Globant: De Argentina a la Bolsa de Nueva York | +30 Adquisiciones | +30k Empleados | #321

No tiene sentido. Siempre va a haber una casa más grande, un barco más grande Exacto Un avión más-- O sea, si uno está pensando en eso

Absoluta.

Yo, yo soy muy enemigo al dividendo. El dividendo no te deja crecer. O sea, el capital está para crecer la compañía. Cuando repartes dividendos, pues no tienes más proyectos por hacer.

¿Pero no habíais comprado ninguna compañía antes de salir a bolsa?

Sí, sí.

Ya habíais comprado-

Sí, hemos compraaa.

O sea, ha sido vuestro mecanismo de crecimiento... No. Definitivamente no ¿No? Nosotros com-- El creciente de Globant es orgánico. Nunca compramos una compañía que hiciera más del cinco, seis por ciento de revenue de Globant en ese año. Hay empresas que están pidiendo a gritos que las compren y que se vaya el, eh, el founder, ¿sí?, porque no aguantan más.

Hay compañías que si se va el founder, se termina la compañía porque todo depende de él.

Sí.

Treinta.

Ostia. ¿Cuántas de las treinta han sido exitosas o han sido un fracaso? Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Itnig. Esta semana, Jordi Romero y yo nos vamos a La Moraleja, en la casa de Martín Umaran. Martín es uno de los cuatro founders de Globant, que es una de las mayores empresas de Latinoamérica.

En Globant trabajan más de veintisiete mil personas. Cotiza en la Bolsa de Nueva York y tiene una capitalización de más de diez mil millones de dólares. Martín nos va a contar sus experiencias, tanto en la gestión de personas, en cómo escalar un modelo de consultoría, que muchas veces decimos en Itnig que es muy difícil, y nos va a dar varias lecciones también de liderazgo, de cultura, de cómo gestionar una empresa con tantas ubicaciones por todo el mundo.

Vamos a hablar de M&A, cómo lo han hecho para comprar más de treinta compañías. En definitiva, toda una master class de una de las grandes empresas de tecnología del mundo.

Bienvenidos a un nuevo episodio del pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y estoy con Jordi Romero y estamos en casa de Martín Umarán. Umarán.

Sí, Umarán, sí.

Apellido vasco. Así es ¿Qué tal, Martín? Gracias por invitarnos a, a tu casa. Tu casa increíble, por cierto . Bueno Muchas gracias. Eh, la única excusa de tener una linda casa es poder recibir amigos. Claro. Tú eres uno de los cuatro fundadores que hace cuatro años fundaron una empresa que se llama Globant en Argentina Hace veinte.

¿Eh, cuánto he dicho? Cuatro años Perdón. Veinte años Sería muy épico haber montado Globant en cuatro años . Hubiera estado muy bien Ya lo es en veinte. Veinte años. Actualmente, es una compañía con casi treinta mil trabajadores, valorada en más de diez mil millones de euros y que está en el, en el New York Stock Exchange, ¿no?

Y ofrecéis servicios de consultaría, offshoring, of-outsourcing, todas esas palabrejas, en el mundo tecnal-- tecnológico que normalmente se asocian a empresas pequeñas difíciles de escalar. Todo el mundo dice: "Es muy difícil escalar a consultoría", y vosotros sois claramente el contraejemplo. Desde el comienzo siempre trabajamos con la idea de hacer una compañía.

No, no, no, no el pensamiento... El offshore nace porque empezamos la compañía en Argentina y nuestro mercado era Estados Unidos. Entonces, claramente la forma de hacerlo era desde Argentina y eso lo sue-- se suele llamar como offshore. Pero nunca, nunca entendimos que el offshore como una forma de enviar trabajo de baja calidad a otro lugar para que fuera barato.

Siempre pensamos: vamos a solucionarle un problema a una compañía y lo vamos a hacer de la forma más eficiente. Y la forma más eficiente primero implica hacer delivery, ¿no? Que la solución esté, y después tener una estra-- un costo que sea compatible con lo que se quiere hacer. Y, y a partir de ahí viene el hecho de trabajar offshore.

Pero no... Me acuerdo siempre cuando empezamos y nos venían a visitar a Buenos Aires y decíamos: "Pero esto no es un sweatshop". Decían, ¿no? Por el típico Suena fatal. Que suena horrible, ¿no? Pero muchas veces el concepto es: uy, qué lugar del mundo es, es barato y le mando el trabajo que yo no quiero hacer. Lo cual es una forma muy fea de relacionarse con el talento, porque talento hay en todas partes.

A veces simplemente hay que dedicarse a desarrollarlo y llevarlo adelante. Y ese ha sido nuestro, nuestro-- siempre lo que hemos hecho. Por eso, por eso es tan importante el, la tecnología como la forma en la cual la implementamos y la llevamos adelante. La idea de darle mucha autonomía a la gente, de, de, de, de tener presente la diversidad.

Diversidad no solamente de género, sino geográfica. Claro, esa ha sido un poco la particularidad vuestra, ¿no? Habéis conseguido, eh, crear y invertir en un pool de talento muy grande en Latinoamérica, ¿no? No solo en, en Argentina, también en, en Perú, ¿no? En Colombia, ¿no? En varios países de Latinoamérica.

¿Tenéis ahí la mayor parte del, del talento o también tenéis en Estados Unidos y Europa? Bueno, e-eh, los treinta mil se sa-- se, están en treinta países, por lo cual hay muchos lugares. Por ejemplo, tenemos mil personas en Rumanía o más de mil ya en España. Vale. Eh, lo cual, ya mi-mil per-mil personas trabajando en una compañía ya es una compañía muy grande.

A veces, en algunos países que estamos, eh, por ejemplo, en Argentina tenemos casi cinco mil y pico de personas, de Globers. Y por ejemplo, la, la, nosotros estamos en di-en diez ciudades en Argentina. Por poner una ciudad como Córdoba, debemos tener mil personas trabajando y quizás sea unas empresas software más grande de Argentina nuestra, la oficina de Globant en Córdoba.

O sea, eso nos pasa en muchos lugares. Eh, Latinoamérica ha sido nuestro playground porque venimos de Latinoamérica. Entonces fue el crecimiento, diría, más lógico. Entonces fuimos de Argentina, estamos en Uruguay, en Chile, en Perú, en Brasil, en Colombia, en México, en Ecuador.

Entonces, por ejemplo, hoy

Tenemos más Globants en Colombia que en Argentina, por ejemplo.

Bueno, el, el formato en el cual se factura es, es muy variable. Todos sabemos que el trabajo consultoría es hecho por personas y que esas personas, eh, hay que llevarlas a lo que se llaman horas, porque es lo que-- es la forma en la que les pagamos. Pero e-el formato en la cual cobramos no nos parece importante.

Lo que siempre hacemos con todos los clientes es sentarnos con ellos y proponerles alguna solución a algún problema que tienen. Y después esa solución se entrega en diversos formatos. A veces puede ser un proyecto llave en mano.

Y a veces es generar una capacidad para ser capaces de hacer algo durante un tiempo. Por ejemplo, no sé, eh, tener un centro de inteligencia artificial, no sé, en Málaga para un cliente. ¿Por qué? ¿Y por qué Málaga? ¿Por qué ese cliente? Hay miles de razones distintas. O sea, a veces el cliente dice: "Yo prefiero trabajar con, con europeos porque necesito una afinidad cultural muy rápida, no quiero estar tan lejos".

O sea, hay, hay muchas razones, pero para nosotros el talento es igual en todas partes. O sea, no es que yo tengo... Son más talentosos los-- la compañía que tengo en Dinamarca que la compañía que tengo en la India. Simplemente, hay razones, afinidades culturales, cercanía, husos horarios. Eh, la-- a veces los clientes quieren que uno viaje mucho a sus oficinas.

Entonces, si tengo que viajar desde la India, es mucho más complicado que hacerlo desde-- si tengo un proyecto en, en Londres, por ejemplo, no sé.Entonces, pero nosotros siempre lo que hacemos es resolverle al cliente un tema tecnológico y lo tratamos de entender con ellos y llevarlo adelante. Y después, la solución de qué forma está, ahí somos muy flexibles, porque cada compañía es diferente.

Pero es cliente a cliente. No tenéis un producto que mantengáis y que tenga N clientes.

Bueno, no tenemos-- tenemos algunos productos, algunas plataformas, por ejemplo, plataformas, eh, de AI, que, pues, entonces, una se llama Ugor, que se rec-- se, se dedica a entender la infra-- el software de una compañía, sobre todo cuando hay compañías muy antiguas con mucho legacy.

O sea, parece mentira, pero los bancos, las compañías aéreas siguen soportando parte de su operación en COBOL o mainframes. Entonces-

Parece mentira, pero hay un tema claramente de, de, de, de, de estar vivo para saberlo.

No, no, pero, pero es verdad. Es una tecnología que tiene cincuenta años.

Eh, hay un, hay una empresa en Estados-- Se llama, eh, COBOL Cowboys, que son todos gente de setenta años que, que, que asesora.

Sí. Pero bueno, lo que quería decir, justamente ese, ese, esa, esa complejidad del software, de que se ha ido capas sobre capas y qué sé yo, lo que hacemos es entenderla con aplicación de inteligencia artificial y eso nos permite hacer un takeover de una operación, por ejemplo, o tener claro cuáles son los procesos que tenemos que cambiar o llevar otro lenguaje.

Entonces, esa es una plataforma. Eh, tenemos una plataforma de recursos humanos que se llama Start Me Up. Tenemos varias-- u-una plataforma de testing que se llama Magnify. O sea, hemos ido utilizando productos para hacer más productivos a nuestras personas, para hacer mejor los proyectos que llevamos adelante, pero no somos una compañía-

De producto

...digamos, de produ-- que vendemos un producto.

Es de uso interno el producto, mayormente.

Sí, no, no tan interno. Es un producto que esta totalmente-- El cliente lo conoce y sabe que lo estamos usando. Y muchas veces venden licencias de ese producto.

De los dos mil millones de euros de facturación que hacéis, ¿no?, si no me equivoco, ¿qué parte es consultoría y qué parte es producto?

La gran parte es consultoría, definitivamente.

O sea, mayormente es consultoría.

Sí, sí, no somos una compa-- Somos compañía que usa producto para, para, para hacer su trabajo, pero no una compañía de producto. Es otro animal diferente.

Hacemos una pausa para recordar que este pódcast es posible gracias a nuestro sponsor Decathlon, que por cierto, está buscando startups para ayudarles en el sector deportes, que es su mundillo, y podéis acceder a ellos y encontrarlos yendo a su página de LinkedIn, Decathlon Open Innovation. Muchísimas gracias, Decatlón.

El, el cliente de Globant, ¿qué perfil tiene? ¿Tenéis un-

Sí

...cliente tipo?

Sí, nosotros buscamos corporaciones.

¿Grandes corporaciones?

Sí, porque la inversión en tecnología recurrente solo la pueden hacer las compañías importantes. Tenemos clientes a veces no tan grandes que, que necesitan hacer un proyecto particular y nos contratan para ello, pero en general trabajamos mucho mejor con clientes que tienen programas de largo plazo en el cual están invirtiendo sistemáticamente en, en, en tecnología para hacer más eficiente su relación.

Mucho de nuestr-- mucho de nuestro trabajo tiene que ver con la relación con los clienti finales. O sea, no, no, c-con el back office también, pero a veces hoy ya back office y front office es difícil de, de separar, pero mucho con los clientes finales de nuestros clientes, ¿no? A veces decimos como que la gente no sabe que está usando Globant en muchas de las cosas que usa todos los días.

Pero, ehm, volviendo-- O sea, el cliente-- hay clientes que saben, ya han comprendido que necesitan invertir muchísimo en tecnología y que esa inversión debe ser todos los años recurrente. Ese tipo de cliente es el, es el que más buscamos y el que más se adapta a lo que hace Globant.

Te pongo un ejemplo

Telcos

Sí, mucho entertainment. Disney, por ejemplo, es nuestro mejor cliente

Disney es el mejor cliente de Globant

Sí, y somos el mejor proveedor de Disney sistemáticamente desde hace diez años. O sea, sí, hemos hecho la transformación digital de los parques, trabajamos en Disney Plus, en ESPN, en todos sus productos

Di, ¿por qué una empresa como Disney no invertiría o no haría la tecnología en casa?

Bueno-

Con el volumen que tiene

E-e-es justa-- muchas veces cuando decimos: "¿Quién es tu principal competidor?" El depa-- el, el equipo interno del software, muchas veces. Eh, cuando las compañías e-encaran proyectos nuevos, es difícil pensar que sa-- que tienen-- que alguien na-na-- nadie sabe todo ni, ni es el mejor en todo.

Yo creo que cuando las compañías son maduras se dan cuenta que necesitan partners para llevar adelante las cosas. Eh, no porque no lo pudieran hacer, sino porque co-- uno no tiene benchmark, no aprende. Eh, nosotros al estar trabajando con muchísimas compañías al mismo tiempo en tema de cross pollination, de, de, de, de tener u-una cosa que se usa en a--, en una...

A veces la tecnología es bastante agnóstica de la industria en muchas cosas. Entonces, se puede llevar de una industria a la otra sin que haya ningún tema de, de competencia. Entonces, eh, las compañías cuando encaran proyectos grandes necesitan, eh, compañías externas que los ayuden a desarrollarlas, eh, si-

Claro

Sí

Bueno, pero, por ejemplo, una cosa es la estrategia de negocios, eh, que, que, que es muy clara, que es muy de los McKinseys, de que-- en los cual-- en proyectos juntos a veces colaboramos también nosotros. Pero a medida que el mundo ha ido como cambiando y el concepto de una consultoría estratégica, eh, así esas que están pa-- parece escritas en piedra, que, que, que es un documento, eso de mil hojas que uno-- nadie lo termina de mirar.

Entonces, va al board y el board hay una serie de personas así de saco y corbata que lo están analizando y co-- estarán no sé cuánto tiempo para analizarlo. Cuando terminan de analizarlo, dicen: "Bueno, esto es lo que tenemos que hacer. Entonces, ahora vamos a empezar a hablar con quién lo puede hacer". Es algo un poco antiguo ya. O sea, hoy lo que vemos es, e-están las ideas y hay que probarlas rápidamente

El delivery y la estrategia, eh, es lo mismo

Bueno, no diría que es lo mismo, pero se empiezan a acortar las distancias. Eh, y de hecho es muy difícil. Nadie quiere esperar tanto tiempo, porque aparte esto que estoy pensando hacer, capaz que hay un garage en, no sé, acá en Getafe, que lo, que, que, que cuatro, cuatro ingenieros lo están resolviendo. No se puede perder tanto tiempo. Entonces, hay que pasar más rápido de, de, de la estrategia a la acción y, y a la ejecución, y la ejecución probarla contra la estrategia todo el tiempo.

Entonces, eh, y después tampoco es cuestión, no es que uno va y contrata a la gente y lo hace. O sea, esto es como una orquesta, ¿no? O sea, cualquiera puede contratar cincuenta músicos, pero la Orquesta Sinfónica, no sé, de Cataluña debe de tener s-- ochenta años que está haciendo lo mismo.

Y hacen ahí las mismas, las mi-- como, las mismas piezas y las vuelven a hacer. Y hay un aprendizaje, cómo reclutar al mejor violinista y cómo tocar esta obra. Y cuando llega el nuevo director. O sea, toda esa historia, esa tradición, eh, hay que tenerla. No es simplemente ir y contratar a las personas, porque si no sería muy fácil. O sea, hubo muchas de estas compañías que, que, que contrataban talentos, decían: "Yo te envío el mejor talento", pero hacerlo trabajar todos juntos, tener experiencia, gente que ha hecho muchos proyectos juntos, eso es algo que no, no se hace de un día para el otro

Hablando de cuatro ingenieros en un garaje, eh, hace veinte años, vosotros erais cuatro ingenieros en un garaje, ¿no?

Una oficina

Vale, no había garaje. Eh, y, y lo curioso sería que durante veinte años, mmm, desarrollaríais una empresa-

Sí

...que probablemente sería una de las más grandes de Argentina

Sí

O la más grande, ¿no?

No, bueno, depende. En lo que hacemo-- en, en lo que hacemos nosotros, eh, creo que es la más grande de Latinoamérica, sí

De Latinoamérica

Sí

Directamente

Sí

Eh, y lo curioso es que los cuatro seguís al pie del cañón

Mhm

Veinte años después-

Veinte años son muchos, ¿eh?

Veinte años después, con la empresa casi treinta mil personas y la empresa en Bolsa

Mmm

¿No? Vamos a la historia

Mmm

Eh, ¿cómo empezó Globant?

Dijiste al pie del cañón y me quedé pensando. Justo vi Napoleón el otro día y- ...y, y pensé:" Bueno, en realidad ya estamos a un costado del cañón"- ..."digamos, ¿no?". O sea, y uno vie-- ve la película que se pone, se tapa los oídos ah, porque, eh, como es, era, era, como es artillero, o sea, él, él disparaba el cañón cuando empezó. Después se ponía al costado .

O sea, nos hicimos un pue-- estamos un poco más lejos del cañón ahorita

Ya no disparáis el cañón

Exactamente. Em, mirá, Globant empieza.. Somos cuatro. De los cuatro, tres estudiamos en el mismo univer-- juntos la universidad. Eh, y no es que en la universidad empezamos a pensar: "Uy, vamos a hacer esta empresa." La verdad que no, no, no se nos había ocurrido hasta el do-- el año 99, por ahí, que Martín Migoya, que es el CEO, eh, que es uno de los que-- con quien yo estudié en la universidad y lo conocía de antes, y con Néstor Nosetti y Ivan Glejvíene.

Martin viene con la idea de decir: "Mirá, en, en el, eh, Internet está posibilitando en el mundo que haya, se haga outsourcing, se haga offshore Bueno, el outsourcing ya estaba. O sea, contratar una compañía que te hiciera un software era algo muy común, pero Internet te permite hacer delivery digital.

Esto digo-- parece una tontería, pero el software, que por, por definición es digital, cuando yo empecé a trabajar se entregaba en un disquete o tenías que ir a programar a la compañía on premises. No se podía mandar por un cable, o sea, no existía el cable para mandarlo. Eh

Todavía hay gente obsesionada con lo on premise, ¿eh?

Bueno... No, yo no, no creo que esté mal. Al final nadie puede decir que es dueño de la verdad y todo tiene pros y cons. Llega un punto en el cual, no sé, la gente ya no tieneee fajos de billetes en una caja fuerte en su casa porque no tiene ningún sentido. No sabe ni para qué usarlo a menos que sea un delincuente, digamos, ¿no?

Pero durante mucho tiempo tuvo sentido. Y alguna gente puede seguir pensando que si mañana hay un problema en el mundo y yo no t-- no puedo ir al banco a buscarlo-

Con este ejemplo no estás defendiendo lo on premise muy bien, eh, porque dices: "Eh, no tiene ningún sentido"

No, pero lo que-

Alguien lo hará. Alguien lo hará. Tiene sus razones.

Pero también, pero, ah, cuan-- depende. Cuando uno escucha-- no, no es que-- o sea, yo no creo-- yo, yo soy-- creo que el cloud es la tecnología, pero eso no quiere decir que no haya razones por las cuales alguien pueda pensar que lo que quiere hacer es on premises. Probablemente tenga poco sentido-

Legales. Seguramente legales

...y sea de poca probabilidad lo que está queriendo hacer. Pero bueno, los humanos somos así. A veces, no sé, tenemos miedo a cosas de baja probabilidad y nos entregamos a cosas de alta probabilidad pensando que no nos va a pasar nada. Pero es el, la forma de pensar las personas.

Vo-volviendo a esta oficina de los cuatro ingenieros, ¿eh?, ¿cómo, cómo escalasteis? ¿Cómo empezasteis?

Bueno, entonces con esta idea de Internet nos permite hacer delivery de lo que, de lo que podríamos hacer, ha, y hagamos una compañía desde Argentina primero haga software para el mundo. Sí, estoy hablando año 2001. Eh, 2003 empezamos. Eh, no había cloud, no había smartphones.

Era un año malo, ¿eh?, para la tecnología, porque veníamos de la crisis del .com.

Sí, pero estaba apareciendo esta nueva forma de hacer las cosas que modificaba todo. O sea..

Cloud es 2004, ¿no? Amazon Web Services creo que empieza en 2004.

Sí, pero...

Que sí, estaba-- no, no había ni arrancado, ¿no? Estaba el nacimiento.

El, el comienzo era hagamos software. Había un co-- había pasado después de lo de las Torres Gemelas, eh, lo que había pasado es que habían mucho empezar con el concepto de geodiversificar. Decían: "No podemos estar todos en un lugar porque, no sé, no sea cosa que venga un avión y me destruya el"-

Una guerra o...

..."una guerra y me quedo sin, eh, sin, eh, sin data center", que se hablaba en esa época. Sin data center y no puedo trabajar. Entonces tengamos gente en muchos lugares. Entonces ese era un buen, un buen argumento para decir trabajemos desde Latinoamérica, porque había empezado a crecer la India.

O sea, la India se estaba transformando, digamos, en el centro de desarrollo del mundo. Entonces decíamos: "Mirá, eh, desde Latinoamérica estamos en un mejor huso horario para trabajar con Estados Unidos." Hay una hora o dos horas dependiendo del lugar. Eh, la curva de aprendizaje es mucho más rápida. Culturalmente estamos más cerca. O sea, había muchas razones, estas ventajas comparativas claramente.

Después dijimos: "Bueno, empecemos a construir nuestras ventajas competitivas". Y bueno, a partir de ahí empezó a trabajar mucho con Agile. Empezamos a desarrollar cosas que hacían que los clientes nos vieran como un, como alguien fiable. Entonces dije: "Bueno, concentrémonos únicamente en trabajar con Estados Unidos".

No, no, no, no, no, no, no s-- vamos a ser desde el día uno Globant, cuando no habrá ya nadie. Llamar por teléfono, o sea. Antes se llamaba por teléfono,¿se acuerdan? En las compañías tenías un número de teléfono, cosa que tampoco existe más. Y cuando el recepcionista de Globa-- una máquina que contestaba, contestaba en inglés.

O sea, y, y desde el día uno no teníamos website en español. O sean, to-toda nuestra idea era vendamos en el los pa-- en el país que es más receptivo a lo que queremos hacer.

¿Cuál era el primer cliente que movió la aguja?

Eh, fue lastminute.com, un cliente acá en Londres.

Mhm. O sea, no en Estados Unidos.

En estos nosotros teníamos IMC Square, que era un buen cliente, pero el que verdaderamente hizo el salto fue ese. Eh-

Porque creció con vosotros, seguramente.

Claro, porque una cosa que nosotros nos fue muy bien, sobre todo al principio, fue que en las compañías, sobre todo las startups, que querían escalar, eran, digamos, muy desorganizadas. Nosotros nos adaptábamos muy bien, éramos muy flexibles también. Quizás a veces la flexibilidad esconde cierta desorganización, ¿no?

Uno dice: "Soy flexible porque soy un desastre, soy desorganizado"

O tengo nada más que hacer.

Claro, pero bueno.

Como soy pequeñito me adapto a-

Nosotros siempre fuimos muy organizados, muy ingenieros.

Ese, ese tema es interesante porque normalmente el problema que tiene la consultoría es que tiene un estándar de calidad, tiene una, tiene una, una obsesión del tipo de productos que quiere, pero entonces, eh, consigue un proyecto, tiene que contratar a gente para hacerlo y luego acaba el proyecto. Tiene gente, con lo cual necesita otro proyecto.

Mhm.

Entonces, al final te acabas, acabas perdiendo un poco la visión de cuál era el proyecto ideal, el cliente ideal, porque tienes mucha gente alimentar.

Claro. Bueno, sí, e-es muy cierto. Una cosa que nosotros entendimos muy rápidamente fue que no se puede escalar por proyecto. O sea, no, no puedo estar cada seis meses o siete meses teniendo que rearmar mi compañía esperando el nuevo proyecto Que teníamos que ir a un pipeline continuo y que ese pipeline nos, nos lo iba a dar compañías que tuvieran programas de muy largo plazo.

O sea, que todos los años gastaran una cantidad de dinero importante en, en hacer lo que hacíamos nosotros y de esa forma íbamos a poder, eh, íbamos a poder, eh, no tener que rearmar el pipeline cada seis meses, cada siete, cada ocho, que es lo típico de una consultora de por proyecto, digamos, ¿no? Entonces, nosotros eso tratamos de evitar.

Y en ese sentido, las compañías, hoy se llaman scaleup, ¿no?, las que quieren crecer mucho, claro, eran, eran como una especie de, de, de, de fuente interminable de proyectos, porque nunca tenían gente, nunca-- siempre necesitaban. Y como también en muchos casos todo estaba basado en software, ¿no?

El famoso dicho: el software se come el mundo, ¿no?

Exactamente. Eso estaba pasando. Entonces, encontrarse con una compañía que tenía muy alta calidad, que sabía mucho de tecnología y que no estaba con el M6 bajo el brazo di-diciendo: "Bueno, me tenés que firmar todo esto para empezar a trabajar. Este es el, el, el scope of work".

No porque no lo conociéramos, porque, digamos, nosotros somos personas muy experimentadas en este mundo y sá-sabemos muy bien cómo se hacía. Pero entonces dijimos: bueno, vayamos a u-- a estos clientes que nos van a permitir crecer más rápido, lo cual lo vamos a entender muy bien. Y, y así fue como, e-en el 2007, 2006, ganamos Google como cliente.

Somos la primera compañía que empieza a hacer software fuera del Google Plex. Eh, y básicamente lo que Google aprecia de nosotros es eso, esa posibilidad de encontrar un partner que, eh, rompió un poco estos esquemas de compañía tradicional, esquemática. No olvidemos que casi todo el outsourcing de, de software, de, de, de IT viene de...

empezó con las--viene de, de auditoras. Y, y no hay nada más esquemático que una auditora. O sea, son, es-- ese esquema casi es un ejército. Entonces, romper con eso a nosotros nos dio una ventaja competitiva enorme. Y entonces era, era: uy, llamen a estos tipos que rápidamente los van a ayudar, le van a poner un equipo enseguida, se van a adaptar, no se-- va a ser una cultura...

Muy importante el tema ese, una seamless culture. No es que mi cultura tan diferente a la cultura del startup con el cual trabajábamos.

Pero ¿cuál es el secreto para hacer esto, no? Porque evidentemente si no lo hacen los otros es porque organizativamente montar un equipo dis-disponible para Google, pues no es fácil, ¿no?

Bueno-

¿Qué tenéis vosotros a nivel organizativo que, que os permite hacer esto y no los otros?

Mira, nosotros, eh, siempre...

O sea, esta flexibilidad no viene de... A veces, como dije hace un ratito, soy flexible porque no puedo hacer otra cosa. No era nuestro caso. Nosotros hace diez años somos una compañía pública. O sea, y todo el mundo relaciona ser público con un esquema, ser muy esquemático, con tener, tener quarters, con tener que decir cuánto voy a, cuál va a ser mi revenue predecible.

Ser muy predecible. Que pareciera todo lo contrario a esto que estoy describiendo. Siempre hemos sido capaces de combinar las dos cosas.

¿Cómo? La fórmula. Mira-

Secreto, en esto no hay secretos. La verdad es que es una forma de pensar y de llevarlo a la práctica. Es como: ¿cómo puedo convivir con un entorno en el cual tenga que ser flexible para, para trabajar con mis clientes, pero al mismo tiempo entendamos todos que también tengo que tener revenue, que tengo que cumplir los objetivos y que esto no va en contra de la flexibilidad.

O sea, flexibilidad, pero cobrándotela.

Nosotros-

Podríamos resumirlo así.

Bueno, es que en el mundo de los servicios no se puede no cobrar.

Ya, bueno, pero digo, cobrando el premium, quiero decir.

Efectivamente. Yo creo que se da un cambio. Esto, Internet modifica fuertemente las relaciones, las cosas, lo que empieza a pasar. Entonces empiezan a aparecer formas que antes no estaban. Solamente el smartphone. O sea, el smartphone no tiene cien años, tiene quince, o sea, no tiene más.

Entonces, el hecho de nosotros ser una compañía que nacía de esa manera, nosotros somos--siempre decimos digital native, pero digital nativeporque nosotros nacemos con un concepto digital y ese concepto digital lo llevamos a todas partes.Entonces, ser digital implica no tener papeles, ser digital implica que no tengo que ir a la oficina a firmar algo o no necesito...

Ese tipo de cosas que eran supernormales zo-- veinte años atrás. Globant nace sin nada de eso. Sin, sin, sin na'. Yo no, no tuve ni impresora. Nunca tuvimos casi impresoras en la compañía. O sea, empezamos a sacar estas cosas que eran comunes en todos lados.

Nosotros no la tuvimos como una mochila. Eh, y, y de eso hicimos un culto, digamos, interno, hicimos una cultura, pero que la cultura implicaba siempre la responsabilidad de, del delivery, del tener que, de, de, de ser previsible lo que tenía que pasar.

Y, y creo que el éxito de Globant es una demostración de que es posible hacer las dos cosas. No son, no son, eh, incompatibles.

¿Qué roles tenéis los cuatro founders?

Bueno, hoy, em, Martín Migoya es el CEO de la compañía y el chairman. De los cuatro, tres somos board members. Yo soy uno de ellos.

Me vas a preguntar a él.

Es que no lo tiene claro.

No, no, yo sí lo tengo claro. Mirá.

No, es superintere-es superinteresante, porque-

Yo a veces tampoco tengo claro mi, mi, mi co-CEO.

No, yo sí lo tengo claro. Nosotros no solo solamente somos Soy-- somos amigos. O sea, diría una amistad, eh... Y, eh... A veces hay amigos y amigos, ¿no? O sea, una amistad a toda prueba. O sea, de... Amistad de, de haber vivido junto y de haber atravesado un montón de cosas ju-- todos juntos, ¿no?

Eh, entonces nuestra amistad es muy-- está muy por encima de, de la compañía o de lo que fuera. Nosotros cuando empezamos en la compañía, me acuerdo yo llevaba las finanzas y nadie jamás, jamás miraba. O sea, si, si te lle-te, te tocaban cinco era porque había, era porque había veinte.

O sea, nadie se iba a poner a mirar si sí eran o no eran. Eh, o sea, siempre hemos tenido esa... O sea, tenemos una confianza enorme entre nosotros. Eh, mira, yo siempre veo, la verdad que todos hemos progresado mucho y en ese progreso cada uno ha tenido que ir entendiendo lo que le tocaba, ¿no?

Y yo creo que-

Y tener la madurez para verlo, aceptarlo, eh, y la generosidad con los otros, ¿no? Ese-- no es fácil. Esto que habéis conseguido vosotros es lo que no consigue la mayor parte de los emprendedores.

Sí, es verdad, es cierto. Eh, a veces cuando lo conversamos y yo siempre pienso: bueno, pero ¿dón-dónde voy a tener más oportunidad de hacer cosas que acá? Porque uno empieza a pensar, yo creo que ahí es donde todo, todo se desarma, ¿no? Dice: no, yo soy-- yo podría estar haciendo otras cosas o ese tipo de conversaciones.

Y la verdad que es difícil, porque cuando uno es capaz de construir una plataforma como Globant y uno ya dice-- Yo, yo siempre he pensado que el dinero es un muy mal incentivo. El dinero es, es lindo porque te permite hacer muchas cosas y, y cuando uno lo necesita más se da cuenta de, ¿no?

De, de que, q-que resuelve cosas el dinero. Pero si uno piensa solo en el dinero, es malo, e-es un mal incentivo, porque al final ni siquiera sabemos cuánto es mucho dinero, porque yo quizá tenga, no sé si tendré más o menos que, que vosotros, pero tengo mucho menos que los Musk, que Amancio Ortega. Y entonces, s-si yo-- cualquiera que quiera correr esa carrera está muerto.

O sea, es, es como una, un acta de defunción para mí.

Pero todavía no tenemos una casa como esta, ¿eh?

Es como un acta de-

De ningún tipo.

Bueno, yo, yo ya estoy viejo, estoy más cerca del retiro. Lo que quiero decir es que no tiene sentido. Siempre habrá una casa más grande, un barco más grande, un avión más... O sea, si uno está pensando en eso-

Absoluta.

Absoluta infelicidad y no, y de muchos problemas también. Va a tener problemas con todo el mundo, porque ¿de qué forma lo consigue? O sea, entonces, vuelvo, vuelvo para atrás. Entonces, yo siempre que pienso eso digo: bueno, pero ¿por qué, por qué estare-- por qué estamos acá? Y a mí una cosa que-- a nosotros nos gusta mucho es el tema de las oportunidades, de generar oportunidades de una, de una forma distinta.

Entonces, cuando solos tenemos, no sé, cinco, una-- ah, cuando empezó la compañía, una cosa que hablamos mucho era cómo generar una compañía en la cual la gente quisiera trabajar. Y, y esto fue muy... Y otra parte decíamos: bueno, y desde el lugar donde quisieras vivir.

Claro, hoy con el trabajo remoto es como que es común, pero hace veinte años no era muy común. Entonces, nosotros, por ejemplo, en Argentina hicimos muchas oficinas en lugares del interior de la Argentina porque decíamos: bueno, esos lugares no tienen empleo de calidad. Pongamos cosas que sean de calidad verdaderamente.

Pero volviéndolo, entonces, esa posibilidad de generar oportunidades, de influir, de forma-- de influir en la forma correcta, solo lo puedes tener cuando formás parte de algo que sea grande. Si no, nadie te escucha. Nadie, nadie, nadie te escucha si sos, sos pequeño. Eh, y no es que al final dices: bueno, pero lo escuchan porque te van a escuchar porque formas parte de una empresa más grande.

Eso no significa que tengas razón. Es cierto, pero puedes tener mucha razón-

...pero te escuchan.Entonces tenés más oportunidades de hacer cosas, de influir, de demostrar que hay un montón de cosas que se podrían estar haciendo. A veces digo, estos temas, cuando uno mira el tema de la inmigración, ¿no? De la gente escapándose de sus países, la gente se escapa porque su país está mal. Nadie se va a escapar de un país subirse a una patera a ver si se ahoga en el Atlántico si estuviera bien.

Entonces, llevar trabajo a esos lugares, como podemos hacer nosotros, me parece que es la mejor manera de, de mejorar la calidad de vida de las personas. Eh, entonces, esa posibilidad de crear oportunidades solamente te la da estar en un algo grande. Yo digo, bueno, todos tenemos egos, pero, pe-pe-- digo, bueno, guardemos un poquito de ego y participemos de algo que puede ser mucho más importante y que puede aportar mucho más.

¿Ha visto algún momento de fricción que casi se rompía este cuarteto o no?

Va, sí, por supuesto. No, que se rompiera no, pelearnos todo el tiempo. Ahora nos peleamos menos. Antes nos peleábamos, pero a punto de, de matarnos a trompadas. Sí, sí, aparte-

No, no, no.

Tú estás aquí en Madrid, otro en Uruguay, otro en Argentina.

No, no por eso. No, pero cha-- también, eh, es como que cambian las cosas. O sea, uno se pone más maduro y va entendendo, y, pero nosotros nos peleábamos porque había que hacer un proyecto y uno decía que había que hacer una forma dentro de otra y podíamos estar matándonos horas.

Claro, es que esas discusiones son clave.

Sí, pero lo-- nosotros n-- di-- siempre hemos t-terminado con una sola posición.

Exacto.

¿Eh?

Claro, aunque aun-

Acuer-acuerdo, aunque sea, aunque sea no estando de acuerdo, quiero decir, ¿no? Pero nunca hemos tenido... El que nos co-- la gente que nos conoce sabe que jamás alguien aparce-- por más que... Porque también al principio, no, o sea, por ejemplo, Globant tiene unas tradiciones en la reunión que es todos los miércoles, ¿no? La reunión de los miércoles.

Y esos dos meses nos hemos matado. Todos veían que nos matábamos, pero yo no creo que-- pero jamás hemos salido Jamás nadie ha hecho algo, porque-- o sea, nunca nos hemos contradicho en la ejecución.

Nunca.

Bueno, cuando salimos a público creo que Globant tenía un revenue de doscientos millones de dólares más o menos. Era un...

Siempre, desde el día cero.

Siempre. Siempre entendimos que no podíamos funcionar si no éramos rentables.

Sí, mu-tuvimos rondas. Sí, hemos hecho todo. O sea no nos faltó nada. Menos seed, toda la mes hicimos todos los, todos los-- puedo, te hago el, el playbook. Bueno, pero una cosa, pero cuando creces mucho necesitas capital y cuando sos pequeño no vas a sacar un préstamo. O sea, lo lógico es, es levantar capital.

Ay, no sé ahora.

No, decenas de millones.

Hemos levantado sesenta, setenta.

Sí, hicimos un-- mira, hicimos una primera ronda con un venture capital muy chiquito de Argentina que estaban empezando. Después... después se sumó un, un venture capital que se llama Riverwood. Creo que es ahora pa-- no sé si en España es tan conocido, pero en Latinoamérica es superconocido, superexitoso.

Riverwood Capital Management. Eh, y con ellos hicimos dos o tres rondas. Superbién. Ahí, con ellos de momento convirtió otro fondo, otro VC de historia llamado FTV Capital, que era, estaba muy orientado a financial services porque de inversiones de bancos. Y después de eso hicimos el IPO.

Eh, no. Bueno, sí, todo te cuesta en la vida y seguramente lo podríamos... como decir-

No, no lo sé. No, no te lo puedo responder. No, no nos fue... Di-- Todo en la vida es difícil. Sol-- Es difícil cuando, eh, uno se pone un objetivo y lo trata de cumplir. O sea, si, por ejemplo, si yo digo-

Si yo quiero hacer una inver-- nosotros siempre fuimos muy cuidadosos con nuestras acciones, muy cuidadosos con la, con quién, quién invertía, qué evaluación, los términos de los contratos. Somos peleón muchí-- Eso es algo que hablo mucho con los emprendedores. Cuiden sus acciones y, y no firmen cualquier cosa.

Nunca.

Bueno, después sale a bolsa, sí, porque nosotros no, nosotros no tuvimos, eh, supercláusulas de ese tipo de, de control. La verdad que no las tuvimos. Eh, hay muchas compañías que salen a pública con esos... Está bien, yo creo que son, es mejor.

Ajá.

Sí, sí, pero durísimas. Eran peleas a muerte. Pero nosotros teníamos muy claro lo que queríamos y siempre lo defendimos.

Bueno, estoy de acuerdo, pero es de rentabilidad, pero quando vos estás creciendo mucho, al cincuenta por ciento anual, sesenta, no te alcanza nada. O sea, no hay rentabilidad que pague, eh, no hay, no hay, no hay rentabilidad que pague el crecimiento.

Sí, inclusive en, en pagar los suel-- en ca-- working capital. El working capital es asesino.

No, nunca.

No.

Eh, sí, de acuerdo. Totalmente. Absolutamente. Sí, sí, sí, desde ya. Desde ya que eso ayuda.

Salimos a bolsa porque nosotros veíamos que la, la forma de tener un, del journey que pensábamos, eh, no, no, no queremos que fuera privada. Primero, porque, eh, queremos que los traj-- Toda la gente trabajaba con nosotros tuviera una, un camino hacia la liquidez e inclusive nosotros también.

O sea, que cuando la compañía es privada, básicamente uno vive del dividendo, no puede vivir de otra. O sea, el, el, el cómo uno... O sea, el emprendedor siempre tiene ese, esa, esa, eh, esa cosa de que tiene muy poco en la cuenta corriente y mucho en la compañía, ¿no?

Y eso es, eso genera-

Y sí.

Exactamente. Si no es todo ilíquido, digamos. Y la forma de hacer, digamos, de, de tener un re-- de llevarse dinero a su casa, es vendiendo acciones.

El dividendo es, bah, yo, yo soy muy enemigo al dividendo. El dividendo no te deja crecer. O sea, el capital está para crecer la compañía. Cuando repartes dividendos pues no tienes más proyectos para hacer. Y una compañía que crece al cincuenta, sesenta por ciento no puede estar repartiendo dividendos. O sea, ¿don-dónde saca el dinero para seguir creciendo?

No, a ver, cuando una compañía es pública ya no importa, porque uno ya vende, ya es, ya es, es otro, es otro juego. Mientras uno es una compañía privada, empezamos una compañía, tenemos el ciento por ciento de las acciones. Ahora, yo veo mi plan Yo creo que esas acciones hoy no valen nada, porque hacen de compañía privada.

No sé, diré esto, voy a ganar-- no sé, haré mi DCF del free cashflow y diré: "Por eso vale tanto". Pero yo digo: "No, pero tengo toda esta oportunidad." O sea, miro las compañías que hacen lo mismo que yo y que son públicas. Miro entonces cuál es mi, mi, mi path, ¿no? Porque si el path es gener-- comprar una, hacer-- armar una compañía para venderla, ningún modelo para mí está mal, ¿eh?

O sea, no, por favor, que no... Si de lo que yo hablo alguien entiende que, que yo estoy juzgando, no, porque siempre digo lo mismo: no hay un modelo malo. Y cualquier persona que lleva adelante una compañía y que no, no, no se ha, no se haya fundido, encima gana dinero, da empleo y paga los sueldos, me parece una genialidad y, y lo aplaudo siempre.

Ahora, a partir de ahí, distintos modelos de hacer las cosas. Eh, y básicamente hay dos: o hago apreciación de capital o hago dividendo. Para mí son dos, dos, dos, dos, eh, dos caminos totalmente diferentes. Eh, si yo soy una compañía privada y no me hace ir a pública, o vendo la compañía o reparto dividendos.

¿Qué otra forma tengo que hacer para...?

Pero, pero vendo un trocito y para qué. O sea, si-

Bueno, pero yo no digo que esté mal. Simplemente digo que-

...porque si yo fuera-- hay compañías privadas geniales, increíbles, o sea, que les va, ¿qué tienen que ser?, cien años y siguen ganando. Sí, ganan muchísimo dinero y lo reparten y está bien. Ahora, ese modelo no es de apreciación de capital. O sea, no, esa compañía va a ser muy difícil que crezca.

Si yo quiero ser, no sé, yo tengo una bodega que heredé de mi padre y pongo un ejemplo, no sé, cualquier cosa te estoy diciendo, ¿eh? Pero me parece que es muy válido. Eh, y que, no sé, fac-- tiene un revenue de cien millones de euros y me deja doce millones de euros por año. La verdad, es el, el negocio, el golden dream.

Veo crecer mis viñedos.

Sé decir siendo padre también. Me parece algo, un modelo, diez millones, no sé lo que sea. Un modelo fantástico. Ora, yo quiero ser, la verdad, a mí me parece que yo puedo ser la mejor bodega del mundo y quiero que miren. Con así no voy a hacerlo nunca.

No tengo forma de hacerlo. Ni siquiera repartiendo los doce, quedándome los doce millones me alcanza. Necesito-

Claro. ¿Cuánto vale este proyecto? Voy a hacer todo eso. Busco Q, busco inversores que me ayuden al proyecto. Ahora, ¿los inversores qué van a querer? Retorno en su capital. ¿Y de qué forma lo van a realizar? O venden la compañía, la venden todas juntas, la venden en trocitos o se llevan un dividendo. No hay mucho más secreto.

Ah, entonces llego-- Todo depende de lo que quiera hacer. Nosotros qué queríamos hacer. Dijimos: "No, Globant tiene que ser una empresa líder en el mundo, tenemos que llegar a más lugares, tenemos que seguir creciendo, tenemos que tener un currency para comprar, comprar compañías" esos son las acciones de la empresa pública.

La gente que trabaja con nosotros, yo le voy a decir: "Mira, te voy a dar esta cantidad de acciones y esto va a valer mucho en el camino". Entonces, eso solo se puede hacer con una compañía pública. Y al mismo tiempo, a nuestros inversores que ya nos habían acompañado, vendan cuando quieran. No tenemos que estar en un proceso de venta privado buscando otro nuevo, otro nuevo inversor que no sabemos quién es.

Y yo le dije a los socios fundadores: "Bueno, cuando queramos vender podemos hacerlo", hay ciertas, saben que hay ciertas restricciones, pero puede estar.

Y vamos a eso. ¿Qué, qué cambia en el, en el día a día vuestro o de la compañía después de darle a la campanilla de, de la IPO?

Mira-

¿Le disteis a la campanilla o no?

Sí, sí.

Ah, vale, vale.

Sí, pues sabes que no todo el mundo pu-- hace la campanilla.

¿No?

No, yo no lo sabía eso. Pues nosotros como somos muy cabezones dijimos: "O, o, o le damos a la campanilla o no hay, o no hay IPO" Así que no, no acept-- y lo hicimos. O sea, cuando-

A veces hay muchos del mismo tipo. El nuestro era un IPO chiquito horrible, pero éramos originales porque veníamos de Latinoamérica y no, no había, no hay muchos IPO de New York Stock Exchange, cuántas monedas latino... Entonces les parecía que esa diversidad, esa mezcla... Entonces tuvimos el, el cartel en la, en la entrada, en la estación de metro, golpeamos la campanilla, hicimos todo.

Mirá, primero es que a partir de ese momento todo el mundo sabe lo que sos. O sea, tien-

...tienen tu balance sheet, saben cuánto es tu revenue.

Total. Entonces, esa transparencia ante-

...ante los clientes es buena porque dicen: "¿Quiénes son estos tipos?" "Ah, mirá, están acá" "Oh, qué bien les va, qué hacen". Te siguen, los clientes siguen tus quarters. O sea, quiero decir, tenés una, una notoriedad más grande. Accedés, ah, no de entrada, pero al poco tiempo al mercado de capitales pudiendo hacer, vendiendo acciones para capitalizar la compañía o tú, tú, si quieres pedir un préstamo, te sale mucho más barato.

Eso por un lado. Por el otro lado, te po-- te meten un framework de mucha transparencia. Pero nosotros siempre fuimos muy transparentes desde el día uno. Por ejemplo, muy rápidamente hacíamos una vez cada quarter dábamos los resultados de la compañía internamente.

Sí, lo cual era un lío total, porque los ingenieros de software no sabían. Uno decía revenue, creían que era ganancia. O sea, teníamos que pasar explicándonos. Pero lo que-

Lo que ma-- Lo más interesante es que cuanto uno más cuenta, menos le importa a los demás. Es impresionante. Cuanto más transparente, ¿no? Es como eso que dicen siempre: si dejás la puerta abierta, más gente quiere entrar, ¿no? O sea, ¿y por qué? Porque sabe que puede salir. Bueno, esto es lo mismo. Cuanto más contabas, menos.

Un día, Martín, Martín Moya, que es muy buen, e, es, es un ejecutor nato, no es que no sea estratégico, pero ésas personas de muy hacer, dijo: "Mira, la reunión esta de los miércoles la vamos a dejar abierta y venga el que quiera Yo le dije: "Bueno, yo que soy un poco más de estructura, estás loco", le digo.

No, que venga el que quiera, vas a ver, que, que venga cualquiera. Bueno, al principio venía, pero no había nadie. O sea, no, no le importaba mucho escuchar lo que pasaba todo el día. Es cierto. Al final cuando uno confía, confía, para eso va a estar metiendo en cosas que ni siquiera entiende. Entonces, siempre fuimos muy transparentes. Siempre tuvimos, eh, reportes mensuales, cierres de balances, o sea, todo lo que una-- l-lo que en general se le pide a una compañía pública, nosotros tenemos un ejercicio de hacerlo de mucho tiempo antes.

Entonces, ese framework, a veces para mucha gente se transforma en algo muy rígido y no te deja moverte. Yo no estoy de acuerdo con eso. No me parece que, que, que, que, que los mercados públicos te pidan mucho más de lo que, de lo que naturalmente cualquier-

Lo que cualquiera debería hacer.

No, lo malo es que uno puede estar muy obsesionado con la, con el valor de la acción.

No, bueno, pero la compañía en general se puede-

Bueno, y que es la forma de financiarse también.

Sí, pero bueno-

Y de comprar compañías, como antes has dicho, ¿no?

Sí, pero nosotros tampoco lo hacemos... no es tan, tan intensivo, pero es una herramienta. No, a veces uno puede estar pensando-- e-lo que decís es: mi compañía es mejor porque creció en valor, lo cual es cierto, pero también es real que esto es como la marea, ¿no? Cuando uno está en una tabla de surf encima de la marea, si la marea sube, subimos todos, y si la marea baja...

Pero el que me, eh, el que es más alto sigue estando más alto que los demás, ¿no? Pero volviendo al punto, es que uno puede estar un poco como obsesionado por hablar de la acción, entonces lo, lo lleve a hacer cosas solamente por eso.

Y es fácil porque uno dice: uy, si corto acá y acá, mi acción sube un 20 %. Lo que pasa es que para eso uno tendría que tener un plan, decir: voy a vender todas mis acciones o me voy mañana. Mientras uno no tiene eso, eso no, no pasa. Pero el estar obsesionado con el valor de la acción y llevar adelante actividades que no sé si son las mejores para el largo plazo de la compañía, es un riesgo alto de, de ser público.

Vamos al capítulo de M&A, porque esto es algo que os ha caracterizado mucho, ¿no habéis compra-

Es lo que yo hago. O sea, cuando me preguntaste qué hacemos cada uno. Vuelvo a la, vuelvo a la pregunta.

Todavía estoy bien de la cabeza. Como Martín es el CEO, me decías: "¿Qué hace?" Bueno, la verdad que Martín está siempre, el, un CEO, más allá de, de, de, de, de tener que pensar un poco más el largo plazo, es también cómo organiza la compañía y cómo hace que todos trabajemos de la mejor manera posible. Creo que ese es el trabajo fundamental de un CEO, es, eso, es como el director de orquesta, ¿no?

Contratar los mejores músicos. Pero nosotros siempre decimos, oye, teníamos un... Nosotros la función de recursos humanos siempre la llamamos people, ¿no? Eso fue un invento de Globant, que ya lo hice mucho peor, pero lo imitamos nosotros. Eh, que al principio era chief people officer, decían: "¿qué es, una empresa comunista?", como, pa-- como China, ¿no?

Pública del pueblo. Pero, eh, y él decía: "No somos los mejores, со-- los once mejores, sino los mejores once". Como un equipo, ¿no? O sea, lo que importa es que esos once jugando juntos sean buenos.

Claro, sean buenos. Esa, esa definición de quién es, quién llega, cómo crece, una cosa que es del CEO, de la compañía, ¿no? Cómo, cómo hacer que todos se sientan bien, cómo que colaboren, entender qué es lo que a cada uno lo motiva. Eh, hablar con los inversores también es importante, eh, pero esa parte yo creo que es la más importante en CEO, ¿no?

Y en nuestro caso, Martín es un CEO muy de clientes y él está mucho con los clientes. Y en las compañías de servicios eso es importante.

Total.

Tenés que estar, hablar con los clientes todo el tiempo.

Volviendo al M&A, queda mi, mi pregunta. ¿No habíais comprado ninguna compañía antes de salir a bolsa?

Sí, sí.

Ya habíais comprado.

Sí, hemos comprado dos o tres, creo.

O sea, ha sido vuestro mecanismo de crecimiento.

No, definitivamente no.

¿No?

El creciente de Globant es orgánico. Nunca compramos una compañía que hiciera más del cinco, 6 % del revenue de Globant en ese año.

¿Por qué compráis compañías? Que por cierto, habéis comprado la compañía de un amigo nuestro, de Antoni Vidiella, ¿no?, hace un par de años. Blue Cap. Ajá.

Mira, uno compra compañías. Nosotros no somos un com-- no somos una, ni un inversor ni, ni un... El, el corporate finance, ¿no?, que es el, el cómo uno maneja el capital de la compañía, es superimportante hay que tenerlo siempre en cuenta.

Pero nosotros no buscamos, no-- nuestro objetivo no es que la acción crezca usando muy bien el capital. Entonces, yo compro cosas que son muy baratas y las pongo. No, no, no va por ese lado. Nuestro-- el primer rational digamos es: ¿cuál es la estra-- qué, qué estamos haciendo en Globant? Esta es nuestra estrategia.

Entonces, para cada cosa que queremos hacer, ahí siempre está la pregunta: ¿lo hago o lo compro? ¿No? O sea, como es algo que tengo-- entonces, esto: ¿me conviene comprar o conviene hacerlo? ¿Y cuáles son esas cosas? En general son capacities o capabilities, ¿no? Una capacidad o una, o cerca, o, o algo que quiero, un skill que quiero tener.Entonces, las capacidades en general están más relacionadas con las geografías.

O sea, una compañía como nosotros, para atender clientes importantestiene que ser bastante global. ¿Por qué? Porque u-- si yo trabajo con, con Banco Santander, que es uno de nuestros mejores clientes, dice: "Buah, pues yo quiero un partner que esté en todos los países que yo estoy." Entonces, ¿cómo hago para estar entre esos países?

Eh, no voy a comprar una compañía porque... A veces uno la compra por un cliente, pero creo que en general... Entonces construir una compañía global que esté en muchos lugares,hay países en los cuales es muy difícil ir, como se dice Greenfield. O sea, por ejemplo, no sé, en la India. Entonces, hace desde el 2015 que estamos en la India Ir solo a la India es muy difícil.

Nos vamos nosotros tres, nos instalamos, no sé, en, en Bangalore o en Pune o en Bombay. Primero, no sabemos ni dónde estamos. O sea, no es lo mismo venirse a vivir a Madrid que irse a vivir a Bangalore. Son muchas las cosas que cambian. Entonces, dices: bueno, si queremos tener una estru-- una infraestructura en la India, tenemos como una compañía. Entonces compramos una compañía, se llamaba Claris, en 2015, que tenía doscientas personas con un team que nos encantaba y una compañía que hacía más que nada productos de software, o sea, desarrollaba productos para terceros.

Mhm. Un team que os encantaba y que se queda después de la compra.

Bueno, a veces sí, a veces no. Hay que verlo, porque...

Si no s-- si, si, si se va, si se vaya perdéis este valor-

Bueno, pero-

De conocimiento de mercado.

Bueno, pero uno tiene que ver cómo su segunda línea, por ejemplo, ¿vale? Hay empresas que están pidiendo a gritos que las compren y que se vaya el, el, el founder o el CEO porque no aguantan más esa estructura. Hay compañías que si se va al founder se termina la compañía porque todo depende de él. O sea, las personas están en esa compañía porque confían en ese...

diría que, que en consultoras yo creo que tiene que ser habitual, ¿eh? En las, en las pequeñas sì. Las grandes no.

Vale.

Las grandes ya son corporaciones. Grandes estoy diciendo mil, mil personas en adelante. Eh, ya no, porque ya tienen su estructura. Esa es mucha. Ese es la persona dice: bueno, acá estoy abajo de este preferiría ir a otro lado. Entonces-

Veis el M&A como una forma de expansi-expansión, de entrar en mercados, ¿no?

Para nosotros el M&A es una herramienta que nos ayuda a desarrollar la estrategia que tiene la compañía.

No, no hacemos eso.

No, no.

No, no. O sea, nosotros, por ejemplo, vamos viendo cuáles son las tecnologías que el mercado está buscando. Y no siempre todas las hemos desarrollado porque alguna se nos ha escapado, por ejemplo.

Por ejemplos, bueno, esa no, pero por ejemplo-

Hace un tiempo en el mundo del entertainment empezó, sí, el tema del OTT. Que era... Todo el mundo estaba en eso. Bueno, nosotros no habíamos desarrollado nada. Entonces compramos una compañía en Italia chiquita que, que, que justamente hacía eso. Entonces, ¿eso qué nos permitió? Nos permite trabajar en Disney Plus, nos permite entrar en FIFA.

O sea, empiezas a, a tener, ¿por qué? Porque desarrollás esa, porque tenés esa capability que vos no la pudiste desarrollar por la razón que sea, porque nadie puede estar haciendo todo al mismo tiempo.

Pero qué difícil es integrar, ¿eh? Este producto, este equipo a tu estructura. A no ser que lo tengáis muy parametrizado. Es muy difícil.

Superdifícil.

Sí.

Otros productos, tecnologías diferentes.

Sí. Nosotros, o sea, después de haber hecho varias, vas aprendiendo.

Treinta, creo.

Uno, uno, uno va aprendiendo un poco. Se sigue-- te seguís equivocando.

¿Cuántas de las treinta han sido exitosas o han sido un fracaso?

Yo creo que-

Es que es una pregunta complicada.

No, no, yo creo que fracaso...

Bueno, es como, es como Nelson Mandela. No sé si es verdad esta frase, pero decían que él nunca había fracasado en la vida. O ganaba o aprendía, ¿no?

Muchísimo. No, pero cuando uno-- mirá, nosotros somos muy, eh, siempre revisamos todo lo que hacemos, ¿no? Hay, eh, quando hacés software o proyectos, se llama lesson learned, ¿no? Que es la qué lecciones aprendiste. Y hacemos las lessons learned de lo que nos va bien y lo que nos va mal.

De las dos cosas, ¿no? Y nosotros vemos es que, por ejemplo, eh, a veces uno dice: bueno, esta compañía, ¿qué, qué me, qué me conviene? Una compañía que sea muy parecida a mí culturalmente o una que no. Y uno tiende a pensar que la que es más parecida, pero ese cuando es muy parecida compiten, porque es decir: ah, pues yo soy más.

No sé, ustedes que se hacen los-- bueno, son tan cool, yo soy más cool que usted. Y ahí tenés un problema cuando creerías que no lo hay. Y eso es comprarse una compañía que es lo contrario de ser cool, nada que ver. Y dicen: qué bueno, porque ahora toy con una compañía que me permita hacer un montón de cosas que antes no hacía. Entonces, es difícil encontrar.

Lo que-- los parámetros claro son: las compañías que son muy founder, eh, driven, eh, es muy importante tener el founder.

El founder, no bien incentivado, con el cual uno tenga una conversación muy honesta de con respecto a los plazos y lo que quiere hacer. O sea, nosotros hay, hay found-- Mirá, hay founders, por ejemplo, los de la compañía india, eh, y e-esa compañía la compramos con un earn out. Nos iba pésimo cuando, de entrada y nos dimos cuenta que estábamos mal, nos sentamos, rearmamos todo y esa persona se quedó en Globant desde el 2015 hasta el 2020, el equipo.

O sea, después quisieron el earn out y la campaña fue de doscientas personas en la India a cinco mil.

Muy bien, pero en el medio tuvimos punto de... Porque aparte imagínense indios y argentinos. Yo creo que debe ser de las cosas más... Y sin embargo nos llevábamos fantástico. Tan así que e-eš, los fundadores hicieron un venture capital en India y el principal investor es Globant.

Eh, mal no hemos, mal con nadie. Pero a veces es difícil, porque claro, para el founder es una, un, un gran cambio de pasar de ser el dueño de la compañía total a que venga una compañía que ya tiene procesos, cosas. Y uy, ahora no puedo hacer nada Algunos dicen qué bueno que no puedo hacer nada, porque estaba cansado de-

Mhm.

De meterse en cosas que a él no le gustaban. Es muy común. Hay, hay founders que les encanta la venta, les encanta estar en los proyectos y no le gusta ser management. Entonces, a veces que le compren la compañía les da dinero...

Y le quitas problemas.

Le Quito problema y lo que él quiere hacer lo puede seguir haciendo-

Genial.

Porque es lo que le gusta. Hay quien-- nosotros invertimos mucho tiempo en conocer a, a la compañía que vamos a adquirir, en sentarnos, en hablar. Hay compañías que nos llevan años. O sea, ahora por ejemplo, ah, incorporamos una compañía que se llama GAT, es una compañía de una creative agency y hace cuatro años que hablamos con ellos.

¿Quién, quién encuentra el pipeline de compañías? ¿Cómo lo hacéis?

Eh, hay una cosa que cuando uno -- si vos querés comprar compañías, eh, es importante que estén en venta. Digo una cosa estúpida.

Que estén en venta.

Claro.

O no.

Bueno, pasa que cuando no están en venta-

Son caras .

No es largo. No, no, no. No, es largo. Porque si a mí me gusta tu compañía y yo digo, ah, yo-- nosotros somos gente que está haciendo scouting todo el tiempo.

Interno, ¿eh?

Sí, sí, interno.

No son banqueros de inversión.

No, los banqueros de inversión te traen las oportunidades. Pero las oportunidades general son compañías que tienen un mandato para venderlas.

Y se las traen a todos.

Se las dan a todos.

Pero tampoco tienes ventaja.

Pero eso es-- sí, perotodos no significa que todos somos iguales. Nosotros le prestamos mucha atención. O sea, para nosotros no es una cosa menor, eh, que nos traigan una compañía. Todas las miramos, las analizamos, las respondemos, hablamos. O sea, todas las que ti-- se parecen lo que hacemos, ¿no?

Tenéis un equipo, ¿no?

Sí, un equipo mánager. Tenemos casi doce personas. Entonces, hacemos otra fuente de pipelines contra quien competimos. Estoy compitiendo contra esta empre--contra esta empresa. A veces dicen: "Me acuerdo alguna vez, una--" Si perdimos nuestra empresa, la tenemos que comprar, pues no sé qué. Vamos, investigamos.

Era más grande que Globant la compañía. Pero bueno, pero una fonte-

Que no pasa muy a menudo.

Una fuente muy importante es qué está pasando, contra quién competimos. Otra es, e-es importante esa tecnología. Bueno, ¿quiénes son? Entonces vamos a los eventos de las tecnologías, vemos quién hablan, eh, y bueno, intentamos acercarnos a ellos, que nos conozcan. Es un trabajo que hacemos personalmente nosotros.

Yo voy, yo ca-- no sé, una vez por cada dos meses hacemos una gira y, y voy a visitar prospects, compañías que podrían ser. Le digo: "Hola, ¿cómo estás?" Le cuento de Globant. Hablábamos a cenar. Eh, o sea, es un trabajo de conocimiento.

Es largo plazo, ¿no? Es, es...

Eso es largo plazo. Después aparecen compañías que están en venta, que encajan en nuestra-- en lo que estamos buscando y ahí ya es más rápido porque ya la quieres vender. Entonces ahí hay que entrar a entender de qué forma esa compañía entraría dentro de lo nuestro. Entonces, ahí yo creo que cada compañía tiene que entender cuáles son sus, eh, las cosas que no tiene que, que son muy importantes.

Por ejemplo, los temas de los valores, ¿no? Si tenemos valores muy diferentes, no nos vamos a poner de acuerdo nunca. Por ejemplo, una típica: si una compañía que está muy orientada al crecimiento comprás una compañía que no crece. Decís: "¿Por qué no crecen?". Y a veces te encontrás que no van a crecer nunca porque no está en el ADN de las personas.

Recuerdo una compañía que compramos que fue superexitosa, pero no venía creciendo mucho. Todos tenían un objetivo para hacer. En el-- al mes que la-- del segundo año del objetivo vienen los que estaban manejando y me dicen: "No, no vamos a poder crecer en lo que dijimos".

Estamos en enero, le digo. "¿Cómo me decís eso?" Y yo lo que me di cuenta era que ay, el founder se había ido, ¿no? Que ese founder, el, que era el CEO de la compañía, era muy paternalista y que a esas preguntas le hubiera dicho: "No se preocupen, cambiamos el objetivo." Y eso en Globant es imposible.

No existe cambiar el objetivo. No, no hay manera de cambiar el objetivo. Si vamos a hacer cien, no hay forma. O sea, así aunque el día anterior al, al, no sé, el treinta de diciembre llegar revenue cien, estamos en setenta, vamos a seguir empujando para hacer cien. Entonces, si la compañía no tiene esa forma de pensar, es muy difícil que la puedas llevar a la forma de pensar que vos querés, porque para no hacer ya sabemos que tenemos miles de excusas para no hacer.

Y yo creo que una de las principales ideas de Globant, y en eso los founders somos terribles y Martín Migoya te puede explicar lo que es, es el decir no puedo. Son como dos palabras que están prohibidas. O sea: "No, porque..." ¿Cómo no? O sea, de alguna forma vamos a poder hacerlo. Temos que, temos que encontrarle la manera de resolverlo, porque si ya nos-- si somos nosotros los que decimos no, ya está.

Definitivamente no va a pasar.

Mmm. Creo que esto tiene mucho que ver con vuestro ADN, eh, y dice mucho de cómo es Globant, ¿no? Esa es esta último, esta última frase que has dicho, ¿no? Eh, que igual no todas las compañías lo tienen, ¿no? Podemos hablar de valores y, y lo que colgamos en la pared, que todos se parecen, ¿no? Pero esta agresividad, de alguna forma-

Sí.

En el, en el sentido positivo.

No, no, definitivamente. El otro día sabía una persona que haya trabajado con, con nosotros y se había ido, y llegó muy relación y dijo, se había cambiado también, dijo: "Uy, cómo extraño"... Ella dijo de los argentinos, pero en realidad es de Globant, pero ella decía, ella: "Cómo extraño esa agresividad de, de los argentino, esa de hacer las cosas", ¿no?

Yo creo que esos-- uno de los valores que tengo es challenge the status quo, ¿no? O sea, desafiar lo que hay. Eh, y es muy importante. O sea, sos, no sos un, un, no sos el incumbente cuando estás llegando. En general, en todos lados todavía, porque competimos con compañías muchísimo más grandes que nosotros.

Es esa cosa de hay que, hay que sentirse capaz De que uno puede hacer las cosas y de una forma honesta, eh, llevarlas adelante. Eso es-- por eso creo que esa es una de las cosas más importantes de la compañía. Y, y cuando vos ves por qué las personas crecen en la organización, en general todas las que crecen, eh, cumplen con esto.

Esta, esta idea de decir: "Vamos a más, somos, somos capaces de hacerlo, los desafíos están, pero, pero no vamos a parar para llevarlo adelante, no vamos a decir: 'No lo puedo hacer'".

Pero penso-

Creo el optimismo es naive, ¿no?Porque dices-

..."que pase, va a pasar". No, no, es que hay que hacerlo . Bueno, hay que empujar.

Son dos caras

Puede ser. En general, todos-- viste que las personas, cuando las personas son pesimistas parecen más inteligentes, ¿no?

Lo, lo, ¿no? Eh, s-- una persona optimista-

Sí, claro, una perso-

Una persona optimista parece más estúpida, ¿no? O sea, como que-

...y, y comparto lo que están diciendo ustedes dos, que, que no, no tiene porqué ser así. Pero ha-hay un tema también de intensidad. O sea-

...y a mí y a nosotros en general siempre estamos con esto. Estamos perdiendo intensidad decimos, ¿no?-

...cuando uno, cuando está cómodo pierde la int-- y eso es lo que no hay que perder, hay que estar-

Pero seguramente tu intensidad ha variado en los últimos veinte años, ¿no?, en todas las etapas has tenido la misma intensidad, digo yo.

Sí, bueno, por supuesto. Por-- también porque a veces, eh, uno tiene que aprender que se tiene que retirar de ciertos lugares para que otros lo hagan. Eh, n-no necesariamente... A veces trato este, eh, como un slogan, ¿no? Este que:"No, tenés que contratar gente que es mejor que, que vos", ¿no?

Yo no estoy tan de acuerdo con eso. Lo que estoy de acuerdo es que hay que contratar gente-

...porque uno, uno no es capaz de hacerlo todo. No, no hay nadie que sea capa-

Si no son buenos lo van a hacer, ¿no? Lo van a hacer-

Bueno-

Aprendiendo y haciendo

...sí, con talento, con capacidad, con... Uno ve esas personas que tienen, eh, son de buena madera, ¿no? Con est-esta persona... ¿Y, y por qué? Porque uno na-- si crece la compañía, lo que le va a pasar es que, mmm, casi hay más cosas para hacer. Uno no, no puede estar, por ejemplo, u-- no sé, a todos nosos-- me imagino, nos frustra mucho no poder estar hablando.

A mí me encantaría dedicarle más tiempo a más gente. Es imposible, o sea, no podría-

No tanto, pero si uno hace la cuenta es comme decir"no puedes, no hay forma de hacerlo". Entonces tienes que convivir con cierta frustración. Entonces hay que dejarlo. Tiene que haber otras personas que lo hagan, que probablemente lo hagan mejor que uno también. Osea, no tengo que pensar que lo voy a hacer uno... yo mejor. Y sí, pero la in-- yo creo que la intensidad tiene que cambiar de forma.

No, no s-- no es -- no se, no se hace de la misma manera. O sea, como antes la intensidad era: bueno, yo tenía proyectos a mi cargo y tenían que salir bien y ahora eso, ya no sé ni dónde está el proyecto, pero en lo que yo tengo que pensar para el futuro, no sé, cosas como, eh: quién es el nuevo manager para esto, otro...

ahí sí tengo que tener una agenda y llevarla adelante y hacerlo intensamente. No, eh, no en el momento que me sobra. A veces este tema del work from home, un-un-un-una vez otra cosa me dijo: "Parece que está-- uno está on call." ¿Se acuerdan lo que es estar on call? Como decir: cuando me llaman respondo, ¿no?

Y yo creo que esto es lo mismo. No puedo estar on call entre el: Ahora voy a jugar al pádel o ir al gimnasio y en el medio hablo con alguien. No, a mí eso me pone, me, me pone mal.

Martín, última pregunta porque creo que te tienes que ir, eh-

¡Uh!

Sí, te tienes que ir ya. ¿Tú te vas a jubilar en Globant?

No, yo nunca me voy a jubilar. O sea, me parece... La jubilación me parece... Eso, aparte, mi esposa me mata si me jubilo, porque dice que instantáneamente te ponés viejo. Pero es verdad, yo creo que no hay que jubilarse. Yo creo que hay que entender... Mi padre tiene ochenta y nueve años y dice: "Lo que hay que saber es lo que ya no podés hacer. Entonces, cuando no tratás de hacer lo que no podés hacer, no estás tan mal".

Entonces, yo creo que uno se tiene que ir dando cuenta que hay cosas que ya no puede hacer.Entonces, ba-- en esas cosas no se mete, pero otras sí. Entonces, el-- la relación con el trabajo está basada en lo que puedo hacer. Y ya está. O sea, pero ¿cómo me voy a jubilar? ¿Qué voy a dejar de...? No sé, antes, hace un ratito, me decían: "No, porque podrías mentorear algunas personas de, de Deborah." ¿Cómo voy a dejar de ser mentoring de gente?

¿Cómo voy a dejar de hablar? ¿Cómo voy a dejar de entender? No sé, e-el último año hice no sé cuántos cursos de inteligencia artificial. Lo empecé a hacer. Yo soy ingeniero mecánico, ¿no? Y claro, mmm, la mitad de cosas matemáticas me olvidé, así que empecé uno de Matemáticas para machine learning, ¿no? Te cuesta porque ya, claro, me olvidé la mitad de las cosas. Digo, ¿pero cómo vas a dejar de hacer eso?

O sea, ¿cómo vas a, cómo vas a dejar de aprender? Entonces, yo creo que un-- del momento que uno deja de hacer todo eso... Y hoy una persona, las personas somos jóvenes hasta grande. Entonces, yo no me pienso jubilar nunca. Quizá de Globant me saquen a las patadas porque digan:- ..."este trasto ya no nos sirve más"). Pero creo que el concepto de retirarse es un concepto que tenemos que sacar del diccionario.

Martín, muchísimas gracias por contarnos tu historia. Gracias también a Debor, eh, po-- quien nos ha puesto en contacto y te iremos siguiendo.

No, muchas gracias. La verdad que, eh, no quiero dejar destacar que, lo dijeron varias veces, pero Globant es un-- es también una cosa colectiva. Eh, los cuatro founders, eh, son muy importantes como los quatre. Siempre tenemos esa cosa de decir, eh, los, eh-

Exacto. Sí, yo eso siempre lo, lo-- me parece superimportante. Por supuesto, no, no pueden hablar los cuatro tout el tiempo porque sería una asamblea, pero siempre que hablamos, eh, creo que estamos representando lo que, lo que los cuatro queremos hacer.

Muy bien.

Muchas gracias a ustedes, ¿eh?

Pues hasta la semana que viene.