Las empresas pierden MILLONES y no lo saben | Embat

¿Vosotros cuánto dinero metéis en la compañía cuando empezáis?

Como doscientos mil euros.

¿Cada uno?

No, cien cada uno. Cien cada uno. Y, y a día de hoy podemos decir que los doscientos mil los quemamos.

Hay empresas que por no distribuir bien su caja entre sus distintas cuentas y sus productos de crédito, dejan de ganar cinco o siete millones de euros al año. Tienen una estructura de ingresos de divisa que no tiene nada que ver con la estructura de gastos. Y ahí es cuando empieza-

Que cambia la divisa, ¿no? Y lo que pensabas que habías vendido ya es un veinte por ciento menos.

Ahí lo tienes.

Que en eso hay muchos excels, muchos números, ¿no? Que van bailando todo el rato. Por ahí hay pocas cosas que tienden a ser verdad. Una es la caja. Ninguno de los dos programaba. O sea, vamos a montar una tecnología.

Sí.

Y solo falta el que, el que la haga, digamos.

Nada podía salir mal.

¿Cómo fueron la historia de, de ronda? ¿Cuál fue la primera ronda? Claro, también ayuda a tener amigos con pasta, ¿no? Si estáis en-

Ayuda, ayuda. Sí, sí.

Oye, si ahora os llama SAP y os dice: "Oye, eh, aquí tenéis quinientos millones de euros cash up front por MBAT, ¿vendéis?

Siempre hemos dicho que no.

Bienvenidos una semana más al pódcast de Itnig. Yo soy Bernat Farrero y hoy estoy con Toni y Carlos de MBAT. ¿Cómo estáis?

Muy bien. Muchas gracias por invitarnos.

A vosotros por venir. Explicanos qué es MBAT.

MBAT ayuda a equipos financieros, eh, a sacar el máximo rendimiento a su caja, básicamente. Eh, lo que empezamos es con un tool muy operativo, eh, donde todo lo que hacía un humano entre un banco, un Excel y un sistema de contabilidad lo intentábamos automatizar. Y después llegó la IA por encima, que lo que nos ha ayudado es a vender un producto que hace que cada equipo financiero sea más inteligente y pueda sacar, eh, mucho más rendimiento a, a cada euro que tiene en su cuenta o cada euro que no tiene en su cuenta y tiene que, y tiene que pedir prestado.

Ayudáis a optimizar la tesorería, ¿no? ¿Qué oportunidades hay de optimizar la tesorería para un negocio normal? Entiendo que son negocios grandes o pequeños.

A día de hoy, que la definición esta de grande o pequeño, dependiendo de la, del país, varía mucho, ¿no? Pero nosotros intentamos enmarcarnos en a partir de tener tres o cuatro o cinco personas en tu equipo de tesorería, ya hay oportunidad de mejora normalmente en tus procesos, ¿vale? Eso suele ser una empresa de entre veinte, treinta, cincuenta millones de euros. Y hacia arriba tenemos outliers de multi billion dollar companies, pero sobre todo operamos bien hasta un billion, te diría yo, un poquito menos de un billion de revenue. Ahí en ese rango es donde, donde estamos más enfocados. Y justo hicimos este análisis hace relativamente poco,

pero hay empresas que por no, eh, optimizar o por no, eh, distribuir bien su caja entre sus distintas cuentas y sus productos de crédito, en nuestro, en nuestro, eh, portfolio a día de hoy, dejan de ganar cinco o siete millones de euros al año, eh, o dejan de gastar de más cinco o siete millones de euros en, en gastos de financiación, que, que se podrían haber ahorrado con añadirle algo de inteligencia a cómo, a cómo mueven y cómo orquestan su dinero.

O sea, líneas de crédito. Estudiáis las líneas de crédito de los negocios y las comparáis con vuestros benchmarks.

No, en realidad, lo que analizamos, lo que les permitimos a los clientes es que imagínate, pues, eh, Factorial o cualquier compañía trabaja con cinco, diez, quince relaciones bancarias y normalmente tienes posiciones de caja y posiciones de deuda, de, de gestión de, del circulante del día a día, ¿no? Entonces, ¿qué, qué vemos recurrentemente? Que tú tienes negocios dentro del propio grupo, que son generadores de caja, y otros que a veces drenan caja. Entonces, que puede pasarte que una filial tienes, estás tirando en una línea de crédito de cuatrocientos mil euros, pero tienes medio millón de euros depositado en una, en una posición de caja, en otra, en o-- en otra filial del grupo, ¿no? Entonces, lo que les facilitamos es toda la visibilidad para que ellos mismos barran y

consoliden posiciones de caja para evitar esos, eh, esa-

Vale, es que es un negocio es multifilial.

En general es multifilial, multibanco y multiproducto financiero.

Vale, o sea, pueden estar pidiendo líneas de crédito y tienen dinero en caja en otra filial, ¿no?

Eso es.

Pero bueno, mmm, pasarse dinero entre una filial y otra tiene una serie de consecuencias fiscales, a veces, ¿no? O sea, no es tan fácil.

No, pero el tipo de compañía con el que trabajamos, como decía Carlos, ya habitualmente está trabajando con este tipo de formato. Es decir, lo único que tienen es, o lo que les falta, sobre todo, es la visibilidad, que es lo que nosotros trajimos un poco a, a estos equipos financieros. En general, ya tienen or-orquestada de una manera más óptima o menos, la gestión fiscal de todo esto. Eh, piensa, nosotros trabajamos, pues con, obviamente, por nuestro o-origen, trabajamos con un montón de grupos hoteleros que tienden a tener veinte, treinta, cuarenta, cincuenta filiales. Ya saben que algunos o, eh, grupos hoteleros son generadores de caja, otros que por picos y valles a lo largo del año, por la estacionalidad, eh, drenan caja. Entonces, ya tienen todo preparado desde un punto de vista fiscal. Lo único

que les falta es ser conscientes de que eso les está pasando, que muchas veces no son tan, no son tan conscientes.

Será un tema estacional, porque si drenan caja siempre, pues la mejor solución es cortar.

Cortar.

¿No?

Eso es.

Vale. Aquí, ¿quién hay en ese espacio? Porque entiendo que hay los Agicaps de turno, ¿no? ¿Ese es un competidor vuestro?

Sí. Más en el segmento, diría, micropyme, en general. Eh, pero sí, los vemos en España, en, en Inglaterra y también en Alemania.

Pero Agicap, tal y como yo lo había entendido, era un agregador de tesorería, ¿no? O sea, tú ves cuentas de tesorería en un solo sitio. No, no, no haz-- no a-- añade esta capa de inteligencia. O sí, no sé.

Pero yo creo que dependiendo un poco del tipo de cliente al que vas, eh, y dependiendo de la sofisticación, pues requiere una cosa u otra, ¿no? Cuando vas a compañías micropyme, en general, el propio interlocutor que tienes quizá no es suficientemente sofisticado para entender que eso es, eh, una gestión subóptima de la caja.

¿Quién es el, la mayor referencia que tenéis en el mundo?

Bueno, en MBAT a día de hoy, la mayor referencia es, eh, es probablemente Kiriba.

Ah, vale, pensaba que decías MBAT, es nuestra referencia.

No, eso es-- ojalá, ojalá. Todavía nos queda un poco. No mucho, pero nos queda un poco. Eh...

Es americano.

Eh, francesa, de origen francés.

Ah, ¿sí?

Lo que se llevó el headquarter a, a, a Estados Unidos, ¿hará hace cinco o siete años?

Sí, yo creo que sí, por ahí.

Sí, ¿no? Empezó hace veinte y hace cinco o siete se lo llevó a Estados Unidos, porque a día de hoy yo creo que US es como el setenta por ciento de su negocio, o sesenta por ciento, porque vieron que la oportunidad, si aquí era grande, allí era, era mucho, era mucho más grande. Eh, y

Pero será legacy, será como anticuado o no

Ahí, eh, bueno, de hecho, muchas ve-- o sea, creo que en general el sector donde operamos, desgraciadamente, es legacy y anticuado. Entonces, Kyriba todavía la gente lo ve como el, el, el new kid on the block o la, la persona nueva o el que trajo, el que cambió todos estos sistemas de on-premise a cloud. Su, su gran claim en su, en su vida fue: "Oye, yo vengo a llevar a la nube toda esta gestión que antes se hacía, se hacía on-premise y que solo podían hacer empresas, pues, multibillion en el, en el mundo, ¿no?

Y es una empresa pública, es una empresa participada por Bridgepoint.

Por Bridgepoint y General Atlantic.

Y General Atlantic.

Ah, vale.

Private equity.

Vale.

Y ya, ya ha habido...

Sí, rollovers de, de competiciones.

¿Sabéis cuánto facturan o qué, qué órdenes de magnitud? Para entender el mer-- tamaño de mercado en el que estáis.

Sí, sí. Eh, creemos que aproximadamente, eh, quinientos millones, más o menos.

¿En qué mercados estáis?

Nosotros en España, que es donde empezamos, eh, que será más o menos el ochenta por ciento del negocio, y el otro veinte ahora viene de Inglaterra y Alemania. Y como utilizamos mucho el canal de partners, por cierto, de, de, desde el modelo de distribución, que sé que también lo hacéis vosotros en, en Factorial-

Ya

...lo hemos, eh, hemos producido muchos learnings.

Hemos aprendido mucho en los últimos años de partners. Ahora decir, es relevante para nuestro negocio.

Eh, entonces, nosotros utilizamos mucho ese canal. Te digo eso porque también hemos crecido mucho en otros países por partners que confían en nosotros. Efectivamente, pues hemos ido por la vía Netsuite, Microsoft, SAP, Oracle y demás. Eventualmente, los resellers nos venden en esos países, ¿no? Entonces, acabamos teniendo un porcentaje no muy relevante, ¿no? Pero en Holanda, en, en Bélgica, en Francia también tenemos clientes.

¿Porque no está localizado? No hay un tema de-

No, a diferencia de-

...tax o VATs o cosas que tengáis que tener en cuenta.

Y, y yo creo que quizás eso es una de las cosas también que a nosotros nos, nos motiva, eh. O sea, el sector o el subsector de tesorería dentro de un equipo financiero es probablemente el menos sectorizado o el menos regional de todos, porque una entrada o salida de caja en, en un banco es igual en Japón que en China que en España.

Pero no es el, no es igual el banco.

El banco no es el mismo. Ahora hablamos de la estandarización bancaria, que es complicada, pero los bancos están más estandarizados de lo que la gente creo que se piensa.

Mmm.

Eh, nosotros, de hecho, a día de hoy, somos una empresa ya con, con recursos, pero, pero tampoco diría que, pues, somos una empresa con muchísimos recursos. Tenemos bancos conectados en setenta y cinco, ochenta países del mundo. Eh, siguiendo un poco, pues, unos patrones, unas estandarizaciones que hay, que no son perfectas, pero está mucho más estandarizado que el mundo de los impuestos, por ejemplo.

O sea, la componente más local igual es el banc-- los bancos y, eh, los ERPs, ¿no? Que cambia el mix de ERP según el país, ¿no?

Sí. Y quizá la composición de los productos financieros, ¿no? Pues España siempre es un, es un mercado, igual que Alemania, muy compuesto de working capital, pólizas de crédito, líneas de confirming, factoring y más, para ayudar a la cadena de valor a financiarse. Luego te vas a UK y es un producto que no se utiliza tanto, ¿no? Entonces, eso también nos marca mucho el tema de optimización de working capital y demás. Pero Alemania, por ejemplo, es muy denso por el ser un país tan industrial, igual que España. Pues en general, todos esos, esas cadenas o esos industrias tienen normalmente mucha densidad de producto financiero, que para nosotros es un, es un, es un ángulo muy bueno.

Y vosotros, ¿vendéis a una filial y luego vais creciendo hacia headquarters o vendéis directamente top-down en headquarters y vais hacia las filiales?

La estrategia siempre es top-down, pero nos ha pasado que tenemos filiales de, que tienen un poco más de independencia y sí que, eh, deciden coger una herramienta como la nuestra en, en la filial, en concreto española o en concreto alemana. Tenemos varias filiales que tienen que tener suficiente masa crítica para poder decidir y sobre todo descentralización de la función financiera. Por si tienes el CFO y el equipo de tesorería, se sienta en España y decide todo a nivel de todos los países, entonces tiene poco sentido que a una filial le dejes una, una herramienta. Pero hay corporates que son tan grandes de multibillion, como decía Carlos, que a lo mejor una filial factura cuatrocientos y tiene independencia financiera para gestionar su

caja. Pero tiende a ser, eh, en general, cada vez más vemos tendencia a centralización de la función.

Bueno, seguramente es la más fácil, entre comillas, de consolidar la parte financiera comparada con otras, ¿no? Comercial-

Eso

...que tienes que tener mucho conocimiento local, ¿no?

Sí, sí.

Sí, al final acabas poniendo gente quizá más administrativa, el día a día, en filiales, pues la gestión de los pagos. Por si nosotros abriéramos, no sé, Japón, pues posiblemente estar pagando nosotros o firmando nosotros en un banco en Japón, pues quizá tiene poca operativa y quizás eso ya lo cedes a equipos, eh, locales.

Y el tema de las currencies, de las, ¿no? Del Forex, ¿esto lo gestionáis?

Yo, yo creo que ese es otro de los, de los triggers, eh, que hacen que, que un equipo de tesorería se, se empiece a plantear o un equipo financiero se empiece a plantear que necesita mejor visibilidad, ¿no? Eh, lo gestionamos, eh, ayudamos, ayudamos sobre todo a tener mucha visibilidad del riesgo de divisa que tiene, eh, que sobre todo nos pasa en el mundo de la tecnología. Hay mucho, hay mucho equipo financiero, ¿no? Como el foco es tanto el crecimiento, que lo que hace el equipo financiero sobre todo es permitir el crecimiento. O si un cliente de Japón te pide cobrar

en yenes japoneses o en, en la moneda japonesa, te vas para allá y haces lo otro y haces-

Sí a todo.

Sí a todo, eh, porque te viene el fundador o te viene el comercial y te dice sí a todo. Y de repente llega un momento que, que Tienes una estructura de ingresos de divisa que no tiene nada que ver con la estructura de gastos. Y ahí es cuando empieza-

Y que cambia la divisa, ¿no? Y lo que pensabas que habías vendido ya es un 20 % menos.

Ahí lo tienes, ahí lo tienes. Y sobre todo que no te das cuenta, ¿no? Si por lo menos volvíamos, volvemos siempre y siempre utilizamos esto. Si por lo menos lo tienes delante, puedes tomar la decisión si la quieres cubrir o no la quieres cubrir. El tema es que no lo tengas delante.

Pero no, o sea, no hacéis tipo Cantox, por ejemplo, que hacía, ¿no? Que, que gestiona este riesgo de divisa, ¿no? Eh, y mueve...

No. Ahí, de hecho, muchas veces, eh, de hecho, uno de los, uno de los fundadores es muy amigo de Toni. Eh, muchas veces, a veces cuando vemos un cliente que tiene problemática de tesorería y también tiene mucha complejidad en tipo de cambio y en la gestión del tipo de cambio, a veces vamos juntos y, y atacamos la oportunidad de manera conjunta.

Seguro que tenéis tentaciones de iros hacia los lados todo el rato, ¿no? O sea, en, en otros problemas financieros, ¿no? Pero tuvisteis claro que queríais entrar en tesorería.

Sí, porque de, de facto es lo más core de nuestros clientes. Y luego es verdad que, por ejemplo, cuando entras en FX ya te autodefine la ICP al que quieres ir, ¿no? De hecho, Cantox acabó yendo multi, multi large cap. ¿Por qué? Porque al final son los que operan de verdad de manera proactiva el FX, ¿no? Cuando trabajas con compañías de nuestro tamaño, sí encuentras outliers que por su propia naturaleza de negocio tienen mucho FX, pero en general, eh, te va-- es, es nicho. O sea, es nicho, eh, segmento muy alto, pero es nicho, es un producto nicho.

¿Los bancos son amigos vuestros o enemigos?

Eh... So-- yo creo que son amigos, eh, porque, pero no, o sea, y lo, y lo explico, o sea, o sea, todo esto-

Nosotros no somos sus amigos, ellos son nuestros amigos.

Y, no, pero yo lo veo en los dos lados, ¿no? Y, eh, o sea, todo esto surge también porque además el 2018, 2019 hay mucha regulación bancaria que favorece a las fintechs y que desintermedia bancos, eh, y se les forza de hecho a los bancos a que nos den más visibilidad a fintechs. Si clientes finales quieren acceder a la información y es la famosa PSD2, PSD3 que ahora viene. Entonces, en un-- desde un punto de vista, eh, quizá regula-- de regulación, se vieron forzados y quizá pueden percibir que las fintechs son enemigos. Yo creo que es una percepción que pueden tener los bancos, pero de facto nosotros tenemos superbuena relación con los bancos españoles, trabajamos muy de la mano con ellos, con J.P. Morgan también, con Citi, con muchos bancos internacionales, con Deutsche Bank nos

apoyamos, porque de, de f-- lo que quieren de-- ellos en el fondo es dar servicio bueno a sus clientes, entonces sus clientes corporativos lo que quieren es visibilidad.

Bueno, y capturar el máximo valor posible, no lo olvidemos, ¿eh?

Y el máximo valor posible.

Que no les, no les encante dejar, dejar escapar negocio.

Ya. Y nosotros somos muy proactivos en eso. Les decimos: "Oye, joder, nosotros como, eh, herramienta cen-- eh, centralizadora de tesorería, si facilitas la, el trabajo a tu cliente final, de facto te traerán más negocio. O sea, si nos bloqueas, si haces que la herramienta del día a día que es

No es así. Y yo

creo que se nos ve-- sobrevendió mucho en general a todo el mundo la PSD2, la estandarización, como decía Carlos, de-

La PSD2 son los padres.

Son los padres, son los, son los Reyes Magos, yo creo, eh, porque, eh... O sea, s-sí que s-- o sea, se ha desarrollado muy bien para quizá el, el, para el consumidor, o sea, para producto, para quizá para el uso de un end customer, eh, individuo, pero no para corporate. O sea, cuando quieres de verdad-

Que ahí tampoco hay tanto pain, ¿no? O sea, hemos descubierto con el, los FinTonic de turno, pues tampoco hay tanto negocio ahí para repartir.

No hay nada. Yo digo no, no, digo, la PSD2 evidentemente ha sido un fracaso, pero tampoco había que ser, o sea, por lo menos at hindsight todo es mucho más fácil, evidentemente, pero si tú obligas, sea un banco o sea quien sea, lo obligas a invertir millones y millones de euros en una tecnología donde en la propia línea de la regulación le dices que va-- no va a po-- no va a poder cobrar absolutamente nada por ello, no sé quién se iba a pensar en su sano juicio, que esa tecnología iba a ser fiable, buena y demás.

Esto pasa mucho. Esto es como lo de la vivienda. Me iría ahora del tema, ¿eh? Pero oye, hágase vivienda y paga tú, eh, tal. Digo, hostia, igual no se va a solucionar así, ¿eh?

Mismo, mi-- o sea, es imposible buscar una cosa-

Y encima te voy a criminalizar por hacerlo.

Nunca es mejor concepto.

Es verdad que el punto positivo, quizá, de la PSD2 es que obligó a los bancos a espabilarse tecnológicamente. Es quizá lo positivo, porque tiene más proactividad en los bancos ahora de pensar: "Oye, si de verdad ofrezco unas APIs potentes, entonces sí, sí que les dio como el primer paso a decir: "Oye, esto hay que mirarlo, hay que mirarlo"

Antes decías la Caixa. La Caixa creó, por ejemplo, un agregador bancario, ¿no? Donde puedes conectar todos los bancos con, con su agregador, ¿no?

Sí.

¿Eso va?

Yo lo he visto, creo que otros bancos también lo proveen. El J.P. Morgan, en su día, que Carlos y yo veníamos de trabajar allí, eh-

Luego os pre-os preguntaré sobre vuestra historia ahí.

Pues ahí se promovió mucho también. Pero ¿qué pasaba? El cliente final, sobre todo el corporate, dice: "Eh, como banco, tú no eres independiente. Entonces, si yo te doy mis posiciones de todos mis bancos, sabes también todas mis vergüenzas.

Claro, claro.

Y sabes, si tú es Caixa-

Eso es lo que pienso yo siempre.

Te va-- dices: "Le voy a dar a Caixa la visibilidad de lo que tengo en el Santander y cuántas comisiones le pago, y si tengo una póliza de crédito, cuánto le estoy pagando".

Y va a descubrir que le da la nómina a todos. Es la misma nómina.

Entonces, eso J.P. Morgan nos bloque-nos bloqueaba mucho, ¿no? Y yo creo que eso, yo creo que eso ha limitado mucho la capacidad de colocar ese producto en los bancos.

Vale. Oye, ¿cuál es vuestro buyer dentro de las empresas? ¿Cuál es el rol que vais a, a buscar?

Siempre vamos a CFO por, eh, dependiendo del tipo de compañía, normalmente, el, la función de CFO siempre está en el tipo de compañía que vamos nosotros. Y luego, a medida que la compañía se hace más grande, normalmente empieza a fu-- a existir la función del tesorero o el jefe de tesorería, la persona que lidera toda la tesorería. Pero normalmente empezamos con CFO, que tiende a ser el sponsor y si el tesorero o tesorera ya tiene una función bastante relevante, puede tomar la decisión y al final es la que, la que opina sobre la, sobre, eh, la implementación de la herramienta. Y si-- y luego acabamos llegando, pues evidentemente, a los del día a día, que puede ser el equipo de contabilidad y el equipo de administración

Que al final, como cae en, en, en cascada, todos son usuarios de la herramienta. El, la, la parte más estratégica, reporting, visibilidad, control de flujos, tiende a ser CFO tesorero. La parte más del día a día, porque nosotros hacemos también la contabilidad de tesorería, porque sobrescribimos los ERP y todo lo que son las cuentas contables de bancos y caja la rellenamos nosotros con, con agentes, que seguro que Carlos hablará de ello. Eh, entonces, directamente hacemos la contabilidad de eso. Esa parte, de facto, le facilitas la vida al, al administrativo contable el día a día. Entonces, esa parte también tiene un save muy importante el equipo de abajo.

Seguro que te va a sonar. Tú, Rad, que has hecho como muchas y has estado metido en mil follones, seguro que aunque todavía no tenías un tesorero, tú tenías identificado en tus compañías quién era el que se sabía los bancos.

Puede ser.

O sea, buo-- porque a veces el director financiero no es, pero si no es el director financiero, es alguien dentro de su equipo que le ha dicho: "Tú eres el que cuando venga a preguntarte..."

A ver, es, es, es una parte básica del proceso contable, ¿no? Tú haces la reconciliación con el banco, ¿no?

Sí, pero digo que incluso quitándote el proceso operativo, y esto nos pasa mucho también con ochenta por ciento de nuestros clientes, son economía tradicional, no son tech businesses.

Claro.

Entonces, cuando vamos-

Tech businesses son pocos, ¿eh?

Son po--

Es un mercado pequeño.

Sí, es un mercado pequeño.

Se acaba rápido.

Eso es.

Y más en España.

Eso hay que-

En Estados Unidos...

Eso hay que enseñárselo a los VCs, que eso todavía no lo tienen muy, no lo tienen muy claro, pero bueno. Em, entonces, a ver, el, el owner, nos ha pasado ya varias veces que tenemos reticencia de el owner del negocio de cambiar los procesos de tesorería. Él, que le cambien los procesos contables le da exactamente igual, que le cambie no sé qué no sé cuánto. Ahora, el dueño de negocio que lo ha pasado mal por tesorería, que alguna vez en su vida no ha pagado, no ha podido pagar unas nóminas o no ha podido pagar unos proveedores o algo le ha pasado, ese tiene a una persona o tiene a alguien

internamente que le dice: "Yo cuando venga a preguntarte tienes que saber exactamente lo que tengo en la cuenta".

Tú no ves ahí muchos Excels, muchos números, ¿no? Que van bailando todo el rato. Pero hay pocas cosas que tienden a ser verdad. Una es la caja, ¿no?

Eso es.

Es verdad que igual puedes deberle a alguien una pasta ingente y no tenerlo contabilizado.

No.

Que te llega una factura un día y digas: "¿Cómo?" ¿No? Pero en general, lo que tienes en la caja es verdad, ¿no?

Exacto.

Los impuestos también son verdad. Normalmente, las nóminas también son verdad, porque si no pagas una nómina, te montan polla.

Eso es. Eso es. Es, es verdad que, y es una parte del, de la, del producto que vendemos nosotros, también es la visibilidad de caja es muy importante. Es decir, no, no necesariamente lo que tienes hoy en caja te refleja la viabilidad o cómo es de sano es tu negocio. Porque si vas a modelos de negocio, que no es el nuestro, ¿no?, de, de Embatto o Factorial, pero cuando vas a compañías tradicionales industriales que trabajan con muchos productos de working capital y donde tú has alargado periodos medios de cobro a proveedo-- a, a proveedores o has, te has anticipado facturas de clientes, la caja de hoy te puede reflejar relativamente, eh, cómo es sano ese negocio, pero también te puede tener sorpresas de swings de working

capital a treinta días vista, ¿no?

Claro.

Que esos-- o sea, en nuestros negocios de nuevo no, ¿no? Tienes mucha visibilidad. Pero en negocios industriales donde trabajan con cuatrocientos millones de líneas de factoring y confirming, a lo mejor te cae un valle a treinta días vista de cuatrocientos kilos, pero estás sentado en cien, que dirás: "Estoy bien". Pues que a lo mejor te venden, te vencen cuatrocientos millones de pagos a proveedores, ¿no? Entonces, esa parte sí que, de hecho, es una de las cosas que hacemos nosotros, es darle toda esa velis-- visibilidad de, de los pagos y de los pagos que vienen, em...

Todo el pool bancario de deuda que tienes con, con bancos, de cuándo vencen y si vas a poder satisfacerlo o no, ¿no?

Eso es. Hacer frente, eso es, eso es.

Pues si tienes caja.

Y si, y si las filiales tienen la caja suficiente para satisfacerlos, si tienes que mover dinero entre cuentas, si tienes que mover dinero entre filiales para de verdad dar servicio a esa, a esos pagos.

Vuestro go to market, ¿cómo funciona? ¿Cómo es vuestro proceso de venta? ¿Cómo captáis el lead? ¿Es outbound, inbound?

A, a, a día de hoy te diría que es más o menos-

Eso va cambiando, ¿eh?

Sí, va cambiando.

Si grabamos el pódcast cada seis meses, me lo contarías.

Sí, por cierto. De hecho, en los, en los inicios te iba a decir que fue muy, eh, outbound driven, creo que, creo como tipo, todo tipo de negocio, si no tienes, eh, legacy o marca y demás, entonces-

Factorial fue al revés, ¿eh? Fue inbound puro.

Inbound puro al principio.

Incluso ni siquiera hacíamos paid. O sea, teníamos un-- el tío de marketing, que era puro un SEO, en aquella época tenía sentido, igual ya no, eh, le dábamos una tarjeta de crédito y gastas el dinero en Google y el tío no se gastaba el dinero. O sea, hacíamos todo contenido. Éramos una máquina de hacer contenido. Por eso es que no, n-- el outbound no llegó hasta mucho, mucho después. O sea, pasamos de orgánico contenido a orgánico paid.

Y luego, bueno, qué envidia, pero muchos años, ¿eh?

Ya, ya.

Muchos años nos llevó hacer todo este contenido.

Claro, claro, claro. Claro, en nuestro caso es verdad que cuando lo lanzamos ya directamente, claro, como no teníamos base ni, ni materia por detrás para hacer SEO, eh, íbamos en una categoría que ya existía, ¿no? No sé si en vuestro caso Factorial era parecido, ¿no? Pero yo, por lo menos en nuestro caso, y-- claro, a mí se nos olvida, pero los inicios fue-- eran jodidos, porque todo el mundo conocía a nuestros competidores de España. Entonces, ibas a tocar la puerta a cualquiera y decían: "No, no, si ya, ya tengo una herramienta y utilizo a este o esto o lo otro". Entonces, nos costaba mucho. Pero hicimos-- yo te diría que al principio, los primeros años era un ochenta, noventa por ciento outbound y diez, veinte por ciento partners. O sea, desde los inicios nosotros empezamos a hacer partnerships con resellers de

ERPs. Al final, como nosotros somos un, una solución, eh, colindante al ERP, lo que tenía más sentido, naturalmente, si alguien se ha instalado un NetSuite, que es vuestro caso, pues, pues seguramente el equipo financiero que ahora tocará la puerta de NetSuite y le preguntará: "Oye, ¿esto los bancos me los conectáis o no?" Y le dirán que no, pero Embatto sí, ¿no? Entonces, así poco a poco empezamos y ahora más o menos te diría-

Que no es el vendor, sino es el reseller, ¿no? De-

Es el reseller.

Sí.

Porque al final para NetSuite o para SAP o para Microsoft, nosotros al final no se van a mo-- no van a mover la aguja, pero el reseller local, que es el que de facto tiene el network y tiene todo el, el conocimiento, pues ese sí que es el que te hace, te hace mucho push, eh, y tenemos revenue share con, con ellos, como, como se suele hacer, ¿no? Y entonces, a día de hoy yo te diría que más o menos es, eh, cincuenta por ciento outbound, treinta por ciento partnerships y ahora tenemos un veinte por ciento de inbound, más o menos. Eh, y solo empezamos inbound desde hace, o sea, a hacer paid marketing bien, desde hace un añito, prácticamente.

A ver, tiene sentido. Habéis sobre todo empresas grandes. O sea, al final te caben en un Excel de no muchas filas

Sí, sí, sí, sí

Los clientes que tienen toda esta problemática que decís

Sí, sí, sí, sí. Sí, sí. O sea, no, es verdad que nosotros-

Si vais, si vais a España, igual de estas empresas que habéis descrito, igual hay quinientas

O sea, yo en el, en el segmento entre cincuenta y...

¿Cincuenta qué?

Millones de facturación, perdóname.

Vale.

Eh, hasta-

Es que pienso en empleados, en número de empleados

Ya, ya, es verdad, que vosotros tenéis, eh... Sí, sí, sí, sí. Desde cincuenta millones de facturación hasta mil, tienes un pool de más de mil quinientas, eh-

Vale

...que creemos que podemos acceder nosotros, ¿eh? O sea, creo que hay muchas más, ¿eh? Pero de que nosotros creemos que podemos acceder por-

En España

...tipo de-- en España, por tipo de RP, tipo de, eh, operativa, mil quinientas. O sea, de hecho, tenemos competidores legacy, que en sus momentos más álgidos tuvieron mil doscientos, mil trescientos clientes.

Vale.

Eh, o sea que...

A ver, mil quinientas te las peinas-

Sí

...con un equipo. O sea, no es mucho.

Sí, sí.

¿No?

Sí, sí. Por eso es verdad que nuestro equipo go to market es relativamente contenido. De hecho, en España tendremos entre SDRs y account executives unas veinte personas, diez account executives, diez, eh, SDRs.

Vale. O sea, uno a uno, ¿eh? El ratio.

Uno a uno. Eso es. Y además los, los juntamos. O sea, un SDR juega-- eh, trabaja con su AE.

Vale.

Y se divide-

Entonces, cuando no vende, no sabes si es el SDR o el account executive.

Bueno, sí, porque lo tenemos 100 % trackeado, ¿eh? Pero, pero sobre todo lo que hacemos es segmentamos y ya tenemos equipos segmentados. Tenemos a gente que hace, hace hasta setenta y cinco millones de facturación, otros que hacen hasta doscientos cincuenta. Y luego el segmento de gente que lleva más tiempo con nosotros, más senior, hace de doscientos cincuenta hacia arriba. Y los SDRs-

Porque vuestros ACVs, como-- porque entiendo que esta segmentación también es vuestro ACV, ¿no?

Sí.

Más o menos, ¿por dónde están?

De media están entre veinte y treinta mil y tenemos outliers por abajo de diez, quince y hasta arriba de cien, ciento cincuenta mil.

De media, entre veinte y treinta mil.

Eso es el producto estándar. Sí.

Y clientes, número de clientes, tenéis sobre los quinientos.

Sí, más cercano a seiscientos.

Vale. De ahí no sale la, el ARR.

Ya.

Sí.

Lo veníamos comentando. Decíamos: "A ver dónde, dónde lanzamos los rangos para, para...".

Sí.

Que quiera la multi-- la multiplicación.

Pero nosotros siempre, siempre sale esta pregunta y no-- y nosotros in-- no-- in-- llevamos toda nuestra vida intentando no ser un, o sea, no-- intentar no dar números de ARR, ni de tamaños, ni de clientes, porque si tú vas a... Me invento, por decir uno de nuestros clientes, pues Cementos Molins, o vas a una empresa que factura cuatro mil millones y, y, y, y de repente lee lo primero en prensa que Embed llega a un millón o a cinco millones de ARR, el principal challenge que teníamos nosotros al principio era...

No tenéis credibilidad.

Claro, y, pero-

Sois demasiado pequeños

...claro, y más todavía, que son las cuentas bancarias. O sea, digo que es como...

Ya, pero bueno, entonces com-compartís cuánto habéis levantado. O sea, siempre hay que compartir lo bueno, ¿no? Lo que, lo más-

Hay

...lo más grande que tengas en ese momento.

Bueno, y de hecho, nosotros nos inven-inventamos todo tipo de métricas, de número de transacciones.

Sí, ya lo he visto, ya lo he visto. Billions, billions.

El número de transacciones que pasan por Embed. Y, y yo digo: "Buah, este número"-

Y este número jode todo el, el PIB español.

Claro, digo, esto todo pasa por aquí. Y después, y después lo que son, son transferencias entre una cuenta y otra de la mis-- de la misma empresa, ¿no? Pero claro, hemos tenido que, oye, pues darle mucho esto a, al, a todos los bancos que tenemos potencialidad de conectar en el mundo, a, a que tenemos ahora, pues estos tres hubs locales, a los volúmenes de, de pagos que procesamos, a las cuentas que tenemos conectadas, todo esto, porque desgraciadamente es una parte muy importante darle de, de, de que una empresa más grande confíe en, en-

Sí, sí, sí

...en, en una estructura un poco más pequeña para, para un, un tema tan crítico como sus cuentas. Es que cuando, que pasa, como nos pasa a todos, pero cua-cuando hay una incidencia o cuando hay algo y un cliente no puede hacer algo a principio de mes, o sea, Embed parece que va a estallar.

No, claro.

Porque imagínate que tú le estás apretando a tu equipo financiero de: "Oye, necesito ver el reporte". El reporte está pendiente de la conciliación bancaria.

Bueno, ojo, el reporte puede ser crítico, pero si tienes que hacer un pago-

Pues exacto

...y te va la vida en ese pago y no sale por Embed.

Claro.

Vamos a Madrid.

Eso.

A veros.

Es literal, literal, literal, literal.

¿No? Pero esto, esto está bien cubierto, ¿no?

Eso está bien. Claro, y después, claro, distintos-- distintas fases han requerido distintos tipos de producto y distintos tipos de, de esto. Pero sí, esta parte para nosotros ahora es, es crítica. Y ahí yo creo que es donde, eh, cu-cuesta llegar a ese punto de, de confianza y tiene que ser, eh, pues un poco más lento, porque a día de hoy la confianza muchas veces también viene del boca a boca de, de estos círculos. Estos círculos no son tan grandes. Como decías antes, no hay tantas compañías. Es muy raro ahora que vayamos a un director financiero, un tesorero, y no pueda levantar el teléfono y hable con uno de nuestros clientes,

aunque nosotros no se lo presentemos.

Mhm.

Porque conocerá a alguien, saldrá en la web, verá algo, tal y demás. Entonces, si no trabajamos fuerte esa parte de servicio después de esto-

Claro, claro, 100 %

...muy rápido te puedes quedar sin, y de hecho-

He dicho que sois diez personas de SDR, diez account executives, ¿no? Veinte.

Es verdad

Y CX, luego, la gente que hace la experiencia...

Eh, de customer success, que te-- lo tenemos dividido también con el, el... Eso será, pues, son aproximadamente casi diez personas, que llevan aproximadamente entre ellos, pues cada uno lleva cuarenta, cincuenta clientes.

Vale. Y también tienen objetivo de, de upsell.

Tienen objetivo de upsell y de retention.

Este es un gran tema, ¿eh? Si CX, eh, o CX tiene que tener objetivo de upsell o no, es discusión eterna.

Te-- mira, te va a llamar la atención, porque si ves nuestro equipo de CX, eh, son todo, eh, financieros, son, eh, la antítesis a lo comercial. Alguno sí que nos ha salido comercial, eh, pero en general les encantan las finanzas y hablar de finanzas con el cliente y hablar de contabilidad y del cashflow este y de esta punta que hacemos aquí. O sea, les gusta hablar de finanzas. Entonces, no son los más ventas del mundo. Eh, entonces, lo que estamos haciendo poco a poco, vamos haciendo pruebas, pero los CX identifica la oportunidad, pero salta el AE que le vendió Para ser el más comercial y hacer la negociación, el precio o lo que sea. Entonces sí que llevamos a veces a la E. Porque de nuevo, el CS

identifica una cosa, porque habla de manera friki con el cliente o con el tesorero de: "Oye, joder, ¿por qué no miras lo de los pagos, que te va a ir mucho mejor para eficientar lo que sea?"

Pero no va a hacer el push.

Pero no va a hacer el push comercial.

Para eso recuperáis a la E, que ya ha vendido y ha cobrado la comisión, pero se vuelve a involucrar como una nueva oportunidad.

Eso es.

Vale.

Es que es muy complicado, porque si le dejas a, como tú decías, si le dejas al CS hacer la venta y convertirse en ese gorro comercial, pierde en cierto modo un poco el respeto del interlocutor que tiene.

Es una línea fina. Por otro lado, tampoco quieres que esté ahí todo el día hablando de-- o sea, que tiene que tener cierta noción de negocio, ¿no?

Sí.

Y, y de por qué estamos aquí. El NDR, al final, para mí es la métrica más importante de, de un software, ¿no? Que es cómo crece la cartera, eh, de clientes. Es una-- o sea, hay que cuidarla todo el mundo. Todo el mundo, sobre todo quien tiene interacción con el cliente.

Eso es, eso es. Sí, sí, sí. Entonces, ahí le damos mucho foco. Y es verdad que hay mucho producto de upsell que de manera natural te viene, porque es una conversación muy financiera. De facto, el comercial co-- le costaría entender si le tiene que colocar un producto de upsell u otro o no, por la, eh, por la carencia financiera que puede tener un account executive versus a un ex financiero. De hecho, los que contratamos ahí son ex contables, ex auditores, ex tesoreros, ex CFOs.

Vale. Entiendo que empezasteis con empresas un poco más pequeñas, ¿no? Y habéis crecido cada vez empresas más grandes. ¿Vuestro objetivo es ir a empresas enormes? O sea, es ir a Qui-Kiriba, ¿habéis dicho que se llama?

Kiriba, sí.

Kiriba. O sea, ¿es pisarle cada vez más los talones a un Kiriba?

O sea, nos pisamos. Yo creo que nos pisamos.

Ya os pisáis.

Yo diría que en España nos pisamos mucho, pero por el-- también por la, por la base de com-de compañías que hay en España, pero en Inglaterra, por ejemplo, no nos vemos nunca, y en Alemania puntualmente. Eh, pero nuestra idea no es ser-- servir al, al megacorporate, large corporate.

No.

No, pero porque en general ese, uno, creemos que hay una batalla campal competida y ahí ya empiezas a trabajar o competir con SAP, con compañías senior.

SAP tiene producto.

SAP tiene SAP Tesorería.

Tiene TRM, que hace básicamente, eh, tesorería, pero es, es un producto muy sofisticado para compañías en general muy, muy grande, ¿no? Eh, Kiriba, y luego tienes puesto una, una larga lista de nombres. ¿Y qué pasa? Que al final eso pasa por un go to market totalmente diferente. Ya ahí ya trabajas con, siempre con las Big Four, con Accenture, siempre tienes un intermediario en medio. Es una dinámica muy diferente.

Pero ahí tenéis este motion de partnerships, ¿no?

Nosotros tenemos ese motion y trabajamos con las Big Four, trabajamos con todo tipo de partners, pero sí que es verdad que la dinámica cambia mucho. El, el sales cycle es muy diferente, el tipo de venta es muy diferente. Los cos-

Más antes creceréis abriendo nuevas geografías en este mismo segmento que creciendo el segmento en las geografías actuales.

Eso es lo que, eso es lo que pensamos. Y con nuevo, y, y con nuevo producto. Que una de las cosas que hacemos, obviamente, también es que nosotros, eh, es algo que tenemos que comentar, pero nosotros vendemos nuestra propia infraestructura bancaria también a nuestros clientes, que tiene mucho upsell también.

Hablemos de producto. ¿Qué, qué hace vuestro producto? Por cierto, ¿quién lleva producto? Bueno, no sé quién mirar. ¿Tú llevas producto?

Llevaba producto y Toni hace más go to market, sí.

Ah, vale.

Eh, pues la realidad es que nuestro producto hace demasiadas cosas a día de hoy. Eh, o sea, como digo, eh, es un producto, eh, mu-- relativamente complejo porque combina, eh, una capa de infraestructura, combina una capa de interfaz, aunque parezca que ya eso no tiene ningún tipo de valor. Eh, hay veces que algo de valor tiene.

Sigue, sigue teniéndolo.

Y después tiene también, evidentemente, una parte más agéntica, una parte más de IA que hemos, que hemos puesto, eh, por encima y que estamos poco a poco también emergeando con el interfaz. Al final, el-- la forma más básica de utilizar Enbat es como pipelines, lo que es el producto de infraestructura, ¿no? Te conecto a JP Morgan, me conecta a tu ERP y todo lo que tu ERP quiera mandar a JP Morgan se lo mando y todo lo que JP Morgan quiera mandar a tu ERP se lo mando de vuelta, ¿vale? Pero tenemos, creo, ya cero clientes que utilizan ese producto. Eh, donde viene el valor de verdad es en todo lo que hemos construido una vez agregamos esa información entre los

dos, entre los, entre esos dos mundos del cliente, ¿no? Empezando por esa parte de visibilidad presente y futura de, de la caja.

Forecasting.

Forecasting. Donde ahí la labor de hacer un rolling forecast de tesorería es supermanual y es muy incorrecta. O sea, si tú ves cuánto aciertan o cuánto acertaban nuestros clientes en su forecast a 13 semanas de tesorería versus lo que de ver, de verdad acaba pasando.

¿Y por qué Enbat lo hace mejor? Entiendo que lo puede hacer más rápido, pero ¿por qué mejor?

Eso, e-eso es lo que la IA ha permitido. Antes, lo que le vendíamos era que lo hacía más, más rápido, más automático. Ahora, lo que le vendemos es que lo hace mejor, porque construimos mucho más contexto. O sea, estamos justo en el medio de muchísima información de datos que vienen tanto del sistema de contabilidad como del banco. Entonces, si vienes por información histórica o si vienes por información futura, que tienes el sistema de contabilidad que a lo mejor no te habías, eh, dado cuenta o no habías incluido, juntar esas dos informaciones y siempre hacer un check constante con el anterior de cosas que se te han olvidado para ir mejorándolo, este famoso

loop de contexto, hace que cuando empiezas a trabajar con Enbat, normalmente tu forecast parece de una manera y de repente, en tres, cuatro, cinco meses, el forecast ha evolucionado y dice: "Vale, es que ahora sí soy capaz de prever mi tesorería".

Vale. ¿El mayor producto, o sea, el producto que más vendéis es el de forecast?

Ahí te diría tres principales productos. Visibilidad presente y futura, forecast, nuestro producto de contabilidad, ¿vale? Que cojo los movimientos bancarios o de tu PSP o de tu banco y los apunto en contabilidad. Y eso es muy agéntico y quita mucho, mucha labor, primero, de transporte de datos, porque hay gente que todavía no tiene los movimientos bancarios en su ERP.

O sea, hacéis la contabilidad, o sea, la reconciliación, digamos.

La reconciliación. Eso.

Encima de un ERP existente.

Encima de un ERP existente.

Vale.

Eh, y ahí, normalmente, como digo, el ERP o los sistemas de ERP suelen llegar a Treintas, cuarenta, cincuenta por ciento de automatización. Es decir, entra un movimiento bancario, sé dónde meterlo. Nosotros, con este producto de IA que hemos hecho, estamos en noventa y cinco, noventas, noventa y cinco por ciento de nuestros clientes.

¿Hacéis también el OCR, la gestión de tickets, todo esto?

No, nosotros solo el movimiento bancario a tu contabilidad. Entonces, evidentemente, como acabas de decir, el movimiento bancario puede acabar o bien contabilizado directo contra el balance o la cuenta de resultados, o puede acabar contabilizado contra una factura que tengas pendiente. Entonces, ese sistema tiene que ser suficientemente inteligente para saber qué tipo de movimientos hacen una cosa, qué tipo de movimientos hace otra y cuáles tienen algún-

Pero necesitas tener esa visión de, de la factura, ¿no?

Justo, que eso luego-

O de, o de procurement en general, ¿eh? De, de las órdenes de compra.

Pero eso ya lo tiene que tener el ERP. Eso es, son ingestas del ERP. Claro. O si no lo puedes llevar a cuentas cuentas. O sea, hay, hay procesos contables donde la gente cuando no tiene visibilidad de documento, lo llevas a una cuenta contable cinco, cinco, cinco, lo dejas ahí en vuelo hasta que-

Qué peligro tienen esas cuentas cuentas.

Sí, total. Nosotros las evitamos siempre, pero es verdad que nuestros clientes son- Las intentamos matar ...muchos son fans de ellas. Yo soy, eh, eh, vamos, hater de las cuentas total. Eh, pero espera que en ese proceso de-- ¿no? El famoso proceso ahora que dice todo el mundo de procure to pay, el procure to register, la parte del ERP, esa parte no la hacemos nosotros. Nosotros hacemos el una vez la factura esté registrada hasta el pago y la reconciliación de vuelta. O sea, cogemos como el segundo tramo de esa parte. Que en una empresa pequeña parece que todo es un proceso, pero en una empresa grande no tiene nada que ver el que registra una factura con el que paga la factura.

Pero no tenéis la tentación, especialmente con IA, ¿no? Y viendo que es más y más fácil construir procesos, workflows y tal, de hacer el end-to-end.

Sí, siempre lo hemos hablado, pero las tentaciones-

Cada día, imagino, ¿no?

...de momento, de momento van hacia, hacia otros lados. Creemos que podemos ha-- de nuevo, acuérdate, empresa más-- o sea, esto sería cambiar de-

Target

...subbuyer persona dentro del equipo financiero.

Bueno, depende de la profundidad del producto, ¿eh? Podéis servir la empresa más grande del mundo y en end-to-end también.

En end-to-end también. Eso es.

O sea, al final es, es dónde ponéis el foco, ¿no? Y cómo de rápido vais, ¿no?

Sí.

Y cuánto producto construís, ¿no?

Nosotros lo que queremos es mejorarle más la vida todavía a la parte de tesorería. O sea, los contables nos importan, nos importan mucho y les ayudamos, pero la parte de tesorería, que es la que consideramos más core, hay todavía ahí alrededor muchas más cosas que podemos hacer.

Y eso, el A-- el ERP, el ERP de Midmarket, no le interesa ese negocio.

Fua, esa pregunta cuántas veces nos la han hecho. Mucho desde el primer día, pero no, pero ni Microsoft, ni NetSuite, ni ningún ERP de Middle Market, eh, da ese servicio nisaje. Eh, nadie lo hace. O sea, los AI Native ERP ahora dicen que sí todos, porque dicen que hacen todo, ¿no? Pero-

Pero no tienen clientes.

Eh, pero no tienen clientes.

Es un pequeño problema.

Pero no, pero nunca hemos visto interés de, del, del ERP hacerlo. Eh, yo creo no se quieren meter en esa, en esa batalla de conectar los bancos, de interpretar los bancos, de, eh, creo que es un proceso que sale de, de ellos. Creo que ellos tienen otras batallas más hacia logística, gestión de inventarios y demás. Ahí es donde quieren tener mucho control de la operativa del negocio.

¿Qué es más difícil, integrar un ERP o un banco? O sea, de estos dos pains infinitos, ¿cuál es más pain?

Yo diría, y bueno, es Carlos, que luego que opine Carlos, porque es el que lo sufre, pero yo diría que hoy entre los ERPs, eh, por la, por la complejidad de bases de datos que tienen y la, y lo maleables que son, de que les puedes al final-- bueno, creo que cada vez menos y que además se hacen más estándares, ¿no? Pero, pero cuando entras en un SAP, eh, puedes hacer la preventa que quieras, pero luego tienes que meterte dentro y decir buah.

Bueno, ese es el tema, ¿eh? Que hay ERPs que están en una máquina todavía.

En nuestro caso menos, ¿eh? Pero en general, en general tenemos sobre todo SAP.

SAP, bueno, hay el San-- SAP Cloud, Cloud, pero generalmente-

No, no, nosotros tenemos-

Son premise, es hierro.

Es verdad que sí son premise. En cualquier caso, ya se monta de una manera, ¿no? Que creo que eso también de nuevo Carlos puede opinar mejor, pero los son premise de las últimas versiones ya son cajas en cierto modo cerradas y lo que le puedes es montar como cosas por encima. Pero el core nuestro que conectamos no cambia, aunque sea un premise en general. O sea, piensa que nosotros al final de un ERP, ¿qué nos traemos? Plan general contable. Eh, la-- los documentos abiertos para potencialmente liquidar contra los movimientos bancarios nuestros. Nos traemos-

La analítica, la necesitáis

...las divisas, la analítica también para hacer la contabilidad. Cuando las-- cuando el movimiento bancario que decía Carlos va a una cuenta contable y esa cuenta contable es del grupo seis o siete de contabilidad, tiene que ir con su analítica. Eh, pero bueno, eso en realidad es una-- son cinco columnas o el número de X columnas que tengas de, de dimensiones, ¿no? De analítica, ¿no? Em...

Hay muchas cosas a romperse en estas cadenas, ¿eh? Ese es el problema, ¿eh? Que a mí me, me preocupa cuando pienso en los procesos financieros.

Claro.

Que es que vas añadiendo capas, ¿no? Y luego no, no se propagan, ¿no? Se, se rompen las cosas, ¿no?

Ya. Por eso es verdad que nosotros le hemos dedicado tanto, tanto, tanto. Y de hecho, Kyriba, que nos-- tenemos muy buena relación con ellos en España, eh, porque competimos de manera sana, dicen: "Joé, lo que habéis hecho vosotros ha sido-"

Es la mejor relación que se tiene con un competidor.

Toda la verdad que puedes tener, ¿no?

Todos los negocios que puedes.

Pero hay formas y formas de competir, ¿eh? Siempre lo hablamos. Y tenemos muy buena, no, tenemos muy buena química y nos vemos en eventos un montón de veces. Hablamos ahí con, con el equipo que lidera en España y lo que dicen siempre es que nosotros hemos redefinido la manera de conectar los ERPs. Eh, las, la, los TMS, los treasury management software en general, vivían muy distantes al día a día del ERP. Simplemente consumían cierta información, pero nosotros hemos reinventado, y eso es mé-mérito de todo el equipo de producto, todo lo que se han inventado hacia el ERP, que antes no lo hacía nadie.

¿Y qué, qué os habéis inventado?

Bueno, le hemos robado un trozo de lo que hacía el ERP. O sea, contabilizar un banco no es algo que en tu cabeza, eh, eh-

Alguien desde fuera.

O en la estructura de un equipo. De hecho, muchas veces en las primeras llamadas que tenemos, si es una empresa muy grande, tenemos que tener una segunda llamada para que entre el equipo de contabilidad, porque la tarea de contabilizar un extracto bancario en un ERP generalmente lo hace el equipo de contabilidad, no lo hace el equipo de tesorería. Es una línea muy fina de hacerlo todo, pero es Básicamente, identificamos una tarea que hacía muy mal el ERP, que estaba muy desatendida y que consumía mucho tiempo al sistema, al equipo contable, y la hemos internalizado en la herramienta de tesorería. Y ahora simplemente el output final, que es el apunte contable, lo recibe el ERP. Pero, pero la tarea en sí la hace, la hace

Telmi y nuestra gente.

¿Cuál es el mai-- el top tres de ERP con los que trabajáis?

Microsoft Business Center.

Business Center.

NetSuite. O sea, en realidad, el 80 % de nuestros clientes son cuatro familias. Eh, la familia de Sage, la familia de SAP, la familia de Oracle, que ahí está NetSuite, y la familia de Microsoft. Y dentro de-

NetSuite es muy tech, ¿no?

Sí.

O sea, no, no es-

En España sí. En España es muy tech. En España sí. En UK-

En UK de repente lo ves en real estate y ya lo tienes muy verticalizado por industrias, pero España sí es muy tech. Sí.

Pobrecillos, que ahora la, la han cogido con ellos. Todos los AI native ERP los tienen a los pobres... Todos quieren matar a NetSuite.

Hombre, claro.

Joder, pobre NetSuite, tío.

Claro, es el mayor.

Con lo bien que lo ha hecho.

Lo ha hecho bien y, y a pesar de haberlo hecho bien, que ha ido de cero a diez billion, creo, de, de ARR en muchos años, ¿no? Y hubo una venta por el camino, ehm, eh, pues sigue siendo una cuota de mercado ínfima.

Sí, sí.

Por, por lo difícil que es convencer al CFO y moverle de, de un software a otro, ¿no? O sea, no, no os habéis planteado, entiendo me diréis que no, sobre todo si los ERP son vuestros partners, pero no os habéis planteado hacer un ERP.

No. Yo lo único cuando me lo planteé es cuando he visto todo el dinero que han levantado los ERP de otra. Nos, nos equivocamos completamente.

Los Riles, ¿no? Los Riles.

Riles, Campfire, Dual Entry. Ahora está ahí como una guerra, ¿no? Levanta uno y viene el otro, levanta, viene el otro y vuelve a levantar. Sí. No, yo creo que la parte de ERP. Es que, es que nosotros tampoco-- no creo que añadamos muchísimo valor en ese lado. Hombre, hemos aprendido mucho estos años, pero de donde veníamos, veníamos mucho más del mundo bancario, no tanto del mundo de sistemas informáticos.

Antes de ir a vuestra historia, la parte de AI, eh, ¿nos la podéis explicar qué, qué es lo que hacéis en AI exactamente?

Ehm...

Capítulo AI.

Eh... Le, le-- es muy buen, es muy buena pregunta. Yo creo que esto es algo que hemos ido aprendiendo también con, con el tiempo. Nosotros desde el principio, y hemos hecho muchas cosas mal, pero creo que de manera acertada, nos hemos enfocado en, en que lo que haga la IA de MBAT tiene que ser determinista.

Mhm.

¿No? Porque l-lo que valora el cliente de un proceso automatizado en el mundo financiero es la trazabilidad y saber exactamente que si voy a dejarlo ir, va a hacer exactamente lo que quiero que haga.

Es un poco oxímoron.

¿Es un poco?

Oxímoron, o sea, contradicción, digamos, ¿no?

Es un poco contradicción.

Que, que lo que hace la IA sea determinista.

Eso es. Por eso nosotros, y hablamos de esto, hemos tenido que hacer, eh, modelitos más chiquititos propios que hacen ciertas tareas de tecnología, o ciertas tareas, perdón, de tesorería, que hacen la tarea mucho mejor y mucho más barata que, que, que un modelo. Lo que pasa es que gracias a Dios han nacido estos modelos que han hecho que nuestro-- nu-- que la persona que antes quería revisar cada uno de los apuntes contables, gracias a esto ha dicho: "Oye, pues mira, pues a lo mejor existe la forma donde solo reviso los que me diga que tienen menos confianza y los que tienen más confianza no los reviso".

O sea, tenéis modelos propios que habéis entrenado vosotros.

Sí, pero, pero, pero modelos clásicos de, o sea, no-

De machine learning.

De machine learning.

Vale.

Y lo que hacemos-

Y esto, y esos modelos, ¿no os los vais replanteando? Porque eso yo creo que nos pasa a todos, ¿eh? O sea, es como las skills, ¿no? Antes nosotros construimos skills y skills para hacer todo en Factorial, ¿no? Y ahora nos dedicamos a borrar skills.

Eso es.

Estamos-- borramos más skills que creamos skills, ¿no?

Igual.

Eh, claro, eso pasa con la IA, ¿no? Cada frontier model igual te deja en ridículo tu modelo, ¿no?

Te, te deja en ridículo, a no ser que el outcome sea al que llegamos. O sea, el-

Claro, bueno, depende. Si es una tarea muy, muy específica y muy bien entrenada para eso, pues igual...

E-ese es el punto. Nosotros al final lo que estamos midiendo es el outcome de lo que le damos al cliente. Y si el cliente consigue que el modelo, de manera acertada, de cada cien movimientos bancarios, noventa y cinco se los haga de forma automática, autónoma y de forma determinista, es mucho menos trabajo que, que le haga noventa y nueve de cien, pero n-- tenga que revisarse los noventa y nueve.

Vale. Y, y de los, de los treinta mil euros que vendéis o lo que sea, ¿no? ¿Hay una parte importante que sean gasto, o sea, costes directos de tokens o es irrisorio?

A, a día de hoy es muy bajo por esto que comentamos. Si, si tú ves el uso de tokens por un cliente, sube mucho la fase de implementación, que es donde no tenemos el dato indexado y bien contextualizado del cliente. Por lo tanto, ahí sí usamos mucho la IA o utilizamos los modelos para que nos ayuden en la parametrización de las reglas, nos ayuden en, eh, intentar entender los patrones del cliente y que el cliente valide si el patrón que estamos, eh, intentando captar es correcto o no es correcto. Pero llega un momento donde cuando estamos en una fase mucho más estacional, en una fase mucho más run rate del cliente, que el

consumo, hay mucha interacción ya poco a poco, que se va haciendo mucho más headless, con mucha más conversación y demás y tal, que ahí sí hay un consumo, pero de procesamiento, procesamiento de esto que de verdad consume el token por detrás, eh, la verdad que nuestros unit economics son bastante, bastante sanos a día de hoy.

¿La IA os ilusiona o os da miedo?

A mí me ilusiona mucho, la verdad.

Y da un poco de miedo también.

Eh, creo que, o sea, yo lo puedo decir a mí personalmente, yo he pasado un año, he pasado un año y medio cagado. O sea, miedo absoluto. Eh, y creo que ahora estoy en una fase de salir de ese miedo y pasar a la ilusión, porque, eh, bueno, esto lo hemos hablado muchas veces Toni y yo, ¿no? Yo creo que hay, hay tres grandes riesgos de la IA: que, que Claude venga y construya lo que tú quieras hacer.

Mhm.

Que el cliente decida-

Bycodea

...por él mismo intentar, intentar crearlo ¿No? Y después que, que no seas más capaz de adaptarte y que venga un competidor o que vengan cincuenta mil competidores y te lleven por delante, por delante, por la IA, ¿no? Si voy por-- yendo para el otro lado, en esa parte de los competidores, nosotros parece que estamos muy bien posicionados. O sea, somos, éramos suficientemente jóvenes como para poder subirnos a la ola y decir: "Ahora somos de estos nuevos, verdaderamente nuevos". Eh, creo que la tesorería tiene un componente tan core y tan crítico que me parece muy raro que una empresa mediana o grande-

Quiere experimentar ahí

...vaya y codee su software para hacer pagos. O sea, concepto un poco esto. Y después la parte de Claude, que, que eso creo que puedes tener miedo, pero ta-- pero o le tienes miedo o no le tienes miedo y, y, y la verticalización de Claude, eh, y demás-

De todos los problemas de la humanidad también parece un poco difícil de creer, ¿no?

Eso es. De hecho, eso es lo que decimos nosotros, que si acaba metido en un mundo megaregulado, difícil de la conectividad bancaria y tal, probablemente seamos de los últimos que queden, porque por el medio se habrá llevado a, a muchos, a muchos, ¿no?

Te agradezco. Oye, ¿y de cómo os conocéis, pues, vosotros? ¿De dónde salís? ¿Cuál es vuestras historias?

Pues, eh, Carlos y yo trabajamos muchos años juntos en JP Morgan. Yo, yo empecé unos años antes.

¿Y qué hacíais ahí en JP Morgan?

Eh, yo entré en el, en el departamento de banca de inversión, que es asesoramiento, compraventa de empresas, salías a bolsa, emisiones de deuda. Empecé en España.

O sea, banquero.

Sí. Bueno, banquero, sí. Es que suena como muy... Sí, sí, sí. Era un matao' currando mucho, pero sí. Eh, en España. Luego fui a Londres tres años y luego volví seis más a España. Y en España, en los últimos seis años, hice seis años de banca de inversión solo para empresas familiares, que es un departamento que montó JP Morgan, que, que salió muy bien, que daba servicio, pues eso, el denominador común era compañías que tuvieran detrás una familia.

Pero tú tenías un objetivo de vender productos, ¿no? De AUMs, digamos.

Pero, pero solo de asesoramiento en compraventa de empresas. Salías a bolsa o emisión de deuda.

Ah, o sea, era, era puntual, era como consultoría, no era-

Es consultoría, eso es.

No es un banca privada, que tienes unas cuentas y tal.

Ahí es donde empezó Carlos, de hecho.

Yo empecé en ba-- yo, yo empecé más tarde que Toni. Eh, empecé en JP, en banca privada, pero claro, había mucha conexión entre ese equipo de asesoramiento de empresa familiar y banca privada. Cuando él hacía una operación, nosotros intentábamos capturarle y a veces alguna, alguna oportunidad que, de algún cliente que ya era cliente de banca privada, pues era interesante para el equipo de banca de inversión. Entonces, ahí es verdad que empezamos a trabajar mucho y después Toni me ayudó mucho y yo me pasé a banca de inversión, eh, después de un año y medio o así en banca privada, me pasé a hacer banca de inversión y la oportunidad a mí me surgió en Londres. Entonces, yo sí que estuve cinco años trabajando en Londres,

en JP. Y lo bueno es que al equipo que me fui a, a Londres, en JP, que era el equipo de Leverage Finance, que hace sobre todo financiación de operaciones de compraventa, em, pues como era español y era el único español allí, pues me tocaba mucho trabajar con el equipo de Toni. Entonces, aunque no estuve, creo que nunca estuvimos exactamente en el mismo equipo. Sí es verdad que por los dos equi-- por los equipos en los que estuvimos, siempre trabajamos mucho, mucho juntos.

IPO en España tenemos que hay muchos, ¿no?

No, o sea, en los últimos años no, pero-

O en mercados alternativos también, el MAP o cosas de estos, ¿no?

JP Morgan no trabajaba el MAP. No, no, no. Eh, pero sí que sacamos cosas a bolsa. Yo, por ejemplo, estuve involucrado en Gestamp, que es la empresa de Fra-- de Francisco Riberas. Eh, no sé si te suena. Pues es, ah, eh, hacen chasis, eh, con temas de acero para los coches y demás. Eh, entonces, una colocación que es una compañía de cinco mil millones y colocar mil millones en bolsa. O sea, algo para que un banco como JP Morgan opere, tiene que, yo creo que tienes una colocación de ese estilo, ¿no? Eh...

Mil millones. Se dice rápido, ¿eh?

Se dice rápido, pero bueno, luego ves a, a un OpenAI o Anthropic que tiene que, que tiene que colocar trillions los bancos, ¿no?

No lo hizo JP Morgan, ¿no? El de SpaceX.

Eh, creo que sí que participó, ¿eh? No-

Antes fue JP Morgan o fue Morgan Stanley.

No, es que creo que había treinta bancos, que estaban todos. O sea que para colocar todo eso creo que necesitas todos los bancos del mundo para colocar toda esa-

Ya. Bueno, hicieron más hype que realmente acciones disponibles, ¿eh? Por eso también subió tanto el precio.

Sí, sí, sí. Pero vi, vi los fees y me parecieron-

Es un maestro hasta para eso, Elon. Lo hace, lo hace todo perfecto.

Eh, entonces, os conocéis en JP Morgan, en, en banca de inversión y tal. Em, ¿y en qué momento decís: "Oye, vamos a emprender"? ¿No? Porque ahí, ahí se vive bien, ¿no? Se cobra bien, ¿no?

Jo, se cobra bien.

¿Eh?

Digo que se cobra bien.

Pero ahí se vive bien.

Yo, yo vivía muy bien, la verdad. O sea, digo, creo que es una de las cosas, y ahora esto, pero... O sea, a mí como concepto me, me encanta trabajar. O sea, digo, me lo paso muy bien si tengo un reto laboral por delante mía que, que me ilusiona y que me apetece. Yo siempre digo que, o sea, creo que Toni y yo los dos tenemos superbuenas palabras de JP Morgan. A mí, vamos, yo si mo-- si, eh, a mi hijo en algún momento le tuviese que recomendar empezar a, a trabajar, le vol-- le volvería a decir que empezase en JP Morgan.

Y me vendes a JP Morgan, ¿eh?

Lo hablábamos hoy, de hecho, que creo que la, la, la ética profesional que ganas en-- no, no tiene que ser JP Morgan, evidentemente, pero trabajando en una gran corporación, con grandes clientes, con mucha exposición, con una capacidad de si quieres aprender y quieres ser ambicioso, serlo. Eh, yo creo que eso fue, vamos, eh, para mí, por lo menos mi carrera, me lo, lo, lo definió.

Sí, sí. De hecho, siempre lo hablamos, ¿no? Que í-íbamos los dos para, los dos isleños, decíamos: "Oye, pasamos aquí un añito y nos vamos de vuelta".

¿De dónde eres, de qué?

De Gran Canaria.

Ah, de Gran Canaria. Ya entiendo que este acento...

Este acento...

No era de Madrid.

No era de Madrid. Y eso que llevo ya años viviendo fuera, pero-

Sí, sí, pero se te va y a leches. Eh...

Cosas que me gustan menos que un canario que se le va el acento cuando viene aquí a la, a la gran capital.

Están muy bien, los acentos están muy bien.

Pues, eh, que siempre hablábamos de que, de que nosotros queríamos pasar por JP Morgan un par de años e irnos, pero yo creo el hecho de aguantar tantos, tantos años quizá fue, fue justo eso, ¿no? El, el que-- creo que una decisión personal nuestra, los dos siempre ha sido que la vida profesional nos importa mucho y que los retos no-nos gustan y nos, y nos enganchan. Y creo que JP Morgan, como dice Carlos, al final nos enganchó por tanto el reto profesional como el, el buen ambiente que había. Y es verdad que obviamente te tienes que poner muchas horas, pero creo es decisión de vida, ¿no? Si te apetece. Hay gente que caía en el camino, eh, y gente que aguantaba, pues los 12 años que estuvimos nosotros.

Vuestros padres o familiares, ¿son empresarios?

Los míos sí, eh, han montado sus empresas, sí

Mis padres no

Modestas de isla, ¿eh? Pero-

Empresa, de empresa de multinacional, pero, pero siempre, siempre de empresa. Ninguno lo tuvieron como en su idea, pero de hecho, cuando, que creo que a Toni también le pasó, pero creo que cuando hice a JP Morgan, yo entre JP Morgan y EMBA estuve un año trabajando en un fondo de private equity, ehm, que me fui después de una operación y demás y tal. Ya yo creo que-

¿Cuál?

Eh, Tower Brook se llamaba. Fondo que tiene aquí en, en, en España una empresa que se llama Aernnova, también de aeroestructuras en, en el norte, muy buena empresa. Ehm, y yo creo que ya ellos como hicieron tic de decir: Oye, pues mira, este ya va a ser de JP Morgan, banquero, después va a trabajar en un fondo y tal y cual. Y cuando les dije que, que iba a emprender, dijeron: No me jodas. Otra vez, tío. Ahora a vivir, a ver si va a salir o va a salir y tal y cual. Eh, pero bueno, después, después yo creo que me vieron la cara y me apoyaron mucho, pero al principio fue un poco como: Uh

Es una decisión difícil, ¿eh? Cuando llevas tanto tiempo-

¿Pero cómo, cómo, cómo generáis la convicción de que vais a saltar juntos a montar esto? ¿Cómo es este proceso?

Yo creo que ayudó mucho el COVID porque teletrabajamos los dos. Yo creo que cuando llevas tanto tiempo en JP Morgan, rutina de ocho de la mañana el lunes a nueve de la noche el viernes, te sientes ya muy de la oficina y te cuesta cambiar esa rutina. Pero de repente llega el COVID y teletrabajamos durante seis, siete meses fuera de la oficina, ¿no? Eh, a mí personalmente, a mí me quitó ese miedo de decir: Oye, aquí ya no hay que ir. Esto ya, este mecanismo de ir todos los días a las nueve de la mañana a la oficina de JP Morgan, pues quizá hay otro mundo fuera, ¿no? Y yo siempre cuento personalmente que en mi caso, yo leí un libro de un sociólogo catalán que se llama... Se me olvida el nombre. Eh, bueno, un libro que se llama "¿Qué harías si no tuvieras miedo?" Eh, de Borja

Vilaseca. Y, joder, y el libro está muy guay, habla de, del dinero, la estabilidad económica, que yo creo que es principalmente el mayor miedo que tiene cualquier humano. Es, oye, pues tienes un sitio estable donde llevas tanto tiempo trabajando, donde tienes tu, bueno, sí, tu estabilidad, todos los días piensas que no tienes que vivir bajo un puente. Entonces, el miedo a, a emprender, eh, en general viene por ahí, ¿no? Entonces, yo como que me despegué de ese miedo y dije: Oye, pues es que ya es el momento, ¿no? Y no quiero tener setenta, setenta años y decir que no emprendí. Eh, entonces, hablando mucho con Carlos, que llevamos hablando años y años y años, los dos dijimos: Oye, si emprendemos-

¿Tendría quién?

Yo creo que más le lío yo de, bueno, de, los dos nos queríamos ir. Sí, yo creo fue, fue-

Es que, es que pasaba una cosa muy, yo creo, curiosa, que era que los dos, cuando nos tocaba trabajar juntos en un proyecto, tú por un proyecto puedes pasar y cuando estás, cuando estás en un consulto-- haciendo consultoría o asesoramiento, tú puedes pasar por un proyecto, cumplir con todos los checks, ¿no? Hacer los investment highlights, tal, no sé, no sé cuántos saqué, y que el cliente se quede contento. Y a nosotros lo que nos pasaba, creo, cuando trabajábamos juntos, es que nos metíamos mucho en: vale, ¿y qué hace esta empresa? ¿Por qué gana dinero esta empresa? ¿Por qué es mejor que su competidor? ¿Por qué no? Y como que había como

un conoci-- o por lo menos de mi lado, parecía que había-

Un reto intelectual y de-

Un reto intelectual de decir: Oye, ¿y por qué no? Y después también había otra cosa, yo creo que compartimos, que había mucha admiración por los emprendedores con los que trabajábamos, porque como eran empresas familiares, muchas veces era gente que llevaba cuarenta, cincuenta, sesenta años, primera, segunda generación, que había hecho cosas, cosas increíbles, ¿no? Entonces, eh, de hecho, nosotros empezamos pensando, diciendo: Oye, vamos a montar algo, evidentemente, como cualquier persona que trabaja en un fondo o en un, o en un banco, hacemos un medio side project, a ver si sale bien y ya si sale y se cumplen los astros, que nunca pasará, pues ya, pues ya esto, ¿no? Y yo creo que de,

de investigar en ese medio side project, que, que menos mal que lo hicimos porque no iba a salir a ningún lado, creo que ahí fue donde con esta parte del COVID y, y demás, eh, fue cuando dijimos: Oye, y si en vez de hacerlo de esta manera, ¿no?, de verdad le dedicamos tiempo y nos lanzamos.

Entonces, decidís montarlo y presentáis la carta de dimisión a JP Morgan, ambos al mismo tiempo, uno primero después del otro.

Yo lo dije muy pronto, pero tengo muy buena relación con mi jefe, que creo de hecho lo conocéis, eh, que era Julio Besseguer, eh, de JP Morgan, y le aviso en marzo y le digo: Me, me voy a ir a montar algo con Carlos. Entonces, dime cuándo quieres que me vaya. Y me dijo: Pues sí, me-- ¿te aguantas hasta octubre? Entonces, hice de marzo a octubre, eh, le ayudé a hacer la transición y demás, y luego ya, eh, salí. Pero una manera muy, muy cordial después de tantos años, pues al final creo que se fían de ti, eh, y tenía tanta relación personal con él y con el equipo de JP Morgan España que...

Y, y vosotros programáis, ¿no?

Yo cero.

Ninguno de los dos programaba. O sea, vamos a montar una tecnología y solo falta el que, el que la haga, digamos.

Nada podía salir mal. Nada podía salir mal.

De hecho, levantamos los primeros...

Millón, ¿no?

Millón y algo sin, sin, sin CTO. Eh, contratamos a un sitio SAAS service, eh, y a tres, eh, una agencia pequeñita, y tres-

¿Lo recomendaríais, esto?

A ver, nosotros tuvimos mucha suerte con las personas. Es verdad que generamos mucho vínculo personal, Toni y yo, con las dos personas de ese sitio y, de facto, era como si tuviésemos un CTO. O sea...

Sí. Tomaron muy buenas decisiones con nosotros, ¿no? Eh, en general, y estaban 100 % comprometidos con el proyecto. Eh, pero es verdad que es mucha suerte. También es verdad que, y eso digo muchas veces a founders que empiezan, que no son técnicos, que no es tan obvio encontrar a tu alma gemela con la que quieras, eh, pasarte 10 años, ¿no? O 15 o 20, o lo que, o el tiempo que dure un proyecto, ¿no?

Es que es una sucesión de milagros.

Y, y nosotros somos dos de business, pero a veces los CTO, pues tienen su particularidad, ¿no? Y nosotros veníamos de, pues cortados por un patrón de banca inversión. Decíamos, joder, hablamos con mucha gente y decíamos: No estamos encontrando aquí nuestro, nuestro tercer partner, ¿no? Eh, hasta que tuvimos la suerte de encontrar a Tomás, que eso fue un año más tarde y de hecho nos lo presentó este, este equipo de esta agencia. Pero, pero funcionó muy bien, la verdad. Era una, era una agencia que se había montado ex-Fintonic. Y también nos trajo a Tomás, que era otro ex-Fintonic, ¿no? Entonces, pero vamos, de nuevo, yo creo que tuvimos muchísima suerte. Y cuanta gente conocimos, a lo mejor ahora Treinta, cuarenta CTOs, eh, por llamadas, por videollamadas, si no nos convencía, no veíamos química de-

¿Cómo los encontrabais a los CTOs? Todo el mundo busca CTOs.

LinkedIn, eh-

LinkedIn escribiéndole a-

Plataformas de estas de que había también de tipo, pues, eh, asociaciones así de emprendimiento y demás, era mu-- superrandom.

Y llamar a, sí, amigos de potencia a cabo, pero nosotros tampoco teníamos un network tecnológico. O sea, no solo no ser tecnológicos, que no tenías un network tecnológico. Entonces, bueno, cualquier persona que estuviese relativamente cercana al mundo y pudiésemos, y pudiésemos esto, les escribíamos a ver si nos podían presentar, presentar a gente, pero-

Entonces, ¿Tomás es, es cofundador o...?

Mhm.

Lo consideras cofundador.

Sí, sí. Sí, porque ha ayudado mucho. O sea, al final siempre decimos que un proyecto es tan largo que no debería haber una diferencia por una persona que se incorporó un año más tarde, ¿no? Ha hecho mucho por, por el equipo. O sea, se ha tomado muy, muy, muy suyo todo el proyecto desde el día uno. Eh, ha trabajado más que nadie, veinticuatro siete, igual que nosotros. Eh, ha hecho mucho por la cultura de tecnología. Eh, entonces, para nosotros es como, es uno más.

¿Vosotros cuánto dinero metéis en la compañía cuando empezáis?

Como doscientos mil euros.

¿Cada uno?

No, cien cada uno. Cien cada uno.

Bueno, es pasta.

Joder.

Sí, yo creo que eso además dio mucho compromiso para que luego fondos pusieran dinero y demás, de que había mucho skin in the game nuestro, ¿no? Y que tampoco hacíamos un side project y que habían dejado nuestros trabajos. Eh, sí, sí. Y, y a día de hoy podemos decir que los doscientos mil los quemamos. Porque al principio no había nada, ¿no? Entonces, eh... Pero bueno, fue un, un máster de seis meses de, de cagarla con cosas que, que probábamos.

Bueno, era como me acu-- yo me acuerdo que con-conceptualmente ahora no lo pensamos, pero era, en ese momento, eh, pasar de, de una carrera donde piensas que, que tu cuenta, entre comillas, nunca va a volver a bajar, sino solo va a subir el resto de tu vida, a llegar un momento donde no solo baja, sino que parte de todo lo que habías consumido. Esto requiere un proce-- un, un proceso de adaptación. Y como no hubiese, creo, primero, eh, como no hayas encontrado al, a la persona correcta al lado para esos momentos de más dudas, porque a veces Toni tenía más dudas, a lo mejor

a veces yo tenía más dudas. Y como no tuvieses esa convicción de que de verdad con trabajo, con esfuerzo, vas a encontrar a las personas, vas a salir y demás, se te puede hacer, se te puede hacer cuesta arriba esa primera parte.

¿Cómo fueron la historia de, de rondas? ¿Cuál fue la primera ronda?

La primera la hicimos, o sea, nosotros ponemos los doscientos mil en, en agosto del 21. En-- luego en marzo del 22 levantamos con, eh, For Founders y con, pero la gran mayoría de capital, bueno, y Venture Friends, que es un, es un venture capital griego, que también había invertido en alguna startup española de fintech, pero la gran mayoría de capital venía de, ese uno coma siete millones, más o menos, venían de, de amigos. O sea, de los-

Angels.

...uno coma siete, un millón eran angels, prácticamente. Y seiscientos, setecientos mil venían de ellos.

Claro, también ayuda a tener amigos con pasta, ¿no? Si estáis diciendo-

Ayuda, ayuda. Sí, sí. De verdad que fuimos muy selectivos, ¿eh? Fuimos selectivos porque nuestro pitch era como malísimo. Era, eh, eran amigos nuestros y decíamos: "Esto es al rojo, al negro". O sea, coged dinero, que nos pique. O sea, dadnos dinero, pero que sepáis que a lo mejor venimos en dos años y decimos: "La hemos cagado". ¿No? Entonces, este era nuestro pitch a los amigos cercanos. Era diferente pitch al, al pitching.

De hecho, los hemos intentado, los hemos intentado sacar todas las rondas a esos amigos y ahora ellos se quieren quedar, pero yo, pero para, o sea, es un poco peso. Evidentemente, sabes que no necesitan y tal, pero es un poco peso, a ver si lo voy a perder el-

Sí, sí

...el dinero aquí a... Pero es verdad que gente con dinero, pero tampoco gente que, que sepa, que como dice Toni, que sabía muy bien las dinámicas de la tecnología.

Mmm, sí, sí.

Eh, y de invertir en una empresa, eh, de, de tecnología, que se está empezando. Entonces, había que aclarar, alinear muy bien o que, o que por lo menos las expectativas estuviesen claras.

¿La siguiente ronda?

La siguiente es marzo del 23.

O sea, eh, febrero, marzo del 22.

Marzo del 23, que la hacemos con Samaipata, y esas son cinco, donde lidera Samaipata, pero con invier-- o sea, siguen invirtiendo los, los actuales. Un año después hacemos con Creandum, literalmente también en marzo del 24, eh, ya ahí son 15. Lidera Creandum, Samaipata y todos los venture capital siguen.

Con dos, casi tres, tres Navidades seguidas.

Sí, sí.

Como regalo de Navidad.

Como regalo de Navidad. Los Reyes.

Sí, sí, pues decimos la fecha final de cuando entra el dinero en caja, pero obviamente eso lo, lo ibas cocinando desde Navidad, ¿no?

Tres Navidades seguidas. Está bueno.

Ahí es donde nos empezamos a encontrar igual en eventos con Creandum y tal.

Sí, eso es. Sí, sí, sí.

Con Jordi, porque Jordi es el de los eventos.

Pero mira que no hemos coincidido en eventos de Creandum, ¿eh?

¿No?

Al final no. Hicimos uno en Londres hace un par de años, ¿no? En, en Soho House, que no estabais. Eh...

Está muy chulo los eventos de Creandum. Cuando te puedes escapar, escápate alguno, pero nos montan bien.

Sí, no, nosotros hemos... Y los de Point Nine están muy bien. No tenéis Point Nine, ¿no?

No.

Y los de Atómico, next level.

Sí.

Sí. Que hablamos de eventos, ¿eh? Que hablamos de eventos.

Tenemos que tomar nota. Eh, y luego, y ahora en, que ha sido abril del 26, eh, treinta millones de, de Kataï.

No era consciente. Pues somos de primavera, tío. No era consciente, pero...

Sí, sí, la, del primer semestre del, del año.

Treinta millones de Kataï.

Treinta millones de Kataï. Eh, y también con coinversión, o sea, con, siguen haciendo follow todos los, eh, inversores. Eh...

Y Kataï, ¿qué tipo de fondo es? Porque no, no, no es tan conocido, ¿o sí?

Yo creo que sí, eh-

O sea, nosotros casualmente lo conocemos, pero...

Bueno, yo creo que en España tiene muchas cosas. De hecho, han hecho mucha presencia en España. Tienen Payflow, eh...

Es verdad.

Tienen alguno más en Barcelona, ¿no? Wallapop.

Wallapop.

Eh...

Wallapop o Lobo, una de las dos, no me acuerdo cuál.

Sí, creo que fue Lobo, ¿no? Eh, pero sí, tenían cierto track record. Y, y de hecho, hay una persona que es, eh, española, pero que también hay, y habla francés, que es Jacqueline, que es la persona que, que lideró el-

Pero es capital francés.

Es capital francés. Eh, de hecho, la gran mayoría de los del piso son el, gente del Cac 40, eh, de, de Francia. Eh, y de hecho, ellos han invertido en nuestro, en nuestra compañía desde un fondo de mil quinientos millones de, de IA. Entonces, eh, bueno, eh, yo creo una cosa anecdótica que nos pasó a nosotros, que quizás es algo muy particular. Cuando hemos levantado capital, nunca hemos hecho un proceso Con Cazay hablamos con Cazay, con Creandum hablamos con Creandum y con Samaipata hablamos con Samaipata. Pero nunca hemos hablado con más gente en un proceso competido.

Viniendo de banqueros, me sorprende.

Hemos-- a ver, es verdad, eh, pero siempre hemos dicho que nos valían los términos.

Pero un banquero te, te, vamos, te escupe si le dices que te quedas con la primera alternativa.

Sí, yo creo que de eso lo aprendimos en la primera ronda, cuando nos lo hicimos muy personal, eh, la primera ronda de inversión con VCs de early stage, creo que nos lo tomamos muy a pecho, de joder, están ahí reca-recaneando medio millón de valoración. Luego de lo que dijimos es: oye, ¿en realidad qué queremos? Ir al consejo y que tengamos gente potente, que nos guste con quien lidiamos y que para bien o para mal, sepamos que en época de vacas flacas también estarán ahí. Eh, gracias a Dios, de momento no hemos visto muchas vacas flacas, eh, pero sí que creo que hay muy buena química con el board que hemos montado. Es gente que nos apetecía tener y que nos apetece llamar por teléfono y nos apetece tener en WhatsApp y pedirles, pedir, eh, pedirles

cualquier consejo. Eh, pero obviamente, eh, son buenos términos, ¿no? O sea, creo que puede ser que nos hayamos dejado plumas en alguna, en algún caso, pero la realidad es que queríamos tener gente que de verdad creyéramos que aportara al, a la compañía.

¿Y la governance cómo ha evolucionado? ¿Habéis, eh, habéis perdido la mayoría del consejo? ¿Cómo funciona? ¿Cuándo la... si lo habéis perdido, cuándo?

La mayoría del consejo no, eh, pero en realidad, como bien sabes, esto va de materias reservadas. Puedes tener ahí, eh... Entonces, yo creo desde, desde que tienes un VC ya las materias reservadas-

Va de materias reservadas y mayoría en el consejo, o sea, que lo que no está en un sitio va al otro. De momento se va moviendo la governance, ¿no?

En, en nuestro caso-

Pero es difícil también meter todas las materias reservadas, ¿sabes? Siempre, siempre hay una cosa nueva que pasa.

Pero es verdad que han sido muy, o sea, creo que han sido muy friendly con nosotros, ¿no? Y en esta última ronda, que es verdad que como generaba, eh, eh, desequilibrio, nos dejaron poner seis, eh, consejeros y nosotros teniendo el voto de, eh, del casting vote, ¿no? Eh, pero vamos, que fue una conversación muy, la vi muy amena con ellos.

¿Ha sido fácil el fundraising para vosotros? Para la mayoría de gente sufre mucho en el fundraising.

O sea, digo, fácil, no sé, no sé si lo determinaría fácil, pero es verdad que hablamos antes, ¿no? De los procesos, no procesos. Hay parte que también ha sido mucha estrategia. O sea, hemos acabado levantando, levantando, levantando, pero por antes de ese levantamiento con ese fondo ha habido evidentemente una estrategia para provocar-

O sea, había, había proceso o no había proceso.

No, no, no hay...

O sea, esto de que te llamen al interfono y te hagan una ronda no, no es, no es fa-- o sea, no es habitual.

Po-por eso digo que hemos tenido mucha suerte en ese sentido, pero también no, no es el proceso que hemos montado, pero creo que como, como hemos un poco medido también el, el, el timing de cuándo lo hacemos, cuándo no lo hacemos, qué información damos al mercado, no información damos al mercado y demás, eso es lo que ha hecho que venga alguien y te llame al interfono.

O sea, por ejemplo, si lo, y por, yo creo que lo hemos contado alguna vez, pero por ejemplo con Peter de Creandum, eh, me acuerdo que hablamos Carlos y yo por WhatsApp, íbamos contando y de repente decía: "No, voy a ver a Factorial, estoy por aquí". Decimos: "Factorial está en Barcelona", pero había venido a vernos. Entonces, hacía siempre sus jugadas ahí para, para, eh, eh, conseguir vernos. Y hablando por WhatsApp un día: "Oye, ¿qué tal vais de RR?" Decimos: "Hemos pasado un millón". Y aparece quince días después y nos dice: "Oye, esto es un term sheet. Poned una valoración que os guste y una ronda que querríais hacer". Entonces, literalmente había sí o sí, pero qué habíamos hecho. Llevábamos ocho meses hablando con él, le contábamos qué hacíamos, qué queríamos montar, hacia dónde iba el negocio. Entonces, era, fue muy natural. Y de hecho,

mmm, luego llegaron con el típico, este sector que es muy de, de chismorreos, de repente llegaron cuatro o cinco VCs que querían igualar la, la propuesta, ¿no? Dijimos: "Oye, aquí al final tiene valor el que, el que se ha atrevido a hacerlo", ¿no? Porque es luego muy fácil seguir a, a Creandum, ¿no?

Y Peter es muy bueno.

Y Peter es la leche. Sí, sí, sí, sí, sí, sí. Sí, sí. Vosotros seguís teniéndolo, ¿no?

Justo ahora, eh, lo hemos cambiado por Genacatalyst.

Vale, vale.

Pero Peter es...

A nosotros, vamos, a nosotros nos encanta tenerle, ¿no? Y es la persona, igual que, bueno, José del Barrio también de Samaipata, son, son las personas que de los últimos años siempre hemos llamado para lo que sea, cuando tenemos un, un marrón de hiring, cuando tenemos un marrón de despido, cuando incluso algo pasa en el negocio, son las dos personas a las que cogemos el teléfono y les damos la brasa.

Oye, si ahora os llama SAP y os dice: "Oye, eh, aquí tenéis quinientos millones de euros cash up front por EMVAT, ¿vendéis?

Siempre hemos dicho que no. Entonces, yo creo que siempre decimos que no.

No os miráis, ¿eh? O sea que...

Nos miramos, nos miramos porque, porque de hecho lo hemos hablado hace relativamente poco otra vez, porque de hecho ahora has mencionado SAP, pero es que SAP se acaba de comprar, en cinco meses se acaba de comprar cuatro empresas de IA, la... que menos por mil millones. Y, y una con esto. Pero es que nuestro mundo va un poco hacia el otro. O sea, hablamos siempre mucho del RP, pero nuestro mundo más va hacia el mundo de los bancos, no hacia el mundo de RP. O sea, nosotros pensamos que la visión de EMVAT camina más hacia cada vez tener pues infraestructura tecnológica.

Si no es SAP, es JP Morgan.

O el que sea.

Sí, pero es verdad que siempre hemos dicho una cosa, y, y no sé si os pasa a vosotros, pero en general, Carlos y yo, que siempre decimos somos bastante cheap asses y que no tenemos una vida cara, eh, siempre decimos que nuestra mayor gasto piano es jugar a pádel los dos juntos. Eh, y tampoco nos mueve personalmente el dinero. Yo por lo menos pienso, creo que tenemos los dos una buena estabilidad económica y nos divierte el reto. El reto de montar algo diferente, el reto de competir con bancos, eventualmente, eh, el reto de inventarnos un producto que aún no existe. Pero yo, yo personalmente no, o sea, es que yo, yo no me escucharía en Australia.

Para la gente que está escuchando y quiere ofrecer entre quinientos y mil millones de euros, que nos llamen.

Que nos llamen. A partir de mil, a partir de mil lo hablamos. Eh, pero siempre hay gente que de hecho nos escriben y nunca respondemos. Y nos escriben competidores que sabemos que tienen deep pockets y no respondemos al correo, eh, porque no es eso ahora mismo lo que, lo que nos mueve.

Yo creo que eso lo huele el inversor también. O sea, cuando creo que de, de todos los que hablan y con todo el callo que tiene, el que viene el famoso concepto de emprendedor turista, ¿no? Que viene a intentar enganchar el primer esto, yo creo que eso se huele. Eh, y si de verdad quieres hacer un retorno espectacular, pues, pues el turista no te suele valer, eh...

¿Os veis de aquí diez años más?

Sí, porque viene muchas cosas por delante que, que tenemos, eh, de planes y, y son de largo plazo. O sea, ir hacia el mundo, como decía Carlos, bancario, eh, y regu-y regulado, eh-

¿Queréis decir, queréis hacer un banco? Eventualmente.

Es algo que siempre hemos dicho que nos gustaría mucho. Eh, sí. Entonces, eso viene con muchos pasos que tienes que dar uno para demostrar diligencia, para demostrar saber hacer, que el regulador te buena-- te vea como unos ojos, construir ahí y hay un camino-

Un banco B2B, entiendo.

Un banco corporativo, eso es. Que tiene un modelo muy diferente al, a los N26, a los Revolut de turno, ¿no? Eh, pero es un poco la visión que tenemos a largo plazo. Creemos que hace-- que los bancos, de hecho, parte de lo que hacemos a día de hoy, que ofrecemos tecnología bancaria propia con partners, ha surgido porque vemos que nuestros-- que los bancos con los que trabajamos a veces no quieren dar el 100 % de lo que consideramos que deberían dar para optimizar la vida de nuestros clientes. Entonces, hay productos que creemos que nos podemos ir, eh, creando, que podemos ir cre-- eh, inventando, que, que los bancos no son capaces de dar a día de hoy.

¿Os estáis empezando a regular ya? Porque esto va por largo. La regulación no es-

Hemos empezado a dar pa-- hemos empezado a dar pasos con, con asesores, eh, para, para elegir qué, cuál es el camino correcto hasta, hasta ser una institución de crédito, que eso es lo que decimos, que es a diez años vista. O sea, una institución de crédito tienes que pasar por muchos milestones a lo largo de muchos años para eventualmente poder dar incluso liquidez a tus, a tus clientes.

Oye, qué historia más, más interesante. Eh, enhorabuena.

Muchas gracias.

Por llegar hasta aquí, que no es, no es fácil. ¿Nos queréis recomendar un libro o un pódcast que sigáis o que os llame la atención antes de, de acabar? Algo que os haya inspirado o un emprendedor, ¿eh? O las tres cosas, idealmente.

Eh...

Yo, yo me iría al libro que he dicho antes, que lo recomiendo a todo el mundo. O sea, el que quiera tener, eh, el que quiera emprender o le pique el gusanillo y le dé miedo el salto, eh, y que venga a un sitio estable y demás y que no se atreva. Creo que el libro este que he recomendado de Borja Vilaseca, que se llama ¿Qué harías si no tuvieras miedo? Eh, yo recomendaría ese libro sí o sí. Eh, está muy bien. Eh...

¿Algún emprendedor?

Yo de, yo de libro, eh, y muy fuera de tecnología, pero a mí me ayuda mucho a, a, bueno, creo que a nivel de liderazgo es espectacular, es la autobiografía de Phil Knight, la de Shoe Dog. Eh, porque creo que te explica muy bien lo que es la vida de un emprendedor, que-

De wrestling.

Claro. Y la gente a veces se piensa que esto es llegar, sentarte en un trono y decir sí o no. Y hay veces que es tomarte una cerveza con alguien y tener que contratarlo. A veces es pasar por las miserias más absolutas.

O estar vendiendo con tu coche zapatillas durante diez años hasta que alguien importe, ¿no?

O sea, que eso yo creo que como, como mentalidad, como cultura, creo que es algo que no, que como embate. Yo de pódcast, eh, que me gusta mucho como el tema de producto un poco friki y tal, eh, Lenny's Podcast, el de, el de US. Hay un, hay algunos que ya quizás se ha vuelto un poco esto, pero cuando llevan a gente potente de las empresas estas nuevas que están saliendo y, y hablan de verdad de producto, creo que, creo que son muy potentes.

Me parece soft Lenny un poco, ¿mmm? Deja hablar mucho.

Por eso digo que hay que elegir.

A mí me gusta mucho más preguntar que aprender.

Creo que hay que elegir a, al, al, por eso que creo que hay que elegir a cuando, cuando va el, el invitado correcto.

Ya.

Eh...

No, no, ha pasado gente muy buena por ahí.

Ha pasado gente, sí.

Totalmente.

El, no me acuerdo el nombre, el fundador de Sierra de ahora, que fue-

Sí, Taylor.

De, de eso, ¿Ben, Ben Taylor?

Ben Taylor.

¿Ben Taylor?

Algo así.

Ese, ese me parece espectacular.

Ese es muy bueno.

Sí.

Lo ha hecho todo en tech.

Bueno.

No le queda nada ya.

Total. Y pero después fue allí y lo contó. Igual que también el de, el del fundador de, de Intercom, que ahora es Fin AI, eh, que se fue y volvió a, a, a rescatar su empresa. Ese también fue muy bueno.

Muy bien. Oye, pues muchísimas gracias por contarnos vuestra historia y, y muchísima suerte.

Gracias a ti.

Gracias a ti por invitarnos.

Muy bien.