Levantar capital: los consejos del CEO de GLOVO | con Oscar Pierre | De Cero a Un Millón

Odio estas preguntas porque al final yo solo he hecho Glovo y no creo que Glovo sea un playbook de, de cómo montar una empresa, porque creo que si montas cien veces Glovo, noventa y nueve de ellas fallan. Y yo estaba metido en el túnel de Glovo y solo-- ¿no?, y volvía a la f-- y todos los inversores me decían que no. Y volvía a la oficina y veía a mi equipo, o sea, ¿no?

cuando estábamos en este garaje, el equipo estaba megamotivado. Hablabas con usuarios y la gente estaba contenta. Perdíamos mucho dinero por pedido, pero te podías imaginar cómo s-- lo íbamos a solucionar. Entonces, no sé, te estoy contando la historia, pero tal vez eso es el... Eso es la prueba de algodón, ¿no? Cuando hablas con usuarios y están-- dicen: "Tío, qué guapo esto".

Eh, pero también te digo que no-- es que no tenía otra alternativa de seguir remando. Em, creo que Bernat ha visto más, eeeh, pero una, uma cosa que veo mu-en muchos emprendedores, em, que acaban fracasando es, es, es también es demasiado enamoramiento, ¿no? esa idea, y no ser capaz de matar, ¿no?, eh, a ese proyecto inicial.

Que nosotros lo hicimos, ¿eh? Nosotros empezamos con una app que era solo pide lo que quieras, eh, que era Glovo 1.0, no funcionaba ni a nivel de growth, ni a nivel economics, ni nada, y nos movimos a un marketplace. Creo que tú la contestarás mejor.

Mhm.

Sí. Pues lo tienes que fakear al principio. Nosotros lo hicimos de dos maneras. Eh, los riders eran empleados fijos, y eran empleados fijos porque no, no tenían ningún tipo de flexibilidad al principio. Tenían que estar equis horas, coger todos los pedidos que le enviábamos, acatar todas las órdenes como un empleado, porque el modelo freelance no funcionaba, ¿no?

Esto de tener una red de riders que cogieran los pedidos que quieran, si no hay volumen, pues a desapunta, ¿no? Y la parte de restaurantes lo fakeamos, les dábamos tarjetas de, de pago a los, a los riders Cogíamos un restaurante y subíamos su menú sin su permiso. Entonces, no sé, en Barcelona teníamos cien restaurantes que no teníamos ningún tipo de acuerdo comercial y cuando entraba un pedido, el rider iba a McDonald's o a KFC o lo que sea, como si fuera un usuario normal, pedí-- hacía el pedido, lo pagaba con esa tarjeta y lo, y lo entregaba.

Y eso, obviamente, no, no era legal. Eh... De cada cien restaurantes, no sé, mmm, veinte nos enviaban unos emails que nos decían de todo, pero arrancabas la rueda.

Claro, ahora están todos.

Para Óscar. El momento más chungo de GLOVO y cómo lo superasteis.

Eh... 23 de diciembre, serie C, que yo creo que era una serie de doscientos millones. Y me llama el inversor que estaba liderando la ronda para decir que no... Lo tenías que-- lo íbamos a cerrar la siguiente semana, o sea, el 30 o el 29, y me llamó el 23 para decir que no, que habían cambiado de opinión y que no.

Y no sé cómo lo superé . No sé. No sé. Pues posponiendo-

Pues poniendo-- sí. Pues poniendo pagos, eh, encontrar a otro socio... Creo que hicimos una ronda interna, no sé.

¿Cuánta caja? Nada, nada, pero muy poco. O sea, en enero moríamos. Y, y era-- es, creo que es el que más recuerdo porque es el que, porque es el que teníamos ya mucha escala. O sea, teníamos, no sé, más de mil empleados seguro. Y después otro que recuerdo muy bien es llegar a casa un día-- Todo el tema reputacional en España explotó de golpe.

Em... A nivel político nos empezaron a atacar mucho con el tema de regulación. Los primeros tres años eran fantásticos porque la sociedad admira a los, a los, a la gente que está construyendo cosas. Y después ya entramos en una fase que éramos, ¿no?, la empresa o los empresarios exitosos y coincidió con, con un gobierno que se puso el tema de la ley Rider en, en la agenda, eh, y era como su...

Estaba en sus top cuatro, eh, temas. Y es un producto a nivel político fantástico, porque puedes manipular mucho y la gente empatiza mucho porque todo el mundo ve riders. Entonces, cualquier historia que digas empatizas mucho con ese político, porque todo el mundo sale a la calle y ve riders. Y recuerdo un día que llegué a casa y abrí Twitter y... y hostia, y caí, caí desplomado porque era, era muy agresivo.

Y nunca-- y hac-- y después te acostumbras a que te llamen hijo de puta par arriba, pero, pero la primera vez me, me costó mucho emocionalmente y porque no, no me lo esp-- o sea, cambió todo del día de la noche superrápido. Y ahora ya da igual. O sea, ¿no? Te acostumbras, construyes tu, tu escudo y ya está. Pero la primera vez fue, fue heavy, yeah.

Andrea es nuestra jefa de prensa.

Pero sí, tam-- o sea, sí que tenemos medido-

...bueno artículos, son artículos verdes o rojos, ¿no? Positivos o, o neutros o...

Y eso va oscilando. Y, y depende mucho de, de la agenda de, de la política. Si tienes una ministra que te tiene ahí… Es que tienen mucho altavoz los políticos, es normal.

No me deja.

Cuá-- eh, ¿qué país?

Ah.

Si era el país más difícil.

Mira, yo creo que, eh, estamos en veintiséis países. En el país que peor nos han tratado a nivel regulación, eh, es, es España, eh, porque ha habido un ataque directo. En casi todos los otros países tenemos un, un diálogo y sabemos que estamos operando en un espacio que está p-- que está pre, eh, legalizado, o sea, está prerer-- regulado.

No hay ley aún para regular bien la gig economy. De hecho, la Unión Europea está trabajando en ello, pero en casi todos los países tenemos un diálogo y en España es el único que no. Esto es lo malo. Lo bueno, eh... Creo que los españoles tenemos como emprendedores, es una hipótesis que tengo yo, ¿eh? Creo que estamos en un sitio muy único en cuanto a expansión, porque la expansión a, a Sudamérica, y sé que muchos han fallado, eh, pero a nosotros se nos hizo bastante fácil y bastante natural.

No sé si es el tema cultural, seguro existe, pero nosotros en un año lanzamos diez países y conseguimos un negocio que vendimos por quatrocientos millones y gestionarlo desde Barcelona se nos hizo bastante fácil. Si vas a un emprendedor de Berlín o de París y a decirle que expanda a diez países de, de Latam, es que creo ni se le pasa por la cabeza.

Y además creo que es un-- es igual de fácil para nosotros expandir por Europa que, que a ellos. A Italia, Francia... entonces creo que geográficamente estamos en una posición, eh, muy única para expansión geográfica. Bueno, claro, después está el tema del talento, que creo que es bestial. Todo GLOVO lo hemos construido con... bueno, no todo, pero eh, hubo un punto cuando estábamos escalando fuerte el equipo de tecnología, el ochenta por ciento del hiring era de, de fuera.

Y eso es posible porque estamos en Barcelona y hay mucha gente de fuera que, que quiere venir aquí.

Menos de un tercio

Sí, ha ido bajando, claro. No, yo soy-- De hecho, por eso estamos montando Yello!, porque creo que es un, es un... Un país bestial para emprender.

En GLOVO Fashion Sí, nuestra misión es todo, todo en la ciudad hacerlo accesible al usuario. El, el-- la barrera aquí es vender. Fuimos a ver Inditex, fuimos a Mango. Las marcas grandes aún no se atreven a entrar en GLOVO y son un poco anti marketplace, pero si pudiéramos tener todo su stock, pues lo tendríamos ya.

Mmm, no lo sé.

Vale.

Productos que haya demanda- Un traje nupcial por GLOVO es muy mala publicidad. Porque yo soy-

Boda exprés.

Sí. Em, mmm, me vienen dos cosas a la cabeza rápidas. Una, yo era muy naïf porque pensaba que cuando tenía una conversa con Humberto, un cap-- un, un BC, esa conversa entre-- era entre él y yo o ella y yo. Y no es verdad, es entre todo el VC ecosystem y yo.

Pues cualquier cosa que le dices a un VC el día siguiente y él, ¿no?, el, el que es inversor hace un supertrabajo de estar todo el día conectado con todos losVCs. Eso es muy importante en cuanto a si, si quieres empezar a hacer juegos de generar tensión, decirle una cosa a este y otra a otro. Si te montas tus películas de estrategia para cerrar un primer ticket, cuidado porque to-todo es público en el mundo del, de VC.

Eh, ¿cómo?

No, no queremos liderar rondas.

Sí que queremos llegar primero al-- Por ahora no. Sí que queremos llegar primero al emprendedor.

No, déjame un ticket, déjame un ticket de trescientos mil euros y te voy a conectar con estos tres VCs que hacen esta, esta fase, ¿no? El seed stage súper bien, yo qué sé, con, con Seedcamp, eh, y dos más. Sí, o sea, al final誰か que lidereis rondas, claro.

Ya

Claro.

No. No.

No, no, pues que no hay ni term sheet.

Yo creo que al emprendedor le pasa algo muy curioso. A mí me pasó que la primera persona que dice, que te dice que sí-

...eh, y se convierte en tu mejor amigo.

Para mí esa persona fue un business angel que se llama Joe Sanfeliu. Durante los primeros tres años yo llamaba a Joe para todo, para, para todo, ¿eh?

No, Joe, Joe invirtió diez mil euros en GLOVO, pero fue el primero. Tío Joe, "¿qué opinás de este fondo y qué opinas de este otro y qué opi?...", se lo preguntaba todo a él. Entonces queremos ser este rol del mejor amigo del fundador y ayudarle también a montar la ronda. Oye, ¿qué opinas de este, de este term sheet? ¿Qué opinas de esta condición que me han puesto aquí último minuto en el, en el pacto de socios?

Entonces no hay ni term sheet de Yello!. Hay un sí verbal y te ayudamos a montar la ronda.

Yeah

Ya. Puede ser

Ya, puede ser. A ver, todo esto lo contamos y no hemos empezado a invertir .

Sí. Que abrir con menos del cincuenta por ciento de, de lo que quieres levantar.

¿Sí?

Ya. Bueno, y la segunda cosa que he aprendido es, eh, que yo lo que he aprendido con ellos, con Víctor y Adam, que vienen de, del mundo BC, es a decir que no a oportunidades que ves muy claro que harán un cinco X y le tienes que decir que no, porque el modelo de un fondo, al menos el nuestro y los, y todos los mejores BC creo que operan igual, es que habrán dos, tres, cuatro empresas que retornarán todo el fondo.

Entonces, todas las inversiones que ha-- nosotros vamos a invertir cuarenta y cinco... Tenemos cuarenta y cinco balas y cada bala tenemos que convencernos de que puede ser un potencial, lo que llaman, eh, fan maker. Em, y desde que trabajamos juntos hay muchas oportunidades que yo veía y veía que harían un cinco X y ellos me convencen de no hacerlo, porque es una bala menos que tienes para encontrar un unicornio.

Entonces, esto como emprendedor está bien saberlo por el tipo de plan que le presentas al, al fondo, sobre todo si es fase muy early. Todos los inversores buenos están buscando unicornios. Esto choca un poco ahora con el, con el mundo en el que estamos, ¿no? Que, que la gente está un poco más pro rentabilidad, pero creo que el power law, ¿no?, que es el, el título de este libro, el, el power law, que, que todo el fondo te retorna dos o tres empresas, eh, seguirá pasando.

O sea, mercado, cómo de grande es el mercado, porque a veces hay fundadores entendiendo en mercados que no dan para hacer un unicornio.

Claro, claro, claro, no, coño, estamos invirtiendo en una idea.

Dice cien millones porque es lo que devolvería un fondo entero, ¿no? O sea, lo que sería un unicornio.

No, no, es, es lo que veo.

Glovo se nos hubiera pasado igual que se le pasó a casi todos los fondos de, de Europa.

Pero sí es un tema estadístico. Estaba pensando ahora, ehm, que hoy he ido a comer con, con Abi de Travelperk. Abi era un tío muy invertible, ¿no? Porque había montado una empresa, había vendido, sabía, o sea, tenía pruebas de, de, de saber escalar producto y operaciones y quería resolver un problema grande en un mercado grande, ¿no?

Que es B2B travel. Pues claro, estadísticamente tú montas cie-- o Abi monta cien Travelperks y no sé cuánto son unicornios, pero bastantes. Óscar Pierre con veintidós años que no sabía nada de nada, monta, montó cien veces Glovo Era estadísticamente muy complicado que pasara.

Y, y ahora analizo todo, todo el viaje de GLOVO y han habido tantos momentos que casi nos morimos. Y ha sido por... no sé, casualidades, eh, no sé, no sé por qué ha sido. Em, entonces creo que el VC ha de, ha de optimizar estadística y encontrar esa unión de oportunidad de mercado con un founder que te lo-- que te cree sus capacidades, que maximice estadística.

O sea, bajo al detalle cuando viajo. Y lo que más seee me dice de cómo funciona un equipo son las maneras de trabajar. O sea, cada, cada país en principio de-- t-tiene en principio su WBR, que es Weekly Business Review. Es un documento escrito de siete u ocho páginas donde cada departamento pone el update y lo notas muy rápido si, si, si-- cuando lees.

No, obviamente no lo leo cada semana, pero sí que me meto en un WBR cadaaa, cada mes, en un par. Y lo ves muy rápido si el equipo es-- eeh, tiene estándares altos o bajos y está yendo al detalle. O sea, es más controlar que la gente esté yendo bien al detalle que, que yo vaya al detalle.

Y después otra cosa, he cambiado mi agenda hace seis meses y listé, em, listé quince topics que eran muy importantes para GLOVO y hacemos, em... Antes solo me reportaban mis direct reports y eso lo cambié. Y esos quince topics nos reunimos, eh, grupos de máximo ocho personas, que son los owners de verdad.

Por ejemplo, uno es pr-- Glovo Prime, ¿no?, para sacar el mismo ejemplo que antes, y lo revisamos cada mes. Y está el de producto, el de ingeniería, el de diseño, a veces, em, y el business owner. Y nos, nos está dando mucha velocidad esto.

Pero por ejemplo, ya no me reúno con mi equipooo... Antes hacíamos una reunión semanal ejecutiva, ya no la hacemos. No.

Eh, estas reuniones, eh... La reu-- de los quince topics.

Sí.

Las llamo-

Son quince topics que las iteramos cada semestre. Se llaman Amadeu, porque es el nombre de mi abuelo. Me inspiró a ponerle su nombre porque es un tío que va mucho al detalle de todo y también construyó su negocio en su día. Y... y cada mes tenemos quince Amadeu meetings.

Y después tengo one on ones. Pero la reunión ejecutiva con todos los C levels para revisar o que ya... Esto no lo hacemos ya.

No.

Nos vamooos al campo un-- o fuera de Barcelona una vez al trimestre, pero semanalme-semanalmente no. También es una manera de evitar política, ¿no? De, de bajar aaa, bajar un nivel y... Nos está funcionando bien.

No invitáis esto a los demás, por favor.

No me acuerdo de la pregunta. Contesta tú.

O sea, es-- creo que es lo que ha dicho Bernat, que-- Yo recuerdo también ese miedo de: "Tú, tú, que salimos, eh", que sa-- al final da igual. Si te va a escuchar, te van a escuchaaar Tres personas y al cabo de una semana ya se habrán olvidado de ti. O sea, no-- ese miedo es, ¿no? Es ficticio. O sea, lanzar algo, testearlo... que el usuario se enfade da igual, eeeh...

¿No? Yo recue-recuerdo con Guille Gibre, que era mi primer mentor, que le escribía: «Tío, que lanzamos mañana, ¿eh? Que ¿crees que está bien?» Y decía Oscar: «Pero qué dices, si no lo va a ver nadie». Y es verdad.

Y lanzábamos en plan: «Guau, estamos todos listos», que lanzamos cero pedidos. Segundo día, cero pedidos. Tercer día, eh... Mi abuela pidió un Glovo. Un pedido. El siguiente, cero. O sea... Lanza y...

No.

En cuanto a lanzar, ¿eh? No.

Eh, cuando viajo. O sea, ayer en Serbia hice.

No hace falta.

No, casi no hace falta. De hecho-

Sí, esto tenemos que solucionarlo. Por otra parte, también nos gusta que, que Glovo sea una plataforma donde gente que no tiene la lengua local s-sea una vía de generar ingresos, ¿no? Porque están muy excluidos de cualquier otro mercado.

Ya.

Ya, ya. No, es un tema que creo que se debería solucionar con tecnología, ¿no? Pero es verdad que no lo tenemos bien solucionado.

No.

No.

No, bueno, habla-- hablé en inglés.

O sea...

A vosotros.