Vender un SaaS de 20M a Private Equity | Juanjo Rodríguez The Hotels Network

Ha pasado algo heavy en de Hotels Network.

Pues sí, sí, sí es difícil que pase algo más heavy que esto, ¿no?

¿Qué ha pasado?

Nos hemos fusionado. Hemos vendido la compañía a otro- otra compañera del sector. Cómo, cómo perdona que estamos en abril. Firmasteis el term sheet el día 25 de diciembre y eso han sido cuatro meses de closing. De LOI a dinero en el banco. Sois unos cracks del timing, La serie B el día antes del confinamiento mundial y la venta la cerráis una semana después del anuncio de las tarifas y de que entre un poco en colapso el mundo financiero.

El deal ha sido cash, Ha sido en acciones. Cuánto habéis levantado en estos diez años. Bueno, tampoco no es mucho, eh.

Sí, yo he hecho lo contrario que todo el mundo. De hecho, nuestra compañía originalmente era una compañía de Delaware.

¿En serio? Es la primera vez que escucho esto. Siempre cualquier liberal te pone el modelo americano como modelo inquebrantable.

Inquebrantable nada. Hay un rumor antes que un anuncio que es muy gordo, que es que se rumorea, pero Bloomberg y fuentes serias que OpenAI está intentando comprar Winsure por tres billion, por tres mil millones de dólares.

No respondió la pregunta de Jordi.

Cómo te cambió la vida después de vender la empresa Porque el exit es un poco como una meta que mucha gente tiene, ¿no? Vas a trabajar menos horas, vas a tener más hijos. No sé lo que quieras contar.

Bienvenidos a la Tertulia de Itnig.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal Jordi? Muy bien, Bernat Y hoy tenemos a Juanjo Rodríguez. Qué tal Juanjo?

Muy bien.

Es amigo del podcast has venido varias veces y además hoy tienes una noticia importante, ¿no? Ha pasado algo heavy en de Hotels Network.

Pues sí, sí, sí. Es difícil que pase algo más heavy que esto, ¿no?

¿Qué ha pasado?

Bueno, que pues he hecho una operación y hemos nos hemos fusionado. Hemos vendido la compañía a otro... A otra compañía del sector.

Os habéis fusionado Habéis vendido.

A ver los términos depende los que quieres poner si hemos-- Nos combinamos con una nueva compañía y formamos parte de una plataforma más grande y la y es una venta desde el punto de vista accionistas es una venta así.

Vale. ¿Nos puedes recordar qué es de otros network para gente que no lo conozca?

Es un SaaS Un software SASs para cadenas hoteleras y les ayudamos con su canal directo, que es cuando venden directamente al viajero sin pasar por las agencias online como Booking o Expedia. Y esto lo hacemos básicamente con una mezcla de entre data y personalización. Es una plataforma de marketing que ayuda a convencer al viajero que llegado al hotel correcto y que una vez que está allí lo tienen que comprar directamente con el hotel y no irse a un distribuidor.

Además dice que hubo el cambio de la ley con booking que no permitía que Booking tuviera el mismo precio. O sea, Booking pedía tener el mismo precio que el hotel, ¿no? Momento dado que hay una sentencia o no sé exactamente qué pasa, que no permite que Google obligue a los hoteles a fijar precios.

Correcto Y eso hace que yo ahora voy a los hoteles y me dicen "Oye, no reserves por Booking, que te va a costar un diez o un veinte % más"

Siempre pregunto al hotel si tienen un precio especial para no contratar en Booking En serio Mando un email y digo oye, si lo contrato a través de tu web Me Que ahora mismo cuesta lo mismo que en Booking, ¿me lo arreglas o lo pillo en Booking que me da ciertos perks?" Y te dicen aquí tienes un código del 10% de descuento Ah, Sí No siempre, pero la mitad de las veces.

Y esto es de Hotels Network.

Bueno Esto Ese cupón es del claro El cupón es muy probable que lo gestionemos nosotros Nosotros le ayudamos a poner esa estrategia en práctica La estrategia es suya Pero nosotros le damos las herramientas para que eso ocurra de manera usable Promocionarlo Que todo el mundo se entere de que eso es así, ¿no? Y luego esto es como un poco truco Pero ahí luego muchas cosas directamente que es Estoy en un gran lugar La localización de mi hotel es perfecta O Si eres familia Esta es la Diferenciarse Para ti Correcto Lo que quieres es diferenciarte porque el mundo hotelero Es muy loco en el sentido de que hay una competencia increíble Barcelona tiene 1500 hoteles Pero si tú estás en Berlín y quieres venir a Barcelona Tienes dos aerolíneas y 1500 hoteles Entonces Claro

Tienes que hacer algo para que se te vea distinto Sino No Te encontrarías nunca nadie Las grandes marcas lo hacen invirtiendo Mucha marca Pero Mucha Parte Del Resto del mercado Tiene que hacer cosas Una vez que el cliente te descubre Como Le conviertes de que Has Llegado Al sitio correcto

B2C Siempre Por También B2B

Bueno, nosotros como compañías somos B2B2C Los clientes son los Bs Les ayudamos Con sus Cs Sí Lam Las estrategias Hoteleras tienden a Ir Las públicas al Consumidor final Viajero Final Porque Luego hay Otro Canal entero Que es el B2B Que ellos Llaman Más Ventas A Veces Mhm Eh Que es Más Con Compañías Hicieras Acuerdos Con Compaññas Les das a lo Mejor Precios Especiales o Condiciones especiales

Pero Ahí no Ayudáis

Ahí ayudamos Mucho Menos Porque Como nuestro Trabajo solo en la parte Online y Eso casi Todo ocurre offline

Esto es un Veinte Un Treinta por ciento de un Hotel

Si Y en Algunos mucho Más Porque Depende Localización Sí

Al lado del Aeropuerto

Claro Al Lado del aeropuerto Ya en Ferias de Cada Feria no Y luego Depende Mucho por Ciudad también Hay destinos que Son puro vacacional y Destinos que son Mucho más Business que no

¿Y dónde están vuestros hoteles? Nuestros Clientes

Tenemos clientes en cien países más o menos Que es donde Están las Sedes Pero luego los destinos Donde están los hoteles es Prácticamente Cualquier Sitio Casi no hay ningún País Que no tengamos clientes Tenemos Más o menos Servimos a unos 20.000 Hoteles y están repartidos por todo el Mundo

Cuánto paga un hotel de Estos 20.000

Pues mira, no-- esos 20.000 no todos son de pago porque tenemos una, un producto de benchmarking gratuito, pero el precio medio está en torno a unos entre 200 y 300 € al mes ¿Y cuántos pagan de los 20 mil? Más o menos... pongamos la mitad. Un poco menos de la mitad. Eso son 30 millones de euros de facturación anual No, porque, eh, nosotros somos muy-- los clientes so-del principio pagan menos.

Vale. Y entonces hay una curva ahí. Con el tiempo van generando más consumo- Correcto ...más performance y pagan más. Bueno, depende. La mayor parte de nuestro producto es puro SaaS, entonces es una tarifa plana. Entonces lo que nosotros hemos hecho es mantener en general los precios el día que los firmaste. Y por lo tanto si tú entras-- eres cliente nuestros desde hace más tiempo, pues probable que tengas mej-- un poco mejores condiciones.

El, el pr-el producto ha evolucionado mucho. Entonces cuan-- el producto que compraste es muchísimo mejor ahora y no estás pagando el precio de mercado de ahora. ¿Y eso es buena idea?

La-- cuando hablas con gente externa, la pregunta siempre es: ¿por qué no es más caro el producto?, ¿no? Cuando hablas con inversores. Con inversores, por ejemplo. Básicamente. Por qué no es más caro. O compradores potenciales. Sí. Y la verdad es que es una-- yo haría esa pregunta también. Yo creo que nosotros generamos mucho valor para lo que somos capaces de capturar.

Los-- nuestros clientes hoteleros ganan muchísimo más con nosotros que lo que nos pagan. Que por uno tiene que ser así, porque en--eso te ayuda a tener un negocio que tenga sentido. Por otro lado, a mí me gustaría capturar más valor claro. Este argumento lo has usado para el múltiplo, para subir un poco pa' arriba del múltiplo . Mira, es interesante co-- el tema de lo-de los múltiplos, ¿no? Porque laaa, el ARPU final revenue por, por cliente que tienes depende mucho de en qué capa de tecnología estás.

Las capas tienen precio, en nu-- al menos en nuestro sector. Entonces, la nuestra está m-- por encima de la media. Nosotros cobramos de media un-- más que por otras categorías aunque también menos que alguna otra. ¿Qué otras categorías? Para.. Por ejemplo si tú t--compras el hacer la pro-- el hacer la web- Vale ...o hacer, eh- El CMS, ¿no? El Content Management System, etcétera.

Ooo, o plataformas por ejemplo deee-- o el propio mot-motor de reserva depende cuál sea. O un channel manager. Por ejemplo Channel Manager cómo distribuyes a, a terceras plataformas. Pues e-- de media es m--tiene menos valor. Mhm. Y n--y en general, en cambio hay otros que tienen más.

Por ejemplo se -- ena-hay una categoría que se llama "revenue management", que es como ayudar a fijar precios al hotel. Mmm . Eso no lo hacéis. Nosotros no lo hacemos, no. Es muy c-- está muy cerca de lo que hacemos, pero no lo hacemos. Mmm. Los players grandes tienen u-un ARPU más grande que el nuestro- Mmm ...potencialmente mucho más grande. A cambio tienes menos-- puedes tener menos clientes. Las-- normalmente se compensa, ¿no?

Y hay poco que puedas hacer ahí. Tu categoría tiene una y tú puedes decir: "Yo soy mucho mejor" Pero no por eso te pagan el triple a nadie de todos esos, ¿no? Excepto en casos muy, muy particulares. Un tema que nosotros nos encontramos desde el principio es que una vez que eliges la categoría hay un montón de cosas que no puedes tocar. Eso es así. Entonces, tú puedes intentar, eh, digamos moverte un poco forzar algunas cosas o posicionarte un poco distinto, pero dentro de unos parámetros que no puedes triplicar, por ejemplo.

¿Nunca os habéis planteado ir, por ejemplo a Revenue Management? Lo hemos planteado sí. De hecho la compañía con la q-- Lighthouse, la compañía que no-- con la que nos juntamos esta-- es una compañía de datos básicamente y sus datos son el elemento fundamental que alimenta un revenue manager y ellos tienen de hecho un producto de rema-revenue management para el long tail.

O sea que ahora estamos mucho más cercanos. Long Tail, o sea para hoteles más pequeños. Correcto. Sí. Nosotros servi--nuestro-- Hemos-- donde hemos sido más exitosos es en el mid market ni las cadenas tipo Hilton ni l-los hoteles independientes sino en el medio. Pero no--pero por un tema comercial porque el producto funciona igual a un hotel pequeño y uno grande.

Pero comercialmente era má--e-el equipo de ventas al centrarse en ese, ese midmarket éramos eficiente y por eso nos hemos centrado más allí, ¿no? Y luego también porque el mercado hotelero es tan grande que no lo puede hacer todo a la vez. ¿Cuánto tiempo habéis estado con Details Network? Pues casi diez años exactos. Diez años, ¿eh? Sí,sí. Ahora de hecho hicimos un evento con toda la compañía hace un mes y celebramos los diez años porque este año se cumplen los diez años.

Sí, sí eso es un overnight success, ¿eh? Cada vez que leo--que, que oigo esta frase me hace muchísima gracia, ¿no?Porque claro, todo esto- Las cosas llevan tiempo Buah, muchísimo. Hay dos cosas yo creo que son obvias para cualquiera que lleva- Luego hablaremos de algunas empresas Exacto, de algunas empresas que van de cero a varios billion en menos de un año - Es verdad, es verdad Pero en general para los mortales las cosas llevan tiempo.

Correcto,llevan tiempo. Tienes que tener mucho tiempo y tienes que tener bastante suerte también, ¿no? Porque yo he hecho otros proyectos que no han funcionado igual de bien que este y no es porque me esforzada menos ni fuera más tonto. Entonces tienes que darse algunas circunstancias estar en el sitio adecuado típicamente a lo mejor empezar un poco antes de que algo es obvio y todas esas cosas son caso--casi casualidad.

¿El ARR en el momento de la venta más o menos? ¿Por dónde estaba o dónde está? Teniendo en cuenta que hace una semana Sí, sí. Y ha sido Semana Santa. Yo cre--está-- no sé hasta qué punto puedo dec-puedo decir datos, ¿no? Preferiría no decir datos muy- L-lo digo yo y tú haces caras.

Venga vale. Veinte. Más o menos, sí. Vale. Dieciocho, dieciocho. Me voy acercando No lo sé, estoy diciendo números a, al azar Vale.

Son 16 entonces. Por ahí, por ahí estará. Vale, eh entonces diez años emm, cua-cuánta gente soispara acabar de dimensionar. Unos ciento cincuenta personas habrá. Ciento cincuenta personas. Margen positivo, EBITDA positivo. Som-- el año pasado ya decimos fue el primer año que éramos positivos Ya hicimos un margen de EBITDA prácticamente del 10 %.

Cash flow positivo También llevamos año y medio ya Vale. Osea no necesitabais la venta para nada Ni la inversión Correcto. De hecho lu--laaa, la idea era no volver a levantar dinero ya Era gestionarlo todo con recursos propios Esa Siempre es bueno, siempre es la idea, pero luego Claro, claro.Me refiero era o a lo mejor no hacía una operación de venta, pero no levantar dinero como una ronda tradicional de ampliación de capital Por varias razones.

Una es porque queríamos mantener el control de la decisión, que es lo que hemos conseguido hacer. Hemos hecho esto porque queríamos hacer esto y nadie nos ha obligado. Y la verdad es que es bastante obvio, lo voy a decir, pero cuando tú estás en una posición que no dependes de nadie, es mucho más fácil el-

Negociar

...encontrar alguna oportunidad. Claro.

¿Cuándo fue la última ronda?

La última ronda fue en el 2020. Luego hicimos un poco-- levantamos un poco de "venture debt", de deuda, pero la ronda pura de, de capital fue en 2020, justo cuando, cuando empezó el COVID.

¿Cuánto levantasteis?

Levantamos en ese momento diez millones.

Claro, pero para un negocio hotelero o de tecnología para hoteles, ¿en qué momento del COVID? Porque podía ser o muy mal momento o muy buen momento.

Pues mira, ahora como sé justo el momento de contar la historia y un- ...y, y maquillarla un poco también, ¿no? Pero eso es un tema que ve-- que-

No maquilles, no maquilles

...sinceramente todo el mundo sabe. Pero nosotros levantamos la ronda de diez millones y el dinero entró en el banco mientras Pedro Sánchez estaba en televisión anunciando el, el cierre.

O sea, el catorce de marzo.

El viern-- vie-- creo que era viernes trece o catorce.

Sí, catorce fue el "lockdown", ¿no? Pues el día antes que lo anunció.

Sí. O sea, esta-nosotros estábamos refrescando la cuenta del banco mientras estaba el-

Pedro Sánchez hablando. Qué fuerte.

Te tocó la lotería.

Nos tocó la lotería totalmente.

Porque un día- Sí. Un dí-- bueno, nosotros no nos entró el dinero al banco ese día. Habíamos firmado term sheet.

Teníamos un grandísimo handshake.

Nosotros habíamos firmado la, la operación una semana antes, te-- ah, el, los inversores tenían una semana para poner dinero y el dinero entró justo unas semanas tarde.Y eso cam-- es-- si no hubiera pasado así, habría sido muy distinto.

Cambia todo.

Porque no-- nosotros hicimos la-- lo gracioso fue que hasta entonces hacíamos todos los consejos en, en físico y dura-- yo durante año y medio no hicimos ningún consejo en directo. Entonces, al nuevo inversor que vino durante un año y pico no lo vi nunca más en directo.

Pero tenía-- pero en Zoom sí.

En Zoom sí.

Vale, vale.

Y el, en el primer consejo que hicimos después de la, de la ron-- esa que fueron nuestra ronda B, el consejo pidió que hiciéramos un business plan en el que no teníamos ningún ingreso donde dos años, cero, porque era un escenario posible. Nuestros clientes estaban todos cerrados.

Eso en el primer consejo después de invertir.

Claro. Sí, sí.

Estaría contento el inversor, ¿no?

Pues mira, el inversor s-

Ahora sí, eh, pero digo, en el momento.

Yo supongo que tendría que-

Desde la transferencia.

El, el, el inversor nuevo, que era Elaia.

Ah. De verdad.

Es decir, has-- o sea, nunca hicieron ni siquiera--ningún intento de decir: "Nos hemos equivocado" o no lo hubiéramos hecho. Entonces, tengo que darle todo el crédito posible de decir: "Hicimos una apuesta y vamos con la apuesta", ¿no? Aunque nos estemos comiendo la mayor crisis de la historia del sector.

No modelada y no pre-no predictible.

Claro. También, también otra cosa muy inesperada, que es algunas razones de que estemos aquí ahora, es que el comeback, la vuelta que ha tenido el sector de los viajes, nadie se lo esperaba tampoco. Lo mismo que se hundió como nunca, ha subido como nunca.

O sea, el que no murió le ha ido muy bien, pero muchos murieron.

Correcto.

Si no hubierais levantado ronda, ¿hubiérais entrado en riesgo de cerrar o de sufrir mortalmente?

Yo creo que no, porque no estábamos en un momento de consumir tanta caja en aquel momento. Lo hicimos después. Pero, pero sí que hubiéramos tenido que reducir el equipo seguro, en lugar de seguir aumentándolo.

Mhm.

Nues-nuestros ingresos cayeron a la mitad. El, en el Q2 de, del 2020 facturamos la mitad de lo que debemos tener en el Q1. Y lo que sí pasó es que se ralentizó la ca-- el crecimiento. Nosotros veníamos de crecer un noventa por ciento el año antes y es-- y hemos tardado un montón de tiempo volver a crecer a números grandes.

Mmm.

¿Cuánto ben-- habéis levantado en estos diez años?

Unos quince millones de euros en total.

Quince millones de euros.

Sí.

Bueno, tampoco no es mucho, ¿eh?

No, de hecho, es m-mucho menos que cualquiera de nuestros competidores o empresas, no digo os-- n-no medios directos, sino de nuestro área, mucho menos. Sí, sí.

Y a nivel de valoraciones, ¿la última ronda en 2020?

Pues la última ronda fu-- la hicimos más o menos como a cincuenta millones de euros, un poco menos.

Cincuenta millones. ¿Y, y la venta? Eeeh, ¿el precio? ¿Lo vas a compartir o no?

No, no puedo, porque los-- pues nue-nuestro comprador es privado, entonces él no tiene obligación de hacerlo.

Una cosa que yo creo que nos puede ayudar a entender es en el mercado, en la industria, qué rango de múltiplos ves, para hacernos una idea de orden de magnitud.

Sí. Pues mira, la verdad es que cuando depende muchísimo del ratio de crecimiento de las compañías. Esa es mi conclusión, al menos en este mini sector, ¿no?, de, de tecnología de viajes en general. Pero los ra-- es-- los números están entreee, entre cinco y nueve. Eso es lo que vemos.

Entre cinco y nueve veces facturación o ARR o algo así.

Y depende un montón de-- y hay, y hay operaciones por bastante menos que eso, ¿eh? De hecho, la mayoría son por menos de cinco, porque son compañías que no crecen mucho, muy establecidas, ¿no? Eh-

Elaia no he hecho más de un dos X.

Eh, Elaia se-- no ha cerrado, es el único inversor que no ha cerrado su operación y seg-- y s-y sigue en el proyecto novo. Ha hecho cancel acciones.

Vale.

Entonces, espero hacer un múltiplo bastante más alto, sí.

¿Y los otros socios?

¿Qué múltiplo han hecho?

No, no. Bueno, también, pero -

La verdad es que mis otros socios lo-- En, en España son Seaya y Four Founders.

Vale.

Y luego teníamos un originalmente un inversor americano, NFX.

Vale.

Cuando yo, yo, mmm, bueno, esta historia ya la he contado alguna vez, pero yo empezamos la compañía justo cuando me mudé a Estados Unidos con mi familia. Entonces vivíamos en San Francisco y el primer inversor externo fue NFX Eh, que porque yo conocía a James Currier, era un-- es el founding partner de, de antes y entonces él-- ellos pusieron un poco de dinero al principio.

Sí.

Y tú luego volviste.

Y luego vine. Sí, yo he hecho lo contrario que todo el mundo, sí. En realidad-

Empezaste ahí.

Sí. De hecho, nuestra compañía originalmente era una compañía de Delaware y la repa- Y la-

¿En serio?

Sí, sí.

Es la primera vez que escucho esto.

Sí, sí.

La redomesticasteis.

De hecho, todavía la tenemos, pero es una filial de la española.

Ostras. ¿Y eso por qué? No me acuerdo, ya lo has explicado, pero ahora no me acuerdo.

Bueno, básicamente dos razones. Una práctica, y es que cuando invirtieron en España, al fondo español le era más fácil invertir en una empresa española que en una de Delaware. Cuando-

Ya, pero de allí a una redomesticación...

Y la otra es porque nuestros clientes-- nosotros temos muchos más clientes en Europa que en Estados Unidos. Y el--

A nivel práctico de contratar gente, de dónde ampliar el equipo, al final, ahora nosotros prácticamente sesen-- deux tercios del negocio está en Europa. Y es porque el merka-- Es de las pocas categorías que el mercado es más grande en Europa que en América, porque hay mucha más densidad de hoteles aquí que allí. América está dominada por las cinco o seis grandes cadenas.

Mhm.

Y en cambio, Europa es mucho más fragmentado y es más interesante como, como espacio.

Vale. Entonces empezáis hace diez años, eh, cinco socios.

Sí.

¿No?

Sí.

Uno de ellos tu mujer.

Correcto.

Es Laura.

Sí.

Eh, y más o menos la proporción de los socios, ¿es igual o no?

No, yo tenía más.

Tú tenías más. Eres el socio- El que traía la idea, el que empezó a trabajar con el proyecto, el que...

Sí, y, y cogí un poco más de riesgo también que los demás. Yo durante bastantes años no tenía sueldo ni nada, ¿no? Y, y mis-- o sea, sobre todo Marc. Albert y Javi.

Marc es el CTO.

Marc fue el primer CTO y, ah, Albert queda el primer developer y, y Javier, que es el primer diseñador de producto, no estaban en unas condiciones que se pudieran permitir no cobrar, digamos, ¿no?Entonces, la, el mix fue distinto.

Y tú no eres técnico.

Yo no soy técnico, no. No. Lo que pasa es que ca-- yo caí pronto en trabajar en negocios relacionados con tecnología y entonces más o menos me defiendo hablando el lenguaje de los técnicos, pero yo no sé programar. Dice, yo hice un programa de, eh, con MSX en los ochenta y ya está.

Bueno, ahora cambiará. O ha cambiado ya con el AI.

Correcto, correcto. Sí, sí.

Los cinco socios habéis querido vender, habéis estado de acuerdo.

Sí. Sí, sí.

Lo habéis tenido claro. ¿Ha habido discusiones? ¿Ha costado?

No, no ha costado. Yo creo que-

El, el porqué, ¿de dónde sale? O sea-

Por qué vender.

Sí.

Pues mira, hay va-hay varias razones, yo creo. Una es que es un tema de timing. El, el mercado, nuestro mercado está en un buen momento y por lo tanto había muchas oportunidades para vender. Nosotros llevam-- yo llevo en el último año y medio, igual he hecho cien conversaciones entre private equity y estrategias.

Cien son muchas, ¿eh?

Cien son-- es que tengo una lista, pero tengo un Trello donde voy apuntando cada una.

Dos a la semana, dos a la semana con potenciales compradores.

Sí. De hecho- Buah, yo no, yo no sabía que había tantos. O sea, fondos de private equity- Claro. Sobre todo con Private Equity. Estratégicos igua hay menos. De esos igual hay quince. Pero Private Equity-

Hay muchos, sí. Doce

Tranquilo, que hay ochenta. Es que es infinito. La mayoría no lohas oído nunca. Y cada vez que entras, fondos bajo gestión, miles de millones.

Sí, sí. Cuatro billion, dos billion, veinte billion.

Sí, sí. Tiene-- claro, su negocio es encontrar compañías, entonces hacen mucho scouting y todo y al final era un poco pes-pesado.

O sea, un negocio que está en la Rule of 40, ¿no? Que esta má--entre quince y veinte millones. Con EBITDA positivo, con un crecimiento más o menos. ¿De cuál, cuál ha sido vuestro crecimiento?

Treinta y pico por ciento.

Treinta y pico por ciento. O sea...

Estamos en un Rule of 40 bien. Y además, el, u-- nuestra mejor métrica es el crecimiento del Rule of 40, porque hemos ganado veinte puntos del Rule of 40 en un año. Y, y podemos hacer-

O sea, manteniendo crecimiento, habéis mejorado rentabilidad, ¿no?

Correcto. Correcto. La rentabilidad ha pasado de -10 a +10 en un año casi.

Mmm.

Que es un poco la promesa de un SaaS, ¿no? Si de verdad-

Si en teoría...

Claro, claro. S-si es verdad que tienes un margen de ochenta y pico por ciento y todo esto, si es verdad que en algún momento, cuando pases el break even sube muy rápido, es justo lo que hemos hecho, así.

Mhm.

Y ese es carnet de private equity.

Cien %. Sí, sí. Es lo que he descubierto yo en este proceso, que-- de hecho, el private equity no necesita que crezcas al ochenta por ciento.

No.

Mientras tenga, mientras sea un negocio que sabes que vas a poder ganar dinero con él.

¿Y cómo han ido esas conversaciones? Em, el, digamos, el número dos o el número tres, eh, de potenciales compradores, ¿estaban muy lejos de la oferta final?

Bueno, no hemos-- lo que ha pasado es que hem-hemos priorizado encontrar con quién hacerlo. Entonces, las conversaciones con, con, con la compañia que nos ha adquirido llevaban mucho tiempo, llevan años. La primera vez que hablamos de una posibilidad fue hace tres años. Y entonces, al final, vea, pa--la decisión ha sido con private equity o con una compañía del sector.

Y hemos priorizado compañía del sector por el potencial que tiene de a-- de ayudar al negocio.

Es una compañía del sector que está participada mayoritariamente por private equity.

Correcto. Exactamente.

Al final es private equity.

Eso, al final es private equity.

Pero al final el planeta es private equity. No te acabas dando cuenta que la mitad anda encima de private equity.

En nuestro sector no hay nadie que no sea private equity que facture más de cincuenta billones.

No puede ser.

Te lo prometo, no hay ninguno. No queda ninguno. Todos han l-- en algún momento que llegan a cifras entre ci-cin-cincuenta y cien, han vendido mayoría o la totalidad.

¿Y cuál es la compañía que ha comprado?

Se llama Lighthouse.

¿Y qué hacen?

Lighthouse es una compañía de datos. Es una plata-- es la, la plataforma líder en datos que necesita un hotel para su estrategia de, sobre todo de precios y de, eh, entender el mercado. Entonces sus productos son de comparativa de precios, de comparativa de demanda y de predicción de qué va a pasar.

Porque claramen-- en el, en el mercado y, por lo tanto, cómo tienes que reaccionar tú comercialmente a eso. El, el nombre más marketingiano es, es una plataforma comercial, porque lo que quieren barra queremos ser es el player con el que te solucionan todos tus problemas comerciales En el sector, aquí me meto un poco a lo mejor en el-- en algo muy específico, ¿no? Pero hay como dos grandes-

No, no interesante

...tipos. La, las herrame-- los softwares operativos que es-- te sirven para gestionar el hotel, que ahí el PMS, que es el Property Management System, el motor de reserva tal, que esos los necesitas para gestionar el hotel, pero no, con esos no ganas más dinero, simplemente lo gestionas. Y luego los que te hacen ganar dinero es otra ca-- gran categoría, que es todo lo que hacemos nosotros, más los que hacen ellos, más los que hace un CRM, etcétera.

Pues ese es el, eh, ley donde queremos estar. Y la in-- gran innovación de Lighthouse, lo mismo que nosotros inventamos la idea de personalización en hoteles, ellos inventaron la idea de entender la-- los datos de tu, de tu hotel.

De tu hotel.

De tu hotel desde el punto de vista de los precios, sobre todo. El origen de su éxito es que encontraron una necesidad universal, que es que todo el mundo necesita saber cuál es el precio correcto para poner. A veces yo lo explico de una manera muy tonta, pero tú en un hotel es un negocio en el que la mayoría de cosas no las puedes cambiar. Es el-- está donde está.

El "location" está claro que...

Habitaciones, muy difícil que haya ni más ni menos que las que tengas. Categoría, bu-- muy difícil cambiar de categoría. Y por lo tanto, ¿qué haces?

Costes de personal tampoco.

Tampoco. Los costes son como s-- como un mercado bastante amplio, es más o menos lo mismo para todo el mundo, con lo cual solo te queda el precio y el posicionamiento de marca. Entonces, el pre-- los hoteleros están un poco obsesionados con el precio, están todo el día pensando en el precio, porque además si multi-- hay un dato matemático gracioso, pero si un hotel tiene siete ha-- tipos de habitaciones y miras 365 días, te plantas en 10.000 precios.

Tienes al mismo tiempo 10.000 precios en el mercado. Claro, eso es inhumano hacerlo en un Excel y la, eh, históricamente el sector lo hacía, pues a ojo. Entonces, Lighthouse le da la plataforma para entender exactamente dónde hay que hacerlo. Y luego el revenue management es el que además te dice el número. La diferencia entre tener la información para pensar y darte el número es la diferencia entre la plataforma de datos y el revenue, que son dos productos distintos.

Pero aparecen uno al lado del otro, ¿no?

Están muy . De hecho, Lighthouse es el proveedor de datos a casi todo el mundo que tiene sistemas de revenue.

¿Y de dónde es Lighthouse? ¿Dónde está ubicado?

Pues mira, la empresa empezó en Bélgica, en Gante, y, y ahora tiene, pues, la, todo el equipo de desarrollo y demás, muy relacionado con la Universidad de Gante. Es uno de esos casos en el que tiene delante casi de la puerta una universidad técnica muy buena. Y luego ahora el negocio está muy repartido. La, la parte comercial tiene mucha base en Estados Unidos, en Denver y en Dallas, y luego acompaña oficialmente desde UK.

¿Quién es el fundador?

Eran tres fundadores. Y-

Eran, ya no están.

Eh, queda uno de los tres. Eh, uno salió un poco más pronto. El segundo, que era el director comercial, Gino se fue hace-- en enero, después de la última ronda que hicieron ellos, y el que queda es el directo financiero. Gracias.

Se ha quedado el financiero.

Sí. Y tienen-

Y hay un CEO que ha puesto el Private Equity.

Eh, no sé si lo ha puesto o no, pero el CEO, que es Sean, lleva ya seis o siete años allí y es el que está liderando todo el proceso , sí.

¿Y cuál es el Private Equity?

Bueno, el último que entró es KKR y el anterior fue Spectrum.

O sea, el creador del Private Equity.

Sí. Sí, sí. Que espero que tenga mejor... Sí, sí.

Tiene fama, tiene una fama-

Tiene fama de ganar dinero.

Tiene fama de ganar dinero, sí, sí.

Y de otras cosas también, pero tiene fama de ganar dinero. Quiero decir que si tú tienes, ¿no?, si tus socios tienen acciones de, de-- que KKR comparte-

Sí

...eh, son buenos en hacerlas subir.

Deberían serlo, sí. El-- n-nuestro James, nuestro inversor de Nefex en Estados Unidos, me contaba que cuan-- hay momentos para el V-el venture capital y momentos para el private equity, que estamos en un momento ahora que parece más de private equity, de que muchos negocios que son más-- crecen menos, pero-

Para vosotros seguro.

Si no estáis en AI, si no estáis en AI, esto es cierto. Si estáis en AI, no. Mmm, venture capital es un muy buen momento.

Correcto.

Para AI.

Pero, pero tiene-- no, iba a decir pequeño, no es pequeño, pero es un área muy concreta.

No, com-comparado con el Private Equity es mucho más pequeño. O sea, Venture Capital es, eh, un porcentaje muy bajo de la supercategoría de, de Private Equity.

Sí. Sí, sí.

¿Tú has negociado con el CEO del comprador o con KKR?

Pues mira, curiosamente-

¿Cuál es tu sensación de quién toma la decisión?

Curiosamente, ninguno de los dos, porque ellos tienen u-una, otro accionista de referencia, que es el que más tiempo lleva allí, que es el que fue el, el que lideró un poco la conversación inicial y con el que hicimos-

Ah, ostras

...eh, llegamos a la conclusión de: hay que acelerar. Y luego ya nos pusimos a hacerlo con el MásCuatro.

Pero es un socio minoritario de...

Era el mayoritario.

Era mayoritario, que ahora es un minoritario.

Ahora es-- s-- ahora ellos no tienen ninguno mayoritario, ningún tema de .

Vale. O sea, es uno de los socios principales-

Sí

...de Lighthouse que ha, ha venido a ti.

Sí, porque es un se-- un socio especializado en el sector.

¿Y habéis trabajado con un banker?

Sí. Correcto.

¿En qué momento traeis el banker? Porque es una pregunta que a-al menos a mí me hacen muchos founders que quieren vender la compañía y digo: "Bueno, yo no tengo ni idea". Pero-

Pues mira, lo trajimos más-- debe ser como en junio del año pasado, más o menos.

Vale.

A raíz de mmm, lo que hemos hablado un poco antes, que nos llamaba tanta gente y había tanto, tanto tiempo invertido en gestionar esto, que decimos que necesito ayudar a alguien. Entonces, lo hicimos para f-- gestionar un poco el deal flow hacia nosotros.

Pero para gestionar el deal flow, ¿le das un porcentaje de-- a éxito? Sería mejor contratar un-una persona de corporate development, ¿no?

Puede. Sí, lo que pasa es que eso-

Si, si tienes tan dif--tanto deal flow, ¿no? El, el, el banker normalmente lo que te trae es deal flow. Tú lo valoras porque te trae, eh-

Alternativas

...posibles compradores.

Y de hecho, sí que trajo a unos también, ¿eh?

Vale.

Pero a la mayoría, y de hecho, a este con el que acabamos haciendo la operación, ya lo conocíamos de antes. El banker nos ayudó también bastante a poner en, en orden nu-- todo nuestra dato interno, nuestros exceles y nuestras elementos para presentarlos.

¿Un banker cobra fijo?

Hay diferentes modelos. Nosotros hemos hecho todo a éxito.

Todo a éxito. Un porcentaje de la venta.

Sí.

Que puede estar entre el 3 %, 4, 5, 2.

Yo creo que depende lo queee negocies. Yo lo que he visto es entre el 2 y el 3 y medio.

Del 2 y el 3 y medio.

Sí, pero creo que depende mucho de la operación también, ¿eh? Del-

La teoría es que te hacen subir el precio más de un 5 % del valor de la compañía.

Yo creo que es verdad, ¿eh?

Tú, tú estás contento.

Yo estoy contento, sí También te diré que nunca sabes qué habría pasado si no lo tuvieras, pero yo creo que ha sido útil que ellos hicieran es-el papel que han hecho. Sí. A posteriori, creo que ha sido una decisión correcta.

Mmm. ¿Esto ha durado un año esta conversación o...?

No, menos. Porque está-- digamos que nosotros no, como no estábamos en venta, estábamos en receptivo. Entonces, cuando llegó un player que nos gustaba, entonces dijimos: "Vamos, vamos a explorar esta oportunidad con este player en concreto". Entonces, el, em, empezamos a hablar con ellos más o menos en verano y firmamos el term sheet el día de Nochebuena.

Nosotros siempre tenemos-

Cómo? Cómo? Perdona, que estamos en, en abril , ¿firmasteis el term sheet?- ...el día, el 25 de diciembre.

Sí, el 24 de diciembre por la-- el 24 de diciembre.

En LOI.

En LOI, sí.

Y, y eso han sido cuatro meses.

Hemos estado tres meses y medio de closing.

De closing. O sea, de LOI a dinero en el banco.

Sí, porque el deal se tarda mucho.

¿Por qué?

Primero, porque no empezamos hasta después de Navidad, porque en la-- en momento de Navidad todo el mundo estaba de vacaciones. O sea, que en el fondo han sido tres años.

Han sido de vacaciones a vacaciones, de hecho, ¿no?

Sí, tal cual, tal cual.

En la última, en la última tertulia del Entrepreneur-

Sí

...tú ya sabías que estabais, estabais vendidos o que estabais vendiendo.

No habíamos firmado. No habíamos firmado todavía.

Estabas a punto.

¿Como que no?

No.

La LOI sí.

LOI sí, LOI sí.

Sí, pero las LOI se caen. Claro, claro, como moscas.

A mí todo mu-todo el mundo money in the bank, ¿no?

Sí, sí, no, no. Las LOI se caen como moscas.

Yo no le digo a nadie hasta que no esté el dinero en el banco, vete tú a saber. Hay mil cosas que puede pasar por el camino. Para empezar, que dos días antes de firmar, bueno, dos, no sé si fueron dos, fueron, ah, creo al final fueron cinco días antes de firmar, Trump puso los aranceles y fue toda la mierda.

Sí, sí. Y sube el bono del Tesoro.

El banquero me llamó y me dijo: "¿Tú qué piensas, esto que se cae o no se cae?" Claro.

Sí, sí.

Y yo francamente, le daba un 50 % de, de posibilidades a que alguien, uno de los inversores den-del comprador geográficamente-

Psicológicamente, esto es duro, eh. Estás ahí, entras cada día a trabajar, no sabes si lo has-- si has vendido, si no has vendido.

Correcto.

Los terms ya estaban claros desde la LOI.

Claro, no han cambiado.

Pero se puede caer la operación. Ayer, ayer cayó el Nasdaq, eh, un 10 %, o sea.

No, no, la LOI son los padres. O sea, no, no. Mil casos de gente que con LOI firmada y tal.

O sea, sois unos cracks del timing, ¿eh? La serie B el día antes del confinamiento mundial. Y la venta la semana después, ¿no?, la cerráis una semana después del anuncio de las tarifas y de que entre un poco en colapso el mundo financiero.

Correcto. Sí, sí. Y por eso digo que ese tema es de la suerte también, ¿no?

Eso sí.

¿No? El-- es que to-todas estas cosas que hemos hecho han tenido un día en concreto. En la Serie A, la firmamos el día que nos mudábamos de vuelta a San Francisco. Yo firmé por la mañana la-- el term sheet con Seaya y por la tarde cogí un avión con todas mis cosas y nos volvimos con los niños y todo.

Madre mía.

Entonces, siempre tenemos fechas, eh-

Especiales

...específicas os fácil acordarse de ellas.

Memorables.

¿Y al equipo cuándo se lo has explicado?

Pues, eh-

Para dar contexto, eso no sé cuándo sale, pero acabamos de volver de Semana Santa.

Sí.

Y eso se anunció.

Este sale esta semana el jueves.

Justo antes de Semana Santa se anunció en prensa, ¿no?

Claro, el anuncio en prensa ha sido el día 19.

Mhm.

Y firmamos una semana antes.

Mmm.

Y firmamos por la mañana y por la tarde hicimos un all hands y se lo contamos a todo el equipo.

A todo el equipo que, que no estaba de vacaciones.

Que nos-- como era la semana justo antes de Semana Santa aún no se habían ido.

Ah, vale.

Sí. Entonces, la, la gente que estaba en la oficina, pues no sé, igual a lo mejor había un tercio. Le dijimos: "Oye, all hands de emergencia." La gente, como no es tonta, pues ya se olió que algo pasaba, porque no-- en diez años no hemos hecho nunca un all hands de emergencia.

Ya Había rumores, ¿no?

Había algún rumor relacionado con el hecho de que habíamos pospue-- había un all hands que tuvimos que posponer porque yo creí que íbamos a llegar antes y lo íbamos a anunciar en un all hands normal y al final no lo pudimos hacer así. Pero, pero los rumores eran entonces, bueno, lo que me han contado a mí también, ¿no? En todas direcciones podía ser que nosotros compráramos a alguien también porque eso ere--eso es algo que hemos mirado activamente comprar nosotros.

Mmm.

¿Y el equipo directivo lo sabía?

El equipo directivo lo sabía, sí, porque ya están todos involucrados en el deal diligence.

Vale. Eh, o sea, y ahora mi-- ahora mismo, eeeh, todo el mundo ya es consciente, todo el mundo entiende el deal.

Correcto.

¿Y cuál es el mensaje? ¿Qué le dices al equipo cuando pasa esto? Porque evidentemente la gente con un cambio así tiene miedo.

Correcto. Pues básicamente dos cosas: que deberías-- que ellos nadie tienen que temer, por supuesto, porque es al revés. A nosotros nos compran porque somos los mejores del mundo en el justo trocito que hacemos. Y es-- y el-- y son muy específicos en esto los compradores. Hemos mirado todas las otras compañias. Ellos, es la se-sexta o séptima compañía que compran y es la más grande, con bastante diferencia.

Y es porque no había otro player igual de bueno en el sector. Y por lo tanto, es una, una apuesta de crecimiento. Toda la apuesta es, es, es crecer más todavía de lo que crecíamos hasta ahora. Y por lo-- y por lo tanto, no necesitas menos equipo. De hecho, lo-- como los productos no tienen casi solape, no hay overlap, no hay sinergias de, de casi ningún sitio.

En producto no hay sinergias, es más. Y en venta hay unas eficiencias enormes de top line, pero no porque necesites menos dinero, de menos personas. Es más, estamos contratando más para poder, para per-llegar a u-a un número mercado mucho más grande.

Todo lo que sean servicios centrales, support, ¿eh? Em, support, finanzas-

Correcto

...eh, recursos humanos, eh, IT, no sé.

Sí. Eso, nosotros teníamos equipos muy pequeños de esto. Entonces, no, no es porque de repente te sobre, ¿no? Lo que sí ocurrirá seguro, que todavía no lo hemos visto porque es muy reciente, es que habrá-- nos sumaremos algunos de los sistemas que ellos tengan, ¿no? Y algunos procesos que ellos tengan, porque hay sinergias.

No quitéis Factorial, ¿eh? Os meterán en Workday, a ver si os meterán en Workday. Es un clásico, que nos compran un cliente y les meten Workday. Pesados.

Sí, sí.

Em, una, una pregunta por esto. Em, ¿seguiréis operando como entidad totalmente independiente o os incorporaréis, integraréis a la, a la estructura?

Sí, la compañía sigue con el nombre y la marca y la sede en Barcelona. De hecho, lo que ocurre es que nos convertimos en el hub español. Ellos ya habían comprado una compañía un poquito pequeña aquí. Entonces, hay un hub Bélgica, hub América y España es el tercero Entre que ellos ya estaban contratando aquí y más nosotros, casi un tercio del equipo mundial va a estar en España.

O sea, pues-- y por-- y gestiona mucho desde nosotros. Nosotros vamos-

Pero, por ejemplo, tecnología de Hotels Network te reportará a ti. Eso es muy-

Sí. No, no puedo

...pero he, he visto otras adquisiciones. ¿Reporta a ti o reporta a tecnología central, por ejemplo?

A mí. Justo lo que yo más voy a hacer, aparte de hacer cosas con el grupo, es seguir dirigiendo toda la parte de producto.

Vale. Es lo que te gusta a ti también.

Es lo que más me gusta, sí.

Se te nota.

Es lo que más me gusta históricamente, ¿no? Y también es porque ahí ha-- ahí no hay sinergia de "backend", digamos.

Sabéis mos-- vas mmm-- más vosotros de este producto que el grupo, ¿no? Y, y el producto está tecnológicamente separado.

Está separado porque son productos distintos, ¿no? Sí que hay una cosa un poco molesta y es que estamos en, en clouds diferentes, ¿no? Nosotros somos Amazon y ellos en, en Google. Y entonces, bueno, en algún momento habrá que pensar cómo hacer eso. Pero donde la hi-- ¿no? Donde-

Podemos presentar a nuestros amigos de Microsoft, si queréis . Para liarla más.

Para ir tercero, ¿no? Claro, claro. Y, pero donde hay una sinergia obvia es en, es comercialmente, porque al final, unas cosas que yo-- unas cosas que a mí-- por la cual me gusta esta, este player, esta operación, es porque en el mundo hotelero hay mil productos que van al mismo cliente. Entonces, hay mil redes de ventas que le dan la lata a los mismos clientes con lo mismo.

Entonces, ahora no-- pue-- al combinarlo, tiene sentido que haya personas que vendan toda la gama de productos de todo el grupo, no solo ni una ni la otra. Porque uno-- ellos tienen muchos más clientes que nosotros y, por lo tanto, hay un monto-- un potencial de up sell descomunal.

Mhm.

¿No? Es un poco las cosas que más quizá, la cosa más atractiva es que comercialmente nosotros tenemos un ARPU más alto que el suyo y ellos tienen muchos más clientes. Claro, si, si haces-

Eso siempre es más fácil poner en el papel, en el Excel, que en la realidad.

No, no, seguro, seguro. Pero es que es la típica que solo con el 10 % ya te sale.

Ya, ya, já. Eso también es muy típico.

Claro, hombre. Yo anda que no deseo ser yo.

Oye, para enten-- para acabar de entender el deal. Eh, el deal ha sido cash, ha sido en acciones.

Prácticamente todo cash, sí.

Práктиamente todo cash.

Todo cash, porque solo nos quedamos en acciones, eh, Elaia, como decía antes, y yo.

El comprador no quería pagar en acciones.

Yo creo que el comprador cree que hay tanto potencial en su negocio que prefiere pagar en cash, porque cr-cree que va a crecer más él que el resto. Bueno, el, el conjunto de la combinación de los dos.

Y, y aqu-- o sea, la valoración de la empresa compradora, que es la de la última ronda que hicieron.

Correcto, la que hizo con KR, sí.

Porque también podría haber dicho: "Te pago más acciones, mmm, pero te subo el precio de la acción".

También, sí, sí.

Pero para no hacer esto, ha ofrecido cash.

Sí, sí, sí.

¿Cuál fue la, la última ronda de esa empresa?

Ellos levantaron trescientos setenta millones de dólares, creo, en-

Trescientos setenta millones de euros en primario.

Unicornio. No, no, no. El, el mix, de hecho, no lo sé, el mix de primarios secundarios, no sé cuál es.

Pero valoración de un billion plus.

Más de un billion, porque la, la noticia oficial es que es más de un billion, sí.

Vale. Tú ahora tienes-- has hecho la mitad.

Si yo he hecho más o menos fifty-fifty, correcto. O sea, sigo. De hecho, otros inversores-

Sois socios importantes de esta empresa ahora.

Tú sí que has, mmm, vendido en acciones. Una parte relevante, concretamente la mitad.

Correcto. Correcto, correcto. Sí, sí.

El resto de socios no.

Y el resto de socios no.

Excepto Elaia.

Excepto Elaia. Que fue el último en entrar y como fue el último en entrar, quiere tener más recorrido todavía. Los, los in-inversores iniciales habían hecho un múltiplo mucho más grande porque entraron mucho más pronto.

Y qué parte es upfront y qué parte es a éxito en base a objetivos conocido como earn out.

Sí. Hay una parte relevante en earn out. Como para que tengamos un, un, un-- todos un incentivo a conseguirlo relevante.

Mayoritaria.

No, no mayoritaria, no, no. Menor.

Somos unos toca pelotas, ¿eh? Ya lo sabes.

Diga-- hay un más o menos un 30 % en earn out. Del valor.

O sea que no es, no es negligible.

No.

Que, que la gente va a estar-

La co-- la operación está bien así.

Sí, sí.

Pero el precio está fija-- no, no es tanto un bonus como un earn out de verdad, ¿no? Es que nosotros hemos dicho: "Vamos a conseguir esto y si lo conseguimos, este es el, eh, este es el precio total de la compañía".

Y esto lo, lo negociasteis en diciembre.

Correcto.

Hostia, pero ha cambiado el mundo un poco.

Sí, sí, sí, sí.

Claro, al turismo, ¿cómo le están afectando las tarifas? Perdón, pe-pequeño paréntesis, porque el otro día-

Los aranceles, los aranceles.

Eh, sí. El otro día hablamos de coches con Pablo Fernández, pero hoy, hoy cuéntanos un poquito de turismo.

En Estados Unidos tienen previsiones muy malas para el turismo propio del país, Estados Unidos, de caballo, mucha menos gente.

O sea, de internacional hacia Estados Unidos.

Hacia allá. Correcto.

Que ya está pasando, ¿eh?

Ya está pasando, sí, sí. Y hay un informe, creo, de alguien de Morgan Stanley o algo así, la semana pasada, muy negativo sobre esto.

Mmm.

Pero se-- y al sector mundial no se le nota mucho. Hay una pequeñita ralentización de la demanda, pero, pero de momento bastante pequeña. Pero también es, no de la demanda, sino que hay menos crecimiento, que depende cómo lo mires. El sector ha crecido tanto-

Mmm

...que menos crecimiento sigue siendo un dato muy buenísimo.

Bueno, es que lleva cinco años de locura, ¿eh? También el sector.

Claro, pero está en el mundo. El 24 fue el mejor año de la historia con mucha diferencia. Entonces, si ahora es, en vez de ser un 5 % más, es un 3 % más.

Es un muy buen año.

Otra cosa es que, o sea, en lo-- el ritmo de crecimiento de ese todo hotelero en los últimos dos años es insostenible.

Pero ¿a ti te preocupa de cara al earn out lo que está pasando en Washington?

No Hay un razonamiento muy de niño pequeño que es: si las cosas van mal, el cli-- los clientes nos necesitan más porque nosotros le ayudamos a ser más rentables. Y si van bien, como les va bien, tienen dinero, invierten y también nos necesitan.

Entonces da igual- Pues si les va muy mal y cierran, no te necesitan. Correcto. Lo que pasa es que los hoteles, muy pocos cierran de verdad. Incluso con COVID, el número de hoteles cerrados del todo era muy pequeño. No creo que llegara ni al 3 %. Lo que sí hubo fueron ventas o hoteles que tenían deuda, que se vendieron a compañías más grandes. Lo que hay, hay consolidación en el sector. Los grandes están todos comprando un montón de marcas.

¿Los objetivos de cara al earn out son de EBITDA o de ventas?

Sobre todo crecimiento.

Crecimiento, ¿eh?

Sí. Sí, la compañía está en crecimiento, en formato creci-- sin perder dinero, digamos. Pero-

O sea tiene que ser EBITDA positivo.

Pero eso lo más importante es que crece mucho- Más agresivo todavía. O sea ahí, hay, hay un-- no es, no es un número exacto, ¿eh? Hay unos escalados, pero básicamente hay que crecer má-- hay que crecer lo máximo posible. Sí, y-

Y este crecimiento, ¿de dónde viene? ¿Más de lo que ya llevabais? ¿Es de las sinergias con el comprador o es de una inversión en primario además de?

Las dos. Porque nosotros estamos creciendo al ritmo que crecíamos porque queríamos ser rentables. Y entonces no estábamos incremen-- por ejemplo, hay una co-- un elemento que correlaciona un montón, que es más personas en el equipo comercial; y no lo estamos incrementando a propósito.

Pero tenéis que mantener la rentabilidad has dicho, ¿eh?

Sí, pero no hace falta esta-- ah, aunque parezca una cosa imposible decir, pero teníamos demasiada rentabilidad. O sea, no hací--no hace falta tener un, un porcentaje tan grande si puedes cambiar esos puntos por crecimiento. Podríamos hacer 0%. Y de hecho nuestro plan, una vez llegado a rentabilidad, a estos diez puntos de EBITDA probablemente habría sido bajarlo un poco a cambio de crecer más.

Eso lo habríamos hecho nosotros solos de todas maneras.

Si al cierre del objetivo de la fecha de objetivo estáis a menos 1 € de EBITDA, ¿el objetivo es cero?

No.

No.

Que preguntas por un, por una historia de un amigo, ¿no? Hemos escuchado historias parecidas. La verdad es que n-- mmm, no t-- es todo bastante fácil. No hay-- una de las cosas que todo el mundo-

Ojo con los Private Equity dicen que parece fácil.

Por eso, por eso. No, por eso lo digo. Nosotros escuchamos una historia Juanjo, aviso a navegantes. Una empresa que factura millones de euros Que por diez mil euros Por diez mil euros tuvo un problema enorme Claro Con un private equity De hecho podría ser Que no es el tuyo Si Nosotros tenemos algún threshold en algún sitio Pero...Porque Un momento perdona Es que la contabilidad La hacen ellos Sabes Poco a poco Van metiendo la mano Claro claro Por dentro El En la nego La negociación de cualquier Todos los términos Está hecha desde diciembre Todo lo otro que hemos discutido Son cosas que Si todo va bien No van a pasar nunca El noventa y cinco por ciento Delo que hemos discutido Son cosas que no

van a pasar Mhm Y es mi experiencia Cualquier ronda Seguro que Habéis visto vosotros También ¿no? Siempre pueden pasar más Cosas Bueno Los aranceles Han pasado Se está cayendo El mercado financiero Un poquito Si esto hubiera sido Co COVID Hubiera habido covid No hubiéramos Hecho Nunca learnout Hubiera Sido Imposible Por Ejemplo Y Pienso Pero bueno Al final Razonamiento ese Nos Va Mal A Nosotros Y A Todo El Mundo Y Por lo tanto Pues es Verdad que tu Compañía Generadora Hubiera perdido Menos Cuánto tiempo de Earn Out tienes?

Bueno Nuestro compromiso aparte de que tenés un cincuenta por ciento de incentivo en shares nuestro paquete inicial son dos años o sea el EarnOut y el compromiso permanencia nuestro intensa es en dos años y luego ya veremos porque también depende mucho de cómo Cómo debía salir la puesta de crecimiento y cómo qué roles encontramos otros para tener impacto en el grupo Al final a mí personalmente lo que me parece interesante de esto es primero que es un sitio sé que esto es un cliché tremebundo pero es un buen hogar para todo el equipo Ahora Te das cuenta de cuando Leís Las notas de prensa Que pensabas Me Están contando Milongas ahora Eres tú Era verdad O hay que decirlo

Pero La razón por Qué somos socios de Players Porque creemos que es el que Tiene la cultura más Parecida a nuestra Y porqué es así ve Tú a saber ¿no? Filio Pero emm no Teníamos mucha relación Los típicos belgas Sí Hemos hecho mu a nive Tenemos relación práctico En el Mercado Desde un Montón Nuestros equipos de Marketing y de comerciales han echo Un montón de eventos juntos Osea nos conocemos Bastante Ya de antes eh Si si de Hace bastantes años Yyy entonces hemos Visto con Ese Tiempo que hay un Que hay unaaa Un cierto Estilo parecido Hacer las cosas ¿no?

Y Luego Este Elemento de Sinergia de Go to Market Yo Creo q lo unas Cosas que Ellos Han hecho Muy Bien es el Conseguir una Base de Clientes Enorme De hecho Creo Es Difícil Saber No pero yoCreo que Es la Compañía que tiene Más Hoteles Cliente del Mundo en unidades en propiedades en hoteles físicos no el que más facturas por cliente pero el que tiene más clientes y para y eso es muy interesante Como negocio porque nos Da oportunidad de Tener más Impacto al Final alguna de las cosas si hay una Razón yo creo de Por qué hacer Esto es porque Hacer las cosas tú Solo Es Eterno y no no Tenemos Tanto Tiempo yo no tengo Tanto Tiempo yo quiero hacer las cosas ya Y tú no Has querido Ser unicornio Por ejemplo o

Llegar a ¿Tú has Querido Ser Unicornio? No por eso No pero Quiero Decir O Sea no HasQuerido Ehh Mmm Llevarlo Autónomamente Más Arriba no no Te lo Has Planteado Me lo he planteado Sí es porque siempre había Una alternativa de Coger Private Equity en lugar de Coger Industrial y hacerlo tú Pero siempre Private Equity O sea no puede ser Bueno Cuando Digo Inversión Inversión vale Escoger Inversión y hacerlo tú Yo lo que no Quería es coger Más riesgo Ahora porque nosotros hemos Pasado por Momentos de Riesgo de niveles Descomunales de riesgo ¿riesgo es deuda?

Riesgo en el sentido de que riesgo no es malo Nos quedemos en no lo Sé yo soy un Tú eres emprendedor O sea yo Soy bastante a Mi me gusta Mucho riesgo Mhm Pero creo que Para la compañia entera Después de Pasar un Covid y de pasar todo lo que hemos hecho ponerse en disposición de que el outcome sea cero no era lo correcto ¿No?

Y entonces, dentro de eso, pues había varias oportunidades.

Pero esto lo, lo dices como subir el, el bar de, de "liquidation preference".

Claro.

¿No? Cosa así.

Claro.

Ya.

Porque si tú ahora vas-

O hacer apuestas grandes que si van mal te pueden joder la compañía.

Claro. Porque es verdad-- porque, bueno, todo el mundo los-- hay montones de casos cercanos y lejanos de que el liquidation preference te mata por completo y la culpa para todo el mundo es cero, ¿no?

Sí, sí, claro.

Entonces, dado en donde estábamos, creo que-- y nuestra compañía al final, para bien o para mal, era una compañías muy sólida, pero no crecía al 100 %. No es Cursor. Y no va a ser nunca, ni nosotros ni nadie, porque lo define la categoría. En esa categoría, nadie crece al 100.

Pero esto lo dices como un-- muy estáticamente, ¿eh? Yo no sé si te lo compro mucho. Eso puede-- depende, te puedes mover entre las categorías, puedes absorber la categoría de al lado, puedes innovar dentro de esa categoría, puedes crear una categoría. O sea, puedes hacer muchas cosas. Lo planteas como: "El mercado es así."

Mira...

"Y no lo he inventado yo". Hay mucha gente que lo dice.

Pues es interesante esta reflexión. Por un lado, yo estoy conceptualmente 100 % de acuerdo contigo, que tú puedes inventar cualquier cosa. Pero por otro lado, sabes la típica frase que en una pelea entre muy buenos founders y un mercado, el mercado siempre gana, ¿no? Eso se dice mucho y creo que es así.

En la categoría de tecnología hotelera, nadie nunca ha crecido al 100 % una vez que llegas a más de 20 millones. Nunca. Y, por lo tanto, es que hay algo estructural en la categoría, porque hay un montón de gente que lo ha intentado. Y puede-

Es que es muy, muy fragmentada.

Claro. El tema es que está fragmentada.

Tu market es duro.

Ese, ese es el tema. Es un Go To Market que no te deja.

Ya.

Es un Go To Market que no tiene self-serve.

Es como la SMB en general, SaaS SMB, ¿eh?

Claro. Pero f-- claro, qué ma-

Sí, sí, me suena, me suena.

Hay unas compañias-

Hay algunas excepciones.

Sí, sí. Yo conozco un compañero de recursos humanos que le pasa eso. El-- Si hubiese self-service, yo creo que en self-service es donde sí que puedes encontrar modelos que rompan las cosas, pero en la mayoría de las cosas, SMV no existe y en la nuestra-

Hay que ir puerta por puerta.

Claro. A pesa-por muy bajo que sea el ticket. Esa es la gran, la gran trampa de eso. A mí me lo dijeron el primer día que llegue a Silicon Valley, me lo dijeron: "Cuidado con la trampa, porque si tú ven--" hay dos maneras de ganar dinero: self-service por debajo de 100 € al mes o venta por encima de 6.000 dólares al mes.

O entre medio.

Entremedio es, es imposible, porque la gente no se lo instala él solo y no puedes pagar vendedores.

Los economics no salen. Es cierto que un vendedor de Silicon Valley, eh, cobra seis veces más que un vendedor en cualquier otro sitio de Europa.

Correcto. Entonces, la, la, las bandas varían por país, pero hay un agujero en el medio que no lo puedes hacer. No puedes tener-- no puedes pagar a gente suficientemente buena en ventas si tu producto es demasiado barato.

Este es el reto del S envío, del ticket del software mediano, ¿no?

Claro. Claro.

Eh, es cierto que vender 50 o 100 euros al mes con vendedores es muy duro, ¿eh? O sea, es casi imposible hacer que te salgan los números.

Bueno, es el B2C típico Vodafone y tal, que te llaman a casa y te venden masivamente un producto supereestandarizado que puede vender cualquiera.

Sí, que se-- que cuando madura ya no hay de dónde sa-- rascar. Lo que pasa es que como son ca-- tienen márgenes muy altos, por ejemplo, en telecom, pues les resulta rentable.

Y a título personal, Juanjo, ¿te ha cambiado algo en la vida con esta venta? Cuál es el-

Bueno, todavía no, porque aca-- hace tres días que pasó, ¿no?

¿Tú has recibido la transferencia?

Sí, sí.

Tú sí, ¿eh?

Yo sí, sí. Todo el mundo, todo el mundo.

Todo el mundo. Vale, vale.

Bueno, lo de la transferencia es también un festival, porque al pagarnos diferentes monedas y tal, yo no sabía que tan complicado coger dinero y pagárselo a alguien.

¿Era en euros o en dólares el acuerdo?

En dólares.

Ostras.

Hostia.

Sí. Y entonces tuvimos que hacer transferen-- o sea, transformaciones, pero no para todo el mundo. Bueno-

Pero ojo, porque el dólar ha caído...

Sí, sí, ya lo sé.

No, ya Carlos lo sabe.

Nunca en mi vida he tenido tan cercano el, el tipo de cambio del dólar, te lo puedo decir con tres decimales. El-- contratamos a un paying agent, a un agente de pago, para que lo gestionara todo. Sí, habla varios lenguajes internacionales y momentos distintos. Sí.

¿Cómo te cambia la vida esto? Aunque no hayas tenido tiempo de reflexionarlo, pero conceptualmente...

A corto plazo, poco. En la parte profesional hay dos elementos de-- voy a ponerlo en el escenario positivo, si viene negativo, todavía no lo sé. Y es que hay una serie de cosas que ya no tengo que hacer, ¿no? Por ejemplo-

Levantar dinero.

Levantar dinero, sí. Loc-- y me apetece no tener que hacerlo, la verdad.

Pero ya no tenías que hacerlo con Itnig Positivo.

Ya no tenía que hacerlo, sí. Pero bueno, no, seguí-

Aún así hablabas con 100.

Claro.

Vender la empresa, ya no tienes que hacer esto.

Sí, sí. Si alguien-- puedo, puedo publicar la lista en, en, en open source, ¿no?, de quién nos contrata todo el mundo. Y luego hay una serie de-- ahora haré menos de cosas de gestión de empresa, por definición. Y entonces podré dedicar ese tiempo a cosas o más del propio producto y luego a cosas del grupo. Porque uno de los grandes temas es que conseguimos hacer que sea nuevo.

A nivel de producto puro, una petición que tenemos del, del mercado de los clientes constante es: "tengo demasiados proveedores, necesito que las herramientas hablen entre sí, se integren entre sí". Un-- quizá el mayor problema que hay en nuestro sector es que hay demasiados. Así como está fragmentada la-- el mercado, los hoteles, también están fragmentados los proveedores. Hay demasiados proveedores.

Y entonces las integraciones son un absoluto drama. Esto lo compartí alguna vez, pero nosotros, que nos integramos sobre todo con los motores de reserva de los hoteles, que es el, que es el, el SAS que lleva su, su web de venta, tenemos, la última vez que conté, 489.

489 motores-

Motores de reserva distintos. E-eso no tiene ningún sentido.

Y eso que, a ver, la integración tiene que ser fácil.

Es fácil, claro.

Hay pocos parámetros.

Nosotros, pero aún siendo fáciles-

Nosotros que integramos softwares de payroll, te aseguro que es mucho más pain.

Claro, seguro. Sí, sí. Porque nosotros hemos encontrado manera de hacerlo, que es muy fácil. Pero que haya 500 motores de reserva en el mundo no tiene ningún sentido. Que hagan básicamente lo mismo.

Lo mismo.

Claro. Entonces, hay mucha demanda por parte de los hoteleros de: "Necesito que todo funcione más seamless". Y e-- y al juntar-- y entonces esa es otra razones también de hacer esto, ¿no? Está-- en el sector está claro que hay consolidación y nosotros lo que no queríamos es quedarnos fuera. O sea, iremos decidido apostar por ser nosotros el ganador. Lo que pasa es que en vez de liderarlo, que nos hubiera llevado mucho tiempo, porque, por ejemplo, nosotros no facturamos suficiente para ser una plataforma todavía.

Esa es una de las, de las lecciones, ¿no?

Cuánto hay que facturar para ser una plataforma?

Treinta millones.

Vale .

Hay datos- Me encanta, pero Juanjo siempre tiene números en la mano

No, no, pues claro.

Pero una cosa que me hace gracia de todo esto es que es todo arbitrario. ¿Sabes? En general, sí. ¿Sabes?

Treinta millones eres plataforma.

A partir de treinta millo-- treinta millones es el mínimo para alguien invierta a ti para que te conviertas en una plataforma.

Vale, o sea, qué decir desde el punto de vista de los private equities-

Correcto

...cuando eligen un, un headquarter, ¿no?, una, un, un, una madre para ir absorbiendo compañías, tiene que facturar al menos treinta millones. Tiene que ser una empresa que ya tenga un tamaño, una...

Claro, es donde ellos creen que el riesgo-

Claro

...y con el crecimiento, tal, tal, ¿no?

Y vosotros tardabais tres años en llegar ahí. Cuatro años, lo que sea. Y, y por el camino te podían consolidar fuera.

Claro.

Que es que compraran a tu competencia, se uniera un grupo fuerte.

Nue-nuestra-- nosotros más que competencia, porque tenemos muy poca, lo que, lo, la amenaza conceptual es que alguien que ya tiene la distribución empiece a comercializar un producto aunque sea inferior, pero como comercializa él, se lo compren, ¿no? Cuando éramos, cuando, cuando empezamos dijimos: "TripAdvisor podría inventarse un software y llegarlo a los hoteles". Y TripAdvisor tenía todos los hoteles del mundo son clientes ya. Entonces, ¿qué pasa si vienen con esto?

Porque hay un sec-- una parte muy grande de cualquier sector que compra algo-

Booking lo hizo, ¿no? Booking, booking lo hizo.

Booking lo hizo y no consiguió que le funcionara. Y la ve-- y eso es interesante. Tenía un problema de conflicto de intereses. Correcto. Y TripAdvisor también. Eso también, pero- Pressionando el precio del hotel- Exacto ...de facto y, y teniendo la demanda.

Es ser Amazon y Shopify a la vez.

Sí. Pero fíjate, eso no, no creo, esa historia la conozco bien, porque hablé con el fundador de, en su día, de Boutique, que es la compañía que se la, se lo vendió a Booking. Bueno, ha comprado muchas, ¿eh? Para, para hacer gestión y no le funciona ninguna. Sí. HotelsNinja, por ejemplo. Sí, sí, sí. Sí, sí. De hecho, cerró, la división se llamaba BookingSuite y la cerró por completo.

Pero no están, no es-- yo creo, aunque es verdad que es conflicto de interés es lo que más obvio, pero al final es que es irrelevante. El gran tema es que dentro de Booking, Fa-fa-- Booking es tan grande que para que algo tenga peso y alguien le haga caso o factura inmediatamente cientos, un mil millones o na-- o nada.

Ese es el, parte del innovator's dilemma también.

Claro. De hecho, lo es totalmente, creo. El-- Booking hace que no haya-- Booking es la mejor empresa del sector con diferencia, es mucho más rentable que nadie más. Una cosa que s-- a mí siempre me gusta decir es que Booking y Expedia son básicamente la misma compañía, ¿no? Tú puedes hacer lo mismo. Bueno, pues Booking vale cinco veces más que Expedia en bolsa, porque gana cinco veces más dinero. Exacto.

Y po-y porque vende también, ¿eh? Eh, no sé si cinco veces, pero... Sí, sí, que cuando digo, sí, sí, que las ventas son mucho más grandes y es mucho más rentable. Es, es una compañía que por lo que sea ejecuta mejor. Entonces, todo el papel estratégico está muy bien, pero luego viene la parte de ejecución. Pero incluso Booking, Booking hace que no innova. Decidme el último producto de Booking.

Igual es de hace diez años o quince. Es decir, que no- Apartamentos, se lo copió Airbnb. Se lo copió Airbnb. Y como dice Bertrand- Y viceversa, eh, también. O sea, mientras Airbnb metía hoteles, eh, Booking metía apartamentos. Por ejemplo, Booking es, como es muy bueno ejecutando, tiene un negocio de, de o-- apartamentos, digamos- Se la comió ...que es como 50, 60 u 80 % del de Airbnb.

Además de tener de hoteles. Sí, sí. Porque es muy buena ejecutando. Experiencias, no sé si también tiene. Tiene experiencias, ahora vende hoteles, pero todos esos son pilares. Experiencias aún más long tail, es mucho más complicado como espacio. A mí la experiences, y sé mucha gente intenta y me han llegado muchas veces, yo creo que es una categoría dificilísima.

Yo no he visto ningún- No, pero hay un par de campañas muy buenas, ¿eh?

Es como marketplace de servicios, que es muy difícil de estandarizar, ¿no?

¿Sabes? Eso es lo que a mí me-- las experiences para mí el problema grande que tienen, que no tienen repetición. Y c-- y un producto en el que los clientes B2C no te repiten es muy difícil. O sea, es casi imposible. Bueno, tienes repetición. Si es un player global que agrega todas las experiencias de otras ciudades de todo el mundo, sí. Entonces sí. Pero fíjate que lo han intentado tropecientosmil y al final hay dos.

Viator, que, que está bajo el paraguas, ah, Tripadvisor ahora, que vende toda esta oferta- No, hay algunas gra-- GetMyGuide. GetMyGu-- ese es, ese es otro.

Cómo se llama la española, me estoy muriendo. Hay una española bastante buena.

Civitatis, a lo mejor, ¿no?

Civitatis, sí, sí, no me salía el nombre. Que Civitatis son muy buenos negocios. Son muy buenos negocios. O sea, con estructura pequeña, eeeh, mueven mucho dinero.

Pero yo creo que Civitatis es especialmente bueno. Hay mil gente que ha intentado hacer eso y no lo han conseguido.

Hay mil, pero eso en general, en todos los mercados hay mil que no hay nada, ¿no?

Pero yo creo que hay pocos mercados que tanta gente lo haya intentado como experiencias. Porque parece-

Sí, parece fácil y no lo es seguramente

...mucho más difícil de lo que parecen. Sí. Vale. Oye, nos, no respondió la pregunta de Jordi de-

Cómo te cambia-- y la iba a volver a hacer ahora mismo, ¿eh? ...cómo te cambió la vida personalmente. Te has dedicado tanto tiempo al negocio. Vas a trabajar menos horas, vas a tener más hijos, no sé, lo que quieras contar, pero ¿cómo te cambió la vida después de vender la empresa? Porque el exit es un poco como una meta que mucha gente tiene, ¿no?

O sea, voy a decir una cosa que voy in-- voy a intentar que no parezca-

Sé sincero

...que voy de sobrado ni nada.

Sé sincero.

Pero es que ya me gusta la vida que tengo ahora. O sea, yo ya hago lo que-- No necesito comprarme nada que n-

O sea, no estabas comiendo ramen cada día, eh...

Yo por suerte, yo tuve- Ramen como si fueran...

No sé, lo que dicen los americanos, pero comiendo arroz. Arroz hervido.

Antes, yo hace muchos tiempos-

Ya te iban bien las cosas.

Hace mucho tiempo monté una compa--una agencia de publicidad, que es lo que hice antes de hacer esto, ¿no? Fue la primera empresa que monté que funcionó. Y esa, y tuve la suerte de que era una agen-- una empresa de servicios y l-- que ganaba dinero, como las consultoras y esas agencias, y eso me permitió ten-tener suficiente como para no tener que preocuparme de mi riesgo personal. Y eso fue lo que me permitió estar haciendo esto sin cobrar durante años, porque tenía una especie, un cajón de lo, de aquello, ¿no?

Y por lo tanto, no, esto no me cambia, no, no voy a comprar ni coche ni casa. Ya me gusta mi coche y mi casa que tengo ahora. Eso sí, lo que qu-- es pos--sí me apetece hacer más cosas. O sea, une de, de-- Tengo una sensación de que, de que el tiempo es importante.

No es infinito, ¿no?

No lo es, claramente.

Yo creo que con 30 años y con más las cosas no se ven iguales, ¿no? Y-

¿Cuántos tienes ahora?

Cincuenta. Sí. Tengo un poco de prisa. Entonces quiero hacer más cosas ya. Yo también, ¿eh? Claro. Hombre, claro que sí. Tú eres un ejemplo fi-- paradigmático de esto, tío. Claro, claro. Claro, claro. Tempus fugit. Claro Entonces, esto sí creo que me va a permitir hacer el proyecto de tech más grande y más rápido.

Y además puedo atacar más cosas

¿Qué tipo de cosas?

Pues la verdad es que no lo sé todavía. Estoy empezando a apuntar.

Pero ¿cosas con el dinero?

Algunas cosas-- Sí algunas cosas del dinero y algunas no necesariamente. Es decir-

Negocios... Fundaciones

Algunos son negocios porque al final lo que he hecho siempre es crea-crear negocios. Yo soy m-medianamente polivalente; no soy especialista en nada entonces crear negocios es justo como mi ex-mi expertise, ¿no?. Yyy es el tener má-más fondos te da la oportunidad de hacer cosas que no tienen por qué ser necesariamente muy rentables en sí mismo Porque el objetivo no es tanto ganar dinero como ehh Que puede ser interesante lo que haces tenga impacto o te lo pases bien esas variables Puedes montar un restaurante también Una cafetería La mala del emprendedor Emprendedor En español para confundir a la gente Oye yo si hiciera un DAFO de Hotels Network dos cosas que sí o sí pondría es

el cambio de la inteligencia artificial cómo va a reescribir todo repensar todo No y los cambios geopolíticos que hemos hablado Cómo ves el mundo ya saliendo un poco del deal y tal Para hablar porque esto es una tertulia Aunque no parezca Esto es una tertulia Entonces Los aranceles y la situación mundial en general tú cómo la ves Pues mira yo creo que desde el punto de vista de ser emprendedor es irrelevante ¿Por qué?

Porque es una cosa que no puedes controlar que cambia mucho sin que tú tengas ninguna influencia y que es muy macro Entonces yo tengo la sensación de que eso te importa cuando tienes un tamaño gigante Pero cuando estás empezando un negocio El entorno macroeconomico es relevante Depende de dónde estés Hay empresas pequeñas medianas y grandes que o han cerrado o están haciendo massive layoffs Bueno Despidiendo gente a punta pala En los grandes Puede ser Mi hipótesis es que Cuando empiezas pequeño depende tu cadena de suministro Bueno el otro día Pablo Fernández nos hablaba de una empresa no me acuerdo qué hacía pero un tema de import export Canadá no sé qué se fue a la mierda De un día para otro Nosotros vendemos software estamos aquí tan tranquilos Si

De momento Sí, pero leyendo las noticias Con Más rato Cada día que de normal Eh Tengo que reconocer que Yo no digo que no tengas estar nervioso Yo digo que Como no Lo puedes Controlar hay bastante hipo--No hay Nada que puedas Hacer para mejorar Las tarifas Tú Tienes que seguir Ejecutando Tu plan de Negocio teniendo en cuenta La nueva información Pero no yo nunca Creo que Empieces Un negocio o dejes de hacerloPorque el Macro está mal Vale pero Ya no hablo deComo emprendedor O seaqué Te pareceEl Mundo donde vamos A llegar EnLa parteMásGeneral Delmundo económica políticaEs unTotal caos absolutamente inexplicableEn elQue esUn tiroen el pieque Nos Estamos dandoTodos empezadoA lomejor Por PrimerosDe Americanos PorLos americanos

perol Final EstánProvocandouna respuesta TampocoTienesunRango derespuestasMuy amplioentonces buenoParece quese quiereCargar elel chairman dela dela reservaFederal queen teoríaeraIndependientey ahora Trump Ha decididocomo cabeza deturco cargarseOsea nopero buenotiene respuestasPuede decidirLo quequiereYo flipotambiénConestopero enteo ríEraindependienteLa reservafederalyTrump hadicho nohay muchas Cosas quedeberíanSer independientes yahora Pareceque nolo SonnosistemaAmericanoque Siemprehemos Pensadoo Esel ejemplode lademocraciade separaciónde poderesdeseguridadjurídicaYtalparecenoahoramismo EstáHaciendomucho

unpoco elridículoo Al menosEstáDesapareciendocomo modeloSi el ridículono Séperopero Seestácaiendo lalafachadade queHabíaesta purezano lahaytotalmente comocualquierOtrosistemasiemprecualquierliberal tepone comoejemploel modeloehm elmodeloAmericanocomomodeloinquebrantableinquebrantablenada Trumpselo estáquebrandandyoporgeneralizarun pocotengo unasensaciónya porqueEstoy yacon Brexit yetrosmovimientosde ese estilo creola las personassiempre tenemosla necesidad deque nosvayamejorsabes queestá MuyEstudiada laidea decquetú eresMáfelizcuando EstásProgresandoque cuandoseresuna xnivelnototalsi yovoy dedostreesindependientementeDel nivelpasó dedos atres estoyMás felizQuesi

tengodiezporque Necesitasesa sensaciónde Quetu vida tiene unfuturova asermejor quel pasadolTema esque lasociedadocidental estÁen haestado enel mejormomento desu historiaencuantocalidad devida sus miembroseso encualquiermétricaque cogesque saludde economíade loquequerembadorabsoluto embadorabsolutoperohan pasadoDos cosaquehay unciervogrupode gentequeno estasí yque parasiemprePuedesestar mejorporquetodo mundoda igualdonde estéstúsiemprecree sque Puedesarmejor Entoncemihipótesisestábamos enel95% deposiblecalidaddeviday queremosel100yel

llegaraal100 poneenriesgoel95yo no séstoy deafuerdo eneste quedice elmomentosen quemedestabaMejor osea cadavezlas clasesmediasen trecomillaseh enpaíses comoEspaña eha vecesestán peorehyo no séSi estanmejoro sea ynosecuálesel criterio nose sisi esunrentapor cápitaeeho oes unosea situmirasela acceso ala viviendaAlfinal esque lePreocupa lagenty elparoel paroyEso quedicesdel prosperarelprospera rehm ostrayo nó ses сиnuestros padres estabannejor opeor oseahahÍámuchomásprogresodesdeluego

enaquellepoca ahívoy Precisamenteclearamentehabía Másprogressopero sicogeslos nivelesAbsolutolosnivelessoltosy ahorason mejoresPerocomo Nohay progresoylagenteQuierequeremosprogresoClaro perolo queestápasan doesqueEstamosponiendoon riesgotodo loganado conun procesodedestruccióncreativa quenos sabemos sivacrear algoporque lapertigo sigues latendenciayclarositú ahorano tienesesoa lavivienda nia comprarcasas oo pisosnoy AdemásLas pensionesun modeloqueehes difícilde sosteneren el tiempoEsta tendencia desta claseMediajoven deh hoydónde va Bueno, eso es posible

Pero ya no solo en España, o sea, en general, ¿eh? El modelo occidental.

Sí, yo creo que España y los dos países occidentales son más grande de lo mismo, ¿eh?, porque lo que ves en Estados Unidos es muy parecido a aquí.

Sí.

Hay-- pero el tema es que este descontento se ha traducido en re-- decí-- en alternativas radicales, porque lo mismo de siempre no funciona y creo que hay-- que es bastante válido pensar así, ¿no? Pero-

Es lo mismo que hace una startup, ¿eh? O sea, para hacer un challenge al status quo no se prueba un incrementalismo. En general, se prueba una, una cosa radical.

Claro. El tema es que una startup empieza de cero y no tiene nada que perder y un país tiene mucho que perder. Y ese es el gran tema. Para mí esa es la gran diferencia, ¿no? Que hay mucho que perder.

Pero no pueden hacer M&A los países para evolucionar.

Sí, pero un, un sitio que esper-- por ejemplo, ¿por qué escoge la gente a Milei? Porque están hartos de lo que había antes. Vale, puedo comprar ese argumento. No tengo ni idea porque no conozco suficiente de Argentina, ¿eh? Pero la solución no es destrozarlo todo, ¿no? Y en el caso de Trump es más o menos lo mismo, ¿no?

No, yo creo que es muy diferente, ¿eh? Yo creo que, o sea, yo l-- Mi-Milei, eh... yo no voy a defender a Milei, pero Milei tiene un plan, eh, tiene un plan bastante argumentado. Puedes estar de acuerdo o no, y lo ejecuta con bastante consistencia. Eh, Trump es una aleatoriedad absoluta.

Estoy de acuerdo, 100 % de acuerdo.

Absoluta. O sea, no sabes lo que va a pasar mañana. Lo único que sabes que va a estar el señor saliendo por la tele y todo el mundo le va a estar mirando y diciendo algo de él.

No lo sabe ni su número tres, que está haciendo una rueda de prensa dando excusas de lo que hizo ayer mientras en directo ya le está haciendo la próxima. O sea, es un, es un caos absoluto ahora mismo.

Sí, sí. No, esto, eso es totalmente verdad, ¿eh? Trump es un tipo impredecible que no tiene plan. De hecho, la mejor explicación cuando lees a gente qu-que vive en Estados Unidos te dice: "Bueno, es que Trump es lo que dice que es". No le busques tres pies al gato de estoy jugando-

No tiene agenda escondida.

No, suelta lo primero que se le ocurre y ya está. Pero lo que, lo que quiero decir con esto es que el me-- el mundo es muy confuso y tiene-- y lo que no percibimos bien es el riesgo a que todo, no digo que se vaya a la mierda, pero todo funcione mucho peor de lo que funciona. Que hemos tardado mucho tiempo en construir una serie de cosas y no te las puedes cargar de golpe porque a lo mejor hay algo mejor. This episode is brought to you by Facebook.

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Y más sin un plan claro, ¿no? El tema del trade deficit, em, yo escuchaba esta semana pasada un, un discurso que hace un, un profesor de economía que se llama Jeffrey Sachs. No sé si lo habéis escuchado.

Anda, esté link.

Eh, es brutal como explica de forma clarísima lo que está pasando en el mundo con los aranceles y el, el déficit de, eh, comercial, ¿no? Porque dice ostras estamos hablando de déficit comercial pero es que déficit comercial implica que te estás gastando más de lo que tú estás comprando. No, no, no puedes mirarlo país a país, ¿no?

Es como si tú vas a comprar por la calle, ¿no? Y, y vas a ver cada tienda qué relación comercial tienes entre lo que tú gastas y lo que ellos te venden. Esto es una absurdidad, no tiene ningún sentido, ¿no? Eh, el, el déficit comercial, em, se origina en Estados Unidos, como en muchos otros países Occidentales porque gastan más, eh, gastan más en general y normalmente contra deuda, no contra impuestos, em, que lo que son capaces de producir.

Y entonces ahí se origina el déficit, ¿no? No, no, no lo puedes ir a buscar a los terceros el déficit. El déficit se origi-se origina dentro, ¿no? Eh, se le expli-- lo explica superbien, ¿eh? Dice que s-- de-- e-él dice que es el primero de Economía. La primer-la primera clase o la segunda empieza por ahí.

Claro. Es un poco como un tuit queee-- Eso es quando Ada-Adam Smith, que es lo primero que te enseñan primeros de Economía.

¿Tú estudiaste Economía?

Yo estudiééé en ESA de nego-negocio digamos Organización de Empresas pero había clases de micro y macroeconomía. Te lo enseñas en pr-en primero de carrera. Ese tío fue el primero que le puso nombre al concepto de que si todos más abierto f-- la economía de todo el mundo funciona mejor. O sea, para mí el principal problema que tieneeene Trump es que lo ve todo como juego suma cero.

Sí.

Exacto Como el real state en Nueva York donde realmente tu ganas porque le has quitado algo a otro Claro.

Pero el modelo que hizo triunfar a Estados Unidos es que ganaba la partida completa no cada una de las jugadas. Pero es obvio que le ha ido bien con la estrategia de apertura Entonces, ¿Porqué quieres hacer una de nueva apertura? El país siempre ha sido así aislacionismo que llaman ellos Ya ocurrió en los años mmm no sé en los 20s o 30s ¿no? Creo Ellos tienen mucha la idea que yo tengo que ser mi propia cosa y cuando han triunfo es cuando no han hecho eso

El, el hecho de que el comercio genera valor para ambas partes es lo más bonito digamos del capitalismo ¿no?

Sí y aparte es que está demostrado Cuando ,cuando es comercio justo y ¿no? y con la información y adecuada y tal y con seguridad jurídica y tal oye eeeh Ahora Han desaparecido en el mundo diez trillion en una o dos semanas Bueno en market cap que no es realmente economía productiva No, no, no, no en Market Cap no Los diez trillón son en Market Cup que han desaparecido que es un número que sale en los ahorros de los planes de pensiones de las grandes corporaciones de las familias etcétera pero no es economía real esto Si que es economía Real cómo no va a ser economía real stocks que están en almacenes que se han pudrido Estos no Son diez triliones No Trillion es un market cup Un Número más pequeño Inversiones que no

Se han podido realizar La Gran parte de este número es un número financiero que es un número virtual que correlaciona con el mundo real pero Este número es un número Virtual sistema Financiero en el que vivimos Y que si se Va a la mierda se van A la mierda Cosas reales Significa que no Ha Desaparecido vuelve de un día Para Otro Quiero Decir Valoración de empresas y la otra es Comercio esos son Los diez Trilion los Diez Trilion es valoración De empresas que esto se va un Día y Vuelve otro y yo creo que volverá la gran Parte porque trump Esto es lo que te Estoy Diciendo lo que se ha perdido no vuelve

Se ha destruido. Es destrucción

Eso de acuerdo.

Sí.

Bueno, pues ya en los comentarios nos, nos corregís

Mira, el, el tema de seguridad jurídica que mencionabas es in-interesante yo creo. A España siempre se le critica muy a-- que hay poca insegura-- poca seguridad jurídi- y justo nos hemos dado cuenta que no, no es verdad que haya poca. Hay mucho menos en Estados Unidos.

Hay más estabilidad- ...en el sistema jurídico en Europa que en Estados Unidos.

Claro. El-- yo soy muy pro Eu-- soy team Europa claramente, ¿no? No porque piense que es mejor, sino creo que es igual de, de bueno que el modelo americano y c-- y tú puedes elegir el pros y contras de cada uno. Y otros elementos es que, eh, Europa es más lenta a propósito, porque la, la lentitud-

Tú eres muy optimista, ¿eh?

Sí, esto es muy optimista.

Me gusta, me gusta tu manera de pensar . Sí, sí

...estoy contando el caso del euro, lo digo a propósito, soy consciente, soy consciente. Las-- cuando tú tardas más en llegar a una decisión, la decisión es más sólida. Y ese es el modelo europeo. Aquí las cosas se hacen más despacio, pero cuando se hacen, se quedan.

¿Tú crees que esto es expresamente?

Yo creo que una parte sí. Una-- y creo que una parte está obligada por tener que poner de acuerdo a mucha gente. Pero es lo, es lo que es.

La diversidad, la diveris-diversidad de Europa nos, nos frena, nos ralentiza.

Nos fuerza claro. Como te-- co-- a nivel de mercado es fatal, por ejemplo, es muchísimo más difícil, seguro vosotros lo veis, ¿no? Vender en Euro-- en el mercado europeo es dificilísimo por mil cosas. Idiomas, regulaciones, mil cosas.

Idiomas, culturas, leyes, todo. Sí, sí.

Pero cuando algo pasa, pues algo pasa para siempre y no te planteas cambiarlo. O sea, hay cosa-- una vez que se llega a un cierto modelo, no hay ningún elemento político que quiera cambiar ese modelo, excepto-- e-es tan fringe, tan en el extremo que nadie hace caso. Y en ca-- mientras Estados Unidos sí, la gen-la gente pone cosas encima de la mesa constantemente que son…

O sea, es cierto que en general cuando hay una crisis o cuando hay una revolución positiva, en Estados Unidos va más rápido que en Europa.

Mhm.

Y, y aquí nos ha ido bien a veces parar el golpe de manera más suave. Pero también es cierto que cuando hay una, una innovación tecnológica, un cambio brutal, eh, ese feedback loop, ese ciclo de innovación en Estados Unidos hace, eh, compounding, que nunca sé cómo se dice en español, eh, pero se aca-se acumula-

Compuesto, ¿no? Sí, sí

...eeeh, mucho más rápido de lo que somos capaces de hacer aquí. En el tema de la IA, por ejemplo, mmm, aquí tenemos Mistral y Lovable, pero la decisión está pasando en Estados Unidos.

Sí.

San Francisco.

Sí,sí.

Con inversores americanos y tal.

De hecho, l-lo que tienes-

Y con talento europeo que se va para allá.

Lo que tiene Silicon Valley realmente es capaz de reinventarse a sí mismo como pocos otros sitios, porque pa-parecía que estaba muerto post, eh, COVID y ahora está otra vez a tope igual.

De VR a cripto a no sé qué pasó entre medias a AI en tres años.

Sí. Entonces, la pregunta es: ¿cómo hacemos todos el próximo curso?, ¿no? Porque, porque lo decías vosotros también, ¿no? El-- nuestro negocio es un negocio muy, como todos, muy complicado. Entonces, ¿cómo puede ser que haya un tío que factura 200 millones en dos años?

Bueno, es que el hype tiene mucho, tiene mucho impacto y es lo que estoy descubriendo últimamente. Estoy descubriendo que, o sea, eh, meterte en una tendencia que todo el mundo quiere escuchar o quiere hablar desde un punto de vista comercial es brutal. Esto Microsoft lo demostrado.

Sí.

O sea, mmm, se ha puesto a hablar de AI sin tener nada, incorporando cosas de tercero, pero ha liderado las conversaciones y ha tenido un crecimiento brutal.

Sí. ¿Habéis visto el dato, que no sé si es verdad, pero he visto un tuit por ahí, que Accenture factora más en AI que OpenAI?

No. Me lo creo. Me lo creo. Pero es muy gordo, es muy bestia.

Creo que como el 10, 15 % de la facturación des-desde los últimos X, el último periodo que haya dicho, son servicios de asesoría en AI.

Haciendo AI, entre comillas.

conocidos innovadores, Accenture.

Accenture está enseñando a otras compañías a usar AI. Claro, la paradoja esa es como una-

Es muy fuerte.

Aquí sí hay "trillions" que son humo. Aquí sí.

Bueno, yo creo que escribo lo mismo, vale. O sea, es, es la economía financiera, que todo lo que sube muy rápido baja muy rápido también. Y en este caso, pues hay empresas que tienen 100 millones de ARR, que yo no sé si en seis meses estarán estos 100 millones de ARR o la empresa.

Sí.

Porque si era tan fácil de hacerlo-

Claro

...lo puede hacer otro también muy rápido.

Claro. De hecho, yo creo s-si-- yo no os-- no invierto, pero si invertiera, me costaría muchísimo invertir ahora, porque tú puedes creer que la categoría va a funcionar, pero elegir el player es prácticamente imposible.

Correcto. Mira qué hora es el momento para ti, ¿eh?

Ya, ya, ya. Pero el, el-- me tiene ahí. No hay, no hay barreras de entrada. Si no hay barreras de entrada, ¿qué haces? ¿Cómo construyes un muro alto?

Que esta-- o sea, dice: He llegado a eso, un millón de facturación en un mes. Vale, mmm, es demasiado fácil facturar en tu mercado.

Claro, claro. Yo lo-- desde mi compañía anterior, hay una cosa que descubrí que creo hacie-- a pies juntillas, que es: si tú haces algo muy difícil, no tanto porque es técnicamente difícil, sino porque es un verdadero coñazo hacerlo-

Sí, sí

...es una ventaja competitiva.

Estamos en software de gestión nosotros. ¿Qué nos vas a contar?

Claro, porque nadie se-- nadie quiere hacer el esfuerzo de hacer alg-algo que es tan pesado de hacer.

Sí, sí.

Y si es demasiado fácil, lo mismo que sube, baja, como un poco el cripto, ¿no? Lo que pasa es que eso es muy atractivo a corto plazo. Para mí, la gran ventaja que tenía cripto-- al final, lo interesante de CriptoIA es que aunque parezca que triunfaron mucho, han triunfo cosas muy específicas. En cripto solo f-- triunfaba el vender y comprar monedas. No hay ninguna aplicación que usemos que use cripto.

Pero la, la compraventa de monedas ocurría con ciclos defeedbacktan rápidos que era adictivo. De hecho, si hay una, una cosa que yo, eh, he pensado en los últimos tiempos, es que el elemento clave que define nuestros tiempos es la velocidad. Cualquier cosa más rápido es mejor.

Mhm.

En cualquier categoría. Da igual lo que hagas. Si tú introduces el elemento más rápido, hay mucha gente que diga eso.

Tiempo es dinero.

Y, y velocidad es coste. O sea, es, es, es...

Y, y creo porque además el, el-- los humanos estamos adictos al f-al feedback más constan-- más ra-- más constante y más rápido. Cuanto más rápido algo pasa, más lo quieres hacer tú. Sabes como en ventas en B2B, que si tu ciclo de venta es más rápido, con las mismas personas vendes más unidades. Tan tonto como eso.

Pues eso pasa en todo.

Como en TikTok, cuanto más corto sea el vídeo, más engagement.

Claro, porque es q-- en TikTok hay, ay, los segmentos de De dopamina y demás, ¿no? Pero creo que a-- que aplica todo lo demás. Entonces, cripto no encontró ninguna aplicación en el mundo práctico. Y la AI para mí lo que todavía estamos por ver es si habrá alguna aplicación que use la gente normal en que sea de AI también, porque hasta ahora son solo herramientas.

Estamos en la-- en todos los que facturan 100 millones son herramientas de, de programadores. Eso son las, las famosas eh tools de ir a buscar oro, ¿no?

Bueno, no, y ChatGPT, eh factura billon.

GPT es el único. Es-es el único ejemplo.

Bueno, no Anthropic también.

Bueno, los que son chats. No, los chats. Han encontrado un ejemplo que es el chat, pero el-- tu día a día nos-- no tienes ninguna otra cosa que tú y usemos que no sea de trabajo.

Donde hay más valor a día de hoy, eh, es en el, en, en coding.

Claro, sin ninguna duda.

En la programación. Oye Jordi qué-- ¿tú has visto los anuncios de OpenAI últimamente?

Sí, bueno hablando de coding, hay un rumor antes que un anuncio que es muy gordo, que es que se rumorea, pero Bloomberg y fuentes serias, que OpenAI está intentando comprar Windsurf por tres billion, por 3 mil millones de dólares, que Windsurf, la última información que encontré es que ha facturado 40 millones de dólares de ARR en enero. O sea, pon que ha doblado y factura 80.

Eh mmm- Tres billion. Tres billion es una, es una burrada. Eh, y Cursor, que es la alternativa a Windsurf más conocida, que hemos hablado varias veces, estaba facturando entre 150 y 200 millones de, de ARR, que lo intentó comprar OpenAI. También se rumoreó hace un mes o así. Parece ser que no lo consiguieron o no se entendieron y ahora están yendo a, a por Windsurf.

Y es lo único que le falta a OpenAI. O sea, ahora mismo, eh, las, las alternativas están empujando mucho en el entorno más productivo de IA generativa ahora mismo, que es, eh, programadores, o sea, es donde hay más dinero a ganar, ¿no? Si tú doblas la productividad de un programador, es un mercado muy grande que OpenAI no domina. De hecho, Anthropic, ¿no?, se ha metido muy fuerte ahí.

Incluso Google con sus nuevos modelos se ha metido muy fuerte ahí y OpenAI está un poquito por detrás. Y, y bueno, mmm, si, si se cierra será una adquisición bastante yo creo importante porque podría consolidar a OpenAI como una suite entera y ya le puede hacer-- le puede plantar cara a, a todos los rivales que tiene. Eh, y luego los anuncios que he hecho van mucho en esta línea.

Ha sacado un modelo de razonamiento que programa muy bien.

O tres u cuatro.

Eh, o tres, eh, o cuatro mini o cuatro high o cuatro mini high, no sé. Ahí e-- o sea, el naming de, de OpenAI sigue siendo muy, muy com-- em, complicado. Codex, eh, CLI, que va todo en línea en ayudar a, a una, a una experiencia tipo cursor, eh, a acercar el concepto del MCP, que hablábamos creo que hace un par de semanas, ¿no?

De interactuar con las APIs de mundo real, am, en los modelos conversacionales. O sea, está haciendo muchas apuestas en, en la parte de, de generación de código y de generación de entornos de programación encima de la plataforma de OpenAI. Son brutales esos modelos. Yo, yo probé, eh, o tres, eh, y el nuevo cuatro o no sé qué, em, que, o sea semana a semana van cambiando.

Sí que hay días que dejan de ir. Tú no s-- haces caras estás también jugando con todo lo que sale.

Porque un poco relacionado con el tema de barreras de entrada y demás, es que realmente cuan-- si un modelo cambias de uno a otro, puede cambiar por-- el paradigma de la categoría por completo, porque en los de programacióne tiene-- es más difícil comprobar cómo de mejor es uno que otro creo, porque hay muchos casos uso por diferentes, pero en las imágenes ha sido muy obvio.

ChatGPT tenía un pro-- un, uno bastante malo, ¿no? El Dall-E original y desde que la full model es una noche-- es noche y día. Q-Quién usa Midjourney ahora. Proba-probablemente cero personas, ¿no?

No, cero personas no serán porque hay frikis que han pasado mucho tiempo aprendiéndolo.

Claro.

Pero, pero sí, pero si ChatGPT llega al nivel de Flux, Midjourney, etcétera, eh, tiene, eh, un b-billion, mil millones de usuarios activos semanales según se les escapa.

Y además medio inesperado, ¿no? Porque ni hablaban de esto y de repente un día para otro tienes una cosa que es infinitamente mejor que la anterior. El-- y por eso yo creo que la-- aunque p--yo vengo del mundo de la, de las marcas, del branding, ¿no? Porque mi experiencia anterior es el marketing y demá-- y una cosa que me parece muy curioso es que a lo melhor esta batalla es una batalla de marca sino de tecnología.

Esto no lo sé, es una hipótesis, pero todo pinta a que los modelos van a ser una commodity. Y si los modelos son una commodity cuenta la distribución y la solución es marca. Y ahí hay-- no hay color, solo hay, solo hay dos players.

Los modelos no son algo estático, van, van evolucionando. Por ejemplo, antes Perplexity pues era un, era un rapper, ¿no? Pero hostia, era la hostia. Ahora con O3 se ve que los casos de uso de Perplexity ya pierden sentido.

Sí.

¿No? Eh, entonces, es otro modelo.

Pues pu--ahí voy justamente.

Sí, y el, el modelo se puede comer cada vez más casos de uso, puede estar más enfocado a casos de uso o no.

Y por lo tanto, irás a la marca que conoces. Antes ibas a buscar a Google...

Bueno, vas a la experiencia usuario.

Exacto.

Que, que es una marca, la representa una marca.

Correcto.

Es una suite de productos, es un qué app abres en el móvil, ¿no? Porque todo-- yo me acuerdo de decir yo: "No, claro, es que yo lo que tengo en, en frente todo el día es un dispositivo Apple".Entonces, va a ganar Apple, que es el que tiene mi mano, mis dedos tocando sus átomos. Y no es cierto. Apple no uso-- no he usado un producto de IA y de Apple en la vida.

Si, si, si no cuentas Siri, que es una castaña. Eh, y estoy todo el rato abriendo la app de ChatGPT.

Y qué pérdida de oportunidad la de Apple, porque sí o sí necesitas un cacharro. O sea, esto es un blocking brutal.

Estás tocando el logo de Apple. Con este dedo todo el día tocando el logo de Apple.

Son incapaces de capturar este valor en esta nueva tendencia.

Te tienes que abrir una app que es ChatGPT, que tiene que usar, ¿no?, como está más limitada que el iPhone. El iPhone podía hacer cosas mucho más guays, eh on/offline, both multimodal, multidispositivo. Y no, tengo que usar una app estándar como si fuera Uber para hacer mis prompts, que está mucho más limitada y que es mil veces mejor o infinita veces mejor de lo que hace Apple, que no es nada.

El, el tema es que como producto usuario estoy 100 % de acuerdo. Como negocio es q-- eh, Apple gana, no sé, 30 mil millones y OpenAI pierde 1.000 millones al mes. Entonces, a lo mejor es que no se mete porque es más vara--mejor hacer cacharros que hacer la aplicación.

No lo sé, porque Apple tardó 30 años. Apple, Apple tardó 30 años o los que sea en llegar al número de usuarios De sus servicios que ChatGPT ha llegado en dos años, ¿eh? Este-- ayer vi una charla, un TED Talk o una interview que hacía el, el, el head, el responsable de TED, eh, Chris no sé qué a Sam Altman hace una semana.

No sé si la habéis visto. Eeeh-

Hostia, a nosotros nos meten caña en los comentarios de YouTube porque interrumpimos y porque a veces somos bordes o tal. O sea, somos unos santos comparados con este señor. Le metió una caña a Sam Altman que yo no entiendo cómo no se levantó de la silla y se fue. Lo gestionó muy bien Sam Altman, pero le metió una caña increíble. Eh, entre otras cosas, este tío hizo una cosa que me pareció muy fea, que es que, eh, se había publicado que ChatGPT tenía 500 millones de weekly active users, ¿no?

Sema-- usuarios semanales activos. Y el señor, eeeh, le preguntó cuántos usuarios tiene ChatGPT. Y Sam Altman dice: "Bueno, se ha publicado que 500 millones de tal". Y, y el señor dice: "Bueno, sí, pero tú me, me comentabas antes que habíais doblado en muy pocas semanas." Y Sam Altman dice: "Sí, te lo había comentado en privado, no en streaming y delante de toda la audiencia de TED.”

Sí.

Y con una cara de cabreo de Sam Altman de la hostia. Y el otro diciendo-- bueno, no pidió ni perdón ni nada. Dice-- dijo: "Bueno, pues entonces mil millones de usuarios", ¿no? Eh, que mil millones de usuarios activos semanales para contexto, porque ya los números ahí los billions los gestionamos como si tal. En In-- en el mundo hay ocho mil y pico millones de personas. En Internet hay cinco mil millones de personas.

O sea, el 20 % de los usuarios de Internet son usuarios semanales de ChatGPT.

No puede ser. No puede ser. Yo, yo lo veo muy alto ese número.

¿Ah, tus números?

Tampoco puede ser. O sea...

Los 500 son oficiales.

Yo lo veo muy al-muy alto.

O sea, los 500-

No, oficiales no, es una nota de prensa. Se ha publicado que es-- que se publican muchas cosas. O sea, yo no me creo nada.

No te crees nada.

Parece alto porque cuando yo hablo con gente-

Cursor tiene un millón de usuarios activos. Cursor, que es una herramienta de developers. Hay 20 millones de developers en el mundo, dicen. O sea, no sé, ¿eh? Es que...

Pero un millón no es mil millones.

Bueno, pero en porcentaje del tamaño de mercado no estamos, no estamos tan lejos, ¿eh? En, en, en market share. O sea, es muy bestia. Perdona, Juanjo.

La otra fundamental es si es gratis o no. Y ChatGPT es gratis. Entonces, no lo puedes comparar con una cosa que cuesta dinero.

Bueno. Bueno, eeeh-

No sé, es muy gordo el 20 % del planeta.

Por eso digo, yo, yo-

Claro. Semanales únicos.

Me parece, me parece difícil que esos datos sean verdad. Estoy de acuerdo contigo, sí. Porqueee-

Eso dice Sam Altman, que también tiene fama de quizá decir cosas que no son, ¿no?, a veces. Perooo...

Mira, yo creo que Sam Altman con sus luces y claros, pero tiene una característica, es como el, el-- la representación humana del espíritu de Silicon Valley, que es hace-- es: o es todo gigante o no me importa. Y s-- cuando haces eso, a veces dices unas tonterías tremebundas, pero otras veces creas una cos-cosas que realmente tienen un impacto brutal en el mundo.

Debería levantar trillions, ¿no?

Sí, sí, sí, esto no funciona.

Y lo harán seguramente, no lo sé. De mo-de momento, es un po-

Ahora se valora en 300 billion. Trescien-

Cada semana se añaden 100 billon a la valoración. Es una locura absoluta. Pero claro, si han doblado, si es verdad que han doblado sus weekly active users en pocas semanas, que esto es haciendo-- gente haciendo estudio Ghibli, imágenes de Studio Ghibli, ¿eh? Que el tío lo dijo: “Ha generado más monthly active users la tontería del Studio Ghibli y de las imágenes que todo lo demás que hemos hecho combined”.

Él, él lo dijo esto en un tuit.

Que por cierto, dice que el perdón y el por favor y tal, eh, cuesta millones de, de, de euros a OpenAI.

El que le pides por favor al beste, ¿no?

El meme este de que-

Hay que ser simpático. Yo lo hago, ¿eh?- ...hay que ser educado para cuando, cuando gestione el mundo que se acuerden de mí.

Sí, sí.

Pues esto cuesta millones de euros porque es más procesamiento de palabras.

Sí, sí. Pero esto, esto de decirle por favor es como la f-- el, el Pascual Wager este. ¿Sabéis la...? Pascal, el filósofo decía que, o sea, eso no sé, francamente podría saberlo, pero no sé ni cuándo ni qué siglo es, pero tiene la esta de que se-- si existe Dios o no.Dice: “Yo, yo s-- yo creo en Dios.”“¿Por qué?”“Porque si existe Dios, es mejor creer en él.

Y si no existe, da igual.”

O sea, es e-ser pragmático con el upside y el downside, ¿no?

Exacto. Hay, hay dos escenarios y en los dos casos una alternativa es mejor, por lo tanto, yo cojo esta. Eso es un poco lo mismo. Pasará que haya eso o no, no tengo ni idea, pero por si acaso voy a decir por favor.

Es curioso el concepto de, de, eh, general intelligence, que es uno de los brandings, eh, que hay alrededor de la inteligencia general. Luego-

AGI, ¿no?

AGI. Luego está el ASI, que es el superintelligence, que es el estadio posterior.

Es el de Meta, ¿este?

No, es advanced intelligence de Yann Lecun, ¿no? Es el de meta. Me he perdido ya. Están brandizando el concepto filosófico.

Y el safe superintelligence.

También. El Ilya Sutskever. No, pero él le llama también se-- superintelligent. ¿No? Safe Superinteligent.

Safe Superinteligent, ¿no? O sea, es, es como un concepto superetéreo que va a cambiar el destino del universo. Y también eso está brandizado y estamos... Y la noticia está-- bueno, el rumor este que salió que Microsoft y Open AI tienen el pacto este de, de cuándo se llega oficialmente al AGI. ¿Lo viste? Es que, que es cua-- y que tiene un número monetario.

Es cuando OpenAI será capaz de generar cien billion revenue o algo así, o cien billion net profit, perdón. Pero le ha puesto un número, que es graciosísimo, porque si hay algo que no tiene un número es la ge-- la inteligencia general, ¿no?

Y n-no sé cuánto se puede contar, pero, eh, hace unas semanas estuvimos Marcel y yo en, en Seattle y había el señor que hablaba, que hizo el contrato con OpenAI y de hecho se le preguntó esto, eh, y él lo, lo desmintió.

Desmintió, vale.

Lo desmintió. Eh, lo que sí que dijo, que había una cosa que m-me, me pareció muy graciosa, que es que creo que dijo que había diez abogados que escribieron el contrato entre OpenAI y Microsoft, el famoso contrato de inversión grande que hicieron hace un par de años. Eh, y ahí hay una claus-- una cláusula porque no es equity, ¿no? Es como ceden GPUs y tal, que es que tiene una caducidad este contrato.

Y un día este señor, que le reporta Satya Nadella, eh, se despierta y pregunta: “Eh, oye, ¿cuándo ¿Cuándo expiraba el contrato con OpenAI? Y le pregunta a sus abogados y dice que tenía 10 abogados y le dieron 14 respuestas de cuándo caducaba el contrato con, con OpenAI. Y mandó el contrato a ChatGPT y-

Claro

...le preguntó cuando caducaba y luego, mmm, también se lo mandó a varios bufetes y tal, y ChatGPT se lo contestó en cinco segundos la respuesta correcta y los 10 abogados que habían escrito el contrato con OpenAI no se lo supieron contestar.

Sí. Mira, hablabais antes de programación, pero si hay un espacio que intuitivamente tiene que haber una eficiencia brutal es en espacio legal, ¿no?

Sí, sí. Legal. Medicina, ciencia, programación, todo lo que se ha considerado high skilled, eh, trabajos ahora mismo no tiene ningún sentido.

Sí.

O sea, viendo la tendencia, no van a tener ningún sentido.

O sea, sí que tiene sentido el trabajo, pero va a cambiar totalmente el trabajo. O sea, va a ser un trabajo de alguien utilizando estos modelos para hacer lo mismo que hacía.

Poca gente, ¿eh? O sea, no hace falta tanta gente.

O gente haciendo más impacto. Seguramente las dos cosas. Menos gente, seguramente menos-

Seguro, gente teniendo más ideas, ¿no? Pero al final las ideas, las ideas puras, es ahí donde estamos-

Sí

...los humanos, ¿no?

Para mí es un poco el, el-- hay una metáfora con las agen-las agencias de publicidad, que es el director creativo. Hay el, el creativo y el director creativo. El directo creativo es en, en "Mad Men" es el, el protagonista, Don Draper. Tú no piensas las campañas, sino vienen los creativos, te las enseñan y tú dices: "Esta es la que vamos a hacer". Ese es el, el rol. O sea, gener-- la generación va a ser básicamente infinita y gratis.

Pero alguien tiene que decidir, pero de las mil opciones que me da GPT esta es la que vamos a hacer. Entonces, hace falta mucho más criterio-

Sí

...y menos, eh, proceso de creación ya duro estudiando o, o ya creativo pensando.

Esto es lo mismo que en un despacho de abogados. Hay un socio con 30 años de experiencia que asesora al cliente y dice: "Vamos a elegir este camino." Y luego hay 10 abogados leyendo contratos, escribiendo contratos, peleándose con los abogados del cliente.

Claro.

Claro, el, el socio seguramente sigue siendo muy importante, pero esos 10, mmm, ¿qué pasa con esos 10?

Claro.

Y cómo se llega a socio si nunca has hecho la mili de estar picando piedra, ¿no? Es un poco el, el paradigma que va a cambiar ahora.

Correcto.

Bueno, no hemos hablado de xAI, pero bueno, también ahí también se aprovecha Elon Musk, que es muy bueno leyendo las tendencias financieras, eh, y s-- y ha conseguido utilizar esa tendencia valorando X, xAI en casi 100 billion, eh, para comprar Twitter, que aquello no facturaba ni, ni se podía valorar de otra manera.

Eh, y ya, ya que no conseguía ese dinero de, de publicidad, de advertisers y tal, pues lo ha conseguido en los mercados financieros.

Yo, yo creo que eso es un conce-- el concepto insider trading se inventó para casos como este. Es una total tomadura de pelo.

Bueno, pero es privado.

Correcto. Y yo te-- yo estoy totalmente a favor de que la gente-

Es un tejamanaje. Es un tejamanje

Es un manejemanje de libro y estoy muy, muy de acuerdo en que la gente con su propio dinero, como si lo quiere quemar. Es suyo. Me-- aquí, en, en esto es privado, perfecto, hagan lo que quieran. Pero si yo fuera inversor en Twitter o inversores en la otra empresa, diría: "¿Pero esto qué es, hombre?" Excepto me, me cambio cromos conmigo mismo. La verdad es que me da a mí la gana parar y me quedo lo que me da a mí la gana. Esto es impresentable.

Hablando de Elon Musk, había en la, en la TED Talk, que yo recomiendo, porque la verdad es que me gustó. Había dos momentos Elon Musk-Sam Altman y en una el entrevistador, que le metió mucha caña a Sam Alman, puso una imagen que tuiteó Elon Musk de el dedo y el anillo de "El Señor de los Anillos", ¿no? Y le decía: "Oye, Elon Musk, eh, te acusa de estar tentado para conseguir poder yyy, y que estás, ehm, convirtiendo una fundación, eh, open source tal en una cosa privada para tu propio beneficio," ¿no?

Y Sam Alman hace una cara y dice: " ¿Elon Musk me acusa a mí de estar tentado por el poder?" O sea, literalmente, Elon Musk, que lleva tres meses liándola seguramente con el único, eh, beneficio de conseguir más poder. Y la otra es que hablaban de se-seguridad de los modelos y Sam Alman dice: "No, porque nos tomamos muy en serio la seguridad de los modelos, bla, bla, bla, safety alignment, todos esos conceptos." Dice: "No, pero en realidad, oye, eh, mira el track record." Dice: "De hecho, todos los modelos grandes que existen ahora mismo en el planeta, menos uno, eh, todos nos estamos tomando muy en serio la seguridad y no hemos tenido ningún problema de seguridad." Y el entrevistador le pregunta: "¿Y cuál es la excepción?" Y Sam Alman dice: "No te lo puedo contestar, pero es evidente que está hablando de Elon Musk y de

Grok." O sea, que Sam Alman está, eh...

Aquí Elon Musk ha sido un hipócrita total, porque de hablar de que era, em, OpenDo-- no era open source, ¿no? Se quejaba que no era open source, pero xAI tampoco es open source, ¿no?

Y que no era una fundación non profit, sino una fundación profit.

Que no era una fundación y tampoco es una fundación profit, al contrario, ¿no? Eh, y ahora también incluye Twitter, ¿no?

Sí. Y de que la seguridad es bullshit a que en Grok puedas hacer cosas muy peligrosas.

Sí, sí.

Un poco reckless. Elon Musk está un poco desencadenado.

Elon Musk es un personaje tan peculiar que es muy difícil resumirlo en poco, ¿no? Pero yo creo que tiene una-- esa intensidad que tienen las cosas. Yo soy totalmente antipersonaje y de hecho mi familia siempre dije con mis hijos: "Yo no me voy a comprar nunca un Tesla en mi vida.” Pero esta intensidad que le pone a las cosas es realmente increíble.

Si el foco es ganar las elecciones, yo dejo aside todo lo que estoy haciendo, gano las elecciones y luego me-- dejo todo, las diecio-- siete mil cosas que hago para concentrarme específicamente en cambiar equis reglas, porque a mí estas me preocupan. Y casi nadie hace eso. Él hace-- e-es como hace apuestas de, de todo o nada constantemente.

Y hay una explicación. Yo a veces le digo un poco en ba-- cuando intento ser un poco troll con alguien, que E-elon Musk es quien es por casualidad. Y es que ha hecho 10 apuestas de todo o nada y las 10 le han salido bien. Pero si una cualquiera la hubiera perdido, no-- nadie sab-sabría quién es, ¿no? Y le ha pasado muchas veces durante el camino. Y es que estadísticamente, a alguien des-- de 8.000 millones de personas, alguien hace 10 apuestas y le salen todas bien.

No, no, no, no, no. Te lo compro nada.

Pero de los 8.000 millones de personas, cuántas hacen las apuestas de Elon Musk. Diez personas.

Y, y cuánto hacen la ejecución de Elon Musk. No, no las apuestas, no las ideas, sino la ejecución.

La intensidad que hablabas tú. Sí.

No es una apuesta y se va a casa a dormir.

Estoy de acuerdo.

El tío duerme en la fábrica famosamente.

Luego dicen que durmió en la fábrica cuatro días, ¿eh? Que ha exprimido eso.

Pero quiero decir que, joder, tú lo has dicho, de intenso también en la ejecución, no en las apuestas solo.

Sí, sí.

Y luego yo creo que le queda a, a más por como-- se ha visto cómo trataba ahora lo del, el, el douche este ¿no?

Mhm.

Que le queda el espíritu de hac-de él tiene que hacer las cosas distinto que los demás.

Mmm.

Y un poco cutre quizá, ¿no? Él, eh,como desconfía tanto de las elites y esa-- y, y de la, y de la gente que sabe y los expertos, él siempre cree que sabemos que todo el mundo. Y entonces, por definición, sus soluciones son medio cutres siempre. Como que se va ahí al, al Home Depot y se compra no sé qué cosa de treinta dólares que le cobraban mil los de SpaceX.

El procurement de SpaceX.

Entonces eso lo aplica a todo y me hace gracia porque esto es muy...

No, pero es que en general es cierto, ¿no? Esta simplicidad, e-e-esta enfocar el mundo como si fueras un niño de cinco años.

Ahí voy, que hay elementos interesantes. Correcto. Sí.

Hasta que llegues a Washington y te enfrentes a la burocracia.

O te lo cargas, que es lo que está pasando ahora mismo, ¿no? Que hay un poco una revolución ahí dentro.

Pero para cargártelo t-- o sea, en los-- tienes que seguir los juegos democráticos o, eh- Entonces es fascismo.

Pa-para mí el principal problema es ese, que tú puedes creer que est-- el sistema no funciona y que yo tengo poner otro porque tú eres buena p-- ere-eres dos cosas: listo y buena persona. Pero no puede haber un sistema que dependa de que todo el mundo sea listo y buena persona. La democracia funciona porque elimina al que acabe siendo mala persona y a-- y, y, y quiera beneficiarse solo él.

Aunque parece que no, pero lo hace. Pero es como el caso de Singapur, ¿no? Singapur funciona muy bien y hay básicamente un dictador. Claro, pero ¿y cuando haya un dictador malo qué? Entonces, yo no pue-,yo no puedo n-- querer vivir en un sitio que depende del tipo en concreto que está. Hace falta un sistema. Yo no me fío de que mis nietos vivan así. Les ha ido muy bien.

Ahí voy. Le ha salido mu-muy bien por una persona en concreto y el hijo. Pero tu-- yo no quiero que mis nietos dependan de que un tío en concreto s-gestione bien un país. Eso no puede ser. Tiene un nivel de riesgo demasiado grande.

Muy bien. Oye, enhorabuena otra vez.

Gracias. Dentro de un año vendo ese cuento si queréis saber cómo iba.

Cómo va la evolución. Ahora tendrás más tiempo para leer igual, no lo sé. Bueno, te queda learn out, ojo.

Sí.

Y foco, ¿eh? Porque estos dos años son dos años de foco.

Sí.

Fácil distraerse.

Y, y yo creo que va a ser bastante interesante a nivel personal nuestro del equipo, ¿no? Porque to-- hay u-- de hecho antes me preguntabais y no acabé de responder mucho, que para el equipo el mensaje que les dimos es, por un lado, no hay, no hay que tener miedo porque esto es para me-para mejor, pero por otro, una cosa obvia es que en organización más grande hay más oportunidades.

Total. Los cambios en general siempre son interesantes. Te traen cosas interesantes de aprender. Eh, y aparte de ahí cada uno cómo se mueva, eh, en un entorno de caos y de incertidumbre.

También es muy, es muy divertido porque en este proceso hemos visto que la sensación de qué significa el cambio es un tema psicológico puro. Lo-- diferente gente lo interpreta de maneras radicalmente diferentes con exactamente la misma información. Por eso, ah, ah, cu-tú emites una información y se recibe, pues claro, la recepción depende de la persona, no de, no del emisor.

No, es que esto no se ha entendido bien. Ya, es que hemos dicho lo mismo y lo han entendido de maneras opuestas.

Ya. Bueno, pues hablarle a distintas audiencias, ser muy consciente de quién te, quién lo escucha, ¿no?

Mira, yo eso es un tema, por ejemplo, que, que creooo que está muy claro y es que la justicia no es dec--hacer y decir lo mismo a todo el mundo. O sea, tratar a todo el mundo igual no es la manera más justa de, de, de gestionar nada, ni una compañía, ni un país, ni nada. Porque hay gente que necesita unas cosas y otra gente otras. Entonces darle a cada uno lo que necesita es la mejor manera, incluso si no es lo mismo.

Y eso en las empresas a veces difícil, ¿no? Porque no--uno quiere más vacaciones y otro más dinero. Bueno, entonces no puedes-- un punto medio por definición, pero lo que no puedes hacer es dar las dos cosas, porque entonces los números no salen, ¿no? Entonces esa-- yo a veces lo digo que tampoco..

Bueno y luego hay las leyes de por medio y cosas que no te permiten a veces hacerlo, que tendría sentido.

Correcto, porque las leyes tienen que ser generalistas de mínimos. Tienen que ser justas entendiendo por el conjunto-

Sin entender todos los matices de una empresa.

Correcto. Correcto. Tú--por eso una empresa y un gobierno nos-- no, no tienen nada que ver entre sí. Yo creo que es un error decir que los gobiernos tienen que ser como las compañías, pero no es verdad. Los gobiernos tienen que conseguir que todo el mundo viva bien y una empresa no. Una empresa, si alguien no performa, no puede seguir. Entonces, por definición, no es ni una familia, ni un--ni la empresa es una familia, que es otro grave error, ni un Gobierno tiene que ser una empresa.

Excepto en tu caso.

¿Eh? Bueno. Pero mira, nosotros llevamos veinte años trabajando juntos, no desde ahora, ¿eh? Entonces tenemos una dinámica correcta para hacer eso.

Muy bien. Muchísimas gracias por compartir esta experiencia increíble.

Un placer.

Gracias Jordi y hasta la semana que viene.