FATIGA por la IA y el IMPACTO de AIRBNB | Juanjo Rodríguez | Tertulia

Aquí estamos como todos los jueves. Hoy tenemos a Juanjo Rodríguez. ¿Qué tal, Juanjo?

Muy bien.

Y a César Migallanes. Juanjo, para los que no hayáis visto el podcast, es el fundador y CEO de The Hotels Network. Explícanos un poco qué hace The Hotels Network. Actualízanos.

Sí, pues, eh, The Hotels Network es una empresa de SaaS para el mundo de los viajes y concretamente hoteles. Nuestros clientes son-

Te acercas un poco al micro.

Nuestros clientes son cadenas hoteleras y lo que hacemos para ellos es ayudarles a ser más eficientes en su canal directo cuando están vendiendo directamente al usuario final sin pasar por las distribuidoras como Booking, Expedia y Dreams, etcétera. Es decir, un-- es un SaaS, un B2B SaaS en el mundo de los viajes.

¿Cómo va el negocio desde la última vez que hablamos?

Pues mira, el gran milestone es que estamos básicamente en el punto en el que llegamos a, a hacer caso positivo, ¿no? Y esto es un, un, una-- un milestone, digamos, bastante relevante, porque obviamente es donde quieres llegar siempre. Si las empresas hechas para ganar dinero, pues la prim-- la primera parte de ganar dinero es dejar de perderlo, ¿no?

Y es ahí donde estamos.

¿Cuándo ha pasado eso?

Eso está pasando as we speak.

As we speak.

Sí, este quarter.

Hostia, ¿y esto ya es, es permanente o es cir-circunstancial?

En principio es permanente, ¿no? Nosotros tenemos-- somos básicamente SaaS, con lo cual nuestros ingresos fluctúan un poco. Tenemos una parte muy pequeñita que, que puede fluctuar, diga, a lo largo del año, con lo cual, en principio es estable, está aquí para quedarse.

¿Cuánto tiempo lleváis hasta ahora y cuánto capital levantado?

Pues mira, ahora hacemos casi exactos ocho años.

Ocho años.

Sí.

Y ahora es por primera vez ga-- vais a ganar pasta.

Sí. Sí.

Oye, un aplauso, ¿no?

Bueno, depende cómo lo mires, tal igual tendría que haber sido antes, ¿no? Pero sí.

Bueno, el mercado antes decía igual otras cosas, ¿no? Igual se priorizaba el, el crecimiento.

Correcto.

Y ahora hay mucha gente que está buscando la rentabilidad, pero no todo el mundo lo consigue, ¿no?

Correcto. De hecho, nosotros creo que somos un ejemplo de esta nueva tendencia de esos últimos doce, dieciocho meses de combinar, seguir creciendo, pero llegar a rentabilidad y por, y, y por lo tanto, ser sosté-- autosostenible.

¿Has dicho cuánta pasta levantaste?

No, hemos levantado como unos... Un poco menos de quince millones en total.

Vale. ¿Y vuestro horizonte era, eh, levantar más rondas y habéis cambiado de estrategia o ya ibais a buscar la rentabilidad desde la última ronda?

Cuando hicimos la última ronda estaba abierto. Podíamos haber tomado los dos caminos. Y dado dónde estamos ahora, es poco probable que ha-que hagamos rondas de VC clásicas, digamos, ¿no? Lo que puede ser que hagamos son rondas de crecimiento y hagamos-- intentemos consolidar, crecer, no solo de manera orgánica, sino atra-- de manera inorgánica.

Y e-- y para eso puede que tengamos partners nuevos, pero n-- pero lo bueno es que no lo necesitamos y por lo tanto tenemos todas las opciones abiertas.

¿Cuál fue la última ronda?

La última ronda hicimos diez millones hace tres años y medio ya.

¿Quién entró?

El líder de la ronda fue Elaia, la, el fondo francés, y luego siguieron los, eh, los que ya teníamos antes, Seaya y Forfounders.

Y con esto vais tener suficiente. Entiendo que tenéis todavía-

Sí.

Pasta en el banco.

Sí, sí, sí, sí. Sí, señor.

No, que no vais apurados hasta el último momento.

Bueno, en algún momento hemos apurado un pelo, ¿no? Pero ahora estamos bien.

Si tienes preguntas, interrúmpeme, ¿eh? Vale. Eh, sector travel, ¿cómo va a día de hoy?

El, el, el gran tema es que nosotros somos una empresa s-- muy contracíclica. Nosotros en, en el 2020 tuvi-- fue el peor momento histórico, nuestro y de todo el mundo que está en la categoría viajes, porque no se podía viajar y por lo tanto todos los hoteles estaban cerrados, nadie se movía y fue un desastre total y todo el mundo se planteó si cualquier empresa del sector iba a morir inmediatamente o no.

Lo que-- y luego, cuando en 2021 el mundo de la tecnología y del e-commerce subió muchísimo, nosotros estábamos como categoría, no, no solo en THN, estábamos recién empezando a sacar cabeza, pero no había lo, los, esas múltiplos en finanzas ni esa demanda en e-commerce, ¿no? Y en cambio ahora la hay.

Nosotros estamos ahora en, en el mundo de viajes un poco, es-- está en el punto álgido de maximum revenue en hoteles histórico que ha habido nunca. Los hoteles nunca han facturado tanto como ahora, porque el precio ha subido mucho y la ocupación está, según dónde, al mismo nivel que estaba prepandemia. Y por lo tanto les va muy bien. Y como les va muy bien, el sector está contento, ve que puede invertir y es de los sectores económicos quizá de los que mejor se está sosteniendo.

A nosotros nos preguntan constantemente si vemos símbolos de indicadores de que va a caer la demanda y que haya-- ha-habrá algún tipo de crisis o bajada. Y yo, por mucho que hablo con los clientes, no, no, esos datos no están. La tendencia es continuista de lo que hay ahora, que es el mejor momento posible.

Claro.

Sí.

Pues mira, creo que es un tema superinteresante. Es uno de los que tenía apuntado para José Carlos, ¿no? Porque está pasando un montón de cosas alrededor de Airbnb. El tema de estar-- de que lo prohiban en Nueva York, por ejemplo, que tiene que ver con la regulación y, y con, con hasta dónde puedes llegar. Y luego el tema de la calidad. El otro día una, una persona en Twitter bastante relevante en el mundillo tech decía: "Es que la experiencia de Airbnb hoy es mucho peor que en el hotel".

Decía literalmente: "No voy a volver a bajar nunca un Airbnb", porque es peor en todas dimensiones. Cuesta lo mismo, tiene peor calidad, peor servicio, está más sucio, es más complicado, ¿no? Y esto sigue-

A veces más caro. A veces es más caro.

Y a veces es más caro. Correcto. Entonces, ¿por, por qué? Porque al final Airbnb ha sido tomado al asalto por los profesionales. Y aunque el amigo Brian diga que el noventa por ciento de los host son individuos, pero eso, los host y el volumen de sitios gestionados no es lo mismo, ¿no?

Entonces, al final es difícil encontrar, de hecho, un apartamento en Airbnb en el cual te lo alquile una persona normal. Casi todos son de profesionales que lo que están intentando es ganar dinero. Y es fácil en el corto plazo reducir calidad a cambio de, de ganar más dinero. Y luego hay otro tema también. Ha entrado mucha gente que no es profesional del sector y al final hacer hostelería no es tan fácil Gestionar un hotel es superdifícil y gestionar muchos apartamentos y tenerlos limpios, organizados, etcétera, es bastante complicado.

Con lo cual la sensación yo creo que tenemos mucho sesga-- hay una caída de calidad con-- y una subida de precios simultánea y por lo tanto ya no es competitivo.

¿Crees que el factor regulatorio ha tenido algo que ver también aquí o no?

Sí, clarísimamente, ¿no? En Barcelona, por ejemplo, tú no puedes alquilar en Airbnb a efectos prácticos. De hecho, en Barcelona pasa una cosa especialmente rara, que es: es ilegal hacerlo, necesitas una licencia, pero no te la doy. Entonces estás como atrapado, es relativamente imposible. Y po-

Y no puede ser ni un apartamento entero, pero tampoco tu casa donde vives.

Claro.

El regulador se mete dónde vives también tú y lo que haces en tu sofá.

Ah, ¿sí? Porque antes sí que se podía, ¿no? Alquilar una habitación si tú vives en la vivienda.

La licencia regulaba, eh, el piso entero, que es lo que es más pare-parecido, digamos, a, a hostelería. Pero si tú estás dentro, en principio, pues puedes vivir, convivir, convivir, no vivir, convivir con quien quieras. Pero también salió una regulación que impidió que pudieras alojar gente en Airbnb en tu casa menos de un mes, que es lo que hablamos este mes en el pódcast con Ukiyo.

El fundador viene de Airbnb, era el GM de Brasil. Vio la oportunidad de la media estancia porque ve-veía cierta tendencia de, de estancamiento en la corta estancia y que Airbnb se estaba yendo de un cinco a un veinte por ciento de los bookings a media estancia, es decir, más de un mes. Y él vio la oportuna de negocio y montó Ukiyo ahí, ¿no?

Y pasó en tres años de cero a ochocientos pisos, eh, gestionados. Y, y un poco, pues lo que pasa es esto, ¿no? Que Airbnb ve que la, el regulador está impidiendo mucho el alquiler por días y por semanas y que se está yendo todo al mes. Entonces, yo recibí un-- yo que tenía mi piso en Airbnb, recibí un mail un día que me decía que en Barcelona, pues no podía volver a alquilar mi piso por diez, tenía que ser mínimo un mes.

Y la, la plataforma te lo i-- te lo impide directamente.

El tema de... Es que esta regulación está provocada por la, por la gente, yo creo, ¿no? La-- el principal enemigo de Airbnb no son los hoteles. De hecho, los hoteles encajan muy poco. El principal enemigo es, es el vecino. Y los vecinos en muchos sitios han, han protestado mucho porque Airbnb puede estar bien como la ciudad completa, pero tú no quieres tener Airbnb delante de ti, ¿no?

Me paso un poco como energía nuclear, está guay, pero yo no quiero tenerla lado de mi casa. De suelo los americanos tienen-

Bueno, está guay. O sea, yo no, yo no sé quién dice está guay Airbnb. O sea, Airbnb tiene muchos enemigos. Porque por un lado está el alquiler. O sea, no todo el argumento de decir: «Oye, no hay pisos de alquiler a largo plazo porque todo el mundo prefiere destinarlos a Airbnb».

Sí.

¿No? Y por otro lado están los, las externalidades que tiene el negocio de Airbnb, que es que hay gente que monta fiesta, que por una fiesta que montaron, pues Mataperros le llamaron. Pero bueno, que sí, que-

Suena sólido. No sé si...

Y Airbnb tiene-- es muy estricto con el tema de las fiestas. Están prohibidísimas, ¿no? Y es muy estricto y tal. Eh, pero bueno, este es, este es el problema, ¿no? Y por eso se prohibió.

Claro. Yo creo que Airbnb tiene un problema potencial de, de reputación muy grande, porque los hoteles, si algún día hacen u-una fiesta muy grande en un hotel y lo destroza, tú no piensas que ir a un hotel está mal. Tú piensas que ese hotel le pasó algo. Pero Airbnb es la categoría entera de alquiler de casas.

Cada, cada liada que pase en Airbnb es Airbnb.

Es Airbnb entero.

Para lo bueno y para lo malo.

Claro, para lo bueno y para lo malo. Lo bueno es que tiene mucho más tráfico orgánico y mucha más gente encuentra sin inves-- sin inversión publicitaria en Airbnb. Y lo malo es que cualquier cosa que le pase, le pasa a todo el mundo a la vez.

Entonces, tú decías que, eh, Airbnb-- es que el problema que hay también en ciudades como Barcelona es que tampoco hay hoteles. O sea, directamente es que el turismo no nos gusta, el turisturism-

Ya.

Go home. Aquí en Barcelon-- o sea, no hay hoteles, no hay Airbnb. Entonces, todo es carísimo.

Sí. Pues Barcelona tuvo ese momento pico de, de antiturismo justo previo a la pandemia. Yo no, no tengo, no tengo una sensación cercana de cómo está ahora el, el, digamos, la sensación de la gente, ¿no?

Tú no tienes un mapa geográfico de dónde reserva la gente.

Sí.

Hoteles entonces, y Barcelona.

Bueno, es decir, todas las ciudades top turísticas están siempre llenas. O sea, Barcelona le va muy bien y París y Londres también, porque los sitios que tienen mucha atracción natural no tienen problema de, de llenar los sitios. Y si metieras un poco más de demanda, hay un poco de efecto de que la, la oferta crea su propia demanda un poquito en alojamiento, ¿no? De hecho, Airbnb, su gran hallazgo, en mi opinión, el por qué ha sido tan, tan radicalmente distinto, es porque creó un nuevo tipo de oferta.

No, no era-- Era una alternativa de alojamiento distinta y que, y gente que no viajaba empezó a viajar utilizándolo. Mientras que los hoteles no, es un juego suma cero. Tú tienes x gente que viaja y o está en un hotel o está en el otro. Lo que hizo innovador Airbnb, de hecho, no es que fuera una casa, es que, que trajo un montón de, de oferta que no existía antes y creó una demanda que usaba esa oferta.

Un barco, una, una tienda de campaña en no sé dónde.

Y un, y un piso en una ciudad. Antes tú pensabas que era un piso vacacional en la costa, pero no en Barcelona o en Madrid.

Entonces, ¿cres que últimamente no— comentábamos antes, ¿no? Que no está creciendo tanto igual Airbnb como otros competidores, no?

Claro. Justo he mirado para por si salía aquí el tema, de hecho, los resultados de Q2 del segundo trimestre del año, del año de Airbnb y de Booking, por ejemplo. Y Booking ha crecido más que Airbnb. O sea, no solo es que no esté haciendo catch up, que se esté acercando, sino que de hecho ha ganado un poco más de ventaja. Y es por todas estas cosas que estamos hablando, porque el negocio de Booking todo el mundo sabe el qué es, no hay incertidumbres.

En cambio, el negocio de Airbnb, como es muy distinto, tiene muchas más incertitudes.

Entonces, para bueno y para malo también.

Correcto.

Porque había tenido una valoración, o sea, lle--salió, eh, a bolsa y creció por encima de cien billion, por encima de Booking, por encima de todo. Ahora no sé en dónde está, ¿eh?

Pues mira, Airbnb está como en noventa y Booking como en ciento diez.

Vale.

O sea, son muy parecidos, a pesar de que es muchís-- es el doble de, más del doble de grande Booking y gana mucho más dinero y todo. Pero se supone que hay una expectativa de crecimiento, por ponerse así un poco específicos, porque ya os digo, esto lo he mirado ahora, no es que lo vea siempre, pero Booking está a veintisiete de, de PER y, y Airbnb está a cuarenta.

Airbnb sigue, sigue sobrevalorado versus métricas reales que tiene de, de negocio.

Bueno, versus la métr-- la métrica de revenue en concreto, sí.

¿Tú crees que tiene un techo de cristal Airbnb o, o va a seguir creciendo?

Yo pensaba orige-- hace tiempo que, que no tenía techo, porque el número de gente que puede querer alquilar su casa es básicamente infinito. Pero claro, todo tiene techo al final. Es un poco lo que a lo mejor queremos comentar más, ¿no? Eso Cuando empiezas, incluso cuando llevas unos cuantos años, saber el techo de algo es muy difícil, pero todo tiene techo al final. Y el porqué tiene techo puede venir de fuentes distintas, ¿no?

En este caso la calidad es una y la-- yo creo que en el Airbnb hay dos: uno el esquema legal, que es una externalidad que no puedes controlar, y la otra es la propia calidad de experiencia, ¿no? Que tu propia evolución de lo que eres como negocio hace que tu combinación de valor-precio no evolucione hacia mejor, e inc-incluso empeore, entonces la gente ya no te prefiere.

Yo creo que todo tiene techo excepto la capacidad de innovación. Es decir, si tú tes-- si tú eres capaz de disrumpirte a ti mismo constantemente, como hacen algunos negocios, entonces, eh, puedes, puedes no tener techo.

Correcto, pero es porque haces otra cosa, digamos, ¿no? Y eso es verdad, hay infinitas cosas por hacer.

Y de hecho, Airbnb se ha movido de apartamentos a experiencias...

Ha intentado, ¿no?, porque-

Lo ha intentado. Parece ser que experiencias ¡uf! Eh...

Claro. De hecho, la, sus competidores de agencias online como Travel, como Booking, Expedia también están haciendo lo mismo. De hecho, Booking tiene un negocio de departamentos casi del mismo tamaño que Airbnb. Bueno, igual es un poco menos, pero es gigante, absolutamente gigantesco, porque vio que era una oportunidad y se metió a lo, a lo bruto allí también, ¿no?

¿Sabéis la frase aquella de, de hace años de HBO y Arbi-- y, y Netflix, cuando el, el que era responsable de contenidos de Netflix dijo que aquí la batalla es ver s-- quién se convierte en quien, si Netflix se convierte en HBO generando contenido muy bueno o HBO se convierte en Airbnb genera distribución muy buena, porque los barcos van todos al mismo sitio.

Lo que tienen los mercados cuando se hacen muy maduros es que todas las empresas acaban siendo exactamente iguales. Esto te lo enseñan en primero de microeconomía, ¿no? La-- ahí es, es competencia perfecta. Todo el mundo ve qué hay que hacer para ser un poco mejor, todo el mundo lo intenta hacer y todas las empresas acaben siendo exactamente iguales. Entonces, tú no distingues entre Booking o Expedia, es exactamente lo mismo. Y Airbnb acabará siendo lo mismo.

Airbnb tenía una slide de hace diez años en la que empezaba vendiendo un cuartucho y acababa vendiendo el Palace.

¿El?

El, el hotel Ritz, es decir, el más caro de la ciudad.

Esa es mi pregunta. O sea, ¿tú crees que irá a hoteles?

Sin ninguna duda.

Ya tiene hoteles pequeños como independientes boutique, pero que lo quiere vender todo eso seguro. Claro, yo lo haría.

¿Y los hoteles lo van a...? Bueno, evidentemente-

Es otro canal más. Es que al hotel qué más le da. Si ya está vendiendo en catorce canales online, qué más le da uno quince mientras tenga demanda.

Que eso para ti es competencia, ¿no?

Nosotros, más que competir, nosotros ayudamos al, al hotelero a no tener que depender de esas agencias online. Pero todo el mun-- pero no puedes prescindir de ellas, sería absurdo. Es un canal de distribución que te trae negocio.

Te lo que ofrece es retener más, ¿no? Si recuerdo bien, eh, pues escuchando cada semana un negocio distinto y-

Claro, claro.

Me queda lejos lo tuyo.

Desde el punto de vista de uno-- de un hotelero del que tiene-- vende alojamiento, si lo vendes directamente, siempre le ganas más porque no pagas la comisión. Entonces, en el mundo hotelero tú puedes crear tu propia web, vender al cliente final. En el mundo Airbnb, el equivalente sería que si tú tienes un ca-- una casa, hagas una web para tu casa. Pero esa web no la encontraría nunca nadie y, por lo tanto, no-nadie reservaría en ella.

Pero el caso de uso es: yo veo en Booking un hotel, voy a buscarlo en Google y entrar directamente a ver si me sale más barato.

Correcto. Bueno, no solo más barato, ente-- has-- a descubrir lo mejor, porque en Booking los hoteles son todos iguales. No distinguen. Ves unas cuantas fotos, unas cuantas reviews, pero no hay diferencias. En cambio, en la web-

Es que los hoteles to-son todos iguales en general.

La, las webs son muy distintas, pero los hoteles, los hoteles de trabajo son bastante parecidos. Los hoteles de, de vacaciones no, no tanto.

¿No?

No. En, en Barcelona tienes mil quinientos hoteles. Puedes elegir entre un montón de cosas distintas.

¿Y son muy diferentes?

Sí. Sí, sí. Entre un hotel de tres estrellas aquí al lado de saliendo por la puerta y el Majestic hay mucha diferencia.

Pero la diferencia no la ves en Booking ya.

En Booking ves la diferencia de precio, pero no percibes si tiene algún elemento que te guste a ti experiencialmente más.

Las valoraciones cuestan muchísimo. Correcto, correcto. Lo que pasa es que las puedes-- tú puedes valorar muy bien un tipo de sitio al que yo no iría. Es decir, está muy bien para lo que es, no muy bien en general.

Qué importantes se están convirtiendo las valoraciones. Hablábamos con Yasir hace un par de semanas o una semana, no sé cuánto, em, de, de cómo empezar una cafetería sin, sin aparecer en Google Maps. O sea, y se ve que las prim-- si, si no tienes mínimo veinte valoraciones directamente ya no sales, ¿no? Entonces, ¿cómo, cómo pasar este, este chasmo, no, de?...

Yo siempre he pensado que si yo montara un restaurante cafetería, lo primero que se-- haría es llamar a todos mis amigos para que hicieran una valoración en Google.

Obvio, obvio.

Eh, cuando entras y ves que no hay, dices hombre, ¿pero qué está pensando este hombre? Yo, por ejemplo, no voy a ningún sitio si no, si no hay valoraciones. De hecho, yo-- Google es increíble el trabajo que ha hecho con Google Maps como sitio de discovery de sitios.

Y ha ganado, ¿eh? Porque había varios y ahora la gente mira solo Google.

Sí, sí.

Pero eso también pasa con los hoteles, que si vas a la web no, no ves la valoración. Si vas a la web directamente...

Bueno, si estamos nosotros, sí.

Ah, ¿sí?

Claro. Una de las piezas que hacemos nosotros es mostrar dentro del hotel las valoraciones que tienes en todas las plataformas. En TripAdvisor, en Booking-

¿Y está fakeado? ¿Tiene ahí un...?

No.

Es, es un banner igual de nueve.

Las valoraciones de-- en un hotel, o sea, l-la puntuación es bastante estable. Una vez que obtienes muchas valoraciones, no pasas de tener cuatro coma cinco a tres, porque hay mucho histórico y nadie derri-- y la calidad no baja de repente. Entonces el número es bastante fiable. Si tú tienes un, un nueve en Booking es que es un nueve. A no ser que acabes de abrir, pero es bastante estable.

¿Ayudáis a conseguir buenas valoraciones o simplemente las mostráis?

Simplemente las mostramos. Hay software y empresas que te ayudan a conseguir mejores valoraciones, pero nosotros no.

¿Y cómo lo hacen?

Bueno, te ayu-te ayudan a gestionar bien las valoraciones que pone la gente ya. Es decir, tú partes de mejores valoraciones, tienes que descubrir qué no va bien y corregirlo. Entonces, si tienes un vehículo de darte cuenta rápido y entender bien enca-- exactamente qués, qué es lo que a la gente no le gusta, lo puedes corregir. Lo que pasa es que el ciclo es largo, porque te tienes que dar cuenta de que no funciona arreglarlo y que la gente que es nueva, que viene, se dé cuenta que ahora es mejor.

Entonces, el, el ciclo de feedback es largo.

Entonces, ¿tú crees que Airbnb va a sal-- se-- va a meterse en hoteles?

Lo mismo que Booking vende vuelos ahora. Yo ni elle nunca he comprado un vuelo a Booking, pero a lo mejor algún día lo haremos todos.

Oye, y para ahondar más en Airbnb, eh, ¿tú seguiste el debate de De Branczeski sobre los product managers y toda la pesca

¿Tienes opinión? Yo sé que tienes opinión de todas estas cosas

No, no tengo opinión bien formada. Hago un comentario de oyente total. Pero hay muchas compañías que quieren contar una historia y esa historia tiene que ser siempre distinta. Airbnb le gusta mucho ser diferente, les-- le ha funcionado muy bien ser diferentes. Y tiene que ser diferente... De cara a la galería tiene que ser diferente, pero luego por dentro puede funcionar como o ser diferente de verdad o no, hacer lo que hace todo el mundo.

Porque ellos dijeron que no tenían problem managers y había no sé cuántas ofertas de problem manager en su web. Entonces, eso no puedes saberla a la vez, ¿sabes?

No, no decían que no tenían problem manager, eh, decían que les enf-les enfocaban a product marketing

Sí

Los habían reconvertido a product management

Y cambiado el título, era

Ah, ¿sí? ¿Les cambiaron el título?

Sí, sí. Entiendo que sí. Sí

¿Vosotros cuánta gente de producto tenéis? Ingeniería, diseño, eh, productor

Nosotros tenemos unas sesenta personas, más o menos. Nosotros tenemos desproporcionadamente grande el equipo de desarrollo de producto

¿Y cómo os organizáis?

Tenemos...

Esto cuesta una pasta, ¿no?

Cuesta una pasta, sí, sí

Es lo que ha costado más

Es lo que más-- es donde más hemos invertido como compañía

Es a propósito

Sí. Porque nosotros creemos que en nuestro sector hay una gran oportunidad de, de crear producto nuevo que antes no existía, no solo de hacer una mejor versión de los productos que ya existían. Nosotros ahora tenemos básicamente cuatro productos en el mercado. De los cuatro, tres nos, nos los hemos inventado

Me encanta porque después de decir que a Airbnb le gusta ser diferente, dice: "Nosotros somos realmente diferentes"

Claro, claro. Es que yo tengo sensaciones encontradas con Airbnb, porque por un lado es increíble lo que han conseguido. Es la única empresa de viajes realmente nueva de los últimos quince años. La única, no hay nad-- nadie que haya innovado nada a escala. Pero por otro, s-- eh, hay la palabra esta en, en inglés que es disingenuous. Eh, son...

En-- cuentan una historia más bonita que la realidad, digamos. Todo este rollo de li-- vive como un local no es verdad, es una empresa de alquiler de espacios. No hay nada de vivir como un local. Yo acabo de estar alojado en uns-- en un Airbnb y había cero de vida local

Bueno, a ver, yo, yo sí que he vivido como un local en Airbnb

Sí, pero te-

Contraejemplo

Pero lo harías en, en un hotel igual

Claro, claro, claro. Yo estoy totalmente cien por cien a favor de la diferencia, ¿eh? Yo, de hecho, en la compañía lo comentamos a menudo. Si yo tengo que elegir, prefiero ser diferente que bueno, porque cosas buenas hay un montón y cosas diferentes hay muy pocas

Bueno, bueno, pues me quedo con las diferencias

Tú ahora te vas a comprar unos zapatos y no hay zapatos malos. Tú te compras cualquier za-cualquier zapatilla en una tienda normal

No, no

Compara-- no. Te sirven, vas con ellos, no, no te hacen daño en los pies

Pero es que el problema es la def-

La definición del bueno y el malo

Claro

Eso es muy difícil, ¿eh?

Digamos que yo cuando digo malo es que cubre lo que necesitas, lo que, lo-- el mínimo de lo que necesites que haga. Equivalente de un-- en un coche, sería un coche que no se te rompe. Tú ahora no compras ningún coche y se rompe. Antes pasaba, comprabas un coche y se te rompía

No, en mi definición no. Mi definición es que cubre lo que se supone que tiene que hacer

A las expectativas de consumidores es cuando te pones a discutir si es diferente, atractivo, interesante

Pues si quieres la experiencia de ese coche es que es un coche distinto, que te ofre-- que tie-- te cuenta una historia distinta, ¿no?

Es un tema de semántica, ¿eh?

Sí

Claro, claro

Como todo en la vida

Es posicionamiento

Es que tú cuentes... O sea, tú tienes que ser capaz de ser-- de contar algo que los demás no están contando, porque si no, no hay razón para comprarte a ti

Y en ge-- en esto es muy amplio, ¿no? Pero creo que en general, yo voy a un supermercado y solo compraré algo nuevo si tienen algo distinto, porque si no seguiré comprando lo mismo que compraba siempre. Si vas a motivarme que cambie de, de mis rutinas, tiene que ser porque hay algo diferente

Está claro que hay mucha competencia en todos lados y hay que llamar la atención, ¿no? Esto, ¿cómo se llama? The Purple Cow. The Purple Cow de...

The Purple cow de Godin, ¿no? Ese es

Godin, ¿no? Eh, y entonces buscamos cómo hacerlo, ¿no? Todos buscamos cómo pensar diferente, cómo... ¿No? Y, y desde que la gente contratamos hasta el día a día, ¿no?, intentamos buscar diferenciarnos, ¿no? Entonces tú dices que invertís desproporcionadamente en producto. Y mi pregunta era: ¿Cómo hacéis producto?

Pues nosotros tenemos un equipo de ingeniería, uno de diseño y uno de gestión de producto, digamos, con product owners, y luego un equipo de data science que está un poco fuera de esta dinámica, pero que está dentro de todo el equipo de producto.Porque al final data science monta algoritmos, entonces es un poco independiente del resto

Ahora César, le puedes preguntar qué stack utilizan.

Sí, sí, sí, perfecto

O sea, tenéis una organización funcional

Sí

Eh, por diseño, ingeniería y product management

Sí, sí

Y no tenéis unidades de negocio por partes del-- o sea, en partes del producto con un líder de la unidad de negocio

No, no lo tenemos, no. Por-- quizás porque el pro-- todo-- el producto, aunque nosotros tenemos, desde el punto de vista de organización y de contar qué hacemos, sí que son productos distintos, pero detrás hay una sola plataforma. Y cuando vamos al cliente, el cliente aprecia tener una interfaz solo, con lo cual, como el go to market es único, detrás también, ¿no?

Aunque duele-

¿Cuá-cuál es la interfaz única?

Me refiero que-

Una persona

Hay una sola persona nuestra que habla con un, una sola persona del cliente para venderle múltiples cosas

Y todo el mundo tiene todo el contexto de todo el producto

Sí, est--aunque esto ahora cuanto más crecemos, más nos cuesta hacerlo bien

Claro

Sí, sí. Ahora estamos, estamos en un momento, por ejemplo, en el que es complicado, empieza a ser complicado Porque hay muchas, mu-muchas cosas que puedes hacer. Y, y entonces la historia que cuentas es más, mucho más elaborada

Si un programador de, de Others Network, eh, hoy está trabajando en, en las reviews, en la feature de las reviews, y mañana está trabajando en el checkout

No. Sí que hay bastante estabilidad. O sea, en-- el equipo de ingeniería está en, bueno, ahora creo que tenemos seis equipos más o menos, y trabajan en cosas en una parte concreta durante un tiempo relativamente largo.

O sea, sí que hay equipos que tienen especializaciones.

Sí.

Y estos equipos no tienen PM dedicado-

Sí, sí, sí

...PD dedicato.

Sí, sí lo tienen, pero no hay conexión con el negocio. El negocio es todo uno. No, no, no es que esos luego tengan unos, unas personas en ventas que son los que venden eso, sino que-

Vale, vale.

De ahí sale una sola unidad.

No tienen su propio PNL.

Ya, pero si volviendo a lo que decías de mandar, eh, ca-- a un cliente a hablar de todo el producto, igual el que está haciendo las reviews no sabe cómo va el checkout.

Correcto. Eh, por eso le, e-en nuestro caso es bastante difícil que los ingenieros vayan a hablar con el cliente porque hay demasiada variedad. Entonces, en el fondo, el trabajo nuestro de producto es bastante interno y la buena capa de go to market externo. Nosotros hacemos otro tema también. Vendemos en todo el mundo, en todos los idiomas. Entonces al final es casi imposible que si no tienes gente dedicada en un mercado concreto que conoce el idioma concreto.

Es una, un gran problema, ¿eh? El tema de los idiomas .

El tema, el tema de los idiomas, de hecho, a nosotros y no-- todos nuestros peers que hacen cosas parecidas, tienen estructuras parecidas, por eso es lo que funciona, que es estar organizado por mercados geográficos. Entonces tienes alguien en Francia, alguien en Alemania y alguien en Estados Unidos, alguien en España y alguien en Tailandia. Y si no conoces ese mercado, no, no se te da bien, no creces, no vendes, no te hacen caso.

Oye, tú César llevabas hoy un product corner precisamente del tema de la traducción, ¿no?

Pues hay una, ha salido una herramienta, eh, que ha sa-- sido muy popular en Twitter.

Hace dos semanas quería presentarla

¿Qué vamos a ver?

Claro

Tu acento, qué significa, el acento de Madrid.

Después de hacer la valoración.

Espera A ver pasa la prueba o no Del Francés

Tú nunca dirías genios tecnológicos

Y Tú Aquí Utilizas solo Tu Fichero De Vídeo Tú Subes Un Vídeo UnSolo fichero de vídeo

si alguien sigue a césar en linkedin es continuo este sujeto

Juanjo me decía al entrar que tú eres un poco escéptico de AI, ¿no?

Bueno, no tanto escéptico de AI. Creo que es la... El generative AI, para ser específico-

Sí.

Que es como esto que estamos hablando. Creo que es lo más novedoso y potente que hemos visto en los últimos diez años. Pero todavía no sabemos para qué sirve. Y todo lo que hacemos son juguetes. Pues esto es un juguete. Esta-

Pero mira, eso, ese, eso es un buen tema con el... Hay cosas que al principio facturan mucho, se usa todo el mundo y seis meses más tarde no las usa nadie. Léase Clubhouse.

Es verdad.

Entonces, cuánto... Por ejemplo, la... Los, los de Lensa era, los que hacían los avatares. ¿Os acordáis que hubo hace seis meses o un año que todo el mundo se hacía un avatar des-de si mismo con inteligencia artificial?

Mhm.

Pues estos tíos tuvieron un pico y ahora hacen el 10 % de lo que hacían. Dicho esto, Midjourney es increíble. Que se pueda hacer lo que hace Midjourney es inaudito, ¿no? Yo creo que mi punto es más que falta saber para qué útil-- para qué cosas prácticas de verdad útiles las quieres hacer cuando te aburras de jugar con ello.

Pero, hostia, ¿no se te ocurren como un millón de cosas? Porque que me digas blockchain, yo entiendo esta preocupación . Pero ostras, eh, se me ocurren mil cosas a hacer con esto, ¿no?

Por un lado sí, pero por otro yo mismo, que sé que existe, casi nunca lo uso.

Sí.

Pues yo no. Constantemente.

¿Y qué haces con ChatGPT? Porque también tengo curiosidad.

Compártelo.

¿Es lo más, es lo más íntimo que hay hoy en día tu historial de ChatGPT?

¿Podemos hacer una pequeña encuesta? ¿Podéis lan-levantar la mano en la sala quién ha usado ChatGPT ayer?

Ayer?

Ayer. Claro, porque en general no vale, ¿no? Que como do-- mitad, un poco más de la mitad, ¿no?

Bueno, para gente que nos escucha solo en audio, casi todo el mundo ha levantado la mano. Estoy flipando.

Pues esto es un contraejemplo, digamos.

Bueno, en esta-

Salvo que esté fallando. Tenemos montado.

Si en esta sala no pasa esto, no va a pasar nunca jamás, ¿no? Claro. Si hay, si hay un ejemplo de sesgo en el world es esto.

No filtres, ¿eh? Lee.

¿Cuántos hay?

Esa es típica pregunta de consultora de estas grandes-

Claro.

Big Four, ¿no?

Pero ves, este es un buen ejemplo que te decía, eso es un juguete. Eso no sirve para nada, es puro entretenimiento.

Estoy de acuerdo, pero es que esto no es una empresa, esto es una, un elemento que usamos nosotros. Sí, no estoy en contra, ¿eh? Creo que es increíble. Lo único que critico es que estamos en una etapa en la que estamos en la etapa juguete, en la que lo hacemos para cosas del entretenimiento, pero no co-- para cosas prácticas. Y falta meterlo en los procesos y las rutinas normales para que sean cosas prácticas. Excepto si programas, ¿eh? Si es para programar es otra cosa.

Mmm. Pero es que ojo, porque el salto es masivo. O sea, est-sea, no es, no es broma. Si, si esto responde, eh, tu atención al cliente-

Claro.

El salto es masivo.

Cien por cien, pero eso no es su personal, ¿eh? Yo creo que nu-- hay ap-aplicaciones-

Tú hablas de uso personal.

Yo uso de uso personal, sí. Sí, sí. Pero la aplicación de servicio al cliente es obvia. De hecho, lo-los chatbot que había eran francamente malos y ahora son francamente buenos y eso lo cambia todo, claro.

¿Vosotros utilizáis chatbots?

Sí. Nosotros lo utilizamos... Dentro del producto hemos incorporado hace unos meses un chatbot que responde a preguntas de, de contenidos, ¿eh?

De hecho, tenemos un grupo de WhatsApp con varios ases de Ba-- de Barcelona y últimamente el sistema de conversación era este, ¿no?, de... Y vosotros lo utilizáis.

Lo utilizamos, pero bueno, nosotros tenemos un volumen co-- Al no ser B2C, al ser B2B, tenemos un volumen de clientes relativamente pequeño y entonces tampoco es una cosa que nos dé-- que sea clave para nosotros porque no tenemos cientos de miles de queries, ¿no? De hecho, es más un test para ver qué tal funciona que, que algo que fuera supercarve para la compañía.

¿Y tú crees que no va a ser, eh, o sea próximamente no, no va a haber una aplicación concreta, eh?

No, yo creo qu--yo creo que lo será, ¿eh? Lo que quiero decir es que todavía no hemos llegado, que ahora tod--estamos jugueteando.

Oye, yo he tenido varios temas, pero a ver, que no nos quedemos sin tiempo.

Ah. Brutal.

Sí.

Explica qué es Dall·e y todo.

Bueno, para gente que nos escucha, estamos viendo un vídeo de alguien haciendo un, un prompt Eh, y apareciendo imágenes directamente pues en...

En la interfaz de ChatGPT.

En propia interfaz de ChatGPT, ¿no? Que esto era un no-brainer que iba a pasar esto, ¿eh?

De hecho eso sí, es muy curioso ese problema de MidJourney, ¿no? Haces-- Le pides una cosa complicadísima y te da una imagen de calidad estratosférica, pero luego no sabe poner hola.

Pero qué decía Juanjo de que Midjourney puede pasar de facturar doscientos millones a cero. Esto parece que...

Claro, sí, sí. De hecho, es lo que comentamos también de-- es muy difícil predecir al principio dónde va a estar el techo de algo, ¿no? Porque cuando est-- lo haces haciendo proyecciones, pero estirar una proyección tiene millones de problemas, como todos los que hemos hecho algún business plan has visto, ¿no?

César, ¿puedes proyectar la, la tabla de Instacart?

La tabla de Instacart.

¿O la tenemos en alguna parte?

Ah, sí, sí. Guau. A ver ahora, espera.

Es que una, una cosa que, hablando de techos... Estoy aquí juntando temas que no se pare-- no tienen nada que ver, ¿eh?. Instacart hablamos hace dos, dos tertulias.

Sí.

Eh, que hizo IPO emm, a unos diecisiete billion de valoración, eh, y había llegado a estar a treinta y siete billion en el año 2021, ¿eh? Y no sé cómo esta semana se ha publicado el cap table y el retorno de todos los inversores que han participado en Instacart.

Pues a ver, Instacart es un caso de éxito, ¿no?, es un caso de crecimiento brutal y tal, ¿no? Eh, y, y un poco es curioso ver el comportamiento de los fondos de growth que han entrado en las últimas etapas, porque claro si, si estuvieron a treinta y siete billion, ehm, en la, en las últimas rondas, ¿no? Y ahora están en diecisiete cuánta-- cómo les ha ido la performance de los inversores, ¿no?

Y Jason Calacanis, no sé de dónde sacó esto pero publicó este, esta tabla donde se puede ver, eh, las distintos inversores que han ido entrando en toda la historia de Instacart, eh, y se ve desde Costla Ventures, em, y un poco el, el retorno, el ratio de retorno y la comparación con el S&P 500, ¿no?

Que creo que es una buena práctica es comparar si hubieras invertido en aquel momento en un índice que básicamente es las quinientas empresas de más crecimien-- ay, de, de más valoración, más market cap en Estados Unidos en vez de invertir en Instacart, ¿cómo le habrías ganado al índice?

Pues La persona que entró al principio de todo le habría ganado un cuarenta y uno por ciento al índice. Hubiera podido tener una rentabilidad del cincuenta y cinco en vez del trece. Este fue el primero Pero es que al segundo, bueno el segundo Sequoia, también un sesenta y dos, bastante-- O sea, le ganó un cincuenta por ciento al índice.

Pero ya a partir de entonces Andreessen Horowitz un veintinueve, o sea un dieciocho por ciento por encima del índice con todo el riesgo que conlleva, ¿eh? Ya luego nadie gana pasta, ¿vale? Nadie, ninguno de los inversores que sale en la foto oh, IPO, todo el mundo aplaudiendo y la gente ha palmado pasta. ¡Pero todo el mundo!

O sea Kleiner Perkins, bueno un diez por ciento pero si hubiera invertido en el S&P 500 hubiera ganado más, ¿no? Coatue Tiger Global DST General Catalyst estamos hablando de fondos tier one, ¿eh? Fondos -- la crème de la crème, Si esta gente le ha ido tan mal con uno de los pocos casos que hace IPO hostia imagínate, eh...

Es terrible este cuadro, ¿eh?

Los otros. Es un cuadro que yo cuando lo vi dije: Hostia lo voy a poner en la tertulia pero, eh, la verdad es que es bastante heavy.

Es que pueden pasar tantas cosas que vayan mal y se tienen que dar tantas combinaciones posibles de que vaya bien para que puedas hacer esto, ¿no? Hay muchos casos. Yo últimamente estoy pensando en esto un poco anecdóticamente, o sea por interés, no porque nos afecte a nosotros que estamos bastante lejos de salir a bolsa por diecisiete million, ¿no? Pero hay muchas razones para cuales una cosa que empieza bien acaba aplanándose, ¿no?

Hay una muy tonta y es que la gente se aburre de hacer eso En el caso de Clubhouse, ¿no? Es interesante al principio pero no es una cosa que sea sostenible en el tiempo Eso pasa, creo aunque no soy experto con los juegos Hay juegos que se mantienen el tiempo pero muchos tienen un pico Luego la gente se aburre de esos y hacen otra cosa, ¿no? Luego hay otro caso y es que..

Aunque hay Juegos como, como el case Social Point El primer juego que hicieron hace Diez años doce años Lleva un billón Facturado en dragones y castillos, ¿vendidos?

Luego ahí No Por decir que otros casos Hay otro caso que es Una pura regresión a la media Y es que en el fondo la fuerza Más potente que hay en el universo Es la regresión a la media Tú hagas Lo que hagas Al final Vuelve al mismo sitio Sabéis el gráfico este que Se circula bastante por internet Ahora Del Cómo Creció el ecommerce Durante la pandemia Como cambió La curva Y cómo Ahora Se está ajustando Otra vez A la misma Curva de tendencia Que tenía antes Seguro que habéis visto ¿Por qué?

Porque es que Todo en el mundo vuelve al estado original

Qué aburrido Qué mundo más aburrido

Ya Pero es que es así Hay que pelearse Mucho mucho contra eso Es una Por ejemplo Hay gente que lo comenta En Internet También Los test AB Que haces Para Demostrar Mejoras Al Final Siempre Tienen En El Mundo Real Menos Efecto Que Cuando Los Testaste Porque Hay Regresión A La Media Entonces Empiezan Bien Pero Luego Boom Vuelven Al Mismo Sitio En El Mundo De La Conversión Online Por Ejemplo Si La Gente El Tres Por Ciento De La Gente Quiere Comprar Algo Tú A Lo Mejor Subes Temporalmente Porque Presentas Mejor Pero Al Final El Tres Por Ciento De La Gente Quiere Comprar Algo Por Mucho Que Tú Des La Data En El Proceso

Es una regla Terrible La conversión Terrible Siempre vuelves Al dos Al tres Claro Siempre se hace Entre el Dos y el tres Hagas lo que hagas

Y Además Da Un Poco Igual Lo Que Vendas Casi da igual Siempre es el dos Y el tres Y luego Otro tema Es que Hay mercados Que se acaban Porque ya todo El mundo lo Ha comprado Yo Creo que También Estoy Hablando Con poco conocimiento De causa Muchas veces Por ejemplo El pelotón La bici Yo creo que Tenía Un mercado Muy concreto Y cuando todo mundo La compró Ya no vendieron MásPorque Todos tenían una

Bueno Veremos cuándo interactuamos Con chat GPT Que es mejor Que un humano Y Nos quedamos Quietos en casa Somos un ecosistema de startups Tech de Barcelona creadores de Camaloon Quipu y Factorial entre otras Ofrecemos más de Cinco mil Metros cuadrados De Coworking A Startups Y organizamos eventos diarios Para discutir negocio Y tecnología Hasta la Saciedad Desde Itnig Fund Invertimos en equipos Con capacidad De construir Grandes productos Y negocios Te esperamos