La Evolución de GLOVO y el Lanzamiento de YELLOW VC | con OSCAR PIERRE | Tertulia

¿Y si cae GLOVO?

Los últimos meses, yo no sé qué ha pasado, pero busco restaurantes típicos y no, no salen. En todo el mundo hay tres grandes empresas de delivery que son Uber, Delivery Hero y DoorDash, y las tres tenían un tamaño que era diez veces más grande que el nuestro. Y nosotros estamos en un mercado que solo puedes ganar. Si eres segundo es, es, es una putada.

Hoy tenemos un formato muy horizontal... bastante gente. Supongo que Óscar tiene algo que ver. Eh, hoy tenemos a Víctor y a Óscar con nosotros. Bienvenidos.

Gracias. A ti.

Y a los de siempre, a Jordi y a César también con nosotros. Jordi es de Menorca, ¿no, Jordi?

Mallorca. Qué bien vives.

El remote.

Oye, vosotros venís-- yo pensaba que del otro lado de la calle, pero no, venís del YELLOW PARC, que está mucho más lejos, tres calles o dos. Habéis invertido, habéis montado una oficina de la hostia-

Sí

...en GLOVO.

Sí. Y en un momento que no era trivial.

No eras nada trivial.

El proyecto empezó hace año y medio.

¿Hay gente en la oficina?

Y ya estamos hacien-- llevamos seis meses y ya estamos haciendo obras porque, bah, cogimos, o sea, tomamos muchas decisiones que... en este momento de cómo será el futuro de la oficina y empezamos a innovar sobre planos. Y de todos los experimentos que hemos hecho, pues hay cosas que no se usan.

Por ejemplo.

Pues invertimos bastante en silent rooms, salas cerradas, eh, acústicamente donde la gente como si fuera una biblioteca. Se usa muy poco, hay demasiados espacios de ocio. Pues esto fue un fallo de cálculo. Y después en, en, en septiembre hemos decidido volver, eh, hemos incrementamos un poco la frecuencia.

Ahora mismo estamos los equipos, eh, solapándose. O sea, cada equipo tiene dos días a la semana, el típico modelo híbrido y me he vuelto, bueno, somos vuelto un poco haters de este modelo porque creo que, que, que el empleado y el equipo conecte con un espacio, con un corner de, de la oficina es muy importante y se lo haga suyo, lo deco-lo decore como ese equipo quiere ponga sus banderas, sus pantallas, sus métricas.

Y ahora mismo eso no pasa porque como no tenemos asientos para todo el mundo ahí se van rotando. Entonces tú cada día tienes una zona distinta y hay muy pocooo, hay muy poco engagement con la zona donde trabajas y además hay equipos que no se ven nunca. El equipo deee, de quick commerce y el equipo de, de Arnau de International n-no se ven nunca porque uno hace lunes miércoles y el otro hace martes jueves.

Entonces, a todas estas conclusiones hemos llegado, no sé, en seis meses y lo que haremos en septiembre es todos juntos lunes, martes y jueves y estamos haciendo obras porque no cabemos y tenemos que densificar un poco.

¿Y q-qué tipo de obras? Quitar algún espacio..

Pues había una... Sí, había una planta entera que era para... eran más comedores que hemos visto que no hace falta y lo estábamos haciendo, eh, oficina, eh, con mesas y... Bueno, estamos las, las salas estas que no se usan también las estamos haciendo. Haremos mini obras en ago-en agosto y en septiembre volvemos.

Fua, em, buena pregunta. ¿Cómo calculamos? Em , es que es casi como, cómo calculas la inversión en tecnología, ¿no? O sea, qué vale un CTO, qué vale un ingeniero. Tienes que pagar lo que vale el mercado. Y nosotros creemos tanto en la importancia de la oficina que obviamente tienes que asegurarte que como no, como CEO no estás pagando sobre mercado ni nada.

Pero, pero sivale X, vale X. Y encontramos un buen deal, Polano se ha hecho mucho más caro, eh, que hace, ¿no?, cinco años. Estamos ya pagando... Las rentas aquí ya están en veinte euros o más el metro cuadrado. Pero no sé, nunca me habían hecho esta pregunta. Creo que es un, es como fundamental que tiene que estar en el negocio y, y en la planner.

Ya.

Sí, sí, nos cuesta menos que WeWork, seguro. Eh, de hecho antes estábamos en un formato que teníamos for-- polAno. Estábamos en dos WeWorks porque en la nuestra no cabíamos. Ahora nos hemos mudado a una oficina mucho más grande y estamos pagando menos. O sea, fue una decisión también bastante trivial porque, porque estábamos uti-utilizando WeWork, que es muy caro.

Y, y en este momento donde... O sea, en pandemia todo el mundo se fue remote, eh, las empresas se convi-- o sea, se convirtió en la normalidad y mucha gente se quedó para siempre en remote, eh, sobre todo mucha gente empezó a contratar en todos lados y luego después de la pandemia, pues hay mucha gente que empieza a decir оye, hemos perdido algo.

Claro, la gente que estaba había contratado por todos lados, pues es un problema, ¿no? GLOVO, o sea, ¿por qué habéis decidido ser inside? O sea, e-estar en Barcelona, llevar a todo el mundo en la oficina. Es un tema de actualidad, ¿eh? Ese...

Escandente este.

Sin candente.

Os cuento una historia que, que me la recordó Álex Menal que es, es nuestro --ha sido nuestro CMO desde los últimos seis años y lo fiché de, de Reckitt. Lo fiché ofreciéndolo, eh, una reducción de salario de ocho veces. Era muy, muy temprano en GLOVO y él siempre cuenta la historia.

Él había dejado Reckitt. Reckitt llevaba marcas, llevaba Durex era, era un, era un capo en Europa y llevaba marcas de gran consumo Entonces, decidió dejarlo y siempre dice que cuando tu-- tenía la primera entrevista, eh, teníamos una oficina que era m-- era un garaje, eh, muy chula, que está a tres calles por aquí.

Dice que cuando llegó aquí dijo: "Está mal la dirección". Y encontró a alguien en plan: "Sí, sí GLOVO por allá", tal. Entonces, era como un pasillo oscuro, se metió y entró. Éramos como cincuenta personas y, y tuvo que esperarse diez minutos. Y dijo: "Antes de que me vinieras a entrevistar, ya sabía que te-- que quería trabajar ahí", porque solo era una oficina pequeñita, tal vez era como este espacio.

Dice: "Pero solo estar...". O sea, la energía que daba esa oficina, el ruido, la gente, estábamos todos luchando por sobrevivir, ¿no? Eran los inicios de GLOVO. Dice: " Antes de que vinieras, ya sabía que quería trabajar allí." Entonces, creo que esto es algo que ahora con Víctor, que estamos empezando a invertir, yo pregunto bastante a los founders, porque es verdad que es una ve-- es un camino, ¿no?, es-- que, que se bifurca muy rápido, que si el founder empieza a montar equipos, eh, superremote y empieza a fichar gente en Lisboa, en Madrid, en París, darle la vuelta a eso, si algún día llega a la conclusión de que e-es una remada

tal vez casi imposible.

Mmm.

Entonces, nosotros creemos mucho en la energía, eh, que genera una oficina. También creemos mucho en, en los beneficios de, de estar en casa uno o dos días a la semana y por eso estamos... Por eso he tomado esta decisión. No digo, no digo que crear una empresa remote no sea posible, pero si estás empezando una empresa remote y tienes un competidor que está creando este garage con esta energía brutal, hostia, posibilidades hay de que, de que, de que construyan producto más rápido.

¿No te preocupa perder talento?

No.

Talento local, talento de, de otras partes-

Sí

...que no quiera necesariamente trasladarse.

O sea, creo que estamos en una posición muy privilegiada, que estamos en Barcelona, ¿sabes? Entonces, estamos en Barcelona, el, el commuting time de toda la ciudad es muy corto. A mí me cuesta mucho ponerme en los pies de, de un fundador en Silicon Valley con la oficina en San Francisco, ¿no?

Con commuting times de dos horas. Cómo generar, o sea, cómo resolver ese problema debe ser muy, muy bestia. O en Londres, que los, pues que estamos en una posi-- en una ciudad bestial y con committing times muy bajos.

Ya.

Entonces, sí, o sea, cuando tomamos esta decisión de pasar de dos a tres, no te escondo que hay ruido, hay un cinco o 10 % de gente que no le gusta nada. Creo que por esa decisión hemos perdido un poco de talento, em, porque gente-

De dos a tres días, dices, ¿eh?

De dos a three days, sí. También es un, es un cambio de filosofía que vamos a forzarlo un poco más. Ahora estamos en un híbrido que tampoco se controla, se vigila. Ahora sí que queremos controlarlo y, y porque queremos generar ese ambiente, em...

O sea, fichar. Fichar en entrada.

Estamos fichando, sí, estamos fichando.

Utilizáis Factorial, ¿no?

No.

Se os, se os quedó... O sea, crecisteis muy rápido en un momento. Empe-empezasteis con Factorial y en un momento dado pasasteis a una herramienta enterprise de la hostia, ¿no?

Sí, ¿cómo se llama, eh...?

No sé, Cornerstone.

Cornerstone. Y ahora estamos con Workday. ¿Qué pasa?

Buena suerte. Solo te puedo decir eso.

Pero somos target, ¿no? Sí. Bueno, no pasa nada.

Cuando ya es miles y mi-- miles de trabajadores, eh... de cinco mil arriba, es el terreno de Workday, por definición, ¿vale?

Vale.

Pero bueno, esto es otro tema. Oye, este tema-

Yo, yo a ver, yo creo que cuando una empresa empieza este factor oficina hasta cincuenta personas es brutal, es brutal. O sea, evidentemente, yo para, para ti, ¿no, César? Ese es el caso. Vosotros estáis ahí en la oficina-

Sí, pero fíjate, fíjate que lo que estás hablando es del caso de empresa pequeña con mucho contexto, ¿no? Con todo el mundo es muy generalista, ¿no? Pero a medida que vas creciendo...

Claro

¿Y cuál es esta unidad? Esa es la gran pregunta. La unidad es el equipo que esté trabajando, el squad que está trabajando multidisciplinar, diseñador, ingeniero, o también es el go to market, o también es los otros equipos con el que tienen que tener interfaz y contexto. Al final dices: "Ostra, voy a generar una esfera con todo el mundo tocándose de alguna manera físicamente", ¿no?

Porque si están ya en plantas distintas, ya nunca hablan. Eso es, eso es lo que acaba pasando en la empresa grande, ¿no? Y ese es el argumento de mucha gente que trabaja en remote. Yo la verdad es que estoy haciendo todo este recorrido. Para mí el go to market, eh, sobre todo go to market con gente junior, con gente que empieza su primer trabajo, eh, la energía de ventas de un, de un sales floor no tiene comparable.

Yo creo esto es incuestionable y el aprendizaje que tienes por osmosis en el go to market es brutal. Marketing, por necesidad, tiene que estar muy cerca de ventas y que si puede escuchar el resultado de sus campañas, pues mmmucho mejor. Eh, con lo cual, pues marketing para nosotros también es office, office first. Pero nuestro equipo de, de producto, pues desde la pandemia se fue remote.

Hicimos eso, ¿no?, fichamos en todos lados. Y ahora yo me estoy planteando: ostra, em, ¿cuál es la mejor configuración de producto, no? Y me estoy dando cuenta que hay equipos que han funcionado muy bien y están en remote, y hay equipos que igual han funcionado tan bien y no están en remote, ¿no? O están en remote también. O sea, no, no es, no es necesariamente la variable de peso.

Eh, también creo que no es lo mismo gente con experiencia y contexto que gente que no tiene tanta experiencia, ¿no?

Entonces, hay distintas variables. En nuestro caso hemos decidido mantener el remote en el equipo de producto. Sí que es verdad que nuevas contrataciones las hemos acercado a Barcelona, también por un tema logístico, porque lo que sí creemos es que cada X tiempo, eh, que no lo tenemos cien por cien definido, pero seguro cada quarter, la gente tiene que trabajar junta en algún momento.

Y nos tenemos que encontrar, ¿no? Entonces, esto evidentemente si alguien viene de la República Dominicana, pues es más caro que si viene de Zaragoza, ¿no? Hay un factor logístico importante, pero sí que nosotros, o sea, nos obsesiona ser talent first. O sea, buscar el, el talento ahí donde esté, ¿no? Y, y, y intentarlo traer a Barcelona.

Y tenemos incentivos montados para atraerlo a Barcelona. Creemos mucho en la ciudad de Barcelona, pero sí que también creemos en tener la mejor gente del mundo.

Eh, entonces, bueno, es u-es un equilibrio. De momento hemos decidido nosotros, de momento e indefinidamente, hemos decidido mantener el remote. El go to market no. Los PMs están en el medio, con lo cual se tienen que, tienen que ir visitando al, el equipo de go to market, tener una relación estrecha con el go to market, ¿no? Y a medida que vas llegando al ingeniero, pues igual en el día a día no, no tiene, no es tan necesaria esta interfaz.

Sí.

No, o sea, todo el leadership está en Barcelona y todos los países reportan bajo Arnau. Arnau es como el cofounder de Glovo, em, y él, todos los países, veinticinco, se agrupan en tres regiones y después reportan a Arnau. Tenemos una política-

Y después tenemos una política de, de que los líderes tienen que viajar bastante. Ayer, por ejemplo, estaba en Belgrado y nos forzamos mucho a viajar, porque cada vez que viajas te abre los ojos, em, mucho sobre-

¿Y no es muy caro tanto viaje?

Vamos a hoteles de dos estrellas y vamos siempreee con Ryanair o Wizz, y el retorno es altísimo, yo creo. Es que n-nuestro negocio, a distinta de muchos en el mundo tech, hay un factor de los equipos locales que es muy bestia. O sea, obviamente el producto importa mucho, ¿eh? Pero el daño que hace un, un mal country manager en un país es que literalmente te destroza el val-- el, el valor del país de, de Glovo, eh, muy rápido.

Y yo estaba pensando... Es que ayer volví de Belgrado y no volví nada contento. Y lo estaba pensando. Yo creo que es porque, bueno, aparte de que Glovo es mu-muy terrenal, es muy físico, todo pasa en la calle. Yo creo que es porque somos una triple marketplace y a la mínima que algo, que una de las tres patas, ¿no? Los, los riders, los, los partners o, ¿no?

Los comercios o los usuarios, sería una pata que empieza a performar mal, pues se cae todo muy rápido. Y siempre hay un competidor, sie-siempre hay un competidor que te coge cuota rapidísimo. Entonces estamos todo el día viajando. O bu-bueno, o sea, cada trimestre intentamos visitar dos países.

¿Qué pasó en Belgrado? ¿Por qué volvías descontento?

Teníamos un country manager quien, bueno, que no tenía los estándares de trabajar mal a l-los que estamos acostumbrados. Eh, no iba, ¿no? Que no estaban en los detalles. Yyy salió en enero, lo sacamos y hemos estado ocho meses sin líder.

Ahora seis, seis meses. Yyy la situación era muy mala del equipo, la motivación, em- Nadie iba a la oficina, eh, había muy poca conexión con Glovo. Finalmente hemos manda-- como no encontrábamos un, un líder s-de allá serbio local, hemos mandado una persona de aquí que es el interim country manager y, y ya está empezando a remontar

Complicado, ¿no? Tener una oficina sin líder... No lo quiero ni pensar.

Bestial, sí, sí. Sí. Oye- ¿Cómo de grande es el equipo que tenéis en Belgrado? Unas cincuenta personas. Joder.

Volviendo al debate de PMs, eh, ¿no? Y, y tú ahora no tienes CPO y no tienes CTO.

S-- el CTO se me va. Eh, estoy muy triste porque se va a Suiza, Narek. Y me puse un poco triste porque da—una de las razones por las que se va es que su mujer, que también es superambiciosa, eh, profesionalmente le faltaba un poco, o sea, ha estado dos años buscando algo chulo en Barcelona y no ha encontrado.

Y comooo, no sé-

En Glovo no había posición.

Y no encontró nada. Dije: "Bueno". Venían de Londres, ¿no? Que sí que es verdad que claro, si buscas gente resolviendo problemas a escala encuentras muchas más cosas. Entonces, se van a Múnich, ahí a Múnich, a Zúrich. Y ahora estoy sin, sí, en nada estaré sin CTO.

Serás tú el CTO y el CPO.

Y Bartek, que es el CPO acaba de tener un bebé y se va cuatro meses. Entonces, estoy ahora con, eeeh, sí, de CP y TO, pero muy motivado porque nunca lo he hecho desde que empecé Glovo. Bartek se unióóó en el año uno o menos y no sé, estoy aprendiendo muchas cosas.

¿Cómo funciona el equipo de producto en, en Glovo? ¿Que tenéis tríos? Tené-- cómo funcionáis.

Em...

Dominios...

Eh, tenemos clusters .

Clusters.

Bueno los clusters son-

Squads.

No, no cluster. Clusters- Esto no tenemos nosotros nos faltan clusters.

Vale.

Por ejemplo, está el clúster deee, de logistics, que solo hace algoritmos de logística para la, ¿no? Para que los restaurantes y, y couriers pues sean lo más eficientes posible. Luego tenemos el cu-- el clúster de customer que hace todo lo que es customer facing. Em, entonces esa misma estructura se replica en producto.

Eh, cada clúster de tecnología tiene su director de producto y como empezamos hace siete años es que todos los directores o todo producto reportaba al CPO. Em, empezamos a ver que el CPO no podía ser el, el amo y señor de todo y que no podía ser el que más entendía de cada clúster, ¿no?

Porque al final le reportaba toda tecnología o todo producto. Entonces, empezamos a coger algunos de esos clusters y que reportaran directamente a business. Por ejemplo, el, el clúster de Logistics reporta al equipo de operaciones que lleva todo Operaciones y los equipos lo--desde los equipos locales que llevan las flotas de couriers hasta Producto.

Sí, así es como funciona. Entonces, ahora, em, el director de producto en Glovo hasta ahora tiene un mix de, eh, gente de producto que le reporta directo y gente de producto que no le reporta directo pero que aprenden de ellos a ser un buen product manager porque no les reporta como de Logistics, ¿no? Que reporta directo a Operaciones.

¿Cuántos product managers tenéis? Tenemos unos cien. Cien product managers. Sí.

O sea, cien squads. ¿Cuánto squats? Cuán-¿cuántos cua--clusters y cuántos de squads por cluster?

Clusters hay seis y cada cluster debe tener tres, cuatro squads. Un squad es un equipo de siete ingenieros.

¿Ingenieros y diseñadores?

Y, sí, y un designer, sí.

Un designer.

Sí, normalmente un designer.

¿Y el PM?

Y el PM normalmente es uno. Eh, o sea, del ratio de... El ratio en Glovo de producto a ingenieros creo que estamos ahora en ocho uno. Hay empresas que están en un uno diez. Hay empresas que están en, en, en uno cuatro. Espera. Si estéis en uno ocho y tenéis cien product managers y tenéis ochocientos developers...

Es que allí he metido otras áreas que reportan a Bartech. Tenemos pro-probablemente tenemos setenta u ochenta PMs. Después está el equipo de UX Research, que también reporta a Bartech. Sí, o sea, li--setenta pon de producto. Buen lío.

¿Qué hace un PM en Glovo?

Un PM es como un mini CEO que tiene que tener un ownership de, de un área de subproducto, por ejemplo el PM de Glovo Prime. Y lo que hace el PM de Glovo Prime es... Tiene que ser el que más entiende de, de, de las, del programa de suscripción y es el responsable de coger toda la información de, de, de, del business, de los países, de lo, del equipo de marketing que está trabajando con Glovo Prime y todo eso, de todas las quejas, ¿no?

De los equipos que dependen de Glovo Prime. Y todo eso lo convierte en una lista de prioridades que le tienen que pasar a Ingeniería de los nuevos features que se tienen que lanzar. Y no solo prioriza sino que también escribe cuando hay un proyecto grande. Tiene que escribir el PID, que ahora no sé, son unas letras que no sé qué quiere decir. PID, pues bueno, normalmente es un documento como de tres páginas que básicamente plasma, eh, pues le, le explica, ¿no?

A ingeniería lo que se tiene que desarrollar. Y también tiene el rol deee...Tiene que tener una relación, eh, de amor odio con, con tecnología, ¿no? Es su friend, frenemy, ¿no?Porque, porque tiene que tensarlos un poco, ¿no? O sea, para, para... La, la velocidad de producto depende de que esa, esa relación sea buena porque también se exijan, eh, unos a otros.

Que si algo puede salir este viernes, que salga ese viernes, que no salga el lunes que viene.

Eso es el PM.

Sí hacen otras cosas, pero sí.

Y si cae Glovo..

Pero bueno, si hay algooo, ¿cómo hacéis vosotros?

No, no, bueno es que esto es una... Bueno, ya hemos, tú y yo ya hemos discutido por WhatsApp y tal, eh, de, de cuál es este rol en... No, bueno, nosotros justamente lo hemos, lo hemos ahora explicitado más pero básicamente el PM es la persona que --Mira, Jordi ha buscado qué significa PID, ¿eh?-

He entendido algo hoy.

Tenemos un centro de datos en Mallorca hoy.No, pues el PM es la persona que al final, eh... es el dueño de la priorización. Efectivamente, ¿eh? O sea, está muy alineados y de traer los inputs del go to market con lo cual en nuestro caso go to market no es B2C o sea, no es un millón de quejas que tenemos que agregar sino en muchos casos es muy cualitativo porque tiene que ver con clientes y en algunos productos son muy pocos los clientes casi podrías saber nombre y apellidos, ¿vale?

Claro.

Entonces una-- Es, es un rol que pa-- tiene que pasar mucho tiempo con, con el go to market y convencer conseguir commitments initial cre-- commitments de clientes, ¿no? Y bueno-

Por eso digo que es como un mini CEO y...

Es que la palabra mini CEO implica, eh, reporting por definición, ¿no? O sea, los ingenieros reportan. O sea, en este caso el ingeniero reportaría al PM si fuera el CEO.

Pues algo que, es algo que estamos repensando ahora pero como han funcionado siempre históricamente es, eh, Productos reporta a Producto Ingeniería reporta a ingeniería.

Sí. El problema de eso es que te la juegas a que justo ese PM y el IM que es el engineering manager no se lleven bien o no trabajen bien juntos entonces salía.

Estás muerto.

Claro. En general, si tus equipos no trabajan en equipo estás muerto.

Y si no se llevan bien y esa relación no la lleva una persona sino que la llevan dos, ¿no? Porque hay dos líderes ahí, pues, em, se lía.

Mhm. Y design no hablas, ¿eh? Brian Chesky habla de design first ta tara.

Design first. Me pasó un vídeo de, de Brian Chesky. Yo he estado comentándolo. Sí.

O sea, es una cosa principalmente entre el PM y los ingenieros. Eso es donde está la discusión máxima.

El PM siempre trabaja con, con un designer. Em, no-- Lo que pasa es que no-- el ratio no es uno a uno. No hay un designer por un product manager.

Nosotros por culpa de ese señor de hecho, eh, empezamos muy focalizados en, en, en diseño.

Ya.

Eh, y el ratio llegamos a tener un ratio de un diseñador para cada dos ingenieros. O sea, una locura. No, tampoco escalaba esto.

No, no escalaba.

Eh, y ahora, ahora no. Ahora estamos más de uno seis siete.

Sí. Creo que nosotros estamos un poco po-por debajo. Pero sí. Mhm.

Bueno, eh, si quieres discutimos cuando quieras, compartimos conclusiones porque la verdad, eh, veo que hay mucha gente repensando esto en estos momentos, ¿no? Y el tener la organización funcional te permite, mmm, tener consistencia, tener calidad no tener una serie de best practices que van de arriba abajo en la compañía.

Eh, y el tener más foco en business unit es-- Te aseguras más de las deadlines del negocio y tal, ¿no?

Sí.

Y cómo conseguir este equilibrio, pues es un, es un reto y es un, es un arte. Yo diría que es un arte. Cuando GLOVO se cae, ¿tú a quién llamas?

Eh, llamo, ah, bueno, llamaba a Narek, pero que se va ahora. Entonces.

Tú eres el CTO.

Entonces, ahora yo soy el CTO. Llamaría a un, a un chico que es bestial que de hecho me lo llevé a Belgrado y es uno de estos ICs. ICS quiere decir individual contributors, que son básicamente unos gurús. Son, em, sí, son gurús, eh, que todo el equipo de ingeniería le tiene muchísimo respeto. Eh, son como Leo Messi que no le puedes decidir dónde jugar en el campo.

Él decide porque él ya es inteligente para saber dónde no, en qué proyectos meterse. Y siempre tienen la condición de que no quieren llevar ni un direct report. O sea, no quieren entrar en equipo. Y ese tío es bestial viene de Booking hace dos años que trabaja aquí y, mm, está en todo.

Tiene su móvil para llamarle.

Claro. Sí, sí, sí, sí. Fanta. Se llama Fanta. ¿Quieres comentar lo de Bryan? Que era chulo.

¿El qué?

Lo de Brian Chesky.

Cuenta.

Bueno, es que me paso un vídeo que me gustó bastante. O me, me, me dejó pensando mucho. Eh, Brian Chesky en la... ¿Era el summit de Figma?

Mhm, sí.

Sí. Básicamente hizo un speech. Brian es de los mejores storytellers de, del mundo tech. Yo creo.

Ya hicimos el resumen, ¿eh? De esto aquí en una anterior tertulia.Pero, pero lo que, lo que es interesante es tu opinión.

Mi opinión. Lo que decía es que es muy raro que toda la industria tech no haya generado más empresas donde el, el diseñador está en el centro o arriba de todo. Y estuve pensando mucho porque pensé: "es verdad, en GLOVO no, no manda el designer", o sea, le damos importancia a diseño, pero... Y él hablaba con un vocabulario que, que me quedé pensando y me, y te sorprende un poco porque hablara de cómo los-- e-en tecnología los, los diseñadores se les, eh, ignora o se trata mal o casi que tienen que justificar su trabajo.

Y después, y después pensé en, en la industria donde está él. Entonces creo que empecé a conectar los cabos. Claro, su industria es travel, que, que sus competidores son el antidiseño, ¿no? Son el, el booking, Expedia, eh, que son empresas que son los reyes del A/B testing. Y da igual. O sea, da igual si pones un, un lila con un rojo al lado o un verde, da igual si no pegan, pero si dan más conversion rate es lo que manda.

Pero no sé, mi feeling es, em, tú ahora coges Airbnb y coges Uber y Spotify y, y Glovo y le preguntas a la gente qué empresa la está liderando un diseñador. No sé si ganaría. Airbnb es de puta madre, pero no sé si todo el mundo pivotearía hacia Airbnb.

César, ¿estás de acuerdo como diseñador?

Ya

Tú vienes de diseño.

Ya

Puede ser. O sea, yo creo que hay un tema de empoderamiento, ¿no?, o, o, o, o d-del diseñador y que se creen capaces de que pueden ir más allá. Y la otra que me hizo pensar cuando escuché a Brian pensé: "Hostia, es que tal vez todo lo que hemos hecho está, está mal, la estructura, o sea, como estamos". Pero después llego a esta conclusión. O sea, miras cómo diseñamos cosas y miras la interfaz de Glovo o de empresas que no operan como, como opera, opera Brian Chesky, tampoco dirías que su diseño está, eh, roto.

Ya

Ya.

Yas.

Okey.

Y, y es una cosa que es curiosa, porque es verdad que si tú comparas una foto de una empresa que ha funcionado o dos empresas que han funcionado, tú no entiendes toda la evolu-- toda la película que lleva esta empresa a funcionar, ¿no? Pero luego cuando haces zoom intentas ver cuáles han, cuáles han sido todos los fotogramas. Por ejemplo, Idealista, que me viene, me viene en mente, ¿no?

Ostras ahora igual es comparable con otros competidores en el mercado, pero en cierto momento era el único player que apostaba de una forma brutal por la experiencia de usuario. Esto me lo explicó Jesús Encinar concretamente, ¿no? Me explicaba: " hostia, es que nosotros nos decían locos porque dedicamos mucho dinero a diseñar y tal cuando la otra gente hacía un listado", ¿no?

Y eran el loco de turno, eh, de Waldo Huerta, que también estaba aquí, eh, y otras,otras filosofías de, digamos, de generar directorios, ¿no? Y al final ellos acabaron ganando, ¿no? Y ahora comparas Idealista con otro y dices: bueno, tampocooo igual es la clave, pero es que ha sido la clave para llegar aquí, ¿no?

Ya.

Yo entiendo qué es lo que quiere decir César.

O sea, al final es cuál es tu ADN, cuál es tu filosofía, cómo construyes, qué consideras prioritario. Y esto pues puede llevarte a tener éxito.

Oye, otro bloque. Bloque Mercados Mundotech Busca Eficiencia. Eso ya, eso ya es demasiado.

Sí, eso ya es demasiado. Venga va , venga va

¿Cada, cada pódcast vendréis? ¿Vendréis cada pódcast o no? Cuando no grabamos, ¿también vendréis o no?

Ama-- ¿Podéis mandar a Mallorca también unas, unas cervezas a Jordi?

Pídelo, pídele a Glovo.

Oye, Alex, ve-vente un día. Vente un día también aquí a la tertulia, que ha venido Bruno. Bueno, hace dos pódcasts tuvimos a, a esta gente de NUDE. Eh, nos hackearon el pódcast, como siempre, y bueno, ya le he pillado el truco. Están aquí a cincuenta metros.

Sí. Sí, sí. Bueno, oye, iba a preguntar sobre la eficiencia, eh, la eficiencia en el mundo tech. Luego hablaremos de inversión, em, pero es que ahora la gente está empezando a preocuparle el tema de... Una cosa muy rara: ganar dinero. Entonces, ¿esto le preocupa a Glovo?

Eh, sí, claro. Y además, ahora somos parte de una empresa pública, Delivery Hero. Yyy sí, sí, como cualquier otra empresa pública, hay un-- ahí ahora hay una obsesión y un push for, para, para el EBITDA que es, que es muy bestia. Creo que tenemos la suerte… Delivery Hero, para los que no sepáis, es como, es como si fuera un Inditex de marcas de delivery en todo el mundo.

Tienen muchas marcas líderes, pues una en Sudamérica, una en Corea, una en, en Asia, una en el Middle East. Y tenemos la suerte de que en la familia hay muchas marcas que son megarentables. Y esto nos ha permitido a nosotros, pues poner un poco más el, el break even y el EBITDA positivo.

Pero sí, sí, hay una-- hay mucho push y está bien. Está bien, es un... También es un viaje, es una, un challenge que estamos disfrutando. O sea, montar Glovo nos ha costado mucho dinero. O sea, es solo cuestión de sumar todas las rondas que hemos hecho. Em...

¿Cuánto?

Es m-- más de mil millones. Y es muy bonito ver cómo, ¿no?, con mucho trabajo, mucho foco, vas, vas mejorando márgenes, vas mejorando costes y, y puedes hacer la empresa rentable.

¿Cuándo generará mil millones de, de EBITDA?

¿Mil?

Bueno.

O sea, acumulados.

Se, se han invertido mil.

Acumulado, mil millones de EBITDA. No es ninguna pregunta...

Ah, acumulado. Em... Eso no sé. Yo-- no sé. Yo diría... En los sig-

27 de julio de 2026.

No está, no, no está tan lejos, yo creo. No sé. Dos, tres, cuatro años. Pero creo que lo interesante de este modelo es que construyes unas marcas en cada ciudad, eh, que son muy robustas, ¿no? Entonces, creo que el inversor que entra en estos negocios, em, muy parecido a un, al, al Uber, ¿no?

Uber Rides, ¿no? O sea, Uber Rides es una marca que seguirá estar-estando ahí dando mucho EBITDA durante muchos años, ¿no? Ese-- Ha sido-- La industria ha sido-- ha estado muy financiada, porque creo que todo el mundo entendía que el pastel era muy grande, que cuando consigues ser el primero es vida fácil, fácil entre comillas, durante muchísimo tiempo, em, y es, y es rentable.

Pero... Y por eso creo que tantos, tantos players en esta industria han invertido tanto, ¿no? Porque era un tema de, de ser el primero y todo se jugaba en un partido de dos o tres años, donde todo el mundo estaba invirtiendo mucho.

¿Hoy gana dinero?

¿Quién?

Glovo. ¿Está de EBITDA positivo?

Casi .

Nada, buah. Si la empresa fuera mía, lo diría, pero es que ya no es mía. Nada, pero el modelo es, el modelo es muy rentable. Los países donde, digamos, ya hemos ganado el modelo es rentable, pero aún tenemos muchos países donde estamos invirtiendo mucho.

El modelo es muy rentable.

Buah, muy rentable no, muy rentable no, son márgenes bajos, pero...

Se me ocurren modelos más rentables.

Sí, estoy de acuerdo. Estoy de acuerdo.

O sea, ¿os ha tocado optimizar alguna parte importante de, de Glovo? O sea, el go to market, producto, eh, G&A. Desde que estáis dentro del grupo-

Sí.

... os han dicho: "Oye, ¿hay alguna parte que...?".

Todas. Todas. O sea, todas. O sea, hay muchísima más disciplina. Hicimos recortes de plantilla hace seis meses, pero es que en todas las líneas hay muchísima más disciplina, hay mucho más análisis de, del retorno de la inversión. Estamos haciendo más cosas con menos. Hemos renegociado todos los contratos con proveedores.

Sí.

¿Pero todas por partes iguales? ¿O habéis reducido más o habéis optimizado más el go to market versus producto? ¿Os preocupa más el payback de captación de, de coste de adquisición de un usuario? ¿Hay alguna parte que ha cambiado radicalmente, significativamente, más que otras o todas exactamente igual?

No, o sea, en, en, en, en, en growth seguimos invirtiendo a cuatro años retorno, cuatro o cinco años.

Hostia. Muy agresivo, ¿eh?

Sí, pero es que la retención es, es, es, es flat durante muchos años. Entonces, sí que te puede-- sí que puedes pensar en ese usuario. No, ahora s-seguimos teniendo usuarios que adquirimos hace ocho años, ¿no? Entonces, en nuestro modelo creo que sí que puedes pensar y modelar bien un lifetime value de un usuario en diez años.

Sin embargo-

¿Puedes compartir el lifetime value de un usuario?

No .

Ay...

Y el coste de adquisición.

Espera, que Jordi está comunicándose.

En los países competitivos sí invertimos en, a cuatro o cinco años. Lo es-- ha sido mucho, y sigue siendo mucho-

Bueno, no me acuerdo de ese dato, pero...

Cincuenta céntimos no me creo que te cueste un delivery.

No . No, no, pero es que ¿sabes? Aún nos queda tanto por, por crecer. En España estamos creciendo cada año. Cada año el 5 % de la población hace su primer pedido en Glovo. Cada año, 5 %. Y estamos en el-- creo que estamos en el trece o algo así, ¿no?

Obviamente, ese 5 % llegará un día que, que bajará, pero es que vemos tanta oportunidad que seguimos invirtiendo mucho. Está claro que nuestra inversión hace, no sé, cuatro años, eh, entró Uber Eats a tope, a tope, a tope, eh, en España y concentramos casi todo nuestro presupuesto en España para asegurarnos que, que, que no, que no perdíamos el liderazgo.

¿Y lo echasteis?

¿Eh?

¿Y lo echasteis?

Bueno, siguen, siguen, pero son, son mucho más pequeños. Ahora tenemos dos batallas donde estamos metiendo todo nuestro budget, que es Italia y Polonia.

¿Y Polonia?

Italia y Polonia sí, son... Italia y Polonia, eh, sí.

En uno con Deliveroo y en otro con Wolt.

¿Y el split de categorías sigue siendo restaurantes del overwhelming majority? O sea, el ochenta por ciento.

Es la entrada y cada vez el porcentaje de lo que llamamos quick commerce, que es supermercados, farmacia, retail, etcétera, va creciendo.

¿Con qué split?

Va-- no, yo quiero que luego compartimos esto. Más o menos una quinta parte.

Una quinta parte-

Sí

...es supermercado.

Es no restaurantes.

¿Y qué más hay aparte de no restaurantes?

Desde electrónica, flores, farmacia-

Vale

...regalos. Y es bestial cómo segu-- no sé, en, en el, el semestre pasado lanzamos Glovo Fashion y era un test que dijimos: "Tío, no va a funcionar, la gente no va a pedir ropa en Glovo". Y funciona.

¿Qué ropa?

Pues en Madrid hicimos un test con, creo que con, eh... Hablamos con unas cuarenta marcas, las convencimos para subir su, sus stock en Glovo, de las tiendas que tenían en la ciudad abiertas. Y sí, sí, vamos vendiendo. Lo mismo nos pasó con electrónica. Dijimos: "A ver, todo el mundo compra en Amazon electrónica", pero es que tenemos algo que es único, que es que entregamos en treinta minutos.

El otro día Víctor me dijo, me dijo: "Tú, acabo de comprar, acabo de comprar unos AirPods, son igual de baratos que en Amazon y me ha llegado en treinta minutos"». Y los-

¿Tú compraste tus AirPods en Glovo?

Ay, espera, que no va el micro. ¿Ahora?

¿Era cuánto más barato?

O sea, era-- has dicho no sé cuánto era más barato.

Media Market. Media Market.

Ah, Media Market era más barato.

Te damos el ticket.

Si quieres devolverlo, sí.

Oye, ¿qué está pasando con Jordi? Que primero aparecía muy pequeño.

Ahora, ahora es gigante ..

Da miedo, ¿eh?

Vale, vale, vale.

Oye, Jordi, ¿tú tienes alguna pregunta? Que es que no sé si, si quieres, quieres decir algo.

Venga, dispara.

Los directos de la tele.

Sí. Pues mira, nosotros vendimos a Delivery Hero hace un año y medio. Por si os lo estáis preguntando, lo vendimos porque estábamos... Ya teníamos mucha escala, vendíamos tres mil millones de euros de, de top line, pero seguía habiendo que había un riesgo de que Glovo desapareciera.

El contexto es el siguiente: el, en todo el mundo hay tres grandes grupos de, o empresas de delivery, que son Uber, Delivery Hero y DoorDash, y las tres tienen un tamaño o tenían un tamaño que era diez veces más grande que el nuestro. Y en, y nosotros estamos en un mercado que, como os he dicho antes, solo puedes ganar, ¿no?

Si ganas, es un negocio rentable, sostenible, largo plazo. Si eres segundo, es, es, es, es una putada. Y esta-estábamos compitiendo en casi todos los países, en unos veintisiete países contra uno de estos tres. Entonces, la, la capacidad que tienes, ¿no?, cuando eres diez veces más grande en escala de desbloquear un poco, como hizo Uber Eats en España, ¿no?

Que casi que se tiró un pedo y desbloqueó cincuenta millones para el country manager de España.

Mire que os costó este pedo, ¿eh? Para vosotros.

Sí. Puso una empresa en riesgo a lo bestia. Entonces, seguíamos siendo muy grandes, pero lo veía muy arriesgado. Entonces empezamos a buscar una venta. Delivery, Delivery Hero fue el mejor, eh... no sé, la mejor oferta, pero también el mejor, eh, formato para nosotros. Y estamos muy contentos porque nos da mucha independencia.Cada marca somos como primos, ¿no?

Aprend-- compartimos cosas. Eh, ellos en Berlín tienen, tienen tecnología. Utilizamos algunos servicios de, de... Por ejemplo, ahora estamos… El buscador de Glovo es un drama. Hace siete años que intentamos solucionarlo No lo hemos, bueno no hemos dedicado buenos recursos. No funciona bien el buscador y a partir de octubre vamos a migrarlo todo al central service de Delivery Hero de, de search y por fin...

Y es un search que hubiéramos tardado cinco años en desarrollarlo

Total Bueno pues- Pero ¿es que están degenerativamente?

No Yo al revés yo creo que es supercomplejo O sea tú buscas un burrito y claro tienes que buscar en catálogos de todos los restaurantes que están editando-- O sea Glovo tal y como está pensado Tú entras dentro de un restaurante y tienes como un carrito y los carritos de los restaurantes son muy parecidos entre sí O sea perdona Los catálogos los SKU's de los restaurantes tienen nombres parecidos Entonces tú buscas un burrito ¿y cómo identific-- o sea cómo identificas el burrito de un restaurante cuando todos se llaman Burrito?

Ese problema

El SEO de Glovo Además hay muchos emprendedores que Que Han hackeado Claro El sistema Pues ahora buscas pasta en globo En vez de que te salga los restaurantes más relevantes de pasta Te saldrá un restaurante que ha puesto en su nombre Pasta pasta pasta Y el buscador El algoritmo le da number one Aunque aunque tiene rating superbajo es una mierda de restaurante sale primero Ahora mismo toda Toda la gente que nos Está escuchando está cambiando el nombre De sus restaurantes Sí Por Eso hay muchos Restaurantes que Tienen el título del Restaurante Tienen veggie o vegan Porque hay Muchos vegetarianos que buscan Veggie para Y Esto era el seo Del año noventa y cinco Este es el Seo literal Tal cual

Todo esto Para decir que estamos en un Estamos en un formato con delivery Giro que es bestial porque tenemos La independencia pero también Tenemos los beneficios de ser parte de Una empresa grande a nivel de dinero O sea Nos siguen dando capital para invertir Y a Nivel de tecnología

Oye Vamos a hablar de inversión Víctor está Aquí para Hablar de Inversión Nos Ha dicho hablad de inversión Que Su incentivo Su Incentivo aquí es hablar de inversión Aparte que está aquí También porque es mi vecino Ah sí Sí Víctor es Mi vecino Sí sí vive en mi escalera

Microde Víctor no va Bien Bueno hoy Hablemos de inversión Vosotros habéis montado un fondo Yellow Estamos en ello Sí sí ¿De qué Va eso?

Sí estábamos Montando un Fondo que Se llamaYellow Conocí a Victor hace menos de un Año La historia es Hace tres Años que empecé a dedicar tiempo igual que Tú haces aaa conocer emprendedores Yyy en algunos de ellos invertir Y sin querer pues se fue un poco de madres He invertido en casi treinta o treinta y Cinco emm de manera no profesional porque la Decisión se tomaba Con media hora o cuarenta y cinco minutos de Conocer a un fundador entonces es Algo que tenía que parar eee por gestión de mi Tiempo pero también quería seguir ¿no?

Entonces estamosMontando este fondo que Son serán treinta millones de euros donde Sasha y yo nos Hemos unido con Adam que es otro inversor que viene de Atómico llevaba seis años Ahí en atómico y la tesis es invertir en el sur de Europa lo antes posible en emprendedores o Sea en la fase Más temprana emm y estamos superexcited porque no Sé nunca hemos estado en el Otro lado yo he sufrido mucho el tema de Inversión Creo que también es Parte de la motivación Cuando empezamosAquí en Barcelona creo que nos faltó a Diferencia de nuestros competidores que estaban en Londres y en San Francisco Donde había Capital de muchísimo nivel y Muy

cercano Al fundador creo que aquí en España nos Falta un poco eso tanto en cantidad Como en Calidad

Para Gente que quiera escuchar la Historia de fundraising de Globo Pódcast uno de Óscar y pódcast Dos de Oscar

Lo pasé loHemos pasado muy mal entonces no sé EmpezamosHace unos seis Semanas elfundraising Estábamos haciendo Fundraising otra Vez o sea ioY muy muy sí sí muy motivados

Muy bien Oye ¿habéis invertido algún proyecto concreto que puedes contar o algún cuál es el proyecto top Todavía no habéis invertido No Has invertido O sea de los Treinta lo invertiste de tu propio Balance

El mío

Los treinta queHabías invertido Antes

Fundraisingpara el fondo ExactoEstamos en fundraising Exacto Los treintaQue hiceComo business angel Sí eran ticketsmuy pequeños

¿Cómo de Pequeños?

Cinco mil diez Mil Euros

Ah osea muyPequeño

Sí muy pequeño

¿Y tenéis alguna estrategia pensada para el fondoQué tipo de empresasqué tipo deEmprendoresqué localización?

Pues Seremos agnósticosA la vertical Nos lleganDos tipos deo llegamos a dostipos de oportunidades La oportunidad aa es el emprendedor deBarcelona Madrid incluso de Milánporque lamarca de globo en Milán es muy fuerte quenos escriben cuandoestáncuando Están en fase idea emmy esos si nos gusta Mucho queremos apostar por esa persona yesa Ideaesa industria pues Casi queNos convertimos ensu mejor amigo enel primeraño de vida les ayudamos amontarla ronda Les conectamoscon genteconlos mejores abogadosCon los Mejores fondos para queliderenesaronda nosotros Nuncaqueremos liderarauna Ronda laTesisesto

EScomo latipo adespués elttipo bSon rondas queEstán casicerradas Que es estar en París, en Berlín, en Londres, donde el nivel aún es más alto. Y, y el fondo que está liderando esa ronda dice: "Oye, habla con los de YELLOW porque algún día querrás abrir en España o en Italia", o porque quieres un founder en el, en el cap table, o porque saben mucho de marketplaces.

Y nos dejan poner un ticket pe-pequeño en rondas que ya están casi cerradas, ¿no? Entonces, es un juego que yo también estoy aprendiendo todo esto del venture capital, todas las políticas y... y las relaciones de poder entre los fondos, em... Que es, que es interesante.

Bueno, ya, ya llevas un tiempo con, con venture capital interac-- no como, no como inversor-

Ya

...pero sí como...

O sea, pero yo creo que he aprendido mucho más en los últimos seis meses-

¿Sí?

...que como emprendedor. Sí, sí. Y es, y es algo que recomiendo a todo el mundo entender bien. Creo que hay un libro que salió hace un año más o menos, que lo explica bastante bien, porque yo era su-- yo era supernaíf cuando iba a fondos.

¿Qué, qué es lo que recomiendas? ¿Montar un fondo?

En-- No, entender muy bien cómo funciona el mundo VC. Y por eso hay, hay un libro que creo que expli-- no me lo he leído.

¿Venture Deals?

No. The Power Law.

Ah, The Power Law. Es la historia. Un poco aburrido, ¿eh?, el libro. Es largo...

No, porque a ti no te, a ti no te gusta VC y te aburre, pero...

No, yo me lo he leído. Yo peor es que me-- lo he escuchado, el audiolibro. Pero es largo, ¿eh? Pero sí, es la historia del, del VC. La primera época.

Pero está bien porque cuenta l-lo importante que es buscar estos home runs y creo que alguien que pasa de ser business angel o invertir como hobby a ser un fondo es algo que no es tan fácil de hacer el cambio de clic. Y este libro te lo explica. Dices: "O sea, para que un fondo devuelva dinero necesitas una o dos compañías que te vuelvan todo el fondo".

Si inviertes buscando siempre dos, tres veces o cuatro o cincos, no, no vas a volver, no vas a, no va a ser dinero, no vas a ser bueno en esto. Y creo que para pasar de business angel a fondo es algo bastante clave.

Vale. Oye, pues vamos a-

Y, oye, ¿quiénes son vuestros LPs? Perdona, última pregunta sobre el tema del fondo. ¿De quién levantáis dinero? Pues empezamos el fondo hace-- el fundraising hace, eso, mes y medio. Em... Ya hemos confirmado casi la mitad y todos sono founders u operadores o fa-- o, o hay mucha familia también, mucha familia catalana que...

que le hace ilusión el, el proyecto por, pues yo creo que es superbueno para ciudad que haya capital de calidad a escala para la siguiente generación de emprendedores. También les da mucha visibilidad de todo lo que está pasando, las nuevas tendencias. Sí.