necesito estar cerca del mar". Bueno, nos vamos-- nos mudamos a Cádiz, que es el sitio donde, pues los últimos años habíamos veraneado y donde yo siempre encontraba cierta, digamos, eh, tranquilidad.

Y en ese momento, con el paso del tiempo, hablé con algunos amigos emprendedores con los que tenía mucha confianza, pues Juan Tey, Juan Antonio de Cabify, Artacho de Spotahome. Y la verdad que en esas conversaciones privadas, pues tío, era, era como un denominador común, ¿no? En mayor o menor medida, pues muchas de las cosas que yo había vivido.

Y en la primavera del 21 decidí publicar un hilo en Twitter que, bueno, pues lo hice como parte de mi proceso de recuperación, ¿no? Tardé tres semanas en enviarlo, mmm, porque yo sabía que me exponía. O sea, sigo siendo emprendedor, sigo estando con capital riesgo trabajando, sigo teniendo clientes y al final los emprendedores de alguna forma siempre nos mostramos como superhéroes, ¿no?

Como rockstars. Muchos de nosotros, tío, estamos en medios de comunicación levantando rondas. No puedes mostrar ninguna fisura cuando estás en ese proyec-- en ese proceso de fundraising. Tienes que estar a tope con tus clientes, a tope con tu equipo. Es una constante de siempre tengo que estar aquí, ¿no?

O sea, no puedo mostrar ninguna vulnerabilidad, ¿no? Y bueno, pues decidí hablar de esto en ese hilo de Twitter, que como te digo, me costó tres semanas desde que empecé a redactarlo hasta que finalmente le di al botón por mucha-- mucho miedo y mucha inseguridad de lo que pasaría a partir de esa publicación, ¿no? Porque nadie hablaba de esto, ¿no?

Bueno, el, el efecto que tuvo ese hilo fue brutal. Muchísimos emprendedores levantaron la mano diciendo: "Joder, gracias, yo también". O sea, como que fue una vía de escape, ¿no? Una liberación para mucha gente que se sintió identificada con ello. Pero a la vez empecé a recibir mensajes privados en Twitter también, donde los me-- lo, lo, las comunicaciones ya no eran "gracias, yo también", sino eran: "Gracias, sí, pero tengo un grave problema con el alcohol, tengo un grave problema con las drogas".

Y el peor fue muchos casos de intento de suicidio. La gente probablemente no tenía nadie con quien poder verbalizar su sufrimiento o lo que estaba viviendo y en ese momento, pues lo hicieron conmigo, porque fue casi la primera vez que se habla de esto de una manera tan abierta. Y además venía de alguien donde la gente lo que veía era un emprendedor de éxito.

Y fue-- el golpe fue como más duro, porque hostia, Diego, coño, pero si Diego es un tío que solo le ha ido bien, ¿no? Emprendiendo durante toda su vida como, como empresario, ¿no? Ahí me asusté un montón cuando recibí estos mensajes y dije: "Hostia, hay que hacer algo, tío. O sea, hay que hacer algo. O sea, esto, esto se sale un po--".

Yo no soy capaz de manejar una persona con un problema tan grave como alcoholismo o drogadicción o, y sobre todo, intentos de suicidio, ¿no? Entonces, en esas conversaciones con esos emprendedores con los que tomábamos un café o una cerveza de vez en cuando para, tío, aliviarnos un poco, pues dije: "Oye, tenemos que crear algo más estructural que sobre todo ayude al emprendedor joven, o sea, que le, le ayude a entender que el, que el emprendimiento es una carrera de larguísimo plazo, es una-- un maratón y que te tienes que preparar para ello, hay que entrenar.

O sea, no se te ocurriría ir a una maratón sin entrenar. ¿Por qué emprendemos sin entrenar, no? Y además casi a veces hasta con un esguince. Es verdad que cuando empezamos a emprender tenemos un subidón brutal de adrenalina con la ilusión que nos genera nuestro negocio, nuestro venture, y, y eso nos, nos hace suplir muchas de estas carencias, ¿no?

De no habernos preparado. Pero al final siempre aparece el problema, ¿no? Y ya será en el kilómetro tres, en el cinco o en el 10, va a llegar el dolor. Siempre llega y siempre, em, vas a tener que afrontar una situación muy, muy difícil. Entonces, mi planteamiento era Punto número uno: tenemos que eliminar el estigma.

Si no se habla de esto, va a ser muy jodido que podamos construir algo donde los emprendedores y emprendedoras jovencitos, bueno, pues entiendan que hay que prepararse. Para resolver ese problema del estigma creamos el pódcast de Ancla, ¿no? Que además lo lidera mi mujer, ¿no? Toñi, que es, eh, quien hace las entrevistas a los emprendedores.

¿Por qué? Pues porque aunque Toñi no es emprendedora, lleva conmigo desde los diecinueve años. Entonces, desde que yo empiezo a emprender, ella me conoce cuando soy ese chaval del Pardo, idealista y, ¿no? Pues lleno de vida y de ilusión, y empieza a ver todos esos cambios que te decía. Me convierto más iracundo y todo lo que me ocurre como espectadora en primera persona.

O sea, nadie mejor que ella ha estado mirando, digamos, en primera línea, la transformación y el impacto que tiene el estrés crónico en un emprendedor. Empezamos a hacer entrevistas a muchos emprendedores, eh, conocidos, muy valientes, porque, tío, hablar de esto no es fácil, ¿no? Ya llevamos treinta y pico pódcasts y eso ha ayudado mucho a que otros emprendedores ya no se sientan solos y puedan hablar de esto con un poquito más de normalidad.

Queda mucho por hacer, pero ya damos el primer paso. El segundo problema a resolver, ¿no? Después de, de, de desestigmatizar, es la formación y la información. Si tú no sabes qué es el estrés crónico, qué es el estrés adaptativo o no adaptativo, es imposible que te puedas preparar para lo que se te viene con el emprendimiento, ¿no?

Entonces, ahí creamos un curso que se llama Healthy Minds, que dura ocho semanas y que te forma, pues en los básicos de la vida. O sea, calidad de sueño, nutrición, entrenamiento, parte social, gestión de las comunicaciones digitales, con una formación teórico-práctica en colaboración con el equipo de, de la Universidad Complutense de Nirakaria, que son neurocientíficos que solo llevan quince años investigando el estrés.

Solo hacen eso. Y este es un curso desarrollado con ellos. Después de la formación, lo que hemos creado ha sido comunidad, ¿no? En dos vías. Tenemos personal boards, que llamamos, que es grupos de hasta siete emprendedores que se reúnen una vez al mes y lo que hacen es seguir un protocolo que no hemos inventado nosotros, hemos heredado de YPO, de la Asociación de Directivos, que lleva haciendo esto más de cuarenta años.

Y es un protocolo donde cuando tú llegas con tu grupo, en una reunión, en este caso de dos horas, lo primero que haces es un update. El update es cómo estoy a nivel personal, a nivel familia, pareja, amigos y a nivel profesional. Y en cada una de estas tres líneas, qué me da energía y qué me la quita. Y de todo lo que me ocurre en este momento, elijo un tema, que es lo que me tiene ahora mismo un poquito más fastidiado, ¿no?

Cada uno de los emprendedores hace su update y siempre hay alguien que tiene una situación un poco más complicada. Entonces, nos centramos en, en esa persona para que haga su exposición y después se le da un feedback sin dar consejos y sin juzgar. Eso es parte del protocolo, ¿vale? Entonces, la verdad que es una herramienta muy poderosa.

Yo llevo con mi personal board ya dos años y medio. En mi personal board está, no sé, Luis Gosálbez de Metrison o Carlos Ferrando de Closca, ¿no? O sea, todos somos emprendedores. En cada grupo hay, eh, siempre peers. O sea, siempre vas a estar con emprendedores, porque nadie como un emprendedor va a entender tus movidas de fundraising, se me acaba la caja, pero luego también cómo compatabili-- cómo compatibilizo esto con mi vida personal, con mi familia, con mis amigos, con lo que sea, ¿no?

Tenemos retiros. Una vez, ahora estamos haciéndolos cada semestre, los vamos a empezar a hacer trimestrales, retiros de fin de semana, donde digamos que hacemos una extensión de Healthy Minds, de los boards, con prácticas también un poco con los neurocientíficos para que nos ayuden a entender un poco más en profundidad a, a lo que nos exponemos, ¿no?

Con nuestra carrera emprendedora. Y por último, lo que tenemos en Ancla es un área de investigación que también lidera el equipo de Nirakara, los neurocientíficos, donde estamos investigando para poder entender cómo mejorar el Healthy Minds, cómo mejorar los personal boards y cómo mejorar cada una de las, eh, herramientas que estamos creando para ayudar al emprendedor, ¿no?

Porque al final, el gran problema, el gran, el gran melón que hay aquí es el ego. O sea, el ego es lo que nos, mmm, hace un poco que todo se descoloque, ¿no? Tenemos una-- uno de los estresores más heavys del emprendedor es la comparativa permanente.

Este ha levantado tanto en la ronda de tanto, este ha hecho el exit de tanto y estás compara-- constantemente comparándote. Y si no te va bien, eso te hunde y te hunde y te hunde y te hunde, ¿no? Esa parte de la vulnerabilidad e invulnerabilidad, el no poderte mostrar vulnerable nunca, siempre teniendo que estar a tope con tus inversores, con tu equipo, con los clientes y no tener espacio nunca para poder tener una vía de escape, ¿no?

Ese constante síndrome del impostor con el que convive también el, el emprendedor. Bueno, y al final hay un ramillete ahí de estresores, pues que si no los sabes manejar bien, hacen, sobre todo, que no te disocies del emprendimiento. Ese es el gran problema. Si tú no te puedes disociar, te vas a sentir y, y te va a ir tal cual le vaya a tu proyecto.

Si el proyecto está aquí, soy la hostia. Si el proyecto me va mal, soy una mierda. No, tío, no eres mejor o peor emprendedor, por eso la suerte impacta mucho. O sea, obviamente hay emprendedores world class y emprendedores que a lo mejor no deberían estar ahí, porque para estar en el barro hace falta tener una madera y una pasta especial.

Esto es duro y hay gente que se mete quizá con la idea de dar el pelotazo y se equivocan mucho, ¿no? Pero si eres un emprendedor que tiene ese ADN, es muy importante que sepas disociar. Y no porque tu proyecto pueda fracasar o, o fracase definitivamente, eso te haga sentirte la peor persona del mundo y además tenga un impacto en tu vida inevitable hacia algo tan jodido como depresión o-- bueno, yo al final la depresión siempre digo bendita depresión porque me ha ayudado a reinventarme, ¿no?

Y a ser un emprendedor mucho más consciente Y creo que se puede ser un emprendedor que lidere proyectos como los que hemos hablado hasta ahora y a la vez tener un buen equilibrio entre tu vida personal y profesional y estar en calma. Siempre va a haber cosas jodidas que nos lleguen con el emprendimiento y que nos, eh, descoloquen, pero ya tengo herramientas para saber que vienen y cómo trabajarlo, ¿no?

Entonces, bueno, básicamente esto es, eh, lo que ha pasado con Ancla, por qué se crea, ¿no? Y lo que estamos haciendo para ayudar al ecosistema.

Y, y la gente que participa, eh, lo agradece, ¿no? Y están-- les ayuda.

Sí. O sea, yo creo que la-- mmm, a ver, lo primero con el pódcast, porque bueno, muchos emprendedores se van quedando en distintos niveles, ¿no? Hay gente que solamente escucha el pódcast y eso ya, oye, pues maravilloso el que entiendas-

Mhm.

...que esto te puede ayudar a poder hablar con más tranquilidad. Pero la gente sobre todo que participa en los personal boards, que para mí es ya el colofón, ¿no? Del journey que haces en Ancla, ¿no? Primero escuchas pódcast, luego haces tu Healthy Minds, ¿no? Con esa formación teórico-práctica.

Esto vale, vale dinero.

Lo tenemos en una parte gra-- los pódcast son gratis, el Healthy Minds es simbólico. O sea, es, eh, nada, nueve euros a al mes, eh, para unirte al curso. Tienes que hacer el curso para unirte a un personal board. El personal board es gratis, no tienes que pagar nada. Y nos estamos financiando, pues, bueno, hay ya fondos como Kibo Ventures o BBVAs-- BBVA Spark, The Venture City.

Pues hay varias entidades que ya están ayudando a la asociación a poder estar fondeada y tener una pequeña estructura.

Y creo que, que, que es muy importante eso. Creo que es importante para todo el mundo, ¿eh? No para los emprendedores.

Obviamente.

O sea, a mí, a mí siempre me, me preocupa de alguna manera el vi-el victimismo en el m-- en el mundo emprendedor, porque pienso: "Hostia, pero ¿quién te ha dicho a ti que te metas aquí?" ¿No sabes un poco? ¿Quién te ha obligado a ti de meterte en este lío? Mientras que mucha gente que no es emprendedora, eh, igual se ve en una situación donde tiene que hacer un trabajo que igual no le encanta, que tiene un jefe que no respeta y que tiene que hacerlo que-- igualmente cada día porque tiene que pagar la hipoteca y la, y la escuela de sus hijos, ¿sabes?

Entonces, eh, para mí eso es una situación de tensión, eh, mucho peor. Mucho peor que el emprendedor que quieras o no, pueda elegir, eh, pueda elegir su camino. Esa es la teoría. A la práctica, estoy de acuerdo contigo, que la gente se queda atrapada en su propio ego, en el fondo, en su propio ego, en sus propios dogmas de, de-- o sus visiones de quién le gustaría ser y quién acaba siendo.

Mhm.

Eh, y, y este autoconocimiento, este equilibrio, este mmm, buscarte a ti mismo y entenderte, ¿no? Y, y, y, y, y, y cómo defines esta distancia entre, entre lo que te gustaría ser, no tu, tu aspiración y lo que eres. Cómo, cómo consigues que esto sea una distancia alcanzable, realista, que tenga sentido.

Eh, es donde vive mucha gente, mucha gente. Yo, yo mismo, o sea, llevo, pues toda la vida preguntándome eso, ¿no? ¿Quién quiero ser? O sea, ya no quién soy, sino quién quiero ser y por qué, ¿no? Y por qué quiero ser esta persona, por qué me comparo con equis emprendedor. Efectivamente, me comparo con, con otras empresas y con otros, eh, y con otros emprendedores.

Y, y en parte esa es la motivación de levantarse cada día y hacer más y mejor, ¿no? Con lo cual sí que, sí que tiene que existir cierto elemento de, de aspiración, pero con el co-- la autoconocimiento de qué puedo hacer, qué me interesa, qué, qué necesito, ¿no? Eh...

Sí, el tema es, o sea, el ego, como el estrés, en cierta medida es positivo. O sea, el estrés la gente se piensa que es algo malo, ¿no?

No, hay estrés bueno.

El estrés es, o sea, el eustrés, ¿no? El estrés adaptativo es un estrés que te ayuda a salir de una situación complicada en un momento dado. O no sé, imagínate, yo vengo aquí a hacer la entrevista contigo. Yo puedo tener cierto estrés al principio positivo que me ha-- que me, me haga el corazón fluya más sangre y yo esté como más activo y más preparado para iniciar la entrevista contigo, ¿no?

O si estoy en medio de un semáforo y me ha pillado en medio de la carretera, ese pico de estrés me ayuda a salir corriendo para que los coches no me pillen. O antiguamente, cuando estábamos cazando, tío, llegaba un león y tenías que subir a un árbol corriendo. O sea, ese estrés adaptativo es bueno. El estrés no adaptativo, que es lo que te ocurre cuando te llega un email de tu, eh, lead investor dándote caña o cuando se te cae un cliente o cuando ta-- y, y tu cerebro interpreta que tienes al león que te quiere comer y no estás, eh, teniendo una situación de lucha o de huida para sobrevivir.

Es una, una situación que no estás gestionando adecuadamente. Eso es lo importante. Por lo cual un emprendedor tiene que entender que debe manejar ese tipo de situaciones.

Una persona, es que no un emprendedor, ¿no?

Sí, pero bueno.

Porque este email lo va a recibir también una persona que no es emprendedora.

Claro, pero bueno, en este caso Ancla, yo soy emprendedor y al final lo que estoy haciendo es intentar ayudar a un-

Un segmento que conoces muy bien

...a un segmento de población que conozco bien y que-

Mhm.

...conozco sus estresores. Sin ninguna duda, debería haber un Ancla que llegue a toda la población-

Claro

...en general, ¿no? Porque esto es muy importante, que llegue a toda la población en general y que, no sé, los niños pequeños en el colegio tengan una educación sobre este tipo de cosas para crecer de manera más sana y más consciente. El ámbito del emprendimiento sí es verdad que tiene unos, tiene unos estresores. O sea, cuando te dicen mil veces que no y estás levantando capital, es muy jodido.

Mmm.

Cuando se te acaba la caja es muy jodido.

Cuando tienes que echar a gente es muy jodido.

Tirar gente es muy jodido. Entonces, es verdad, tú tienes tú toda la razón cuando dices: "Tío, ¿quién te ha mandado a meterte aquí?" Pero a veces, tío, la cabra tira al monte y el emprendedor de verdad que tiene-

Y cuando te das cuenta te has metido y no puedes desaparecer, ¿no?

El problema es cuando se ha metido gente que no tiene ese, ese ADN, porque hay-- para esto hay que valer. Tienes que saber que hay una parte de sufrimiento importante que vas a tener que afrontar. Cuanto más preparado estés para afrontarla, mejor, ¿no? Ese es un poco el objetivo que, que tiene Ancla, ¿no? Yo creo que, que lo importante es entender cómo diferenciar, bueno, pues lo que hablamos.

Este es adaptativo, este es no adaptativo. Y sobre todo también entender, oye, que el ego Como hablábamos, un poquito es bueno, pero tú no puedes estar vinculado constantemente a lo material, al reconocimiento, al qué dirán de mí, a, a la esa comparativa permanente. O sea, hay una parte buena, pero en general se maneja muy mal.

¿Ahora dónde vives?

Ahora vivo en Madrid.

O sea, has dado vueltas, ¿eh? Por el mundo.

Sí, ahora de nuevo, desde hace tres meses estoy de nuevo en, en Madrid y ya con visos de españolizar, si me va bien lo que te he contado antes, que no lo sé, que lo mismo me la pego, eh, a lo grande, pero si las cosas van bien. O sea, es verdad, ya tenemos la compañía, somos una compañía pequeñita, pero estamos en cash flow positivo y podemos-

¿Cuántos sois?

...estar tranquilo. Ahora mismo estamos sesenta personas.

En remoto.

Prácticamente todos en remoto, porque justo voy a cerrar la oficina de Bogotá, voy a dejar equipo en, en Colombia y voy a traerme gente de Colombia para acá. O sea, todo el equipo de españoles que están allá vuelven a España y algunos del, del core, eh, team que, que está en Bogotá viene para, viene para acá. Y vamos a ver, vamos a ver cómo, cómo nos va, ya te contaré.

De cara a la salud mental, el remoto versus oficina, ¿tienes alguna opinión ahí?

A ver, yo creo que el equilibrio, o sea, para mí el-- o sea, yo soy un poco antirremoto. O sea, creo que es insano. Creo que rompe por completo cosas que son básicas de, del ser humano en general, ¿no? Que es la parte social, que es fundamental. Con los ingenieros es algo que me cuesta muchísimo, eh, hacerles entender.

Lo van comprendiendo, pero me cu-- me cuesta. Es con el equipo que más me cuesta hacerles ver la importancia de juntarnos, tío, tomar una caña de vez en cuando y estar juntos. Ya no solamente venir a trabajar juntos. Pero, mmm, es verdad que desde la pandemia sobre-- hay mu-- hay, hay muchas personas que han-- que, que no, que no lo entienden.

Se fueron y nunca volvieron.

Y nunca volvieron, tío. Yo creo que, que el equilibrio está bien, o sea, y hacer un mix entre presencial y, y remoto está bien, pero cien por cien remoto no soy nada partidario de ello. Creo que es insano.

Vale. Oye, Diego, muchísimas gracias por, por contarnos tantas experiencias y tanta historia y, y, y esas conclusiones derivadas, eh, que has llegado y que has abstraído y que te permiten ayudar a otros, ¿eh? O sea, creo que, que este tipo de historias son muy, muy valiosas para la gente que nos escucha y aquí, pues nos escuchan muchos emprendedores en esta situación, sin ninguna duda, sin ninguna duda, ¿eh?

Y que se ven atrapados, eh, en, en estos sentimientos que tú describes, ¿no? Y que has descrito muy, muy bien, creo, ¿eh? O sea que muchas gracias.

Yo te agradezco de corazón darnos esta oportunidad de estar aquí. O sea, primero por contar mi historia y conocernos, que me ha hecho mucha ilusión, pero sobre todo sois un superaltavoz, un ejemplo para todo el ecosistema y que pongáis esto sobre la mesa es importante y de verdad agradecido de por vida.

Muy bien. Pues hasta la semana que viene.